CUADRO DE MANDOCALIDAD, TIEMPO Y TEORA DE RESTRICCIONES

NDICEINTRODUCCIN5PARTE UNO: LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA51.1LA PERSPECTIVA FINANCIERA: COSTOS DE CALIDAD61.2LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE: MEDIDAS NO FINANCIERAS DE SATISFACCIN DEL CLIENTE71.3LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE NEGOCIOS INTERNOS: ANALIZANDO LOS PROBLEMAS DE CALIDAD Y MEJORANDO LA CALIDAD71.3.1.GRAFICAS DE CONTROL71.3.2.DIAGRAMA DE PARETO91.3.3.DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO O RBOL DE CAUSAS)121.4COSTOS RELEVANTES Y BENEFICIOS DE EVALUAR EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD131.5PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD131.6EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL DESEMPEO13PARTE DOS: EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA142.1.TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE Y DESEMPEO OPORTUNO142.2.CAUSANTES Y COSTOS DEL TIEMPO152.2.1INSEGURIDAD Y CUELLOS DE BOTELLA COMO CAUSANTES DEL TIEMPO152.3.INGRESOS RELEVANTES Y COSTOS DEL TIEMPO15PARTE TRES: TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS DE LA CONTRIBUCIN VARIABLE DE CORTO PLAZO.17

CUADRO DE MANDO: CALIDAD, TIEMPO Y TEORA DE RESTRICCIONES (TDR)INTRODUCCIN

Este captulo describe la manera en los gerentes pueden identificar los obstculos que enfrenta una organizacin para producir rpidamente bienes de alta calidad y como eliminar estas restricciones. Explicaremos como los contadores administrativos pueden ayudar a los gerentes a elaborar iniciativas estratgicas para mejorar la calidad, reducir las demoras y tomar decisiones cuando enfrentan mltiples obstculos.Presentamos este captulo en tres partes: La parte uno es la calidad como una herramienta competitiva; la parte dos es el tiempo como una herramienta competitiva; y la parte tres es el anlisis de la teora e restricciones y la contribucin variable de corto plazo.PARTE UNO: LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

