c3 - la auditoria de proceso - michael hammer hbral - 2007.04 colores

7/28/2019 C3 - La Auditoria de Proceso - Michael Hammer HBRAL - 2007.04 Colores

1/13

por Michael Hammer

La auditora de proceso

Abril 2007Reimpresin r0704h-e


2/13

as empresas han adoptado lagestin de procesos como unmodo de vida. El enoque de

transormacin sobre la base de proce-sos nuevo y controversial cuando des-crib por primera vez el concepto hace17 aos en las pginas de HBR (Reen-gineering Work: Dont Automate, Obli-

terate,HBR July-August 1990) ahoraes utilizado rutinariamente por empre-sas en todo el mundo. Pocos ejecutivoscuestionan la idea de que redisear losprocesos de negocios un trabajo queatraviesa a toda la empresa puedeproducir drsticas mejoras de desem-peo, permitiendo a las organizacio-nes brindar ms valor a los clientes, ygenerando tambin mayores utilidadespara los accionistas. En virtualmente

La auditora de procesopor Michael Hammer

Ltodos los sectores, empresas de todoslos tamaos han logrado extraordina-rias mejoras en costos, calidad, rapidez,rentabilidad, y otras reas clave, al en-ocarse en sus procesos internos y deinteraccin con el cliente, medirlos yredisearlos.

Lamentablemente, sin embargo,

muchas vctimas quedaron en el ca-mino. Desde 2000, he observado per-sonalmente a cientos de empresastratar de rejuvenecerse creando orediseando procesos de negocios. Apesar de sus intenciones e inversiones,son muchas las que han avanzado enorma lenta o insuciente. Incluso lasempresas que logran transormarsehan descubierto que el esuerzo esarduo y penoso. Todos los proyectos de

cambio son diciles de ejecutar, peroel cambio basado en procesos es par-ticularmente dicil. Contrariamentea la suposicin generalizada, disearnuevos procesos de negocios implicams que reorganizar fujos de trabajo:quin hace determinadas tareas, enqu lugares y en qu secuencia. Para

hacer uncionar los nuevos procesos,las empresas deben redenir los traba-

jos en orma ms amplia, aumentar lacapacitacin para apoyar estos traba-

jos y permitir que el personal de la pri-mera lnea tome decisiones, as comoredirigir los sistemas de recompensas

y ocalizarlos en los procesos y en losresultados. Como si eso no uera su-ciente, las empresas tambin debenremodelar las culturas organizaciona-

Un nuevo marco, completo y cil de aplicar, est ayudando a

las empresas a planifcar y ejecutar transormaciones basadas

en procesos.

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3


3/13

se maniestaba en decisio-nes vacilantes y planicacinconusa, en interminablesdebates y discusiones impro-ductivas, en un conormismo

injusticado y una desespera-cin igualmente injusticada,en errores y reelaboraciones,en atrasos y en iniciativasabandonadas. La gente con-tinuamente se haca pre-guntas como: Comenzamoshaciendo lo que haba quehacer? Cmo sabemos queestamos progresando? Cmo

va a quedar la organizacincuando nalicemos? Adems,

los ejecutivos, especialmentecuando trabajan en dierentesunciones, a menudo disientenrespecto de los actores queayudan a las transormaciones

basadas en procesos. Cada cualtiene una idea avorita basadaen su experticia: uno se con-centra en tecnologa, otro enasuntos de recursos humanos,un tercero en estructura orga-nizacional y as por el estilo,creando conusin y conficto.

Asimismo, los ejecutivos a me-nudo pasan de un optimismoeurico pensando en que de-sarrollar nuevos procesos seralgo indoloro a un tenaz des-aliento porque se trata de unatarea desesperada. Sin saberen qu enocarse y cundo,los ejecutivos no han llegado

a dominar la ciencia de transormarlos procesos de negocios.

Hace cinco aos inici un proyecto

de investigacin en conjunto conPhoenix Consortium un grupo deimportantes empresas con las que yocolaboraba estrechamente para de-sarrollar una hoja de ruta para la im-plementacin de procesos. Mi objetivoera crear un marco que ayudara a losejecutivos a entender, planicar y eva-luar iniciativas de transormacin ba-sada en procesos. Con el tiempo, iden-tiqu dos conjuntos particulares de

les para enatizar el trabajo en equipo,la responsabilizacin personal y la im-portancia de los clientes; redenir pa-

peles y responsabilidades de modo quelos ejecutivos gestionen los procesosms que las actividades, y desarrollenen vez de supervisar al personal; yrealinear los sistemas de inormacinpara que ayuden a que los procesos in-teruncionales operen sin problemas y

no se limiten solamente a apoyar a losdepartamentos.

En la mayora de las empresas que

estudi, los ejecutivos estaban titu-beantes. Se percataban de que debancambiar muchas cosas para aprove-char el poder de los nuevos procesos,pero estaban inseguros respecto a quexactamente se deba cambiar, en qumedida y cundo. Su incertidumbre

El modelo de madurez de proceso y de empresa

Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan ms

maduros, en otras palabras, que entreguen un alto desempeo que se mantenga en el

tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso,que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a

organizaciones completas.

Las empresas pueden utilizar conjuntamente los acilitadores y las capacidades para

planifcar y evaluar el progreso de las transormaciones basadas en procesos.

Existen cinco facilitadores de proceso

Diseo: La amplitud de la especifcacin de cmo se ejecutar

el proceso

Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente

sus destrezas y conocimiento.

Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de

sus resultados.

Infraestructura: Sistemas de inormacin y gestin que apoyan el proceso.

Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el

desempeo del proceso.

y cuatro capacidades de empresa.

Liderazgo: Los altos ejecutivos que apoyan la creacin de procesos.

Cultura: Los valores de oco en el cliente, trabajo en equipo,

responsabilizacin personal y disposicin a cambiar.

Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseo de procesos.

Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e

iniciativas de cambio.

Michael Hammer ([email protected]) es el undador de Hammer and

Company, una empresa de educacin e investigacin de gestin con sede en Cambridge,

Massachusetts.

4 harvard business review



4/13

caractersticas necesarias para que losprocesos de negocios uncionen bien

y para sustentar ese desempeo (veael recuadro El modelo de madurezde proceso y de empresa). Uno de los

conjuntos de caractersticas se aplicaa los procesos individuales; estos faci-litadores de proceso determinan cun

bien puede uncionar un proceso en eltiempo. Involucran el grado de alcancede un diseo de proceso, las capacida-des de las personas que manejan elproceso, el nombramiento de alguiende alto rango como responsable delproceso para supervisar su implemen-tacin y desempeo, el calce entre lossistemas de inormacin y gestin de

la empresa y las necesidades del pro-ceso, y la calidad de los indicadoresque la empresa utiliza para medir eldesempeo del proceso. Sin embargo,mi investigacin muestra que no todaslas organizaciones estn igualmentepreparadas para implementar estos a-cilitadores. Las compaas que puedenhacerlo poseen importantes capacida-des de empresa a lo largo de su organi-zacin: sus altos ejecutivos respaldanun nasis en los procesos; sus emplea-dos valoran mucho a los clientes, el

trabajo en equipo y la responsabiliza-cin personal; estas empresas empleana personas que saben cmo redisearprocesos, y estn bien organizadas paraabordar proyectos complejos.

