caeb – gabinete de prevención, calidad y medio ambiente
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Edición: CAEB – Gabinete de Prevención, Calidad y Medio Ambiente
Textos: Humberto Borrás (Talenthum Consultores)
Carmen Sánchez Gombau
Cuatrecasas – Gonçalves Pereira abogados
Diseño y maquetación: Marcelino Bueno – [email protected] – 656 89 26 20
Impresión: Gráficas Loyse
Depósito Legal: PM-2891-2009
Presentación
Los problemas de carácter psicosocial (ansiedad, estrés, depresión, entre otros) son cada vez más
frecuentes en el mundo laboral, ocasionando importantes repercusiones, no sólo para las personas
trabajadoras (insatisfacción, bajo rendimiento, incapacidad, accidentes de trabajo….) sino también
para las organizaciones y empresas (absentismo, reducción de la productividad, aumento de la
siniestralidad laboral, incremento de costes….)
La normativa de seguridad y salud laboral determina la obligación empresarial de evaluar, atender
y controlar los riesgos psicosociales desde una perspectiva integradora, como parte del Plan
de Prevención de riesgos laborales. Sin embargo, las particulares características de este tipo de
riesgos hacen que su evaluación y tratamiento resulte especialmente complejo y que el modo
de abordarlos sea muy diferente en función del tamaño, características y organización de cada
empresa.
La Confederación de Asociaciones Empresariales de Baleares (CAEB), a través de su Gabinete de
Prevención, Calidad y Medioambiente, viene ofreciendo información, asesoramiento y herramientas
de apoyo a las empresas para facilitar su gestión preventiva. En esta línea, y con objeto de facilitar
el cumplimiento empresarial en materia psicosocial, se ha elaborado esta Guía, que pretende
ofrecer a los responsables de las organizaciones una visión general de lo que suponen los riesgos
psicosociales, y cómo deben abordarse.
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1 Aspectos legales. Responsabilidades empresariales 1. Introducción …………………………………………………………………………………………………… 7
2. Herramientas para la prevención de los riesgos psicosociales ……………………………………………… 8
3. Responsabilidades derivadas de los incumplimientos en materia de prevención de riesgos psicosociales 10
2 Definición de concepto de riesgo psicosocial 2.1. ¿Qué son los riesgos psicosociales? ……………………………………………………………………… 13
2.2. ¿A todos los trabajadores les afectan igual los riesgos psicosociales? ………………………………… 13
2.3. ¿Cuáles son las características de las empresas y organizaciones que pueden conllevar
riesgos psicosociales? ………………………………………………………………………………………… 14
2.4. ¿Qué tipo de funciones y tareas de los trabajadores pueden conllevar riesgos psicosociales? ……… 14
2.5. ¿Es obligatorio que evaluemos e intervengamos sobre los riesgos psicosociales? …………………… 15
3 Riesgos psicosociales más habituales en las empresas y organizaciones
Introducción: ¿Cuáles son los factores psicosociales? ………………………………………………………… 17
3.1 Estrés …………………………………………………………………………………………………………… 18
• ¿Qué es el estrés? ……………………………………………………………………………………………… 18
• ¿Qué tipos de estrés hay?……………………………………………………………………………………… 18
• ¿El estrés es siempre negativo? ……………………………………………………………………………… 18
• ¿De qué depende el estrés? …………………………………………………………………………………… 19
• ¿Qué puede ser estresante para los trabajadores? ………………………………………………………… 19
• ¿Cuáles son las demandas del trabajo que pueden producir estrés? …………………………………… 19
• ¿Qué consecuencias tiene el estrés para la persona? ……………………………………………………… 20
• ¿Qué consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as estresados/as? ……………………… 20
• ¿Son nuestros trabajadores/as personas propensas a estresarse? ……………………………………… 20
• ¿Cómo detectamos si nuestros/as trabajadores/as están estresados? …………………………………… 21
• ¿Cómo detectamos el estrés a nivel organizacional? ……………………………………………………… 21
3.2 Burnout ………………………………………………………………………………………………………… 22
• ¿Qué es el burnout? …………………………………………………………………………………………… 22
• ¿Qué variables asociamos a la ocurrencia del burnout? …………………………………………………… 22
• ¿Cuáles son los factores de riesgo del burn out? …………………………………………………………… 22
• ¿Son nuestros trabajadores/as personas más propensas a generar burnout? …………………………… 23
• ¿Qué consecuencias tiene el burnout? ……………………………………………………………………… 23
3.3 Fatiga …………………………………………………………………………………………………………… 24
• ¿Qué es la fatiga? ……………………………………………………………………………………………… 24
• ¿Por qué nos fatigamos? ……………………………………………………………………………………… 24
• ¿Qué consecuencias tiene la fatiga para la persona? ……………………………………………………… 24
• ¿Son nuestros trabajadores/as personas propensas a fatigarse? ………………………………………… 25
• ¿Hay tareas que fatigan? ……………………………………………………………………………………… 25
• ¿Hay organizaciones que fatigan? …………………………………………………………………………… 26
• ¿Cuándo se producirá la fatiga crónica? …………………………………………………………………… 26
• ¿Cómo saber si nuestros trabajadores/as están fatigados? ……………………………………………… 26
• ¿Qué consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as fatigados/as? ………………………… 26
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3.4 Mobbing ……………………………………………………………………………………………………… 27
• ¿Qué es mobbing? …………………………………………………………………………………………… 27
• ¿Qué actores participan en una situación de mobbing? …………………………………………………… 28
• ¿Qué tipos de mobbing se realizan? ………………………………………………………………………… 29
• ¿Cómo se produce el mobbing? ……………………………………………………………………………… 30
• ¿Que consecuencias tiene el mobbing en la persona acosada? …………………………………………… 31
• ¿Qué consecuencias tiene para la empresa la existencia de situaciones de acoso? …………………… 31
4 Actuación empresarial frente a los riesgos psicosociales
4.1. Evaluar ………………………………………………………………………………………………………… 33
• ¿Qué es y qué no es una evaluación de riesgos psicosociales? …………………………………………… 33
• ¿Cuándo hay que evaluar? …………………………………………………………………………………… 33
• ¿Quién puede evaluar? ………………………………………………………………………………………… 34
• ¿Cuál es el procedimiento a seguir en una evaluación de riesgos psicosociales? ……………………… 34
• ¿Cuáles son las técnicas más utilizadas en evaluación psicosocial? ……………………………………… 37
• ¿Qué diferencias existen entre la metodología cuantitativa y la cualitativa? ……………………………… 39
• Qué tipos de métodos de evaluación se pueden utilizar para evaluar los riesgos psicosociales? ……… 40
• A. METODO AIP (Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT) ………………………… 41
• B. MANUAL PARA EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN PYMES ………………………… 42
(INSHT-Instituto Biomecánica de Valencia)
• C. CUESTIONARIO DE EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES ………………………………… 43
(del Instituto Navarro de Salud Laboral).
• D. OTROS METODOS DE EVALUACION PSICOSOCIAL …………………………………………………… 44
4.2. Intervenir ……………………………………………………………………………………………………… 45
• ¿Cuándo hay que intervenir? ………………………………………………………………………………… 45
• ¿En qué consiste una intervención psicosocial? …………………………………………………………… 45
• ¿Qué tipo de intervenciones se pueden realizar para reducir el estrés en el trabajo? …………………… 45
• ¿Cuáles son las medidas preventivas para los diferentes factores de riesgo psicosocial? ……………… 47
1. Comunicación …………………………………………………………………………………………… 47
2. Formación ……………………………………………………………………………………………… 48
3. Participación ……………………………………………………………………………………………… 48
4. Estilo de liderazgo ……………………………………………………………………………………… 49
5. Contenido de Trabajo …………………………………………………………………………………… 49
6. Definición de Rol ………………………………………………………………………………………… 50
7. Otros factores de riesgo y algunas medidas preventivas …………………………………………… 50
4.3. Qué hacer ante los casos de baja laboral por motivos psicosociales …………………………………… 53
5 Otras recomendaciones
5.1. Protocolo de actuación frente al riesgo psicosocial ……………………………………………………… 55
5.2. Gestión del tiempo en la empresa ………………………………………………………………………… 56
5.3. Coaching para la mejora del estado de los factores psicosociales …………………………………… 58
6 Bibliografía …………………………………………………………………………………………………… 62
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1 Aspectos legales. Responsabilidad empresarial
1 Introducción
En el momento actual, y a diferencia de lo que sucede con otros riesgos, no existe en el Ordenamiento Jurídicoespañol una regulación concreta y específica de los denominados riesgos psicosociales, sino tan sólo algunareferencia normativa aislada en algunas disposiciones como el Real Decreto 39/1997 o el Real Decreto277/2003.
Ello no significa no obstante que dichos riesgos estén excluidos del ámbito de aplicación de la Ley 31/1995,de 08 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales (“LPRL”) ni del resto de disposiciones normativasque regulan dicha materia, de modo que puede sostenerse la obligatoriedad de incluir la prevención de losriesgos psicosociales dentro de la obligación empresarial de prevenir los riesgos laborales.
Así, según el artículo 4 de la LPRL, se entiende por “prevención” el conjunto de actividades o medidas adop-tadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. A su vez, se considera “riesgo laboral” la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo, entendiéndose por tal las enfermedades, patologías o lesiones sufridascon motivo u ocasión del trabajo, debiendo estar a tales efectos a las definiciones que los artículos 115 y 116de la Ley General de la Seguridad Social (“LGSS”) contemplan de “accidente de trabajo” y “enfermedad profesional”, así como a la distinta jurisprudencia que existe sobre ambos conceptos que, aunque con inicialesreticencias, de forma paulatina ha ido reconociendo como accidente de trabajo o enfermedad profesional,según el caso, las lesiones que derivan de riesgos psicosociales y que han terminado por entender que estetipo de riesgos entran dentro del ámbito de aplicación de la LPRL.
Además, el propio artículo 4 de la LPRL, en su apartado 7º, incluye expresamente como condición de trabajosusceptible de ser generadora de riesgos para la seguridad y salud del trabajador aquellas características deltrabajo relativas a su organización y ordenación que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuestoel trabajador.En consecuencia, cuando el artículo 14 de la LPRL recoge el derecho de los trabajadores a una proteccióneficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo y el correlativo deber empresarial de protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales, hay que entender que se está incluyendo dentro de tales riesgoslaborales a los riesgos psicosociales.
De este modo, y en lo que aquí interesa, por aplicación del artículo 15 de la LPRL, el empresario en la aplicaciónde las medidas que integran el deber general de prevención debe: a) evitar los riesgos; b) evaluar los que nose puedan evitar; c) adaptar el trabajo a la persona y d) planificar la prevención, buscando un conjunto coherenteque integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
Por último, el artículo 25 de la LPRL, que versa sobre la protección de trabajadores especialmente sensiblesa determinados riesgos, dispone que los trabajadores no serán empleados en aquellos puestos de trabajo en los que, a causa de sus características personales, estado biológico o por su discapacidad física, psíquicao sensorial debidamente reconocida, puedan ellos, los demás trabajadores u otras personas relacionadas conla empresa ponerse en situación de peligro o, en general, cuando se encuentren manifiestamente en estadoso situaciones transitorias que no respondan a las exigencias psicofísicas de los respectivos puestos de trabajo.
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2 Herramientas para la prevención de los riesgos psicosociales:
(a) Evaluación de riesgos psicosociales
Tal y como se acaba de ver, la prevención de los riesgos psicosociales encuentra su fundamento y explicaciónen el deber general de prevención de los riesgos laborales que corresponde al empresario.
Una de las cuestiones que mayores dudas plantea cuando se aborda la forma en que debe concretarse dichaobligación de prevención de los riesgos psicosociales es la necesidad o no de realizar una evaluación de riesgospsicosociales tendente a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendola información necesaria para que el empresario esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobrela necesidad de adoptar medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deban adoptarse.
Así, y puesto que la evaluación de riesgos debe ir dirigida a aquellos riesgos que no hayan podido ser evitados,hay quien considera que sólo procede realizar una evaluación de riesgos psicosociales si previamente se hadetectado la existencia de los mismos. Por su parte, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, en su Guíade Actuación Inspectora en factores Psicosociales, considera que la evaluación psicosocial debería exigirse,en principio, a todas las empresas cualquiera que sea su actividad, por fundamentarlo así en los principiospreventivos recogidos en el art. 15.1 d) y g) de la LPRL.
Ahora bien, en la medida en que la primera obligación de las empresas según el artículo 15.1 a) de la LPRL esla de “evitar los riesgos”, y sólo se evalúan los riesgos “no evitados”, la primera obligación de las empresasserá la de identificar y analizar los peligros de que puedan existir riesgos psicosociales, y sólo en el caso deque existan tales peligros, deberá procederse a su evaluación.
A los efectos anteriores, debe tenerse en cuenta el criterio que proporciona la Inspección de Trabajo y SeguridadSocial en el ámbito de la evaluación de los riesgos psicosociales en su Guía de Actuación Inspectora en factorespsicosociales. En este sentido, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social se refiere, en primer lugar, a unaevaluación de carácter básico cuya exigibilidad resulta extensible a todas las empresas al amparo de lo dispuesto en el art. 15.1 d) y g) de la LPRL y, en segundo lugar, a una evaluación de nivel avanzado.
En relación con la evaluación de nivel básico, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social hace mención a determinados métodos o prácticas que agrupa en dos categorías: (a) métodos cuantitativos (encuestas y cuestionarios, fundamentalmente) y (b) métodos cualitativos desarrollados por determinadas entidades de acreditado y reconocido prestigio.
Por su parte, la evaluación de riesgos psicosociales de ”nivel avanzado” o stricto sensu se centra en el análisispormenorizado de dos factores: la carga mental y el estrés laboral. Asimismo, se dedica una atención especialal trabajo a turnos y nocturno y el mobbing o acoso moral.
En particular, la Inspección de Trabajo proporciona de forma detallada tanto los parámetros para verificar el grado de carga mental y de estrés y los métodos para ello, así como el contenido mínimo con que debecontar toda evaluación dirigida a comprobar los niveles de estrés relacionado con el trabajo.
Finalmente, la Guía de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social refleja determinadas recomendaciones parael trabajo a turnos, teniendo en cuenta que debe analizarse la situación organizativa del sistema de trabajo a turnos a los efectos de evitar su impacto nocivo en la salud como consecuencia de un sistema de trabajo a turnos deficiente. Por su parte, en cuanto al trabajo nocturno, la Inspección de Trabajo y Seguridad Socialseñala la conveniencia de limitar el número de noches de trabajo consecutivo y que la duración del turno denoche no sea más prolongada que la del turno de mañana, teniendo especial consideración en la edad de lostrabajadores adscritos al turno de noche y su necesidad de compatibilizar las tareas familiares con el desarrollode la actividad laboral.
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(b) Código de prevención del acoso
Por lo que respecta al acoso, la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres (“Ley de Igualdad”) ha venido a encomendar a las empresas, como garantes de los derechos de los trabajadores, “el deber de promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y el acoso porrazón de sexo y arbitrar procedimientos específicos para su prevención y para dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido objeto del mismo” (artículo 48 de la citada Ley), garantizando la dignidad, integridad e igualdad de trato de todos los trabajadores.
En este sentido, el Acuerdo Marco Europeo sobre acoso y violencia en el lugar de trabajo, suscrito el 26 de abril de 2007 por BUSINESS EUROPE (Organización Empresarial Europea, antes UNICE), UEAPME(Organización Empresarial Europea de la pequeña y la mediana empresa), la Confederación Empresarial de laEmpresa Pública, la Confederación Europea de Sindicatos (organización sindical a nivel europeo entre los quese encuentran UGT y CCOO) y EUROCADRES (organización de ámbito europeo que agrupa trabajadores ejecutivos de todos los sectores) subraya la competencia única del empresario para determinar los cambiosorganizativos o procedimientos que la empresa desee establecer para anticipar y prevenir los supuestos de acoso, ello con independencia de que estos procedimientos puedan ser consultados con los trabajadoreso sus representantes.
