calidad en los servicios a los clientes - denton

Calidad en el Servicio a los Clientes

D. Keith Denton

Calidad en el Servicio a los Clientes

Cmo compiten las grandes compaas americanas

en la revolucin del servicio al cliente...

... y cmo podemos hacerlo todos

Ttulo original: QUALITY SERVICE.

How America's top companies are competing in the cus- tomer-service revolution... and how you can too.

Traduccin autorizada del ingls por la editorial: Gulf Publishing Company Houston, Texas EE. UU.

Gulf Publishing Company, 1989 Ediciones Daz de Santos, S. A., 1991

Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaa)

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier otro medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright

ISBN en lengua inglesa: 0-87201-551-3 ISBN en lengua espaola: 978-84-87189-88-3 Depsito legal: M. 20.286-1991

Diseo de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid) Traduccin: Asel, S. A. (Madrid) Fotocomposicin: Fer Fotocomposicin, S. A. (Madrid) Impresin: Lavel, S. A. HUMANES (Madrid) Encuademacin: Gmez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)

Agradezco de forma especial a mi madre,

a mi padre y a mi abuela la fe que han demostrado tener en m.

Contenido

AGRADECIMIENTOS ..................................................................... XIII PROLOGO.......................................................................................... XV

1. EL SERVICIO ......................................................................... 1 La importancia actual del servicio ............................................ 2 Un servicio inferior ................................................................... 5 Un servicio superior ................................................................... 7 Definicin de cautividad .......................................................... 12 Puntos clave ................................................................................ 15 Bibliografa .................................................................................. 16

2. LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES ............................................................................... 19 Supervisin .................................................................................. 21 Formacin y motivacin de los empleados............................... 23 El papel de las normas altas y de la verificacin....................... 25 Grupos de apoyo de los directivos ............................................ 30 La gente dedicada al servicio...................................................... 33 Puntos clave ................................................................................ 34 Bibliografa .................................................................................. 36

3. VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE............. 37 Las cifras nos cuentan los hechos.............................................. 39 Actitud impulsada por el mercado ............................................ 40 Orientacin al servicio ................................................................ 42 Investigacin de clientes ........................................................... 44 Tecnologa adecuada .................................................................. 46 Puntos clave ................................................................................ 48 Bibliografa .................................................................................. 49

4. FORMALIDAD ...................................................................... 51 Satisfaccin garantizada .......................................................... 52 Conocimientos personales.......................................................... 54 Es la gente, no la tecnologa ...................................................... 55 La utilizacin inteligente de la tecnologa ............................... 57

IX

X CONTENIDO

Gestin operativa ........................................................................ 58 Comentarios de los clientes ........................................................ 59 Puntos clave................................................................................. 60 Bibliografa................................................................................... 61

5. CAPACIDAD DE RESPUESTA............................................... 63 Conozcamos nuestro negocio ..................................................... 65 Cmo desarrollar una perspectiva del cliente ......................... 66 Normas e implantacin ............................................................... 69 Especializacin y sencillez........................................................... 72 Puntos clave................................................................................. 74 Bibliografa................................................................................... 76

6. EXCLUSIVIDAD ....................................................................... 77 Qu quieren los clientes? ........................................................... 78 Convencionalismo....................................................................... 79 Cmo valorar lo distintivo ....................................................... 83 Cmo definir la individualidad .................................................. 84 Cmo hacer que una empresa sea nica .................................. 86 Puntos clave................................................................................. 87 Bibliografa................................................................................... 88

7. EVALUACIN DEL SERVICIO............................................. 89 Encuestas a los clientes .............................................................. 90 Encuestas de autoevaluacin ...................................................... 93 Cmo establecer criterios de rendimiento ................................ 94 Cmo mejorar la productividad en las ventas ........................... 96 Control del proceso .................................................................... 98 Contabilidad ........................................... .................................... 99 Merece la pena todo esto? ......................................................... 99 Componentes de la evaluacin................................................... 100 Puntos clave................................................................................. 102 Bibliografa................................................................................... 104

8. NORMAS ................................................................................ 105 Definicin del servicio ................................................................ 105 Criterios para establecer las normas ........................................... 107 Comentarios sobre los sistemas .................................................. 108 Consideraciones humanas .......................................................... 110 Cmo establecer las normas ...................................................... 112 Cmo medir y supervisar el rendimiento .................................. 115 Accin correctora y mejoras del trabajo ................................ 117 Puntos clave................................................................................. 119 Bibliografa .................................................................................. 120

9. FORMACIN PARA EL SERVICIO ...................................... 121 Formacin del potencial ............................................................. 122 Filosofa inteligente ..................................................................... 124 Formacin inteligente ................................................................. 125 Perspectiva de la formacin ...................................................... 126

CONTENIDO XI

Seleccin y orientacin .............................................................. 128 Cmo mejorar las capacidades .................................................. 129 Cmo formar la actitud correcta ............................................ 131 Puntos clave ................................................................................ 134 Bibliografa .................................................................................. 135

10. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS........................................ 137 Recompensas importantes ......................................................... 139 Reacciones y comentarios .......................................................... 142 Preparacin .............................................................................. 143 Incentivos y comentarios ........................................................... 149 Ayudas a los empleados.............................................................. 150 Participacin en beneficios ........................................................ 151 Reconocimiento, premios y otros incentivos ........................... 153 Puntos clave ................................................................................ 155 Bibliografa .................................................................................. 157

11. DESCENTRALIZACIN ........................................................ 159 Proyectos, crculos y equipos ................................................... 160 Autonoma responsable .............................................................. 161 Descentralizacin por QWL ..................................................... 166 Cmo cambiar el comportamiento de la gente ......................... 167 Implicacin del empleado .......................................................... 168 Comunicacin .......................................................................... 169 Puntos clave ................................................................................ 172 Bibliografa .................................................................................. 174

12. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO ............... 175 Principio 1. Visin directa .......................................................... 176 Principio 2. Desarrollo de un hueco estratgico ...................... 178 Principio 3. La alta direccin debe mostrar su apoyo............... 179 Principio 4. Comprenda su negocio ........................................... 180 Principio 5. Aplicacin de fundamentos operativos ................. 182 Principio 6. Comprender, respetar y supervisar al cliente ......... 184 Principio 7. Utilizacin de la tecnologa adecuada.................... 187 Principio 8. La necesidad de innovaciones .............................. 188 Principio 9. Contratar a la gente adecuada .............................. 190 Principio 10. Proporcionar formacin especializada ................ 191 Principio 11. Establecer normas, medir el rendimiento y actuar. 192 Principio 12. Establecer incentivos ............................................ 193 Puntos clave................................................................................. 194 Bibliografa................................................................................... 196

NDICE ................................................................................................ 197

Agradecimientos

Rara vez es un libro como ste el trabajo de una sola persona. Este texto no habra sido posible sin la fe y el apoyo de mi familia y amigos; algunos, sin embargo, merecen especial mencin. Agradezco el tiempo que Leonard Nadler emple en revisar y comentar el manuscrito. Debo tambin agradecimiento especial a Charles Boyd, cuya lectura y comentarios del manuscrito completo han dado como resultado un libro mejor.

Y gracias muy especiales a las siguientes organizaciones, por su informacin y ayuda:

A&M Pizza, Inc. (Domino's) American Airlines Inc. American Express Company Byerly's, Inc. Federal Express Hallmark Cards, Inc. Holiday Inn, Inc. Instituto de Ingenieros Industriales L.L. Bean, Inc. Nordstrom Solid State, Inc. Southland Distribution Centers Springfield Remanufacturing Corporation Embotelladora General de Pepsi-Cola Radio Shack Texas Instruments Wal-Mart.

XIII

Prlogo

Un reciente artculo de la revista Time informaba sobre el lamen- table estado del servicio en los Estados Unidos. El artculo comentaba que se ha convertido en una mercanca enfurecedoramente escasa. Thomas Peter, autor conjunto de In Search of Excellence (Buscando la excelencia) manifiesta: En trminos generales, el servicio en los Estados Unidos es un asco.

Prcticamente todo el mundo puede contar alguna historia del mal servicio que recibi, desde cajeros gruones a vendedores insistentes, desde habitaciones demasiado caras o ventanas sucias en los hoteles, a instrucciones incorrectas, y as sucesivamente. No parece importar que se trate de un agente de viajes por avin o de personal del gobierno; las respuestas correctas son difciles de obtener. A menudo parece que a la gente o no le importan las cosas, o no se esfuerzan. A veces se tiene la impresin de que en el servicio, como antes pasaba con la fabricacin, las frases ms adecuadas son: Ms le vale al cliente andarse con ojo, o Pague (su dinero), y arrisguese.

El artculo del Time hace hincapi en que si las empresas americanas van a sobrevivir, la calidad del servicio va a ser de importancia crtica. Los clientes tienen que estar satisfechos, o se van a ir a otra parte. Las empresas que no proporcionen el servicio correcto, no van a sobrevivir.

La productividad del servicio no ha aumentado bsicamente en ms de diez aos. Esto representa una rmora para nuestra economa. Ha llegado el momento de dejar de infravalorar el servicio. Nueve de cada diez nuevos puestos de trabajo estn relacionados con tareas de servicio. Y sin embargo, a pesar de esta evidencia, la reaccin del sector empresarial ha sido relativamente lenta. En la actualidad, las cosas estn cambiando con rapidez.

xv

XVI PROLOGO

El presente texto es el resultado de varios aos de trabajo y de cientos de horas de entrevistas con algunas de las mayores empresas de servicios de los Estados Unidos. Es la historia de American Airlines, de Federal Express y de Southland Corporation. Es la historia de corporaciones enormes, tales como American Express y de otras pequeas, como SRC, cuya fama nos llega desde el Cultivo de una empresa, de PBS. Lo ms importante, sin embargo, es que se trata de una historia sobre cmo mejorar la calidad del servicio en Amrica.