Los acilitadores y las capacidades,en conjunto, orecen una orma ecaza las empresas para planicar y evaluartransormaciones basadas en procesos.Present la primera versin del mo-delo a los miembros de Phoenix Con-sortium en 2004 y ellos la probaron y

analizaron exhaustivamente. En 2006complet el marco, que llam Modelode Madurez de Proceso y de Empresa(MMPE; Process and Enterprise Matu-rity Model, en ingls). En las pginassiguientes, analizo detalladamente loscinco acilitadores de proceso y las cua-tro capacidades de empresa. Tambinmuestro cmo las empresas que usanel MMPE pueden sacar la transorma-cin de procesos del campo de la intui-

cin y el misterio, y someterla a medi-cin, evaluacin, mejora y repeticin.

Pueden sus procesos ofrecer

alto desempeo?Mis dos dcadas de experiencia conprocesos de negocios me han ense-ado que la orma infuye en la un-cin, es decir, el diseo del procesodetermina el desempeo. Por diseoquiero decir la especicacin de quindebe ejecutar determinadas tareas, enqu orden, dnde, bajo qu circunstan-cias, con qu inormacin y con qugrado de precisin. Ciertamente, lasempresas pueden usar tcnicas tales

como Seis Sigma y Gestin de CalidadTotal para cerciorarse de que los em-pleados ejecuten correctamente losprocesos. Sin embargo, redisear pro-cesos es a menudo la nica orma demejorar drsticamente el desempeo,al eliminar muchas de las actividadesque no agregan valor y que son uentede costos, errores y atrasos, ayudandoa la empresa a producir innovacionesde proceso (vea mi artculo Cambioproundo: cmo la innovacin opera-cional puede transormar su empresaHBR Abril 2004).

Aunque el rediseo de procesos yano es la terra incognita que alguna vezue, hay un asunto que se resiste ter-camente: la mayora de las empresastiende a superponer nuevos procesosa organizaciones uncionales estableci-das. Sin embargo, las caractersticas deuna organizacin tradicional como ladescripcin de cargos, los sistemas demedicin del desempeo y las jerar-quas de gestin no siempre apoyan

los procesos de alto desempeo. Porejemplo, los altos ejecutivos podranestimular a los gerentes a crear unproceso interuncional, pero luegoimpedirles modicar razonablementeel sistema de medicin de desempeode la empresa. Eso es miope. El nuevoproceso de negocios requiere que losempleados se enoquen en un resul-tado amplio y comn a todos; si la or-ganizacin mide el desempeo como

siempre lo ha hecho, recompensar alas personas por enocarse en estre-chas metas uncionales. Cmo puedeel proceso aprovechar todo su poten-cial bajo esas circunstancias? Las em-

presas invertirn en capacitar otra veza sus empleados para que trabajen enun nuevo proceso, pero se resisten acubrir tambin el costo de ayudar a laspersonas a entender cmo uncionael proceso como un todo. Si los em-pleados no conocen el contexto en elque trabajan, se sentirn inclinadosa tomar decisiones que no avorecenel proceso completo. Igualmente, loslderes tratarn de crear procesos sinalterar las responsabilidades de ges-

tin. Eso tambin es problemtico. Unproceso de alto desempeo se extiendems all de los lmites uncionales,por lo que debe ser supervisado porun alto ejecutivo. Sin esa persona, elproceso no ganar uerza dentro la or-ganizacin.

Mientras estudiaba a las organiza-ciones que estaban implementandonuevos procesos, registr sus erroresde omisin. Tambin analic los di-

versos actores necesarios para susten-tar los procesos de negocios. Somet

a prueba ambas listas durante variosaos y seleccion aquellas cinco ca-ractersticas que considero esencialespara que cualquier proceso uncione

bien. Un proceso de una organizacintradicional debe tener un diseo bienespecicado; de otro modo, la genteque lo ejecuta no sabr qu hacer ocundo. Las personas que realizan elproceso, los ejecutores, deben tenerdestrezas y conocimientos apropiados;de lo contrario, no podrn implemen-

tar el diseo. Debe haber un respon-sable,un alto ejecutivo con responsa-bilidad y autoridad para asegurar queel proceso genere resultados; de otramanera, el proceso se perder dentrodel sistema. La empresa debe alinearsu infraestructura como las tecnolo-gas de inormacin y los sistemas derecursos humanos para apoyar el pro-ceso; de otra manera, socavarn su des-empeo. Finalmente, la empresa debe

abril 2007 5



5/13


Usted puede evaluar la madurez de un proceso

de negocios y determinar cmo mejorar su

desempeo utilizando esta tabla. Establezca

cmo se aplican al proceso que usted est eva-

luando las afrmaciones que defnen los niveles

de ortaleza, de P-1 a P-4, para cada acilitador.

Si una afrmacin es cierta en gran medida (al

menos correcta en 80%), coloree la celda de

verde; si es verdadera en cierto grado (entre

20% y 80%), pntela de amarillo y si es en gran

medida no cierta (menos de 20%), pntela de

rojo. Para las empresas que desean avanzar al

Evaluar la

madurez de sus

procesos

Diseo

Ejecutores

Inraestructura

Responsable

Indicadores

Propsito

Contexto

Documentacin

El proceso no se ha diseado de punta a cabo. Los ejecuti-

vos utilizan el diseo que vena rigiendo como contexto para

la mejora del desempeo uncional.

El proceso se ha rediseado completamente para mejorar

su desempeo.

La documentacin del proceso es principalmente uncional,

pero identica las interconexiones entre las organizaciones

involucradas en ejecutar el proceso.

Hay documentacin completa del diseo del proceso.

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan

e identicar los indicadores clave de su desempeo.

Los ejecutores pueden describir el fujo global del proceso;

cmo su trabajo aecta a los clientes, a otros empleados

del proceso y el desempeo del proceso; y los niveles de

desempeo reales y requeridos.

Los ejecutores son diestros en tcnicas de resolucin de

problemas y de mejora de procesos.

Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en

gestionarse personalmente

Los ejecutores proesan cierta lealtad al proceso pero deben

mxima lealtad a su uncin.

Los ejecutores tratan de seguir el diseo del proceso, ejecutarlo

correctamente y trabajar en ormas que permitan a otras perso-

nas que ejecutan el proceso hacer ecazmente su trabajo.

El responsable del proceso es una persona o grupo encar-

gado inormalmente de mejorar el desempeo del proceso.

Los lderes de la empresa han creado un papel ocial de

responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un

alto ejecutivo con infuencia y credibilidad.

El responsable identica y documenta el proceso, lo

comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeos

proyectos de cambio.