Empezaremos por presentar diferentes aspectos de la calidad y despus describiremos la manera en que las medidas de calidad aparecen en el cuadro de mando. La Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad (American Society for Quality Control) define la calidad como el total de rasgos y caractersticas de un producto o servicio, fabricado o realizado segn las especificaciones para la satisfaccin de los clientes al tiempo de la compra y durante su uso. Muchas compaas en el mundo como Cisco Systems y Motorola en Estados Unidos y Canad. British Telecom en el Reino Unido, Fujitsu y Toyota en Japn. Crysel en Mxico y Samsung en Corea del Norte han enfatizado que la calidad es una iniciativa estratgica importante. Filo se debe a que un enfoque en la calidad reduce los costos y aumenta la satisfaccin del diente. Muchos premios importantes como el Malcolm Baldrige Quality Award en Estados Unidos. El Deming Prize en Japn y el Premio Nacional de Calidad en Mxico se otorgan a compaas que han elaborado productos de alta calidad.Tambin han surgido los estndares internacionales de calidad. la ISO 9000. desarrollada por la Organizacin Internacional de la Estandarizacin (International Organization for Mandarization) es una serie de cinco estndares internacionales para d mando de la calidad adoptado por ms de 85 pases la ISO 9000 permite que las compaas documenten y certifiquen, de manera efectiva, los elementos de sus procesos de produccin que proporcionan calidad. Para asegurar que sus proveedores entreguen productos de alta calidad a cosos competitivos, compaas como DuPont y Central Electric requieren que sus proveedores obtengan la certificacin ISO 9000. La documentacin de pruebas de calidad mediante la certificacin ISO 9000 se ha convertido en una condicin necesaria para competir en el mercado global.Por lo general, al enfocarse en la calidad de un artculo se obtendr experiencia en su produccin, se reducirn los costos de fabricacin, se crear una alta satisfaccin Je los dientes que lo utilicen y se generarn ingresos futuros ms altos para la compaa que los venda. Las iniciativas de calidad de Dell Computer aumentaron la satisfaccin de los clientes y contribuyeron al aumento del 1.91214 en ingresos. 1.884% en ganancias y 1015% en el precio de sus acciones para los 10 aos que terminaron en septiembre de 2003. En algunos casos el beneficio de una mayor calidad se da al conservar ingresos. No al generar ingresos ms altos. Una compaa que no invierta en el mejoramiento de la calidad mientras sus competidores lo estn haciendo, probablemente sufrir una disminucin en su participacin de mercado. Ingresos y ganancias.A medida que aumentan las responsabilidades de las corporaciones con el ambiente los ad-ministradores estn aplicando ideas sobre la administracin de la calidad para encontrar maneras econmicas de reducir los costos ambientales y econmicos que resultan de la contaminacin del aire, el agua residual. Los derrames de petrleo y los desechos peligrosos. Bajo la ley estadounidense de aire limpio (LIS. Citan Air Ad). los costos de los daos ambientales pueden ser extremadamente altos. Excon pag 5125 millones en multas e indemnizaciones. Adems de mil millones en pagos civiles por el derrame de petrleo de Exxon Valdez. el cual perjudic a la costa de Alaska. Un estndar de la administracin ambiental, la 150 14000, aliena a las organizaciones a Nisch/dr objetivos ambientales de manera vigorosa al desarrollar (1) sistemas de administracin ambiental para reducir los costos ecolgicos y (2) auditora ambiental y sistemas de evaluacin de desempeo para revisar y proporcionar retroalimentacin sobre los objetivos ambientales.1.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA: COSTOS DE CALIDAD La perspectiva financiera del cuadro de mando de Photon incluye medidas como el crecimiento de los ingresos y los resultados operativos.Los costos de calidad se refieren a los costos incurridos para prevenir la produccin de un producto de baja calidad, a los que resulten de esta. Los costos de calidad se clasifican en cuatro categoras.1. Costos de Prevencin: Estos costos incurridos descartan la produccin de bienes que no cumplan con las especificaciones.2. Costos de Inspeccin: Incurren para detectar cul de las unidades individuales de productos no cumplen con las especificaciones.3. Costos de Falla Interna: Incurren en productos defectuosos antes de que sean enviados a los clientes.4. Costos de Falla Externa: Incurren en productos defectuosos despus de que fueron enviados a los clientes.Photon determina los costos de calidad al adaptar el enfoque de costes basado en actividades de siete pasos:Paso 1: Identificar el producto seleccionado.Paso 2: Identificar los costos directos de calidad.Paso 3: Seleccionar las bases de asignacin del costo para asignar costos indirectos de calidad al producto.Paso 4: Identificar los costos de calidad indirectos asociados con cada base de asignacin del costo.Paso 5: Calcule la tasa por unidad de cada base de asignacin del costo utilizada para asignar costos indirectos de calidad al producto.Paso 6: Calcule los costos de calidad indirectos asignados al producto.Paso 7: Calcule los costos totales de calidad al sumar todos los costos directos e indirectos de calidad asignados al producto.1.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE: MEDIDAS NO FINANCIERAS DE SATISFACCIN DEL CLIENTEMedidas no financieras de satisfaccin del cliente se relaciona con la calidad de un cuadro de mando incluyen medidas de diseo, y cumplimiento de calidad por lo general los contadores administrativos tienen la responsabilidad de mantener y presentar en medidas no financiera.De manera similar Federal Express y Photon mide satisfaccin del cliente a travs del tiempo preferencia y satisfaccin del cliente a travs del tiempo.Algunas medidas son: Informacin de investigacin de mercado sobre preferencia y satisfaccin del cliente. Participacin de mercado. Porcentaje de cliente que arrojan altas tasas de satisfaccin. Cantidad de unidades defectuosas.