A pesar de que, desde luego, no parece que haya puntuaciones perfectas de 10 cuando se trata de servicio de calidad, hay muchas formas en que una empresa puede mejorar su grado de servicio. Este libro presenta sugerencias y tcnicas que nos llegan desde algunas de las organizaciones mejor gestionadas de los Estados Unidos, sobre cmo mejoraron diferentes aspectos del servicio. Otras, como American Ex- press y Southland Corporation (de la compaa 7-Eleven) describen cmo su xito ha dependido, en gran medida, de la capacidad de concentrarse en las necesidades de los clientes.

Calidad en el servicio a los clientes describe la forma en que muchas de estas compaas consiguen medir y evaluar el servicio, tarea sta que no siempre es fcil, pero que a menudo es esencial. Ya lo dice el viejo proverbio: Si no se puede medir, no se puede mejoran.

Tambin muestra el libro cmo las empresas estn utilizando una variedad de medios para invertir en la satisfaccin del cliente, y qu resultados han conseguido. Presenta asimismo ejemplos de la forma en que las empresas corporativas de servicios utilizan la atencin a los de- talles para mejorar sus beneficios y la satisfaccin de los clientes. Entre las cosas que han utilizado se encuentra un conocimiento muy pro- fundo de sus empresas y un planteamiento del servicio con actitud in- novadora. Otras compaas van a demostrarnos cmo la atencin personal al cliente puede convertirse en un poderoso instrumento.

Finalmente, estudiaremos diferentes maneras de mejorar la formalidad y sensibilidad del servicio. Los ltimos captulos del libro pre- tenden llegar a algunas conclusiones sobre la forma en que las empresas pueden mejorar su servicio.

Como gran parte de los americanos, los ejecutivos y directores de estas corporaciones de servicio de calidad opinan que el consumidor local est harto de la indiferencia y de los productos de mala calidad que ha tenido que aguantar como cliente. Este libro deseara demostrar cmo son los proveedores de servicios de los Estados Unidos, y cmo pueden llegar a ser competitivos en su actividad profesional.

D. KEITH DENTON

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El servicio

Refirindose a sus empleados, la directora de una pequea tienda observ: A veces, los dependientes parecen olvidarse de quin paga las facturas. Con demasiada frecuencia, esto parece ser cierto en el caso de los servicios. Hoy en da, las empresas estn empezando a darse cuenta de cul es la clave en los aos 90: servicio de calidad. La mayor parte de las empresas han estado sumidas en un sopor de servicio que ha perjudicado nuestra economa y nuestra capacidad competi- tiva.

En diciembre de 1987, la revista Fortune inform que los clientes estaban hartos del mal servicio. Contaba cmo Yankelovich Monitor, en una encuesta anual a 2.500 clientes, indicaba que en los aos re- cientes, entre las industrias de servicios, slo se haba notado un aumento de calidad en los supermercados. Los restaurantes, hoteles y grandes almacenes se quedaron estancados, mientras que la calidad de las lneas areas, bancos y transmisin de televisin por cable incluso lleg a descender. Tambin mencionaba el artculo que el Instituto de Technical Assistance Research Programs (TARP) (Programas de In- vestigacin de Ayuda Tcnica) de Washington DC, que estudia las reclamaciones, descubri que el funcionamiento del servicio de muchas compaas est provocando ms del doble de quejas que en los aos 70 (1). Parece registrarse una creciente marea de expectativas y descontento entre los clientes.

Si las quejas de los clientes se toman como un sntoma de problemas ms profundos, la situacin resulta ms seria de lo que parece en principio. La Oficina de Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca estudi el tratamiento a las reclamaciones en los Estados Unidos, des- cubriendo algunos datos inquietantes. En los estudios se demostr que los clientes menos satisfechos no se quejan. Descubrieron que, por cada queja recibida en la sede principal de la empresa, la empresa media tena otros veintisis clientes con problemas, de los que al menos seis eran

2 CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CLIENTES

graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan una reclamacin nunca vuelven a comprar en esa empresa! Es ms, la empresa no sabr jams por qu han perdido al cliente (2).

Parece que, efectivamente, el servicio se est convirtiendo en una mercanca enfurecedoramente escasa en los Estados Unidos. En general, nos sentimos mucho ms insatisfechos con el servicio que reci- bimos que con el producto que compramos. Ron Zemke (3) inform que el Conference Board, un grupo de investigacin empresarial ubi- cado en Nueva York, realiz una encuesta entre una muestra de clientes y les pidi que indicasen su grado de satisfaccin con relacin a 19 productos y 19 servicios. El grupo descubri que, en general, los consumidores se sentan satisfechos con el valor y la calidad de los productos que compraban, con la excepcin de los coches de segunda mano, la comida de animales de compaa y los juguetes infantiles. Sin embargo, su satisfaccin no era la misma, ni mucho menos, con respecto al servicio que reciban. Opinaron que el nico servicio de calidad aceptable era el recibido en los viajes por avin y el relativo a la electricidad. Y pensaban que las atenciones sanitarias, los hoteles, la educacin, los servicios legales, etc., eran excesivamente caros y con baja calidad de servicio.

La importancia actual del servicio

Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que prestan el servicio y los que lo reciben. Por ejemplo, un libro de texto para barberos (4), de los aos 1950, manifestaba que no es correcto afeitar a un cliente con una navaja mal afilada, incluso si se trata de una ardilla (persona chiflada o excntrica). La hostilidad y el resen- timiento nunca deberan formar parte de esta relacin, aunque a veces sea as. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal y, a veces, los empleados de cara al pblico no estn satisfechos con la forma en que les tratan los clientes y los gerentes.

En la actualidad, la relacin entre los que proporcionan el servicio y los clientes parece haber llegado a un punto crtico, lo que est ori- ginando gran cantidad de debates y de publicidad. Y por qu ahora? Por qu se ha convertido la calidad del servicio en un tema tan importante? Existen varias razones por las que ha aumentado este inters. En primer lugar, y lo que es ms importante, ya hemos visto que los clientes son cada vez ms crticos respecto del servicio que reciben. Muchos clientes, no slo desean un servicio mejor, sino que lo esperan. Un estudio publicado en 1984 por la Asociacin Americana de

EL SERVICIO 3

Banqueros indica que cada vez ms clientes exigen un servicio de mayor calidad. Los ejecutivos de la industria de prestaciones sanitarias han observado pautas similares (5).

Basndose en evidencia de esta naturaleza recogida en muchos m- bitos, los directivos estn empezando a captar el mensaje. En el verano de 1987, la Organizacin Gallup realiz una encuesta entre altos ejecutivos de 613 compaas, sobre la importancia que se esperaba con- ceder a ocho factores diferentes en los prximos tres aos. La gana- dora absoluta result ser la calidad en el servicio. Un 48% de los ejecutivos la seleccionaron muy por delante de la productividad y de las normas gubernativas (1).

Existen muchas razones, ms all del descontento generalizado de los clientes, por las que la calidad en el servicio es un tema de creciente importancia en las salas de juntas de las compaas estadounidenses. Algunas de estas razones giran alrededor de factores demogrficos b- sicos. Vivimos en una economa de servicios, no agrcola ni manufac- turera. El servicio ya supone aproximadamente el 65% de nuestro producto interior bruto, y ms del 70% de todos los puestos de trabajo de los Estados Unidos. El crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse ms an sobre el sector de servicios. Desde el fin de la recesin en 1982, casi el 85% de los puestos de trabajo creados pertenecen a las industrias de servicios, en comparacin con el sector de fabricacin (6).

Demogrficamente, nos encontramos una vez ms con que la ge- neracin perteneciente a la explosin de natalidad siguiente al fin de la guerra est preparndose para entrar en el ring. Durante decenios, este aumento demogrfico ha afectado a las pautas culturales. Desde el rock and roll a la propiedad inmobiliaria, su impacto ha sido nota- ble y, en el futuro, es muy posible que tenga un efecto sobre lo que se espera en materia de servicios. Para el ao 2000, los cabezas de familia de entre 35 y 50 aos de edad controlarn un 42% de los ingresos por hogar. Ms de la mitad de estas familias tendrn ingresos de 35.000 dlares o superiores (en dlares de 1985) (7). Sern ricas en dinero y pobres en tiempo, y podemos esperar que exijan ms comodidad y mejor servicio.

Otro motivo para este mayor nfasis podra consistir en que muchas industrias de servicios, cuyos mercados eran ms limitados hace unos aos (por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, tratamiento de datos, etc.) estn ahora compitiendo en mercados de mayor amplitud geogrfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva le- gislacin (desregulacin o liberalizacin) de la banca, las comunicaciones y el transporte (5), es fcil ver otro motivo por el que se est cen- trando la atencin en el servicio: la competencia. Puesto que muchos


productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en el servicio. Como veremos en este libro, la forma en que una empresa puede diferenciarse de sus competidores es por medio del servicio. Con la liberalizacin, las fusiones y compras, cada vez hay ms competidores, algunos de los cuales incluso compiten en mbitos poco tradicionales (por ej., empresas de corretaje que trabajan en reas normalmente reservadas a la banca comercial).