El responsable comunica las metas del proceso y una visin

de su uturo, patrocina esuerzos de rediseo y mejora,

planica su implementacin y se asegura de que se cumpla

el diseo del proceso.

El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente

puede alentar a los ejecutivos uncionales a hacer cambios.

El responsable puede reunir a un equipo de rediseo de

proceso e implementar el nuevo diseo y tiene cierto control

sobre el presupuesto de tecnologa para el proceso.

El proceso es apoyado por sistemas ragmentados de TI. El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir

de componentes uncionales.

Los ejecutivos uncionales recompensan el logro de

excelencia uncional y la resolucin de problemas

uncionales en un contexto de proceso.

El diseo del proceso impulsa los roles, las descripciones

de cargo y los perles de competencias. La capacitacin se

basa en documentacin de proceso.

Se han identicado los insumos, productos, proveedores y

clientes del proceso.

Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y

hay acuerdo sobre ellas.

Conocimiento

Destrezas

Conducta

Sistemas de

inormacin

Sistemas de

recursos

humanos

Identidad

Actividades

Autoridad

El proceso tiene ciertos indicadores bsicos de costo

y calidad .

El proceso tiene indicadores de extremo a extremo

derivados de los requerimientos de los clientes.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para moni-

torear su desempeo, identicar las causas undamentales

de desempeo deectuoso e impulsar mejoras uncionales.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar

su desempeo con los benchmarks, el desempeo mejor en su

clase y las necesidades de los clientes, y para jar objetivos de

desempeo.

Defnicin

Usos

P-1 P-2


6/13

abril 2007 7

siguiente nivel, las celdas verdes indican acili-

tadores que no estn impidiendo la capacidad

del proceso para lograr desempeo, las ama-

rillas muestran reas donde la empresa tiene

mucho por hacer y las rojas representan obst-

culos al desempeo del proceso. La tabla colo-

reada, a la derecha, muestra los resultados de

un ejercicio de este tipo en una gran empresa

estadounidense. En este caso, el contexto del

diseo de proceso y el conocimiento de los eje-

cutores son los obstculos para que el proceso

logre el nivel P-1.

El proceso se ha diseado para ajustarse a otros procesos

de la empresa y a sus sistemas de TI a n de optimizar el

desempeo de la empresa.

El proceso se ha diseado para ajustarse a los procesos

de los clientes y los proveedores a n de optimizar el

desempeo interempresa.

El responsable del proceso y los responsables de los otros

procesos con los que interacta el proceso han denido sus

expectativas mutuas de desempeo.

El responsable del proceso y los responsables de los procesos

de los clientes y proveedores con los que interacta el pro-

ceso han denido sus expectativas mutuas de desempeo.

La documentacin del proceso describe las interacciones

del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto

a stos, y vincula al proceso con el sistema y con la arqui-

tectura de datos de la empresa.

Una representacin electrnica del diseo del proceso

apoya su desempeo y gestin, y permite analizar los cam-

bios ambientales y las reconguraciones de proceso.

Los ejecutores estn amiliarizados tanto con los conceptos

undamentales de negocios como con los impulsores del

desempeo de la empresa, y pueden describir cmo aecta

su trabajo a otros procesos y al desempeo de la empresa.

Los ejecutores estn amiliarizados con las tendencias en

el sector de la empresa y pueden describir cmo aecta su

trabajo al desempeo interempresa.

Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones

de negocios.

Los ejecutores tienen capacidades de gestin e

implementacin del cambio.

Los ejecutores se esuerzan por asegurarse de que el

proceso entregue los resultados necesarios para lograr

las metas de la empresa.

Los ejecutores buscan seales de que el proceso debera

cambiar y proponen mejoras al proceso.

El responsable da mxima prioridad al proceso en trminos

de asignacin de tiempo, preocupacin y metas personales.

El responsable es miembro de la unidad de ms alto rango

en la toma de decisiones de la empresa.

El responsable colabora con otros responsables de proceso

para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratgico de extensin

del proceso, participa en planicacin estratgica a nivel

de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan

donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas

interempresa de rediseo de proceso.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el

proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene

cierta infuencia sobre las asignaciones y evaluaciones de

personal as como sobre el presupuesto del proyecto.

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce

uerte infuencia sobre las asignaciones y la evaluacin de

personal.

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI,

diseado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los

estndares de la empresa.

El proceso es apoyado por un sistema de TI con

arquitectura modular, que se adhiere a los estndares

del sector para la comunicacin interempresa.

Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y

recompensa enatizan las necesidades y los resultados del

proceso, y los equilibran con las necesidades de la empresa.

Los sistemas de contratacin, desarrollo, recompensa y recono-

cimiento reuerzan la importancia de la colaboracin intra e inte-

rempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.

Los indicadores del proceso, as como los indicadores entre pro-

cesos, se han derivado de las metas estratgicas de la empresa.

Los indicadores del proceso se han derivado de metas

interempresariales.

Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de

proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros ba-

sados en indicadores para la gestin cotidiana del proceso.

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los

indicadores y objetivos del proceso y los usan al planicar

la estrategia de la empresa.

P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4

Cierta

en gran

medida

Cierta

en algn

grado

En granmedidano cierta

La autoevaluacin de un

proceso de una empresa

estadounidense


7/13

desarrollar y utilizar los indicadoresapropiados para evaluar el desempeodel proceso en el tiempo, de lo contra-rio, no entregar correctamente sus re-sultados. Estos acilitadores brindarn

al proceso el potencial de entregar unalto desempeo.

Estos acilitadores son mutuamenteinterdependientes: si alta alguno, losdems resultarn inecaces. Un res-ponsable dbil no puede implementarun diseo de proceso slido, los ejecu-tores capacitados en orma decienteno pueden implementar el diseo, unmal diseo no puede optimizar los in-dicadores de procesos (sin importar lo

bien planeados que estn) y as por el

estilo. Un proceso al que le alta unacilitador puede entregar resultadosen el corto plazo mediante un desem-peo sobrehumano o con intervencinejecutiva, pero esos resultados no per-durarn. Ciertamente que contar contodos los acilitadores no garantiza queun proceso tenga un buen desempeo;por ejemplo, la simple existencia de undiseo de proceso no signica que stesea bueno.