Por ello, en el seno de las empresas “se podrán establecer medidas que deberán negociarse con los representantes de los trabajadores, tales como la elaboración y difusión de códigos de buenas prácticas, la realización de campañas informativas o acciones de formación” (artículo 48.1. primer párrafo de la Ley de Igualdad) que pueden plasmarse con carácter general en un código de prevención del acoso.
La finalidad del código de prevención del acoso es prevenir el acoso y procurar su erradicación mediante elestablecimiento de una serie de medidas de prevención y de un protocolo de actuación en caso de denuncia,de una forma pragmática y sencilla, accesible a todos los trabajadores, y con una vocación clara de evitar nosólo las modalidades de acoso a cuya prevención obliga la Ley de Igualdad (acoso por razón de sexo y acososexual), sino, de forma comprensiva, a todas las que se incardinan dentro del fenómeno del acoso, a saber:acoso por razón de sexo, acoso sexual, acoso basado en otra causa discriminatoria (como por razón de raza,edad, orientación sexual, etc) y acoso moral o comúnmente conocido como “mobbing” (acoso vulnerador delderecho a la integridad física y moral y del derecho a la dignidad) no basado en causa discriminatoria.
De esta forma, el código de prevención del acoso tiene dos finalidades diferenciadas e interrelacionadas: Por un lado, establecer medidas mediante las cuales la empresa procure prevenir y evitar situaciones de acosoo situaciones susceptibles de constituir acoso (Prevención del Acoso) y, por otro lado, establecer un procedi-miento interno de actuación para los casos en los que, aun tratando de prevenir dichas situaciones, se produceuna denuncia o queja interna por parte de algún empleado respecto de un presunto escenario de acoso (Reacción empresarial frente a denuncias por acoso).
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3 Responsabilidades derivadas de los incumplimientos en materia de prevención de riesgos psicosociales.
Las empresas que incumplan sus obligaciones en materia de riesgos psicosociales pueden incurrir en cuatrotipos de obligaciones, que a continuación se pasan a exponer.
En primer lugar, en el ámbito administrativo, las responsabilidades que podrían derivarse por el incumplimientode las obligaciones en materia de prevención de los riesgos psicosociales son las siguientes:
Falta de evaluación de los riesgos psicosociales: implicaría un incumplimiento del artículo 16.2.a) de laLPRL constitutivo de una infracción grave de acuerdo con lo dispuesto por el art. 12.1.b) del Real DecretoLegislativo 5/2000, de 4 de agosto, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley sobre Infraccionesy Sanciones en el Orden Social (“LISOS”).
Incumplimiento de las medidas previstas en la evaluación de riesgos laborales: resultaría un incum-plimiento del artículo 16.2.a) de la LPRL, constitutivo de una infracción grave por el art. 12.1.b) de la LISOS.
Incumplimiento de la obligación de proporcionar formación específica a trabajadores en materia deriesgos psicosociales: implicaría un incumplimiento del artículo 18 de la LPRL, constitutivo de una infracción grave de conformidad con el artículo 12.8 de la LISOS.
Falta de planificación preventiva de forma adecuada en relación con los riesgos psicosociales: implicaríaun incumplimiento de los artículos 8 y 9 del Real Decreto 39/1997 constitutivo de una infracción grave de conformidad con el artículo 12.6 de la LISOS.
Falta de reasignación de los trabajadores expuestos especialmente a una situación de riesgo derivada de factores psicosociales en el trabajo a un puesto de trabajo distinto: resultaría un incum-plimiento del artículo 25 LPRL constitutivo de una infracción grave o muy grave dependiendo de las circunstancias (artículos 12.7 y 13.7 LISOS).
En supuestos de acoso podrían derivarse infracciones laborales muy graves de conformidad con lo previstoen los artículos 8.11, 8.13 y 8.13 bis de la LISOS.
Por otra parte, cabría la posibilidad de exigirse responsabilidad empresarial en materia de recargo de prestaciones (artículo 123 LGSS) en aquellos casos en los que pueda probarse la existencia de un nexo causalentre el resultado lesivo derivado de accidente de trabajo o enfermedad profesional y el incumplimiento de lasnormas de prevención de riesgos laborales por parte de la empresa, existiendo alguna resolución judicial quese pronuncia en este sentido.
En materia laboral, la empresa podría ser responsable de los daños y perjuicios que solicitara el trabajadorafectado por el incumplimiento de las obligaciones en materia de prevención de riesgos psicosociales, tal y como expresamente prevé el artículo 42.1 de la LPRL. En concreto, determinadas resoluciones judicialeshan condicionado la concesión de una indemnización de daños y perjuicios a la negligencia del empresario en el cumplimiento de sus deberes de evaluación y control de la actividad preventiva que conlleva una respon-sabilidad en la producción de un daño o perjuicio al trabajador si hay relación de causa a efecto entre dichoincumplimiento negligente y el daño acaecido.Finalmente, el incumplimiento de las obligaciones empresariales en esta materia podría habilitar al trabajadora solicitar ante los Tribunales Sociales la extinción de su contrato de trabajo a la luz del artículo 50 del Estatutode los Trabajadores, con derecho a percibir una indemnización de 45 días de salario por año trabajado hastaun tope de 42 mensualidades, todo ello sin perjuicio de la indemnización adicional que pudiera conceder la sentencia que declarase la existencia de tratamiento discriminatorio o acoso laboral.
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2 Definición de concepto de riesgo psicosocial
2.1 ¿Qué son los riesgos psicosociales?
Marcial es director financiero de la empresa El tornillo feliz. A pesar de lo absorbente que es su trabajo, siempreatiende a alguien de dentro o de fuera de la organización que quiera consultarle algo, ya sea por teléfono o ensu propio despacho. Piensa que puede abarcarlo todo y encara cualquier tarea con gran prontitud y diligencia.Cree que debe hacerlo así para conservar su empleo. Marcial trabaja muchas horas, por lo que le queda muypoco tiempo para hacer cualquier otra cosa que no sea trabajar. Incluso muchos sábados, pasa buena partedel día en su oficina, intentando limpiar su mesa del despacho de papeles y objetos innecesarios. Marcialduerme seis horas diarias, y es un gran fumador ya que le relaja fumar. En los viajes sufre digestiones pesadasy problemas estomacales. Últimamente impone sus opiniones a los demás y sufre accesos de ira que a duraspenas puede controlar, producidos por cosas que antes no le alteraban. Además, hay días que está muy fatigado sin motivo aparente. A veces, se siente en medio de un torbellino que no controla, y tiene constante-mente miedo de que le sobrevenga algo fatal. Un amigo íntimo le dijo recientemente a Marcial que tiene quereplantearse su vida profesional si no quiere sufrir un infarto, ante lo que Marcial se echó a reír.
Podríamos definir los riesgos psicosociales como “Aquellas condiciones de una situación laboral directamenterelacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, con capacidad paraafectar tanto al bienestar o a la salud del trabajador como al desarrollo del trabajo” (INSHT, 1997).
Bajo esta definición podemos analizar cómo unas condiciones psicosociales desfavorables pueden estar enel origen de la aparición tanto de determinadas conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajocomo de determinadas consecuencias perjudiciales para la salud y para el bienestar del trabajador, como el estrés, la fatiga laboral, el burn-out, etc.
2.2 ¿A todos nuestros trabajadores les afectan por igual los riesgos psicosociales?
Ante una determinada condición psicosocial laboral adversa (sobrecarga de trabajo, mala gestión del tiempo,ambigüedad de rol…), no todas las personas reaccionamos de la misma forma.
Ciertas características propias de cada persona (personalidad, necesidades, expectativas, vulnerabilidad, capacidad de adaptación, etc.) determinarán la magnitud y la naturaleza, tanto de sus reacciones como de lasconsecuencias que sufrirá.
Otro factor fundamental es la importancia que tiene la percepción y atribución que la persona tiene acerca de ciertas condiciones psicosociales que se dan en su trabajo. Es decir, la interpretación que la persona hacede sus condiciones laborales. Resumiendo, la realidad psicosocial hace referencia no tanto a las condicionesque objetivamente se dan, sino a cómo son percibidas y experimentadas por la persona.
LAS PERSONAS VIVEN UNA MISMA SITUACIÓN DE MANERA DISTINTA Y REACCIONAN DE MANERA DIFERENTE
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2.3 ¿Qué características de las empresas u organizaciones pueden generar riesgos psicosociales?
Analizaremos cinco características de las empresas y organizaciones vinculadas a la tendencia a generar posibles riesgos psicosociales:
Las dimensiones de la empresa: en general, en las empresas grandes hay una mayor sensibilización y existeuna mejor organización de los servicios de prevención; hay más formación y nivel de cualificación, mayor estabilidad en el empleo y mayores posibilidades de promoción. Por otro lado, en las empresas pequeñas el trabajador percibe que tiene mayor autonomía de decisión, mayor control del trabajo, mayor grado de satisfacción y menor frecuencia de quejas, mayor variedad de trabajo, mejor consideración de la importanciadel trabajo y cuenta con un trato más personalizado.
La imagen social de la empresa: la imagen que nuestros clientes o usuarios tienen sobre nosotros, sobre losproductos o servicios que realizamos y la distinción de otras empresas repercute directamente sobre el statuso el prestigio de los trabajadores que pertenecen a la misma.
La ubicación de la empresa: será importante analizar si los trabajadores/as realizan desplazamientos de unaciudad a otra por razón de trabajo, la distancia entre el centro de trabajo, la vivienda y los lugares de ocio y elespacio natural circundante a la ubicación de la empresa.
El diseño del lugar de trabajo: estudiaremos el espacio disponible por el trabajador/a, la distribución y ubicación del puesto de trabajo y el acondicionamiento del lugar de trabajo.
La actividad de la empresa: evaluaremos productos o servicios que realiza (no es lo mismo dedicarse a inspeccionar que a cuidar enfermos), conflictos personales (conflictos de rol, incongruencia del trabajo y convicciones personales,...), conflictos sociales y mala imagen social de la actividad.
El caso particular de la pequeña empresa
El pequeño empresario tiene la obligación legal de evaluar los riesgos laborales, igual que cualquier otra empresa. Sin embargo, en el análisis de factores de riesgo psicosocial esta tarea se complica por lo siguiente:
• El reducido número de trabajadores provoca dificultades para la aplicación de metodologías de evaluación, especialmente mediante encuestas. Es más difícil garantizar el anonimato y la confidencialidad.
• En aquellas empresas basadas en una estructura familiar pueden existir conflictos psicosociales no derivados de la propia actividad laboral, sino de conflictos interpersonales familiares externos.
2.4 ¿Qué tipo de funciones y tareas de los/as trabajadores/as pueden conllevar riesgos psicosociales?
A la hora de analizar las funciones y tareas que realizan los/las trabajadores es importante tener en cuenta los siguientes factores:
Contenido: Es importante que todas las personas tengan permanentemente presente la utilidad de su trabajo,tanto en la sociedad, como en el proceso productivo o del servicio. También es importante que las empresashagan un esfuerzo por ajustar al trabajador/a a puestos de trabajo donde perciban que tienen la posibilidad deaplicar la mayoría de sus conocimientos y capacidades.
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Carga de trabajo: Vinculado a la carga de trabajo, nos podemos encontrar dos situaciones vinculadas a riesgos psicosociales:
• Sobrecarga de trabajo: el trabajo desborda a la persona, produciéndose desmotivación, insatisfacción y pérdida de confianza.
• Subcarga de trabajo: la baja carga de trabajo produce bajo nivel de vigilancia, escaso contenido y variación,lo que puede conllevar irritabilidad, depresión, aburrimiento o ansiedad.
Autonomía: el diseño de puestos donde la persona percibe su posibilidad de tomar decisiones vinculadas a su puesto de trabajo, mejora la implicación con la empresa y la motivación.
Automatización: los procesos automatizados mal diseñados, donde se produce una reducción de la intervención humana, pueden producir empobrecimiento del trabajo, monotonía, falta de atención y de comu-nicación humana (aislamiento).
Rol en la organización: la ambigüedad de rol puede ser un factor desencadenante de riesgo psicosocial.Por ello, será importante proporcionar permanentemente a los trabajadores/as información relativa al puesto,sus consecuencias, responsabilidades y funciones en el desempeño de su rol, de las expectativas respecto a su puesto, de los objetivos y políticas de la empresa u organización y sobre sus derechos laborales y sociales.
Relaciones: las relaciones en el trabajo son tanto una fuente de satisfacción como de insatisfacción. Por ello,la organización deberá cuidar el clima laboral y orientar a sus colaboradores hacia el trabajo en equipo.
2.5 ¿Es obligatorio que evaluemos e intervengamos sobrelos riesgos psicosociales?
La Ley es clara: “… el empresario deberá garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicioen todos los aspectos relacionados con el trabajo” (art. 14.2, LPRL).
En la misma línea, los principios de la acción preventiva son: (art. 15, LPRL)• Evitar los riesgos• Evaluar los riesgos que no se pueden evitar
Por último: “El empresario deberá realizar una evaluación inicial de los riesgos para la seguridad y salud de lostrabajadores…” (art. 16.2.a, LRPL)
Resumiendo “la actuación sobre los factores de riesgo psicosocial debe estar integrada en el proceso globalde gestión de la prevención de riesgos en la empresa”.
La evaluación psicosocial persigue el mismo objetivo que otros ámbitos de la prevención de riesgos laborales:identificar factores de riesgo y establecer medidas de mejora para prevenir daños.
Sin embargo, y tal y como comentábamos anteriormente, la actuación en el ámbito psicosocial puede resultarmás complicada por diversos motivos. Puede resultar muy difícil establecer una relación causal directa entrefactor de riesgo y daño. Pensemos que los daños para la salud no tienen por qué tener una relación causa-efecto directa con los factores que pueden haber provocado ese daño, sino que en muchas ocasiones su origen es multicausal. Más allá del cumplimiento de las exigencias legales, la evaluación de los factores psicosociales nos permitirá conocer posibles fallos en el sistema de gestión de la organización.
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Introducción: ¿Cuáles son los factores psicosociales?
Los factores psicosociales hacen referencia a todo tipo de exigencias y características del trabajo y de la organización, que pueden ser desencadenantes del estrés, burnout, etc.Se puede realizar una clasificación en función de su origen en tres grandes grupos:
1. Riesgos relacionados con el contenido de la tarea
• Contenido del puesto de trabajo: falta variedad, fragmentación o falta de significado, infrautilización de capacidades, incertidumbre.
• Sobrecarga de trabajo/ritmo de trabajo: carga laboral por exceso o por defecto, falta de control sobre el ritmo de trabajo, altos niveles de presión del tiempo.
• Organización temporal del trabajo: rotación, trabajo a turnos, esquemas laborales inflexibles.• Relaciones interpersonales en el trabajo: aislamiento social o físico, relaciones pobres con los superiores,
conflictos interpersonales, falta de apoyo social.• Control: poca participación en la toma de decisiones, falta de control sobre las tareas.
2. Riesgos relacionados con la organización general del trabajo
• Función y cultura de la organización: pobre comunicación, bajos niveles de apoyo para resolver problemas,falta de desarrollo personal, ausencia de objetivos organizacionales bien definidos.
• Roles organizacionales: ambigüedad del rol, conflicto de rol, grado de responsabilidad.• Desarrollo de carrera: estancamiento e incertidumbre, infrapromoción o suprapromoción, bajo salario,
inseguridad laboral, bajo valor social del trabajo.• Factores extralaborales: demandas conflictivas trabajo-familia, bajo apoyo familiar, problemas de doble
carrera.
3. Riesgos relacionados con las interacciones sociales de los empleados
Pueden considerarse las relaciones personales y de trabajo entre los empleados y las relaciones entre los empleados y personas relevantes externas a la empresa como los clientes o los proveedores.