No hay duda de que todos estos factores han ejercido su impacto en el inters hacia los servicios, pero ninguno lo ha hecho con mayor intensidad que la competencia internacional. Hace poco, la Oficina de Valoracin de Tecnologa del Congreso emiti un aviso sobre la oleada de competencia internacional en cuanto a servicios, que va a presentar un reto al dominio de los Estados Unidos. Mencionaron, por ejemplo, lneas areas extranjeras que estn arrebatando a los Estados Unidos su cuota de mercado, tal como ha quedado demostrado por el impacto de JAL y de Swiss Air sobre Pan American (8).

Lo cierto es que gran parte de las empresas de servicios estadounidenses parecen estar, tal como seal un director extranjero, maduras para la cosecha. Adems de las lneas areas, la banca japonesa est haciendo importantes incursiones en los mercados financieros de los Estados Unidos. A pesar de que ningn pas tiene control exclusivo sobre la calidad en el servicio, muchos pases extranjeros tienen mejores normas de servicio en reas especficas. Los europeos son famosos por los excelentes servicios prestados en sus trenes y lneas areas. La revista Time indic: Normalmente, los americanos que visitan Londres se llevan un magnfico recuerdo de los excelentes taxis y del sistema de metro (6). Si el servicio americano sigue adelante con su actitud miope de primero los beneficios, luego el xito a largo plazo, acabar de la misma manera que el sector de fabricacin. La competencia extranjera casi lleg a destruir muchos sectores de nuestra fabricacin; puede ser que sus efectos sobre nuestra sociedad sean incluso ms profundos si se tiene en cuenta el ingente tamao del sector de servicios.

El servicio de calidad tiene sentido para la empresa americana, y no slo a nivel competitivo, sino tambin en el financiero. Reciente- mente, el Instituto de Planificacin Estratgica de Cambridge, Massa- chussets, realiz un anlisis de 2.000 empresas a lo largo de trece aos. Su investigacin demostr que el rendimiento financiero est directamente ligado con la calidad percibida de la mercanca y servicios de la compaa. A partir de casi cualquier medicin, incluidos la cuota de mercado, beneficio sobre la inversin, movimiento de activos y otros, descubrieron que las empresas que ofrecan mayor calidad se situaban en la vanguardia. La herramienta ms poderosa para dar forma a las

EL SERVICIO 5

percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1). Joyce C. Hall, fundador de Hallmark Cards, Inc., parece haber des- crito, muy brevemente, el mejor planteamiento, al decir: Si un hom- bre se mete en un negocio con la sola idea de ganar mucho dinero, lo ms posible es que no lo consiga. Pero si pone al servicio y la calidad por encima de todo, el dinero vendr por s solo.

Un servicio inferior

Existen abundantes ejemplos de servicio de mala calidad. Cuntas veces nos hemos encontrado en una cola de supermercado detrs de gente con los carritos llenos, teniendo nosotros slo tres cosas que pagar, simplemente porque la caja de Doce artculos o menos estaba cerrada? Cuntas veces hemos esperado ms de una hora para poder hablar cinco minutos con un mdico? Nos han dado un vale para un artculo agotado en la tienda, y hemos tenido que esperar meses para que llegaran los nuevos? Un mes de diciembre me dieron un vale por un rbol de Navidad artificial: cuando lleg ya estbamos en febrero!

El servicio inferior no se limita a las tiendas. No hemos llegado a un cajero automtico de algn banco para sacar dinero, slo para que aparezca el mensaje La cantidad disponible en su cuenta es de..... Puede ser que hayamos excedido la cantidad en nuestra cuenta, pero lo ms posible es que el banco no haya cargado suficiente dinero en el cajero automtico. Se puede comprender si ocurre una vez, pero por qu tres veces en dos semanas? Bueno, pues a m me ha pasado. Dudo que la reputacin del banco o mi actitud lleguen a recuperarse de la experiencia.

Cuando estbamos eligiendo el primer coche de mi hijo, decidimos que sera buena idea empezar con un coche de segunda mano, slido y fiable. Al cabo de algunos das, encontramos el automvil perfecto. Costaba un poco ms de lo que queramos pagar, pero el vendedor nos dijo que estaba en perfectas condiciones. Debo admitir que tena un aspecto estupendo. El vendedor dijo: Me gusta que mis coches se vendan solos, de modo que squenlo a dar una vuelta. Creo que no necesitarn ms. As que salimos a probarlo. Para estar ms seguros, nos fuimos a una zona desierta de la carretera. Aproximadamente hacia la mitad de la demostracin (en la que no estaba el vendedor) se cay el pedal del acelerador! El coche gimi y se estremeci, y luego se detuvo, dejndonos en medio de la nada. Al cabo de una hora conse- guimos volver (a pie, claro est). Nunca llegamos a encontrar al ven-


dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dnde encontrar su automvil, todava en perfectas condiciones.

Es muy corriente encontrarnos con vendedores que no conocen sus productos. En una reciente visita a una tienda muy conocida, me sor- prendi lo difcil que resultaba devolver un producto estropeado. No era posible que me devolvieran el dinero en el departamento en que les devolv el producto. Tuve que ir, en cambio, a otro departamento, en otro piso, en el extremo ms alejado de la tienda. Otras quejas co- munes incluyen largas colas ante el cajero, pasillos repletos de gente, mercanca sin precio marcado, y no conseguir que le envuelvan a uno el artculo para regalo en el departamento donde se compr.

Otros clientes frustrados nos cuentan experiencias similares. Una mujer me dijo que la forma en que la trataba el personal de seguridad le haca sentirse como una criminal cada vez que sala del probador. Aadi que est segura que acabarn pasndola por la mquina de ra- yos X y por el detector de metales, como hacen en los aeropuertos, cada vez que necesite probarse una prenda. Tal como vemos en tiendas de tan excelente calidad como Nordstrom, esto no tiene por qu ocurrir.

Podra seguir y seguir, pero este libro no trata del servicio inferior. El tema es el servicio superior. Podramos decir que la opinin de muchos consumidores puede resumirse en las palabras de Buck Rogers, vicepresidente de comercializacin de IBM, que afirm: Si en este pas se consigue un servicio satisfactorio en la tienda de ultramarinos, en la ferretera del barrio o en la compaa de ordenadores, es prcticamente un milagro (5).

Parece haber tantos motivos para la mala calidad del servicio como hay historias sobre ello. Muchas de las personas que trabajan de cara al pblico carecen de las capacidades bsicas para desempear su tarea. No conocen sus productos a fondo, o, incluso si saben algo sobre ellos, parecen no tener motivacin o inters en servir al cliente. Los clientes son una simple molestia.

Puede que el vendedor sea el aspecto ms visible del servicio de mala calidad, pero el principal culpable es el sistema en que funcionan los empleados. Si estuvisemos en las mismas condiciones de trabajo, la mayora de nosotros nos comportaramos de la misma forma.

A menudo, los trabajadores de cara al pblico reciben una com- pensacin insuficiente por sus esfuerzos. Un salario mnimo, combi- nado con la falta de una va de ascenso, hacen que el trabajo resulte poco estimulante. El servicio es psimo porque los puestos de trabajo son psimos. Los empleados no pueden enorgullercerse de un trabajo ingrato. La direccin les da poca formacin, y menos motivacin. Y si hay formacin, suele ser de naturaleza mecnica o tcnica, en vez de

EL SERVICIO 7

dirigida a dar satisfaccin al cliente. La direccin pasa ms tiempo tra- tando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades tcnicas que en desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clientes. A menudo todo esto es cierto, pero, tal como lo saben nuestros proveedores de servicio de calidad, nada de ello es necesario. Es ms, es absolutamente innecesario.

Cuntas veces habra mejorado el servicio si los vendedores o los empleados cara al pblico hubiesen tenido la responsabilidad y la autoridad de tomar decisiones sobre la marcha? Lo que se nos da en vez de ello son papeleos, normas y reglas, y una actitud despegada de Tendr que hablar Vd. con el gerente. En vez de tener flexibilidad y seriedad, a menudo nos encontramos con un planteamiento burocr- tico hacia el servicio. Es tan sorprendente, entonces, que no podamos obtener buen servicio? No se ensea a los proveedores de servicios a pensar, a reaccionar, ni a comunicarse.

Este tipo de planteamiento ilustra el pensamiento a medio plazo que est produciendo problemas en las empresas. Algunas compaas ni siquiera saben lo que es la calidad, y mucho menos cmo darla. Una encuesta entre 307 compaas de servicios lleg a la conclusin de que la mayora no eran capaces de definir claramente el concepto de calidad. Qued tambin claro que los esfuerzos que las empresas realiza- ban para mejorar la calidad del servicio no haban progresado hacia los niveles intermedio e inferior de la directiva (5).

Un servicio superior

Nordstrom, un minorista con sede en Seattle, en primera lnea de la calidad en el servicio, es un ejemplo de lo que es posible hacer. Tom Peters (9) observ que los dependientes atienden infaliblemente a los clientes en el plazo de dos minutos desde el momento en que entran en un departamento. Nordstrom puede ofrecer calidad en el servicio porque paga extremadamente bien a sus empleados y cuenta con un equipo de ventas altamente motivado. Ms adelante veremos cmo ellos, y otros, han podido llegar a esto.

Tambin existen informes sobre mdicos y dentistas que han cam- biado sus horas de consulta para ajustarse mejor a las necesidades de sus pacientes. Algunos procedimientos de ingreso en hospitales en caso de urgencia estn variando, de modo que se atiende y tranquiliza a los pacientes antes de empezar con los trmites y el papeleo. En la revista Time, Stephen Koep informa: Los 8.000 taxistas de la ciudad de Miami estn obligados a tomar un cursillo de tres horas sobre la cor-

8 CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CUENTES

tesa, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en un 80% las quejas de los clientes (6).