He visto repetidamente cmo laalta de acilitadores puede descarrilar

los procesos. Por ejemplo, en un bienconocido gigante de productos elec-trnicos, un equipo dise un nuevoproceso de satisaccin de pedidos yrealiz una exitosa prueba piloto. Sinembargo, el responsable del procesono tena la autoridad para obligar a los

jees de unidad a implementarlo, demodo que la iniciativa se entramp. Enotro caso, un gran abricante de bienesde consumo cre un nuevo proceso ycapacit a sus trabajadores para eje-

cutar nuevos trabajos. Sin embargo,no los instruy respecto del procesogeneral. Como resultado, algunos em-pleados tomaron decisiones que inad-

vertidamente crearon problemas paralos colegas, lo que perjudic el desem-peo y la moral, y oblig a la empresaa abandonar la iniciativa. En otro casoms, un abricante de productos ar-macuticos transorm sus procesosde ventas y marketing pero no hizo

el esuerzo de alinear sus sistemas demedicin y de recompensas. Eso trans-miti seales incompatibles a travs dela organizacin, generando conductasinconsistentes de los empleados, y -

nalmente arruin el proyecto.Lo que hace particularmente dicil

la renovacin de procesos es que estosacilitadores estn presentes en las or-ganizaciones con distintos niveles deintensidad, por lo que el grado en queapoyan un proceso resulta ser variable.Por ejemplo, rara vez el asunto es tanclaro como cuando las organizacionesdeciden nombrar o no responsables deproceso. Si lo hacen, muchas veces noles dan la autoridad de implementar

todos los cambios necesarios para queel proceso uncione. He identicadoy denido cuatro niveles de ortalezade acilitador (P-1, P-2, P-3 y P-4), talcomo se muestra la tabla Evaluar lamadurez de sus procesos. En el casode los ejecutores, por ejemplo, el nivelP-1 denota que los empleados simple-mente estn conscientes del proceso

y sus indicadores. En la etapa P-2, losempleados deben ser capaces de des-cribir el proceso y dnde encajan ellos.En el nivel P-3, los empleados pueden

expresar cmo su trabajo aecta el des-empeo de la empresa. Finalmente, enla etapa P-4, los ejecutores deben sabercmo su trabajo aecta a los clientes

y proveedores. Mientras ms uertessean los acilitadores, mejores sern losresultados que el proceso puede entre-gar en orma sostenida.

Las ortalezas de los acilitadoresdeterminan cun maduro est un pro-ceso, es decir, cun capaz es de tener undesempeo superior que se mantenga

en el tiempo. Si los cinco acilitadoresde un proceso estn en el nivel P-1, elproceso mismo est en el nivel P-1; silos cinco acilitadores estn en el nivelP-2, el proceso est en el nivel P-2 yas sucesivamente. Sin embargo, si slocuatro de los cinco acilitadores subena un determinado nivel, no se puededecir que el proceso haya logrado esenivel; pertenece en propiedad al nivelinerior. En particular, si cualquier a-

cilitador es tan dbil que ni siquierallega al nivel P-1, el proceso est, poromisin, en P-0. Y es el estado naturalde las cosas cuando las organizacionesno se han enocado en desarrollar sus

procesos de negocios. Cualquier pro-ceso que carezca de un diseo claro,ejecutores capaces, apoyo de inraes-tructura, un responsable o indicadores

bien denidos, uncionar en ormaerrtica. En el nivel P-1, un proceso esconable y predecible; es estable. EnP-2, un proceso entrega resultados su-periores debido a que la empresa lo hadiseado e implementado para todala organizacin. En el siguiente nivel,P-3, un proceso entrega desempeoptimo porque los ejecutivos puedenintegrarlo, cuando sea necesario, conotros procesos internos para maximi-zar su contribucin al desempeo dela empresa. Finalmente, en P-4, unproceso es ptimo en su clase, tras-cendiendo los lmites de la empresa,extendindose hacia los proveedores yhacia sus clientes.

La tabla presenta los cuatro nivelesde madurez de proceso; las las mues-tran los acilitadores y las columnasindican los niveles de ortaleza. (Hay

13 las porque desglos los cinco a-cilitadores en componentes ms de-tallados). La empresas que usan estatabla para evaluar la madurez de susprocesos usualmente la encuentranecaz para tratar las declaracionespropuestas sobre los acilitadores (lasceldas de la tabla) no como armacio-nes ciertas o alsas, sino como en granmedida ciertas, algo ciertas o en granmedida no ciertas. Cuando es posiblerealizar evaluaciones cuantitativas, en

gran medida cierta signica que la de-claracin es correcta al menos en 80%,algo cierta sugiere que la declaracines entre 20% y 80% correcta y en granmedida no cierta signica que la decla-racin es correcta en menos de 20%.Los ejecutivos a menudo colorean lasceldas de verde, amarillo o rojo, res-pectivamente, dependiendo de susrespuestas. Visualmente, las casillas

verdes indican las cosas que no estn




8/13

impidiendo el avance de un procesoy que no neces itan mucho nasis ;los cuadros amarillos muestran reasdonde la empresa tiene mucho porhacer, y las celdas rojas representan

obstculos que impiden que el procesologre un mejor nivel de desempeo.Las empresas normalmente enrentanceldas rojas cuando ignoran problemaso los manejan incorrectamente y, portanto, deben abordarlos con urgencia.

Permtame mostrarle lo til quepuede ser para los ejecutivos conocerel estado de los acilitadores de pro-ceso. En 2004, Michelin lanz una ini-ciativa de rediseo de proceso orien-tada a contribuir a aumentar el oco

en el cliente y reducir los costos. En esemomento, el proceso de cumplimientode pedidos de la abricante mundial deneumticos obligaba a los clientes atratar con mltiples departamentos y air y venir repetidamente a la empresa.Para abordar el problema, Michelincre un nuevo proceso de alto desem-peo al que llam Demand to Cash(D2C). Un ao ms tarde ya estaba listoun diseo simplicado de proceso, queoreca a los grandes clientes puntosnicos de contacto, con personal que

los conoca, y con inormacin precisa.Durante las pruebas piloto, los ejecuti-

vos descubrieron que, en ciertos casos,el nuevo proceso reduca el tiempo decumplimiento de pedidos de cuatrohoras a 20 minutos.

Michelin decidi desplegar el nuevoproceso en 30% de sus operaciones enNorteamrica para 2006, antes de apli-carlo en toda la regin. El equipo de re-diseo de proceso de la empresa habaaprendido, de mi investigacin, que

antes de poder implementar un nuevoproceso que entregara un desempeosuperior es decir, un proceso P-2todos sus acilitadores deban estar enel nivel P-2. Cuando el equipo, dirigidopor el responsable del proceso, iniciuna evaluacin para conrmar que seera el caso, descubri que los sistemasde recursos humanos que apoyaban elnuevo proceso estaban por debajo deP-2. Michelin no haba redenido con

suciente claridad los trabajos de losejecutivos y el alcance de sus activi-dades. Antes de lanzar el nuevo pro-ceso, la empresa inaugur una serie detalleres para aclarar los nuevos roles

de los ejecutivos y las misiones de losdepartamentos, y alinearlos mejor conel proceso D2C.

El anlisis de acilitadores de Miche-lin tambin sugiri que el proceso D2Cpodra verse en problemas porque losproyectos de mejora de desempeohaban prolierado en la empresa. Losaltos ejecutivos entonces pusierona cargo del responsable del procesotodos los proyectos que aectaban alD2C, a n de asegurarse de que no in-

terrieran con la ejecucin del procesoo con su lanzamiento en toda la em-presa.