3 Riesgos psicosociales más habituales en las empresas y organizaciones
Posibles efectos de los Riesgos Psicosociales
1. Efectos sobre la salud física de los trabajadores(p.e., sobre el sistema cardiovascular o sobre el sistema músculo-esquelético)
2. Efectos sobre la salud psicológica de los trabajadores(p.e., ansiedad, depresión, burnout o síndrome de estrés postraumático)
3. Efectos sobre los resultados del trabajo y sobre la propia organización(p.e., disminución de la productividad, disminución de la calidad, incremento del absentismo, incremento de la duración de las bajas laborales por enfermedad, incremento de la siniestralidad laboral, presencia de acciones hostiles contra la empresa o sabotaje, falta de cooperación…).
A continuación se profundiza en los riesgos psicosociales más comunes.
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3.1 Estrés
¿Qué es el estrés?
“No son las grandes cosas las que nos llevan
al manicomio, sino el cordón del zapato que se rompe
cuando no tenemos tiempo de arreglarlo”. Bukowski
El término estrés proviene de la física y la arquitectura y se refiere a la fuerza que se aplica a un objeto, quepuede deformarlo o romperlo. En la Psicología, estrés suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en loscuáles nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes para el individuo, que pueden agotarsus recursos de afrontamiento.Consideramos que el estrés se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del ambiente (estresores internos o externos) y los recursos disponibles del sujeto. De este modo, los elementosa considerar en la interacción potencialmente estresante son: variables situacionales (por ejemplo, del ámbitolaboral), variables individuales del sujeto que se enfrenta a la situación y consecuencias del estrés. El estréspuede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuáles debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento.Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, familiar, etc.) es excesiva frente a los recursos de afronta-miento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de movilización de recursos,que implican activación fisiológica.
¿Qué tipo de estresores hay?
Estresores psicosociales: se convierten en estresores a través de la interpretación cognitiva que hacemosde ellos, por ejemplo hablar en públicoEstresores biológicos: producen cambios bioquímicos que disparan la respuesta de activación: una tazade café, un ruido intenso…Estresores crónicos: se caracterizan por tener una alta repetición, durante períodos de tiempo más o menos largos y pueden ser tanto de baja como de elevada intensidad. Por ejemplo, la inseguridad laboralo un mal ambiente laboralEstresores agudos: son de corta duración, poca frecuencia e intensidad alta. Por ejemplo, ser despedidoPequeños estresores de la vida diaria: comienzo definido, corta duración, ocurren con cierta frecuencia y son de baja intensidad, por ejemplo el atasco de tráfico diarioDesastres: se caracterizan por tener un comienzo específico, corta o larga duración, ocurren con muypoca frecuencia y son de fuerte intensidad. Inundaciones, terremotos, atentados…
¿Qué hace estresante una situación?
Cambio o novedad en la situación estimularIncertidumbreAmbigüedadAlteración de las condiciones biológicas del organismo
¿El estrés es siempre negativo?
El estrés es un componente normal de la vida de toda persona. Incluso podríamos decir que en niveles bajostiene un efecto beneficioso y motiva para un rendimiento óptimo y un desempeño eficaz. Será negativo si la experiencia es excesiva y descontrolada. El exceso de estrés puede ser dañino para lamente y el cuerpo.
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¿De qué depende el estrés?
Es un proceso de interacción entre los eventos del entorno y nuestras respuestas cognitivas, emocionales y físicas.
¿Qué es el tecnoestrés?
Las nuevas tecnologías introducidas en el mundo laboral conllevan cambios importantes en la salud de lostrabajadores y afectan, por tanto, a la propia operatividad de las empresas.
La revolución tecnológica es ya una realidad. Se habla incluso de una sociedad "comunicada" (computerizaday comunicada) donde la comunicación y la informática encuentran un lugar común. Salanova, en la nota técnica del INSHT define el tecnoestrés como un estado psicológico negativo relacionadocon el uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) o amenaza de su uso en un futuro. Ese estado viene condicionado por la percepción de un desajuste entre las demandas y los recursos relacionados con el uso de las TIC que lleva a un alto nivel de activación psicofisiológica no placentera y al desarrollo de actitudes negativas hacia las TIC.
¿Qué puede ser estresante para los/as trabajadores/as?
Cambios organizacionales: reducción de plantilla, reestructuración, cambios tecnológicosCondiciones económicas: desempleo, crecimiento o estabilidad económicaEstructura y Clima organizacional: falta de participación, sentirse extraño en la propia organización, restricciones en la conducta, estilo de liderazgo
¿Cuáles son las demandas del trabajo que pueden producir estrés?
Sobrecarga de trabajoPoca carga de trabajoAmbigüedad de rolConflicto de rolMalas relaciones personalesFuturo inseguro en el empleoRitmo de trabajo impuestoFalta de participaciónFalta de formaciónGrandes responsabilidadesContexto físico peligroso
Ante unas determinadas condiciones y demandas del entorno laboral, no todas las personas reaccionamos de la misma forma.
Ciertas características propias de cada persona determinarán su predisposición a generar estrés
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¿Qué consecuencias tiene el estrés para la persona?
Consecuenciasfisiológicas y psicosomáticas
Consecuencias conductuales
Consecuencias psicológicas
Problemas cardiovasculares (aumento de presión arterial, palpitaciones, taquicardia,
colesterol)
Sudoración
Tensión muscular
Temblor
Molestias en el estómago
Dificultades respiratorias
Sequedad de boca
Dolores de cabeza
Mareo
Náuseas
Evitación de situaciones temidas
Fumar, comer o beber en exceso
Intranquilidad motora (movimientos repetitivos, rascarse, tocarse, etc.)
Quedarse paralizado
Tartamudear
Llorar
Agresividad
Irritabilidad
Preocupación
Temor
Inseguridad
Dificultad para decidir
MiedoPensamientos negativos
sobre uno mismo o sobre nuestra actuación
Temor a críticas
Temor a la pérdida del control
Dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse
¿Qué consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as estresados/as?
Cuando una empresa tiene un número significativo de trabajadores/as estresados/as, se producen dos tiposde comportamientos:
comportamientos activos: quejas, huelgas, retrasos,...comportamientos pasivos: resignación, insatisfacción, absentismo laboral, burnout, bajo compromiso organizacional, reducción de su productividad y competitividad.
¿Son nuestros trabajadores/as personas más propensas a estresarse?
Las personas viven una misma situación de manera distinta y reaccionan de manera diferente. La vulnerabilidadde la persona dependerá de distintos factores:
Estresores en el ámbito familiarOcasiones importantes: muerte de un hijo o enfermedad grave, separación de la pareja o fallecimiento de ésta....
Estrés por las relaciones y conflictos familia-trabajo. El desempeño de determinado rol en el trabajo influyenegativamente en el entorno familiar. Estrés cuando los dos miembros de la pareja trabajan, cuando son frecuentes los conflictos por las interferencias entre el trabajo y la vida en común.
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Características personales relacionadas con el estrésCapacidad intelectual y física: experiencia, formación, destrezas y conocimientosCondición física y hábitos de saludMotivaciones: necesidades, aspiraciones, expectativas y valoresRasgos de personalidad: dependencia, rigidez, ansiedad, introversión, personalidad tipo A. Actitud: cómo interpretamos las situaciones y los problemas: sentimientos, ideas preconcebidas, temores,experiencia previaEdad: a mayor edad, menor nivel de adaptación al ritmo elevado, trabajo en cadena, tratamiento de información y turnicidadIncongruencia entre nivel de formación y características del puesto de trabajo
¿Cómo detectamos si nuestros/as trabajadores/as están estresados?
Como comentábamos anteriormente, el estrés es un proceso de interacción entre los eventos del entorno y nuestras respuestas emocionales, cognitivas y físicas.
Respuestas emocionales
Respuestas cognitivas
Respuestas conductuales
Respuestas físicas
Ansiedad
Irritabilidad
Miedo
Fluctuación del ánimo
Confusión
Pensamientos vinculados a una
excesiva autocrítica
Dificultad para concentrarse
Dificultad para decidir Olvidos
Excesiva preocupación por el futuro
Pensamientos repetitivos
Excesivo temor al fracaso
Dificultades del habla y la expresión
Reacciones impulsivas(risas o llantos)
Trato brusco a los demás
Rechinar los dientes o las mandíbulas
Aumento del consumo de tabaco,
alcohol y otras drogas
Aumento o disminución
del apetito
Músculos contraídos
Manos frías o sudorosas
Dolores de cabeza, migrañas
Problemas de espalda o cuello
Perturbaciones del sueño
Malestar estomacal
Enfermedades frecuentes
¿Cómo detectamos el estrés a nivel organizacional?
Baja la calidad del productoBaja la cantidad de producciónAumenta el absentismo y número de bajaslaboralesAumenta la movilidad laboral interna
Aumentan los abandonos de la empresaAumenta la siniestralidad laboralAumenta la resistencia al cambioAumenta el número de conflictos
A nivel de los trabajadores/as:
Poca disposición a asumir responsabilidadesQuejas numerosas sin presentar solucionesFalta de relación personal con los compañerosDificultad para realizar tareas corrientesAumenta el número de personas que llegantarde y salen temprano
Aumenta el número de personas con dolor de cabeza y malestar gástrico frecuenteAumenta el número de accidentes y fallosDistracciones frecuentes.
3.2 Burnout (síndrome de estar quemado)
Uno de los síndromes más característicos, dentro de las fases avanzadas del estrés laboral, es el síndrome de Burnout, también conocido por “síndrome del profesional quemado” o de “desgaste profesional”.El término Burnout procede del mundo del deporte y expresaba la situación que vivían los deportistas cuandono obtenían los resultados deseados a pesar de sus grandes esfuerzos y entrenamientos. Las investigaciones indican que lo sufren, especialmente, personas cuyas profesiones versan sobre todo en la atención y ofrecimiento de servicios humanos directos y de gran relevancia para el usuario: enfermeros, profesores, policías, cuidadores, etc.
¿Qué es el burnout?
Según Maslach y Jackson el burnout se configura como "un síndrome tridimensional caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y reducida realización personal".
Agotamiento emocional: sensaciones de sobreesfuerzo físico y hastío emocional como consecuencia de lascontinuas interacciones que los profesionales deben mantener entre ellos y con los pacientes/clientes.
Despersonalización: actitudes y respuestas cínicas hacia las personas a quienes los profesionales prestansus servicios.
Reducida realización personal: pérdida de confianza en la realización personal y presencia de negativo autoconcepto como resultado, muchas veces inadvertido, de situaciones ingratas.
¿Qué variables se asocian a la ocurrencia del burnout?
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Factores de riesgo a nivel organizacional Factores de riesgo a nivel de tarea
Estructura de la organización muy jerarquizada y rígidaFalta de apoyo instrumental por parte de la organizaciónExceso de burocracia, "burocracia profesionalizada"Falta de participación de los trabajadoresFalta de coordinación entre las unidadesFalta de formación práctica a los trabajadores en nuevas tecnologíasFalta de refuerzo o recompensaFalta de desarrollo profesionalRelaciones conflictivas en la organizaciónEstilo de dirección inadecuadoDesigualdad percibida en la gestión de los RHH
Sobrecarga de trabajo, exigencias emocionalesen la interacción con el clienteDescompensación entre responsabilidad y au-tonomíaFalta de tiempo para la atención del usuario(paciente, cliente, subordinado, etc.)Disfunciones de rol: conflicto-ambigüedad- so-brecarga de rolCarga emocional excesivaFalta de control de los resultados de la tareaFalta de apoyo socialTareas inacabadas que no tienen finPoca autonomía decisionalEstresores económicosInsatisfacción en el trabajo
Superior y/o compañerosAltas demandas laboralesExcesivas demandas de energía y tiempo Monotonía del trabajoSentimientos de estar apartado Carencia de refuerzos positivos Aburrimiento
Falta de habilidades Estrategias de afrontamiento no adaptativas No adaptación de las expectativas originales con los logros finales obtenidosFalta de apoyo en su grupo de referenciaIntereses diferentes con los de la entidadEstilo de vida externo
¿Cuáles son los factores de riesgo del burn out?
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¿Qué consecuencias tiene el burnout para la persona?
FASE 1: El sentimiento de entusiasmo y energía empieza a disminuirFASE 2: Abandono y angustiaFASE 3: Pérdida de confianza y autoestima, depresión, alienación y abandono
Todo ello, acompañado de determinados problemas físicos, conductuales y emocionales:
Problemas físicos (enfermedades y lesiones)Insatisfacción con su estilo de vidaInsatisfacción con su rol profesionalExpectativas incumplidasProblemas de concentraciónDisminución de la satisfacción originalNegativas sensaciones y emocionesSentimientos de aislamiento
¿Qué consecuencias tiene el burnout para la empresa?
El burnout tiene también consecuencias laborales negativas que afectan directamente a la organización y quese manifiestan en:
Un progresivo deterioro de la comunicación y de las relaciones interpersonales (indiferencia o frialdad)Disminución de la productividad y la calidad del trabajoDisminución del rendimiento, lo cual afecta a los servicios que se prestan.
Surgen sentimientos negativos hacia el trabajo; se da un elevado absentismo, con una mayor desmotivación,aumentan los deseos de buscar otra ocupación y se puede llegar al abandono de la profesión por parte de las personas afectadas.
Factores de riesgo a nivel de relaciones interpersonales
Factores individuales
Trato con usuarios difíciles o problemáticosRelaciones conflictivas con clientesNegativa dinámica de trabajoRelaciones tensas, competitivas, con conflictosentre compañeros y con usuariosFalta de apoyo socialFalta de colaboración entre compañeros en tareas complementariasProceso de contagio social del burnoutAusencia de reciprocidad en los intercambiossociales
Alta motivación personal para la ayuda: grado de altruismoAlto grado de idealismoAlto grado de empatíaElevado grado de perfeccionismoConstancia en la acciónBaja autoestimaReducidas habilidades socialesTendencia a la sobre implicación emocionalPatrón de conducta de tipo ALocus de control es externoBaja percepción de autoeficacia
3.3 Fatiga
¿Qué es la fatiga?
En ocasiones, el cansancio que presenta una persona puede resultar incomprensible ante aquéllos que consideran que no tiene motivos para estarlo, ya que su trabajo no requiere grandes esfuerzos físicos. No obstante, el afectado no habla de un cansancio estrictamente físico, aunque haya algunos síntomas físicoscomo dolores musculares o dolores de estómago, sino más bien de un agotamiento mental, que puede serdebido a múltiples factores, no sólo laborales. En apariencia, hay trabajos que parecen cómodos y descansa-dos, lo cual contrasta con las molestias y el cansancio que manifiestan quienes los desempeñan.
La fatiga puede describirse como un estado caracterizado por sensación de cansancio combinado con unareducción o variación no deseada en el rendimiento de la actividad. La sensación de fatiga es un mecanismoregulador del organismo, de gran valor adaptativo en tanto en cuanto es un indicador de la necesidad de des-canso del organismo.
¿Por qué nos fatigamos?
El trabajo es una actividad humana a través de la cual el individuo, con su fuerza y su inteligencia, transformala realidad. La ejecución de un trabajo implica el desarrollo de unas operaciones motoras y unas operacionescognoscitivas.
El grado de movilización que el individuo debe realizar para ejecutar la tarea, los mecanismos físicos y mentalesque debe poner en juego determinarán la carga de trabajo.La carga de trabajo viene determinada por la interacción entre:
El nivel de exigencia de la tarea (esfuerzo requerido, ritmo, condiciones ambientales...)El grado de movilización del sujeto, el esfuerzo que debe realizarse para llevar a cabo la tarea. Determinadopor las características individuales (edad, formación, experiencia, fatiga...)
Si el trabajo es predominantemente muscular se habla de "carga física". Si implica un mayor esfuerzo intelectualhablaremos de "carga mental", que es la fatiga que refieren las personas que tienen:
un trabajo principalmente mentalexigencias físicas de sedentarismo postural exigencias de tratamiento de información y de aplicación de funciones cognitivas en intensidad variable
La carga de trabajo puede producir fatiga cuando:
El trabajador perciba que las exigencias de la tarea sobrepasan sus capacidades de trabajo.Si la tarea implica el mantenimiento prolongado de un esfuerzo al límite de nuestras capacidadesSi la cantidad de esfuerzo que se requiere excede la posibilidad de respuesta de un individuo
Si el nivel de esfuerzo requerido está equilibrado con las capacidades personales, puede hablarse de una franjade activación óptima, que asegura la eficiencia funcional.