En poca palabras, los proveedores de servicio de calidad actan y sienten de forma diferente a la mayora de las organizaciones. El servicio inferior, al igual que el superior, empieza desde arriba. En las empresas que dan servicio de mala calidad, los directores a veces piensan que su papel consiste en ganar dinero y poco ms. Presionan a todo el mundo para obtener productividad rpida y quieren llegar ms all de lo posible. Estas organizaciones anuncian, promocionan y utilizan una serie de descuentos y de trucos para llamar la atencin del cliente, pero prestan muy poca atencin al servicio postventa.

Los directores de empresas con servicio de mala calidad desarro- llan a menudo una visin con orejeras. Slo ven lo que ellos o su departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa. Llevan la contabilidad, o procesan datos, o venden, pero no ven mu- cha relacin entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas con servicio de mala calidad reciben formacin empresarial o financiera, pero saben poco de lo que se necesita realmente para fabricar un producto o para proveer un servicio. Nuestros suministradores de servicio de primera fila se oponen claramente a este planteamiento. Estos gerentes saben que, a menudo, los productos de calidad, el manteni- miento y una buena gestin interna afectan a la satisfaccin del cliente ms que los precios rebajados o las promociones ostentosas. De forma similar, es raro que los vendedores de las empresas con servicio superior digan: Prefiero que el producto se venda solo. Si lo dicen, a menudo es porque no conocen los puntos fuertes o dbiles del producto, y cmo se compara con otros similares: es una falta de informacin que resulta peligrosa para el cliente y, como prctica de ventas, es peligrosa para la compaa.

Stanley Marcus, presidente honorario de los almacenes Neiman- Marcus, observa: No se est realmente en un negocio para obtener beneficios, sino que se llega a un negocio para ofrecer un servicio que sea tan bueno que la gente est dispuesta a pagar un beneficio como reconocimiento de lo que se est haciendo por ellos. Medio en broma, continu diciendo que el motivo por el que hay tantos grandes almacenes en los centros comerciales es que la mayora de ellos venden con tan mal estilo que se necesita otra tienda enfrente para hacerse cargo de las ventas perdidas. En 1983 llev a cabo un pequeo experimento: decidi no volver a gastar dinero slo en las necesidades vitales a menos que se tropezase con un vendedor que realmente le vendiese un producto. Ese ao se ahorr ms de 48.000 dlares (10).

Las organizaciones eficaces comprenden a sus clientes y la gerencia

EL SERVICIO 9

eficaz comprende los elementos bsicos, las tuercas y tornillos de la gestin de sus empresas. Una gerencia ineficaz slo habla sobre la calidad. El compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial y necesita algo ms que palabras; necesita accin. En este libro veremos la forma en que los proveedores de servicio de calidad dan fe de su compromiso con la calidad.

A veces, los directivos pueden caer en una postura elitista. Puede ocurrir que, cuanto ms alto est el nivel directivo, ms apartado est el gerente de lo que es necesario para prestar un servicio correcto o de saber lo que es importante para los clientes. Las organizaciones que dan buen servicio descubren formas sencillas e innovadoras de mantener a sus directores en contacto con los clientes y con la operacin cotidiana de la empresa. Como veremos, la calidad en el servicio no se basa en suposiciones, sino en una lectura precisa del pulso de los clientes, a travs de una amplia variedad de programas de informacin re- troactiva y comentarios suministrada por ellos. Los proveedores de servicio de calidad hacen que sea fcil para los clientes manifestar lo que les parece bien y lo que les parece mal.

Las tarjetas de comentarios de los clientes (incluidas con el producto vendido) son una cosa corriente en las organizaciones con xito. Les animan para que presenten cualquier queja, porque ven en ellas una forma de mejorar el servicio. La investigacin ha tendido a apoyar este punto de vista. Un estudio del TARP (Programa de Investigacin de Ayuda Tcnica) (2) descubri que con slo alentar a los clientes para que se quejasen se aumentaba la posibilidad de que volviesen a tratar con esa organizacin. Si se les prometa comprobar la queja, la posibilidad alcanzaba un 72%. Si la compaa responda inmediatamente, se disculpaba y garantizaba que arreglara el problema, la probabilidad de que el cliente siguiera sindolo suba hasta el 95%.

Un equipo de ventas sabe lo difcil que es obtener clientes. Es mucho ms fcil conservarlos que intentar continuamente conseguir otros nuevos. Los altos ejecutivos de los lderes en prestacin de servicios permanecen en estrecho contacto con sus clientes. Ven sus servicios desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los directivos de American Express, Domino's, Nordstrom, Wal-Mart, L.L. Bean, y de otras muchas empresas con xito. Desarrollar una estrate- gia de servicios es fcil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo que no pueden hacer, as como los servicios al cliente que son (desde el punto de vista del cliente) deseables e indeseables.

Los directivos no siempre comprenden verdaderamente su negocio o sus clientes desde la base, y ste es el motivo por el que a menudo acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnolo-


ga. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios compran tecnologa por motivos tecnolgicos. Los ordenadores no son la respuesta a la calidad en el servicio. A veces pueden ayudar, y a veces pueden perjudicar la calidad del servicio. Sorprendentemente, muchos de los mejores proveedores de servicio no utilizan tecnologa punta; pero, y eso es ms importante, lo que utilizan es personal directivo de primera fila. Saben que no pueden utilizar la tecnologa para sustituir a las personas. Saben, en cambio, que la tecnologa debera hacer que a las personas les fuera ms fcil prestar servicios de calidad y producir mercancas de calidad.

Los proveedores de servicio de alto nivel son compaas orientadas con decisin hacia las personas. Esas organizaciones reconocen que el servicio es las personas, y no slo los clientes, sino tambin los empleados. Tratan bien a sus empleados y los empleados pasan el favor hacia los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo y de s mismos. Desde el conserje hasta el presidente, todos conocen la forma en que su trabajo afecta al cliente.

Cmo se las arreglan estas compaas para que todos sus empleados estn implicados y enfocados hacia el cliente? Como veremos luego, hay muchas maneras y todas ellas son piezas importantes del mismo rompecabezas del servicio al cliente. Naturalmente, la formacin est incluida, pero no es la amplitud de lo que se ensea necesariamente lo ms importante, sino qu se ensea. La ya mencionada compaa Nordstrom slo imparte un da y medio de enseanza formal. Es ms importante la educacin de da a da, a travs de la interaccin con los clientes. Si el servicio va a ser coherente, los empleados necesitarn ciertas capacidades de servicio. No importa si estas capacidades se en- sean formal o informalmente. Lo importante es que los empleados sepan sobre qu trata la empresa, cmo y por qu ellos, los empleados, son importantes y con qu apoyo gerencial pueden contar.

Los proveedores de servicio de alto nivel alientan, respetan y, a veces, incluso cultivan a sus empleados de cara al pblico como sus so- cios en la prestacin de servicios. Las organizaciones quieren que estas personas se sientan a gusto con la compaa, consigo mismas y en su relacin con los directivos. Cuando se consigue esto, la satisfaccin del cliente suele venir por s misma. Veremos luego cuntas de estas compaas ayudan a desarrollar este ambiente y sus relaciones con los empleados y el pblico.

La mente y preparativos de los proveedores de servicios eficaces estn siempre al da. No se limitan a lanzar a los vendedores hacia los clientes. Es preciso adquirir capacidad para resolver problemas. Deben establecerse la autoridad y la responsabilidad para tomar decisiones.

EL SERVICIO 11

Hay que preparar programas para que los empleados y los directivos puedan conocer los aspectos productivos u operativos del negocio, y luego pasen por los diferentes departamentos para desarrollar mejor la perspectiva del cliente. Analizaremos la forma en que algunas compaas utilizan la descentralizacin y la rotacin de puestos de trabajo para mejorar el servicio.

El trabajo empieza con el apoyo de la alta direccin, pero acaba en los encargados de trabajar cara al pblico. Cuando estas personas son de alta calidad, concentran su atencin en este aspecto. La propia imagen de los empleados es importante, y tambin lo es la gestin de las tensiones. Los empleados necesitan percibir la existencia de oportuni- dades para su crecimiento personal, adems de profesional.

Este aspecto artstico de la gerencia debe complementarse tambin con el cientfico, para evitar acabar con una atmsfera de club de campo y poca produccin. Deben establecerse normas, es preciso medir el rendimiento y compararlo con las normas, para mejorar las cosas.

Los vendedores, los agentes comerciales, los empleados de agencias inmobiliarias, los agentes de seguros, y miles de otros empleados de servicio son un enigma. No existe una forma coherente de poder medir los niveles de servicio de la mayora de ellos. Es muy difcil, por ejemplo, determinar lo que hacen los abogados, los mdicos, los maes- tros y otras personas dedicadas a los servicios, y lo es ms establecer cmo pueden compararse sus niveles con los de otros. Como veremos en este libro, existen organizaciones que han llevado a cabo algunos trabajos interesantes para establecer criterios que midan la calidad y productividad del servicio. Sin embargo, hay poco acuerdo en los Es- tados Unidos en cuanto a cmo normalizar y transmitir esta informacin de forma precisa. Estudiaremos ms adelante la forma en que algunas organizaciones de servicios estn midiendo y mejorando su productividad y sus servicios. El desarrollo y definicin de un sistema de medicin de esta naturaleza va a ser de importancia crtica para comprender la calidad en el sector de servicios. Hace falta tener organizacin y control para poder mejorar el servicio. Hace falta algn incentivo para superar las normas y cambiar el comportamiento. Los proveedores de servicios de vanguardia conocen la ciencia de los servicios. Para aproximarse a ello de forma cientfica, hay que empezar con una definicin.