Su empresa est lista para elalto desempeo?

Para desarrollar procesos de alto des-empeo, las empresas deben orecerambientes que respalden las iniciativas.Deben poseer o desarrollar capacida-des organizacionales en cuatro reas:liderazgo, cultura, experticia y gober-

nabilidad. Primero, los altos ejecutivosde una empresa deben estar compro-metidos con el enoque del proceso denegocios. Redisear procesos requiereun extensivo cambio organizacionalque a menudo provoca resistencia enla organizacin. Esto puede sepultarlas iniciativas que no gozan del res-paldo de los altos ejecutivos. Segundo,slo las organizaciones cuyas culturas

valoran a los clientes, el trabajo enequipo, la responsabilizacin personal

y la disposicin al cambio considera-rn posible avanzar con proyectos decambio impulsados por procesos. Losprocesos de negocios, que trasciendenunciones, deben ser manejados porpersonas que tengan esos valores. Ter-cero, las empresas deben tener algunaspersonas con destrezas y conocimien-tos de rediseo de procesos. ste no esun trabajo para acionados o improvi-sadores. Y cuarto, las empresas deben

disponer de ormas de dar gobernabili-dad a proyectos e iniciativas de cambiosi no quieren verse empantanadas porel caos y el conficto.

A menos que todas estas capacida-

des estn presentes a lo largo de laempresa, ser imposible que la orga-nizacin institucionalice los acilitado-res y mantenga el desempeo de susprocesos. Quizs los ejecutivos puedanimponer algunos acilitadores aunqueno existan las capacidades, pero el des-empeo de sus procesos no durar. Lasorganizaciones necesitan una compe-tencia bsica en todas las capacidadesde empresa para iniciar proyectos derediseo de procesos, pero necesitan

competencias ms elevadas para pro-gresar con ellos. As como hay cuatroniveles de ortaleza de acilitador, haytambin cuatro niveles de capacidadde empresa: E-1, E-2, E-3 y E-4. Si unaempresa tiene capacidades E-1, se hallaen el primer nivel de madurez corpora-tiva. Eso signica cosas dierentes paracada capacidad. Por ejemplo, una orga-nizacin que est en el nivel E-1 paracultura debe tener cierta experienciacon trabajo en equipo. Sin embargo,para avanzar, la empresa debe tener

una cultura de E-2, en la que utilizacomnmente equipos interunciona-les de proyecto y su personal se hallaamiliarizado con el trabajo en equipo.Para lograr el nivel E-3, el trabajo enequipo debe ser la norma en la em-presa. A n de lograr el mximo nivelde aptitud, el E-4, el trabajo en equipocon los proveedores y clientes debe seruna rutina.

Capacidades organizacionales msuertes resultan en acilitadores ms

uertes, lo que permite un mejor des-empeo del proceso. As, cuando unaempresa tiene capacidades E-1 en lide-razgo, cultura, experticia y gobernabi-lidad, est lista para llevar todos susprocesos al nivel P-1; cuando las cuatrocapacidades alcanzan el nivel E-2, laempresa puede llevar sus procesos aP-2 y as sucesivamente. La tabla Eva-luar la madurez de su empresa pre-senta los cuatro niveles de madurez

abril 2007 9



9/13

de empresa con las cuatro capacidadesdesglosadas en 13 elementos. (Por puracoincidencia, es el mismo nmero deelementos de la tabla de acilitadoresde proceso). Los ejecutivos pueden

evaluar los niveles de madurez cor-porativa en orma muy semejante acomo hicieron con los niveles de a-cilitadores de proceso: estimando sicada proposicin es en gran medidacierta, algo cierta o en gran medida nocierta respecto a sus organizaciones.Luego pueden usar colores para iden-ticar los aspectos de la empresa queavorecen los procesos (verde), los quetodava requieren trabajo (amarillo) olos que son claramente hostiles a ellos

(rojo).Muchas empresas dan por sentadassus capacidades de empresa. Por ejem-plo, cuandoCSAA (el club de AmericanAutomobile Association para el nortede Caliornia, Utah y Nevada) realizun anlisis para averiguar por qu al-gunos de sus procesos tenan mejordesempeo que otros, descubri queel problema radicaba en sus capacida-des de empresa. Un equipo dirigidopor Greg Tucker, vicepresidente detransormacin empresarial deCSAA,descubri allas en la gobernabilidad yla experticia de la organizacin, parti-cularmente en la capacitacin de res-ponsables de proceso, que impedanque sus procesos uncionaran consis-tentemente en el nivel P-2. El equipotambin descubri que el trabajo in-teruncional en equipo no era uerteen la cultura de la empresa, de modoque los procesos que estaban en granmedida en una sola divisin, como elprocesamiento de reclamos, unciona-

ban mejor que los que trascendan un-ciones, como la acturacin y los pagosde los clientes. Estos insights llevaron aque la organizacin comenzara con va-rias iniciativas, incluyendo el otorgarms responsabilidad a los responsa-

bles de procesos, integrar prioridadesde procesos a los ejercicios de plani-cacin estratgica y lanzar un nuevomodelo de liderazgo que enatizaba lascapacidades de proceso. Estas iniciati-

vas ayudaron a CSAA a mejorar sus ca-pacidades de empresa y estabilizar eldesempeo de sus procesos.

En ciertos casos, una empresa ensu conjunto puede no estar preparada

para lanzarse a un programa de redi-seo de proceso, pero algunas de susdivisiones s pueden estarlo. En esassituaciones, los ejecutivos deben eva-luar la ortaleza de las capacidades deempresa no a nivel corporativo sinoa nivel de la unidad de negocios. Dehecho, las experiencias pioneras deuna unidad pueden energizar a todala organizacin, llevando sus capacida-des de empresa hasta un nivel donde eltrabajo de rediseo de procesos puede

iniciarse en toda la corporacin. Porejemplo, en Tetra Pak, la gigante demateriales y equipamiento para em-paque, la tarea de redisear los pro-cesos empez en 2001 en la unidadde negocios de Ambiente de Cajas,que abrica equipo y materiales quepermiten almacenar a temperaturaambiente productos perecibles talescomo leche y jugos. Las capacidadesde la unidad eran ms maduras quelas de la empresa, en parte debido alapasionado compromiso del entonces

jee de la unidad, Dennis Jnsson,conla transormacin basada en procesos.Cuando la unidad redise sus pro-cesos, su desempeo se recuper; porejemplo, la precisin de las echas deentrega de nuevos productos aumentmarcadamente, de 13% a 85%. El xitode la unidad anim a Tetra Pak a de-sarrollar nuevos procesos en toda laempresa, iniciativas que recibieron im-pulso cuando Jnssontom el puestode CEO de Tetra Pak en 2006.