1.3 LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE NEGOCIOS INTERNOS: ANALIZANDO LOS PROBLEMAS DE CALIDAD Y MEJORANDO LA CALIDAD

Son tres tcnicas que consideraremos para identificar y analizar los problemas de calidad: Graficas de control Diagramas de PARETO Diagramas de causa y efecto.

1.3.1. GRAFICAS DE CONTROLLos grficos de control son una herramienta para medir si el proceso se encuentra dentro de los lmites deseados. Su aplicacin ms frecuente es en los procesos industriales, aunque como indican Pea y Prat (1990), son vlidos para cualquier proceso en toda organizacin, por ejemplo: como indica Rosander (1985 pp. 10-4) esta herramienta es de uso muy generalizado en las instituciones financieras para el control de sus cuentas y actividades administrativas, vigilando las caractersticas que son ms relevantes para ofrecer un servicio de calidad (Heskett, Sasser y Hart 1993). Son un diagrama, donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando los datos se registran durante el funcionamiento y a medida que se obtienen (Barca 2000, pp. 1-6). Permiten un control visual del proceso (Ozeki y Asaka (1992), y suministra una base para la accin que servir para que los responsables de la toma de decisiones acten a partir de la informacin que revela dicho grfico (Charbonneau y Webster, 1983 p. 74). Los grficos de control se utilizan para conocer qu parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qu parte a la existencia de sucesos o acciones individuales. Nos permitir conocer si un proceso es estable o no. Los lmites calculados estadsticamente nos indican el rango de variacin de los promedios de datos individuales tomados del proceso, cuando esta variacin es consecuencia slo de la aleatoriedad del proceso. Por lo tanto, un proceso ser estable cuando repita por s mismo los resultados durante un perodo largo de tiempo. En este caso, los resultados seguirn una distribucin estadstica normal (Kume 1985b). Cuando los valores que aparecen en el grfico de control se sitan dentro de los lmites de control y, sin ninguna disposicin particular, las diferencias entre los distintos valores se deben a motivos de aleatoriedad. Las causas que dan lugar a ste tipo de disposicin se denominan causas comunes. Slo sern significativos los puntos fuera de los lmites de control a la hora de buscar motivaciones y causas para estos resultados concretos. stas sern las causas especiales, cuyo origen no descansa en el propio sistema sino en razones ajenas al mismo. En la figura 9, podemos comprobar dos procesos.

No se debe de confundir los lmites de control con el que los productos cumplan las especificaciones, ya que puede ser que los requisitos de las especificaciones estn dentro de los lmites de control o fuera. El que se est en los lmites de control lo que nos asegura es que el proceso es estable, por lo que los fallos no son asignables a causas especiales sino a causas comunes (Ouchi, 1979 pp. 833-848). El que el nivel de tolerancia de las especificaciones est dentro del control (especificaciones 1) o no (especificaciones 2) depender de las exigencias que tengamos en cuanto a tolerancias. As, vemos en la figura B que el proceso no es estable, ya que los lmites de control en 3 sigma no se cumplen. Como podemos observar, la curva de la normal est desplazada hacia la derecha, por lo que tendremos causas especiales que se deben de corregir. Las causas comunes tambin se pueden mejorar, pero en este caso ser perfeccionando el proceso o las mquinas que estn implicados en l. Las causas especiales estarn motivadas por otras causas: mal reglaje, fallos de operador etc. (Galbraith, 1973 p 65). Fayol (inc. en Pinillos 1995 pp. 281-282). 1.3.2. DIAGRAMA DE PARETO El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Es una representacin grfica de los datos obtenidos sobre un problema generalmente los resultados que se suelen obtener indican que el 80% de los problemas estn ocasionados por un 20% de causas que los provocan. Segn Alexander y Serfass (2002, pp. 1-11) y Harrigton (1990 p. 112) se utiliza para la seleccin del problema y para determinar los problemas ms importantes. Tambin se utiliza para la implementacin de la solucin para conseguir el mayor nivel de mejora con el menor esfuerzo posible, obteniendo un ahorro de costes considerable a partir de la planificacin de la resolucin de problemas ya que distingue entre los pocos elementos esenciales de los muchos secundarios. Entre sus objetivos se encuentran Identificar las reas prioritarias de intervencin. Atraer la atencin de todos sobre dichas prioridades. Concentrar los recursos sobre stas. Su aplicacin sigue la siguiente secuencia: 1. Anotar las causas que provocan los problemas. 2. Ponderarlas segn los incidentes o valor de stos. 3. Ordenarlas de mayor a menor. 4. Obtener los porcentajes acumulados. 5. Representar los porcentajes relativos y los absolutos. En el grfico n 2 y en la tabla n 5, podemos ver un ejemplo de una empresa de confeccin de prendas de confeccin en piel, en donde se han encontrado que el nmero de devoluciones en el ltimo mes se les ha disparado, y se plantean, en primer lugar, buscar los motivos que han producido estas devoluciones, para despus atajar el problema; para ello han elegido un anlisis por medio del diagrama de Pareto.