Definicin de calitividad

Muchas empresas americanas han atribuido, errneamente, diferentes niveles de importancia a la productividad, o a cunto se produce y a la calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce. Por alguna razn, muchas compaas americanas concedan ms importancia a una productividad en aumento que a producir mercancas y servicios de calidad. Y se han equivocado. Muchas compaas eu- ropeas y japonesas reconocen que la calidad y la productividad son igualmente cruciales. La calidad y la productividad son dos factores de la misma ecuacin. Juntas, equivalen a la satisfaccin del cliente y al xito de la empresa.

Gran nmero de las excelentes organizaciones descritas en estas pginas se han dado cuenta de la necesidad de definir sus expectativas empresariales dentro del contexto de calidad y productividad. Ameri- can Express, uno de nuestros mejores proveedores de servicios, sub- raya la doble naturaleza de una definicin de servicio. Hace algunos aos, cuando estaban a punto de establecer algunas normas de produccin para la respuesta a las solicitudes de tarjeta de crdito y otras tareas, preguntaron a sus clientes cul sera una norma de rendimiento aceptable. No tomaron en cuenta lo que eran capaces de producir, sino que preguntaron a sus clientes lo que ellos esperaban.

Un directivo de Federal Express observ que se peda a los telefonistas que cumplieran unos cupos de produccin especficos. Se haca mucho hincapi en la productividad individual (es decir, cuantas ms llamadas atenda un telefonista dentro de un cierto marco de tiempo, ms productivo/a era). El directivo se dio cuenta de que la compaa estaba enviando seales mixtas o ambivalentes. Por un lado, la organizacin estaba presionando en las normas de produccin individuales, mientras que por el otro hablaba sobre la importancia de la calidad. Y la cosa no estaba funcionando; la productividad no era demasiado buena y las quejas de los usuarios iban en aumento. Ame- rican Express decidi introducir un cambio. En vez de tener que cumplir con cupos individuales de produccin, se dijo a los telefonistas que cuidasen a los clientes. El resultado fue que tanto la medicin de productividad como la de calidad mejoraron. Al desplazar el nfasis desde la productividad hacia el servicio de calidad, Federal Express consigui un aumento en la satisfaccin de sus usuarios. Los empleados saban que lo que se esperaba de ellos no era que cumplieran con sus cupos individuales, sino que prestaran un servicio dirigido por encima de todo a satisfacer al cliente.

EL SERVICIO 13

Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compaas que hemos estudiado, observ que no cree en normas de trabajo individual a destajo. Coment que ello hace que la gente se concentre en las cosas indebidas; hace que sean egostas y avariciosos. Lo que este director ejecutivo hace es desarrollar metas para sus empleados, en las que las expectativas del rendimiento individual se basan en cumplir las expectativas del departamento, de la empresa y de los clientes.

Otro de nuestros proveedores de servicios superiores, el Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments hace nfasis en la presin de los compaeros y en el orgullo profesional en vez de en las normas de rendimiento individual. Solid State, Inc. incluso hace que los departamentos menos importantes consideren a los departamentos superiores como sus clientes. Las normas del rendimiento de los departamentos inferiores se basan por tanto en las expectativas tipo cliente de los superiores. Todo el mundo, desde el departamento de personal al de ventas, de contabilidad y de control de produccin va- loran su propio rendimiento en trminos de cmo cumplen las expectativas de los clientes.

Cada una a su manera, estas empresas han reconocido el peligro de una definicin demasiado ajustada de lo que se espera. Han dedicado tambin un esfuerzo considerable a asegurarse de que no se enven seales ambivalentes. Intentan que la produccin y la calidad no se se- paren ni se dicotomicen.

Las mejores compaas de servicios y productos saben que las soluciones a los problemas empiezan con una definicin. En gran medida, las soluciones se determinan por la forma en que se ha definido el problema. Si la empresa se considera como un problema de productividad individual, es obvio qu soluciones se van a recomendar. Sin embargo, si el problema se percibe como de calidad-productividad empresarial, o cautividad, ser posible desarrollar soluciones adecuadas.

Las organizaciones que son el compendio de la calidad en el servicio lo son porque se concentran en la cautividad en vez de en las normas de produccin o de calidad. Cuando se practica una gestin eficiente, aparece una mejora equivalente en la cautividad, y no slo en la calidad o en la productividad. Si vamos a tener xito en la prestacin eficaz de un servicio de calidad, es preciso dejar de pensar en la calidad y la productividad como trminos mutuamente excluyentes. En el futuro, las compaas con xito tendrn que definir la cautividad teniendo como norma de rendimiento el cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Para mejorar la calidad del servicio va a ser necesario algo ms que

14 CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS CUENTES

desarrollar definiciones adecuadas de calidad y utilizar medidas cuan- tificables. Un empleado motivado, con conocimientos y conciencia profesional es un bien inapreciable; y que es necesario si se va a mejorar el servicio. Est claro que un estribillo que se repite en todos los ejemplos de servicio eficiente es que lo ms importante son las personas; la tecnologa es secundaria a la calidad en el servicio. Si las personas son incapaces de prestar un servicio de calidad, mucho ms lo son las mquinas. Despus de leer las siguientes historias, se ver claramente la importancia crtica de la comunicacin abierta, de compartir, confiar e implicar al personal en el proceso del servicio. Como en muchos ejemplos, son los altos directivos los que deben iniciarlo, y los empleados deben ser responsables del desarrollo de un proceso de servicio eficaz. Para poder poner en marcha totalmente la calidad en el servicio, es necesario implantar alguna forma de supervisin similar a las descritas en este libro y que, como en American Airlines, haga hincapi en las decisiones por consenso y en la presin de los compaeros del grupo CRC de Texas Instruments. Delegar no quiere decir abdicar la responsabilidad del servicio. Todo gerente con autoridad sobre personal de servicio debe tener conocimientos funcionales de lo que ste hace, y cmo lo hace. Significa saber de qu se trata. Las organizaciones como Nordstrom y Southland Corporation se ocupan de ani- mar a sus directivos a que se familiaricen de forma ntima con los problemas y perspectivas del personal operativo. Otras, como American Airlines, delegan ms decisiones operativas en el personal operativo. Sea cual sea el mtodo, el enfoque siempre est en la capacidad de respuesta y en un personal encargado de atender al pblico que comprenda las necesidades de los clientes y la capacidad de la organizacin.

Si la calidad del servicio va a llegar a convertirse en una realidad coherente en los Estados Unidos, es preciso que se juzgue a los gerentes y los empleados en cuanto a su rendimiento en la calidad tanto como en cuanto al financiero o productivo. Todos, sea cual sea su nivel, deben desempear sus tareas correctamente y desarrollar una co- nexin de calidad con sus clientes. Y esto no va a ocurrir a menos que los directivos comprendan las necesidades de estos clientes. Este libro reflejar una y otra vez que, para conseguir la verdadera calidad en el servicio, se precisa un cambio cultural y de percepcin dentro de la organizacin. No puede aparecer una filosofa de servicio de calidad a menos que los altos directivos quieran seriamente que se convierta en una prioridad de primera fila. Es necesario actuar y no hablar, para probar al cliente que est recibiendo lo que espera.

En vez de utilizar campaas o trucos llamativos, es mucho ms in-

EL SERVICIO 15

teligente dar mejores garantas y mejor poltica de devoluciones. En lugar de ser extravagantes, las empresas deberan ofrecer mejores en- tregas, hechas a tiempo, y menos mercancas agotadas. Un buen servicio postventa garantiza el xito empresarial a largo plazo de forma ms eficaz que los precios rebajadsimos. Unos empleados amables y preocupados por el cliente son mucho ms valiosos que la alta tecnologa. Son las personas las que constituyen la diferencia en la calidad del servicio. Nos gusta que la gente con la que tratamos conozca nuestros nombres, nuestras preferencias, actitudes y necesidades.

Puntos clave

Para que los Estados Unidos puedan seguir siendo competitivos, las empresas americanas deben encontrar maneras de satisfacer a sus clientes. Desdichadamente, a menudo se ha descuidado el servicio. Como ya hemos visto, existen numerossimas indicaciones de que ste es un problema que exige soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con que procesen el papeleo, su xito para conseguir cuentas y su eficacia al ir un paso ms all para conseguir la lealtad del cliente van a ser los que determinen el xito de la organizacin.

A menudo no se trata tanto de la lealtad del cliente como de su hostilidad. Todo el mundo est harto. La demografa nos indica que la gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello, algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente poltica financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad antes de esperar beneficios.

El servicio de mala calidad tiene sus races en la gestin de mala calidad. En vez de burocracia, lo que necesitamos es flexibilidad. En vez de gerentes autocrticos que nicamente se concentren en la productividad, es necesario mayor compromiso por parte de los empleados, ms confianza en la presin por parte de los compaeros y mayor nfasis en las ms amplias cuestiones de la cautividad. Los empleados que trabajan de cara al pblico deben disponer de la libertad , asi como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con clientes individuales.

Necesitamos directivos que comprendan su negocio de forma in- tuitiva; que hayan adquirido, por s mismos, informacin sobre su producto y el servicio y que sean capaces de ensearla a sus empleados. En el anlisis final, el servicio est orientado hacia las personas.


Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: ense- arles cmo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encontrar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den mejor servicio.

Mejorar el conocimiento del producto y la comprensin y apoyo a la prestacin de servicios por parte de los directivos.

Mejorar nuestros conocimientos de los deseos, necesidades y actitudes del cliente.

Desarrollar una definicin de la cautividad para cada organizacin.

Establecer normas de servicio y mejorar nuestra medicin del servicio.

Facilitar a las personas encargadas de servir al pblico una formacin basada en capacidades y en el conocimiento del producto.

Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el servicio.

Adoptar una filosofa corporativa de calidad en el servicio, cambiando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organizacin.

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2 La inversin en la

satisfaccin de los clientes

Las compaas que s se concentran en la satisfaccin de los clientes son aquellas que han definido la calidad de forma operativa. Este libro examina la forma en que proveedores de servicios de diversas es- pecialidades consiguen dar calidad a su servicio. Entre estos proveedores de primera fila aparecen American Airlines, American Express, Byerly's, Domino's Pizza, Hallmark, L.L. Bean, Nordstrom, SRC, la Distribucin de la Southland Corporation, Tandy y Wal-Mart. En el captulo 12 veremos algunos de los principios que cada una de estas organizaciones tienen en comn. Adems de estos principios, todas ellas tienen otra cosa ms en comn. Todas tienen una filosofa que las gua. Han elegido conscientemente la inversin en la satisfaccin de los clientes, convirtindola en su meta corporativa.

Algunas de las tcnicas para la satisfaccin de los clientes son suti- les, otras son evidentes. Algunas implican un compromiso en tiempo de gestin, mientras otras se concentran en una extensa supervisin de las necesidades y actitudes de los clientes. Analizaremos ms tarde los diversos aspectos de la satisfaccin del cliente pero, de momento, veremos una muestra de la variedad de mtodos disponibles para con- seguirla, as como algunos de los beneficios posibles si se invierte en ella.

Todas las organizaciones se dan cuenta de que, si desean obtener beneficios de su inversin en la satisfaccin del cliente, van a precisar un compromiso, y no slo de tiempo de los directivos, sino de los encargados de trabajar cara al pblico. Como veremos en este captulo, y en otros posteriores, la implantacin con xito del servicio de calidad requiere gran cantidad de preparacin y organizacin minuciosas.

La satisfaccin del cliente aparece cuando una compaa se con- centra en la calidad del servicio. Tal como se ha demostrado en el ca-

19


ptulo anterior, la satisfaccin de los clientes origina recompensas muy reales para la compaa, en forma de lealtad de los clientes y de imagen corporativa. La falta de satisfaccin de los clientes causa una serie de perjuicios muy reales y es ste un hecho del que las empresas no pueden permitirse hacer caso omiso. Todos volvemos una y otra vez a alguna compaa en calidad de clientes, porque conocemos su calidad, porque sabemos que nos podemos fiar de las personas que all trabajan, y sabemos que se nos va a dar un servicio consistente. Las empresas como Byerly's, la tienda de alimentacin de lujo, no tienen incon- veniente en gastarse el dinero, siempre y cuando reciban lo que esperan. Los factores demogrficos y el aumento de quejas tienden a indicar que cada vez ms gente est dispuesta a pagar para obtener buen servicio.

Mientras que casi todas las empresas reconocen el valor de un cliente satisfecho, han sido pocas las que han llegado al compromiso necesario para garantizarse la satisfaccin de sus clientes. Holiday Inn, Inc., invierte de forma directa en ello. Durante los nueve ltimos aos se han gastado ms de un milln de dlares anuales en supervisar las necesidades de sus clientes. Esta inversin ha producido cambios en el servicio, tales como habitaciones de mayor tamao, camas ms amplias, toallas ms gruesas, barras de jabn ms grandes, alcacho- fas de ducha que dan masaje, y vasos de vidrio, por slo mencionar algunos.

Posiblemente, otros de los proveedores de servicio de primera fila no realicen una inversin tan directa, pero, sin embargo, s invierten de forma importante para conseguir la satisfaccin de los clientes. El Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments es el punto de contacto entre esa empresa y el pblico en general. Tienen un nmero de telfono gratuito para responder a preguntas de sus pro- pios jefes y del pblico. Si no pueden contestar a una pregunta, ponen a quien la ha hecho en contacto con quien pueda hacerlo. Se encargan tambin de identificar a los destinatarios del correo que no llegue dirigido a una persona o departamento especficos.

Mientras que muchos de los centros con telfonos que empiezan por 900 se consideran como mataderos, no es ste el caso con este proveedor de servicios excelentes. La mayora de los empleados de Te- xas Instruments piensan en el CRC como una forma de mejorar. En los ltimos diez aos, la tasa de rotacin de empleados ha sido inferior al 7%. Esto ocurre a pesar de que el CRC informa a ms de 77.000 empleados de Texas Instruments y pblico en general, y contesta ms de 210.000 preguntas al ao. Su meta es encontrar respuestas dentro de las dos horas siguientes a su formulacin. Y la alcanzan en un 90% de las veces.

LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES 21

En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al CRC tienen que ser enviadas a otra parte o tienen que esperar mucho tiempo para recibir respuesta. Menos del 2% de las llamadas se en- cuentran con el telfono comunicando o cuelgan cuando se les dice que deben esperar un momento, por favor. El CRC ha conseguido estos resultados a pesar de que no tiene normas cuantitativas individuales. La mayora de las empresas con telfonos gratuitos tienen alguna norma sobre la cantidad de segundos o minutos dentro de los que los telefonistas deben contestar. El CRC prefiere concentrarse en normas de calidad en vez de cantidad. Queran conseguir un interfaz de calidad, y se dieron cuenta de que con las normas individuales slo se consegua que la gente se ocupase ms de las cifras que de lo que tena que hacer.

Supervisin

El CRC de Texas Instruments cree que es importante supervisar el progreso. El centro lleva a cabo lo que ellos denominan una llamada de GC (garanta de calidad). Vuelven a llamar al cliente para asegurarse de que l o ella ha recibido el servicio que necesitaba. Descubrie- ron que aproximadamente el 98% de los que haban llamado estaban satisfechos. Sorprendentemente, han podido aumentar la satisfaccin de los clientes gracias al propio proceso de supervisin. La investigacin, ya lo hemos visto en el captulo anterior, tiende a confirmar que el seguimiento en los contactos con los clientes puede llevar a una mayor satisfaccin para stos. El director del CRC lo ha observado: Nos dimos cuenta de que algunas personas se habran quedado desconten- tas si no les hubisemos vuelto a llamar. Hemos podido satisfacer a los clientes con la sola llamada de GC.

Otras organizaciones de servicio no se limitan a una supervisin en el punto de contacto, sino que, adems, implican directamente a los altos directivos. Poder demostrar que existe el apoyo de los directivos es un principio fundamental del buen servicio. Wal-Mart es una organizacin que aplica este concepto. Los almacenes de descuentos Wal- Mart han experimentado un increble crecimiento y xito, debido par- cialmente a la satisfaccin y lealtad de sus clientes, a los que gustan los precios, seleccin y poltica de aceptar sin preguntas las mercancas de- vueltas que les aplica la empresa. Naturalmente, sus clientes van ms veces a sus tiendas que a las de sus competidores. Los estudios reali- zados han demostrado que los clientes obtenan ms de las mercancas que deseaban, y a un precio menor.


Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapi en mantener un estrecho contacto con sus tiendas. Se vale de visitas personales para hacer la supervisin. De lunes a viernes, tanto l como sus altos ejecutivos visitan varias tiendas. Hubo un momento, incluso, en que Sam Walton se saba los nombres de pila de los empleados de sus tiendas. Hoy en da, con cientos de tiendas, esto resulta imposible, pero su filosofa de supervisin y de estrechos contactos se sigue efec- tuando a travs de los gerentes de las tiendas, que pasan gran parte del tiempo en la tienda, escuchando a los jefes de seccin y a los clientes, hablando con ellos. Y escuchan de verdad. De hecho, algunos de estos gerentes han observado que ms del 73% de las mercancas de sus tiendas se compran gracias a los jefes de departamento, que estn trabajando en la zona de clientes. Esto constituye una enorme diferencia con la centralizacin de pedidos y compras que se practica en la mayora de los grandes almacenes.

Otra organizacin de servicios que trabaja con mucho xito, la Southland Corporation (de las tiendas 7-Eleven) tambin espera que sus gerentes supervisen la satisfaccin de sus clientes manteniendo un buen contacto con ellos. Algunos empleados de la sede corporativa trabajan todos los aos en las tiendas 7-Eleven locales para conseguir una mejor perspectiva de lo que funciona y lo que va peor.

Veremos tambin que, aunque puede ser que los mejores proveedores de servicios utilicen tcnicas variadas, todos ellos quieren que sus directores comprendan mejor a sus respectivos clientes. Algunos incluso hacen una rotacin de sus directores por toda la organizacin; llegan a trabajar de cara al cliente, para que no pierdan la perspectiva operativa desde su base. Otras compaas han encontrado formas igualmente innovadoras para que sus directores se pongan en contacto con las perspectivas de los clientes.

De igual modo que hay muchas maneras de supervisar la satisfaccin de los clientes, est claro que el hacerlo es crtico a la hora de mantener el servicio por ellos deseado. La supervisin permite a las empresas ofrecer la calidad y mercanca que esperan los clientes, y su- ministrar servicios que tengan significado para esos clientes.

