c-suite annual survey 2016 - bmi blue management...
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1
C-Suite Annual Survey
2016
32
Vivemos transições conjunturais ao mesmo tempo que nos adaptamos a transforma-
ções estruturais nos mercados e nas sociedades. O ano de 2016 tem sido especial-
mente tenso para as lideranças das empresas com atuação no Brasil.
Nesse contexto, a consultoria BMI entrevistou um pouco mais de 100 executivos de
algumas das mais relevantes empresas com presença no Brasil. Foram praticamente
6 meses de entrevistas, grupos focais e análise de dados. Ao final, mapeamos os
grandes desafios na gestão de stakeholders diante de tecnologias disruptivas e mu-
danças significativas no comportamento dos consumidores.
Observamos a ênfase das lideranças em execução diante de pressões crescentes
para entrega de resultados no curto prazo, em detrimento de espaço para pactua-
ção com suas equipes em uma agenda de longo prazo. Essa dinâmica tem influen-
ciado muito o desenvolvimento e a implementação das três dimensões da liderança
essencial, traduzidas nessa pesquisa nos verbos ser, atuar e construir.
Por fim, diante de um cenário macroeconômico adverso, lideranças têm buscado
inovação e produtividade como alavancas de sustentação empresarial diante de pro-
jeções de receita e de lucratividade pouco animadoras.
Boa leitura!
Daniel Augusto MottaCEO BMI
54
Principais tópicos observados
4
Impacto da gestão de stakeholders
Liderança em execução e pactuação
Cenário organizacional em 2016
5
76
Dados técnicos da pesquisa
6
15
Empresa parceiraToledo & Associados
MetodologiaQuantitativa probabilística
Período das EntrevistasRealizadas entre os meses de Janeiro e Abril
Tamanho e Distribuição da AmostraNo total foram realizadas 106 entrevistas
Técnica de InvestigaçãoEntrevistas presenciais ou por telefone, com aplicação de questionário estruturado contendo perguntas abertas e fechadas
7
98
As empresas entrevistadas
8
1110
Tempo de Existência48 anos, em média
Grande : 53 anosMédia: 38 anos
36%
64%
Médio Grande
Média 573
Funcionários
Grande 9.072
Funcionários
Dentre as 106 empresas entrevistadas, 64% são de grande porte e 36% de médio porte
Equilíbrio entre Indústria/Varejo e Serviços
BASE: 106
Indústria/Varejo
Agronegócio 18%
Indústria Química 14%
Alimentos 10%
Construção Civil 8%
Automação Industrial 6%
Telecomunicações 6%
Energia e Infraestrutura 4%
Farmacêutico 4%
Produtos Informática 4%
Têxtil 4%
Serviços
Financeiro 22%
Tecnologia da Informação 15%
Publicidade e Propaganda 11%
Saúde 6%
Alimentos 6%
Programa de Fidelidade 6%
Telecomunicações 4%
Educacional 4%
Consultoria 4%
48%52% Indústria/Varejo
Serviços
1312
Gênero
Idade
Média de idade - Homens: 49 anos | Mulheres: 47 anos BASE: 106
Predomínio de homens. E idade média de 48 anos entre os respondentes
69% 31%
1%
17%
41%
36%
3%
2%
25 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
61 a 65 anos
Mais de 65 anos
Escolaridade
BASE: 106
Parcela significativa de executivos com MBA ou Mestrado
Cargo
28%
40%
12%
16%
4%
Superior
Pós graduação
MBA
Mestrado
Doutorado
32%
57%
43%
CEO/VP
Diretor/Gerente
1514
Hábitos de mídia
14
Executivos utilizam, em média, 4 a 5 mídias para se manterem informados no dia a dia
P23. Através de quais meios de comunicação o(a) Sr(a) se mantém informado no dia a dia? (RM) BASE: 106
Sites Revistas RádioJornais
TV fechada TV abertaPlataforma on Demand
84%(2015 – 85%)
82%(2015 – 78%)
72%(2015 – 74%)
95%(2015 – 66%)
65%(2015 – 68%)