Tabla n5 Devoluciones por falta de calidadUnid.Devueltas.%%acumulado

Defectos de forrera26560,09%60,09%

Diferencia de tonos8920,18%80,27%

Defectos por transporte4510,20%90,48%

Defectos de piel235,22%95,69%

Defecto de patronaje81,81%97,51%

Otros40,91%98,41%

Defectos de medida30,68%99,09%

Rotura de piel20,45%99,55%

Defectos de planchado20,45%100,00%

Rotura de costuras00,00%100,00%

Total441100,00%

Ventas en unidades10000

Devoluciones en unidades4414,41%

En este caso, vemos como el 80% de las devoluciones vienen motivadas por defectos de forrera y por diferencia de tonos en el color de las piezas de piel. Una vez detectadas las principales causas, se tomaran medidas para solucionarlas; en este caso se estudiaran en primer lugar las secciones de forrera y la de eleccin de tonos de piel. Ahora bien, si nos fijamos en analizar las causas de estas devoluciones, no slo midiendo las unidades sino valorando el coste que tendrn, teniendo en cuenta que puede que algunos de los defectos se podrn solucionar con algn reproceso, y en otros se tendr que perder todo el producto; entonces los resultados del anlisis sern diferentes. En este, caso como podemos ver en el grfico n 2b y la tabla n 6, las prioridades, tomando en cuenta los costes, sern la diferencia de tonos y el transporte; quedando la seccin de forrera en un porcentaje muy pequeo, a causa de que con un reproceso de poco coste se puede solucionar el problema.

Tabla n 6 Coste de las devoluciones por calidadUnidades.%%acumuladoValor por unidadEuros%del total%acumulado