¿Qué consecuencias tiene la fatiga para la persona?
Sensación de cansancioSomnolenciaAlteraciones en la capacidad de atenciónImprecisión en los movimientos
Variaciones del rendimientoVariaciones de la actividadVariación en la cantidad de errores
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¿Son nuestros/as trabajadores/as personas más propensas a fatigarse?
Las personas tenemos una capacidad de respuesta limitada que está en función de:
La edadEl nivel de aprendizajeEl estado de fatigaLas características de personalidadLas actitudes hacia la tarea: motivación, interés, satisfacción, etc
Las diferencias individuales también marcan la vulnerabilidad:
1. El conjunto de factores procedentes del entorno: condiciones sociales, físicas, de la organización y de latarea
2. Ejercen diversas presiones sobre la persona3. La activación mental consecuente a las presiones externas del trabajo se expresa en cierto grado de tensión
mental para dar respuesta a las demandas del trabajo 4. Esta tensión es variable según las características individuales5. Puede facilitar la realización de la tarea o tener efectos perjudiciales en otras ocasiones
Las características individuales que nos hacen más vulnerables a la fatiga son:
Tipo y nivel de aspiraciones personalesAutoconfianzaMotivaciónActitudes y estilos de reacciónCapacidadesCapacitación, cualificación y conocimientosExperienciaEstado general: salud, constitución física, edad, nutrición, el estado real y el nivel inicial de activaciónEstrategias de afrontamiento del estrés
¿Hay tareas que fatigan?
Las tareas con mayor predisposición a generar fatiga son las que nos exigen:
Atención sostenidaTratamiento de la información: número y calidad de las señales que se han de detectar, inferencias a partirde informaciones incompletas, las decisiones entre varios modos de acción posibles…Responsabilidad: por la salud y seguridad de otras personas, pérdidas de producción…Duración y perfil temporal de la actividad (horarios de trabajo, pausas, trabajo a turnos…)Contenido de la tarea (control, planificación, ejecución, evaluación…)Peligro (trabajo subterráneo, tráfico, manutención de explosivos...)
También son muy importantes las condiciones ambientales donde desarrollamos habitualmente nuestras tareas. Más específicamente:
Iluminación (luminancia, contraste, deslumbramientos…).Condiciones climáticas (calor, humedad, circulación de aire…).Ruido (nivel sonoro, registro sonoro…).Clima atmosférico (lluvias, tormentas…).Olores (agradables, repulsivos…).
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¿Hay organizaciones que fatigan?
A la hora de evaluar los factores organizacionales que predisponen a una organización a generar fatiga noscentraremos en:
Tipo de organización (estructura de control y de comunicación).Clima/Ambiente de la organización (aceptación personal; relaciones entre las personas…).Factores de grupo (estructura de grupo, cohesión…).Jerarquía de mando (vigilancia…).Conflictos (en el seno de un grupo, entre grupos o entre personas).Contactos sociales (trabajo aislado, relaciones con clientes…).
Otros factores también importantes son:
Exigencias sociales (responsabilidad en relación con la salud y el bienestar públicos).Normas culturales (sobre las condiciones de trabajo, los valores, las normas aceptables).Situación económica (mercado laboral).
¿Cuándo se producirá la fatiga crónica?
Cuando existe un desequilibrio prolongado entre la capacidad del organismo y el esfuerzo que debe realizarpara dar respuesta a las necesidades del ambiente.
Sus síntomas, que pueden ser permanentes, son los siguientes:
Inestabilidad emocional: irritabilidad, ansiedad, estados depresivos... Alteraciones del sueñoAlteraciones psicosomáticas: mareos, alteraciones cardíacas, problemas digestivos
¿Cómo saber si nuestros/as trabajadores/as están fatigados/as?
Para analizar el grado de fatiga, se evalúan los siguientes indicadores:
Indicadores fisiológicos: Presión sanguínea, electroencefalograma, frecuencia cardiacaConductuales: Tiempo de reacción, errores, olvidos, modificaciones del proceso operatorioPsicológicos: Memoria, atención, coordinación visomotoraImpresión subjetiva de fatigaDatos de salud disponibles
¿Qué consecuencias tiene para la empresa tener trabajadores/as fatigados/as?
La fatiga en los trabajadores es un factor causal importante de algunos errores en las actividades que desarrollan en su puesto de trabajo:
Disminuye la capacidad de analizar datosBaja la capacidad de tomar decisiones y de concentración mentalDisminuye el rendimiento general, lo que se traduce en una forma de realización del trabajo propia de personas inexpertas con errores que, a simple vista, parecen inexplicables, aunque la persona no considereque su eficiencia sea menor. Podríamos considerar la fatiga como el escalón inmediato anterior a muchos accidentes laborales.
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3.4 Mobbing
¿Qué es mobbing?
Según la Nota Técnica Preventiva 476 del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, podríamosdefinir el mobbing como “una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen una violenciapsicológica extrema, de forma sistemática y recurrente –al menos una vez por semana- y durante un tiempoprolongado, -más de seis meses-, sobre otra persona o personas en el lugar de trabajo”.
De la definición podemos concluir que para que se pueda denominar comportamiento de Mobbing debendarse tres condiciones:
actos llegados a sentir como hostiles, se repiten frecuentemente (al menos una vez por semana), se prologan durante un cierto periodo de tiempo (por lo menos seis o más meses)
Los criterios operativos que definen una situación de acoso psicológico son:
a) Maltrato psicológico o presión injusta o desmedida.b) Que tiene lugar de manera frecuente, repetida y persistente.c) Sin posibilidad de escape ni defensa.d) Favorecido, o al menos, tolerado por el entorno en el que tiene lugar.e) Cuya finalidad es eliminar al acosado o destruir su salud y sus capacidades.
La finalidad del mobbing es destruir las redes de comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación,perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o personas acaben abandonando el lugar de trabajo.
Si no se cumplen estos criterios, no podemos hablar de mobbing
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¿Qué actores participan en una situación de mobbing?
ACOSADOR
• Sin sentido de culpabilidad• Agresivo/a• Cobarde• Mentiroso/a compulsivo/a• Gran capacidad de improvisación• Bastante mediocre profesionalmente y suele tener complejo de inferioridad• Es proclive a la envidia• Se caracteriza por una gran dificultad para reconocer haber obrado inapropiadamente• Posee afán de control• Alto potencial para manipular los hechos y presentarlos como más le convenga• Posee habilidad para detectar los puntos débiles de los demás• Capacidad superficial de encanto• Es inseguro y emocionalmente inmaduro• Suelen tener una historia de acoso psicológico• Pueden ser personas con una enorme capacidad de seducción• Puede responder a una personalidad psicopática, con alteración del sentido de la norma moral
• Miedo a perder el trabajo o la posición en la empresa, de ser desplazado por la víctima.• Ansia de hacer carrera por encima de cualquier obstáculo y a cualquier coste.• Simple antipatía o intolerancia hacia la víctima.
Có
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úa Los ataques se producen en privado o ante testigos “mudos”.Testigos mudos: nadie ha visto ni sabe nada.
El mobbing ocurre porque nadie lo impide, los testigos son meros espectadores mudos El por qué no es justificable, pero comprensible: por miedo.
ACOSADO
• Trabajadores competentes o brillantes.• Personas con elevada ética (lideres informales).• Personas que presentan un exceso de ingenuidad o buena fe.• Personas que se resisten a adaptarse o someterse a la opinión y conducta mayoritaria del grupo.• Trabajadores que presentan un factor de vulnerabilidad personal, familiar y social (ejem. inmigrante,
mayor de 50).• Personas que no son capaces de crear una buena red de relaciones en el trabajo.
COMPAÑEROS/AS
• Lo habitual es que adopten una postura más bien pasiva, de espectador.• Deciden colocarse en una actitud de ajena, por miedo o porque no entienden la situación o por
comodidad.• También en algunos casos pueden colaborar de una forma activa en las agresiones o humillaciones
(la victima les cae mal o para hacer méritos ante sus superiores).• Son pocos los casos en los que un tercero adopta una posición de solidaridad.
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¿Qué tipos de mobbing se realizan?
ASCENDENTE
Es aquél en el que una persona que ostenta un rango jerárquico superior en la organización se ve agredidapor uno o varios subordinados. Se produce:
Cuando se incorpora a la empresa una persona del exterior con un rango jerárquico superior Un trabajador es ascendido a un puesto de responsabilidad y no se ha consultado previamente el ascensoal resto de trabajadores y éstos no se muestran de acuerdo con la elecciónEn menor proporción hacia aquellos jefes que se muestran arrogantes en el trato y muestran compor-tamientos autoritarios.
HORIZONTAL
Un trabajador se ve acosado por un compañero con el mismo nivel jerárquico, aunque es posible que, si bienno oficialmente, tenga una posición de facto superior.
Puede producirse por problemas puramente personales, o bien porque alguno de los miembros del gruposencillamente no acepta las pautas de funcionamiento tácitamente o expresamente aceptadas por el resto. Existencia de personas física o psíquicamente débiles o distintas. Éstas diferencias son explotadas por losdemás simplemente para pasar el rato o mitigar el aburrimiento.
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ORGANIZACIÓN / EMPRESA
• Priorización del control sobre la eficacia.• Filosofía de la competitividad de la organización. El rendimiento y el beneficio están por encima
de todo lo demás.• Ausencia de valores morales como el compañerismo, la solidaridad o la equidad.• “No suele haber organizaciones que practican mobbing sino individuos, pero hay organizaciones
que facilitan o incrementan la probabilidad que suceda”
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• Ausencia de interés y apoyo por parte de los superiores• Ausencia de relación con éstos• Existencia de múltiples jerarquías• Cargas excesivas de trabajo debido a escasez de la plantilla o mala distribución de la misma• Deficiente organización diaria del trabajo• Existencia de líderes informales espontáneos• Trabajo con bajo contenido• Conflictos de rol• Flujos pobres de información• Estilos de dirección autoritarios
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• Dos posiciones que pueden adoptar ºlos superiores que ayudan a incrementar la escala del conflicto:
• La negación del mismo
• La implicación y participación activa en el conflicto con el fin de contribuir a la estigmatización de la persona hostigada.
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DESCENDENTE
Es el más habitual. Una persona con poder ejerce acoso psicológico sobre un colaborador/a. Se produce para:
Destacar frente a sus subordinadosMantener su posición jerárquica Forzar el abandono “voluntario”
¿Cómo se produce el mobbing?
Primera fase: aparición del conflicto
En toda empresa existen problemas o encontronazos entre personas con maneras de ser, intereses y objetivos distintos.Estas situaciones pueden ser reales o bien el acosador magnificar los hechos.Estos problemas han de solucionarse a través del diálogo.El acosado percibe que su relación habitual empieza a cambiar: le lanzan ataques directos, se le ponenpegas a su trabajo de forma injustificada, le lanzan ataques indirectos (oye que hablan mal de él/ella en relación a aspectos personales o profesionales).
Segunda fase: instauración de mobbing
El acosador diseña un plan de ataque y lo despliega sistemáticamente para ridiculizar o aislar a la víctima.Comienzan las conductas violentas o de hostigamientoLa víctima empieza a percibir agresiones solapadas o abiertas, pero no se da cuenta de la situación globalque vive y muchas veces se siente culpable. La persona acosada puede llegar a negar el fenómeno.Esto dificulta la capacidad de reaccionar de la persona, por lo que la percepción del problema coincide ya con un grave deterioro de su salud.Esta fase puede durar entre uno y tres años. El acosador suele contar con el consentimiento o colaboración activa o pasiva del entorno.Esta fase ya puede considerarse como mobbing.
Tercera fase: intervención de la empresa:
El problema trasciende a la dirección de la empresa (siempre y cuando no sea la empresa el acosador/a).Se producen las soluciones del conflicto por parte del Dpto. de RRHH o de la propia dirección de personal.Pueden ser soluciones de dos tipos: positiva o negativa
Positiva: desde RRHH o la Dirección se realiza una investigación detallada de los hechos, se cambia de puestos de trabajo al acosador, se sanciona al agresor y se activan mecanismos de prevención.Negativa: el Dpto. de RRHH o la Dirección se añaden al entorno de acoso de la victima. No se investiga el caso. No se identifica el verdadero origen del problema. Sólo se tiene en cuenta una visión del conflicto.
Cuarta fase: marginación o exclusión de la vida laboral:
La víctima sufre diversas manifestaciones de patología psicosomática. La víctima abandona la vida laboral después de sucesivas bajas, gran número de veces bajo el diagnósticode depresión. En Administración Pública, se solicitan cambios de puesto o de destino.En esta situación la persona subsiste con diversas patologías consecuencia de su anterior experiencia de mobbing.
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¿Que consecuencias tiene el mobbing en la persona acosada?
El afectado percibe que sus hostigadores tienen la intención explícita de causarle daño o mal, lo que convierte a la situación en especialmente estresante. Interpreta las situaciones como una gran amenaza a su integridad, pues contraría algunas de sus expectativas: recibir un trato equitativo.Atenta contra sus necesidades básicas como la necesidad de afiliación y de estatus.La persona no sabe cómo afrontar estas situaciones para modificar su entorno social, ni sabe cómo controlar las reacciones emocionales que le produce dicho proceso. El fracaso en el afrontamiento de las situaciones y en el control de la ansiedad desencadena una patologíapropia del estrés, que se va cronificando y agravando progresivamente.Para la víctima del mobbing éste significa, ante todo, problemas de salud relacionados con la somatizaciónde la tensión nerviosa: palpitaciones, temblores, desmayos, dificultades respiratorias, gastritis y trastornosdigestivos, pesadillas, sueño interrumpido, dificultad para conciliar el sueño y dolores de cabeza y /o deespalda. También se dan consecuencias psicológicas: dificultades de concentración y memoria, irritabilidad y ansiedad, miedo al fracaso, miedo acentuado y continuo, sentimiento de amenaza, disminución de la autoestima, alteraciones del sueño, reacciones paranoicas, depresión, conductas adictivas…La excesiva duración o intensidad de la situación de mobbing puede dar lugar a patologías más graves o agravar patologías ya existentes, pudiéndose desarrollar cuadros depresivos graves e incluso tendenciassuicidas.
¿Qué consecuencias tiene para la empresa la existencia de situaciones de acoso?
Las empresas donde se están produciendo situaciones de acoso se ven afectadas negativamente:
Sobre el rendimiento: tener trabajadores acosados afecta al desarrollo del trabajo, pues al distorsionar lacomunicación y la colaboración entre las personas, interfiere en las relaciones que los trabajadores debenestablecer para la ejecución de las tareas. Se produce una disminución de la cantidad y calidad del trabajodesarrollado por la persona afectada, el entorpecimiento o la imposibilidad del trabajo en grupo, problemasen los circuitos de información y comunicación, etc. Por otra parte, se produce un aumento del absentismo(justificado o no) de la persona afectada. Es posible también que se produzcan pérdidas en la fuerza detrabajo ya que previsiblemente, el trabajador intentará cambiar de trabajo.Sobre el clima social: Distintos conceptos (como la cohesión, la colaboración, la cooperación, la calidadde las relaciones interpersonales,...) que señalan el clima social en una organización de trabajo se veránafectados ante la existencia de acoso en la organización.
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4 Actuación empresarial frente a los riesgos psicosociales
4.1 Evaluar
¿Qué es y qué no es una evaluación de riesgos psicosociales?
Una evaluación de riesgos psicosocial ES:• Una evaluación de las condiciones psicosociales del trabajo susceptibles de producir riesgos a la salud,
como puede ser el estrés.
Una evaluación de riesgos psicosocial NO es:• Una evaluación del estado de salud de las personas. Este tipo de evaluación es propio del ámbito de
Vigilancia de la Salud de Medicina del Trabajo.• Un arma arrojadiza. No es un instrumento de la empresa contra los trabajadores, ni de los trabajadores
contra la empresa.