Usando el marco

Los acilitadores de proceso y las ca-pacidades de empresa crean un marcoamplio que permite a las empresasevaluar la madurez de sus procesos denegocios y la receptividad de sus orga-nizaciones al cambio basado en proce-sos. El alcance del modelo desmientela creencia habitual de que realizar los

procesos es un asunto cil. Al mismotiempo, la presencia de varios nivelesde madurez indica que las empresasno necesitan hacer planes para pasarde golpe de la nada a la pereccin.

La estructura escalonada seala quehay una ruta para convertirse en unaempresa de procesos, lo que mitiga lasansiedades de las personas y eliminala conusin.

El MMPE es dierente de otros mar-cos de madurez de proceso, tales comoel marco Capability Maturity Model In-tegration (CMMI) de Carnegie Mellon,que se aplica a procesos especcos,como desarrollo y adquisicin de sot-ware. El modelo CMMI identica las

mejores prcticas para procesos espe-ccos y evala la madurez de una or-ganizacin en trminos de cuntas deesas prcticas ya ha implementado. Encontraste, el MMPE se aplica a empre-sas de cualquier sector y no especicacmo debe ser un proceso particular.Identica las caractersticas que debetener todo proceso y toda empresapara disear y desplegar procesos dealto desempeo. Una empresa puedeaplicar el MMPE a todos sus procesos,lo que permite el uso de un enoque

estndar en toda la organizacin, unintercambio fuido de experiencias yuna rpida comparacin de resultados.Adems, toda organizacin puede de-sarrollar procesos que satisagan suspropias necesidades, puesto que elMMPE no insiste en que el diseo con-tenga caractersticas especcas.

Adems, el MMPE es cil de admi-nistrar. Tras una breve introduccin,incluso los empleados para quienes losprocesos son nuevos pueden crear e

interpretar las dos matrices. La simpli-cidad del modelo permite a las perso-nas aplicarlo por s mismas, en vez dedepender de expertos o de consultores.Es ms probable que los empleadoscrean en esas evaluaciones y acten

basndose en ellas. Al mismo tiempo,el carcter objetivo del modelo uti-liza proposiciones comprobables enlugar de opiniones ayuda a eliminarla emocionalidad y a evitar discusio-




10/13

nes innecesarias. Pedir a los empleadosque evalen un proceso o una empresaes una sutil orma de comprometerlos

y, al involucrarse ms con los proce-sos, su compromiso con el cambio au-

menta. Participar en las evaluacionesdel MMPE es educativo, sin la ormali-dad y las sensibilidades normalmenterelacionadas con tales actividades. Lanaturaleza estructurada del modelo, su

base en las experiencias de la empresay su plausibilidad intuitiva hacen quelos altos ejecutivos y el personal deprimera lnea se sientan ms cmo-dos con el cambio basado en procesos.Mediante el MMPE, la gente aprendesobre procesos y organizaciones cen-

tradas en procesos, haciendo ms queescuchando.Las empresas han usado el modelo

MMPE en muchas ormas y en distin-tas etapas de proyectos de transorma-cin basados en procesos. Cuando lasempresas empiezan a redisear pro-cesos de negocios o buscan pasar deun nivel al prximo, es imperativo querealicen antes un anlisis de madurez.En 2001,Tom Purves, ahora vicepresi-dente de operaciones de abricacin deShell en la Costa del Golo de Estados

Unidos, asumi el puesto de directorde la renera de Motiva, una joint

venture entre Shell y Saudi Aramco, enPort Arthur, Texas. l y su equipo de li-derazgo utilizaron tcnicas basadas enprocesos para redisear dos procesos

bsicos (Garantizar Produccin Seguray Mantenimiento Basado en Conabi-lidad) y mejorar las operaciones de larenera. Los resultados ueron impre-sionantes: en2001, la prdida de pro-duccin no presupuestada de Port Ar-

thur, el indicador clave de desempeode una renera, ue de 7,0%; en 2005,la prdida se redujo a 2,4%, inerior ala mejor cira en su clase, de 3,0% enese momento.

Purves estaba decidido a mejoraran ms el desempeo de la reneraaumentando la ortaleza de los aci-litadores de proceso de P-2 a P-3. Suequipo us el modelo de MMPE paraidenticar reas que necesitaran me-

jorar. Los responsables del proceso ylos altos ejecutivos evaluaron los aci-litadores de proceso y las capacidadesde empresa, mientras los empleadosde primera lnea, en orma indepen-

diente, hicieron lo mismo. Algo nadasorprendente, las visiones de los eje-cutivos ueron mucho ms avorablesque las de los empleados. En vez deatenuar las divergencias, Purves hizoque ambos grupos se enocaran enlas reas de desacuerdo. Evitando latentacin de llegar a un promedio, yaprovechando el poder del dilogo, losdos grupos generaron una evaluacinprecisa. Por ejemplo, los altos ejecu-tivos calicaron ms alto que sus sub-

alternos la experticia de Port Arthuren disear procesos. Eso se debe a queotros empleados no saban cmo ha-

ban evaluado los altos ejecutivos lasmetodologas de diseo de proceso oestablecido estndares para ellos. Elequipo de altos ejecutivos persuadi alos empleados a aceptar su evaluacinde esta rea pero reconoci la necesi-dad de mejorar la comunicacin sobreel asunto.

Purves y su equipo descubrieron quevarios acilitadores estaban en el nivel

P-3, pero la evaluacin mostr debili-dades en el conocimiento de los ejecu-tores y en la utilizacin de indicadorespara jar metas. El modelo de MMPEidentic tambin algunas brechas enla gobernabilidad. Estos insights lleva-ron al equipo a lanzar iniciativas paraaumentar la comprensin de los ejecu-tores sobre los procesos, a usar un m-todo ms estructurado para jar metasde desempeo y crear una ocina degestin de programa. Como resultado,

el desempeo ha seguido mejorando.Por ejemplo, la tasa de alarma de PortArthur, un indicador clave del procesode Garantizar Produccin Segura, esahora la ms baja del sistema de pro-duccin de Shell y el tiempo medioentre allas del equipo ha aumentadorpidamente. Estos cambios han con-tribuido signicativamente a las utili-dades de la renera.

Sobre la base de la experiencia

de Port Arthur, Shell est usando elMMPE para evaluar sus reneras yplantas qumicas en todo el mundo.Los lderes de planta usan los resulta-dos, que la empresa ha vinculado con

anlisis estratgicos de negocios, paradescubrir dnde se encuentran susplantas con respecto a asuntos crti-cos y para identicar los pasos nece-sarios para desarrollar capacidades deempresa y acilitadores de proceso. Laacilidad de uso del marco MMPE y su

bajo costo jo ha hecho actible queShell realice estas evaluaciones cadaseis meses.