Diferencia de tonos8920,18%80,27%1551379551,78%51,78%

Def. a causa del transp.4510,20%90,48%155697526,18%77,95%

Defectos de piel235,22%95,69%155356513,38%91,33%

Defecto de patronaje81,81%97,51%15512404,65%95,99%

Defectos de forrera26560,09%60,09%25301,99%97,98%

Defectos de medida30,68%99,09%1554651,75%99,72%

Rotura de piel20,45%99,55%25500,19%99,91%

Otros40,91%98,41%5200,08%99,98%

Defectos de planchado20,45%100,00%240,02%100,00%

Rotura de costuras00,00%100,00%200,00%100,00%

Total441100,00%26.644100,00%

Unid.Euros

Ventas100001.550.000

Devoluciones 2004414,41%266441,72%

Una vez analizados los dos casos, se tendr que decidir por cules de las causas se empezar a tomar medidas para dar soluciones; ya que, si bien es verdad que si nos fijamos en el coste se tendr en cuenta el anlisis de costes, no hay que olvidar que, en cuanto a satisfaccin del cliente, puede tener costes intangibles elevados por la prdida de imagen de la marca. En este caso, tendremos que tomar como referencia el anlisis por unidades, pues el valor de los costes implcitos que conlleva la satisfaccin del cliente tambin puede ser elevados, como incremento y/o disminucin de la cuota de mercado, imagen de la empresa, introduccin de nuevos modelos etc. 1.3.3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO O ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO O RBOL DE CAUSAS) El diagrama de causaefecto o Isikawa (tambin conocido por otros nombres como espina de pescado, o rbol de causas) es una representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas que producen el efecto definido. Permite visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una disfuncin y sus posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento de los acontecimientos (Kume 1985b). Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez, aumentar la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o mtodos de trabajo, identificar puntos dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc. En la figura n 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que tenemos es ndice elevado de impagados.

Para su aplicacin se debe precisar el efecto de anlisis, respondiendo a preguntas tales como: quin?, cmo?, cundo?, dnde? y cunto? de diferentes problemas, tales como: qu problema/defecto/ineficiencia tenemos?, dnde se sita?, quin es la persona o grupo implicado en l?, cundo ha aparecido por primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se puede utilizar el brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las causas en familias a travs de elementos comunes, siguiendo alguno de los siguientes criterios (Kume 1985b): Las 5M. Se consideran 5 familias (mtodos, mquinas, materiales, mano de obra y medio ambiente). Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten las causas probables. Causas encadenadas: se identifican cules, entre las causas probables consideradas, constituyen "racimos de causas". Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos anlisis mucho ms pormenorizados de los distintos problemas, as, por ejemplo en cada una de las familias de las causas se puede utilizar un anlisis de Pareto para cuantificar la importancia de las mismas. 1.4 COSTOS RELEVANTES Y BENEFICIOS DE EVALUAR EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDADEl anlisis de problemas de calidad se complementa con equipo automatizado y computadoras que registran la cantidad y los tipos de daos y las condiciones operativas que existieron al momento en que ocurrieron las irregularidades. Gracias a estas aportaciones los programas de computadora preparan simultneamente grficos de control, diagramas de Pareto.

El diagrama de causa y efecto de photon revela que el marco de acero (o bastidores) de la copiadora a menudo se maltrata mientras es transportado del almacn del proveedor a la planta de photon.El marco debe ser producido con especificaciones muy precisas de otro manera los componentes de copiado (como los tambores, los espejos y las lentes), no entraran con exactitud en el marco. El zarandeo durante el transporte causa que las especificaciones de fabricacin del marco varen, lo cual ocasiona que la maquina produzca copias borrosas y poco claras.

1.5 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDADSon factores de perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando: Rotacin de personal Atribucin de personal Satisfaccin del personal Entrenamiento del personal

1.6 EVALUACIN DE LA CALIDAD DEL DESEMPEOLas medidas de la calidad financiera (CDC) y no financiera del cuadro de mando tiene diferentes ventajas y son:VENTAJAS DE LAS MEDIDAS DE LA CALIDAD FINANCIERAProporciona una medida de calidad de desempeo para evaluar la compensacin entre los costos de prevencin y los de inspeccin.VENTAJAS DE LAS MEDIDAS DE CALIDAD NO FINANCIERAS.Las medidas de calidad no financiera son fciles de cuantificar y de entender.PARTE DOS: EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

