b_v_kurse_12

Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Управление: идеи, исследования, применение. Дайджест

#12, март-апрель 2009

«Я привык работать в команде»

Владимир Афанасьев

Ветер перемен

Что могут лидеры трансформаций

Джеймс Чампи:Перехитри!

Изменения внешней среды неотвратимо влекут за собой вну-тренние изменения любой системы, будь то отдельный человек или целая организация. Динамика внешних изменений сегодня как никогда высока. Именно это, судя по всему, сделало тему из-менений сквозной для большого числа западных периодических изданий.

Итак, выпуск получился «трансформационный». Авторы гово-рят о подготовке к изменениям, формировании соответствующей культуры и стиля руководства, обсуждают нюансы мотивации со-трудников и роль успешного лидера во всех этих процессах. Пред-лагают стимулировать дискуссии: чтобы обеспечивать развитие сотрудников, принимать стратегический решения и руководить процессом преобразования.

И здесь на сцену выходит неформальное взаимодействие со-трудников. Ведь именно в ходе закулисных бесед происходит обмен большей частью значимой информации. В этом смысле становится актуальным прислушаться наконец к мнению исследо-вателей и задуматься о создании социальной сети организации, подтянув для этого необходимые информационные и коммуника-ционные технологии. Тем более, что руководители ИТ-отделов, как утверждают представители IMD, сегодня должны выйти на уровень стратегического управления и занять свое место в топ-менеджменте. Интересно, что другой автор предлагает такое же продвижение маркетинговой функции, утверждая, что маркетингу также предстоит решать задачи, связанные с общеорганизацион-ными преобразованиями.

Наконец, Максим Иванушкин в своей статье говорит о непре-рывном процессе коммодизации, заключающемся в превраще-нии всякой успешной инновации в нечто общеупотребительное и создании предпосылок для появления следующих новых идей. И здесь не важно, о чем речь, это правило одинаково применимо как к продуктам, которые компания предлагает потребителям, так и к ее внутренним процессам и практикам. Этот процесс, процесс постоянных изменений – основа выживания в мире, который со-всем не стоит на месте.

С уважением,Дмитрий НенашевГлавный редактор

Команда журнала: Голенищева Надежда Мельник Степан Минин Андрей Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Поборчая Валерия Смирнова Евгения Субботницкий Денис Тарасова Екатерина Федоров Сергей Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения о тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов.Отзывы и предложения по раз-витию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса.Держите нас в курсе Ваших интересов!

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6Тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45www.OBS.ru [email protected]

Фото на обложке:Владимир Афанасьев, выпускник Открытой Школы Бизнеса

В журнале использованы фотографии с сайта www.flickr.com, разрешенные для некоммерческого использования с указанием авторства, а также материалы фотоархивов Анны Плетеневой, Владимира Плетенева, Михаила Федорова, МИМ ЛИНК, Открытой Школы Бизнеса.

Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу [email protected]

2 выпуск №12 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

СОДЕРЖАНИЕЛидерство

Что могут лидеры трансформаций ...................................................................................................................... 5Опираясь на результаты проведенных исследований, авторы разбирают четыре ключевые способности лидеров, чья деятельность приводит к кардинальным изменениям в работе целых отраслей: занять позицию, чтобы реализовать невозможное; видеть в других потен-циал изменений; определять необходимый корпоративный стиль; слушать иные мнения.

Дискуссия – ключ к стратегии .............................................................................................................................. 7Автор говорит о принятии спорных решений, происходящем в условиях неопределенно-сти, о создании условий для здорового конфликта, то есть проявления противоречивых мнений.

Внимание: выход CIO............................................................................................................................................ 16Статья о том, за счет чего CIO действительно выходит на уровень топ-менеджмента. Это работа в трех основных направлениях: 1. управление ИТ, ресурсами и операциями; 2. управление ИТ с целью обеспечения возможностей для изменений; 3. управление ИТ в процессе стратегического развития, участие в стратегическом управлении.

Дело мастера боится ............................................................................................................................................ 22Опираясь на результаты проведенных в последнее время исследований, автор статьи го-ворит о том, за счет чего становятся выдающимися мастерами своего дела.

Всегда готов! .......................................................................................................................................................... 23

Роберт Розен: о пользе беспокойства .............................................................................................................. 24Роберт Розен говорит о преодолении проблем, связанных с высокой динамикой происхо-дящего и неопределенностью, о создании настроя на использование возможностей вме-сто погружения в панику при внезапных изменениях посредством формирования уровня достаточного/здорового беспокойства у лидера и сотрудников.

О прозрачности культуры.................................................................................................................................... 26

Нужен совет?.......................................................................................................................................................... 28

Лидерство: анализ и развитие ............................................................................................................................ 36Статья Говарда Томаса и Колина Карнэлла дает возможность составить представление касательно подходов к анализу лидерства и основных факторов его развития.

Стратегический арсенал

Ветер перемен ......................................................................................................................................................... 9

Реализация стратегической инициативы: роль внутреннего спонсора ..................................................... 18

Спорт и бизнес: залог победы ............................................................................................................................ 20

Совершенствовать или упрощать? .................................................................................................................... 21

На пути к открытым инновациям ....................................................................................................................... 32Статья об использовании внешних источников инноваций – идей, мнений, предложений всех желающих. Опираясь на результаты исследований McKinsey, авторы разбирают не-которые важные нюансы организации этого процесса.

Знание для стратегии, стратегия – для знаний ............................................................................................... 38

Джеймс Чампи: перехитри! ................................................................................................................................. 40Обзоры статей известного во всем мире консультанта по вопросам лидерства и менед-жмента, организационных преобразований и реинжиниринга бизнеса уже публиковались в «Будь в курсе». Этот обзор содержит идеи из его новой книги «Перехитрите! Или как сделать то, чего не могут ваши конкуренты».

3

ДА

йД

ЖЕ

СТ

Развитие и обучение персонала

Накопление знаний: неформальное обучение ..................................................................... 11Некоторые нюансы организации и стимулирования процесса нефор-мального обучения.

Just-in-Time – не только логистика ......................................................................................... 13Использование подхода «Just-in-Time в обучении»: внедрение непре-рывного обучения сотрудников без отрыва от работы.

Маневренное обучение ............................................................................................................. 14

HRM

Обучение и работа: сопряжение ............................................................................................. 12Автор статьи рассуждает о потребности в адекватном балансе между работой и обучением, акцентирует внимание на необходимости про-бовать полученные знания в ходе обучения.

Строим социальную сеть .......................................................................................................... 15Статья о создании внутренней социальной сети и ее использовании для целей обучения в организации.

Маркетинг

Стратегическое предназначение маркетинга ...................................................................... 29

Информационные технологии

Некоторые аспекты трансформации бизнеса ...................................................................... 33

Новости Открытой Школы Бизнеса

Антикризисные стратегии дипломников MBA ЛИНК одобрены ....................................... 45Специалисты по МСФО – одни из самых востребованных ............................................... 46Клубные встречи профессиональных сообществ ............................................................... 46Вызов менеджеру ...................................................................................................................... 47Программа «Профессиональный маркетинг» переходит под марку MDC Group ...................47

Персоны

Владимир Афанасьев. Задача-максимум .............................................................................. 48Вячеслав Иванов. Задача-максимум ...................................................................................... 50Александр Лемза. Задача-максимум ..................................................................................... 51Андрей Соловьев. Задача-максимум ..................................................................................... 52Ирина Сукманюк. Задача-максимум ...................................................................................... 53

Бизнес-центр

Почему так непросто создавать инновационные продукты .............................................. 54


Business Strategy Review ............................................................................... 5Использованы материалы выпуска 4, 2008

Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес-стратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рын-ки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, при-менимые в различных областях бизнеса. Business Strategy ReviewBlackwell Publishing Limited9600 Garsington Road Oxford OX4 2DQ United Kingdomhttp://www.blackwellpublishers.co.uk

Chief Learning Officer .................................................................................. 13Использованы материалы выпусков за октябрь-декабрь, 2008

Журнал «Chief Learning Officer» издается с января 2003 года, издатель MediaTec Publishing, Inc. Ежемесячное издание, рассматривающее вопросы управления челове-ческими ресурсами. Фокусируется на решениях для повышения производительности организации посредством обучения и образования.MediaTec Publishing, Inc.444 North Michigan Avenue Suite 3530 Chicago Illinois 60611 United States of Americahttp://www.clomedia.com

IMD Perspective s for Managers ................................................................. 19Использованы материалы номеров 164, 167, 2008

Журнал IMD Perspective s for Managers – исследовательское направление International Institute for Management Development (IMD), Швейцария, Лозаннаhttp://www.imd.ch

Leader to Leader ......................................................................................... 34Использованы материалы выпуска за осень 2008

Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business111 River Street Hoboken New Jersey 07030-5774 United States of Americahttp://www.wiley.com

Marketing Management ............................................................................... 42Использованы материалы выпуска 6, 2008

Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т.д.American Marketing Association311 South Wacker Dr, Suite 5800, Chicago Illinois 60606-5819, United States of Americahttp://www.ama.org/pubs/mm/index.asp

McKinsey Quarterly ..................................................................................... 42Использованы материалы выпуска 4, 2008

Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, про-даж и маркетинга, международных отношений.McKiney&Company, Inc. 55 East 52nd Street New York New York 10022, United States 212-415-1729http://www.mckinsey.com

Strategic Change ......................................................................................... 42Использованы материалы выпуска 5/6, 2008

Журнал «Strategic Change» издается с 1992 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Академическое издание, представляет материалы, посвященные выявлению внеш-них и внутренних источников изменений, эволюции подходов к управлению измене-ниями, анализу результатов изменений и практическим аспектам управления про-цессом изменений. John Wiley & Sons, Inc. / Business111 River Street Hoboken New Jersey 07030-5774 United States of Americahttp://www.wiley.com

ДАйДжеСт

выпуск №12 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса 5

BUSINESS STRATEGY REVIEW

Что могут лидеры трансформаций

Авторы статьи разбирают четыре ключевые качества так называемых лидеров трансформа-ций (transformational leaders) – лидеров, чья дея-тельность приводит к кардинальным изменени-ям в работе целых отраслей:

1. Занять позицию, чтобы реализовать не-возможное. Современный руководитель про-двигает новый взгляд на вещи, который часто идет вразрез с общепринятым мнением; многие работники будут думать, что его видение невоз-можно воплотить в жизнь. Очень важно для ли-дера уметь представлять изменения как некую однозначную потребность, иначе последовате-ли лидера будут снова плыть по течению, а не стараться управлять изменениями. Занимать смелую, идущую вразрез с мнением остальных позицию непросто, причем окружающие получат возможность оценивать лидера и его действия с новой стороны, в рамках вновь создаваемой системы взглядов. Авторы выделяют три стадии, через которые проходит лидер, чтобы занять устойчивую позицию, причем каждая последую-щая стадия тяжелее предыдущей:

• Выяснить, что не так. Лидер задается таки-ми вопросами: «Что наша компания делает не-правильно?», «Что другие компании, наши конку-ренты, делают неправильно?», «Что в принципе делается неправильно в нашей отрасли (учиты-

вая интересы потребителей и акционеров)?». Проблемы, которые, казалось бы, «всегда будут существовать» или «никогда не исчезнут» – это именно те проблемы, которые надо преодолеть. Успешные трансформационные лидеры как можно скорее выявляют такие проблемы, чтобы начать с ними бороться.

• Найти способ. На этом этапе лидеру необхо-димо найти средства для достижения невозмож-ного. Не существует какого-то универсального метода разработки процесса трансформаций, но все же существуют некоторые общие составляю-щие, определяемые действиями, совершенными на первой стадии. Лидеру приходится задумать-ся, что конкретно ему нужно изменить, чтобы создать компанию с улучшенной деловой моде-лью, чтобы усовершенствовать свою компанию, исправить выявленные им недостатки. Как пра-вило, возникают вопросы, которыми раньше ни-кто не задавался, и они могут даже показаться несколько глупыми, но именно в таких вопросах

Реферат статьи Чарльза Спинозы, Билли Гленнона и Луиса Сота(Charles Spinosa, Billy Glennon, Luis Sota, The Virtues of Transformational Leaders)

2008, выпуск 4(зима)

Проблемы, которые, казалось бы, «никогда не исчезнут» – это именно те проблемы, которые надо преодолеть

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в



и лежит решение проблемы. Здесь может ока-заться необходимым нанять новых сотрудников или открыть новое направление деятельности. Самое главное – не бояться ломать стереотипы и предрассудки.

• Применить. Лидеру нужно на своем приме-ре продемонстрировать новую модель поведе-ния. Даже люди, приближенные к лидеру и под-держивающие его новое видение, могут в этот момент начать сопротивляться, так как они могут бояться изменений. Здесь важно не сдаваться и до конца следовать своим идеалам, продолжать борьбу несмотря ни на что.

2. Видеть в других потенциал изменений. Большинство лидеров воспринимают остальных работников исключительно с точки зрения той работы, которую они уже сделали и сделают в будущем. Но они забывают, что у этих работни-ков тоже есть собственное видение, собствен-ные цели, которые они ставят перед собой и стремятся достичь. Успешные трансформацион-ные лидеры соотносят цели и задачи остальных и свои с общим видением. Такой лидер обеспе-чивает лояльность сотрудников и руководства компании, отмечая каждую личную трансфор-мацию члена команды. Стремясь, например, по-лучить повышение, работник выполняет какие-то задачи, усердно работает, что идет на благо компании. Кроме того, трансформационные лидеры нанимают тех сотрудников, чье личное видение соотносится с тем «недостижимым» видением, которое имеет лидер. Чтобы развить способность видеть индивидуальный трансфор-мационный потенциал сотрудников, лидер за-дается такими вопросами: «Какие трансформа-ции пережил каждый из них?», «Какие рабочие проблемы заставляли каждого из них вставать с постели как можно раньше?», «Какие из этих проблем наиболее значимые?», «Какую роль в ожидаемых изменениях в отрасли могут сыграть их предыдущие успехи?»

3. Определять необходимый корпоратив-ный стиль. Необходимо установить тот корпо-ративный стиль, который будет соответствовать новому видению и новой позиции компании. Устанавливаются правила, которые провоциру-ют людей на то, чтобы они думали по-другому, были другими, действовали. Необходимо сле-дить, чтобы новые правила, новый стиль компа-нии стали нормой жизни, обычным явлением для сотрудников. Чтобы проверить, создан ли новый стиль, нужно лишь послушать, о чем говорят со-трудники. Жалобы на некачественное обслужи-вание, лишние затраты, устаревшие технологии и т.д. должны скоро стать основными темами в разговорах людей. Это значит, что новый корпо-ративный стиль внедрен и люди начали осозна-

вать проблемы организации.4. Слушать иные мнения. Наиболее часто,

говорят авторы статьи, в исследованиях бизнес-практик выделяют три типа слушания.

• Подтверждение – когда основной целью слушающего является сбор информации, под-тверждающей его мнение и убеждения.

• Активное слушание – слушающий повторя-ет некоторые слова говорящего, удостоверятся лишний раз, правильно ли он понял то, что ему хотят сказать.

• Сопереживание – сосредоточение на под-тексте, на том, что не сказано, на настроении го-ворящего. Слушающий идет глубже сказанных слов, в подтекст.

Трансформационные лидеры ищут в сло-вах говорящего его личность, его убеждения и пытаются понять, как они перекликаются с их собственными. Ищут то, чего, как правило, не хотят слышать. Они задумываются о том, ка-кая жизненная позиция провоцирует говоря-щего высказываться тем или иным образом. Трансформационный лидер стремится уви-деть новую реальность, в которой его бизнес будет иметь пространство для роста и сможет удовлетворять потребности тех, кто выражает иное мнение.

Выводы, сделанные авторами статьи, явля-ются результатами наблюдений за деятельно-стью успешных лидеров более чем 100 орга-низаций, а также глубокого изучения истории работы трех трансформационных лидеров, сумевших с начала 1990-х годов создать и развить крупные организации и реализовать трансформации отраслевого масштаба.

Трансформационный лидер стремится увидеть новую реальность, в которой его бизнес будет иметь пространство для роста

Возможно, Вы сталкивались с подобной ситу-ацией на практике – множество напыщенных

речей и консультаций проведено; предваритель-ный анализ сделан; решение запустить опреде-ленное изменение принято, и его план обрисован в общих чертах. Теперь это Ваша работа – за-ставить события двигаться в нужном направлении и установить контроль над способом проведения изменения в сфере Вашей ответственности. Конечно, те люди, которыми Вы управляете, будут иметь собственные идеи относительно того, что Вы должны делать, как вовлекать их и на что они надеются или чего опасаются при предпо-лагаемом изменении. Однако, это зона Вашей ответственности, и она является частью управле-ния, направленного на помощь в осуществлении преобразования. Эти моменты могут быть неявно выражены – они могут появляться постепенно и быть смешаны со всеми видами других ожиданий и обязанностей; но, тем не менее, они существен-ны. И Вы должны приготовиться к ним и быть осведомлены о вариантах и стратегиях, доступ-ных Вам, чтобы продвигать этот процесс.

Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджер-

профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 4 «Власть, лидерство и изменения»



Дискуссия – ключ к стратегии

Выбор стратегии развития компании, как правило, весьма неоднозначен. Стратегические решения предполагают значительное число компромиссов, а менеджеры, имеющие относи-тельно одинаковый опыт, могут видеть перспек-тивы развития фирмы абсолютно по-разному. В отсутствии расхождений в мнениях, замечает автор статьи, все компании приходили бы к од-ним и тем же выводам и постепенно перестали бы отличаться друг от друга. Различие подходов проявляется особенно явно при смене высшего руководства в международных корпорациях, тем более в условиях кризиса.

Принятие практически любого плана дей-ствий вызывает значительное число нарека-ний – в самом деле, развитие одного направле-ния деятельности, как правило, предполагает сокращение затрат на другие области. В усло-виях нестабильного рынка достаточно сложно определить альтернативные издержки, особенно в долгосрочном периоде, поэтому критики не-безосновательно могут утверждать, что выбран-ный вариант – не самый лучший. Например, в на-чале 2005 года руководитель «Hewlett-Packard» К. Фиорина объединила подразделения по про-изводству ПК и принтеров, а уже через несколь-ко месяцев ее преемник вернул ситуацию к ис-ходному состоянию. Здесь стоит обратить вни-мание на тот факт, что оба руководителя были профессионалами в своей области и, вероятно, вполне отдавали себе отчет в своих действиях, считая их вполне логичными и правильными.

Проведение стратегии компании в жизнь так-же сталкивается со значительными трудностями, одной из которых является проблема неопреде-ленности. Очевидно, что обладать всей информа-цией о текущей ситуации на рынке невозможно, поэтому любое решение будет, в той или иной степени, рискованным. С другой стороны, за время, потраченное на обработку доступной ин-формации, ситуация может опять измениться и т.п. Следует также учитывать, что проследить все причинно-следственные связи в экономике невоз-можно, а потому нельзя однозначно предсказать эффект от предпринимаемых действий. Автор статьи отмечает, что выбор стратегии – это, ско-рее, не альтернатива «черное-белое», а опреде-ление подходящего оттенка серого, и дает свои рекомендации касательно организации процесса анализа и принятия стратегических решений.

• При стратегическом планировании следует определить несколько основных целей, подчи-няя им вспомогательные. Сложные проблемы по возможности необходимо разбить на несколько простых.

• Необходимо максимально учитывать по-ложительные и отрицательные стороны каждой

Реферат статьи Аниила Карнани(Aneel Karnani, Controversy: the Essence of Strategy)


Mенеджеры, имеющие относительно одинаковый опыт, могут видеть перспективы развития фирмы абсолютно по-разному

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов



альтернативы, то есть проводить глубокий все-сторонний анализ возможного развития собы-тий.

• Несмотря на то, что в идеале процесс вы-работки решений должен быть максимально от-крытым, в реальности возникает значительное число проблем, связанных с наличием разных групп интересов в руководстве и заинтересован-ных в принятии выгодных им вариантов сторон. По мнению автора, единственная возможность принимать эффективные решения – делать скрытые конфликты явными, например, органи-зуя соответствующие дискуссии.

• Единомыслие может быть эффективным на этапе реализации принятых решений, но на этапе их проработки и принятия неприемлемо, поскольку предполагает наличие у всех участ-ников права вето, а получаемое на выходе ком-промиссное решение, скорее всего, будет сопря-жено со слабой мотивацией для большинства участников. Тем не менее, руководству следует прислушиваться к критике и предложениям по улучшению стратегии компании.

• Здоровый конфликт, возникающий при принятии решения, должен быть эффективным и не вырождаться в бесполезные межличностные склоки (переход на личности может привести к эскалации конфликта). Поэтому необходимо обеспечить, чтобы менеджеры четко осознавали себя членами одной команды, имеющими общие цели.

• Для снятия напряжения автор рекомендует в первую очередь использовать такое оружие, как юмор. Кроме того, более спокойному про-хождению подобных совещаний способствует их совмещение, например, с обедом.

• Отдельного внимания требует вопрос нали-чия наиболее полного пакета данных – факты и цифры делают обсуждение заметно более про-дуктивным, снижается количество отклонений разговора от основной линии.

• Не следует увязывать результат конфлик-та с вознаграждением – если, например, группа менеджеров, чье предложение будет признано лучшим, получит дополнительные привилегии, ситуация может накалиться и лучшее решение определить не удастся.

• Несмотря на участие менеджмента в об-суждении стратегии, принятие решений – преро-гатива высшего руководства. Однако, оно долж-но быть готово пояснить свою логику, чтобы устранить недопонимание и тем самым умень-шить количество несогласных.

Автор статьи предлагает также обратить внимание на влияние культуры на потреб-ность организации в здоровом конфликте и ее способность его сформировать и пережить. В индивидуалистических культурах (в качестве

примеров автор приводит США, Канаду Швей-царию, Испанию, Австралию, Великобританию и Россию) управляемые внутренние конфлик-ты необходимы, причем организациями нако-плен серьезный опыт управления ими, отсут-ствие конфликтов здесь означает неизбежную вспышку в будущем. Коллективистские обще-ства (присутствующие, например, в Индии, Китае, Японии, Бразилии и т.д.) в заметно меньшей степени подходят для формирования и развития конфликта, поскольку каждый со-трудник обычно «знает свое место» и никто не хочет потерять лицо.

Формирование, принятие и успешная реали-зация стратегических решений в динамичном современном мире все в большей степени за-висит от глубины анализа альтернатив и во-влеченности в этот процесс всех участвующих в управлении сотрудников. Организация про-дуктивного обсуждения и создание подходящей атмосферы – дело непростое, но именно от это-го во многом зависит качество принимаемых решений.

Несмотря на участие менеджмента в обсуждении стратегии, принятие решений – прерогатива высшего руководства

Не все конфликты являются деструктивны-ми. Некоторые проблемы легко обнаружи-

ваются и, если их урегулировать конструктив-но, могут привести к большему пониманию и лучшим решениям. Беда в том, что слишком часто мы подходим к разногласиям с позиции выигрыш – проигрыш: мы предполагаем, что в результате одна сторона выиграет, а другая проиграет, поэтому – или они, или мы. Но во многих ситуациях для обеих сторон возможно достижение своих целей, и, следовательно, обе могут выиграть.