El marco de MMPE tambin ayudaa las empresas a abordar el dicil pro-

blema de sustentar los procesos de altodesempeo. Clorox, por ejemplo, haestado trabajando en su proceso de Pe-dido a Eectivo (PAE) desde 2002 y, alredisear varios de sus subprocesos, laempresa ha logrado impresionantes re-sultados para 2006: los despachos tar-dos cayeron en ms de 70%, las cuentaspor cobrar se redujeron en dos tercios

y el porcentaje de pedidos perectos sedispar de 19% a 70%. Sin embargo, loslderes de la iniciativa no estaban se-guros de que el proceso pudiera man-

tener esos resultados. Rick Magoun, unvicepresidente de logstica en Clorox yresponsable del proceso de PAE, pidia los responsables de los cuatro subpro-cesos que evaluaran su madurez. Tam-

bin pidi a un equipo de liderazgo delogstica, compuesto por diez personas,que evaluara las capacidades de em-presa de aquellas partes de la organiza-cin involucradas en la ejecucin delproceso de PAE. Cada miembro realizuna evaluacin y luego el grupo ana-

liz los resultados. Lograron consenso,no dividiendo las dierencias en partesiguales ni buscando promedios, sinodebatiendo cada evaluacin hasta quealgunos no necesariamente la mino-ra reconsideraron sus evaluaciones.Esto result ser una potente orma deque el equipo creara una comprensincompartida de lo que implicaba latransormacin, y aprendiera qu msnecesitaba hacer.

abril 2007 11



11/13


Evaluar la

madurez de su

empresa

Para determinar si su organizacin est lista para

apoyar una transormacin basada en procesos, eva-

le las afrmaciones de esta tabla. stas muestran

los niveles de ortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci-

dades que las empresas requieren desarrollar sus

procesos de negocios. Si una afrmacin es correcta

al menos en un 80%, coloree la celda de verde; si

lo es de 20% a 80%, colorela de amarillo y si es

Liderazgo Conciencia La alta gerencia de la empresa reconoce la necesidad de

mejorar el desempeo operativo pero tiene slo una com-

prensin limitada del poder de los procesos de negocios.

Al menos un alto ejecutivo entiende proundamente el con-

cepto de proceso de negocios, cmo puede utilizarlo la empresa

para mejorar el desempeo y qu implica implementarlo.

Los lderes del programa de procesos estn en los mandos

medios.

Un alto ejecutivo ha tomado el liderazgo y la

responsabilidad del programa de procesos.

Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora

operativa.

Un alto ejecutivo ha jado pblicamente metas de des-

empeo y est dispuesto a comprometer recursos, hacer

cambios proundos y eliminar obstculos para lograr esas

metas.

La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo

jerrquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y

cooperativo.

El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apa-

sionado por la necesidad de cambio y por el proceso como

herramienta clave para el cambio.

El trabajo en equipo es enocado en proyectos, ocasional y

atpico.

La empresa usa comnmente equipos interuncionales de

proyecto para esuerzos de mejora.

Existe una creencia generalizada de que el oco en el cliente

es importante, pero una limitada percepcin de lo que eso

signica. Tambin hay incertidumbre y conficto respecto a

cmo satisacer las necesidades del cliente.

Los empleados se percatan de que el propsito de su

trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.

Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados. El personal de primera lnea empieza a asumir

responsabilidad por los resultados.

La organizacin acepta cada vez ms la necesidad de hacer

cambios modestos.

Los empleados estn listos para un cambio signicativo en

la orma de hacer el trabajo.

Un reducido grupo de personas tiene un proundo aprecio

por el poder de los procesos.

Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseo e imple-

mentacin de procesos, gestin de proyectos, comunicacio-

nes y gestin del cambio.

La empresa usa una o ms metodologas para resolver

problemas de ejecucin y hacer mejoras incrementales

de proceso.

Los equipos de rediseo de proceso tienen acceso a meto-

dologa bsica para redisear procesos.

La empresa ha identicado algunos procesos de negocios. La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso

de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Los ejecutivos uncionales son responsables por el

desempeo, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos

de mejora.

Los responsables de proceso se responsabilizan por los

procesos individuales y un comit ejecutivo es responsable

por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Alineamiento

Conducta

Estilo

Trabajo

en equipo

Foco en

el cliente

Cultura

Responsabilidad

Actitud hacia

el cambio

Gente

Metodologas

Modelo

de procesos

Responsabilizacin

Experticia

Gobernabilidad

Uno o ms grupos promueven y apoyan dierentes tcnicas

de mejora operativa.

Un grupo coordinador inormal proporciona la necesaria

gestin de programas mientras que un comit ejecutivo

asigna recursos para proyectos de rediseo de proceso.

Integracin

E-1 E-2


12/13

abril 2007 13

La alta gerencia ve la empresa en trminos de proceso y ha

desarrollado una visin de la empresa y de sus procesos.

La alta gerencia ve su propio trabajo en trminos de proceso

y percibe la gestin de procesos no como un proyecto sino

como una orma de gestionar el negocio.

Hay un uerte alineamiento en el equipo de altos ejecutivos

respecto al programa de procesos. Tambin hay una red de

personas en toda la organizacin que ayuda a promover las

iniciativas de proceso.

La gente en toda la organizacin muestra entusiasmo por

los procesos y desempea papeles de liderazgo en las ini-

ciativas de proceso.

Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la

empresa mediante sus procesos y participan activamente en

el programa de proceso.

La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos,

centran la planicacin estratgica en procesos y desa-

rrollan nuevas oportunidades de negocios basndose en

procesos de alto desempeo.

La alta gerencia ha delegado control y autoridad a los

responsables y ejecutores de procesos.

La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visin e

infuencia, y no por mandato y control.

El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de

procesos y es corriente entre los ejecutivos.

El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.

Los empleados entienden que los clientes demandan

excelencia uniorme y una experiencia sin sobresaltos.

Los empleados se enocan en colaborar con los socios

comerciales para satisacer las necesidades de los

clientes nales.

Los empleados se sienten responsables por los resultados

de la empresa.

Los empleados experimentan un sentido de misin en servir

a los clientes y lograr un mejor desempeo.

Los empleados estn listos para el cambio

multidimensional.

Los empleados reconocen el cambio como inevitable y lo

adoptan como un enmeno regular.

Un grupo de expertos tiene destrezas de gestin de cambio

en gran escala y transormacin corporativa.

Muchas personas con destrezas en rediseo e imple-

mentacin de procesos, gestin de proyectos, gestin de

programas y gestin del cambio, se encuentran en toda la

organizacin. Tambin existe un proceso ormal para desa-

rrollar esa base de destrezas.

La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema

ormal para rediseo de procesos y lo ha integrado a un

sistema de mejora de procesos.

La gestin de proceso y el rediseo de procesos se han conver-

tido en competencias bsicas, y orman parte de un sistema

ormal que incluye examen del ambiente, planicacin del cam-

bio, implementacin e innovacin centrada en procesos.

El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en

toda la organizacin, se usa para impulsar la priorizacin de

proyectos y est vinculado con tecnologas y arquitecturas

de datos a nivel de empresa.

La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial

para conectarlo con los de los clientes y proveedores.

Tambin usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.

Los responsables de proceso comparten responsabilizacin

por el desempeo de la empresa.