Las compaas estn considerando el tiempo como un causante de la estrategia.) La realizacin de los negocios de manera rpida y adecuada ayuda a incrementar los ingresos y a disminuir los costos. Una compaa de mudanzas como United Van Unes podr generar ms ingresos si puede transportar artculos de un lugar al otro en buenas condiciones ms rpido y a tiempo. Empresas como AT&T, General Electric y Wal-Mart atribuyen no solamente ingresos ms altos, sino tambin costos ms bajos, a hacer las cosas ms rpido ya tiempo. Citan, por ejemplo, la necesidad de mantener menores inventarios debido a su habilidad para responder rpidamente a las demandas de los clientes.Las compaas necesitan medir el tiempo para administrarlo apropiadamente En esta seccin nos enfocamos en las medidas de tiempo operacionales. las cuales revelan qu tan rpidamente responden las compaas a las demandas de los clientes por sus productos y servicios y su con-fiabilidad para cumplir con las fechas de entrega programadas. Dos medidas de tiempo operacionales comunes son el tiempo de respuesta al cliente y el desempeo oportuno. Tambin mostraremos cmo las compaas pueden medir las causas y los costos de las demoras.2.1. TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE Y DESEMPEO OPORTUNO El tiempo de respuesta al cliente es el que pasa desde que el cliente coloca una orden por un producto o servicio hasta el tiempo en que el producto o servicio es entregado al cliente Las respuestas rpidas al cliente son de Importancia estratgica en industrias como la construccin, los bancos, la renta de autos y la comida rpida. Algunas compaas, como Boeing, tienen que pagar multas para compensar a sus clientes por ingresos y beneficios perdidos (por ejemplo, ser incapaz de operar vuelos) como resultado de demoras en la entrega de los productos.En el caso de Boeing, el tiempo de recepcin, es el tiempo que le toma al departamento de marketing especificar al departamento de fabricacin los requerimientos exactos de la orden del cliente. El tiempo de manufactura (tambin llamado tiempo de ciclo de manufactura) es el que pasa desde que una orden es recibida por el departamento de fabricacin hasta que se manufactura un producto terminado. El tiempo de manufactura es la suma del tiempo de espera y el tiempo de fabricacin de una orden. Una orden de un avin recibida por Boeing podra esperar debido a que el equipo necesario est ocupado procesando rdenes anteriores El tiempo de entrega es el que transcurre para entregar una orden completa al cliente.Muchas compaas han adoptado el tiempo de manufactura como la base para asignar los costos de fabricacin a los productos. Creen que usando el tiempo de manufactura como la base para asignacin del costo motiva a los gerentes a reducir el tiempo que les toma fabricar los productos. Con el tiempo, los costos totales disminuyen y los resultados operativos aumentan. Desempeo oportuno se refiere a la entrega de un producto o servicio desde el tiempo que est programado al tiempo que es entregado. Considere a Federal bcpress que especifica un precio por paquete y un tiempo de entrega del da siguiente a las 10:30a. m.2.2. CAUSANTES Y COSTOS DEL TIEMPOLa administracin del tiempo de respuesta al cliente y del desempeo oportuno requiere del entendimiento de las causas y los costos de las tardanzas. Los retrasos pueden ocurrir por ejemplo, en una mquina de una planta manufacturera o en una caja registradora de una tienda.2.2.1 INSEGURIDAD Y CUELLOS DE BOTELLA COMO CAUSANTES DEL TIEMPOUn causante del tiempo es cualquier factor que ocasiona un cambio en la velocidad de una actividad citando el factor cambia. Los dos causantes del tiempo que consideramos son:1.Inseguridad sobre el tiempo en que los clientes ordenarn productos o servidos. Por ejemplo, cuanto ms aleatoriamente reciba Boeing rdenes para sus aviones, ser ms probable que se formen filas o que ocurran retrasos.2.Cuellos de botella ocasionados por capacidad limitada. Un cuello de botella ocurre en una operacin cuando el trabajo que debe desempearse se aproxima o acede la capacidad para realizarlo. Por ejemplo, un cuello de botella ocurre y causa demoras cuando los productos que se deben procesar en una mquina en panicular son recibidos mientras el aparato est procesando otros productos. Los cuellos de botella tambin se presentan cuando muchas personas tratan de consultar la pgina de Internet de una compaa al mismo tiempo.Considere a Falcon Works (FW), firma que utiliza una mquina para convenir barras de acero en engranes especiales para bombas. FW fabrica este engrane, el cual es su nico producto, slo despus de que los clientes lo han ordenado. Para enfocamos en el tiempo de manufactura, suponemos que el tiempo de recepcin y de entrega de FW son mnimos.