Многие организационные конфликты потенци-ально могут прийти к результату выигрыш – вы-игрыш. Возьмите для примера обсуждение во-проса о зарплате. На первый взгляд это может показаться похожим на обсуждение конфликта выигрыш – проигрыш: зарплата увеличивает-ся для рабочего в результате больших затрат работодателя. Но если более высокая оплата связана с изменениями в практике работы или с введением новых технологий, тогда обе стороны могут выиграть. Вероятность достижения этого результата будет сильно зависеть от ожиданий и понимания вовлеченных сторон. Достижение результата выигрыш – выигрыш является отличным примером конструктивного конфликта. Обе стороны испытывают удовлет-ворение от достижения (большинства) своих целей, но это возможно лишь в том случае, если конфликт очевиден и существует механизм от-крытого обсуждения и справедливого принятия решения.

Курс «Менеджер и организация» программы

«Менеджер-профессионал» Школы бизнеса ОУ и

МИМ ЛИНК, книга 1 «Менеджер»



Ветер перемен

Изменения неизбежны для любой компании, рассчитывающей на эффективное развитие. Любые преобразования предполагают неопре-деленность результатов, а потому являются по-тенциально опасными, особенно если не все возможные последствия удается просчитать.

Достаточно часто реальные изменения подме-няются иллюзией их подготовки и проведения. Автор отмечает, что в определенные моменты может казаться, что реформы назрели и вскоре будут проведены в жизнь, но через какое-то вре-мя все возвращается на круги своя. Подобный подход малоэффективен хотя бы потому, что со-трудники перестают доверять руководству ком-пании, особенно, если изменения были заранее анонсированы, и постепенно превращаются в «хронических циников».

Одним из эффективных вариантов реформи-рования деятельности компании являются по-шаговые изменения. Небольшие, но тщатель-но продуманные перемены могут значительно улучшить положение компании в краткосрочном периоде – отдача от вложений, как правило, вы-ражается в виде конкретной прибыли, а потому позволяет оценить эффективность проводимой политики. С другой стороны, значимо изменить положение на рынке путем пошаговых реформ достаточно сложно – конкуренты тоже не стоят на месте.

Значительно более серьезные перемены воз-можны в случае организационных реформ. В качестве примера автор статьи приводит рас-ширение отдела продаж – эффект от найма но-

вых менеджеров проявляется обычно через год. Риск в этом случае увеличивается, но соответ-ственно растет и ожидаемая прибыль.

Наиболее масштабными изменениями можно считать трансформационные и культурные преобразования. К ним можно отнести, напри-мер, переход от производства компьютерных комплектующих к выпуску программного обе-спечения, внедрение цифровых фотоаппаратов вместо пленочных и т.п. Очевидно, что компа-ния, решившаяся на такие изменения, сильно рискует, но и ожидаемые доходы могут быть очень высоки. Если предыдущие виды измене-ний просчитать достаточно просто, и поэтому конкуренты могут успеть адекватно отреагиро-вать на них, то трансформационные реформы спрогнозировать значительно сложнее, в связи с чем компания может серьезно укрепить свое положение на рынке.

Автор статьи полагает, что основным фактором успеха любых реформ является готовность к пре-образованиям. Это свойство характерно для ком-паний, развивающихся в условиях изменчивого, нестабильного рынка – они способны адекватно оценить свои возможности и учесть их при раз-работке стратегии. Различные внешние вызовы требуют выработки разных подходов, но в целом

Реферат статьи Майкла Джаретта(Michael Jarett, The New Change Equation)


Достаточно часто реальные изменения подменяются иллюзией их подготовки и проведения

Фот

о: С

тепа

н М

ельн

ик



стратегию изменений можно определить как сумму внутренних возможностей, внешних усло-вий и стратегического руководства.1

Реформаторы достаточно часто сталкиваются с жесткой оппозицией сторонников традиционно-го подхода. Например, очень многие возражали против отказа от системы свободного биржевого торга в пользу электронных торгов. Связано это, в первую очередь, с неготовностью к преобразо-ваниям: многие люди, добившиеся значительных результатов при старой системе, опасаются, что приспособиться к новым условиям им не удаст-ся. Реформы часто также критикуют в связи с тем, что они ограничивают свободу действий – хотя бы потому, что решение о них принимается узким кругом лиц, цели которых не всегда ясны. Автор говорит об этом как о замене «невиди-мой руки» рынка на железную руку Большого Брата. Тем не менее, даже наиболее упорным консерваторам приходится, постепенно, приспо-сабливаться к веяниям времени. Например, оче-видно, что использование электронной системы контроля торгов на бирже сделает их более эф-фективными, но внедрение новых систем управ-ления можно затянуть на долгие годы. Следует понимать, что большинство стратегий провали-ваются не из-за глобальных просчетов, а из-за неудачного исполнения. Способность учитывать сильные стороны компании позволяет эффек-тивно реформировать компанию.

Автор выделяет пять внешних факторов, обу-словливающих изменение стратегии. Как пра-вило, напрямую контролировать их менеджмент компании не может, но в его силах влиять на них. Во-первых, это провал попыток внедрения новой технологии, в результате которого фирма начина-ет отставать от конкурентов, начавших выпускать более современную продукцию. Во-вторых, зави-симость от других организаций в плане доступа к ключевым ресурсам или активам. В-третьих, по-литические и законодательные изменения, осо-бенно опасные для компаний, действующих на рынках, регулируемых государством, например, в транспортной отрасли. В-четвертых, недооцен-ка конкурентной опасности, связанная с тем, что часто угроза положению компании возникает не там, где ее ожидали, в связи с чем разрабаты-вавшиеся меры противодействия оказываются неэффективными или вообще неприменимыми. В-пятых, изменения окружающей среды, рыноч-ных и экономических тенденций. Компания не мо-жет влиять на глобальные рыночные изменения, как, например, в условиях нынешнего глобально-го финансового кризиса, и должна суметь быстро приспособиться к новым условиям.

Серьезной проблемой для развития компании может стать отсутствие стратегических целей.

1 О взглядах проф. Джаретта на изменения см. так-же №11 «Будь в курсе», с.7 (автором выделены 5 факторов, влияющих на успех изменений, и 3 категории компаний по от-ношению к изменениям).

В самом деле, любые преобразования не долж-ны быть противоречивыми и должны соответ-ствовать общей стратегии, ориентированной на достижение глобальных целей. Страховые ком-пании сталкиваются с этой проблемой наиболее часто, поскольку вынуждены постоянно решать проблему управления большими и непредсказу-емыми рисками (например, ураганы во Флориде или наводнения в Индии).

Любые глобальные прорывы возможны лишь в случае наличия глобальных целей, определя-ющих направления развития компании на мно-гие годы вперед. Например, компания «Swiss Reinsurance» составила список из 18 пунктов, описывающих основные факторы, оказывающие влияние на развитие страхового бизнеса (в него включены, например, цикличность развития эко-номики, неопределенность ее развития, ситуа-ция на финансовых рынках, войны, терроризм, изменение процентных ставок и т.п.). По мнению автора, этот список демонстрирует разумное комбинирование внутренних и внешних факто-ров, что является залогом устойчивого развития. Эффективный руководитель должен отказаться от мысли о том, что изменения можно предска-зать логически, выделив в них несколько оче-видных шагов – любые реформы подразумева-ют неопределенность.

Распространенным мифом является убежде-ние, что преобразования являются планируе-мым и контролируемым процессом. Изменения, как правило, нелинейны и требуют внесения поправок уже в ходе их реализации, а потому планы, подразумевающие несколько простей-ших последовательных шагов чаще всего не-реализуемы. В современном мире можно за-быть о стабильности и предсказуемости – все меняется слишком быстро, а неопределенность стала неотъемлемой частью работы любой ком-пании. Эффективный руководитель не должен использовать простые модели – они, как пра-вило, не учитывают всей доступной информа-ции, а потому являются чисто теоретическими построениями, неприменимыми на практике и создающими ложную иллюзию понимания про-исходящего.

Любые глобальные прорывы возможны лишь в случае наличия глобальных целей

Корпоративный успех … не является резуль-татом реализации видения, устремлений и

миссии, не является результатом реализации стратегии, спланированной в соответствии с нашими желаниями. Корпоративный успех – это результат глубокого понимания сильных сторон фирмы и характера экономического окружения, в котором она оперирует. Более того, корпора-тивный успех зачастую не является результатом реализации тщательно продуманного корпора-тивного плана.

(Kay, 1993, p.4)

Курс «Управление деятельностью и изменениями»

программы «Профессиональный Диплом в области

менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, кни-

га 2-7 «Стратегическое видение деятельности»


ChIEf LEARNING OffICER

Накопление знаний: неформальное обучение

Неформальное обучение, что это? «Это про-цесс обучения на работе, во время общения с коллегами, клиентами, процесс нахождения но-вых идей и методов работы, которые позволяют вам повысить вашу эффективность и продуктив-ность», – такое определение дал вице-президент компании «Saba» А. Г. Ламберт. Согласно иссле-дованиям, неформальным может быть признано до 70% всего обучения, которое происходит в организации. Сегодня многие компании тратят большое количество времени и средств на соз-дание различных образовательных программ, на обучения в классах, на преподавателей, но за-бывают о некоторых важных аспектах. Это соз-дание систем, которые бы стимулировали и по-ощряли обмен знаниями и идеями вне учебных классов, занятий, а также способствовали тому, чтобы накапливаемые знания фиксировались в той или иной форме. Автор статьи подчеркивает, что даже при наличии соответствующих систем, основной акцент обычно делается на управлении знаниями, то есть решении вопросов техниче-ского характера. В то же время, неформальное обучение предполагает стимулирование взаи-модействия между сотрудниками, организацию дискуссии. Что необходимо для этого сделать? Автор статьи и ее собеседники пытаются отве-тить на этот вопрос, и вот к каким выводам они приходят.

• Во-первых, необходимо создать атмосферу сотрудничества. Люди должны захотеть делить-ся знаниями, общаться. Просто предоставьте людям возможность общаться друг с другом, и начнется процесс неформального обучения. Соз-дайте комфортную зону для общения, и, поверь-те, люди начнут общаться. Они будут говорить не на свои личные темы, а на темы, связанные с работой, будут обсуждать те проблемы на рабо-те, которые их беспокоят, и приходить к каким-то решениям.

• Необходимо демонстрировать работни-кам, что делиться информацией – это не только приемлемое, но и необходимое поведение.

• Что касается контроля за неформальным обучением, на этот счет есть разные мнения, но все они сходятся в том, что контроль, если и дол-жен быть, то легкий и ненавязчивый.

• Неформальное обучение будет существо-вать независимо от того, управляют им или нет. Однако при правильном управлении вы сможете сократить время поиска необходимой информа-ции, например, с помощью создания корпоратив-ных социальных сетей, или с помощью общения на грамотно модерируемых форумах, или обме-на мгновенными сообщениями.

• Закономерно возникает вопрос: «Как же так, если разрешить людям свободно писать в блогах, они смогут распространять неверную или неполную информацию?» Это рассужде-ние совершенно справедливо, но ведь они мо-гут это делать и без помощи сетевых сервисов. Конечно, через блоги неверная информация будет доступна гораздо большему количеству людей, но, опять же, она гораздо быстрее дой-дет до того, кто владеет верной информацией, и это будет для него стимулом поделиться ею с остальными.

• Еще одна трудность состоит в том, что ра-ботники могут потратить слишком много време-ни, чтобы разобраться, как работать с новыми сетевыми ресурсами. Эта проблема решается элементарным и на сегодняшний день, по сути, необходимым обучением сотрудников работе с этими ресурсами.

Реферат статьи Агаты Гилмор(Agatha Gilmore, Hands off: Facilitating Informal Learning)

Октябрь 2008

Неформальное обучение составляет около 70% всего обучения, которое происходит в организации

Фот

о: Н

адеж

да Г

олен

ищев

а


Обучение и работа: сопряжение

Сегодня существует множество различных корпоративных образовательных программ и систем управления обучением. Несомненно, они обладают массой достоинств, но есть у большинства из них один существенный недо-статок, о котором и рассуждает автор статьи. Почти каждый из нас когда-нибудь слышал жа-лобы работников и менеджеров относительно того, что корпоративные учебные программы отнимают у них слишком много времени, кото-рое они могли бы посвящать работе. И действи-тельно, очень часто случается так, что, возвра-щаясь после прохождения учебной программы, работник обнаруживает серьезное отставание в работе: он потратил на обучение слишком мно-го времени, в то время как работа стояла.

Как разрешить эту проблему? Автор говорит о важности соблюдения адекватного баланса между работой и обучением, о потребности в практической ориентированности занятий, о не-обходимости применения знаний, полученных в ходе обучения, на работе.

К сожалению, в рамках многих учебных программ практические занятия подменяются лекциями, теорией. Несомненно, теория очень важна, но при отсутствии практики она, по сути, теряет свое значение. Согласно регуляр-но озвучиваемым результатам многочисленных исследований, большая часть знаний, получен-ных в ходе обучения, в том числе на занятиях в рамках корпоративных программ, никогда не находят применения на практике. Автор ста-тьи выделяет две причины этого. Во-первых, от-сутствие практических занятий: многие обучав-шиеся работники просто не знают, как теорию применять на практике. Во-вторых, перегружен-ность учебных программ: лучше более глубоко и качественно изучить меньшее количество во-просов, но чтобы они гарантированно применя-лись на практике.

Очень важно, чтобы при обучении соблю-дался алгоритм «Рассказать – Показать – Про-верить – Исправить». Преподаватель сначала дает определенное количество теории, затем на примере показывает, как эта теория работа-ет. Затем обучающиеся получают задания и са-мостоятельно их выполняют. После проверки, если обнаруживаются ошибки, их необходимо разобрать и повторить алгоритм сначала. Мож-

но показать несколько альтернативных вариан-тов применения полученных знаний и оставить на усмотрение обучающихся выбор того, кото-рый они будут применять на практике.

Сколько бы ни длился обучающий курс, не-делю или всего один день, половина времени, по мнению автора, должна уделяться работе. Причем важно помнить, что выполняемые в это время рабочие задания должны предпола-гать использование полученных знаний и навы-ков. Автор отмечает, что такой подход, с одной стороны, дает непосредственно оцениваемый результат, а с другой, серьезно сокращает из-учаемый материал (этот факт нужно принимать во внимание еще в ходе подбора программы обучения).

Обозначенная в статье концепция обучения особенно хорошо согласуется с таким подхо-дом, как обучение на рабочем месте без отрыва от производства, когда практические занятия и получаемые обучающимися задания могут быть непосредственно связаны с их деятельностью.

Реферат статьи Джима Берда(Jim Bird, Striking the Work-Learning Balance)

Ноябрь 2008

Сколько бы не длился ваш обучающий курс, половина времени должна уделяться работе


Фот

о: С

пепа

н М

ельн

ик



Just-in-Time – не только логистика

Условия работы компаний непрерывно меня-ются, постоянно появляются новые препятствия, которые нужно преодолевать. В таких условиях классические методы обучения могут оказаться малоэффективными, так как их нельзя быстро адаптировать исходя из происходящих изме-нений.

Обучение, по мнению авторов статьи, должно происходить не в классе и не после занятий вне рабочего места. Оно происходит, в то время как работники решают свои самые сложные задачи, справляются с проблемами на работе. Обучение происходит по мере надобности в нем. Это ме-тодика обучения в реальном времени на работе, называемого авторами статьи обучением JIT (just-in-time – точно в срок) по аналогии с названием известного логистического подхода. JIT-обучение совмещает классический подход (обучение – ра-бота) и обучение на опыте (работа – обучение), обеспечивая непрерывный процесс своевремен-ного поступления и использования информации без отрыва людей от работы (обучение – работа – обучение).

Обучение в реальном времени позволяет свое-временно отвечать на реальные, сиюминутные потребности компании, соответствовать вызовам времени. Все действия сотрудников в этом случае направлены на то, что нужно компании именно сейчас, в данный период времени. Такое обучение позволяет направлять максимум энергии сотруд-ников на решение насущных проблем, экономить то время, которое они бы потратили, занимаясь в классах. Но при этом они постоянно совершенс т-вуются, получают новые навыки и знания.

Авторы статьи предлагают в первую очередь использовать предлагаемый подход для обучения менеджмента компаний. Организация процесса предполагает внедрение в рамках бизнес-единицы отвечающей за обучение команды. Работники должны быть «втянуты» руководителями и коман-дой в процесс. Авторы отмечают, что одна из наи-более сложных задач – выбор профессионала в области обучения. Исходя из собственного опыта, авторы говорят, что обычно проще глубоко вве-сти в курс дел профессионала извне, чем сделать профессионалом по обучению своего собственно-го управленца.

Авторы выделяют четыре неотъемлемых со-ставляющих запуска JIT-обучения:

• Обладающие всеми необходимыми навы-ками и необходимой для изменений поддержкой руководства команды, отвечающие за обучение.

• Вовлеченные профессионалы в сфере обу-чения, заслужившие уважение и доверие руко-

водства и допущенные к участию в процессе при-нятия решений.

• Стимул к действию. Для того чтобы быть более эффективным, он должен исходить от ру-ководства, которое будет мотивировано насущ-ной необходимостью, а не от внешней команды обучения, действующей по заданной программе. Руководство должно способствовать «втягива-нию» сотрудников в процесс JIT-обучения.

• Демонстрация эффекта в терминах созда-ния дополнительной стоимости, опирающаяся на конкретные показатели.

Руководителям всегда сложно представить реальную выгоду от таких нематериальных вло-жений, как образовательные программы. Авторы дают несколько советов, как это проще сделать применительно к JIT-обучению:

1. Самым объективным способом будет поста-вить эксперимент, то есть применить новый метод обучения в каком-либо подразделении компании и проанализировать результаты.

2. Проведение оценки, исходя из поставлен-ных целей. Как и в любой деятельности компании, введение JIT-обучения изначально имеет опреде-ленные цели. Если далее финансовый результат предприятия оказывается более чем на треть выше предполагаемого, руководство может об-судить, какой процент прибыли создан благода-ря новому стилю обучения. Одно это обсуждение само по себе покажет, что такой стиль обучения приносит выгоду.

3. Эксперимент, предполагающий сравнение данных до и после внедрения JIT обучения также весьма полезен. Например, это может быть ана-лиз данных по ежегодному приросту продаж в определенном подразделении. Если эксперимент удается (прирост заметно меняется), то компания может быть уверенна в применяемой методике обучения и применять ее по всем направлениям деятельности.

В заключении авторы отмечают, что обеспе-чить успешное внедрение непрерывного обучения сотрудников без отрыва от работы нелегко, и осо-бенно, синхронизировать эти усилия, но это, по-жалуй, единственный путь к выживанию в сегод-няшней динамичной обстановке.

Реферат статьи Майка Моррисона и Берни Яворски(Mike Morrison, Bernie Jaworski, Just-in-Time Executive Development)

Ноябрь 2008

Руководителям всегда сложно представить выгоду от таких нематериальных вложений, как образовательные программы, в денежном эквиваленте


Маневренное обучение

Зачастую случается так, что разработка мето-дики обучения занимает слишком много времени, и к тому моменту, как она готова, организация мо-жет принять другую стратегию и обстоятельства могут поменяться. Таким образом, сотрудники получают знания о том, как бороться со вчераш-ними проблемами, то есть обучение теряет свой смысл, актуальность. Автор статьи размышляет над вопросом, как сделать организационную си-стему обучения более маневренной, своевремен-ной, как ускорить процесс обучения.

Такие простые способы, как разработка под-кастов, различные аудио- и видеопрезентации и даже простая отправка сообщений по электрон-ной почте могут значительно ускорить процесс доставки необходимой информации.

«Лучшее – враг хорошего», так что не нужно зацикливаться на том, чтобы дать сотрудникам идеальное образование. Такого не бывает. Про-сто хорошее, качественное обучение сотрудни-ков продвинет организацию на новый уровень.

Еще один прием – проведение занятий под руководством инструктора, которое можно соче-тать с онлайн-обучением, что позволило бы ра-ботникам задавать интересующие их вопросы, обсуждать новые знания с коллегами и приме-нять полученные навыки на работе.

Для укрепления связи между работой и обра-зованием сотрудники, только что закончившие образовательные программы, должны обяза-тельно докладывать о несоответствиях в работе и учебе, если они таковые заметят. Это позволит координировать образовательные программы с работой, гарантировать, что сотрудники получат в ходе обучения именно те навыки и знания, ко-торые будут применяться на работе.

Наконец, важно, чтобы команды, которые формируются с целью создания новых возмож-ностей для организации и работников, являлись бизнес-командами с ориентированностью на об-учение, а не наоборот.

Реферат статьи Крейга Миндрама(Craig Mindrum, Agility Training for the Learning Organization)

Декабрь 2008

Не нужно зацикливаться на том, чтобы дать сотрудникам идеальное образование


Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

Понятие «человеческий капитал» подразуме-вает особое отношение к работникам в орга-

низации [...], которое состоит в том, что работники воспринимаются не как источник текущих затрат, а как ресурсы, для которых требуются инвести-ции. Инвестиции в обучение и развитие, а также политика, направленная на повышение мотивации и приверженности, рассматриваются как меро-приятия, приносящие выгоду со временем.



менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 1-5 «Результативное управление человече-

скими ресурсами»



Строим социальную сеть

За последние несколько лет используемые вну-три предприятия средства обмена информацией эволюционировали от простых электронных пи-сем и форумов к полноценным, настраиваемым, полнофункциональным внутренним социальным сетям. И лишь совсем недавно организации нача-ли осознавать и использовать выгоды и преиму-щества таких сетей. Эта статья посвящена теме создания социальных сетей и их использования с целью обучения сотрудников в организации.

Итак, вы решили создать социальную сеть ва-шей организации. Какие факторы необходимо учесть? Социальные сети обладают свойством создавать необходимые связи между работни-ками. При создании своей социальной сети не-обходимо решить, что бы вы хотели, чтобы ра-ботники узнали друг о друге, какой информацией обменивались, какую информацию вам бы хоте-лось узнать о них. Эта информация чрезвычайно важна при разработке вашего сайта. Также вам необходимо решить, какую информацию, касаю-щуюся профессионального развития, вы хотели бы видеть на сайте. Это может быть, например, предыдущий опыт работы, различные навыки, ди-пломы и сертификаты, их подтверждающие. Мож-но также размещать такую личную информацию, как, например, хобби, это добавит неформальный оттенок вашей сети, а также поможет вам коопе-рировать людей со схожим образом мысли. Та ин-формация, которую вы решите собрать с работни-ков, задаст тон вашему сайту. Посетители вашей социальной сети должны четко осознавать основ-ную ее идею, то, как они должны ей пользоваться и что они могут от нее получить. В противном случае они просто не станут в этом участвовать. Также продумайте, какая дополнительная информация о пользователях могла бы быть вам полезна и пре-доставьте им возможность поделиться ею. Такие вопросы как, например: «Расскажите о послед-нем вашем проекте, которым вы гордитесь?» – несомненно, вызовут множество откликов по трем причинам: во-первых, этот вопрос личный, во-вторых, он свое временный, а в-третьих, он затра-гивает стремление любого человека к признанию. В общем, страничка пользователя должна обяза-тельно включать в себя какие-либо не связанные с работой аспекты и какую-то личную, персональ-ную часть. Также очень важна возможность раз-мещения фотографий. Та информация, которую вы можете получить из фотографий, отличается от той, которую вы получаете, читая анкету. Изо-бражения помогают вам понять, что важно для че-ловека. Вы можете узнать о последних событиях его жизни. Это также создает атмосферу доверия и открытости. Не стоит забывать и про дизайн, не нужно делать его слишком скучным или наоборот, слишком неформальным.