¿Cuándo hay que evaluar?
Como norma general cabe señalar que la evaluación de riesgos psicosociales es exigible a todas las empresascualquiera que sea su actividad y tamaño. Por tanto, podríamos decir que se debería evaluar siempre.Sin embargo, la primera obligación de cualquier empresa u organización es “evitar los riesgos” y “sólo se deberían evaluar aquellos riesgos que no son evitados”.Por tanto, la obligación primera de cualquier empresa u organización será la de identificar y analizar la posibleexistencia de riesgos psicosociales, y sólo en el caso de que existan se procederá a su evaluación.Algunos indicadores que se deberían identificar y analizar para posteriormente decidir si se debe evaluar o no,son lo siguientes:• Elevado índice de absentismo.• Disminución de la cantidad o calidad de la productividad.• Trabajo a turnos o trabajo nocturno.• Problemas disciplinarios.• Elevada rotación de puestos o solicitudes de cambio de puesto.• Conflictos internos (mala comunicación, agresiones físicas o verbales, etc.)• Incremento de las bajas de carácter físico (ej. problemas musculoesqueléticos) o psicológico (ej. ansiedad)
ya sea en un mismo sujeto o en un mismo entorno (ej. departamento).
Si alguno de los indicadores anteriormente mencionados se identifica en la empresa u organización estudiada,se procederá a la evaluación de riesgos psicosociales.
En algunos casos no es preciso llegar a aplicar un método de evaluación, ya que a priori el técnico puede descartar la necesidad de un análisis más profundo. En estos casos es muy importante
que el técnico lo deje reflejado en la documentación de la empresa.
¿Cómo se puede justificar la no realización de una evaluación de riesgos profunda?En el Plan de Prevención de la empresa se deberían argumentar los motivos
por los que no se ha considerados necesario realizar una evaluación de riesgos psicosociales, describiendo por escrito el proceso realizado hasta llegar a esa conclusión.
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¿Quién puede evaluar?
Como norma general la evaluación de riesgos psicosociales deberá ser realizada por un técnico de prevenciónde riesgos laborales con la especialidad de ergonomía y psicosociología aplicada.En determinadas ocasiones un técnico de prevención entrenado, puede hacer todo el proceso de recogida de datos, pero será necesaria la presencia de un técnico especialista (psicosociólogo) para poder hacer el tratamiento de datos y la propuesta de medidas preventivas.Por último, señalar que en caso de detectar problemas psicosociales importantes, las posteriores evaluacionesespecíficas las deberá realizar un técnico de prevención con estudios universitarios de psicología quien lasejecute.
El caso particular de la pequeña empresa
En las pequeñas empresas cuya modalidad preventiva sea la asunción personal por el empresario o un trabajador designado, lo recomendable será utilizar la metodología del INSHT para la evaluación deriesgos psicosociales en PYMES.En caso de que algunos de los ítems analizados en este cuestionario aparezcan marcados como condición negativa, será aconsejable acudir a un especialista en ergonomía y psicosociología aplicadade un Servicio de Prevención para realizar una evaluación psicosocial más profunda.La persona que realice la identificación y evaluación de factores mediante el método del INSHT PYMESdeberá poseer como mínimo formación de Nivel Básico de 30 o 50 horas.
¿Cuál es el procedimiento a seguir en una evaluación de riesgos psicosociales?
El procedimiento a seguir cuando se evalúan las condiciones psicosociales de una empresa u organización esel siguiente:
0. Determinación de la necesidad de evaluar.1. Identificación de los factores de riesgo.2. Elección de la metodología y técnicas de investigación que se han de aplicar.3. Planificación y realización del trabajo de campo.4. Análisis de los resultados y elaboración de un informe.5. Elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención.6. Seguimiento y control de las medidas adoptadas.
La evaluación psicosocial no es un objetivo en sí mismo, sino que lo que se busca es hacer un diagnóstico de la situación de trabajo para pasar luego a una intervención
que puede ser global (sobre el sistema organizativo, comunicativo, de poder…) o diferenciada (sobre el individuo, su motivación, actitud, aprendizaje….)..
0. Determinación de la necesidad de evaluar
¿Se trata de una evaluación inicial de riesgos?¿Es una evaluación periódica regular?¿Se han producido indicios específicos que requieran una nueva evaluación?
Preguntas Ejemplo:• ¿hay un número elevado de quejas o de absentismo laboral?• ¿hay una bajada considerable de la producción?• ¿hay denuncias o indicios de acoso?• ¿hay bajas de origen psicosocial?
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¿Ha habido cambios en la empresa que aconsejen una evaluación?Preguntas Ejemplo:
• ¿se han redefinido puestos?• ¿ha habido cambios en los métodos y procedimientos de trabajo?• ¿ha habido reestructuración de la plantilla?
Posibles parámetros o indicadores concretos que deben ser analizados para detectar problemática psicosocial
Conflictividad: • Sanciones • Temas llevados al Comité • Solicitudes de traslado
Absentismo: • Nivel absoluto y relativo • Opiniones • Informe Servicio Médico • Amplitud del colectivo absentista
Reconocimientos específicos: • Estrés fisiológico • Colesterol • Hipertensión • Trastorno sueño • Cansancio emocional • Despersonalización • Realización personal con el trabajo
1. Identificación de los factores de riesgo.
Definir de forma precisa el problema a investigar.Conocer la situación de forma profunda para definir los aspectos a evaluar mediante la obtención de todala información posible. Podremos obtener información oral o información escrita.Delimitar los factores a estudiar precisando el sector/es, departamento/os, puestos de trabajo, etc. a analizar.
Fuentes de información necesarias para conocer el problema en profundidad
• Opinión de todos los grupos sociales implicados.• Observación del trabajo mientras éste se está llevando a cabo.• Registro de las posibles tensiones y «desviaciones» entre los procedimientos de trabajo teóricos y los
procedimientos reales.• Documentos, estadísticas e informes que puedan aportar información y que puedan estar relacionados
con el tema: Datos generales sobre la empresa: antigüedad, organigrama, equipamientos y servicios, sistemas de horarios, de salarios, de promoción, etc.
• Características de la plantilla: sexo, edad, antigüedad en la empresa y en el puesto, etc.• Diferentes aspectos que afectan al personal: absentismo, enfermedades, declaraciones de incapacidad
para ciertos puestos de trabajo, permisos personales, formación, siniestralidad, rotación del personal, solicitudes de cambios de puesto, sanciones, etc.
• Diferentes aspectos que afectan a la producción: calidad de la producción, rechazos, recuperaciones de producto, índices de producción, productividad, intervenciones de mantenimiento, averías, etc.
• Actas e informes del comité de empresa, del comité de seguridad y salud, del servicio de prevención, etc.• Consulta de otros estudios, teorías y conocimientos existentes relacionados con el tema.
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2. Elección de la metodología y técnicas de investigación que se han de aplicar.
Dependerá sobre todo del problema concreto que se ha de evaluar, además de los objetivos que se persiguen, del colectivo al que se vaya aplicar y de las personas que realicen el estudio.Se distinguen los métodos cualitativos y cuantitativos:• Conviene el método cuantitativo cuando se trata fundamentalmente de cuantificar. Por ejemplo, cuántos
trabajadores consideran que la formación recibida ha sido suficiente, etc. La técnica más característicadel método cuantitativo es la encuesta.
• Conviene el método cualitativo cuando se trata de obtener información acerca de por qué las personaspiensan o sienten en la manera en que lo hacen. Las técnicas más características del método cualitativoson el grupo de discusión y la entrevista semidirigida y en profundidad, explicada en el siguiente apartado.
No hay un método mejor que otro, en muchos casos la utilización combinada de ambos métodos se erige como la elección más adecuada.
Un requisito del método psicosocial es que la evaluación se base en la información recabada a través de técnicas que se centren en la experiencia de los protagonistas.
Si la participación de los trabajadores constituye una aportación fundamental en todos los ámbitos de la prevención en la empresa, lo es tanto o más en el proceso de evaluación, y más específicamente
en el proceso de evaluación de riesgos psicosociales.
3. Planificación y realización del trabajo de campo.
Recoger sobre el terreno las informaciones necesarias para llegar al conocimiento completo de la situación.Es necesario informar previamente a las personas que se va a encuestar o entrevistar.Prever el tiempo necesario y el lugar adecuado.Controlar que el proceso se va desarrollando en la forma prevista.Será muy importante garantizar el anonimato y la confidencialidad en el proceso de recogida de la información, de cara a evitar posibles sesgos y obtener una visión lo más cercana posible a la realidad.
En algunas condiciones especiales (p.e., pequeñas empresas o puestos ocupados por uno o muy pocos empleados), la necesidad establecida legalmente de efectuar una evaluación de riesgos a nivel de puestos, dificulta o impide el anonimato eficaz de las personas que ocupan estos puestos.
4. Análisis de los resultados y elaboración de un informe.
Proceder al tratamiento de los datos obtenidos en el trabajo de campo.El modo de tratarlos dependerá de la naturaleza de éstos (cuantitativos o cualitativos).Se deben encontrar las causas de unas posibles malas condiciones psicosociales de trabajo.Los resultados del análisis y valoración deben plasmarse en la redacción de un documento de evaluación.
En la determinación de las causas del problema hay que tener en cuenta que un problema concreto puede tener diversas causas y que hay que tratar de identificar
la/s causa/ s «real/es» y no la/s causa/s «aparente/s».
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5. Elaboración y puesta en marcha de un programa de intervención.
Reflexionar y discutir con los interlocutores sociales los resultados y poner a punto un programa de mejoraque corrija el estado existente.Consensuar las propuestas de acción susceptibles de mejorar las condiciones de trabajo.Una vez decididas las acciones que se han de llevar a cabo, éstas deberán ir seguidas de su puesta en práctica y de un seguimiento.
6. Seguimiento y control de las medidas adoptadas.
Prever una evaluación y control regular de las acciones emprendidas. Con ello se pretende comprobar que se consigue efectivamente la corrección esperada.
No debe convertirse la evaluación psicosocial en una actividad que, hecha una vez y con el documento correspondiente elaborado, se da por terminada.
La evaluación de los riesgos psicosociales debe responder a un proceso continuo y sistemático.
¿Cuáles son las técnicas más utilizadas en evaluación psicosocial?
La elección de un método determinado de investigación va a condicionar el tipo de técnicas a utilizar en laevaluación de los factores psicosociales.De todas formas, lo habitual en este tipo de estudios es emplear más de una técnica para conseguir toda lainformación necesaria de las personas trabajadoras.A continuación, se describen las técnicas más empleadas en evaluación psicosocial; todas las técnicas quese exponen se basan en el contacto con los trabajadores afectados.
1. La encuesta.
Consiste en un cuestionario compuesto por una batería de preguntas. Con esta técnica se obtiene informaciónde los interesados que van contestando por escrito a cada una de las preguntas.
2. La entrevista.
La entrevista en el ámbito de la prevención de riesgos laborales, junto con la observación y el cuestionario, esel método psicosocial más adecuado para realizar investigación sobre los factores de riesgo psicosocial.
La entrevista psicosocial es una técnica que permite obtener información de un sujeto determinado medianteuna conversación más o menos estructurada. Se buscará fundamentalmente el conocer la opinión del entre-vistado sobre determinados factores psicosociales previamente seleccionados.
3. La observación
Esta técnica consiste en observar y registrar los hechos y comportamientos que interesan para la realizaciónde la evaluación o intervención psicosocial.
La persona encargada del estudio deberá planificar con anterioridad los factores psicosociales a observar,además del momento y el lugar concretos. Requiere por parte del observador el registrar la conducta observadade la manera más fidedigna posible, ya sea describiéndola o anotando las conductas pertinentes en un docu-mento previamente confeccionado.
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4. Grupos de Discusión
Es una técnica que consiste en reunir a un grupo de personas trabajadoras para que expresen sus opinionessobre un tema concreto. Mediante este tipo de reunión se obtendrá información acerca de las percepciones,actitudes o motivaciones de un colectivo determinado. Los participantes deberán ser seleccionados en basea ciertas características comunes que les relacionan con el tema objeto de discusión.
La eficacia del grupo de discusión dependerá en gran medida de la obtención por parte del moderador de unclima distendido para que los asistentes puedan transmitir sus sentimientos y por otro lado aclarar el objetivode dicha reunión.
Los participantes en las encuestas, entrevistas o grupos de discusión se seleccionarán en función de aquellas personas que mayor aporte de información pueden facilitar para alcanzar los
objetivos, en función de sus conocimientos, experiencias y características personales y profesionales.
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TÉCNICA DE EVALUACIÓN
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Procedimiento barato y fácil de aplicar.• Se puede llegar a una población amplia.• Proporciona anonimato.• Facilita libertad para responder.
• No tiene en cuenta las diferencias entrelas personas.
• Si contiene muchas preguntas, puedeprovocar fatiga al encuestado.
• Permite el trato individualizado.• Se pueden constatar reacciones
del entrevistado.• Se puede aclarar y repetir preguntas
y respuestas.• Permite recoger información sobre
temas personales.• Es flexible y permite ajustar
su estructura a los objetivos.
• Requiere tiempo para su aplicación.• Se incrementan los costes.• Se necesitan entrevistadores
adiestrados.• No garantiza el anonimato.• Puede afectar a la sinceridad de las
respuestas.
• Se obtiene información cualitativa variada.
• Requiere poca colaboración del personal objetivo de estudio.
• Requiere tiempo para su aplicación.• Se incrementan los costes.• Se necesitan observadores adiestrados.• Puede resultar molesto para el personal
investigado.• No se pueden registrar actitudes,
valores, etc.
• Se obtiene mucha información cualitativa.
• Fomenta la participación, la implicacióny el compromiso.
• Se pueden identificar problemas y soluciones
• Fácil de convocar por cercanía de laspersonas implicadas.
• Requiere tiempo para su aplicación.• Se incrementan los costes.• Se necesitan moderadores con alto
nivel de experiencia.• Se pueden producir conflictos entre
miembros del grupo.• El análisis de resultados es complejo.
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¿Qué diferencias existen entre la metodología cuantitativa y la cualitativa?
En el estudio de los factores psicosociales se puede elegir entre la metodología cuantitativa o cualitativa. En general, la elección de una u otra metodología dependerá sobre todo del problema concreto a evaluar.También podrá depender de los objetivos que se persiguen con dicho estudio, del colectivo objetivo de estudioy de los responsables del mismo.Ambas metodologías con sus diferentes técnicas tienen sus ventajas y desventajas en sus objetivos y aplicación. A menudo resulta adecuada la utilización combinada de los métodos. A continuación se exponenlas características principales de cada uno de ellos.
Los mayores conocedores del puesto de trabajo son los propios ocupantes de dichos puestos, por lo tanto también serán los que mejor podrán sugerir
medidas preventivas que se adapten a su organización.
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MÉTODO CUANTITATIVO MÉTODO CUALITATIVO
Describir la realidad Explicar la realidad
Deductivo (intenta contrastar hipótesis) Inductivo (genera hipótesis)
Al resultado
(intenta establecer relaciones
de causalidad)
Al proceso
(no le interesa la relación causa/efecto)
Rígido Flexible
Permite la generalización de
resultados, depende del tamaño
Refleja la diversidad del fenómeno
estudiado, no depende de tamaño
Datos estadísticos.
Mediante instrumentos estandarizados.
Datos basados en opiniones, valores, etc.
Mediante instrumentos flexibles.
Los métodos cualitativos (ejm. técnica de discusión de grupo) serán los más adecuados para realizar unaprimera aproximación al estudio de una situación de trabajo. También serán útiles para priorizar los problemastras haber utilizado la técnica de la encuesta. Las personas participantes en el estudio expresarán sus opinionessobre las condiciones de trabajo y cómo mejorarlas. Los métodos cuantitativos (ejm. técnica de la encuesta) interesa utilizarlos principalmente cuando deseamosdescribir una población (porcentualmente), cuantificar un factor de riesgo psicosocial o establecer relacionesentre las variables psicosociales estudiadas.