31%(2015 – 50%)
11%(2015 – 1%)
Mídias utilizadas no dia a dia
Plataforma on Demand
Revistas Rádio
1716
Profissionalmente os executivos utilizam, em média, 2 mídias por dia. Sites e jornais são os meios mais utilizados
Mídias utilizadas com fins profissionais
P.24) E quais desses meios o (a) Sr (a) utiliza com foco em sua atividade profissional? (RM) I.M: 1,8 - BASE: 106
Sites Revistas TV fechadaJornais
62%(2015 – 62%)
42%(2015 – 47%)
15%(2015 – 8%)
59%(2015 – 40%)
Rádio TV aberta Plataforma on Demand
9%(2015 – 11%)
10%(2015 – 10%)
5%(2015 – 2%)
Plataforma on Demand
Todos os entrevistados acessam redes sociais
73%
70%
55%
38%
26%
P.25) O (a) Sr (a) acessa redes sociais? Se sim, quais? (RM) I.M 2,6 - BASE: 106
1918
Impacto da gestão de stakeholders
18 19
2120
O impacto dos stakeholders sobre as decisões das lideranças e das organizações é cada vez maior
As redes sociais tem o poder de rapidamente destruir empresas, marcas, líderes e produtos/serviços
A transparência na comunicação é uma exigência da sociedade, podendo ser contestada e exigindo um enorme esforço de recuperação de imagem
20
Transparência na comunicação
Ter especialistas na comunicação
e priorizar transparência
Buscar o equilíbrio entre curto e longo
prazo, embora a pressão seja pelo
foco no curto prazo.
Atrair pessoas com valores e
propósitos afins, priorizando
comunicação e engajamento
Assegurar maior proximidade com clientes a partir de inovação e atendimento
95% 78% 85% 70%
Conflito entre curto e longo
prazo
Significado e propósitopara os
colaboradores
Experiência dos clientes
Principais impactos considerados pela liderança no processo de tomada de decisão
e as soluções adotadas
P.14) Nas tomadas de decisões para a instituição, o (a) Sr (a) avalia esses impactos? Transparência na comunicaçãoP.15) O (a) Sr (a) sente que há esse conflito entre curto e longo prazo em sua organização? (RU)P.16) O (a) Sr (a) percebe isso (pessoas em busca de significado e propósito) em sua organização? (RU)P.17) Sua organização está preparada para isso (clientes mais exigentes)? (RU) BASE: 106
2322
das empresas têm ações focadas para cuidar da comunicação
Ter um time especializado no relacionamento com stakeholders e priorizar a transparência
Solução
Transparência na comunicação
95%
P.14) Como o (a) Sr (a) lida com isso na sua organização? (RM) I.M: 1,3 - BASE: 99
73%
21%
11%
10%
7%
7%
Mantendo um time especializado em comunicação
Priorizando a transparência
Aprimorando a qualidade do produto final
Apresentando respostas rápidas e precisas
Mantendo o código de conduta
Fomentando ações de sustentabilidade
das empresas administram o conflito entre o cenário de curto e longo prazo
Buscar o equilíbrio entre curto e longo prazo, embora a pressão seja pelo foco no curto prazo
Solução
Conflito entre curto e longo prazo
78%
73%
42%
39%
Procurando o equilíbrio entre os cenários
Vivendo o curto prazo no atual cenário
Mantendo o foco no longo prazo
P.15) Como esse conflito é administrado? (RM) I.M: 1,5 - BASE: 83
2524
das empresas fomentam a busca de significado e propósito
Atrair pessoas com valores e propósitos afins, priorizando comunicação e engajamento
Solução
Significado e propósito para os colaboradores
85%
P16. O (a) Sr (a) percebe isso em sua organização? (RU) Como o (a) Sr (a) oferece esse significado? I.M: 1,4 - BASE: 90
44%
18%
15%
15%
15%
14%
11%
10%
6%
Atraindo colaboradores com valores e propósitos afins
Permitindo a melhor alocação dentro da organização