Остается вопрос: «Как социальная сеть может быть использована для обучения сотрудников?» Она предоставляет работникам пространство, где они могут общаться вне офиса и делиться идеями, говорить о проблемах на работе и ре-шать их. Это средство, в первую очередь, не-формального обучения, которое, на самом деле, обусловливает существенную часть развития сотрудника1. Социальная сеть является легко до-ступным источником информации. Новые работ-ники могут найти ответы на интересующие их во-просы в социальных сетях. Наконец, существен-ным преимуществом социальных сетей является сохранение важной (часто не зафиксированной формально) информации, например, при уходе ключевого сотрудника – а это залог выживания организации.

1 См., например, «Накопление знаний: неформаль-ное обучение» на стр. 11.

Реферат статьи Марка Сильвестра(Mark Sylvester, Learning Opportunities Embedded in Social Networking)

Декабрь 2008

Та информация, которую вы можете получить из фотографий, отличается от той, которую вы получаете, читая анкету

Организации значительно отличаются друг от друга по степени точности, полезности и

доступности информации для принятия управ-ленческих решений, предоставляемой офици-альными системами, основанными на ИТ. Даже лучшим из этих систем присущи принципиаль-ные ограничения.[…]Можно утверждать, что большая часть инфор-мации, используемой менеджерами для при-нятия решений, заключена не в компьютерных системах, а в головах менеджеров. Это особенно верно по отношению к информации высшего уровня, то есть по отношению к знаниям об ин-формации, имеющейся в организации. Примера-ми информации высшего уровня могут служить знания о том, где следует искать необходимую внутреннюю или внешнюю информацию для подготовки отчета, или знания о том, кто из работников организации занимался раньше про-блемой, аналогичной той, которую Вам поручено решить в настоящее время. Подобные знания, жизненно важные для принятия решений, обычно не регистрируются официальными компьютери-зированными информационными системами.




книга 1-8 «Управление информацией»


IMD PERSPECTIVES fOR MANAGERS

Внимание: выход CIOРеферат статьи Дональда А. Маршана1

(Donald A. Marchand, The Chief Information Officer: Achieving Credibility, Rel-evance and Business Impact)

В статье рассматривается эволюция положе-ния руководителя отдела информационных тех-нологий (Chief Information Officer – CIO) с момен-та появления такой должности до настоящего времени и его современная роль в управлении компанией. Первоначально CIO рассматривался как человек, обеспечивающий бесперебойное функционирование компьютеров и всего, что с ними связано. Хотя многие начальники ИТ-отделов и подписывались «CIO», их положение (и зарплата) в компании соответствовало, ско-рее, роли менеджера среднего звена.

Сама должность появилась в конце 1970-х годов, ее возникновение было связано с на-растающим использованием информационных технологий в бизнесе и пониманием того, что информацией нужно управлять также как людь-ми, капиталом и ресурсами. Первые CIO занима-лись, в основном, внедрением высоких техноло-гий и управлением средствами, выделенными на это направление деятельности. К началу 1990-х годов понимание роли CIO значительно изме-нилось – с ней стали связывать также управ-ление процессами. Это связано с мыслью, что разумнее не автоматизировать существующие бизнес-процессы, а придумывать новые, более

удобные, перед внедрением соответствующих технологий. Функции CIO значительно расшири-лись, включив в себя управление издержками и реорганизацию бизнес-процессов. В 1990-е годы для CIO стало важно стандартизировать исполь-зуемые информационные системы на всех уров-нях – от местного до глобального. В частности, серьезной задачей было сделать системы связи, жизненно необходимые для транснациональных корпораций, максимально удобными и просты-ми. Развитие электронного бизнеса и Интернета в конце 1990-х увеличило инвестиции в ИТ, хотя часть крупных компаний стала более активно использовать аутсорсинг, не справляясь с вы-зовами времени. Сейчас все более актуальным становится вопрос об эффективности вложений в высокие технологии.

Автор выделяет три основных направления деятельности CIO:

1. руководство ИТ-ресурсами и операциями (создание возможностей);

2. управление ИТ с целью обеспечения воз-можностей для изменений, эффективное ис-пользование информации и ИТ (формирование значимости);

3. управление ИТ в процессе стратегического развития, участие в стратегическом управлении (влияние).

Первая функция CIO – создание возможнос-тей. Автор выделяет в ней семь составляющих:

Выпуск 164,октябрь 2008

Статья основана на написанной автором 11 главе книги «Leading in the top team: the CXO challenge» (Cambridge: Cambridge University Press, 2008, pp. 204-222), вышед-шей под редакцией Престона Боттгера (Preston Bottger)

Первая функция CIO – создание возможностей

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

1 Статья автора о взаимодействии CIO и других представителей топ-менеджмента и отношении к ИТ в компании разбира-лась в №10 «Будь в курсе», с.12.


руководство ИТ-функцией (внутреннее обслужи-вание и привлечение специалистов в близких к ИТ областям); управление базовой инфраструк-турой и смежными службами (функционирова-ние локальных сетей, работа компьютеров и т.п. часто рассматриваются как основа деятельности CIO); управление приложениями, поддерживаю-щими бизнес-процессы (в компании используют-ся различные виды программного обеспечения, нуждающиеся в регулярном обновлении и изме-нении); отбор людей и повышение их навыков в области ИТ (автор полагает, что вопрос челове-ческих ресурсов – главный для CIO как для одно-го из руководителей высшего звена); развитие и поддержка ИТ-проектов (как правило, количе-ство проектов, которые провалились, выбились из графика или не уложились в бюджет превы-шает число успешно реализованных); управле-ние поставками информационных технологий (рост рынка высоких технологий усложнил вы-бор поставщика – для CIO ошибка в этой обла-сти может означать конец карьеры); управление инвестициями (определение, насколько выгодно вложение средств и использование информаци-онных технологий в той или иной области).

Вторая функция CIO – способствовать изме-нениям в бизнесе (обеспечивать значимость Ит для бизнеса) – предполагает взаимодействие с менеджерами компании, поставщиками, пар-тнерами и потребителями. Менеджеры постоянно сталкиваются с изменениями рыночных условий и условий ведения бизнеса, что требует от них не-медленной реакции в следующих направлениях:

а) разработка и улучшение бизнес-процессов;б) использование управленческой информа-

ции (особенно внешней – рыночной и сведений о конкурентах) для принятия решений;

в) использование сотрудниками получаемой информации о потребителях, продуктах и услу-гах компании для обеспечения роста и иннова-ционного процесса.

Автор отмечает, что хотя CIO влияет на полу-чение информации, на ее использование он, как правило, повлиять не может, поэтому он должен обеспечивать, чтобы любые данные представля-лись в наиболее удобном и понятном виде.

Функция влияния CIO проявляется в том, что он становится стратегическим игроком. CIO дол-жен быть подлинным функционером высшего руководящего звена, а не сторонним наблюдате-лем. Добиться этого, по мнению автора, можно следующим образом: увеличить влияние путем эффективного исполнения своих обязанностей в области информационных технологий, демон-стрировать значимость ИТ для развития компа-нии, устанавливать связи с другими высшими руководителями, вовлекая их в связанные с ИТ проекты и доказывая свою незаменимость для функционирования их подразделений.

Во многих компаниях роль CIO сводится к первой из рассмотренных функций (управле-ние ИТ-ресурсами), вторая и третья остаются вне сферы интересов руководителей информа-ционных отделов. Для их реализации необхо-димо повышать доверие к отделу высоких тех-нологий, превращать ИТ из вспомогательной компоненты в важнейший элемент стратегии компании и влиять на мнение руководителей других отделов. Доверие других менеджеров высшего звена, пожалуй, важнее всего для до-стижения целей CIO – часто его роль опреде-ляется не персональными достоинствами, а от-ношением коллег, считающих себя «старшими товарищами».


CIO должен быть подлинным функционером высшего руководящего звена, а не сторонним наблюдателем

Информационный менеджмент

Определение, изначально предложенное учеными из университета в Бате:[Информационный менеджмент – это] сознательный процесс, посредством которого информация добывается и используется для принятия решений на всех уровнях организации.

(Kerslake and Moultrie, 1998)В этом определении содержится несколько интересных моментов. Во-первых, истинный информационный менеджмент определен как сознательный процесс. Информационный менеджмент … должен быть запла-нированным, систематическим и регламентированным.Во-вторых, цель информационного менеджмента состоит в оказании поддержки принятия решений … Планирование информационного менеджмента должно начинаться не с определения видов информации, которая будет собираться, а с определения решений, при принятии которых информация будет использо-ваться. Вместе с тем, хотя официально добываемая информация призвана помогать принятию решения, она не должна полностью определять принимаемые решения: необходимо оставить пространство для профессионального опыта, здравого смысла и интуиции.Третий важный момент заключается в том, что информационный менеджмент должен служить во благо всех уровней организации … Информационный менеджмент должен помогать принимать решения на всех уровнях организации и способствовать взаимодействию различных уровней организации не в мень-шей степени, чем помогать высшему руководству в планировании и принятии стратегических решений.

Курс «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом в области менеджмен-

та» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 1-8 «Управление информацией»



Реализация стратегической инициативы: роль внутреннего спонсора

Многие согласятся с тем, что руководители высшего уровня ответственны за стратегические инициативы их компаний. Однако, к сожалению, лишь около 30% опрошенных действительно чувствуют достаточную заинтересованность и ответственность руководства1.

Стратегическая инициатива обычно выпадает из ежедневной рутинной деятельности компа-нии, поэтому команда руководства должна соз-дать проектную группу, которая реализует стра-тегическую инициативу за определенный период времени. Проектная группа отчитывается перед руководителем высшего звена, выступающим в роли спонсора инициативы, через проектного лидера. Спонсор инициативы направляет ини-циативную проектную группу, предоставляет необходимые ресурсы и продвигает инициативу внутри компании.

Исследование авторов статьи (проведен ана-лиз работы 179 команд по реализации страте-гических инициатив) показывает, что то, как спонсор взаимодействует с проектной группой, во многом определяет успех или неудачу ини-циативы. Многие, к сожалению, считают, что за-дачи спонсора стратегической инициативы сво-дятся к постановке задачи, указанию направле-ния движения и оценке полученных результатов. Авторы представленной статьи категорически не согласны с таким мнением. Они доказывают, что спонсор стратегической инициативы должен принимать активное участие в ее осуществле-нии от самого начала и до конца, должен быть вовлечен в нее. Они предлагают свои рекомен-даций по обеспечению необходимой поддержки инициативы и должного участия спонсора в про-цессе.

1. Задайте направление. В самом начале и на протяжении всей инициативы спонсор дол-

1 Согласно результатам глобального исследования ори-ентированности организаций на стратегическое развитие, проведенного Palladium Group в 2007 году.

жен напоминать команде о связи инициативы и стратегии, обеспечивать широкий взгляд на ситуацию, широкий контекст. Обсудите с ко-мандой следующие вопросы: «Как инициатива соотносится со стратегией?», «Какие пробле-мы она решает?» Каковы будут последствия неразрешения этих проблем? Какой результат ожидается от инициативы? Что можно считать ее успехом? Есть ли какие-то промежуточные цели? Почему они были выбраны? Что являет-ся областью воздействия инициативы? Какие сферы она должна затрагивать, а какие нет и почему? Каковы основные риски? Чего стоит опасаться? Как данная инициатива пересека-ется с другими инициативами компании? От-веты на эти вопросы, кратко зафиксированные на бумаге, помогут вам внести ясность в ваши мысли, сделать представление об инициативе более четким, лучше осознать то направление, в котором необходимо двигаться. Команда сможет использовать эту информацию, чтобы сформировать общие ожидания. Также это по-может вам продемонстрировать свою заинте-ресованность в инициативе и наладить отно-шения с командой.

2. Обеспечьте ресурсы. Все инициативные проектные группы нуждаются в финансовых и человеческих ресурсах. Обычно проектные ли-деры могут сами достать необходимые ресурсы, но иногда вам все же необходимо будет вмеши-ваться, в особенности, для того чтобы контроли-ровать доступность ресурсов, когда это необхо-димо. Но это не единственная задача спонсора в отношении ресурсов. Нужно уметь состыко-вывать нужных людей, предоставлять команде связь с людьми, обладающими необходимыми для реализации инициативы знаниями.

3. Принимайте важные решения. В крити-ческие моменты вам нужно будет принимать решения за команду. Вам придется принимать такие важные решения, как, например, решение о замене членов команды или вовсе об останов-ке инициативы. Вашим первым решением будет решение об участии в инициативе. Вы должны полностью осознавать свою роль и ответствен-ность и не отступать впоследствии. Очень ценно умение быстро принимать решения, не тормозя инициативу излишним анализом и углублением в ситуацию. Вы должны видеть дальше, в более широкой перспективе и направлять команду.

Реферат статьи Роды Дэвидсон и Беттины Бухель(Rhoda Davidson, Bettina Buchel, How to be an Effective Strategic Initiative Sponsor. Roll up Your Sleeves! You Matter!)

Выпуск 167,декабрь 2008

Руководители высшего уровня ответственны за стратегические инициативы их компаний. Однако, лишь около 30% опрошенных чувствуют это



4. Действуйте как спарринг-партнер. Соз-дайте вызов команде, вызов их идеям. Изучайте их аргументы. Провоцируйте вопросы и рассу-ждения из серии «А что, если…», заставьте чле-нов команды думать. Рассматривайте основные риски, думайте, как вы будете с ними бороться, избегать их. Выше уже говорилось, что вам не-обходимо иметь широкое видение ситуации, но иногда все же вам нужно будет углубляться и изучать ее более детально. Вы должны строить доверительные отношения с командой, показы-вать ваш личный интерес к инициативе. В связи с этим вам важно всегда быть доступным для ко-манды, уделять достаточно времени работе над инициативой.

5. Координируйте реализацию инициати-вы с остальными. Как спонсор инициативы вы должны обеспечивать ее поддержку в компа-нии, создавать ей нужную репутацию. Общай-тесь с влиятельными людьми в компании, убеж-дайте их и показывайте им, почему они должны поддержать вашу инициативу. Также необходи-мо следить за членами инициативной группы. Часто случается, что они совмещают работу над инициативой со своей обычной работой и оказываются излишне загруженными. Вы долж-ны быть готовы вмешаться в такую ситуацию и поговорить с их руководителями, чтобы те не-много сбавили темп работы сотрудников. Вы должны быть готовы к тому, что многие отка-жутся поддерживать вашу инициативу и вам придется убеждать их в обратном, отстаивать вашу правоту и в результате обеспечить ини-циативе должную репутацию.

6. Заразите окружающих своим приме-ром. То, насколько лично вы верите в успех инициативы, серьезно влияет на эмоциональ-ный настрой команды. Спонсор может провоци-ровать команду на более эффективную работу, демонстрируя личное участие и небезразличие к инициативе. Интересуйтесь успехами коман-ды не только на регулярных собраниях, но и при личных встречах. Хвалите членов команды за

достигнутые успехи. Это покажет, насколько вы заинтересованы в успехе инициативы.

7. Доводите дело до конца. Спонсор должен удостовериться в том, что инициатива приносит достаточную денежную прибыль компании. Вам необходимо доказать окружающим, что резуль-тат от инициативы оправдывает затраченные на нее средства. Для этого нужно регулярно про-водить промежуточное оценивание результатов деятельности команды, продвижения относи-тельно планов реализации. Стратегическая ини-циатива – это серьезные инвестиции, поэтому все участники должны осознавать свою ответ-ственность за результат.

Основная задача спонсора стратегической инициативы – не отрываться от команды и про-цесса ее реализации. Не пускайте дело на само-тек – такой подход вряд ли принесет успех.

Действуйте как спарринг-партнер. Создайте вызов команде, вызов их идеям

Фот

о: Н

А Р

, ww

w.fl

ickr

.com

Заинтересованные стороны и их потребности

Каждый человек, который находится в организации или за ее пределами, и при этом имеет или может иметь законный интерес в проекте и его результатах, является заинтересованной стороной. Наиболее важными заинтересованными сторонами будут:• покровитель проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обе-спечивают ресурсами и поручают его реализацию;• команда проекта – группа людей, готовых выполнить поставленные задачи и осуществить необходи-мые виды деятельности;• функциональные менеджеры и другие люди, которые распоряжаются необходимыми ресурсами и об-ладают полезным опытом и знаниями;• влиятельные люди или группы, на которых, вероятно, будет воздействовать проект или его результаты.

Покровитель проекта является ключевой фигурой для успешной реализации проекта, поскольку этот че-ловек или группа не только предоставляют ресурсы для проекта, но также контролируют его выполнение и в конечном счете способствуют его успешному завершению.

Курс «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом в области

м енеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 3-1 «Подготовка проекта».


IMD PERSPECTIVES fOR MANAGERSJOURNAL Of BUSINESS STRATEGY

Бизнес и спорт объединяет многое, в част-ности, успех и там и там определяется страте-гией, руководством, мотивацией и командной игрой. В обоих случаях приходится добиваться максимальных результатов в условиях огра-ниченности ресурсов, поэтому спортивные со-ревнования можно сравнить с конкуренцией в бизнесе.

Менеджеров можно разделить на две услов-ные категории. Первая из них – склонные к соревнованию (конкуренции), им все равно, какие результаты они покажут, главное – что-бы быть лучше других. Вторая группа ориен-тирована на результат – ее представителям не так важно сравнивать свои достижения с до-стижениями конкурентов, как улучшать их год от года. Авторы статьи отмечают, что есть еще и очень небольшая группа тех, кто отвергает обе альтернативы и хочет быть лучшими с мак-симальным результатом – группа победителей. Любые результаты в рамках спортивных состя-заний (как и в конкурентной борьбе на рынке) являются комбинацией того, как выступает каждый из спортсменов и как он соревнуется с остальными.

Авторы статьи предлагают вниманию чита-телей свою модель, для чего выделяют пять основных положений. Во-первых, результат соревнований (конкуренции) зависит от ряда факторов, то есть является функцией от мно-гих переменных. Во-вторых, игроки не разде-ляются две обозначенные выше группы, все они находятся в разных стартовых условиях в зависимости от уровня подготовки, опыта и т.п. В-третьих, положение игроков в ходе со-стязаний зависит как от соревновательности, так и от нацеленности на конкретный резуль-тат. В-четвертых, ответ на вопрос о том, станет ли уникальная начальная позиция игрока вы-игрышной, определяется уже в ходе соревно-вания. В-пятых, результаты всех игроков сопо-ставимы, то есть разница между победителем и проигравшими невелика. Поэтому участники, которые заведомо не могут показать некий ба-зовый уровень результатов, не будут соревно-ваться (входить на рынок).

На основании приведенных предпосылок авторы сформулировали модель соотношения результативности и соревновательности, вы-делив четыре возможных варианта. В первом из них игрок показывает лучшие возможные результаты, опережая при этом всех конку-рентов, что обеспечивает ему длительное стабильное доминирование – «высшая лига». Противоположностью является вариант с пло-хими результатами и слабым стремлением к победе – как правило, это молодые команды, которым нужно работать на будущее. Третья группа – игроки, нацеленные на соревнования, способные преодолевать свои недостатки ради победы. Однако появление достаточно сильно-го конкурента, например, из первой группы, может лишить их лидерства, поэтому им нель-зя забывать об улучшении своих навыков и по-стоянных тренировках. Четвертая – игроки, ра-ботающие на результат, способные побеждать в отдельных случаях, но сдающиеся в тяжелых ситуациях. Их основной недостаток – отсут-ствие воли к победе.

В рамках построенной матрицы рекомен-дуется за один шаг смещаться либо по гори-зонтали (в первую очередь это изменение отношения к самому соревновательному про-цессу), либо по вертикали (здесь потребуется накопление навыков и четкое выстраивание деятельности) и не пытаться сразу совершить диагональное перемещение.

Авторы отмечают, что, хотя высокие резуль-таты крайне важны сами по себе, лидером в спорте, так же как и в бизнесе, можно стать, только обладая железной волей. С другой стороны, компании, показывающей стабиль-но плохие результаты, следует, так же как и спортсмену-неудачнику, вначале поработать над техникой, не ставя невыполнимых задач.

Спорт и бизнес: залог победыРеферат статьи Энди Эдкрофта и Джона Тэкмана(Andy Adcroft, Jon Teckman, A new Look at the Sports Paradigm for Business: Performing isn’t Enough)

2008, выпуск 5

Менеджеров можно разделить на две категории: склонные к соревнованию и ориентированные на результат


Большинству руководителей кажется логич-ным стремление предоставлять потребителям товар более совершенный, чем у конкурентов, в максимально полной комплектации. Но может быть, правильнее было бы, наоборот, стремить-ся к упрощению товара или услуги, делая ее, тем самым, дешевле? Стоит ли тогда предлагать по-требителю различные дополнительные опции за дополнительную плату? Как решить, какой ва-риант будет правильнее для вашей компании? Ниже представлены четыре вопроса, ответы на которые помогут принять верное решение.

1. Как потребители определяют ценность товара и сравнивают его с товарами конку-рентов? Что, как считают потребители, долж-но быть включено за определенную цену? Как они оценивают различные дополнительные или встроенные опции? Например, компании, зани-мающиеся торговлей через интернет, выяснив, что поисковые системы сравнивают продукцию относительно цены, назначили своим товарам и услугам соответствующую стоимость и основной доход стали получать не от цены товара, а от его доставки. Если вы знаете, что нужно потреби-телю и как он оценивает стоимость товара, вам будет гораздо проще говорить с ним на одном языке и отталкиваться от одних и тех же ориен-тиров.

2. Насколько широк разброс нужд потребите-лей? Конечно, существует группа потребителей, которые будут довольны тем, что вы включае-те какую-то услугу в стоимость товара. Но вам необходимо знать, насколько велика та группа

людей, которой не нужна эта включенная в стои-мость опция. Возможно, стоит задуматься о том, чтобы включать эту опцию за дополнительную плату.

3. Получает ли компания преимущество в привлечении дополнительных клиентов за счет высоких постоянных затрат? Включение набо-ра функций, которые могут быть доступны не каждому, но особенно ценятся какой-то опреде-ленной группой потребителей, зачастую имеет смысл для компаний, распространяющих гото-вые товары, производство которых предполага-ет высокие переменные издержки. Что касается бизнеса с высокими фиксированными расхода-ми (например, гостиничный бизнес, авиа-бизнес, производство ПО и фармацевтики), здесь имеет смысл расширять аудиторию и максимизировать прибыль от постоянных затрат.

4. Существует ли риск ослабления бренда? Не пострадает ли бренд от отсутствия какой либо функции или услуги? Бывают такие обстоя-тельства, когда какой-то товар или услуга вос-принимаются как элитные, которые всегда до-роже и качественнее аналогов. В таком случае отсутствие какой-то функции может подорвать репутацию бренда и разрушить его позиции на рынке.