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El caso particular de la pequeña empresa
En el caso de la pequeña empresa, la metodología cualitativa puede ser aplicada de manera exclusiva en todas las fases de intervención psicosocial.
¿Qué tipo de métodos se pueden utilizar para evaluar los riesgos psicosociales?
A continuación se expone una muestra representativa de métodos para realizar evaluaciones iniciales o evaluaciones específicas.La selección de uno u otro método dependerá de:
las características de la empresala capacidad del empresario, trabajador designado o técnicoel nivel de profundidad de análisis que se precise.
Antes de elegir el método, el técnico debe analizar una serie de parámetros dentro de la empresa, tales comoel tipo de organización, las bajas existentes por factores psicosociales, las opiniones de los trabajadores, etc. Es tras este proceso, cuando el técnico tiene datos suficientes para proponer un método de evaluación.
Existen y están disponibles para los especialistas en prevención de riesgos laborales y para las empresas y organizaciones, métodos de evaluación de riesgos psicosociales que permiten hacer un buen trabajo, conprofesionalidad, con calidad, con orientación preventiva y de un modo útil.
No hay un método mejor que otro, en muchos casos la utilización combinada de ambos métodos se erige como la elección más adecuada.
¿Quién debe decidir el método de evaluación psicosocial?
En ocasiones existen conflictos provocados por la decisión de quién se encarga de la elección de la metodo-logía o instrumentos de evaluación de riesgos psicosociales. Aunque deben estar implicados todos los repre-sentantes de la organización, en última instancia le corresponde al Servicio de Prevención dicha decisión.El Servicio de Prevención que tomará la decisión, utilizará instrumentos que posean niveles adecuados de fiabilidad, validez y aceptación por parte de la comunidad científico-técnica.
Sin embargo, no hay que olvidar que para obtener resultados de calidad es necesario que se cumplan unaserie de garantías en el proceso:
Participación de los trabajadores.Información a los participantes.Anonimato.Tratamiento de la información confidencial.
No respetar estas condiciones puede sesgar los resultados finales.
El criterio del técnico de prevención es muy importante en la elección del método de evaluación más allá de las posibles consideraciones de los trabajadores y/o empresario.
Es el técnico de prevención el que realiza la evaluación y se responsabiliza de ella.
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A continuación, se presenta una breve descripción de los métodos más conocidos y frecuentemente utilizados.
Son todos los que están pero no están todos los que son
CUESTIONARIO DE FACTORES PSICOSOCIALES. METODO AIP(Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT)
www.insht.es/portal/site/Insht/
Está basado en la aplicación de unos cuestionarios, cuyo objetivo es identificar los factores psicosociales sobre los que actuar para mejorar las condiciones de trabajo de un colectivo de trabajadores. Se obtienenevaluaciones grupales de trabajadores en situaciones homogéneas.
METODO AIP. CUESTIONARIO DE FACTORES PSICOSOCIALES DEL INSHT
Metodología Cuantitativa en lo que se refiere a cuestionario estandarizado.
Herramientas del método Cuestionario para el trabajador, que consta de 75 ítems. Disponible programa informático para su corrección.
Variables seleccionadas • Carga mental.• Autonomía temporal.• Contenido de trabajo.• Supervisión-participación.• Definición de rol.• Interés por el trabajador.• Relaciones personales.
Complejidad de uso Se requiere formación a nivel de Técnico superior en PRL, del método especialidad preventiva Ergonomía y Psicosociología Aplicada.
Clasificación del método Idóneo cómo evaluación inicial.
Articulación de las Propone medidas concretas de tipo preventivo y/o correctivo para las medidas preventivas situaciones detectadas. Presenta un Perfil Valorativo (media de puntuaciones
del colectivo analizado en cada uno de los factores) y Perfil Descriptivo (porcentaje de elección de cada opción de respuesta)
Tipo de empresa Puede utilizarse en empresas de distinto tamaño, así como al que se dirige en departamentos concretos de grandes empresas.
Observación importante:
El Centro Nacional de Condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT, actualmente está trabajando enuna nueva versión del “Método de Factores Psicosociales” en la que se incluirán factores asociados a lacarga emocional y a violencia en el trabajo. Durante la confección de esta Guía la nueva versión está enproceso de validación.
MANUAL PARA LA EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN PYMES (INSHT-IBV)
www.insht.es/portal/site/Insht/
Elaborado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y por el Instituto de Biomecánica de Valencia, proporciona a las personas designadas para las actividades preventivas de la empresa unos procedimientos sencillos para la identificación y evaluación de los riesgos ergonómicos y psicosociales.
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MANUAL PARA LA EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES EN PYMES (INSHT-IBV)
Metodología Utilización de una lista de identificación de riesgos que cumplimenta el técnico.
Herramientas del método Lista de Identificación Inicial de Riesgos Métodos de Evaluación de los riesgos referidos.Ejem: para identificación, evaluación y propuestas de mejora.
Variables seleccionadas • Condiciones del puesto de trabajo (condiciones térmicas, ruido, iluminación, calidad del ambiente térmico, diseño del puesto, PVD, manipulación de cargas, posturas, fuerza, repetitividad, etc).
• Además, se evalúan los siguientes factores: Autonomía temporal, contenido del trabajo, supervisión/participación, definición del rol, interés por el trabajador, relaciones personales, trabajo a turnos y trabajo nocturno.
Complejidad de uso Requiere formación a nivel de Técnico Intermedio. del método Personas no expertas en ergonomía y psicosociología.
Clasificación del método Para obtener una visión inicial de posibles factores de riesgos ergonómico y psicosocial. Si aparece algún ítem señalado se recomienda consultar a técnico especialista
Articulación de las No propone medidas concretas de tipo preventivo y/o correctivo para medidas preventivas las situaciones detectadas. Aparecen una serie de ejemplos de aplicación
a diferentes tipos de puestos.
Tipo de empresa Adecuado para PYMES y en todo tipo de puestos o tareas.al que se dirige
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CUESTIONARIO DE EVALUACION DE RIESGOS PSICOSOCIALES del INSL (Instituto Navarro de Salud Laboral).
www.cfnavarra.es/insl
Es una adaptación del método AIP del I.N.S.H.T. y se conforma por un cuestionario de 30 preguntas en el quese evalúan los siguientes factores:• participación, implicación, responsabilidad• formación, información, comunicación• gestión del tiempo• cohesión de grupo
MÉTODO INSL DE EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES
Metodología Cuantitativa en lo que se refiere a cuestionario estandarizado, y cualitativo en lo referido al análisis del apartado observaciones que acompaña a todos los ítems.
Herramientas del método Cuestionario para el trabajador, que consta de 30 ítems tipo Likert y una opción de respuesta personal. Hoja de datos de la empresa. Programa informático para su corrección.
Variables seleccionadas 1. La Participación, Implicación, Responsabilidad.2. Formación, Información, Comunicación.3. Gestión del tiempo.4. Cohesión de grupo.Existen tres preguntas finales relacionadas con el mobbing o acoso moral.
Complejidad de uso Requiere formación a nivel de Técnico superior en PRL, especialidad del método preventiva Ergonomía y Psicosociología Aplicada.
Clasificación del método Idóneo cómo evaluación inicial.
Articulación de las Se presenta a modo de guía una serie de recomendaciones generales medidas preventivas que deberán ser especificadas para cada realidad/situación particular.
Tipo de empresa Adecuado para cualquier sector o tamaño de empresa.al que se dirige
Es necesario que quien aplique una metodología de evaluación psicosocial sea un profesional cualificado,con formación y preparación técnica adecuada para escoger las metodologías más
idóneas para la empresa concreta que se va a evaluar y para interpretar los resultados de las mismas.
Evaluar los riesgos psicosociales es positivo para la empresa y es positivo para los trabajadores, pero deberealizarse de un modo serio y profesional; de lo contrario, la evaluación de riesgos psicosociales puede con-
vertirse en riesgo psicosocial tanto para la empresa como para los trabajadores.
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Otros métodos de evaluación psicosocial
En el apartado anterior se han comentado los métodos de evaluación que los técnicos/as de prevención estánutilizando más habitualmente y que están elaborados por organismos públicos. A continuación se presentanotros métodos con una menor implantación o no tan habituales, pero igualmente válidos.
Método INERMAP (Instituto de Ergonomía de MAPFRE)
Se trata de un método simple, fácil de aplicar y sin especiales complicaciones, por lo que esta metodología la puede aplicar un técnico superior en prevención de riesgos laborales, sin la necesidad de tener formación universitaria en psicología.Existen diferentes modelos específicos para las actividades administrativas (OFIMAP), sanidad (SANIMAP),educación (EDUMAP), teleoperadores (TELEMAP) e industria en general (PSICOMAP), tanto en entornos públicos como privados.
Batería Valencia PREVACC 2003 (Universidad de Valencia)
Permite efectuar una evaluación de los riesgos psicosociales en las empresas analizando el clima y cultura deseguridad en las organizaciones. La finalidad es poder comprender qué aspectos son relevantes para podermejorar en prevención.Una segunda singularidad es que la metodología permite evaluar elementos de calidad de los datos.
Método ISTAS 21 (Instituto Sindical del Trabajo, Ambiente y Salud de CCOO)
Método basado en el cuestionario psicosocial de Copenhague (COPSOQ). Evalúa 21 aspectos diferentes. Los resultados de la evaluación permiten saber en qué aspectos concretos hay que intervenir y dónde es urgente la evaluación. Señala dónde están los problemas y qué magnitud tienen. Ofrece tres niveles de aplicación: versión corta, media y larga.
Modelo conjunto de calidad de vida laboral y salud mental (Universidad Rey Juan Carlos, Madrid).
Herramienta de medida destinada a una evaluación primaria de riesgos psicosociales.Sirve para la empresa pequeña, mediana e inclusive para grandes empresas, a la vez que resulta adecuadapara todos los sectores.
Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL (Universidad de Valencia)
Ofrece un método profesional para identificar y diagnosticar con un buen grado de precisión riesgos psicoso-ciales, analizándolos de forma diversa en función de las distintas unidades y estructuras de la empresa.También aporta sugerencias muy directas sobre qué se puede hacer.
Metodología RED-WONT (Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología, Universidad Jaime I de Alicante).
Analiza y evalúa los estresores generales y específicos en organizaciones y empresas,colectivos potenciales y personas con riesgo de desarrollar problemas de estrés; Determina “grupos diana”donde realizar actuaciones específicas, diagnósticas y líneas de intervención.
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Red-Tic: versión para Tecnologías de la Información y Comunicación.Red-TT: versión para teletrabajadores.
Existen otros métodos enfocados al análisis de las condiciones de trabajo, que hacen una evaluación delpuesto de trabajo en su conjunto como son el método LEST, desarrollado por el Laboratorio de Economía ySociología de Aix-en-Provence, el método de los perfiles de puestos, elaborado por la Régie Nationale d´UsinesRenault (RNUR) o el método ANAC de la Agencia Nacional de las Condiciones de Trabajo.
El caso particular de la pequeña empresa
El “Manual para la evaluación y prevención de riesgos ergonómicos y psicosociales en PYMES”(INSHT/IBV) es una herramienta que proporciona a las personas designadas para las actividades preventivas en empresas de pequeño tamaño unos procedimientos razonablemente sencillos y, sin em-bargo, capaces de identificar y valorar los principales aspectos de carácter ergonómico y psicosocial, demanera que pueda actuarse eficazmente para prevenir sus posibles efectos nocivos sobre el trabajador.
4.2. Intervenir
¿Cuándo hay que intervenir?
Se deberá intervenir después de haber realizado la detección, valoración y análisis de los riesgos psicosocialesde la empresa u organización.Esta intervención pretenderá dar solución y prevenir los riesgos detectados en una situación laboral concretay que son susceptibles de crear problemas de salud pudiendo derivar en estrés o sintomatología relacionadaa las personas trabajadores.
¿En qué consiste una intervención psicosocial?
• La intervención psicosocial se refiere a las acciones que se desarrollan a partir de la evaluación psicosocial.• Se trata de la implantación de las medidas preventivas derivadas de la evaluación, es decir, que aporten
soluciones a los problemas detectados o bien que eliminen los factores de riesgo.• También incluye el seguimiento y valoración de los resultados obtenidos tras la puesta en práctica de dichas
medidas preventivas.• Las medidas preventivas de carácter psicosocial, como en el resto de medidas preventivas, deben incluirse
en la Planificación de la Actividad Preventiva que toda empresa debe realizar.• Las intervenciones psicosociales deben priorizarse.• Es muy probable que una intervención concreta frente a un determinado riesgo psicosocial tenga influencia
sobre otros factores psicosociales.
¿Qué tipo de intervenciones se pueden realizar para reducir el estrés en el trabajo?
INTERVENCION PRIMARIA/PREVENCION PRIMARIA
Reducir las fuentes de estrés o estresores.Se centra la actuación en la modificación o eliminación de las fuentes de riesgo inherentes al entorno de trabajo.De este modo, se trata de reducir el impacto negativo de los riesgos psicosociales sobre el individuo.
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INTERVENCION SECUNDARIA/PREVENCION SECUNADARIA
Ayudar a los individuos a desarrollar las competencias necesarias para hacer frente al estrés.Se recoge un amplio rango de actividades educativas y de formación, que pueden potenciar los recursosfísicos y psicológicos de la persona para reconocer, reducir y afrontar más eficazmente sus experiencias deestrés, así como las de quienes están a su alrededor.
INTERVENCION TERCIARIA/PREVENCION TERCIARIA
Atender a los individuos afectados por el estrés.Se trata de implantar sistemas y procedimientos para tratar, facilitar y hacer el seguimiento de la rehabilitacióny vuelta al trabajo de los empleados que han sufrido enfermedades relacionadas con el estrés.
En las intervenciones psicosociales se seguirá el siguiente procedimiento:1º. Identificar los riesgos psicosociales y eliminarlos.2º. Reducir la magnitud de aquellos que no pueden evitarse o controlarlos.3º. Reducir la gravedad de los daños causados.
INTREVENCIÓN PRIMARIA INTERVENCION SECUNDARIA INTERVENCION TERCIARIA
• Diseño adecuado de tareas.
• Desarrollo de protocolos internos sobre riesgos psicoso-ciales (acoso psicológico, sexual, etc.)
• Información sobre la organización, departamento y puesto de trabajo.
• Formación adecuada.
• Evitar el aislamiento.
• Mejora de los canales de comunicación.
• Participación de los trabajadoresen la toma de decisiones
• Programas de manejo del estrés
• Gestión del Tiempo
• Técnicas de relajación
• Tutorización
• Cambio de puesto de trabajo
• Ejercicio físico
• Programas de ayuda al empleado (PAE)
• Protocolos de actuación ante la detección de drogadicción, alcoholismo....
• Programas de reinserción laboral tras una baja
EJEMPLOS DE INTERVENCION
La información, la participación, la integración y otras exigencias de la legislación preventiva son atributos que deben estar presentes en nuestra actuación si no queremos que la propia evaluación
de riesgos o la intervención psicosocial sean, en sí mismas, fuentes de riesgo psicosocial
Atendiendo a la obligación de informar a los trabajadores de los riesgos a los que están expuestos, la informa-ción de los resultados debe ser la primera medida que se ha de adoptar fruto de la evaluación de riesgos psicosociales.
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¿Cuáles son las técnicas de intervención para abordar los diferentes factores de riesgo psicosocial?
A continuación se presenta una relación no exhaustiva de técnicas de intervención a utilizar. Con el objetivo defacilitar su posible aplicación se ha contestado para cada factor a las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de acciónse puede aplicar? ¿Cuándo se considera que se deben aplicar? y ¿Para qué se deben aplicar? Estas medidasde intervención se deberán adaptar a cada una de las empresas objeto de estudio.
A continuación se presenta una relación no exhaustiva de técnicas de intervención a utilizar. Con el objetivode facilitar su posible aplicación se ha contestado para cada factor a las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de acción se puede aplicar? ¿Cuándo se considera que se deben aplicar? y ¿Para qué se deben aplicar?Estas medidas de intervención se deberán adaptar a cada una de las empresas objeto de estudio.