De la misma forma que en el CRC de Texas Instruments, tal como queda confirmado por la investigacin, una bonificacin muy fre- cuente del proceso de supervisin es que realmente parece aumentar la satisfaccin. Generalmente, los clientes agradecen el hecho de que alguien les pida su opinin y parezca realmente interesado por su respuesta. A nadie le gusta pensar que las empresas slo se interesan por el dinero. Si una compaa logra la satisfaccin de sus clientes, obtiene algo ms que simple dinero: consigue la clase de lealtad de los clientes


que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y otras de igual xito.

Formacin y motivacin de los empleados

La supervisin de la calidad del servicio es importante, pero no es suficiente por s misma para garantizar el xito a largo plazo y la satisfaccin de los clientes. El servicio depende, ms que la fabricacin, de las personas. No son las mquinas las que generan los servicios, sino las personas. Ya lo dijo Will Rogers (famoso cantante country de los aos 20): Los nmeros no significan nada; lo que cuenta es la gente. Y esto, desde luego, es cierto para el servicio. Las mediciones y la tecnologa son importantes, pero el ingrediente clave para dar buen servicio son las personas, sobre todo las encargadas de atender al pblico. Georgia A.Kendrick, directora del CRC de Texas Instruments, observa: Lo ms importante son las personas, el equipo es secundario. Con vendedores o cajeros malhumorados y gruones, de poco va a servir la tecnologa. Si los empleados no se preocupan, o creen que no se les reconocen sus esfuerzos, pronto desaparecer la lealtad entre los clientes y los empleados.

El CRC de Texas Instruments no es la nica organizacin con am- plios programas de formacin. La mayor parte de las organizaciones que dan servicio de calidad y eficacia son capaces de mejorar su imagen de servidores constantes por medio de sus continuos programas de formacin y motivacin. Holiday Inn tiene tanta fe en la formacin que dedica el primer instituto de su industria para formacin de directores de hoteles.

Muchos, incluida la revista Fortune, consideran a American Ex- press como el primer proveedor de servicios en su campo. A seme- janza de Texas Instruments, CRC y Holiday Inn, esta compaa cree firmemente en la formacin de sus empleados. Los nuevos directores se seleccionan entre personal con alto potencial recomendado por sus superiores. Estas personas, que ya cuentan con cinco o seis aos de experiencia, son asimilados al personal de la sede corporativa durante uno o dos aos. All reciben su formacin en profundidad. Entonces, el nuevo director regresa generalmente a su entorno local, para convertirse en jefe de un rea particular: operaciones, finanzas, ventas, etc.

Naturalmente, toda organizacin provee cierta cantidad de formacin; lo que ocurre es que algunas se lo toman ms en serio. Muy pocas compaas invierten tanto en formacin y comunicaciones como


Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es sta una de las empresas de pequeo tamao mejor gestionadas en los Estados Uni- dos. La revista INC. le dedic un artculo y ha sido el centro de atencin de un programa especial de la PBS, llamado Cmo cultivar un negocio. SRC se dedica a reconstruir o reciclar motores y componentes de motor. Han experimentado un fenomenal crecimiento en ventas, con una media del 25% hasta 1988. Gran parte de su crecimiento se ha atribuido a la satisfaccin de sus clientes. Con una tasa de garanta del 1%, en comparacin con la media industrial del 4%, SRC tiene la calidad ms alta y el ndice de devoluciones ms bajo de la industria.

Lo que esta empresa tiene de especial es el aire de apertura y de confianza entre los trabajadores y la direccin. Jack Stack, presidente de la compaa, indica: No existe una cifra financiera que nuestros empleados no conozcan, o a la que no tengan acceso!. Los esfuerzos para motivar son muy directos. Hay reuniones semanales con todos los empleados, para revisar la informacin financiera , para que puedan ver la relacin entre su trabajo y los beneficios y xito de la compaa.

La poltica de Wal-Mart es tambin la de compartir abiertamente los asuntos de informacin financiera, de la misma manera que SRC. Ralph Graham, director de una de las tiendas, mencion: Compar- timos las ventas, beneficios, prdidas, subidas de precio de compra, movimientos de inventario, facturacin, etc., de nuestra tienda. No slo parece que este proceso de compartir informacin origina confianza entre los diferentes miembros de la organizacin, sino que tambin ayuda a conseguir la satisfaccin de los clientes, ya que los empleados pueden ver los resultados de su interaccin con el pblico.

Se puede observar que el programa de formacin de SRC va ms all de una simple formacin en los aspectos financieros de un negocio. La formacin se extiende a todos los niveles, desde los puestos ejecutivos clave a los ingenieros, contables, y al personal eventual. Sin embargo, no es la amplitud del programa lo que es nico. Jack Stack observa que, a menudo, cuando los supervisores forman a los empleados, no llegan a los niveles de inteligencia ms altos de estas personas. A menudo no les damos la mejor educacin; apuntamos demasiado bajo. Cree que los directivos deberan ensear una comprensin b- sica de la compaa a sus empleados, cubriendo desde la investigacin y desarrollo hasta las estrategias fiscales.

Tambin emplea SRC otros planteamientos no tradicionales hacia la formacin. Un programa de esta clase es la utilizacin de los presupuestos de productos. En SRC, se anima a cada uno de los super-

LA INVERSIN EN LA SATISFACCIN DE LOS CUENTES 25

visores para que se encargue de una responsabilidad ms, formada por estos presupuestos de productos. En resumen, se encarga a cada una de estas personas que supervise y controle un producto comn a toda la fbrica, tal como un agente qumico o abrasivo. Estos artculos generales se convierten en dominio exclusivo de la persona en cuestin. Si alguien pide la supervisin de los productos qumicos en general, hace un seguimiento de todos los agentes qumicos que se utilizan en la fbrica, incluyendo incluso el lquido corrector blanco.

Este tipo de formacin en el trabajo hace que todos se conviertan en mejores directores, porque cada uno de ellos debe aprender a comunicarse y a buscar la colaboracin de personas que no estn bajo su control directo. La filosofa aqu es Tengo que convencer a otros de que controlen este gasto. Si yo colaboro con John, que controla los productos abrasivos, l va a cooperar conmigo cuando yo vaya a con- trolar mi rea (productos qumicos).

Como resultado de esta formacin in situ, el personal debe aprender nuevas reas, obtener mejor perspectiva organizativa y desarrollar una actitud de equipo. El beneficio directo de este programa es que todo el mundo obtiene mejor informacin y podr comprender mejor los puntos de vista de los dems. La satisfaccin de los clientes recibe una mejora indirecta, porque los empleados comprenden cmo afectan al cliente y cmo ste les afecta a ellos.

El papel de las normas altas y de la verificacin

Si se desea que los empleados encargados de atender al cliente comprendan su papel en el desarrollo de la satisfaccin de estos clientes, la formacin y motivacin son esenciales, pero la necesidad de normas y verificaciones es de igual importancia. American Express cree que gran parte de su xito en los servicios se debe a su nfasis en las verificaciones y mediciones de los mismos. El seguimiento de las es- tadsticas se efecta en ms de cien mediciones de servicio. A su vez, estas medidas se efectan en cada uno de los pases en que opera Ame- rican Express. Una vez se ha recogido toda la informacin, se envan informes mensuales de rendimiento a todo el personal en todo el mundo. Estos informes se revisan para determinar formas de mejorar el rendimiento. American Express ha establecido unas normas muy altas. Cualquier ejecutivo en cuyo departamento el rendimiento haya sido inferior al 98%, deber explicar lo que ha ido mal y lo que est haciendo para corregir el problema.

Las experiencias del CRC de Texas Instruments son tpicas de las


operaciones de servicio con xito. Al igual que American Express, el CRC opina que es esencial establecer normas altas para sus servicios. Algunas de estas normas son:

El 95% de las personas que telefoneen conseguir hablar a la primera intentona.

Se contestar el telfono al primer timbrazo. El tiempo medio para cada llamada ser de 4,5 minutos. El tiempo de espera medio ser de 4,5 minutos por persona. Tambin hacen muestreos de la satisfaccin de los clientes y res-

ponden con exactitud a las consultas, en menos de dos horas. El CRC ha podido cumplir continuamente estas metas, a pesar de

que tienen ms de 300.000 productos en 14 divisiones. Por ejemplo, el 90% de los clientes reciben una respuesta satisfactoria dentro de las dos horas siguientes a su llamada: logro ste de importancia, teniendo en cuenta la magnitud del trabajo. El nmero 900 est a la disposicin del pblico en general y da lugar a unas 1.000 llamadas al da.

La planta Embotelladora General de Pepsi-Cola de Springfield, Missouri, tiene el ms alto nivel de calidad entre los cientos de embo- telladores de Pepsi-Cola en los Estados Unidos. Es la nica a la que Pepsi USA concede una calificacin del 100% , lo que significa que cuando se han tomado muestras de Pepsi en la planta y en las tiendas locales, nunca ha habido desviaciones de las normas nacionales. Una razn clave para este xito es su insistencia en tener y cumplir normas de calidad superiores a las nacionales.

Las verificaciones de la Embotelladora de Pepsi-Cola de Spring- field no se desvan de las normas nacionales, pero varan su frecuencia y la dedicacin a su ejecucin. Las inspecciones son prcticamente continuas. Aunque slo queden cinco minutos de tiempo laboral del da, se hacen las verificaciones. Un director observ: Queremos saber instantneamente si algo va mal. Cuando se le pregunt el motivo, otro director contest: Es caro, pero podra ser ms caro an si un cliente comprase algo defectuoso!.