Совершенствовать или упрощать?Реферат статьи Стюарта Джексона(Stuart E. Jackson, Grow Your Business by Offering Less – and More)


JOURNAL Of BUSINESS STRATEGY

Вам необходимо знать, насколько велика та группа людей, которой не нужна включенная в стоимость опция

Фот

о: A

aron

Gel

ler,

ww

w.fl

ickr

.com


LEADER TO LEADER

Выдающихся лидеров многое объединяет с другими специалистами, достигшими вершины в своей области – культуре, спорте, науке. Как отмечает автор статьи, на всех них смотрят сот-ни, а то и тысячи обычных людей, интересую-щихся их достижениями. Наработка лидерских качеств требует усердных тренировок также, как и формирование навыков серьезных специ-алистов. Это подтверждают соответствующие исследования.

Специалистов в разных областях можно раз-делить на три уровня: новички (необходимо даль-нейшее обучение), профессионалы (разбирают-ся в своей области), мастера (способны приду-мать что-то новое). То же верно и в отношении лидеров. Касательно различия между лидерами-профессионалами и лидерами-мастерами мож-но сказать, что первые в своей деятельности опираются на некие готовые модели поведения, распространенные социальные стереотипы, в то время как вторые подходят к руководству твор-чески. Лидеры-профессионалы могут добиться определенных успехов, особенно в областях, где изменения происходят не слишком часто, одна-ко на первые роли им не удается выйти почти ни-когда. Лидер-мастер, безусловно, талантлив, но для успеха этого недостаточно.

Однако исключительно таланта и креативно-сти недостаточно, чтобы стать мастером в лю-бой области. Автор говорит, что исследования позволяют выделить еще четыре важных эле-мента выдающегося исполнения любой роли: ме-тодология, амбициозность, обучение и обратная связь. Рассмотрим эти элементы с точки зрения развития именно выдающегося лидера.

Методология – техническая сторона лидер-ства, связанная с определением целей, приня-тием решений, управлением и исполнением. Без методологии, вне зависимости от способностей, продвинуться далеко не удастся. Знание базовых методик, общепринятых подходов к решению распространенных проблем необходимо – автор сравнивает их с базовыми позициями в балете и аккордами в музыке – без них можно потратить годы на открытие общеизвестных истин. Причем методы, разработанные «своим умом», чаще всего будут хуже придуманных ранее – просто

потому, что над их совершенствованием рабо-тали многие специалисты. Изучение методов может стать своеобразной тренировкой для ли-деров, выполняя ту же роль, что и компьютерные симуляторы для пилотов, однако следует пони-мать, что в данном случае оно будет иметь более индивидуальный характер.

Амбициозность необходима для достиже-ния оптимальных результатов, хотя ее одной для успеха недостаточно. Амбиции новичков, как правило, безграничны, но часто не выдер-живают испытания временем. Соревнования и публичные демонстрации достигнутых результа-тов могут позволить на краткий срок улучшить показатели, но в обычной ежедневной работе амбиции играют роль дополнительного, не само-го важного, стимула: для того чтобы стать экс-пертом нужно не менее десяти лет.

Люди, ставшие мастерами, никогда не пре-кращают обучение – и самой сложной пробле-мой для них становится поиск хорошего учителя. В ходе обучения наставник должен уметь найти подход к каждому ученику – искусство управ-ления требует умения использовать свои силь-ные стороны, а у каждого человека они разные. Хороших учителей в этой области немного и их услуги очень дороги. Следует помнить, что в этом случае мы сталкиваемся с определенным противоречием: обучение предполагает опреде-ленное подчинение, что нехарактерно для на-стоящего лидера.

Владение навыками использования обратной связи жизненно необходимо для руководителя. Настоящий лидер должен уметь мгновенно ме-нять стиль поведения в зависимости от обстоя-тельств. Автор отмечает, что деятельность лю-бого лидера, как правило, нелинейна и не может свестись к суммированию неких элементарных подходов. В связи с этим нужно поддерживать постоянный контакт с окружающими – подчи-ненными и потребителями, чтобы иметь возмож-ность учитывать их мнение.

Большинство лидеров, как и любых серьез-ных специалистов, обладают «бессознательной компетентностью», утверждает автор. То есть могут успешно решать разнообразные слож-ные задачи в своей области, но с трудом объ-ясняют, как это получается. Обладающие «со-знательной компетентностью» понимают, что их отличает собственный стиль, образ действий, в рамках которого они опираются на развитие в четырех перечисленных выше направлениях. Такое сознательное постоянное развитие автор статьи называет «личной стратегией обучения».

Дело мастера боитсяРеферат статьи Роберта Дж. Томаса(Robert J. Thomas, What Leaders can Learn from Expert Performers)

Осень, 2008

Люди, ставшие мастерами, никогда не прекращают обучение – и самой сложной проблемой для них становится поиск хорошего учителя


Как утверждает автор, статья затрагивает очень важную, но редко обсуждаемую тему в об-ласти развития лидерства. Автор рассказывает о том, насколько важно для настоящего лидера быть всегда и ко всему готовым. Это утвержде-ние может показаться настолько элементарным и естественным, что кажется ненужным об этом говорить, но, возможно именно из-за простоты этой истины, о ней часто забывают. На деле же далеко не все способны с легкостью быть «всег-да готовыми». Автор выделяет шесть аспектов этого процесса:

1. Знайте свою аудиторию. Это простое правило никогда не потеряет своей значимости. Успешные лидеры никогда не жалеют времени на то, чтобы изучить свое окружение, своих под-чиненных, коллег, партнеров. Эти знания помо-гут вам правильно донести информацию до лю-дей, в наиболее понятном и приемлемом для них виде.

2. Изучайте данные, знайте свою сферу. Необычайно важно понимать суть вопроса, иметь максимум информации о деле, а не ограничивать-ся поверхностными знаниями. Ведь ваша уверен-ность в своих действиях и решениях напрямую зависит от вашей осведомленности, компетент-ности по каждому конкретному вопросу.

3. Планируйте свой день заранее. Не забы-вайте каждый вечер приготовиться к следующе-му рабочему дню, начиная от предварительного просмотра документов и заканчивая приготов-лением одежды. Это полезно хотя бы тем, что вы будете заранее знать, насколько напряженный

график вам предстоит, и у вас появляется воз-можность морально подготовиться к следующе-му дню, что, в свою очередь, повышает эффек-тивность вашей работы.

4. Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте. Лидеру сложно переоценить зна-чение умения правильно говорить и выступать перед публикой. Всегда готовьтесь к выступле-ниям как можно более тщательным образом, ре-петируйте их, продумывайте каждое слово.

5. Никогда не прекращайте учиться. Нали-чие ученой степени, несомненно, большое до-стижение. Но сегодня когда рынок и окружаю-щая среда постоянно меняются, жизненно важно постоянно обновлять свои знания.

6. Будьте готовы как морально, так и физи-чески. Вы должны быть готовы к испытаниям не только внешне, но и внутренне. Перечисленные выше рекомендации помогут вам выглядеть уверенно, но внутренняя собранность и готов-ность поможет вам чувствовать себя уверенно. Если вы будете подготовлены на таком уровне, вы сможете с достоинством преодолеть вызовы, которые будут затрагивать ваши ценности, волю, терпение, самовосприятие.

Всегда готов!Реферат статьи Кита Вича(Keith R. Wyche, Preparation: The key to great leadership)

Осень, 2008

Он выделяет три ключевых аспекта успешного развития: извлечение инсайтов из практиче-ского опыта; поддержание в себе стремления к росту и развитию; наличие принципов и режима, обусловливающих последовательную практику развития, сочетание обучения с исполнением.

В заключение, автор подчеркивает, что раз-витие успешного лидера обязательно завязано на практику, без которой любое обучение бес-полезно. Только постоянное преодоление ре-альных препятствий делает человека мастером своего дела.

Никогда не прекращайте учиться. Сегодня когда рынок и окружающая среда постоянно меняются, жизненно важно постоянно обновлять свои знания

Фот

о: W

illia

m S

paet

zel,

ww

w.fl

ickr

.com


В современном мире и руководителям, и ра-ботникам приходится сталкиваться с множеством трудностей, связанных, в первую очередь, с по-вышающимся темпом жизни. Изменения сегодня происходят постоянно, на то, чтобы справится с одним изменением, приходится очень мало вре-мени, а потом очередная волна накрывает вас. Организации, как и люди, вынуждены реагиро-вать на непрерывно поступающие вызовы и бы-стро адаптироваться в изменяющихся условиях.

С одной стороны, такая динамика происходя-щего предоставляет массу возможностей; она за-ставляет вас развиваться и как личность, и в про-фессиональной сфере. С другой стороны, жизнь в условиях постоянных изменений нелегка, у вас появляется чувство беспокойства, неопреде-ленности, беспомощности. Роберт Розен, автор представленных статей, отмечает, что ваша спо-собность справиться с изменениями во многом зависит от того, как вы используете это чувство беспокойства. Если вы не сможете его контроли-ровать, оно перерастет в панику, которая, есте-ственно, помешает вам в делах. Вам необходимо посмотреть на свой страх с позитивной стороны и использовать его в своих целях.

Роберт Розен говорит о таком явлении, как «достаточный» или «здоровый» уровень беспо-койства, который необходим, чтобы справляться с опасностями, разрешать трудные задачи. Это то количество страха, которое сможет двигать кон-кретного человека вперед. Достаточный уровень беспокойства стимулирует движение вперед, про-буждает стремление к лучшему, вызывает жела-ние улучшать себя и окружающее.

Для отдельного человека залог выживания в условиях неопределенности и постоянных изме-нений – способность управлять своим беспокой-ством. Для организации – способность лидера управлять беспокойством рабочего коллектива (одной из основных задач лидера всегда было соз-дание ощущения определенности у сотрудников, однако сегодня неизбежность неопределенности и необходимость управления беспокойством оче-видны, говорит Роберт Розен). Формирование и

поддержание у сотрудников здорового беспокой-ства позволяет мобилизовать людей в период изменений и обеспечивает движущую силу для развития. Чтобы успешно вести людей сквозь из-менения и поддерживать в них и в себе достаточ-ное беспокойство, лидеру нужны открытый разум и открытое сердце.

• Открытый разум дает способность смотреть вперед, с оптимизмом двигаться к цели, распо-знавая и преодолевая преграды на пути. Без это-го излишнее внимание будет уделяться прошло-му, что может вызвать страх и провал в движе-нии. Открытый разум предполагает: понимание себя (дает опору в условиях неопределенности), пожизненное непрерывное обучение (дает возможность свободно мыслить, двигаться, раз-виваться), непривязанность к существующему порядку вещей (дает возможность преодолеть ограничения представлений о себе, своих способ-ностях, перешагнуть вредные привычки и модели поведения).

• Открытое сердце дает силы совершить пе-ремещение от текущего состояния к желаемому. Открытое сердце предполагает: эмоциональную искренность (возможность открыто проявлять

Роберт Розен: о пользе здорового беспокойстваРеферат статей Роберта Розена:1) Embracing Uncertainty and Anxiety. By: Rosen, Robert H. Leader to Leader, Fall20082) Mastering the Emotional Side of Change. By: Rosen, Robert. Chief Learning Officer, Nov2008

Осень, 2008

Существует три уровня беспокойства: слишком мало, слишком много, и достаточно

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в


LEADER TO LEADER

эмоции позволяет направить эмоциональную энергию на достижение целей), сочувствие и участие (позволяют свести негатив к минимуму), эмоциональная гибкость (дает возможность без потерь переносить неминуемые эмоциональные подъемы и спады).

Чтобы успешно управлять в условиях изме-нений и обеспечивать здоровое беспокойство внутри организации, лидер должен совмещать в себе три противоречивых качества:

1. Реалистичный оптимизм. Лидер должен адекватно воспринимать настоящее и думать о будущем. Он должен быть честным с окружаю-щими и с собой, знать свои сильные и слабые стороны, страхи и надежды, победы и поражения. Реализм лидера включает в себя знание того, как о нем думают люди, а также, какое влияние на них он оказывает. Оптимизм заключается в том, что лидер думает о будущем, верит, что завтра будет лучше, чем вчера. Реалистичные оптими-сты жаждут ответной реакции от людей, ждут их мнения и не боятся того, что они услышат. Люди знают, что могут абсолютно честно рассказать такому лидеру все так, как есть на самом деле, и знают, что он правильно воспользуется предо-ставленной информацией.

2. Конструктивная/Созидательная нетер-пеливость. Лидер должен воодушевлять людей, обеспечивать, чтобы им психологически ком-фортно было принимать риски, и одновременно провоцировать людей развивать, непрерывно по-вышать уровень исполнения, выходя даже за пре-делы возможного. Здесь очень важно не переда-вить, потому что таким образом можно сломать челока, а если надавить недостаточно сильно, не удастся использовать рабочий потенциал по мак-симуму. Нужно все время подталкивать людей к достижению пределов их возможностей и расши-рению этих границ.

3. Уверенная умеренность. Лидер должен уметь управлять, проявляя одновременно власть/силу и великодушие. Уверенность заключается в вере в себя и в свою способность управлять про-исходящим, а также предполагает доверие окру-жающим людям. Это уверенность в своей компа-нии, в том, что она может преодолевать трудно-сти, решать проблемы. Скромность заключается в признании лидером того факта, что он не может знать всего и что ему не нужно знать всего. Та-кое осознание своего несовершенства позволяет строить правильные отношения с людьми, когда пробелы в собственных знаниях будут компен-сироваться знаниями окружающих. В результате формируются отношения доверия и эффектив-ное взаимодействие, обеспечивающие высокие результаты командной работы.

Итак, что должен делать лидер, чтобы обе-спечить необходимый уровень беспокойства у сотрудников и справиться с изменениями? Автор говорит о трех шагах, которые необходимо пред-принять, чтобы сформировать правильный на-строй у сотрудников:

1. Научите людей относиться к изменениям и неопределенности как к неотъемлемой ча-сти жизни. Плохо, когда люди боятся изменений,

пытаются избежать дискомфорта. Они неизбеж-но будут подавлять возникающее чувство беспо-койства, когда обстоятельства начнут меняться, будут стараться не замечать их и не смогут во-время и правильно отреагировать. Люди должны научиться видеть в изменениях не кризис, но воз-можность расти и развиваться.

2. Помогите людям изменить их отноше-ние к самим себе. Сталкиваясь с изменениями, люди часто берут на себя слишком много обязан-ностей. При этом они излишне завышают свою ответственность, и в итоге страдает их уверен-ность в себе. Некоторые считают, что они долж-ны всегда и все знать, некоторые – что не имеют права на ошибку. Вы должны способствовать их самоутверждению, объясняя, что:

• нормально брать на себя риск ошибиться;• нормально учиться на своих ошибках и дви-

гаться дальше;• нормально озвучивать свое мнение, когда

другие с ним не согласны.

3. Правильно используйте беспокойство. Существует три уровня беспокойства: слишком мало, слишком много, и достаточно. Издавна бес-покойство служило сигналом к действию. Когда его слишком много, человек впадает в панику, когда слишком мало – становится пассивным, меланхоличным, жизнь его становится однооб-разной. Оба этих случая крайне нежелательны, тем более в условиях изменений, так как такое беспокойство только мешает. Достаточный, здо-ровый уровень беспокойства помогает, толкает людей на развитие, движение.

Наша жизнь – постоянный источник беспокой-ства, но само беспокойство – источник энергии и стимул развития и движения вперед. Об этом стоит помнить.

Осознание вашего несовершенства позволит вам строить правильные отношения с людьми

Менеджер должен знать способы преодоле-ния сопротивления, если хочет быть успеш-

ным при управлении изменением. Существует широкий диапазон методов или тактик, которые менеджеры могут применять для преодоления сопротивления, среди них – следующие:• Уклонение от ненужных изменений• Общение и образование• Участие и вовлечение• Поддержка и развитие• Переговоры и соглашения• Создание коалиций и альянсов• Манипулирование и кооптация• Явное и неявное принуждение(данная классификация является расширенным взглядом на идеи Коттера и Шлезингера).

Курс «Менеджер и персонал» программы «Менеджер-

профессионал» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК,

книга 4 «Власть, лидерство и изменения»


LEADER TO LEADER

Говоря о корпоративном управлении, о вну-тренней и внешней политике компаний, люди часто используют слово «прозрачность». Многие компании стремятся к созданию так называе-мой прозрачной культуры, к тому, чтобы в них царила атмосфера честности и открытости. И при этом далеко не все имеют четкое представ-ление о значении этого понятия, редко кто-то может внятно объяснить, что такое прозрачная культура, и главное, что нужно сделать, чтобы она сложилась в компании. Одновременно, всем понятно, что заявлять о своей прозрачности и действительно быть прозрачным – разные вещи. Авторы представленной статьи пытаются разо-браться в этой проблеме.

Авторы предлагают отталкиваться от утверж-дения, что политика прозрачности для компании в первую очередь подразумевает свободный по-ток информации как внутри нее, так и между ком-панией и всеми внешними заинтересованными сторонами, включая общество. Вся жизнь компа-

нии, ее способность быстро реагировать на раз-личные ситуации, ставить цели и добиваться их, все это зависит от того, насколько здоровый об-мен информацией происходит внутри компании. В частности, для успешного управления и сво-евременного принятия мер по устранению сбоев в функционировании организации очень важно свести к минимуму практику замалчивания про-блем. Для того чтобы информация свободно рас-пространялась, необходимо, чтобы все сотрудни-ки могли говорить открыто; руководители долж-ны обеспечивать такую возможность, открытость поддерживая. В качестве одного из аргументов за свободный обмен информацией авторы отме-чают тот факт, что когда сотрудники имеют до-статочно полное представление о происходящем в организации, это подталкивает их быть более честными в отношении их работы.

Еще один аргумент состоит в том, что в со-временном мире информация, необходимая ру-ководителю для принятия решения, может на-ходиться где угодно, не обязательно внутри ком-пании, а иметь к ней доступ необходимо. В деле управления организацией жизненно важно, что-бы нужная информация попадала в нужное вре-мя к нужным людям; именно это, по сути, и есть свободный поток информации.

Установление прозрачной культуры и сво-бодного потока информации в компании – это в

О прозрачности культурыРеферат статьи Уоррена Бениса, Дэниела Гольмана и Патриции Уорд Бидерман(Warren Bennis, Daniel Goleman, Patricia Ward Biederman, Creating a Trans-parent Culture)

Осень, 2008

Фот

о: D

aque

lla m

aner

a, w

ww

.flic

kr.c

om

Бессмысленное накопление, сокрытие важной информации – это наиболее распространенная «болезнь» всех компаний


LEADER TO LEADER

первую очередь задача и потребность руковод-ства. Авторы статьи подчеркивают, что, уста-навливая курс на создание прозрачной культуры компании, руководству стоит сразу ориентиро-ваться не на регулятивные требования к раскры-тию информации, но на формирование внутри компании взаимоотношений, при которых «не будет секретов», необходимость которых под-тверждают изложенные выше мысли. Авторы выделяют несколько шагов, которые просто не-обходимо предпринять лидеру на этом пути.

Во-первых, делиться информацией. Лидеры сами зачастую неправильно обращаются с ин-формацией, подавая плохой пример остальным. Бессмысленное накопление, сокрытие важной информации – это наиболее распространенная «болезнь» всех компаний. Именно поэтому жиз-ненно важная информация зачастую не доходит до руководителя. Еще одной причиной такой си-туации, как выяснили авторы, может быть то, что чем выше поднимается лидер, тем больше, как он думает, он знает, и тем меньшей информаци-ей на самом деле он владеет. Дело в том, что, поднимаясь все выше по карьерной лестнице, руководители становятся все более отчужден-ными, безразличными к той информации, кото-рую они могут получать от окружающих. В то же время окружающие, естественно, становятся все менее склонными делиться этой информацией.

Во-вторых, получать информацию от каждо-го. Те, кто непосредственно чем-то занимается, знают о своем деле гораздо больше, чем руко-водители, так как постоянно заняты только этим делом, а руководителям, как правило, приходит-ся заниматься многими вещами одновременно, поэтому все их знания более поверхностные. Очень важно выслушивать мнения окружающих, но еще более важно их слышать. Лидеры зача-стую, почему-то, считают, что они мудрее всех окружающих, но это не всегда так. Лидер дол-жен вникать в советы и предложения, которые поступают от подчиненных, ведь они (подчинен-ные), как правило, гораздо в большей степени в курсе дела, чем он сам. Здесь главная пробле-ма заключается в том, что когда подчиненные говорят что-то руководителю, само сообщение, как правило, меняется, новости преподносятся в более мягкой форме. Мудрые руководители понимают, что если они получают информацию из докладов, то она будет в любом случае отре-дактирована: либо приукрашена, либо смягче-на, поэтому наиболее удачным решением будет постараться получать информацию в сыром, исходном виде. Для этого необходимо дать под-чиненным понять, что плохие новости не менее важны, чем хорошие.

В-третьих, вскрывать негласные прави-ла компании. Эти негласные правила обычно определяют, о чем можно говорить в компании и о чем нельзя. Такие культурные правила зало-жены очень глубоко и почти всегда нуждаются в изменениях. Источником возникновения и под-держания правил часто становится поведение лидера. Зачастую того, кто приносит плохие ве-сти, наказывают и впоследствии работники по-

нимают, что им выгоднее не сообщать началь-ству о проблемах, какими серьезными бы они ни были. Лидеры должны показывать сотрудникам, что нет ничего страшного в том, чтобы сказать начальству о проблемах, что это важно и нужно. Никогда не надо наказывать людей за неприят-ную информацию, необходимо учиться ее пра-вильно принимать. Ведь лучше вовремя узнать о серьезной проблеме и решить ее, чем долгое время находится в сладком неведении и в итоге разорить компанию.

Из всего сказанного выше понятно, что роль лидера в создании прозрачной культуры огром-на. Причем, отмечают авторы, заключается она в основном в том, чтобы подать хороший при-мер остальным. Поменяйтесь сами и люди по-меняются вслед за вами. Покажите им, что вы настроены на позитивный диалог, что вы готовы их слышать, и они заговорят с вами.

Негласные правила обычно определяют, о чем можно говорить в компании и о чем нельзя

Культура организации (или чаще подгрупп в организации) – это система общих ценно-

стей, убеждений и способов поведения, которые зачастую принимаются работниками организа-ции как данность.Одним из важнейших аспектов организационной культуры являются ее убеждения и ценности о том, как обращаться с людьми и управлять ими. Например, в некоторых организациях существует сильная культура положения и иерархии. В ряде организаций основной акцент сделан на выполне-нии всех формальностей. В других организациях существует неформальная атмосфера и убеж-дение, что все равны. Другая ключевая характе-ристика организационной культуры заключается в том, насколько в организации эффективно задействован механизм обсуждения различных вопросов и насколько допустимо существование различных взглядов. Например, в некоторых организациях преобладает финансовый аспект. Основные аргументы в такой организации будут опираться на финансовые затраты и результаты. В других организациях в центре внимания – во-прос обслуживания потребителей или эффектив-ности внутренних процессов. В третьей группе организаций (особенно в благотворительных или общественных организациях) может существо-вать культура, приоритетом которой является служение обществу в целом. Конечно, все эти аспекты могут сосуществовать и в одной орга-низации, однако в процессе принятия решений обычно доминирует один или два подхода.