1. COMUNICACIÓN
¿Qué tipo de acciones? • Informar y comunicar a las personas trabajadoras sobre aspectos relacionados con su propio trabajo (objetivos, progresos, salud laboral, etc.)
• Informar y comunicar a las personas trabajadoras sobre aspectos relacionados con el propio departamento (propósito, vínculos, responsabilidades de jefes y compañeros, etc.)
• Informar y comunicar a las personas trabajadoras sobre la organización o empresa en su conjunto (objetivos, estructura, personas clave, planes de futuro, etc.)
• Informar sobre los diferentes canales de comunicación existentes en la organización.
• Diseñar “momentos” para la comunicación formal e informal entre compañeros y responsables.
¿Cuándo aplicarlas? • Quejas de las personas trabajadoras en cuanto a información y comunicación.
• Conflictos por problemas de comunicación.• Problemas de productividad y calidad.• Inexistencia de canales de comunicación formal.• Ineficacia de los canales de comunicación formal.• Puestos de trabajo en los que no es posible la comunicación
con compañeros/as.
¿Para qué aplicarlas? • Para mejorar la seguridad en el puesto de trabajo.• Para mejorar la implicación y satisfacción en el trabajo.• Para el correcto y exitoso funcionamiento de una organización o empresa.
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El que más sabe de un puesto de trabajo es el trabajador que lo ocupa.
2. FORMACIÓN
¿Qué tipo de acciones? • Establecer un plan de formación conforme a las necesidades de la organización y de las personas trabajadoras.
• Fomentar una sensibilización a la formación continua en las personas trabajadoras y a todos los niveles.
• Diseñar formación en función de los cambios tecnológicos.• Realizar un estudio de necesidades de formación con la participación
de los trabajadores y trabajadoras.• Comprobar la aplicación de la formación al puesto de trabajo.• Establecer criterios claros a la hora de que las personas trabajadoras
puedan acceder a la formación.
¿Cuándo aplicarlas? • Ante la incorporación de nuevo personal.• Ante los cambios de puestos de trabajo o creación de nuevos puestos.• Ante la necesidad de incorporar nuevos conocimientos y competencias.• Para favorecer el desarrollo profesional.
¿Para qué aplicarlas? • Para mejorar las aptitudes y habilidades para el trabajo.• Para aumentar el rendimiento y ritmo de trabajo.• Para mejorar los niveles de concentración y de esfuerzo para la realización
de las tareas.• Para reducir el estrés por causas del trabajo.
3. PARTICIPACIÓN
¿Qué tipo de acciones? • Formar a los mandos en estilos de liderazgo más participativos.• Eliminar los sistemas de control inoperantes.• Establecer sistemas de supervisión orientados a la ayuda y desarrollo
a las personas trabajadoras y no al control excesivo.• Crear y fomentar medios de participación (buzones, reuniones,
escritos, etc.).• Fomentar la participación de los trabajadores mediante la toma
de decisiones en aspectos relacionados con su trabajo.
¿Cuándo aplicarlas? • Ante estilos de liderazgo autocráticos o que dan poco margen a la participación.
• En organizaciones basadas en el control y el cumplimiento estricto de la norma.
¿Para qué aplicarlas? • Para lograr una mayor implicación de las personas trabajadoras.• Para reducir el número de accidentes y errores.• Para aumentar la calidad del trabajo.
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4. ESTILO DE LIDERAZGO
¿Qué tipo de acciones? • Diseñar un Plan de Formación para directivos y mandos en habilidades de liderazgo.
• Flexibilizar los estilos de mando autoritarios por estilos participativos en la toma de decisiones, que fomenten la delegación y que aporten feedback.
• Orientar a los mandos a realizar una supervisión orientada a la ayuda y desarrollo de sus subordinados.
• Diseñar sistemas de gestión del desempeño donde se evalúe el estilo demando.
¿Cuándo aplicarlas? • Ante la elevada rotación entre los colaboradores de un mando concreto.• Ante un exceso o defecto de control sobre las personas trabajadoras.• En casos de conflictividad por agravios comparativos en cuanto distribución
del trabajo.• Ante situaciones de mal clima laboral y baja productividad.
¿Para qué aplicarlas? • Para mejorar el clima laboral.• Para disminuir el estrés laboral.• Para reducir la rotación en los puestos.• Para mejorar la comunicación y aceptación de los objetivos organizacionales.
Los mandos intermedios son una pieza clave para la intervención psicosocial, ya que muchas condiciones de riesgo suelen estar asociadas a los estilos de supervisión. Además, ejercen un papel
fundamental en la ejecución de las medidas correctoras psicosociales propuestas.
5. CONTENIDO DEL TRABAJO
¿Qué tipo de acciones? • Rotación de PuestosVarios trabajadores que se intercambian sus puestos de trabajo periódicamente.
• Ampliación de tareasDiseñar puestos de trabajo con un contenido más variado pero sin aumentar la carga de trabajo.
• Enriquecimiento de tareasIncorporar nuevas actividades a la tarea para que la persona trabajadora pueda percibir el resultado de su trabajo.
¿Cuándo aplicarlas? • Rotación de PuestosPuestos de trabajo con exigencias repetitivas y monótonas.
• Ampliación de TareasEn casos de trabajo rutinario, con tareas con poco contenido y que no permiten la aplicación de conocimientos, la toma de decisiones, ni cierto grado de responsabilidad.
• Enriquecimiento de tareasEn los puestos de trabajo donde existen tareas parciales sin sentido.
¿Para qué aplicarlas? • Para acabar con la desmotivación y cansancio que provocan determinados puestos de trabajo muy monótonos.
• Para prevenir enfermedades por movimientos repetitivos.• Para mejorar aspectos asociados a la autoestima de la persona trabajadora
por aburrimiento.• Para mejorar la productividad y reducir el absentismo.
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7.1 ESTABILIDAD Y DESARROLLO PROFESIONAL
Estabilidad en el empleo.
Será importante informar con la máxima antelación posible a las personas que poseen un contrato temporalsobre la renovación o extinción del contrato vigente. Con ello se conseguirán aclarar expectativas y controlarla ansiedad que se puede producir en los trabajadores ante la incertidumbre.
Desarrollo de carrera.
Será importante que los empleados tengan la posibilidad de acceder a puestos de su mismo nivel y de nivelsuperior. Para ello se podrá informar a los trabajadores sobre la existencia de puestos vacantes y los requisitospara poder optar a los mismos.Es importante asegurar una formación continuada que permita que los trabajadores alcancen su nivel máximode competencia.
Asimismo, se deben crear planes de formación que permitan a los empleados estar al día y alcanzar su nivelmáximo de competencia.
6. DEFINICIÓN DE ROL
¿Qué tipo de acciones? • Análisis y descripción de puestos de trabajo.• Informar sobre las funciones y tareas de cada puesto de trabajo.• Informar sobre las competencias claves necesarias para el desempeño
del puesto de trabajo.• Publicar e informar los procedimientos de trabajo.• Establecer recursos técnicos y tiempos por tarea.• Diseñar sistemas de gestión del desempeño.• Crear sistemas de comunicación abiertos, ágiles y fiables para resolver
situaciones de ambigüedad o conflicto que se puedan dar.
¿Cuándo aplicarlas? • Con la creación de nuevos puestos de trabajo.• Ante la existencia de tareas compartidas por distintos puestos.• Ante la falta de definición clara de puestos de trabajo (objetivos,
responsabilidades, autoridad, etc).• Ante procedimientos de trabajo incompatibles con los sistemas de gestión
del desempeño.• Ante la resistencia por parte de las personas trabajadoras de asumir
las tareas asignadas.
¿Para qué aplicarlas? • Para disminuir los niveles de estrés.• Para aumentar el nivel de autoestima.• Para disminuir la sintomatología de ansiedad.• Para mejorar la satisfacción y aumentar la implicación y rendimiento
en el trabajo.• Para disminuir la rotación en la organización.
7. OTROS FACTORES DE RIESGO Y ALGUNAS MEDIDAS PREVENTIVAS
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7.2 TIEMPO DE TRABAJO
El trabajo a turnos afecta a la calidad de vida y a la fisiología del ser humano ya que rompe parte de su estabilidad social y ritmos biológicos, respectivamente.Para controlar los posibles efectos negativos del trabajo a turnos se proponen las siguientes recomen-daciones:• La elección de los turnos debe ser consultada con los interesados.• Los turnos deberán respetar al máximo el ciclo de sueño, evitando que el turno de mañana empiece a una
hora demasiado temprana. • Los turnos de noche y de tarde no deben ser más largos que los de mañana. Preferiblemente serán
más cortos.• En cuanto a la duración de cada ciclo, actualmente se tiende a realizar ciclos cortos (se recomienda cambiar
de turno cada dos o tres días), aunque esta rotación puede tener efectos sobre el terreno psicosocial. Este es uno de los aspectos que hace de la rotación un problema complejo; por ello, es necesario contarcon la participación de los interesados de modo que se produzca una adaptación a las necesidades individuales.
• Aumentar el número de períodos en los que se puede dormir de noche.• Facilitar comida caliente y equilibrada, instalar espacios adecuados, prever tiempo suficiente para comer.• Disminuir del número de años que el individuo realiza turnos, limitación de edad, etc. • Reducir, en lo posible, la carga de trabajo en el turno de noche. • Dar a conocer con antelación el calendario de los turnos.• Permitir la participación de los trabajadores en la determinación de los equipos.• Mantener los mismos miembros en un grupo de manera que se faciliten las relaciones estables.• Establecer un sistema de vigilancia médica que detecte la falta de adaptación y pueda prevenir situaciones
irreversibles.
Los expertos consideran que el mejor turno de trabajo es el turno obtenido de la participación y el acuerdo de todos los trabajadores implicados. Además, el turno de noche voluntario crea menos
problemas psicosociales que el obligatorio.
¿Qué otro tipo de medidas preventivas se pueden tomar?
Para aquellos puestos de trabajo que intrínsecamente exijan altas demandas a sus ocupantes, habrá dificultades para actuar sobre las deficiencias de la organización del trabajo, por lo que deberemos intervenirsobre el individuo.
Existen profesiones que requieren una elevada carga emocional o intelectual y que, en general, suponen enfrentarse a situaciones conflictivas o de riesgo.Profesiones como las del personal sanitario, trabajadores sociales, docentes, policías y bomberos, son lasmás representativas.En este caso, se aplicará la prevención secundaria, proporcionando a las personas trabajadoras una seriede estrategias para afrontar dichas situaciones conflictivas y aportando habilidades para controlar sus experiencias de estrés.
Una medida preventiva consiste en el desarrollo por parte de las empresas y organizaciones de acciones formativas dirigidas a estos colectivos con el objetivo de identificar y reducir la problemática emocional quese puede producir en el desempeño diario de su puesto de trabajo.
En el siguiente cuadro se exponen de forma esquemática algunos ejemplos de acciones formativas que puedenser válidas para el control del riesgo psicosocial.
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En el caso de tareas altamente demandantes, es decir, con un alto nivel de carga emocional, la prevenciónsuele basarse en:• Una adecuada selección de personal.• Rotación de puestos (por ejemplo, alternar tareas de atención al público con tareas puramente adminis-
trativas).• Diseñar y ejecutar procedimientos y mecanismos de apoyo social, de tutorización de nuevos empleados,
protocolos de actuación frente a agresiones,….• Crear un sistema de evaluación del desempeño en donde se asegure que se premia la calidad del servicio
y no la cantidad.
ACCION FORMATIVA OBJETIVOS
Entrenamiento • Facilitar la comunicación con compañeros, mandos, subordinados y clientes.asertivo y en • Reivindicar los propios derechos sin negar los ajenos.Habilidades Sociales • Evitar la ansiedad en situaciones difíciles.
• Potenciar la capacidad para resolver problemas.• Rendir con mayor eficacia.• Mejorar la autoestima.
Técnicas de • Reconocer los factores que provocan estrés en el trabajo.afrontamiento • Ofrecer herramientas y recursos para manejar el estrés.del estrés • Analizar y practicar las estrategias de afrontamiento para la gestión del estrés.
Gestión del Tiempo • Tomar conciencia de la organización del tiempo para conseguir reducir el estrés.
• Centrar las actividades en lo esencial, evitando lo innecesario.• Tratar los imprevistos y las urgencias.• Optimizar el tiempo de información y comunicación.
Técnicas de relajación • Entrenar en técnicas de relajación que ayuden a hacer frente a estados y respiración de ansiedad y estrés en el trabajo.
• Aprender a respirar correctamente para mejorar el estado general.• Detectar estados de tensión en los músculos y relajarlos.• Descansar la mente y mejorar el nivel de concentración, memoria
y rendimiento.
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4.3. Qué hacer ante los casos de baja laboral por motivos psicosociales
Una baja por motivos psicosociales supone un indicador de que el riesgo se ha materializado y ha producidoun daño (accidente laboral). Entonces se debe intervenir para reducir los efectos y/o consecuencias derivadasdel riesgo.
Las acciones deben ir encaminadas en los siguientes sentidos:• Realizar una investigación del daño, al igual que se debe realizar con los accidentes de trabajo, recogiendo
información de la persona afectada, de los representantes de los trabajadores, de la empresa y de los compañeros de trabajo
• Efectuar una revisión de la evaluación de riesgos y adoptar nuevas medidas preventivas y correctoras • Facilitar, si procede, la intervención individual (a nivel clínico) y efectuar un plan de rehabilitación al trabajador
que ha sufrido el daño
Otras acciones relacionadas con las bajas por IT en general serían las siguientes:• Poner en conocimiento del servicio de vigilancia de la salud las bajas por Contingencia Común. • Efectuar un seguimiento de las bajas por IT. Las Mutuas de Accidentes ofrecen servicios a sus empresas
afiliadas para la realización del control y seguimiento de las bajas de sus trabajadores producidas tanto porAccidente de Trabajo o Enfermedad Profesional como por Contingencia Común.
El caso particular de la pequeña empresa
En el caso de la pequeña empresa, la comunicación fluida y las relaciones positivas entre el propietario o responsable máximo de la empresa con sus trabajadores se convierte en una técnica de intervenciónpsicosocial fundamental para la mejora de los factores psicosociales.
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5 Otras recomendaciones
En este último capítulo se plantean, tanto a empresarios como a trabajadores, otras recomendaciones prácticasy herramientas de gestión que pueden prevenir, de forma eficaz, determinados riesgos psicosociales.
5.1 Protocolo de actuación frente al riesgo psicosocial
Las empresas y organizaciones deben convertir como objetivo prioritario la lucha contra el acoso laboral y sexual. Por ello, es recomendable la asunción por parte de la Dirección de políticas o protocolos de actuaciónfrente a los riesgos psicosociales.
En el caso de que se identifique un problema relacionado con el estrés o el acoso ligado al trabajo, se debentomar medidas inmediatas y específicas para prevenirlo, eliminarlo o reducirlo.
La Ley Orgánica 3/2007 de Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, en su artículo 48, hace referencia a lasmedidas específicas para prevenir el acoso sexual y el acoso por razón de sexo en el trabajo. En este artículose insta a que las empresas deberán crear procedimientos específicos para la prevención del acoso sexual.También hay que hacer referencia al “Acuerdo Marco Europeo sobre acoso y violencia en el trabajo” de 2007,en el que se propone la creación de cauces para anticipar, detectar y tratar los casos que se puedan presentaren las empresas.
La implantación de dichos protocolos para la detección e intervención de riesgos psicosociales permitirá garantizar el derecho del trabajador a plantear una queja por el cauce adecuado y respetando la confiden-cialidad.
No existe un modelo común de protocolo que abarque todos los posibles riesgos psicosociales, pero sí existenuna serie de elementos que se deberán tener en cuenta a la hora de su confección.
A continuación se definen algunos de los apartados que deberían constar en este tipo de protocolos:
1. ObjetoDeclaración por parte de la empresa u organización sobre el alcance de la política y el objetivo que se pretende alcanzar con el protocolo de actuación frente a los riesgos psicosociales.