Realizando programas de treinamento e desenvolvimento
Proporcionando canais de comunicaçãoaberta
Motivando a criatividade no desenvolvimento do trabalho
Oferecendo programas de incentivos
Desenhando planos de carreira estruturados
Fomentando identificação com a marca da empresa
Promovendo interaçãoentre as várias gerações
44%
18%
15%
15%
15%
14%
11%
10%
6%
Atraindo colaboradores com valores e propósitos afins
Permitindo a melhor alocação dentro da organização
Realizando programas de treinamento e desenvolvimento
Proporcionando canais de comunicaçãoaberta
Motivando a criatividade no desenvolvimento do trabalho
Oferecendo programas de incentivos
Desenhando planos de carreira estruturados
Fomentando identificação com a marca da empresa
Promovendo interaçãoentre as várias gerações
das empresas posicionam-se para gerar experiências com seus clientes
Assegurar maior proximidade com clientes a partir de inovação e atendimento
Solução
Experiência dos clientes
70%
P17. Sua organização está preparada para atender clientes mais exigentes? I.M: 1,2 - BASE: 70
43%
30%
27%
20%
Pesquisando e se adequando às necessidades dos clientes
Tendo uma relação estreita com clientes
Propondo inovação constante de produtos e serviços
Assegurando atendimento mais qualificado e diferenciado
2726
O que é mais importante na gestão dos stakeholders internos?
2015
43%
26%
17%
12%
14%
-
-
-
Desenvolver líderes com maior senso de responsabilidade, investimento em inovação e comunicação
30%
22%
22%
17%
17%
9%
9%
9%
Desenvolver competências de liderança
Cobrar senso de responsabilidade
Investir em inovação e criatividade
Melhorar comunicação e feedbacks
Aumentar vínculo com a empresa
Investir no alinhamento das equipes
Aprimorar sistema de meritocracia
Adaptar-se às mudanças de cultura
P.11) Para quem deu notas 3,2 e 1 na P.10 - O que precisa ser feito para melhorar o engajamento das equipes? Explore
BASE: 24
Como as empresas podem fortalecer sua conexão emocional com stakeholders externos?
2015
20%
40%
21%
22%
15%
12%
17%
Transparência na relação e planejamento eficaz que assegure entrega de resultados e inovação
P.18) Na sua opinião, de que forma a organização deve atuar para atender de forma satisfatória, com um propósito inspirador, acessando a dimensão emocional de seus stakeholders? I.M – 1,7 - BASE: 106
40%
37%
31%
25%
17%
16%
13%
Sendo transparente sobre temas relevantes
Gerando resultados efetivos com planejamento
Fomentando inovação e criatividade
Respeitando suas opiniões com abertura para críticas
Priorizando qualidade dos produtos e serviços
Proporcionando melhor qualidade de vida aos funcionários
Focando na responsabilidade social
2928
Mudança tornou-se o status quo para as lideranças. Velocidade e intensidade desses movimentos exigem novas competências
28
O ambiente em movimento gera complexidade e ambiguidade. Pessoas buscam desenvolvimento, mas também valorizam estabilidade
Evolução
AdaptaçãoReconfiguração
Ambiguidade
Complexidade
29
3130
A transformação cultural é um processo de aprendizagem coletiva e também uma construção social consciente
Requer espaço para compartilhar, estímulos diversos que reforcem as novas normas grupais e sustentação da curva de aprendizagem das equipes
Aprendizagem Coletiva
Diálogo
Reflexão
Experi-‐mentação
Incorporação
Aprendizagem Coletiva
Pactuação com Propósito Inspirador
Dim
ensã
oRa
cion
al
Dimensão Emocional
Alinhamento
Mobilização
Compromisso
Propósito
3332
Nesse contexto, qual é o papel das lideranças?