книга 1-5 «Результативное управление человече-

скими ресурсами»


LEADER TO LEADER

Что такое влияние? Каков влиятельный че-ловек? Он вносит значительный вклад в жизнь компании, его карьера стремительно развива-ется, люди помнят все, что сказал этот человек, потому что считают его слова важными, при-слушиваются к ним, обращаются к нему за со-ветом. Как повысить влияние человека? Автор статьи утверждает, что это напрямую зависит от умения давать советы. Уметь правильно со-ветовать – это целое искусство, говорит он. Что-бы даже самый мудрый совет помог кому-либо, необходимо, чтобы он был услышан. То, как вы скажете и выразите свою мысль, имеет решаю-щее значение в ее понимании людьми и вообще в желании людей вас слушать и вникать в то, что вы говорите. Автор дает шесть рекомендаций, как следует правильно давать советы и быть тем человеком, к кому за ними обращаются.

1. Позитивный настрой. Когда в диалоге че-ловек с чем-то не согласен, он часто говорит сво-ему оппоненту фразы типа: «ты не прав», «это не-верно», «ты не понимаешь, что говоришь», «так не делается». Все эти фразы имеют негативную эмоциональную окраску, которая необыкновенно сильно влияет на слушателя. После того, как вы произнесли такую негативно окрашенную фразу, вас уже не будут слушать, независимо от того, на-сколько убедительны и логичны ваши аргументы. Попробуйте изменить эмоциональную окраску вашей речи, и вы будете поражены результатом.

Например, вместо фразы «мы так не делаем» скажите: «вот как мы делаем…», а вместо того, чтобы говорить «это ложь» лучше сказать: «если изучить все факторы и данные, то можно прийти к несколько другому выводу».

2. Не критикуйте. Конструктивная критика – это не то, что нужно. Любая критика несет в себе долю агрессии и негатива, что, разумеется, ни-когда не может привести к положительным ре-зультатам. Автор предлагает свое решение про-блемы: возьмите за правило в компании вместо критики давать положительные конструктивные советы относительно того, как можно улучшить ситуацию.

3. Действуйте сейчас. В современном мире именно способность моментально реагировать, молниеносно принимать решения является ре-шающей и жизненно необходимой, для того что-бы двигаться вперед. Как же справиться с такой задачей в суете ежедневных встреч, разъездов, совещаний и других неотложных дел? Вот шесть простых советов: если возникают вопросы, отве-чайте на них немедленно; если вас что-то инте-ресует, не ждите, пока кто-нибудь это спросит, спрашивайте прямо сейчас; бросайте вызов, если что-то неправильно, тотчас же исправьте, если вы рассматриваете какую-либо альтерна-тиву, определяйтесь с выбором; действуйте се-годня, если вы предвидите проблемы в будущем, работайте над их устранением сегодня; исправ-ляйте, если что-то не работает, исправляйте, если работает плохо – остановите разрушение.

4. Сосредоточьтесь на будущем, на цели. Не вспоминайте прошлое, за тем лишь исключе-нием, когда оно несет в себе позитивный опыт, идеи, которые могут помочь продвинуться впе-ред. Тогда вы сможете легко строить свое бу-дущее без оглядки на прошлое, оно не будет мешать вашему продвижению. Если вы будете следовать этому совету, вы также сможете эко-номить время, так как не будете тратить его на абсолютно ненужные обращения к прошлому.

5. Действуйте пошагово. Постепенно, шаг за шагом двигайтесь вперед, к успеху. Если воз-никает, казалось бы, неразрешимая проблема, просто разделите ее на решаемые части и рабо-тайте над тем, чтобы разрешить каждую отдель-ную проблему. Работайте каждый день, учитесь каждый день, развивайтесь каждый день, помо-гайте окружающим развиваться, поощряйте их успехи.

6. Будьте реалистом. Ставьте реальные и до-стижимые цели. Несомненно, гораздо большим уважением будет пользоваться человек, кото-рый умеет ставить цели и достигать их, чем тот, кто ставит слабо реальные цели, и не достигает их или достигает частично. Соразмеряйте свои возможности с желаниями.

Нужен совет?Реферат статьи Джеймса Лукашевски(James E. Lukaszewski, Mastering the Art of Giving Advice)

Осень, 2008

Влияние напрямую зависит от умения давать советы. Уметь правильно советовать – это целое искусство

Фот

о: to

nyth

esup

erpe

rson

, ww

w.fl

ickr

.com


MARkETING MANAGEMENT

Несмотря на то, что Питер Друкер называл маркетинг одной из ключевых функций бизнеса, сегодня маркетинговые подразделения в компа-ниях часто воспринимают исключительно как за-тратные, а CEO не видят реальных (измеримых) результатов их деятельности. Автор связывает такое отношение к маркетинговой функции и со-ответствующее снижение ее влиятельности вну-три организации с растущей динамикой происхо-дящего в современном мире. Растет фрагмента-ция рынков и ожидания потребителей, становится всепроникающей глобальная конкуренция, уси-ливается коммодизация продуктов, сокращается их жизненный цикл. Поэтому для маркетинговой функции в ее традиционном положении стано-вится все более сложно обеспечивать продуктив-ность и рост результатов. Сложности с измерени-ем результатов маркетинга привели к смещению внимания CEO на операционное управление, фи-нансы, срезание затрат и цепочки поставок.

Тем не менее, утверждает автор статьи, се-годня маркетинг особенно нужен компаниям. По-нимание этого со стороны руководителей под-тверждают результаты проведенных глобальных исследований, в которых приняли участие бо-лее 700 исполнительных директоров. Одной из основных проблем респонденты назвали обеспе-чение лояльности и удержание потребителей.

Автор статьи подчеркивает: чтобы занять бо-лее серьезные позиции в компании, функция маркетинга должна перейти от выполнения ис-ключительно тактических задач к продвиже-нию и реализации инициатив стратегического характера. Здесь стоит обратить внимание на тот факт, что реализация маркетинговых целей пронизывает деятельность всей организации. Например, бухгалтерия должна использовать наиболее удобные для клиентов формы счетов-фактур, финансовый отдел разрабатывает наи-более удобные условия расчетов, отдел логи-стики ориентирует работу цепочки поставок на основных потребителей и т.д. Такому проникно-вению маркетинга в работу всех подразделений компании способствуют три важные тенденции:

• Постепенный переход организаций от мыш-ления в терминах функций к мышлению, ориен-тированному на процессы.

• Переход от иерархий к командам.• Переход от партнерства к коммерческим

сделкам в работе с поставщиками и дистрибью-торами.

Таким образом, компании постепенно пре-вращаются из узко специализированных, вер-тикально управляемых, функционально выстро-енных, дивизиональных и закрытых в сравни-тельно более свободные в выборе направления, горизонтально выстроенные, гибкие, динамич-ные и имеющие сетевую структуру. Интеграция превалирует над специализацией. В то время как маркетинговая функция традиционно стре-милась к обратному.

Теперь, чтобы обеспечить результативность работы и свое влияние, маркетинг в организа-ции должен предлагать и реализовывать про-екты трансформационного характера, прони-зывающие деятельность всех функций, подраз-делений, спонсируемые высшим руководством. Маркетологи должны концентрироваться на ре-шении задач, затрагивающих сразу несколько продуктов, локаций, брендов, каналов, функций. Автор статьи подчеркивает, что такая деятель-ность требует глубокого понимания цепочек соз-дания стоимости, представления о роли каждой функции. Автор выделяет основные признаки инициатив, которые должен продвигать новый

трансформационный маркетинг:• прибыльное для организации создание

ценности для потребителей;• необходимость серьезного опыта марке-

тинговой деятельности;• необходимость кросс-функционального

управления для достижения успеха;• ориентированность на результат.Автор приводит пять подобных инициатив:1. Переход от маркетинговых сегментов

к стратегическим сегментам. Маркетинговая сегментация предполагает разбиение потреби-телей на группы, охват которых предполагает ис-пользование конкретного комплекса маркетинга (по четырем основным компонентам: товару, цене, месту распространения и методам стиму-лирования). Автор предлагает ориентировать-ся на идеи стратегического развития, учитывая при выделении сегментов возможные нюансы

Стратегическое предназначение маркетингаРеферат статьи Нирмалия Кумар(Nirmalia Kumar, The CEO’s Marketing Manifesto)


Маркетинговые подразделения в компаниях часто воспринимают как затратные, а CEO не видят измеримых результатов их деятельности

Статья отражает содержание книги автора «Маркетинг как стратегия: понимание планов CEO по управлению ростом и инновация-ми» (Nirmalia Kumar, Marketing as Strategy: Understanding the CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation).


межфункционального взаимодействия внутри организации при фокусе на удовлетворение по-требностей конкретной группы потребителей. Чтобы выделить такие стратегические сегменты, необходимо понимать, где внутри организации может обеспечиваться отличие товара/услуги. Таким образом, ориентация на стратегические сегменты требует создания уникальных цепочек создания стоимости, что, подчеркивает автор статьи, сложнее создания комплекса маркетин-га. С другой стороны такая ориентация позво-ляет рационализировать операции, что обычно ведет к существенной экономии.

2. Переход от продуктов к решениям. Со-временный потребитель видит перед собой из-быточное количество продуктов со сходными свойствами. Он располагает минимумом вре-мени, нетерпелив и требователен. Потребитель уверен в неотъемлемости качества продукта и хочет получать целое решение, ориентирован-ное на его нужды, он требует индивидуального подхода. Переход к предложениям такого рода требует существенных изменений в компании. Нужен новый образа действий, а главное, мыш-ление. Требуется координация действий между частями компании, ранее конкурировавшими между собой. Необходимо адекватно оценить комплексное решение. Нужно суметь в резуль-тате получить прибыль. Наконец, комплексное решение иногда требует отложить конкуренцию не только внутри, но и вне компании и ориенти-роваться на использование чужих продуктов и услуг в качестве элемента решения.

3. Переход к новым каналам распростра-нения. Развитие и распространение инфор-мационных технологий и средств передачи ин-формации определили появление качественно новых каналов распространения продукции, которые отличаются большей эффективностью, охватом и снижением затрат. Однако для боль-шинства компаний по-прежнему львиную долю распространения берут на себя традиционные, устоявшиеся системы дистрибуции. Поэтому перед компаниями стоит задача перейти от су-ществующих каналов распространения к новым своевременно, но постепенно, с адекватной ско-ростью, избегая возникновения конфликта.

4. Переход от власти производителя над дистрибьютором к глобальному партнерству. Традиционные каналы дистрибуции характеризу-ет объединение и укрупнение игроков. Лучше все-го это видно на примере сетевых ритейлеров. Если раньше производители диктовали свои требова-ния и мелкие, слабые ритейлеры были вынужде-ны их принимать, то сегодня крупные сети имеют глобальный охват и сами могут ставить условия. Поэтому производителям приходится переходить к партнерским отношениям с представителями та-ких каналов распространения, что предполагает участие высшего руководства. Взаимодействие с

крупными дистрибьюторами требует перестройки многих процессов внутри компании ( в том числе, иные подходы к управлению брендами), а эта за-дача обусловливает спонсорство CEO.

5. Переход к управлению рынком. Основной фактор выживания, роста и рентабельного функ-ционирования компании – это инновации. Это по-нимает любой CEO. Поэтому большинство компа-ний постоянно стремятся расширять или менять ассортимент предлагаемых продукции и услуг. Однако маркетологи часто воспринимают инно-вационный процесс лишь в ключе вывода новых, либо модифицированных продуктов на рынок, что обусловливает инкрементальность таких иннова-ций. Задача трансформационного маркетолога состоит в том, чтобы новые продукты обеспечи-вали радикальные изменения, позволяли форми-ровать новые правила и границы отраслей.

Сегодня маркетинг должен выходить на уро-вень стратегического управления. С одной сто-роны, необходимо все лучше и лучше удовлетво-рять текущие потребности клиентов, с другой – создавать новый спрос, трансформируя отрасль посредством инноваций, но не отдаляясь слиш-ком сильно от потребителей.

Задача трансформационного маркетолога состоит в том, чтобы новые продукты обеспечивали радикальные изменения

Анализ цепочки ценностей

Модель цепочки ценностей используется для оценки вклада различных структурных подраз-делений компании и бизнес-процессов в созда-ние ценностей для потребителей и за счет этого в увеличение конкурентоспособности компании. По мнению М.Портера, все функции и операции компании можно разделить на две группы:1. основные функциональные виды деятельно-сти (Primary Activities), которые непосредственно связаны с производством, распределением про-дукции или услуг:• Логистика на входе• Производство• Логистика на выходе• Маркетинг и сбыт• Техническое и сервисное обслуживаниеКаждая из этих основных функций и операций тесным связана с обеспечивающими, поддержи-вающими ее функциями.2. Вспомогательные операции, поддерживаю-щие основные функциональные виды деятель-ности (Support Activities), непосредственно не связаны с производством, но влияют на эффективность основных видов деятельности и создание ценности:• Снабжение материальными ресурсами• Технологические разработки• Управление персоналом• Инфраструктура компании

Курс «Стратегический маркетинг» программы

«Профессиональный Сертификат по практике мар-

кетинга», книга «Методы стратегического анализа

и планирования»


MCkINSEY QUARTERLY

Традиционный подход к инновациям базиру-ется на ряде последовательных шагов, осущест-вляемых внутри компании. Альтернативный взгляд предполагает использование бизнесом идей, разработанных вне предприятия – потре-бителями, независимыми разработчиками, уни-верситетскими лабораториями и т.п. В этом слу-чае возможности компании значительно шире, а новые идеи, необходимые для развития, могут появляться значительно чаще, требуя при этом значительно меньших затрат. Консолидация усилий потребителей и производителей уже ис-пользуется рядом компаний. Например, фирма «ЛЕГО» использует новые модели конструкто-ров, предложенные потребителями, выплачивая им соответствующее вознаграждение. Наиболь-шее распространение подход получил в области программного обеспечения – многие идеи, изна-чально использованные для разработки открыто-го ПО, стали затем признанными стандартами.

Современные исследования и разработки, как правило, предполагают труд значительного чис-ла людей. Особенно это характерно для высоких технологий – компьютер, к примеру, состоит из сотен деталей, разработанных сотнями людей из разных компаний в десятках стран. Преиму-щества специализации и сотрудничества разных

производителей в этом случае очевидны, так же как и сотрудничество потребителя и произ-водителя. Для эффективного развития бизнес должен быть открыт для новых идей, откуда бы они ни исходили. Наиболее простой вариант – тестирование потребителями новых образцов продукции.

В качестве примера самоорганизации и кол-лективного накопления знаний авторы приводят Википедию – крупнейшую открытую онлайн-энциклопедию – в которой вообще нет разде-ления потребитель-производитель. Ее развитие происходит благодаря усилиям участников и не контролируется из единого центра. Википедия является примером того, как в перспективе мо-жет развиваться система внедрения иннова-ций. В области открытого ПО можно вспомнить Linux – корпорация IBM использует эту операци-онную систему для некоторых своих продуктов, учитывая новые разработки в данной области,

На пути к открытым инновациямРеферат статьи Жака Бюгина, Майкла Чуи и Брэда Джонсона(Bughin, Jacques R., Chui, Michael, Johnson, Brad, The Next Step in Open I nnovation)


Альтернативный взгляд предполагает использование бизнесом идей, разработанных вне предприятия

Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в


Фот

о: В

лади

мир

Пле

тене

в

при том что только немногие разработчики Linux работают на IBM.

Схожий подход используется в маркетинге участия (participatory marketing). Как правило, сбор мнений покупателей – не более чем ре-кламный ход, однако иногда компании действи-тельно учитывают идеи, предложенные потре-бителями, как, например, «Пежо». Выгода от совместных разработок может быть как прямой (от создания новых моделей продукции), так и непрямой (развитие бренда, улучшение страте-гических позиций).

При использовании совместных разработок одним из важнейших вопросов является моти-вация участников. Часто талантливых разработ-чиков привлекает перспектива материального вознаграждения, но не менее важным стиму-лом может стать возможность общественного признания. Важно также разрабатывать хоро-шо структурированную систему продвижения участников – от низших уровней к высшим, ко-торая может рассматриваться как некий аналог карьерного продвижения. Например, админи-страторы в Википедии обладают специальными полномочиями по редактированию.

Другим важным элементом совместных раз-работок является разделение проблемы – раз-ные участники должны работать над разны-ми заданиями. Кроме того, большое значение имеют прозрачность и понятность управления проектом, четкость формулировок и общеобя-зательность установленных правил. Не следует допускать возможности установления широких горизонтальных связей в сообществе разработ-чиков, чтобы они не смогли перехватить инициа-тиву и начать разрабатывать проект без участия компании (как это произошло с браузером «Мо-зилла»). Многие полагают, что разработки сво-бодного ПО превосходят коммерческие аналоги, а также что «группа/толпа знает больше индиви-дуума и умнее его», что значительно стимулиру-ет развитие в этой области.

Хотя пока еще рано говорить о возможности появления общепринятых структур для совмест-ных разработок, очевидно, что рано или поздно они должны появиться. По данным McKinsey, четверть интернет-пользователей в Западной Европе оставляют комментарии по поводу самых разных товаров. Число созданных самими поль-зователями сайтов удваивается каждый год, в то время как количество «традиционных» растет на 20–30%. Эти данные демонстрируют желание потребителей более активно взаимодействовать с компаниями.

Значительной сложностью при организа-ции совместных разработок является осозна-ние пользователями того, что интеллектуаль-ная собственность будет принадлежать не им,

а компании-производителю. По мнению авторов статьи, дело здесь не только в возможности раз-богатеть и прославиться, но и в возможности самореализации. Для привлечения участников важен фактор доверия: если пользователи не будут доверять компании, то и сотрудничать с ней они тоже не будут. Достаточно удобно то, что люди сами подыскивают для себя соответствую-щие мотивы для участия, такие как интерес или альтруизм. Более того, те, кто хочет прославить-ся, будут стараться максимально активно при-влекать в проект новых участников, поскольку в этом случае о них узнает большее количество людей. Разумеется, готовность работать безвоз-мездно имеет свои пределы, поэтому в опреде-ленных случаях сообщество может вознаграж-дать наиболее активных участников. Схожие мотивы характерны и для профессиональных сообществ.

Авторы указывают на тот факт, что при ис-пользовании технологии совместных разработок следует выделить области, в которых подобный подход успел себя хорошо зарекомендовать. Кроме того, можно комбинировать использо-вание традиционных подходов к разработкам с альтернативными, представленными выше (этим путем пошла, например, компания «Бри-тиш Телеком»).

На современном этапе технология разработ-ки продукции и услуг и накопления знаний при помощи онлайн-сообществ пока еще далека от совершенства. Однако уже сегодня очевидна по-тенциальная полезность такой кооперации. Бу-дущее совместных разработок во многом зави-сит от готовности компаний экспериментировать и предлагать новые подходы в этой области.

MCkINSEY QUARTERLY

На современном этапе технология разработки продукции и накопления знаний при помощи онлайн-сообществ пока еще далека от совершенства


STRATEGIC ChANGE

В современной экономике одним из условий выживания бизнеса является постоянное повы-шение гибкости, мобильности и адаптируемости к постоянно изменяющимся условиям, связанным с развитием рынков, применением нетрадицион-ных стратегий, нестабильностью потребительских предпочтений и многими другими факторами. Гибкость подразумевает способность не только быстро приспосабливаться к новой ситуации, но и время от времени предлагать рынку что-то новое, заставляя таким образом адаптироваться конку-рентов. Достаточно часто изменения связаны с технологическими скачками, которые на началь-ном этапе предоставляют компании значительные преимущества в конкурентной борьбе.

Если ранее эффективность инноваций в обла-сти информационных и компьютерных технологий (ИКТ) измерялась в традиционных терминах (сте-пень доступности услуг, контроль над издержка-ми), то сейчас ее оценивают по уровню развития инфраструктуры, по соотношению применяемых ИКТ с уровнем развития бизнеса и конкурентной стратегией. Хотя часто утверждается, что ИКТ сами по себе преобразуют бизнес до неузнавае-мости, авторы отмечают, что такой подход все же выдает желаемое за действительное – люди зна-чительно более консервативны по сравнению с технологиями.

Существует значительное число причин, вы-зывающих трансформацию бизнеса. В первую очередь, это смена менеджмента. Изменение ба-ланса сил в высшем руководстве часто приводит к выработке новых приоритетов и соответствующе-му изменению политики компании. В случае если руководство не меняется достаточно долго, его действия начинают предопределяться политикой, проводимой изначально, что блокирует новше-ства – это так называемая «логика доминирующе-го менеджмента». С другой стороны, возросшая в последние годы роль руководителя информацион-ного управления (CIO), обеспечивает продвиже-ние инноваций как в области ИКТ, так и во всех областях, где используются информационные тех-нологии. По сути, CIO часто занимается разграни-чением вопросов бизнеса, технологии и финансов, а потому на эту должность может назначаться фи-нансист, а не специалист в области ИКТ.

Во-вторых, трансформацию бизнеса могут вы-звать изменения в соответствующей отрасли экономики. Даже не очень значительные преоб-

разования в отрасли могут серьезно повлиять на организацию бизнеса. В-третьих, большое значе-ние имеют ожидания акционеров, которые могут заставить менеджмент пойти на реформы, пусть и не столь уж необходимые. В-четвертых, форми-рование новых форм взаимоотношений, напри-мер, связанных с эволюцией взаимоотношений потребителя и производителя и управлением ин-тегрированными каналами поставок. В этом плане революционную роль сыграло появление удален-ных рабочих мест с возможностью общения с кол-легами с помощью видеоконференций. В-пятых, ухудшение положения компании, которое за-ставляет менеджмент идти на преобразования, часто – кардинальные. Впрочем, такая ситуация далека от случая эффективной трансформации и инновации в этом случае могут быть нерациональ-ными. В-шестых, технологические изменения могут заставить компанию адаптироваться, вне-дряя инновации и адаптируя бизнес под них.

Следует понимать, что не существует едино-го рецепта, который может стать панацеей при любой трансформации. Любая программа преоб-разований является уникальной, кроме того, воз-можны альтернативные пути изменений, которые также могли бы оказаться вполне эффективными. Поэтому менеджменту приходится вырабатывать специфические модели для каждого конкретного случая. Не следует также забывать, что хотя фи-нансовая политика и новые технологии крайне важны, они все же вторичны по отношению к лю-дям.

Слабым местом любой трансформации может стать этап практической реализации. Эта ситуация называется «активной инерцией» и предполага-ет неспособность адекватно реагировать на вызо-вы рынка даже в условиях, когда принципиальное согласие о необходимости реформ уже достигну-то. Как правило, это связано с подсознательным желанием действовать в новых условиях, ориен-тируясь на старые модели поведения. Кроме того, сотрудники часто стараются избегать применения новых технологий, методик и процедур, как более

Некоторые аспекты трансформации бизнесаРеферат статьи Роберта Е. Моргана и Келли Пэйдж(Robert E. Morgan, Kelly Page, Managing Business Transformation to Deliver Strategic Agility)

2008, выпуск 5/6

Не существует единого рецепта, который может стать панацеей при любой трансформации


сложных и требующих времени для освоения, не-смотря на то, что в будущем это может оказаться крайне полезно.