2.3. INGRESOS RELEVANTES Y COSTOS DEL TIEMPOPrecio de venta promedio por orden

cantidad si el tiempo promedio de fabricacinCosto deCosto de

promediopor orden es delos materiales mantenimiento

anual de menos de Ms de directos pordel inventario por

producto ordenes300 horas300 horasordenorden por hora

Engranes30$22,000$21,500$16,000$1,00

Pistones1010,0009,6008,0000.50

Para determinar los ingresos y los costos relevantes de agregar pistones considere la siguiente informacin adicional:

En nuestro ejemplo, los tiempos de manufactura afectan tanto a los ingresos como alo costos. Se afectan los ingresos porque los clientes estn dispuestos a pagar un precio ms alto por una entrega ms rpida. En el lado de los costos, los costos de materiales directos y por mantenimiento del inventario son los nicos que se vern afectados al introducir los pistones (todos los dems costos no se afectaran, por tanto, sern irrelevantes). Los costos por mantenimiento del inventario consisten en los costos de oportunidad de la inversin en el inventario y los costos relevantes de almacenamiento, como la renta del espacio, el desperdicio, el dao y el manejo de materiales las compaas normalmente calculan los costos por mantenimiento de inventario en una base por unidad, por ao. Para simplificar los clculos, expresamos los costos por mantenimiento de inventario en una base por orden, por hora. Como en las empresas mas importantes, suponemos que FW compra sus materiales directos cuando recibe una orden para fabricacin y por lo tanto, incurre en costos por mantenimiento del inventario debido a la duracin del tiempo de manufactura.El cuadro presenta ingresos y costos relevantes de las alternativas de la introduccin de los pistones y la no introduccin de pistones. De manera interesante, la decisin es no introducir los pistones, aunque estos tengan una contribucin marginal positiva por orden. As mismo FW tiene la capacidad de procesar pistones. As que no es importante que se produzca los pistones, por los efectos negativos que la produccin de pistones tendr sobre los artculos existentes, engranes presenta los costos del tiempo, es decir, la perdida esperada en ingresos y los aumentos esperados en costos por mantenimiento como resultado de las demoras causadas por utilizar la capacidad de la maquina para fabricar pistones.

Perdidas esperadas en

efecto de aumentar el tiempo de manufacturaingresos mas aumento

Aumento esperado en esperado en costos por

perdida esperada enpor mantenimiento de mantenimiento por la

ingresos de engranestodos los productosintroduccin de pistones

Producto(1)(2)(3)=(1)+(2)

Engranes$15,000$5,250$20,250

Pistones18751,875

Total$15,000$7125$22,125

El costo de tiempos de manufactura ms largos es un aumento en el costo por mantenimiento de los engranes y una disminucin en los ingresos de estos. Los costos esperados de la venta de pistones.La ilustracin del cuadro nuestra la incertidumbre en la demanda es alta, es un poco deseable la capacidad no utilizar. El incremento de la capacidad de un recurso de cuello de botella reduce los tiempos de manufactura y las demoras. Una manera de aumentar la capacidad es reducir el tiempo requerido para montajes y procesar mediante montajes y procesamientos ms eficientes. Otra manera de aumentar la capacidad es invertir en equipo nuevo, como sistemas de fabricacin flexibles que pueden programarse para cambiar rpidamente la produccin de un artculo a otro. Los retrasos tambin se pueden reducir por medio de una cuidadosa programacin de rdenes en las mquinas por ejemplo, al juntar varios trabajos similares para su procesamiento.