Muchas compaas cuyo servicio es inferior carecen de inspecciones programadas. La direccin de la planta Embotelladora de Pepsi- Cola conoce la importancia de inspeccionar sus productos, de demostrar los resultados y de continuar adelante con ellos. De esta forma, es posible recordar constantemente a los empleados y a los directivos el compromiso de la compaa con las altas normas de fabricacin y servicio.

La imagen es crtica para el xito de los mejores proveedores de servicio. Mantienen un alto nivel de satisfaccin de sus clientes porque


saben que la imagen y las ventas de la compaa se han edificado sobre el estricto cumplimiento de las normas y mediciones de calidad. Un principio fundamental para el servicio es juzgar qu accin es necesa- ria. Raymond J.Larkin, vicepresidente ejecutivo de operaciones de los Servicios Relacionados a Viajes (TRS) de American Express, ha dicho: La meta final (del servicio de calidad) es hacer del servicio una ciencia y hacer que los requisitos de servicio al cliente sean cuantifica-

Chip Peterson, director de comercializacin de la Embotelladora General de Pepsi-Cola, ha dicho que todas las facetas del producto se supervisan continuamente, y que no se hacen concesiones. Menciona que, hace poco, recibieron un envo de botellas con diminutas motas negras incrustadas en el plstico. Para cuando se dieron cuenta de ello, ya se haban producido 300 cajas de producto perfecto. Las 300 cajas se vaciaron, porque no cumplan la definicin de cautividad de la compaa y, en potencia, podran daar la imagen de Pepsi. El director de marketing continu: Cuando los clientes compran nuestro producto saben lo que es, qu aspecto tiene y hasta cmo est embo- tellado.

El director de produccin de Pepsi muestra tambin esta actitud perfeccionista. Cuando un inspector de la sede de Pepsi estaba to- mando muestras, observ: Bueno, pues est lo suficientemente bien. La respuesta inmediata del director de produccin fue: No! Quere- mos que est exactamente bien, no en el extremo bajo ni en el alto!.

En la Embotelladora General de Pepsi-Cola, las normas altas no se limitan a la produccin, porque la calidad se basa tambin parcial- mente en la forma en que se presente y rote el producto en las tiendas. El director general de ventas subray: Todas las cuentas se sirven todos los das. Si hay algn problema, todo el mundo ayuda. Si fuera necesario, el director ejecutivo se encargara de una ruta, para asegurarse de que se entrega el producto.

Utilizan incentivos para ayudar a motivar al personal (ms adelante analizaremos uno de estos incentivos con ms detalle), y tambin conservan los registros y sealan los das ms notables. El director de ventas comunica diariamente a todo el personal de las rutas su po- sicin. Da importancia en establecer metas individuales y compara los rendimientos presentes y pasados. Se ocupa tambin de preguntar a los empleados lo que quieren llevar a cabo el ao prximo e identifica luego lo que cada uno de ellos va a necesitar para llegar a su meta individual. Este proceso de establecimiento de metas proporciona un fuerte incentivo para los empleados de cara al pblico. Otra caracters- tica de los proveedores excepcionales de servicios es mostrar clara-


mente a estos empleados lo que se espera de ellos en cuanto a normas y metas.

Como podra esperarse, las verificaciones y normas aparecen tambin en la frmula de satisfaccin del cliente que utiliza Wal-Mart. Esta empresa comprueba la calidad de un producto cinco o seis veces antes de ponerlo a la venta. Entre un 3 y un 5% de los contenedores de mercancas se verifican en fbrica para asegurarse de que cumplen las es- pecificaciones. Cuando se recibe un envo en un centro de distribucin de Wal-Mart, se abren y comprueban cinco contenedores de cada producto. Si hay algn problema con la regularidad de calidad, se de- vuelve el envo completo a su remitente.

Holiday Inn, Tandy, American Express y Zales aumentan tambin la satisfaccin de sus clientes por medio del cumplimiento de estrictas normas. En 1986, por ejemplo, se apart a 108 hoteles del Sistema Holiday Inn. El motivo principal de esta decisin gir alrededor de fa- llos en el cumplimiento de las normas de los productos. Zales, la organizacin minorista de joyera, cuenta con un Departamento de Con- trol de Calidad que llega a inspeccionar hasta 15.000 piezas de su mercanca, o el 100% de todo el producto que reciben a travs de su Centro de Distribucin de Dallas.

Hallmark, la mayor compaa del mundo de tarjetas de felicita- cin, utiliza asimismo gran nmero de verificaciones para garantizar la calidad. Homer Evans, vicepresidente corporativo de la Divisin de Tarjetas, observa: Todo diseo, toda nueva idea debe someterse a un examen a fondo antes de recibir aprobacin. Una vez se ha diseado la tarjeta y se ha seleccionado el mensaje, Hallmark lleva a cabo repe- tidas verificaciones para asegurarse de que cumplen las especificacio- nes. Se producen 14.000 nuevos diseos de tarjeta al ao, y todos ellos deben someterse a este procedimiento de verificacin. Cada una de las tarjetas se procesa en 30 estaciones de verificacin antes de ser apro- bada. En cada estacin se aade algo nuevo: un nmero de inventario, tamao del sobre, tipo de pliegue, nmero de colores necesarios para reproducir el diseo artstico, y otras.

La verificacin y las normas, tal como lo creen estas organizaciones, son ingredientes operativos esenciales para un servicio eficiente, pero esto no es suficiente por s mismo para garantizar un servicio constante y con capacidad de respuesta. Una de las verdaderas medidas de la voluntad de una organizacin a la hora de invertir en la satisfaccin de los clientes llega desde arriba. La calidad en el servicio es cultural. Cualquier esperanza de inculcar esta cultura en una organizacin reposa en la capacidad de los directivos de poner la garanta de calidad a un nivel igual, o superior, al de sus otras responsabilidades


operativas, comerciales o financieras. Veamos, de forma breve, cmo dos compaas, Tandy y American Express, han ayudado en la crea- cin de este planteamiento cultural de la garanta de calidad.

Tandy Corporation (de la tienda Radio Shack), al igual que los otros, concede gran importancia en las verificaciones y en el cumplimiento de las normas y les ha venido muy bien hacerlo. Una inte- resante medida de su xito es lo que llaman Dead-On-Arrival o DOA (algo as como Muertos al llegar). Se trata de artculos que se han enviado y que no funcionan correctamente al llegar a su destino. Hace algn tiempo, los DOAs de Tandy, como los del resto de la industria actual, llegaban a ser alrededor del 10%. Es decir, de cada 100 ordenadores enviados, 10 no funcionaban. Hoy, el porcentaje de DOAs de Tandy oscila alrededor de nueve dcimas de 1%.

De igual modo que para Hallmark y la Embotelladora General de Pepsi-Cola, la razn del xito de Tandy es su nfasis en las normas y verificaciones de control de calidad y en un enfoque corporativo sobre la garanta de calidad. El departamento de Control de Calidad Nacio- nal (NQC) es una especie de perro guardin corporativo, cuya mi- sin es tratar de garantizar que todos los productos vendidos en las tiendas de Tandy cumplan sus normas. Todas las fbricas tienen su propio departamento de control de calidad, a las rdenes directas del director general de la fbrica. Sin embargo, es el NQC corporativo el que se encarga de las verificaciones finales, por medio de visitas a sus plantas de fabricacin y a sus distribuidores. Pete Falcone, vicepresidente de Quality Control, manifiesta que la finalidad de las visitas es asegurarnos de que las plantas hacen las cosas que queremos que hagan, porque nosotros (NQC) somos sus clientes.

El NQC tiene autoridad para cerrar las fbricas, tanto por problemas menores como por los importantes. Para ayudar a que el NQC siga manteniendo su capacidad de respuesta, han puesto en operacin un sistema de alerta rpida, en el que telefonean a 50 de sus tiendas todos los meses, buscando saber las reclamaciones de los clientes.

En el centro de sus esfuerzos aparece la prctica de poner en funcionamiento sus normas y procedimientos de verificacin. Pete Fal- cone nos cont una historia de un distribuidor exterior utilizado por Tandy para un cierto modelo de impresora. En los envos de 50 im- presoras, generalmente ms de 25 fallaban en las pruebas iniciales. Llenos de frustracin, los empleados del NQC se dirigieron a otra compaa de ordenadores que utilizaba el mismo distribuidor, y les preguntaron si ellos tambin estaban teniendo problemas con las im- presoras defectuosas. El representante de la otra compaa se qued muy sorprendido y contest: No! Nosotros no las comprobamos. Su-


pongo que si el cliente tiene problemas le enviaremos a alguien para que se los solucione.

El NQC inspecciona toda la mercanca que reciben, antes de en- viarla a una de las 7.000 tiendas Tandy. No se enva nada directamente a las tiendas. Todos los envos recibidos se retienen hasta que se han completado las inspecciones. Llevan a cabo una serie muy amplia de verificaciones, que incluyen pruebas de vibracin y medioam- bientales , para comprobar si los productos son capaces de soportar ex- tremos de temperatura.

El xito de American Express con la garanta de calidad, como el de Tandy, se basa en la importancia de este aspecto en la estructura de la corporacin. American Express tiene un director general en cada pas, responsable de todas las vertientes del negocio. Cada una de las disciplinas, incluida la garanta de calidad, es directamente responsable ante este director. As pues, la calidad tiene la misma importancia en el organigrama empresarial que las ventas, la comercializacin, etc. En realidad, la garanta de calidad de todos los niveles de la organizacin debe responder directamente al jefe ejecutivo de esa unidad.

Como el NQC, el xito de la implantacin de e

calidad en los servicios a los clientes - denton

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