Трансформация должна охватывать всю орга-низацию в целом, поскольку одной из ее целей является изменение взгляда на компанию извне и улучшение ее имиджа. В трансформации можно выделить три этапа. На первом, в связи с измене-нием условий, менеджмент устанавливает новые нормы. На втором руководство вынуждено изме-нять свой образ мыслей и манеру поведения, кото-рые не соответствуют введенным нормам. Третий этап предполагает забывание старых моделей, ко-торые в новых условиях могут быть не только бес-полезными, но и приводить к неправильным выво-дам, то есть преодоление активной инерции.

Хотя решение о преобразованиях является прерогативой высшего менеджмента, ответ-ственность за их проведение в жизнь лежит на всех управленцах. Трансформация основывается на четырех понятиях – рефрейминге, реструкту-ризации, восстановлении и обновлении. Рефрей-минг предполагает изменение взгляда компании на саму себя, свою миссию и роль в обществе. Реструктуризация связана с изменением вну-тренней структуры, восстановление – с возмож-ностью обеспечения роста, а обновление – с бо-лее эффективным использованием человеческих ресурсов. Чем больше менеджмент готов исполь-зовать изменения, тем больше потенциальные выгоды от трансформации.

В ходе проведения трансформации можно выделить четыре фазы – адаптацию, разви-тие, создание образа и обновление. Первые две из них предполагают сравнительно небольшие и постепенные изменения организационных

процессов, в то время как на двух последних изменения могут носить революционный ха-рактер, полностью преобразуя компанию. Из-начально следует ответить на вопрос: можно ли провести необходимые изменения в рамках существующих структур или преобразования должны быть более фундаментальными. Если ограничиться только фазами адаптации и раз-вития, возможные изменения будут изначально ограниченными. Фаза создания образа связана с изменением основных сфер ответственности, возможностей и ресурсной базы, в то время как при обновлении изменяются базовые принципы функционирования предприятия. Как правило, разумно переходить от фазы к фазе в указанной последовательности, поскольку каждая из них подготавливает почву для последующей.

Существуют различные взгляды на продолжи-тельность преобразований – одни специалисты считают, что они должны быть непрерывными, другие указывают на то, что периоды реформ не должны быть длительными, поскольку они требу-ют значительного напряжения сил, планирование становится неэффективным, а положение пред-приятия – нестабильным. Осуществление изме-нений можно рассматривать в виде схемы, вклю-чающей три этапа. На первом происходит размо-розка текущего отношения, то есть достижение взаимопонимания по поводу неэффективности существующих порядков. Второй этап подразуме-вает практическое проведение реформ – пере-ход на новый уровень и вовлечение в процесс всего персонала организации. Третий этап связан со стабилизацией обстановки и ее заморозкой на более высоком уровне, переходом предприя-тия на работу в штатном режиме.

При реформировании организации авторы статьи предлагают опираться на TRANSFORM-модель. В рамках этой модели выделяется ряд факторов успешной трансформации (учитываю-щих поведенческие, управленческие, технологиче-ские аспекты изменений и отношение участников и заинтересованных сторон).

1. Согласование и подгонка технологий (technological fit and alignment). Этот фактор свя-зан с практическим внедрением инноваций (эта работа проваливается чаще всего, обычно из-за неудачного исполнения).

2. Фактор роли и обязанности (roles and responsibilities) предполагает четкое распределе-ние обязанностей, как в ходе трансформации, так и после ее завершения, в условиях стабилизации.

3. Ответственность и подотчетность (accountability) предполагает контроль над всеми сотрудниками, и самое главное, персональную ответственность высшего руководства за все ре-формы – если никто не несет личную ответствен-ность за возможные неудачи, то реформы лучше и не начинать.

4. Фактор сети, коммуникации и участие (network, communication and participation) учитыва-ет открытость современной экономики и глубокие взаимозависимости разных предприятий, а также тот факт, что при проведении реформ часто ис-пользуется чужой опыт, а изменения в одной ком-

STRATEGIC ChANGE

Трансформация основывается на четырех понятиях – рефрейминге, реструктуризации, восстановлении и обновлении

Фот

о: А

нна

Пле

тене

ва


пании могут «по цепочке» вызвать преобразова-ния в целой группе других.

5. Совместные действия, возможности и поддержка (synergy, scope and support). Этот фак-тор предполагает, что происходящие одновремен-но преобразования должны способствовать, а не препятствовать эффективной реализации друг друга, необходима синхронизация усилий.

6. Фактор гибкость, мотивация и обяза-тельства (flexibility, motivation and commitment) свя-зан с тем, что никакие планы не должны быть дог-мой, наоборот, их следует непрерывно модифици-ровать по мере осуществления реформ, особенно, если результаты не соответствуют плановым (в со-ответствии с законом Мерфи: «если что-то может пойти не так, то это обязательно случится, причем в самое неподходящее время»).

7. Организация и лидерство (organization and leadership) предполагает жесткую централизацию управления и готовность проводить преобразо-вания до конца, не останавливаясь на полпути. Трансформации требуют реального участия и под-держки со стороны высшего руководства, однако следует понимать, что топ-менеджменту при этом не следует вмешиваться в операционное управле-ние.

8. Фактор реструктуризация (restructure) свя-зан с тем, что в ходе изменений, возможно, при-дется преобразовать административную структуру предприятия, поскольку в новых условиях старая система может оказаться неэффективной.

9. Фактор измерение (metrics and measurement) базируется на необходимости оценки конкретных результатов (например, того, насколько выгод-ным для фирмы оказалось внедрение новых ИКТ и определение эффективности соответствующих инвестиций), чтобы в будущем иметь возможность учитывать опыт настоящего.

В заключении отметим: все приведенные выше рассуждения авторы статьи делают применитель-

но к трансформациям, завязанным на смену ИКТ. Но очевидно, что на сегодняшний день они акту-альны для большинства компаний, поскольку их функционирование и развитие напрямую связано с ИТ-функцией.1

1 См., например, обзор «Внимание: выход CIO» на с. 16.

Никакие планы не должны быть догмой, наоборот, их следует непрерывно модифицировать по мере осуществления реформ

Роль ИКТ в стратегических изменениях

Как отметил Роберт Кук, технологический прогресс неразрывно связан с зарождением

глобализации, поскольку позволяет осущест-влять коммуникации в масштабах и со скоро-стью, которые были невозможны в прошлом. Развитие технологий само по себе является мощным фактором изменений, поскольку оно способствует появлению новых методов работы и новых источников конкурентных преимуществ и высокого качества обслуживания для всех организаций.

Самым ярким современным символом пере-довых технологий является Интернет. Мощный прорыв в услугах и технических возможностях, предоставляемых «всемирной паутиной», счита-ется ключевым фактором развития глобализа-ции и оказывает сильное влияние на изменения в современных организациях.




книга 3-9 «Влияние внешних факторов на организа-

ционные изменения»


Несмотря на то, что изучению понятия лидер-ства посвящено огромное количество как специ-альной, так и научно-популярной литературы, сам вопрос о том, кого можно считать эффективным лидером, остается открытым. В современном мире значительное число организаций занимаются вы-явлением, тестированием, развитием и продвиже-нием лидеров (в англоязычных странах к таким ор-ганизациям, по мнению авторов представленной статьи, можно отнести даже армию). Но, как пра-вило, деятельность в этой области оказывается значительно менее эффективной, чем ожидается изначально. Подготовленная Говардом Томасом и Колином Карнэллом статья дает возможность разобраться в основных подходах к анализу ли-дерства и составить представление о ключевых факторах его развития.

При анализе феномена лидерства особое зна-чение имеют модели «случайного лидерства», рассматривающие баланс между заинтересован-ностью руководителя в реализуемых задачах и в персонале. Авторы полагают, что правильнее вводить противопоставление не между персона-лом и задачами, а между настоящим и прошлым. Это связано с тем, что лидер, с одной стороны, должен решать текущие проблемы, но, с другой, не должен терять видения стратегической пер-спективы. Сотрудники организации, как правило, консервативны, и готовы с ходу отвергать любые новшества, поэтому важное свойство хорошего руководителя – уметь предвидеть последствия, к которым приведут сегодняшние решения. Осно-вываясь на имеющихся сведениях, лидер должен выделить из отдельных фактов долгосрочные тен-денции, которые будут влиять на благополучие компании в дальнейшем.

Известна также концепция «целостного лидер-ства», предполагающая, что лидеры обычно чрез-мерно ориентированы на руководство и контроль, то есть, попросту, не желают выслушивать альтер-нативные точки зрения. В этом подходе выделя-ются три основных аспекта лидерства: «голова» (рациональный анализ ситуации), «сердце» (меж-личностные коммуникации), «живот» (принятие на себя ответственности в рисковых ситуациях). Недостатком такого подхода является отсутствие понятия «временного горизонта». Кроме того, сравнительная значимость трех перечисленных элементов меняется по мере карьерного продви-жения руководителя: если на начальном этапе «сердце», то есть умение мотивировать своих со-

трудников, является основным, то для руководите-ля высшего уровня все большее значение имеют «голова» и «живот».

В простейшем случае можно выделить два основных вопроса, связанных с изучением ли-дерства. Во-первых, необходимо определить ка-чества, которыми обладает лидер, отличающие его от обычных людей, получить ответ на вопрос: «Почему за лидером должны идти другие?» (это личностное лидерство). Во-вторых, нужно изучить решения, которые принимает лидер, и механизм их формирования и принятия, получив ответ на вопрос: «Как лидер делает выбор в пользу той или иной альтернативы?» (это стратегическое ли-дерство). Личностное лидерство рассматривает вопросы настоящего, в то время как стратегиче-ское – вопросы будущего, поскольку только уме-ние принимать правильные решения позволяет руководителю сохранять свой пост.

Здесь авторы делают интересное наблюде-ние. С точки зрения концепции индивидуального лидерства, заинтересованность руководителя в сотрудниках является отправной точкой для лю-бых исследований лидерства как явления. Но с позиции стратегического лидерства умение взаи-модействовать с людьми не делает человека ли-дером. Часто можно наблюдать даже обратную ситуацию – сотрудники недовольны своим началь-ником, когда он принимает решение, способное каким-либо образом ущемить их интересы, пусть даже в дальнейшем оно и принесет значительные выгоды.

При анализе соотношения возможностей ли-дера в плане выдвижения новых идей и их прак-тической реализации наибольшей популярностью пользуются «модели компетенций». Как правило, говорят авторы, в этих моделях наблюдается не-достаток конкретных идей, заменяющихся обще-теоретическими положениями. Впрочем, в отдель-ных случаях эти недостатки удается преодолеть. Основная же слабость таких моделей связана с их статичной природой – они рассматривают деятель-ность лидера только в конкретный момент време-ни. Авторы полагают, что по-настоящему понять, что такое лидерство, можно только исследуя дви-жение лидера по всем ступеням служебной карье-ры в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Действительно, решения руководителя и его планы чаще всего основываются на предыду-щем опыте, а не формируются «из воздуха». Мо-дели компетенции могут стать частью такого обоб-щенного подхода, поскольку дают возможность оценивать сильные и слабые стороны лидера.

Одним из наименее исследованных в науке во-просов является, то как думает лидер. Очевидно, что именно определенные отличия в мышлении, способность делать нестандартные выводы, реа-

Лидерство: анализ и развитиеРеферат статьи Говарда Томаса и Колина Карнэлла(Howard Thomas, Colin Carnall, Leadership Development: Integration in Context)

2008, выпуск 5/6

При анализе феномена лидерства особое значение имеют модели «случайного лидерства»

STRATEGIC ChANGE


STRATEGIC ChANGE

гировать не так, как это сделало бы большинство в аналогичной ситуации, позволяет человеку под-няться на вершину социальной иерархии. Зна-чимость этого вопроса определяется двумя при-чинами. Во-первых, в период проведения любых реформ, одной из наиболее значимых составляю-щих их успеха является изменение образа мыслей. Серьезные изменения требуют использования принципиально новых подходов и ориентации на другие «правила игры». Во-вторых, общим местом стало утверждение о непрерывном усложнении экономической и социальной структуры общества. Это очевидно доказывает, что руководители выс-шего звена должны разбираться в новых пробле-мах, чтобы принимать адекватные решения, при-чем чаще всего – в условиях неопределенности. Руководство предполагает непрерывное решение самых разноплановых задач, причем в западной цивилизации лидер должен давать людям четкие и однозначные ответы. Проблемы стратегического лидерства лучше всего описываются фразой Уин-стона Черчилля: «Импровизировать и рисковать!»

Под познаниями лидера не следует понимать компетентность в академических вопросах – это, скорее, совокупность практических навыков и опыта, понимание причин поступков окружающих людей и т.п. Согласно опросам, лидеры считают важнейшими качествами умение оперировать с конкретными данными, умение налаживать связи, навыки эффективного руководства и способность заставить сотрудников выполнять поставлен-ные задачи. Для лидера особое значение имеет «скрытое», подразумеваемое знание, то есть не-кое общее понимание вещей, базис, позволяющий управлять эффективно, даже не имея полной ин-формации по конкретному вопросу. Как правило, такому знанию нельзя научиться из книг – его можно получить или в результате фундаменталь-ного, «классического» образования, обеспечиваю-щего общий высокий уровень мышления, или от кого-то лично, например, благодаря общению с бо-лее опытным наставником. Авторы отмечают, что при передаче практических навыков эффективны небольшие группы, кроме того, они способствуют развитию «группового поведения», превращают будущих руководителей в одну команду.

Для того чтобы научиться строить связи, можно использовать идею «человеческих порталов» – опытных специалистов, которые уже имеют широ-кий круг знакомых в соответствующей сфере и мо-гут помочь управленцу вступить в контакт с нуж-ными людьми. Использование подобного подхода позволяет создавать децентрализованную «пове-денческую сеть». Горизонтальная социальная сеть является, в перспективе, бесценным ресурсом для каждого руководителя, подчеркивают авторы ста-тьи. Развитие лидера как профессионала ставит перед ним, по мере карьерного продвижения, все более сложные задачи, связанные с принятием решений и выбором альтернатив. Обучение выс-ших руководителей предполагает максимальную приближенность учебных моделей и примеров к практике.

В бизнес-школах при обучении руководителей специфическим навыкам наибольшее внимание

уделяется трем основным темам. Во-первых, спе-циальные дисциплины (стратегическое планиро-вание, менеджмент, маркетинг и т.п.), обеспечи-вающие компетентность в выбранной области. Во-вторых, психологические тренинги, основанные на личностных особенностях каждого руководителя. В-третьих, практические обучающие проекты. Следует отметить, что сами лидеры интересуются чаще всего не общими технологиями, но конкрет-ными решениями – рекомендациями, как эффек-тивнее всего поступать в определенной ситуации. Поэтому, считают авторы, развитие лидеров не может быть полностью перенесено в стены бизнес-школ, оно должно включать обучение внутри ком-пании.

Подходы к обучению руководителей должны основываться на следующих идеях. Чем более раз-витие лидеров интегрировано в общую сферу дея-тельности компании, тем более оно эффективно. Необходимо постоянно предлагать свежие подхо-ды к обучению, например, пригласить профессио-нального игрока в покер, способного объяснить, как правильно оценивать риски. Развитие лидер-ских качеств должно быть частью более общей стратегии, направленной на повышение уровня компетентности всех сотрудников. Система обуче-ния тому, как руководить правильно и эффектив-но, должна непрерывно модифицироваться, более того, грани между различными ее составляющими постепенно стираются. Профессиональное разви-тие руководителей должно соответствовать разви-тию организации в целом, соответствуя текущим потребностям и позволяя четко определять пер-спективы развития компании в будущем.

Проблемы стратегического лидерства лучше всего описываются фразой Уинстона Черчилля – «Импровизировать и рисковать!»

Фот

о: O

ptic

al, w

ww

.flic

kr.c

om


Способность компании использовать, созда-вать и распространять знания в настоящее вре-мя становится одной из основных движущих сил ее развития. Информация позволяет организа-циям обновляться и эволюционировать в соот-ветствии с постоянно изменяющейся ситуацией в экономике. Процесс обмена знаниями являет-ся двусторонним, позволяя компании своевре-менно получать информацию о ситуации в обще-стве, а обществу – узнавать о положении дел в компании.

Традиционные подходы к принятию решений, как правило, связаны с рациональным анализом ситуации и некоторыми логическими выводами из имеющейся информации. По мнению автора ста-тьи, подобная идеология, основанная на мысли о возможности точного прогнозирования будуще-го и предсказуемости всех возможных исходов, в современных условиях применима далеко не всегда. Ее использование эффективно в совокуп-ности с использованием количественных методов анализа и доступности числовых данных.

Подобный подход, очевидно, сталкивается со значительными ограничениями – эра уверенно-сти во всесилии математических методов анали-за экономики давно прошла. В современной эко-номике невозможно обладать всей информацией о рынке, а даже если бы она и была доступна, то обработать ее и получить корректные результаты вряд ли было бы возможно. Поэтому рациональ-ный подход к принятию решений неизбежно при-водит к упрощенному пониманию реальной ситу-ации на рынке. Кроме того, менеджеры также не являются «беспристрастными наблюдателями» и их оценки не свободны от влияния личных симпа-тий, интересов и предыдущего опыта.

Автор указывает, что в ходе исследования эффективности применения рациональных ме-тодов управления, выяснилось, что связь между конечными результатами и стратегическим пла-нированием почти отсутствует. Для получения результатов, применимых на практике, менедже-ру следует основываться на эвристике, то есть знаниях, полученных в результате опыта. Только такие уникальные знания могут быть реально полезными – ведь личное знание обычно сложно формализуемо и тесно связано с интуицией.

Основой успеха в менеджменте, говорит ав-тор, является адаптивность, готовность опера-тивно реагировать на любые изменения. Широко распространенной проблемой, препятствующей появлению новых идей, является чрезмерно бю-рократизированная система управления. Ори-ентация на четко установленные нормы и фор-мализованные методы внедрения инноваций серьезно ограничивает творческие способности сотрудников. Приводимая автором диаграмма/блок-схема «Стратегическое управление, осно-ванное на знаниях» предполагает возможность использования как дедуктивных, так и индуктив-ных методов анализа ситуации на основании эв-ристического подхода.

Разумным методом анализа положения мо-жет стать индукция, основанная не на поиске некоторого идеала, но на возможности макси-мально улучшить существующее положение дел. Индукция способствует формированию целостного взгляда на перспективы развития и большей гибкости при принятии решений. В си-туациях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности, индуктивные методы гораз-до эффективнее традиционных аналитических. Индуктивные суждения приводят к выводам, верным в целом, в то время как аналитические – к выводам, справедливым в отдельных частно-стях, но не формирующим единую стратегию и общее видение ситуации. Именно поэтому ин-дуктивный анализ более эффективен – при реа-лизации крупных проектов допустимы неболь-шие недочеты, но стратегические ошибки могут погубить самое перспективное дело.

Индукция позволяет рассматривать сразу несколько альтернатив, поэтому процесс пла-нирования становится адаптивным. Использо-вание личного знания сотрудников стимулиру-ет их творческие способности и позволяет им чувствовать себя причастными к управлению. Задача менеджера в этом случае заключается в «дирижировании» усилиями сотрудников, на-правлении их в нужно компании русло и выяв-лении наиболее перспективных идей. В фирмах, где все решения принимаются исключительно высшим руководством, постепенно формирует-ся кастовость, а сотрудники не отождествляют себя с организацией и коллективом. Если же они участвуют в принятии решений, беря при этом часть риска на себя, то их лояльность ком-пании неизбежно усиливается, а адаптивность всей структуры к условиям внешней среды по-вышается.

Знания для стратегии, стратегия – для знанийРеферат статьи Сентила Мутусами(Senthil Muthusamy, Minding the Cognition: toward a Strategic Knowledge Mana-gement for Competitive Advantage)

Эра уверенности во всесилии математических методов анализа экономики давно прошла

STRATEGIC ChANGE

2008, выпуск 5/6


STRATEGIC ChANGE

Использование индуктивного анализа вовсе не исключает применение традиционных мето-дов, особенно в областях, где доступны число-вые данные и могут быть получены конкретные числовые результаты. Более того, они могут сыграть роль своеобразного «эффекта рыча-га», позволяющего быстро решать проблемы традиционными методами, концентрируясь на применении индукции в спорных случаях. Ко-личественные методы могут применяться для сокращения неопределенности, то есть давать некоторые однозначно справедливые результа-ты для частных случаев или отдельных элемен-тов проблемы, упрощая, таким образом, задачу в целом. Это, в свою очередь, позволит учиты-вать мнения большего числа людей, поскольку число вопросов, на которые они должны будут ответить, сократится. При использовании индук-тивного анализа разумно привлекать к принятию решений не только управленцев всех уровней, но и исполнителей, поставщиков и потребителей.

Люди будут работать с наибольшей отдачей в том случае, если задачи, которые стоят перед ними, будут им ясны. Внедрение в работу эле-ментов соревновательности, активное поощре-ние новых идей и творческого подхода к испол-нению своих служебных обязанностей может значительно стимулировать сотрудников. При принятии решений менеджеры могут изначально включать в свои планы неопределенность, ставя задачу понять не каждый элемент в отдельности, что в любом случае недостижимо, но охватить проблему в целом. Как правило, точные коли-чественные модели крайне сложно модифици-ровать в зависимости от изменяющихся усло-вий. Более того, за время разработки модели ситуация может измениться, сделав внедрение модели бессмысленным. Автор считает, что при использовании значительно более динамичных

индуктивных моделей разумно формировать не-сколько проектных групп, предлагающих разные варианты решения проблем и способных к кон-структивной критике друг друга.

В компаниях, применяющих концепцию стра-тегического управления знаниями, допускается определенная свобода в трактовке директив, спущенных сверху, поскольку сотрудник дол-жен разбираться в проблемах своего уровня от-ветственности лучше, чем высшее руководство. Значительной проблемой при использовании мнений сотрудников может стать «групповое мышление», то есть одинаковый подход и иден-тичные выводы, содержащие похожие ошибки. Это может быть вызвано тем, что сотрудники часто имеют один и тот же опыт и работают в сходных условиях, а потому не способны приду-мать что-либо качественно новое. Люди часто переоценивают предсказуемость социальных процессов и стараются делать рациональные выводы даже на весьма скудном исходном ма-териале.

Для менеджера важно суметь создать в орга-низации ситуацию, способствующую открытому диалогу и позволяющую сотрудникам высказы-вать даже самые необычные идеи. Формирова-ние сообщества, способного быстро предлагать нестандартные решения, опережая таким об-разом конкурентов, может потребовать значи-тельных усилий, однако опыт многих известных компаний (таких, как, например, Майкрософт и Моторола) доказывает их рациональность.