32
Execução Estratégica
Propósito
Estratégia
Cultura
Estrutura
Competências
Pactuação com Equipes de Alto Desempenho
Dinâmica organizacional
JOTA© Journey for Organizational Transformation Analysis©
33
3534
Como as lideranças estão atuando em execução e pactuação?
34 35
3736
Liderança em execução
Liderança em pactuação
A vida é uma sucessão de responsabilidades e o sucesso é mensurado por métricas financeiras. A organização deve ser comandada com pulso firme e direção clara. Os funcionários devem demonstrar produtividade e conformidade para a empresa ven-cer na arena competitiva
A vida é resultado de relações que nos ajudam a en-contrar significados e a maximizar nosso bem-estar. A organização deve servir a um propósito inspirador. Os indivíduos precisam desenvolver seus vínculos emocionais para maximizarem seu potencial com criatividade e flexibilidade
Conquistadores
Liderança em execução
Embaixadores
Liderança em pactuação
Colaborativos
Facilitadores
Orquestradores
Mobilizador
Feudais
Táticos
Maquinistas
Tarefeiros
Definem ritmo de conquista de espaço com foco central na superação das metas de desempenho e com foco primordial no sucesso de curto prazo
Propõem agenda de desenvolvimento de longo prazo com metas compartilhadas sempre com o interesse em relações longevas de confiança
Exercem seus poderes por meio da ampliação de suas equipes e do seu orça-mento, mesmo elevando o nível de tensão e desconfiança nas interfaces
Exercem suas influências por meio de colabo-rações em agendas transparentes, demons-trando seu impacto organizacional pelo nível de conexões e relações de sustentação para seus projetos
Tomam decisões tempestivas e centra-lizadas, sem atenção para articulação política, comandando planos de ação com pulso firme
Desafiam suas equipes a proporem alterna-tivas, facilitando a tomada de decisão e delegando responsabilidade com monito-ramento de desempenho
Determinam o rumo e impõe o ritmo de velocidade com todos os recursos devida-mente alinhados nos trilhos, valorizando seu papel protagonista no processo
Buscam o potencial máximo e harmônico de cada indivíduo, de modo que a equipe tenha autonomia para atuar com desempenho cole-tivo e com meritocracia individual
Envolvem-se na execução dos processos e das atividades, mantendo a curva de de-sempenho diretamente dependente do seu envolvimento pessoal
Mobilizam mentes e corações a encontrarem a melhor forma de trabalho conjunto com foco em resultados ambiciosos que mantenham a tensão criativa
3938
Líderes em execução
Como as lideranças estão atuando em execução e pactuação?
Conquistadores
Feudais
Táticos
Maquinistas
Tarefeiros
6,7%
13,4%
22,5%
13,4%
11,1%
67,1%
38
Líderes em pactuação
Embaixadores
Colaborativos
Facilitadores
Orquestradores
Mobilizadores
6,7%
3,4%
5,6%
2,2%
14,6%
32,5%
4140
Lideranças dão pesos diferenciados entre execução e pactuação
INDÚSTRIA SERVIÇOS
EXECUÇÃO 66,3% 68,8%
Táticos 21,0% 24,5%
Feudais 17,1% 11,1%
Maquinistas 11,4% 14,8%
Tarefeiros 11,4% 11,1%
Conquistadores 5,4% 7,4%
PACTUAÇÃO 34,1% 30,9%
Mobilizadores 16.9% 11,9%
Embaixadores 8,6% 5,7%
Facilitadores 5,7% 5,7%
Colaborativos 2,9% 3,8%
Orquestradores 0% 3,8%
Indústria e Serviços apresentam proporções similares de lideranças
Perfil feudal é bem mais frequente na indústria
Essência Individual
Excelência Pessoal
Transformação Organizacional
Dimensões da Liderança Essencial para realização máxima do potencial de execução e pactuação
4342
A Liderança Essencial precisa se desenvolver em três dimensões ...