PARTE TRES: TEORA DE RESTRICCIONES Y ANLISIS DE LA CONTRIBUCIN VARIABLE DE CORTO PLAZO.

Administracin de cuellos de botella:La teora de la restriccin TDR describe los mtodos que maximizan el ingreso operativo cuando enfrenta algunos cuellos de botella y algunas operaciones de cuello de botella.La TDR delimita tres medidas:1. La contribucin variable de corto plazo es igual a los ingresos menos los costos de los materiales directos del os productos vendidos2. Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en los inventarios de materiales, la produccin en proceso y productos terminados, costos de ID, y costos del equipo y las instalaciones.3. Los costos operativos son iguales a todos los costos de operacin (que no sean materiales directos) incurridos para obtener la contribucin variable de corto plazo, los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios, depreciacin, etc.El objetivo de la TDR es aumentar la contribucin variable de corto plazo a medida que disminuyen las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de tiempo a corto plazo y supone que los costos operativos son fijos. Los pasos para administrar las operaciones del cuello de botella son: Paso1: reconocer que la operacin del cuello de botella determina la contribucin variable de corto plazo de todo el sistema.Paso 2: identificar la operacin del cuello de botella al reconocer las operaciones con grandes cantidades de inventario que espera ser producido.Paso 3: mantener la operacin del cuello de botella ocupada y subordinar todas las operaciones que no sean de este tipo de operacin del cuello de botella, es decir los requerimientos de la operacin del cuello de botella determinan el calendario de produccin de las operaciones que no sean cuello de botella.Paso 4: tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operacin del cuello de botella, el objetivo es aumentar la diferencia entre la contribucin variable de corto plazo y los costos incrementales de aumentar la eficiencia y la capacidad. La funcin del contador administrativo en el paso 4 es calcular la contribucin variable de corto plazo, identificar los costos relevantes e irrelevantes y preparar el anlisis de los beneficios de los costos y las acciones alternativas.Acciones convenientes para aliviar la restriccin del cuello de botella:1. Eliminar tiempo ocioso 2. Procesar partes o productos que aumenten la contribucin variable de corto plazo.3. Cambiar productos que no tienen que ser fabricados en mquinas del cuello de botella.4. Reducir el tiempo de preparacin y el tiempo de procesamiento 5. Mejorar la calidad de los productos fabricados en la operacin.La teora de restricciones enfatiza la administracin de las operaciones del cuello de botella como calve para mejorar el desempeo de las operaciones de produccin como un todo. Se concentra en la maximizacin a corto plazo dela contribucin variable de corto plazo, ingresos menos costos de materiales directos producidos de productos vendidos.La teora de restricciones enfatiza la administracin de las operaciones del cuello de botella como la clave para mejorar el desempeo de las operaciones de produccin como un todo. Se concentra en la maximizacin a corto plazo de la contribucin variable de cono plazo Ingresos menos costos de materiales directos de productos vendidos. Debido a que la TDR considera que los costos operativos son difciles de cambiar a corto plazo, no identifica las actividades individuales y los causantes de los costos. Por lo tanto, la TDR es menos til para la administracin de costos de largo plazo. Por otro lado, los sistemas de costeo basados en actividades (CM) consideran una perspectiva de largo plazo cuando se pueden administrar ms costos; el enfoque est en mejorar los procesos al eliminar las actividades que no tienen un valor agregado y en reducir los costos de las actividades que tienen un valor agregado. Por consiguiente, los sistemas CM, a la larga. Son ms tiles para fijar precios, as como para el control de costos. Planear los beneficios y administrar la capacidad. La TDR enfatiza en el corto plazo, la maximizacin de la contribucin variable de cono plazo al administrar los cuellos de botella y complementa el enfoque de largo plazo de la administracin estratgica de costos del sistema.