Если сотрудники принимают участие в принятии решений, взяв при этом часть риска на себя, то их лояльность компании неизбежно усиливается

Блок-схема. Стратегическое управление, основанное на знаниях


В 2008 году вышла новая книга Джеймса Чампи «Перехитрите! Или как сделать то, чего не могут ваши конкуренты» («Outsmart! How to Do What Your Competitors Can’t»), которой и по-священ представленный обзор. Тема этой книги особенно актуальна сегодня, так как в ней рас-сказывается о компаниях, которые умудряются расти и развиваться даже в условиях экономи-ческого спада. Автор в течение года изучал та-кие компании, пытаясь понять их руководителей, их стратегию и выяснить, откуда они черпают идеи.1

Несмотря на экономический спад, глобаль-ные рынки растут и расширяются. Мы живем во времена непрерывных инноваций, когда вы-живает и выигрывает сильнейший, а в нашем случае тот, кто обладает наилучшей стратегией, максимально быстрой реакцией, тот, кто сможет

1 С рефератами статей Дж.Чампи можно ознакомить-ся в выпусках №4 и №9 журнала «Будь в курсе».

быстрее всех приспособиться к новым условиям или научится в новых условиях диктовать свои правила. В общем, сегодня в бизнесе как никог-да применима теория Дарвина [1]. В ходе своего исследования Чампи выяснил, что такие силь-нейшие, изворотливые компании объединены схожим образом мысли, особенной хитростью, которая делает их готовыми к соперничеству и выживанию в XXI веке.

Как и большинство исследователей, Чампи искал некий универсальный источник инноваци-онных идей, формулу успеха в бизнесе. К сожа-лению, а может и к счастью, такой универсаль-ной формулы исследователю обнаружить не удалось. Однако он выделил некоторые общие черты, которые свойственны сильным, опытным, искусным компаниям:

• Культура. Основным признаком развитой культуры компании для Чампи является то, что он бы хотел там поработать. В сильных компани-ях все заинтересованные стороны (сотрудники, потребители, партнеры, руководство и т.д.) по-лучают достаточно внимания, и у них создается стремление к достижению высот.

• Вдохновение. Все заинтересованные стороны компании должны быть вдохновлены развитием бизнеса. Каждый человек компании должен осознавать себя участником большого

Джеймс Чампи: Перехитри!

Сильнейшие, изворотливые компании объединены схожим образом мысли, особенной хитростью, которая делает их готовыми к соперничеству и выживанию

Джеймс Чампи, руководитель консалтингового под-разделения компании «Perot Systems», известен во всем мире как эксперт по вопросам лидерства и ме-неджмента, организационных преобразований и ре-инжиниринга бизнеса. Его первая книга «Реинжини-ринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (REENGINEERING THE CORPORATION: A Manifesto for Business Revolution), разошлась тиражом более 3 млн. экземпляров и в течение целого года про-держалась в списке бестселлеров газеты The New York Times. Джеймс Чампи также является автором другого бестселлера – «Реинжиниринг менеджмен-та: мандат нового лидерства» (REENGINEERING MANAGEMENT: The Mandate for New Leadership), ко-торый был признан журналом Business Week одной из десяти лучших бизнес-книг 1995 года. Его автор-ские колонки и статьи появляются в таких журна-лах как Forbes, ComputerWorld и Sales and Marketing Management1.Джеймс Чампи проводит консультации с руководи-

телями мультинациональных компаний, стремящимися повысить эффективность бизнеса. Его подход со-стоит в содействии руководителям в достижении результатов посредством работы в четырех отдельных, но пересекающихся областях управления: бизнес-стратегии, менеджменте, организационном развитии и преобразованиях и информационных технологиях.В 1963 году Джеймс Чампи получил степень бакалавра, а в 1965 году – степень магистра по специальности «гражданское строительство», окончив Массачусетский технологический институт. В 1968 году он стал доктором юридических наук и сдал экзамен на зачисление в коллегию адвокатов.Во всем мире Джеймс Чампи пользуется популярностью как оратор. Известные СМИ часто приглашают его выступить с комментариями к важным новостям. Он является членом попечительского совета Массачу-сетского технологического института, а также служит в комитете кураторов Школы права при Бостонском колледже, является членом совета директоров компании «Analog Devices, Inc».


дела, большого успеха. Все должны осознавать свою личную ответственность, должны искренне желать успеха для компании. Воодушевление достигается через приглашение к участию в при-нятии решении. Идеи и предложения, говорит Чампи, должны поступать как сверху вниз, так и снизу вверх и с любой другой стороны.

• Амбиции. Лидеры сильных компаний ам-бициозны. Они должны стремиться удовлетво-рить нужды всех потребителей. Амбициозность понимается Чампи как источник способности компании качественно выполнять обещания и поставленные задачи. Чампи говорит, что, даже для того чтобы создать просто хорошую компа-нию, необходимо море амбиций.

• Потребитель. Цель каждой компании – удовлетворять нужды потребителей. Очень важно видеть неудовлетворенные потребности. Например, случается так, что основатели компа-нии сами в чем-то нуждались и не могли это по-лучить, поэтому они создали компании, которые помогли им и множеству других нуждающихся.

• Сосредоточенность. В сильных компаниях хорошо понимают, что именно они знают и что у них лучше всего получается. Ошибкой многих компаний является то, что в погоне за новыми идеями они уходят на незнакомую территорию и терпят неудачу. Искусные компании предпочита-ют развиваться и расширяться в знакомой им от-расли.

• Мастерство исполнения. Удовлетворе-ние нужд потребителя требует внимательного отношения к исполнению, к тому, как замеча-тельная идея воплощается в жизнь. Это отно-сится не только к производству продукции, но и к обслуживанию. Опираясь на свой опыт, Чам-пи говорит о том, что, к сожалению, техноло-гические компании зачастую оказываются не в состоянии предоставить необходимый уровень обслуживания своим клиентам, которым быва-ет трудно разобраться во всем разнообразии продукции. [2]

Для лидеров успешных компаний Чампи вы-вел шесть принципов ведения деятельности:

1. Вдохновение. Все лидеры исследованных автором компаний были вдохновлены продуктом или услугой, которую предоставляла их компа-ния. За коммерческим успехом этих компаний стояло их отношение к продукции, их вера в нее, их желание сделать мир лучше с ее помощью. В то же самое время лидеры успешных компа-ний – прагматики, они прекрасно понимают, что без коммерческого успеха их компании не смо-гут развиваться и достичь более высоких целей. Они обладают даром распространять вдохнове-ние вокруг себя по всему предприятию, вселяя уверенность и надежду в каждого его сотрудни-ка. Сотрудники должны осознавать свою роль в развитии компании, свой вклад в ее успех, долж-ны гордиться ею и верить в ее светлое будущее.

2. Открытость, честность и прозрачность. Большинство компаний ведут «непрозрачную» политику, полагая, что чем меньше кто-то знает о компании, о ее жизни, тем лучше. Цель такой модели поведения – скрыть важную информацию

от конкурентов. К сожалению, в этом случае ин-тересы потребителей и сотрудников полностью игнорируются. Лидеры успешных, искусных ком-паний понимают, что открытая и прозрачная по-литика компании позволяет сотрудникам лучше понимать и осознавать, что происходит в компа-нии и максимально использовать свои возмож-ности, чтобы развивать ее. Если дела в компа-нии идут плохо, то открытая политика позволит ее сотрудникам лучше понять, какие меры сле-дует предпринять, и как именно они помогут в сложившейся ситуации. Открытость, честность и прозрачность позволяют существенно повысить эффективность работы компании.

3. Максимальное использование информа-ционных технологий. С тех пор как технологии стали доступны всем компаниям, не прекраща-ются споры о том, могут ли технологии дать ре-альное стратегическое преимущество. Успешные лидеры сильных компаний знают, что отличные идеи в сочетании с технологиями могут стать базой для победной стратегии. Очень важно осо-знавать все возможности и преимущества инфор-мационных технологий и правильно использовать их. Необходимо также быть уверенным в том, что ИТ-структуры компании управляются грамотны-ми, компетентными специалистами.

4. Умение действовать при любой возмож-ности. Часто случается, что затянувшийся про-цесс принятия решения мешает действию. В со-временном мире, когда изменения происходят постоянно, очень важно действовать «здесь и сейчас», чтобы не упустить представившуюся возможность. В таких условиях любое промед-ление грозит потерей выпавшего шанса и топ-танием на месте, вместо движения вперед. Не-обходимо уметь быстро принимать важные ре-шения, идти вперед, как только предоставляется такая возможность, постоянно быть в движении, постепенно приспосабливая компанию к услови-ям на рынке.

5. Отсутствие страха уязвимости. Успеш-ные лидеры не боятся ошибаться. У них вообще совершенно иное отношение к ошибкам. Для них это неизбежная часть бизнеса, то, что необходи-мо вовремя заметить, быстро исправить, а затем двигаться дальше. Успешные лидеры готовы к тому, что они могут ошибиться, и они открыты для помощи окружающих.

6. Риск – это норма жизни. Риск – это нор-мально при разработке новой бизнес-модели или при усовершенствовании и развитии старой, го-ворит Чампи. Искусная компания постоянно мо-дернизирует свою бизнес-модель и в этом смысле имеет преимущество, хотя ошибочные решения для любой компании могут означать фатальные последствия. Успешные лидеры готовы принять риск, действуя спокойно и рассудительно [3].

Если дела в компании идут плохо, то открытая политика позволит ее сотрудникам лучше понять, как именно они помогут в ложившейся ситуации


STRATEGIC ChANGE

Решили изменить подход к ведению бизне-са? Не знаете с чего начать? Начать стоит с бизнес-модели. Джеймс Чампи дает 5 советов, как переосмыслить бизнес-модель вашей ком-пании:

1. Смотрите шире. Лидеры часто забывают или не обращают внимания на то, что действи-тельно нужно потребителю. Сделайте основной целью вашей компании производство необхо-димых товаров и услуг, исследуйте рынок, вы должны знать нужды ваших клиентов.

2. Создавайте сообщества, но не забы-вайте про бизнес. Интернет сегодня наводнен созданными с подачи бизнеса сообществами. Их цель – удовлетворить эмоциональные и прак-тические потребности участников – должна со-четаться с получением коммерческой выгоды. Через них может происходить стимулирование продаж и сами продажи, также не стоит забы-вать, что интернет – замечательное средство для рекламы и сбора информации. Но, по сути, такие сообщества часто не имеют отношения к бизнесу, не создают прибыль.

3. Расширьте угол зрения, но фокусируй-тесь на чем-то одном. Опыт показывает, что го-раздо успешнее те проекты, которые развивают-ся вокруг чего-то одного, фокусируются на чем-то одном, чем те, которые распыляют усилия на множество разных направлений. Это касается и интернет-ресурсов. Поэтому определитесь с тем, что у вас лучше всего получается и разви-вайтесь в этом направлении.

4. Организуйте идеи. Сделайте процесс по-явления идей более организованным. Создайте обстановку, благоприятную для того, чтобы де-лится мыслями и предложениями. Провоцируйте работников на то, чтобы они высказывали свои мнения и идеи.

5. Будьте настойчивы. Конечно, при смене обстановки от вас потребуется немало храбро-сти, так как вы окажетесь в новых для вас усло-виях. Но, как известно, «кто не рискует, тот не пьет шампанского». Побеждают и выживают лишь те, кто не сдается, не боится рисков и бо-рется до конца, поэтому, если вы решились на что-то, ни в коем случае не сворачивайте с пути и доведите дело до конца [4].

В современном мире выживут те, кто луч-ше, быстрее и искуснее других сможет адапти-роваться к изменениям. Искусный лидер ведет компанию по этому пути, не стараясь избежать изменений и используя их как трамплин для дальнейшего развития.

При подготовке статьи были использованы следующие материалы:

1. Champy, J. Set New Rules. Outsmart the Competition // Leadership Excellence. 2008, August. p. 9.

2. Champy, J. Great Companies. What Are Five Shared Traits // Leadership Excellence. 2008, September. p. 4.

3. Champy, J. Smart Leaders, Smart Lessons // Leader to Leader. 2008. №4. p. 7–10.

4. Champy, J. Same Business, Different Lens (book excerpt) // CIO. 2008, April. p. 44–47

5. Интервью Дж.Чампи касательно его новой книги.

Если вы решились на что-то, ни в коем случае не сворачивайте с пути и доведите дело до конца

Фот

о: М

ихаи

л Ф

едор

ов

43

ОТ

КР

ыТА

Я Ш

КО

ЛА

БИ

ЗН

ЕС

А

АНОНСы РАЗДЕЛА

Антикризисные стратегии дипломников MBA ЛИНК одобрены .................................. 45Специалисты по МСФО – одни из самых востребованных ........................................... 46Клубные встречи профессиональных сообществ .......................................................... 46Вызов менеджеру ................................................................................................................. 47Программа «Профессиональный маркетинг» переходит под марку MDC Group ............. 47

Владимир Афанасьев. Задача-максимум ......................................................................... 48

Владимир Афанасьев – директор компании «Региональный эколо-гический проект» (профиль компании – сопровождение инвестиций, привлекаемых в рамках Киотского протокола). Закончил инженерно-строительный факультет Санкт-Петербургского государственного по-литехнического университета по специальности «промышленное и гражданское строительство». По окончании работал в транспортной компании главным инженером, с 2004 по 2008 год работал в админи-страции Псковской области председателем Государственного коми-тета Псковской области по лицензированию и природопользованию. Жизненное кредо – нет ничего невозможного. В 2008 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту, в настоящее время проходит обучение по курсу «Стратегия».

Вячеслав Иванов. Задача-максимум ................................................................................. 50Александр Лемза. Задача-максимум ................................................................................ 51Андрей Соловьев. Задача-максимум ................................................................................ 52Ирина Сукманюк. Задача-максимум ................................................................................. 53

Почему так не просто создавать инновационные продукты ........................................ 54Многие сегодня предлагают рассматривать тяжелое, кризисное время как источник возможностей. В первую очередь, как повод для расширения портфеля товаров и услуг за счет инноваций. В своей статье Максим Иванушкин разбирает процесс коммодизации, со-стоящий из появления и продвижения инновации, ее превращения в традиционный продукт и формирования условий для появления новых идей. Этот циклический процесс обеспечивает непрерывное развитие и выживание организации.


Новости Открытой Школы Бизнеса .............................................45В течение трех месяцев, которые проходят между выпусками журнала, в жизни Открытой Школы Бизнеса и ее организаций-партнеров происходит множество событий. Мы стараемся публиковать информацию о наиболее интересных и зна-чимых новостях, а также учебных мероприятиях, произошедших в жизни наших выпускников изменениях.

Задача-максимум ............................................................................48С 2001 года Открытая Школа Бизнеса и радиостанция «Эхо Москвы – Эхо Петер-бурга» осуществляют совместный проект «Задача-максимум». Это серия пере-дач, в которых выпускники Открытой Школы Бизне са рассказывают о своей карьере, делятся планами на будущее и обсуждают вопросы личного и карьерного развития. За семь лет существования передачи ее форматы менялись. О себе и своей работе в эфире «Эха» рассказали более ста двадцати выпускников.Интервью подготовила и провела Наталья Костицина, заместитель главного ре-дактора радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга».Тексты и записи передач доступны по адресу http://www.obs.ru/interest/echo/

Бизнес-центр ...................................................................................54В отличие от материалов, опубликованных в первой половине журнала, где пред-ставлены обзоры статей из зарубежных периодических изданий, в этом разделе мы публикуем полные статьи наших тьюторов, сотрудников, выпускников и кол-лег из организаций-партнеров.

ОтКРЫтАЯ ШКОЛА БИЗНеСА


Новости открытой Школы БизНеса

Антикризисные стратегии дипломников MBA ЛИНК одобрены

19 декабря в московском филиале МИМ ЛИНК состоялась защита дипломных работ по про-грамме MBA ЛИНК «Стратегия».

Свои проекты перед Государственными атте-стационными комиссиями защитили 35 слушате-лей программы из городов: Барнаул, Волгоград, Екатеринбург, Казань, Киев, Красноярск, Москва, Новосибирск, Самара, Санкт-Петербург, Таллинн, Тольятти, Череповец.

По словам выпускников, свою дипломную ра-боту они использовали дважды: как аттестаци-онную работу для получения диплома MBA и как бизнес-план, жизнеспособность которого прове-рит не тьютор, а рынок.

Участники аттестационных комиссий отмеча-ли, что все дипломные работы носили антикри-зисный характер. Это неудивительно, поскольку применимость на практике – это основа качества обучения в ЛИНКе, и слушатели уже с первых за-нятий начинают совершенствовать свою управ-ленческую деятельность.

«Дипломные работы готовились в летний период, когда кризис был еще только на уров-не предчувствий. Еще никто не мог сказать, в чем он выразится, – говорит Татьяна Суетова, директор Красноярского регионального центра ЛИНК, член аттестационной комиссии. – Но наши студенты скорректировали свои работы и в них давали антикризисные рекомендации. Ди-пломная работа – это фактически бизнес-план. И я рада, что он у наших студентов появился своевременно».

Сами дипломы, подписанные и заверенные, выпускники получат несколько месяцев спустя. В этот день они традиционно получали документ,

подтверждающий международную аккредитацию программы МВА ЛИНК «Стратегия», на которой они обучались. Международная аккредитация программы ассоциацией АМВА свидетельству-ет, что обширные знания и навыки, полученные во время учебы, соответствуют требованиям со-временного бизнеса, а документы об окончании узнаваемы во всем мире.

Комиссия отметила, что во время защит все выпускники говорили на хорошем стратегическом языке. И даже в неформальной части слушатели не отказывались от удовольствия говорить в тер-минах курсов.

Фот

о: М

ИМ

ЛИ

НК

Фот

о: М

ИМ

ЛИ

НК



«Начальников отделов по международным стандартам финансовой отчетности на россий-ском рынке труда не так уж и много: на одного претендента в прошлом году приходилось до 15 вакансий, – говорит управляющий партнер де-партамента «Финанс» кадрового центра «Юни-ти» Юлия Винча, – Таким образом, руководители были вынуждены перекупать специалистов друг у друга – отсюда и рост зарплат».

Бухгалтеров, заинтересованных в личностном и карьерном росте, Открытая Школа Бизнеса приглашает повысить уровень своей профессио-нальной компетентности и получить междуна-родное подтверждение своей квалификации.

Программа обучения МСФО (международным стандартам финансовой отчетности) разработа-

на с учетом разного базового опыта и знаний.Для тех, кто не был знаком на практике с учетом по международным стандартам, разработан курс, который поможет освоить принципы и подходы.

Специалисты, работающие в компаниях, где внедрена отчетность по МСФО, могут пройти входное тестирование и приступить к изуче-нию самих стандартов IAS/IFRS (International Accounting Standards / International Financial Re-porting Standards).

В рамках программы также можно подго-товиться к сдаче экзамена ДипИФР / Dip. IFR. (квалификационный документ ACCA, Велико-британия).

Подробнее ознакомиться с программой мож-но на сайте http://www.iab-link.ru/

Специалисты по МСФО – одни из самых востребованных

По данным исследования, проведенного кадровым холдингом «Анкор», зарплата началь-ника отдела по МСФО повысилась на 33%, исходя из рейтинга, основанного на динамике зар-плат в 2008 году (www.trud.ru).

Клубные встречи профессиональных сообществ

Петербургский кадровый клуб «КОЧУБей» при поддержке Открытой Школы Бизнеса провел первое в новом году заседание по теме «Эмоциональный интеллект в деятель ности HR-а».

На встрече, прошедшей 28 января в конференц-зале Открытой Школе Бизнеса, выступали: Сергей Шабанов, генеральный директор Центра Орга-низационного Консультирования «Equator» с до-кладом «Эмоциональный интеллект как ресурс умных людей», и Ирина Новикова, директор по персоналу и член совета директоров Научно-производственного объединения «Знамя труда им. И.И.Лепсе» с дискуссией по теме «Практика использования эмоционального интеллекта в дея-тельности руководителя».

Встреча, назначенная на 25 февраля, будет посвящена теме «Организационные изменения в условиях кризиса: взгляд HR-а». Планируются вы-

ступления Бориса Федорова, ректора Открытой Школы Бизнеса, и Сергея Аристова, директора по персоналу группы компаний «Евросиб».

Петербургский кадровый клуб «Кочубей» – одно из старейших сообществ специалистов по управ-лению персоналом в России; в октябре прошлого года клуб отпраздновал десятилетие. Миссия клу-ба – развитие области управления человеческими ресурсами через общение и развитие профессио-налов в области управления персоналом, обмен идеями, методиками и наработками. В клубе про-водятся мероприятия с участием профессионалов высокого класса на актуальные темы в области бизнеса и HR-менеджмента.

Профессия маркетолога одна из наиболее уязвимых и, в то же время, одна из самых востребо-ванных в период кризиса. Для маркетологов и тех, кто интересуется этой профессией, «Клуб петер-бургских маркетологов» проводит регулярные встречи при поддержке Открытой Школы Бизнеса.

«Клуб петербургских маркетологов» существу-ет в нашем городе уже семь лет. Клуб проводит встречи по актуальным темам, на которые с удо-вольствием приходят и маститые профессионалы-маркетологи, и топ-менеджеры, и студенты.

Последние два года, благодаря партнерству с Открытой Школой Бизнеса, встречи проходят на Инженерной 6, в уютном конференц-зале, способ-ном вместить всех желающих. В конце года про-шел круглый стол, на котором участники обменя-

лись мнениями о роли маркетинга на предприятии в период кризиса. Первая встреча клуба в насту-пившем году была посвящена анализу ситуации, складывающейся в экономике на макро уровне.

В этом году клуб продолжит встречи, посвящен-ные актуальным тенденциям в экономике. На бли-жайших встречах планируется обсудить, как влия-ют выявленные факторы на различные рынки, перспективы и возможные сценарии развития для некоторых из них.



Вызов менеджеру5–7 декабря 2008 в отеле «Гелиос» прошла выездная школа «Вызов менеджеру» по про-

грамме «Профессиональный Сертификат по менеджменту», курс BZR641 «Менеджер и орга-низация». Это первая выездная школа, в которой участвуют слушатели программ по менед-жменту. Одна из задач школы – дать возможность оценить и проанализировать проблемы, которые возникают перед менеджером на разных этапах формирования команды. Каждая из команд проходит через решение ряда аналогичных задач, требующих согласованных дей-ствий команды, а затем обсуждает и анализирует процессы и результаты.

Программа «Профессиональный маркетинг» переходит под марку MDC Group

В течение 2009 года планируется реструктуризация подразделений MDC Group и пере-ход программы «Профессиональный маркетинг» под торговую марку MDC Group. Начиная с 2010 года, квалификационные документы в рамках программы «Профессиональный марке-тинг», представленной в России и странах ближнего зарубежья в партнерстве с Открытой Школой Бизнеса, будут выдаваться от имени MDC Group.

MDC Group – ведущий финский концерн в области бизнес-образования, в основе успе-ха которого многолетний опыт, разветвлен-ная международная партнерская сеть и база высококвалифицированных специалистов, бизнес-тренеров из разных стран мира. Ядром концерна является Markkinointi-Instituutti – Ин-ститут Маркетинга – крупнейшее в Финляндии профессиональное учебное заведение данного профиля.

Русскоязычная программа профессиональ-ной переподготовки по маркетингу представ-лена в России с 1997 года. В настоящее вре-мя интересы финской стороны представляет International Management Education (IME) Oy – подразделение MDC Group.IME отвечает в кон-

церне за международную деятельность и пред-лагает услуги по обучению и повышению квали-фикации, сосредоточив свои усилия на экспорте программ в Россию, страны СНГ и Балтии.