2. Ámbito de aplicaciónDeclaración de dónde se aplicará el protocolo de actuación. Generalmente será en toda la empresa u organización.
3. AlcanceEn este apartado se expondrán las partes implicadas en el protocolo.
4. DefinicionesSe definirán los conceptos de riesgo psicosocial, acoso psicológico, acoso sexual etc. También se especificarán algunas de las conductas que entrarían en cada uno los ámbitos de riesgo psicosocial.
5. Procedimiento de ActuaciónSe describirán los pasos que se seguirán en el momento en que se produzca una queja.El procedimiento deberá clarificar las actuaciones a realizar en cuanto a investigación de los hechos, plazo de resolución, resultados de la investigación, normativa aplicable y sanciones y garantía de los trabajadores.
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También será importante la confección de una Política de la Empresa en la que aparezca una declaración de los principios que tiene la organización sobre los riesgos psicosociales así como de toda conducta queatente contra la dignidad de los trabajadores.
5.2 Gestión del tiempo en la empresa
Cuando dos personas se encuentran en un ascensor, lo más probable es que escuchemos frases comoéstas:”no tengo tiempo para nada” “no doy abasto”… multitud de tópicos con un único mensaje: la sensaciónde que el tiempo de que disponemos no nos resulta suficiente para hacer todo lo que deberíamos hacer o todo lo que creemos que deberíamos dejar resuelto.
En esta situación, resulta muy fácil acabar estando tan atareado que se pierden de vista los objetivos y se olvidan las prioridades. Caemos en el círculo vicioso de trabajar cada vez más deprisa, y peor, y tener máscosas pendientes. De este modo, solo conseguimos que aumente la fatiga y el estrés.
El esfuerzo es un factor positivo, qué duda cabe, si se añade a otros. Pero los mejores resultados sólo selogran mediante la organización. La mayoría de las veces actuamos como el “segundo leñador”: nos centramosen la actividad sin reflexionar sobre el mejor modo de alcanzar nuestros objetivos, no nos detenemos a recuperar el aliento, no nos preocupamos de afilar el hacha y con frecuencia acabamos tan cansados queni siquiera podemos garantizar que estemos dando los golpes en el sitio más adecuado.
La clave del éxito de cualquier persona es la forma en que administra su tiempo. Pensemos que lo importanteno es lo mucho que hemos trabajado, sino lo que se ha terminado y ha dado lugar a resultados concretos.
La eficacia solo se puede alcanzar mediante una correcta administración del tiempo del que disponemos
Claves para una gestión eficaz del tiempo
Una buena gestión del tiempo nos reportará numerosas ventajas:
Disminución del estrés y la fatiga.Ahorro de tiempo y mejor reparto para distintas actividades.Visión global de la actividad (planificación anual).Mejor consecución de objetivos (trimestrales, mensuales, semanales…).Mejor seguimiento de los resultados.Mejor autoestima y mayor confianza en las propias habilidades.Mayor tiempo libre para hacer esas cosas para las cuales nunca imaginó encontrar tiempo.
¿Y cómo lo hago?
1. Recoger datos sobre la situación actual del tiempo. Anotaremos en una lista todas las tareas que realizamos,al menos, durante una semana.
2. Hacer un análisis y descubrir cuáles son nuestros “ladrones de tiempo”.3. Redefinir la misión principal de nuestro puesto de trabajo o que debemos conseguir por la retribución
económica que nos dan.4. Realizar nuestro plan de mejora, estableciendo y escribiendo nuestras prioridades anuales y mensuales
en función de nuestras necesidades.5. Establecer nuestros objetivos en función de nuestro plan de mejora.6. Identificar de qué forma pueden ser boicoteadas nuestras prioridades y objetivos. Buscaremos soluciones
alternativas para poder cumplir con nuestra misión.7. Escribiremos nuestra planificación semanal incluyendo los objetivos prioritarios y las tareas concretas.
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Pasos a seguir en la organización de nuestro tiempo:
1. PLANIFICAR: Decidir qué se va a hacer, planteando objetivos a largo plazo, y objetivos a medio y cortoplazo que los hagan posibles.
2. PROGRAMAR: Decidir cuándo se va a hacer y asignar los recursos necesarios para conseguir los objetivos.Herramienta fundamental de la programación será la AGENDA DIARIA.
1. Planificación de objetivos
El uso del tiempo sólo adquiere importancia cuando hay objetivos por alcanzar. Los objetivos son concrecionesespecíficas acerca de los resultados deseados, con los cuales se siente uno comprometido. Los objetivosvendrán marcados por las prioridades que hemos definido antes.
Los objetivos bien definidos deben tener determinadas características. Deben ser:
PropiosConcretosPocos y muy importantesClaros y concisosMediblesAlcanzables pero con dificultad (retadores)Compatibles entre síCon niveles y fechas de realizaciónEscritos
Intentemos escribir un objetivo para cada prioridad que hemos establecido. Nuestra agenda debe incluir tantolos objetivos personales (de temas profesionales y personales) como los de la dirección (si ésta no es partici-pativa y no coinciden enteramente con los nuestros). Sólo son realmente importantes las actividades que serelacionan con nuestros objetivos. No es lo mismo urgente, que importante.
2. Programación:“No hay viento favorable para el barco
que no sabe a qué puerto llegar” Séneca
Programar el tiempo es una actividad que debe acabar siendo habitual y diaria. Adquirir hábitos eficaces ensu realización nos ayudará a hacerla cada vez más fácil y más cómoda. He aquí algunos consejos que puedenser útiles en ese sentido:
Conocer las metas y objetivos profesionales y personales. Tener siempre preparado el programa antes de iniciar la jornada.Programar las actividades en función de los objetivos que se quieren alcanzar. Recordar que no cuentan las actividades, sino los resultados obtenidos.Elaborar el programa en torno a los temas esenciales. Respetarlos. Programar y realizar primero (a primera hora) lo más importante.Fraccionar las tareas largas para evitar la sensación de que nunca se dispone de suficiente tiempo para realizarlas.Tratar de acompasar las actividades, en la medida de lo posible, a los ciclos corporales. No se puede sereficaz todo el día. Establecer prioridades. Agrupar asuntos relacionados entre sí siempre que sea posible. Asegurarse de asignar a cada actividad tiempo suficiente, pero no excesivo.
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Mantener la suficiente flexibilidad para poder abordar los asuntos no previstos, pero que resulten de interés. Programar siempre el horario por escrito. Mantener a la vista el programa de actividades diarias. No vacilar en tomarse largos períodos de tiempo para tareas importantes. Eliminar las distracciones. Seguir el programa previsto, salvo que surja otro asunto de mayor interés. Concentrarse en un solo asunto y terminarlo. No llenarse de papeles. Incluir en el programa algún momento para pensar todos los días. Si hay tiempos muertos, aprovecharlos. Llevar registro de los avances. Aplicar estos conceptos a la vida personal.
¿Qué hábitos son negativos en la gestión del tiempo?
Los hábitos que nos pueden impedir una adecuada gestión de nuestro tiempo son:
Complacer a los demás (no saber decir NO)Sentirse culpablePerfeccionismoDejar para luegoHacer varias cosas a la vezAsunción de rolesMala priorización
¿Qué habilidades tendríamos que manejar?
Aprender a manejar interrupcionesDelegarAprender a decir NOAutoevaluación PriorizarGestión del estrés
5.3 Coaching para la mejora del estado de los factores psicosociales
¿Qué es coaching?
Lejos de tratarse de una moda pasajera, el coaching (entendido como un proceso de acompañamiento individual destinado a impulsar el desarrollo profesional y personal de los trabajadores/as) se ha revelado comouna sólida tendencia dentro de los ac¬tuales sistemas de gestión por competencias de los recursos humanos.Es decir, es una consecuencia natural de las nuevas formas de dirigir que se han impuesto desde hace añosen las empresas de todo el mundo, las cuales otorgan a las personas un auténtico valor estratégico dentro deun panorama de cambio.El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajaren la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Desde esta línea de trabajo, seplantea un objetivo fundamental: el desarrollo de las capacidades y habilidades de los trabajadores que integranlas empresas. Para ello, se implantan sistemas de aprendizaje continuo y de una formación orientada al desarrollo de las cualidades personales y profesionales del capital humano.
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Características del coaching:
1. CONCRETA: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje directo y anima a la persona a ser específica. Se centra en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa, de tal forma queambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se realizan preguntas y respuestas, se intercambian ideas, con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el cliente tienen una responsabilidad compartidapara trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes se comprometen a lograrque la conversación sea lo mas útil posible, orientada a la mejora del desempeño.
4. FORMA ESPECÍFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversa-ción está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibeel coaching.
¿Cómo puede ayudar el coaching a mejorar al personal?
ESTILOS DE LIDERAZGO
Las investigaciones demuestran que las empresas de mayor éxito financiero destacan particularmente en siete cuestiones:
1. Los directivos/as escuchan2. Los directivos/as valoran las sugerencias3. Se confía en la dirección4. Los directivos/as desarrollan bien a sus colaboradores5. La comunicación de la dirección es adecuada6. Los directivos/as practican lo que predican7. Las personas tratan a los demás con respeto.
Las causas fundamentales del fracaso de los directivo/as son déficits en las áreas de competencias emocio-nales: dificultad en asumir cambios, incapacidad para trabajar en equipo, malas relaciones interpersonales…
Si revisamos los distintos estilos de liderazgo, podemos destacar siete:
ESTILO COERCITIVO: Dirigir, mediante órdenes e instrucciones como forma de conseguir el cumplimientoinmediato de las tareas.ESTILO ORIENTATIVO: Dotar y orientar a los empleados hacia objetivos compartidos con una visión a largo plazo.ESTILO AFILIATIVO: Buscar las buenas relaciones y la armonía con los miembros del equipo y entre ellos.ESTILO PARTICIPATIVO: Generar el compromiso entre los empleados y obtener nuevas ideas e iniciativasdel grupo.ESTILO IMITATIVO: Dirigir, mediante ejemplo, exigiendo un alto nivel de excelencia.ESTILO CAPACITADOR: Buscar el desarrollo de los colaboradores a largo plazo.
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De ellos, el más vinculado al coaching es el capacitador, que además permite al trabajador crecer personal y profesionalmente, aumentando su satisfacción. Por ello, en los últimos años el desarrollo de la práctica delcoaching en España ha experi¬mentado un fuerte crecimiento debido a distintos factores:
Necesidad de las empresas de potenciar el liderazgo de sus directivo/as.La importancia de una adecuada gestión del talento para obtener resultados.Los beneficios demostrados de (que) la personalización de los proyectos de formación sobre el rendimientoy desarrollo del potencial de los trabajadores.
Todos estos enfoques pasan por:
Valorar la importancia de la información y del conocimiento. Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. Valorar la aportación de las personas.
¿A quien va dirigido el coaching?
Los que empiezan a trabajar: como complemento de otros métodos (formación en el puesto de trabajo),para enseñarle al trabajador las habilidades básicas que necesita en su trabajo.
Los trabajadores actualmente empleados: sobre todo en aquellas personas o equipos que cree que deberían mejorar su desempeño actual, o rendir más o realizar su potencial más plenamente.
Los trabajadores a los que interesa desarrollar: los cursos adecuados no siempre existen ni tampoco sonmuy necesarios. Muchas veces es mucho más fácil el coaching.
¿Cómo usar el coaching como herramienta de prevención de riesgos psicosociales?
A través del coaching, dotaremos a los trabajadores de las actitudes y aptitudes básicas que todo profesionaldebe manejar a la hora de gestionar los distintos riesgos psicosociales que se dan en su entorno de trabajo.Ayudará a utilizar los elementos de comunicación como principio básico de persuasión, en el sentido positivode la palabra; y logrará que los trabajadores desarrollen en sus puestos conductas verdaderamente seguras.Por ejemplo, podría prestarse atención individualizada a la capacidad de cada empleado para afrontar losdesequilibrios entre las demandas laborales y la percepción de sus capacidades individuales. O podríamos
trabajar herramientas que les aseguren el éxito en sus estrategias de conciliación de la vida personal y laboral.
El coaching orientado a la prevención de riesgo psicosociales será un proceso combinado de ámbito personal,empresarial y ejecutivo, enfocado a la solución estratégica de problemas organizacionales y personales derivados de la situación.
El objetivo fundamental de esta variedad de coaching es mostrar a los trabajadores la naturaleza y fuente delos distintos riesgos psicosociales, los efectos que para la salud produce y las habilidades necesarias, tantopersonales como profesionales, para reducirlo o eliminarlo.
Se analiza tanto al trabajador como al ambiente de trabajo, estudiando la manera más favorable de afrontarlas condiciones de trabajo y, consecuentemente, de mejorarlas.
Con el fin de que el proceso de coach sea exitoso, hay que implicar a todas las partes: trabajadores, directivos,responsables de salud, y comités de seguridad y salud. La inclusión de aspectos de salud ocupacional y seguridad en cursos de entrenamiento para expertos, así como vinculados con el coaching para los traba-jadores jóvenes, sería una medida apropiada para manejar la creciente complejidad de estas áreas problema.
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¿Cuál es la esencia del modelo?
Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y éstas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce cuando enriquecemos nuestros modelosmentales y podemos generar nuevas respuestas.
La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo.
La secuencia en un proceso de coaching podría ser:
1. Descripción de la situación deseada (objetivo) 2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección) 4. Plan acción (plan específico de actuación) 5. Resultados (control y seguimiento)
¿Por dónde empezar?
A continuación, se presenta un modelo de desarrollo de un programa de coaching
El enfoque de coaching tiene 7 pasos:
1. Identificar atributos de la persona a la que se va a preparar. 2. Determinar quién puede brindar retroalimentación significativa. 3. Obtener la retroalimentación. 4. Analizar los resultados. 5. Elaborar un plan de acción. 6. Desarrollar un proceso de seguimiento continuo.7. Revisar los resultados y empezar de nuevo.
DIAGNÓSTICO DE CAPACIDADES
Y CLIMA
DIAGNÓSTICO YRETROALIMENTACIÓN
DEL PROCESO
FEEDBACK INDIVIDUAL COACHING INDIVIDUAL
ITINERARIO DE DESARROLLO
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“Estrés laboral. Guía para empresarios y empleados”. Martínez Selva J.M. Prentice Hall. (2004)
“Factores psicosociales: AIP. Método de evaluación”.Centro de Condiciones de Trabajo de Barcelona. INSHT.
“Factores psicosociales: Identificación de situación de riesgo”.Instituto Navarro de Salud Laboral.
“Manual para la evaluación y prevención de riesgos ergonómicos y psicosociales en Pyme”.INSHT/Instituto de Biomecánica de Valencia.
“Método ISTAS 21: Cuestionario psicosocial de Copenhague”.ISTAS.
“Los errores en las evaluaciones de riesgos psicosociales.Prevenir la confusión. Enfoque aclaratorio sobre las intervenciones psicosociales en la empresa”.Niño J MAPFRE SEGURIDAD, nº 103, tercer trimestre, 29.42 (2006)
“Guía de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social para interpretar el Protocolo de actuación en factores psicosociales” (2006)
NTP 296.“El grupo de discusión” Nogareda C., INSHT.
NTP 443-1997. “Factores psicosociales: metodología de evaluación”Martín Daza, F, Pérez Bilbao. INSHT.
NTP 444-1997. “Mejora del contenido del trabajo: rotación, ampliación y enriquecimientode tareas”De Arquer Mª I, Oncins M.. INSHT.
NTP 450-1997. “Factores psicosociales: metodología de evaluación”Ocios, M, Almodóvar, A. INSHT.
NTP 702-2005. “Factores psicosociales: Fases para su evaluación”Nogareda C, Almodóvar, A. INSHT.
“Perspectivas de Intervención en Riesgos Psicosociales. Evaluación de riesgos”.Barcelona: Foment del Traball Nacional (2006)
“Perspectivas de Intervención en Riesgos Psicosociales. Medidas preventivas”.Barcelona: Foment del Traball Nacional (2007)
6 Bibliografía
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