Un concejo de proceso unciona como el ms alto ente

ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilizacin por

el desempeo de la empresa, la que ha establecido comits

ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el

cambio de proceso interempresa.

Una ocina ormal de gestin de programa, dirigida por un

jee de proceso, coordina e integra todos los proyectos de

proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas

de integracin entre procesos. La empresa gestiona

y despliega en orma integrada todas las tcnicas y

herramientas de mejora de proceso.

Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes

en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la

integracin interempresa de procesos.

correcta en menos de 20%, colorela de rojo. Las

empresas deben concentrarse en abordar primero

las reas rojas y luego las celdas amarillas. Eso ue lo

que hizo para transormarse una gran empresa esta-

dounidense, cuya evaluacin de madurez se muestra

aqu. Por ejemplo, se percat de que enocndose

en desarrollar sus metodologas de mejoramiento de

procesos, podra avanzar al nivel E-1.

E-3 E-4 E-1 E-2 E-3 E-4

Una autoevaluacin de una

empresa estadounidense

Cierta

en gran

medida

Cierta

en algn

grado

En granmedidano cierta


13/13

El anlisis entreg varios hallazgosinesperados. Primero, mostr que elproceso PAE no estaba tan madurocomo algunos lo crean. Esto ue sor-prendente porque el proceso haba

sido sometido a esuerzos concertadosde rediseo, pero reorz la idea deque edad no es lo mismo que madurez.Segundo, las capacidades de empresade Clorox estaban ms maduras quelos acilitadores de proceso de PAE. Laevaluacin indic que los ejecutivosdeban concentrar ms atencin enlas destrezas, el conocimiento y la con-ducta de los ejecutores. Adems, losdiseos de proceso no refejaban ade-cuadamente la voz de los clientes, de

modo que tambin se deba trabajaren eso. Tercero, los indicadores de PAEestaban en mejores condiciones quelos otros acilitadores, de modo queel equipo pudo dierir el trabajo enesa rea. Del mismo modo, el equipodescubri ciertas debilidades en suscapacidades de empresa, incluyendocarencia de experticia de proceso e in-suciente preparacin para el cambio.El equipo de Clorox utiliz todos estoshallazgos para modelar un plan de ac-cin para el ao siguiente. Entre otras

cosas, el equipo document revisionesde proceso y us esos documentos parapreparar al personal para el cambio.Tambin involucr a ms personas enlas iniciativas de rediseo, ampliandolas destrezas de la empresa. Puesto quelas capacidades de empresa estaban enun nivel ms alto que los acilitadoresde proceso, los ejecutivos saban que laorganizacin estaba lista para invertirtiempo y recursos para abordar cual-quier asunto pendiente.

La aplicacin del MMPE le entrega Clorox varios benecios adiciona-les. Por ejemplo, el anlisis eliminlas conjeturas en la etapa de plani-cacin; el equipo del responsable delproceso no haba abordado ciertosasuntos simplemente porque no habapensado en ellos. El marco permiti alos miembros del equipo decidir dndeconcentrar sus recursos en vez de obli-garlos a depender de la intuicin y de

destellos de inspiracin. Adems, elanlisis de MMPE dio a los lderes deClorox respuestas que podan orecer amuchos empleados que se haban en-tusiasmado con el enoque de la em-

presa sobre procesos de negocios y es-taban preguntando qu podan hacerpara ayudar.

Finalmente, cuando los procesos dealto desempeo allan, las empresaspueden utilizar el MMPE para descu-

brir qu los est daando. Eso es lo quehizo recientemente Schneider Natio-nal, una de las mayores empresas detransporte terrestre de Estados Unidos.Hace cinco aos, para contrarrestaruna desaceleracin del crecimiento,

la empresa identic cinco procesosclave. Uno de ellos, el proceso de Con-seguir Nuevos Negocios, abarca todoel trabajo que Schneider realiza desdeel momento en que un representantede ventas se entera de una posibleoportunidad hasta cerrar el trato. Unindicador clave del desempeo de esteproceso es cunto tiempo toma res-ponder a una solicitud de propuesta(SDP) de un cliente. Antes del redi-seo, Schneider generalmente necesi-taba entre 30 y 45 das para presentar

una oerta. En 2003, la empresa creun nuevo proceso que le permiti res-ponder a un cliente en menos de tresdas, una mejora de ms de 90%. Comoresultado, la tasa de xito de Schnei-der, el porcentaje de oportunidadesde ventas que converta en contratos,aument en 70%.

Sin embargo, a principios de 2005,la empresa empez a experimentarproblemas. El proceso rediseado seconcentraba en responsables de mer-

cado, lderes expertos con la responsa-bilidad de guiar las decisiones de pre-cios y otras decisiones respecto de lasSDP. En un esuerzo por disminuir lapresin sobre los responsables de mer-cado, algunas unidades de negociosempezaron a involucrar a ms ejecu-tivos en estas decisiones. Otros arre-glos temporales emergieron, y prontoel desempeo del proceso empez adeteriorarse. Cuando un equipo de

Schneider us el modelo MMPE, de-termin que aunque los acilitadoresdel proceso estaban en los niveles P-2

y P-3, las capacidades de empresa es-taban retrasadas. Especcamente, el

equipo descubri brechas en gober-nabilidad y cultura. Los responsablesdel proceso y el consejo de procesode Schneider, que sirve de oro paraque los responsables de procesos y losejecutivos de negocios resuelvan asun-tos pendientes, no tenan sucientepoder para impedir que los ejecutivosde lnea desordenaran los procesos. Laempresa tampoco haba inculcado elcompromiso para resolver problemasen orma estructurada en vez de caso

a caso con suciente proundidad.Doug Mueller, entonces vicepresi-dente de transormacin corporativa

y ahora jee de la unidad de negociosde Fuente nica,haba planteado esosasuntos pero no haba podido lograrmucha atencin. El anlisis de MMPEindic con precisin reas especcasde debilidad, ayud a que el equipo dealtos ejecutivos aceptara el diagnstico

y sirvi como catalizador para desarro-llar programas que mejoraran el sis-tema de gobernabilidad de proceso de

Schneider y concentraran su culturams directamente en los procesos denegocios.

El marco de MMPE no hace que el ca-mino hacia la transormacin de pro-cesos sea cil de transitar. Los ejecuti-

vos deben realizar una gran cantidadde trabajo dicil, e incluso doloroso,para disear procesos de alto desem-peo y crear un ambiente donde stosforezcan. De hecho, las organizacio-

nes a menudo se ven sorprendidas porlos resultados que entregan sus anli-sis de MMPE; sienten que han progre-sado ms de lo que muestra el modelo.Sin embargo, en las transormacionesde procesos, como en la vida, saberdnde uno est y tener una hoja deruta es mejor que tropezar en la os-curidad.

Reimpresin R0704H-E

abril 2007 14


c3 - la auditoria de proceso - michael hammer hbral - 2007.04 colores

Documents