Ser
Atuar
Construir
Essência Individual
Excelência Pessoal
Transformação Organizacional
42
Em 2016, a liderança essencial desperta sua equipe dando exemplos, sendo o mentor das mudanças, delegando menos e ficando mais próximo
40%
24%
16%
5%
37%
7%
6%
4%
31%
19%
17%
Ser admirado, servir de exemplo
Ser transparente, ético
Ser claro nos objetivos, metas e resultados
Desenvolver o auto conhecimento
Estar próximo da equipe sendo participativo
Dar feedbacks com naturalidade
Assumir responsabilidades
Fomentar autonomia com monitoramento
Ser mentor e catalisador das mudanças
Extrair o potencial de cada profissional
Aprimorar a gestão com foco na meritocracia
2015
35%
26%
18%
-
28%
7%
-
29%
6%
33%
4%
P.13) De que forma um líder desperta o melhor em indivíduos e equipes numa organização? (Citações) BASE: 106
4544
Metas para 2016
44
Equipes de alto desempenho continuam sendo a prioridade dos líderes
Primordial para 2016 em comparação a 2015
2016 2015
Equipes de alto desempenho
Transformação organizacional
Desenvolvimento de lideranças
79%
60%
46%
61%
48%
45%
P.21) O que o (a) Sr (a) definiu como primordial para sua gestão em 2016? (Citação) (RU) BASE: 106
45
4746
Equipes de alto desempenho
A busca de alto desempenho segue apoiada no tripé clientes, produtividade e custos
79%
P.21) O que o (a) Sr (a) definiu como primordial para sua gestão em 2016? (Citação) (RU) BASE: 106
2016 2015
27% 22%
26% 21%
26% 18%
Conquistas e fidelizar novos clientes
Aumentar produtividade
Controle de custos
Transformação organizacional
A transformação organizacional para 2016 se baseia na capacidade de criar e inovar com projetos estratégicos e melhoria na comunicação
60%
P.21) O que o (a) Sr (a) definiu como primordial para sua gestão em 2016? (Citação) (RU) BASE: 106
2016 2015
28% 25%
6% -
17% 12%
4% -
10% 11%
Capacidade de criar e inovar
Projetos estratégicos
Comunicação interna
Trabalhar em conjunto
Qualidade na gestão
4948
Desenvolvimento de lideranças
Engajamento dos reportes diretos e postura diante de mudanças continuam sendo prioridade na agenda das lideranças
46%
P.21) O que o (a) Sr (a) definiu como primordial para sua gestão em 2016? (Citação) (RU) BASE: 106
2016 2015
45% 46%
16% 15%
38% 21%
11% 12%
25% 17%
9% 3%
Engajar os liderados
Postura dos líderes frente às mudanças
Sucessão e formação de novos líderes
Sistemas de gestão de pessoas
Encontrar e mobilizar novos talentos
Aprimorar a meritocracia
49
5150
Depoimentos que destacam a mudança de cenário entre 2015 e 2016
50
As crises política e econômica são o cenário de fundo em todas as entrevistas realizadas, mas as lideranças continuam acreditando na recuperação do país
“Em 2015 a crise já estava presente, mas em 2016 se potencializou”
5352
O índice de CONFIANÇA no Brasil é baixo, gerando muitas INCERTEZAS em todos os segmentos econômicos
O reflexo disso:
- Pressão muito grande- Administração focada em custos- Necessário ser proativo diante de tantas mudanças- Comunicação é fundamental- Inovação é contraponto para a queda de receita- Cresce a relevância da MERITOCRACIA, TRANSPARÊNCIA e ÉTICA
“O Brasil já viveu seu tempo de glória, euforia dos investidores... Temos os ingredientes para voltar a crescer. É um mercado grande, com muito potencial. Só precisa confiar para voltar a consumir”
“É um problema de confiança. Todo mundo está olhando e aguardando. Estão todos esperando uma boa notícia do mercado para agir e isso paralisa”
“Aqui não estamos colocando o pé no freio. Vemos empresas ajustando projetos, mudando e reavaliando investimentos. Crise é para repensar, se reinventar, não para paralisar”
“O país é grande, há demanda, a oportunidade permanece. Depende do consumidor voltar a acreditar”
“Vai ser um ano interessante para o mercado em termos de contratação, porque muitos bons profissionais ficarão disponíveis”
Crise
Confiança
“Precisamos de praticidade e rapidez para atender o consumidor. Vivemos uma época acelerada, onde tudo é muito rápido”
“Antes se criava um produto campeão para liderar por longo tempo. Hoje, entre criar e lançar no mercado, você já pode estar defasado”
“As vendas estão caindo. Precisamos criar dentro do nosso negócio outros tipos de serviços para que possamos manter o faturamento”
“O diferencial para enfrentar a crise é sermos inovadores, pensar em novas soluções que despertem o interesse do mercado. O problema é que todos estão pensando. Assim, ganha quem sair na frente”
Inovação
Agilidade
5554
“É essencial o espírito empreendedor, mas a equipe tem que ter esta participação, e não apenas o líder”
“Priorizar o trabalho em conjunto nos torna mais rentáveis e mais produtivos”
“É o momento de investir em treinamento de líderes e liderados, estimular a equipe e pensar além do atual cenário, porque isso vai mudar. Estamos contaminados pelo imediatismo”
Trabalho em Equipe
Empreender
“O líder precisa desenvolver uma cultura de gestão para melhorar o engajamento das equipes”
“Ninguém faz mais nada sozinho, não existe o super-líder”
“O desafio hoje é a demanda versus tempo. As lideranças não têm o tempo necessário para que as pessoas se desenvolvam como deveriam”
“A falta de crença na mudança é o principal desafio enfrentado hoje no processo de liderança. Existe a dificuldade de desenvolver uma mudança de cultura dentro deste medo”
“É importante promover a integração entre as várias gerações, quando conseguimos estabelecer parcerias entre eles, o desempenho é muito melhor”
Concluindo, as lideranças essenciais precisam…
5756
Perfil InstitucionalBMI
56
Design
Develop Deliver
Práticas Consultivas
Nossas práticas consultivas englobam Estratégia, Cultura e Liderança. Nossa experiência consultiva abrange os setores Automotivo, Bens de Consumo, Farmacêutico, Indústria, Instituições Financeiras, Petróleo e Gás, Serviços, Tecnologia, Telecomunicações e Varejo.
Análise de CenárioPlanejamento Estratégico
Modelo de NegóciosJornada de TransformaçãoDesenho Organizacional
Assessoria CEO & ConselhoDesenvolvimento de Lideranças
Planejamento SucessórioAssessmentCoaching
Plano Tático-OperacionalExecução Estratégia Comercial
Gestão de TalentosGestão de Projetos
Otimização de Processos
Nossos serviços estão organizados em:
57
5958
Clientes Capital Intelectual
Daniel Augusto Motta* ([email protected]) é doutor em economia pe-la USP e mestre em economia pela FGV-Eaesp, sócio e diretor executivo da BMI Brazilian Ma-nagement Institute, diretor de planejamento da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e professor pelo Insper e Fundação Dom Cabral.
ILUS
TRAÇ
ÃO: S
TOCK
XPER
T
Varejo de alto desempenho
Fevereiro 2010 Harvard Business Review 6766 Harvard Business Review Fevereiro 2010 Fevereiro 2010 Harvard Business Review 6766 Harvard Business Review Fevereiro 2010
6160
Livro A Liderança Essencial
60 61
64
Strategy, Culture & Leadership