В связи с реструктуризацией MDC Group, в течение текущего года вся деятельность IME, связанная с аттестацией слушателей програм-мы «Профессиональный маркетинг» и выдачей квалификационных документов, будет передана MDC Group – центральной организации концер-на. С 2010 года «Профессиональный сертифи-кат по практике маркетинга» будет выдавать не-посредственно MDC Group, а «Европейский ди-плом по маркетингу» будет присуждаться двумя организациями совместно – MDC Group и MARK (Ассоциацией маркетинга Финляндии).


задача-максимум

Владимир Афанасьев

Владимир Афанасьев – директор компании «Региональный экологический проект» (профиль компании – сопровождение инвестиций, привлекаемых в рамках Киотского протокола). Закончил инженерно-строительный факультет Санкт-Петербургского госу-дарственного политехнического университета по специальности «промышленное и граж-данское строительство». По окончании работал в транспортной компании главным инже-нером, с 2004 по 2008 год работал в администрации Псковской области председателем Государственного комитета Псковской области по лицензированию и природопользова-нию. Жизненное кредо – нет ничего невозможного. Любимые настольные игры – префе-ранс, шахматы. Любимые спортивные игры – большой теннис, хоккей. Женат. Воспитыва-ет сына 2007 года рождения. В 2008 году получил Профессиональный Диплом по менед-жменту, в настоящее время проходит обучение по курсу «Стратегия». Интервью для радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» подготовила и провела Наталья Костицина.

Ваша задача-максимум?Моя задача максимум – обеспечить себя

и свою семью всем необходимым и дать воз-можность моему сыну получить элитное обра-зование.

Что значит элитное образование: это толь-ко за рубежом или здесь?

И здесь, и за рубежом. Я глубоко убежден, что ни только русского, ни только нерусского обра-зования недостаточно – нужен некий симбиоз. Когда сам был студентом, придерживался либе-

ральных взглядов, думал, что не буду заставлять собственных детей получать высшее образова-ние. Пусть, думал, сделают сами свой выбор. Сейчас считаю, что высшее образование детям нужно обязательно. Так как оно не только дает какие-то профессиональные знания, но и фор-мирует мировоззрение и набор ценностей на всю жизнь. А вот уровень «элитности», профиль и объем знаний каждый для себя определяет сам, все зависит от поставленных перед собой целей. Можно и всю жизнь учиться, главное, что-бы это не превращалось в учебу ради учебы.

Где сложнее работать, в коммерции или на государственной службе?

Безусловно, в коммерции, или, как модно го-ворить, в реальном секторе экономики, намного сложнее. Там ты сам зарабатываешь себе за-работную плату, а не «получаешь», будучи госу-дарственным служащим. В отличие от некоторых других государств, у нас нет ориентирования го-сударственных служащих на результат. То есть у нас чиновник, если вкалывает, как проклятый – получит свою заработную плату, ну, максимум, еще премию. Если же он практически ничего не делает – он все равно ее получит. Причем, ско-рее всего, в том же объеме и в те же сроки. Со-ответственно, человек начинает стремиться к тому, чтобы у него было как можно меньше от-ветственности и как можно меньше полномочий. Деньги он получает все равно одинаковые, а ра-ботать в этом случае будет меньше.

Если мне не изменяет память, в прошлом ва-рианте Министерства экономического развития под руководством Германа Грефа разрабаты-вались определенные инновации, позволяющие изменить систему оплаты труда государствен-ных служащих, и сориентировать ее больше на результат деятельности. Было бы очень хорошо, если бы они прошли, но пока до конца они не реализованы.

Можно и всю жизнь учиться, главное, чтобы это не превращалось в учебу ради учебы



Почему?Остается только догадываться. Может быть,

потому что после того, как на верху был дан не-кий импульс, дальше он разошелся как круги по воде. Исполняли задачу сами госслужащие. Может быть, не до конца был проконтролирован путь этого импульса сверху вниз.

У нас много говорят об экологии, немало хороших законов в этой сфере, но они не исполняются. В чем причина такого поло-жения?

Потому что люди, которые готовят эти за-коны (не депутаты – они принимают законы, а готовятся они, в основном, в коридорах испол-нительной власти) зачастую, подходят с фор-мальной стороны, не думая о том, как эти за-коны будут работать на практике. Кроме того, разные законы могут между собой практиче-ски не стыковаться. Они могут впрямую проти-воречить друг другу, поскольку были подготов-лены разными ведомствами. А как их в таком случае исполнять?! У нас в Пскове, например, сейчас сложилась ситуация, когда у компании, которая уже много лет вывозит на городскую свалку мусор, закончилась лицензия. Другой компании нет. Мусор все равно вывозится, без лицензии. Лицензию компании не получить, потому что невозможно приспособиться под действующее законодательство. Иногда про-ще работать, закрывая глаза на противоречия в законодательстве.

Ваше отношению к современным чинов-никам?

Если бы Вы меня спросили, какое самое большое опасение у меня было, когда я рабо-тал на государственной службе – я бы ответил, что боялся стать «чиновником». В моем пони-мании, к сожалению, в последнее время слово «чиновник» превратилось в слово с ругатель-ным оттенком. «Чиновник» может совершен-

но оторваться от реальной действительности, жить в придуманном им мире и считать, что все остальные люди работают, для того чтобы он хорошо жил, а не наоборот. «Государствен-ный служащий» звучит более гордо. Конечно, среди чиновников есть много хороших, честных и открытых людей и, я считаю, одна из самых приоритетных задач государства – мотивиро-вать государственных служащих на честную и добросовестную работу, направленную на до-стижение стратегических целей. Мотивировать и «кнутом», и «пряником».

Вернетесь ли Вы на государственную служ-бу, если поступит серьезное предложение?

Вы знаете, если поступит серьезное предло-жение – то я, как минимум, буду серьезно над ним размышлять. Я привык работать в команде и поэтому, многое будет зависеть от людей, ко-торые сделают предложение и от их окружения. В целом, я не исключаю государственную служ-бу как одно из направлений развития собствен-ной карьеры.

Что именно Вам дало обучение в Открытой Школе Бизнеса?

Школа помогает оценить себя, дает понять, что, развиваясь, ты можешь ставить перед собой амбициозные цели, их достигать и переходить на иной жизненный уровень, уровень понимания окружающей обстановки. Плюс она дает возмож-ность пообщаться с людьми, которые уже реали-зовали себя, наработать определенные связи. И переосмыслить свой план на ближайшие десять лет, убеждает, что этот план необходим. Школа учит ставить перед собой задачу-максимум.

Одна из самых приоритетных задач государства – мотивировать государственных служащих на честную и добросовестную работу



Ваша задача-максимум?Моя задача максимум на сегодняшний день

– это собственный бизнес. Для того чтобы полу-чить возможность больше времени посвящать собственному развитию, путешествиям и не за-ниматься утомительным операционным менед-жментом.

Вы считаете, что сейчас подходящее время для организации собственного бизнеса?1

Я считаю, что когда человек созрел для чего-то – тогда и время наступило. Сейчас действи-тельно очень сложные времена, я бы сказал, они архи-сложные. В 90-х и в начале 2000-х, успех в бизнесе зависел в основном от способности к риску. Собственник, рисковал, выходил на слабо конкурентные рынки и риск свой очень быстро окупал. Сейчас времена жесточайшей конкурен-ции, на всех рынках не просто большое, а сверх большое количество игроков, в том числе и ино-странных участников. Поэтому те, кто в 90-х годах

1 Интервью состоялось в августе 2008 года

рискнул, теперь проверяют себя на способность жить в этих условиях. И сейчас, я думаю, прихо-дит время, когда собственники начинают пере-давать бразды правления наемным менеджерам, когда компании начинают разоряться и уходить с рынка. Идет структуризация бизнеса. Остаются только конкурентоспособные компании. И бизнес на сегодняшний день уже ошибок не прощает.

Какие, на Ваш взгляд, основные законы организации бизнеса необходимо соблюдать для достижения успеха?

Нужно делать глубокий грамотный анализ от-расли и конкурентного окружения, в котором компания находится, для понимания перспективы этой отрасли через 3-4-5 лет. Если есть понима-ние развития этой отрасли, значимости каждого участника, видение того, как эти участники на-чинают себя вести и позиционируют себя в буду-щем, то тогда намного проще и легче уже прихо-дить к пониманию того, что будет твоя компания представлять на этом рынке, каких результатов нужно добиться, и какие для этого будут выбраны методы и способы. Долгосрочное видение – то, чего нашим компаниям не хватает. Долгосроч-ный стратегический менеджмент на сегодняшний день не в чести в России. Это западные компании и на 10, и на 15, и на 20 лет заглядывают вперед, мы живем сегодняшним днем.

Второе – это люди, которые работают в ком-пании. На сегодняшний день выигрывает тот, кто сможет из своего коллектива, скажем так, из-влечь максимум пользы Люди должны работать творчески, работа должна быть им интересна, они должны ею гореть. Если не создана корпора-тивная культура, которая заставляет людей при-нимать творческие решения, тогда все сводится к тому, что все приходят к генеральному директо-ру, стоят в очереди и ждут его решения. Нужно, чтобы люди на местах гибко принимали решения, брали на себя ответственность. Для этого нужно создавать специальную корпоративную культуру.

Третье – это грамотно прописать процесс. Ни-чего лишнего быть не должно, каждый должен понимать, что он в этой организации делает, ка-кие его функциональные задачи, что от него ждут другие члены компании.

Вот такие вот три основные вещи, на мой взгляд, которые необходимы на сегодняшний день в бизнесе для успеха.

Вячеслав ИвановВячеслав Иванов – директор по продажам и маркетингу, холдинга «Новотекс» (профиль холдинга – производство и поставка товаров домашнего текстиля на рынок Российской Федерации). Окончил юридический факультет Санкт-Петербургского государственного университета. В 2001 году стал директором компьютерной компании «Рим», с 2004 по 2006 год занимал должность генерального директора Санкт-Петербургского филиала НПО «Катод». Вячеслав Иванов В 2007 году получил Профессиональный Диплом по ме-неджменту. Также закончил курс «Стратегия», в настоящее время – на пути к МВА ЛИНК.Интервью для радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» подготовила и провела Наталья Костицина.

Долгосрочное видение – то, чего нашим компаниям не хватает. Долгосрочный стратегический менеджмент на сегодняшний день не в чести в России


Ваша задача-максимум?Задача-максимум, на мой взгляд – это огра-

ничение, предел, а его быть не должно. Личные цели сонаправлены с бизнес-целями. Где-то лет 5 назад я попал в бизнес B2B, на должность ру-ководителя отдела продаж. Понял, что это мое, и достаточно быстро мной была поставлена цель стать профессионалом. Стать профессионалом, попробовать себя в различных сферах, в раз-личных должностях, и доказать в первую оче-редь себе, что ты это можешь. Чтобы окружаю-щие люди считали тебя профессионалом, готовы были за тобой идти, потому что руководитель – это лидер. И, конечно же, развить бизнес, в кото-ром работаешь, вывести компанию на передовые позиции, в первую очередь по качеству предо-ставления услуг. Это и подвигло на обучение, тренинги. В этом направлении сейчас и двигаюсь. Не могу сказать, что это задача-максимум. Цель достаточно долгосрочная, амбициозная, поэтому еще работать и работать.

Почему ушли из Вооруженных сил?Решение уйти из Вооруженных сил было се-

рьезное, тяжелое для меня, потому что я довольно консервативный человек. И отношусь к армии, к служению Родине очень серьезно. Соответствен-но, изначально не было никакой мысли уволь-няться, уходить из армии. Но, наверное, ожида-ния, которые были в голове, амбиции, атмосфера, финансы и ответственность, которая у меня была перед семьей, они все-таки перетянули – я при-

нял решение и уволился из армии. После чего по-шел искать себя в гражданской жизни.

Начал с менеджера по продажам в органи-зации, через полтора года стал руководителем одного из отделов продаж, был руководителем отдела продаж около пяти лет. За это время ком-пания очень сильно выросла, до общероссийского масштаба. И после этого (в сумме я проработал там где-то 6 – 6,5 лет) я и перешел на должность коммерческого директора в строительную ком-панию «Векос». Компания «ВЕКОС» занимается строительством объектов, уровень общения с за-казчиками и уровень принятия решений намного выше, а это очень важно для меня и очень инте-ресно. Особенно важно, что я на такой позиции в компании, где принимаю стратегически важные решения, для меня это большой опыт и возмож-ность применять знания.

Военное образование как-то отражается на Вашей управленческой деятельности?

Военное образование мне в первую очередь дало внутреннюю закалку, которая позволяет идти дальше и дальше независимо от трудностей, сложностей. Ты понимаешь, что есть задачи, ко-торые надо решать… В тех условиях необходимо было и учиться, и физически развиваться. И с зо-лотой медалью заканчивать. Так что, я думаю, оно помогло, дало умение мыслить и принимать знания… Ни в коем случае не жалею.

Что дала Вам Открытая Школа Бизнеса?Я пошел в ОШБ, так как к определенному мо-

менту понял, что мне не хватает знаний. Обуче-ние дало представление об общепринятых точках зрения и концепциях, которые люди уже много лет применяют, успешные в бизнесе люди. Пред-ставление о том, как можно на ситуацию с разных точек зрения смотреть, анализировать различные варианты развития ситуации. Полученные знания мне помогали в деятельности, когда я был руко-водителем линейного подразделения, и сейчас, когда я участвую в принятии стратегически важ-ных решений.

Александр ЛемзаАлександр Лемза – коммерческий директор компании «Векос» (специализируется на проектировании и оснащении объектов строительства полным комплексом внутренних инженерных сетей и коммуникаций). Окончил Санкт-Петербургский филиал Военного университета ПВО. После окончания год прослужил в ВС РФ, после чего ушел с военной службы. В 2008 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту. Также закон-чил курс «Стратегия», в настоящее время – на пути к МВА ЛИНК.Интервью для радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» подготовила и провела Наталья Костицина.


Военное образование мне в первую очередь дало внутреннюю закалку, которая позволяет идти дальше независимо от трудностей



Ваша задача-максимум?Моей задачей-максимум является обеспече-

ние управляемости бизнеса в части финансово-административных аспектов. Я руковожу структу-рами компании, поддерживающими ее основную деятельность, поэтому моя служба должна стре-миться к тому, чтобы бизнес имел все ресурсы, которые ему необходимы для текущего функцио-нирования, и способствовать решению стратеги-ческих задач – чтобы бизнес рос, увеличивал свою стоимость, давал те результаты, которых ожидают от него акционеры. Задача административного ди-ректора состоит именно в том, чтобы все эти цели, так или иначе, достигались.

Каковы различия в управлении бизнесом в иностранных и российских компаниях?

Различие кроется в самом подходе: его при-сутствие в западных компаниях ощущается, в российских – твердости в следовании заданной стратегии значительно меньше (по крайней мере, исходя из моего опыта). Соответственно, в запад-ных компаниях больше выстроенных процессов, какого-то единообразия. А поскольку у нас в стра-не пока нет устоявшихся традиций, связанных с бизнесом, то в практике российских компаний все-таки слишком многое подчинено тому, что именно на текущий момент хочет собственник. Гибкость – это, безусловно, прекрасно, но ее все же необходимо регламентировать, облекать определенной структурой.

Какие факторы влияют на привлекатель-ность российского рынка для иностранных ин-весторов?

Для любого инвестора в любой точке мира и в любой ситуации набор факторов, на самом деле, идентичен: он руководствуется тем, чтобы реше-ние максимизировало прибыль и минимизирова-ло риски. В условиях мирового экономического кризиса практически все столкнулись с падением объемов бизнеса, необходимостью оптимизации структуры затрат и изыскания способов финанси-рования дальнейшей деятельности. Однако если говорить о тех инвесторах, которые уже имеют бизнес в России, вряд ли стоит ожидать их массо-вого ухода из страны. Скорее наоборот, посколь-ку в связи с кризисом долгосрочные перспективы emerging markets (стран с развивающейся эконо-микой) многие аналитики стали оценивать более позитивно. Что касается компаний, которые толь-ко планируют придти в Россию, то чем раньше они придут, тем сильнее опередят конкурентов, тем большего преимущества добьются.

В чем мы уступаем западу в ведении бизне-са, и в чем наши преимущества?

Я бы не стал говорить о том, что «вот здесь мы лучше, а здесь – хуже». Ряд проблем будут похо-жими. Однако следует помнить о том, что контекст у всех разный. Сравнивать то, что происходит в России, и то, происходит в Англии, и управлять с помощью одних и тех же инструментов – вряд ли такой способ приведет к успеху.

Что дало вам обучение в Открытой Школе Бизнеса?

Понимание того, что в бизнесе вообще в прин-ципе нет правильных решений. То, что сработа-ло даже на уровне стратегии в одной компании, в похожей компании может и не сработать, так как нюансы контекста будут другие. Например, люди – самый главный ресурс. Именно они явля-ются залогом того, что все вложенное в компа-нию, используемые ресурсы – принесут резуль-тат. Люди могут быть разные. И соответственно, для команды, которая управляет компанией, и тех людей, которыми она располагает в качестве че-ловеческих ресурсов, будет формироваться кон-кретная стратегия.

Андрей СоловьевАндрей Соловьев – административный управляющий директор ЗАО «Метсо Минералз СНГ». Окончил Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ) по специальности «инженер-физик» в 1996 г. Параллельно с учебой преподавал английский язык в школе, потом некоторое время работал менеджером по продажам в строительной отрасли. После этого пришел на пивоваренный завод «Вена» на должность помощника финансового директора по строительным проектам. Проработав в компании более 8 лет, он достиг позиции ее финансового контролера. Продолжив карьеру в компании «Хайнц» на позиции начальни-ка отдела финансового планирования и поддержки управленческих решений ее российского подразделения, он затем исполнял обязанности его финансового директора. В 2003 году по-лучил степень MBA Open (Open University Business School).Интервью для радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» подготовила и провела Наталья Костицина.

То, что сработало в одной компании, в похожей компании может и не сработать, так как нюансы контекста будут другие


Ваша задача-максимум?Моя задача-максимум – внести свой вклад

в формирование российского профессиональ-ного менеджмента, в первую очередь через то, что я сама хочу быть высокопрофессиональным менеджером, владеющим современными техно-логиями, которые возможно применять с учетом российской специфики.

Мне очень хочется, чтобы в России был менеджмент с образованием на мировом уровне и с российским характером.

Почему вы пошли работать на завод?Я родилась и выросла в крупном промыш-

ленном городе. Мои родители всю жизнь ра-ботали на заводе, на котором трудится более 50 тысяч человек, причем мой отец 29 лет был главным конструктором. Глядя на них я всег-да хотела работать на производстве... Поэто-му, когда я получила предложение о работе в ЗАО «Завод ЖБИ-1», на предприятии, которое стремится работать на уровне мировых стан-дартов, я решила принять этот профессио-нальный вызов...

Что Вы вкладываете в это понятие?Для профессионального менеджера глав-

ное – не останавливаться на достигнутом. Для менеджера вызов должен быть всегда, иначе становится неинтересно. Как только все по-нятно, просто, отлажено и работает «само по себе», начинает чего-то не хватать, начинаешь

понимать, что нужно двигаться дальше.Что Вы вкладываете в понятие «менедж-

мент с российским характером»? Хочется, чтобы менеджмент был таким же

многогранным, как наши люди: не слишком прагматичным, как западный, не слишком на-целенным на деньги, как американский, не та-ким философским, как восточный, а именно «микс», понятный для российских предприятий и сотрудников, которые на них работают...

Большинство технологий, которые в настоя-щее время мы пытаемся использовать, обезли-чивают и обездушивают управление. Они на-целены на максимальную эффективность про-изводственного процесса. Причем считается, что чем меньше на него будут влиять личные характеристики сотрудников, чем меньше будет эмоций в бизнесе (я говорю сейчас о промыш-ленном предприятии), тем легче будет таким предприятием управлять. Конвейер. Сотрудни-кам дана четкая инструкция, они очень четко в рамках этой инструкции выполняют свои долж-ностные обязанности... Но у нас люди другие, они не любят такой работы. Им хочется вложить в дело кусочек души.

Существующие методики ни в коем случае нельзя отвергать, они дают результат, но то, что привносят люди, очень полезно для бизне-са, и позволяет в разы повысить его эффектив-ность.

И, конечно, очень важно любить то дело, ко-торым ты занимаешься. Если это не так, то не-счастен тот человек и несчастно то дело...

Ирина СукманюкИрина Сукманюк – заместитель директора по развитию ЗАО «Завод ЖБИ-1» (профиль завода – производство изделий из железобетона для промышленного и непромышленно-го строительства), входящего в холдинг «ЖБИ-Псков». Окончила Псковский государствен-ный педагогический университет имени С.М. Кирова по специальности «учитель биологии и химии» и Московский открытый социальный университет по специальности «менеджер-маркетолог». Работала учителем в школе, затем в рекламном агентстве заместителем директора по работе с заказчиками. Далее в «Торговом доме ”Альфа”» (ведущей дистри-бьюторской компании Псковской области) прошла путь от руководителя отдела контроля качества до директора бизнес-единицы и заместителя директора холдинга. В 2008 году получила Профессиональный Диплом по менеджменту. В настоящее время проходит обу-чение по курсу «Стратегия».Интервью для радиостанции «Эхо Москвы – Эхо Петербурга» подготовила и провела Наталья Костицина.


Мне очень хочется, чтобы в России был менеджмент с образованием на мировом уровне и с российским характером


БизНес-ЦеНтр

ВступлениеВ последнее время мы можем наблюдать целый

ряд изменений в мире, которые трансформируют ландшафт современной экономики. Потребители страдают от нестабильности цен на топливо, про-довольствие и промышленные товары, постав-щики вынуждены искать новые способы повыше-ния прибыльности своих операций, финансовые институты потрясает экономический кризис. Но даже в такое непростое время примеры отдель-ных компаний доказывают, что инновационные товары и услуги продолжают пользоваться спро-сом и скорее открывают новые возможности, чем следуют негативным тенденциям, охватывающим большинство рынков. К примеру, компания Apple, несмотря на падение продаж в целом по отрас-ли, показывает видимый рост показателей за 4-й квартал 2008 года и не в последнюю очередь бла-годаря инновационным продуктам, запущенным в минувшем году [1].

В декабрьском номере за 2008 год журнал Harvard Business Review в очередной раз акцен-тирует внимание на том что «в тяжелые времена потребители нуждаются в новых предложениях. Сейчас идеальное время для того чтобы ве-сти свой бизнес стратегически агрессивно и на основе инноваций» [2]. Ему вторит и президент и СЕО ASDA (дочерней компании Wal-Mart в Ве-ликобритании) Энди Бонд – в своем обращении по поводу финансового кризиса он говорит: «Мы уже [сегодня] можем видеть, как изменяется от-ношение к потреблению... Новый тип потреби-теля будет требовать от продуктов и услуг еще большего...» [3].

В тяжелые времена инновационные товары и услуги становятся необходимым элементом порт-феля товаров и услуг компаний. Однако путь от идеи к новому продукту не прост и занимает до-статочно длинный промежуток времени: от не-скольких месяцев в индустрии товаров массового потребления, до нескольких лет в автомобиле-строении. В таких условиях очень важно, чтобы процесс возникновения и материализации идей был предельно эффективным. Чаще всего зада-чи повышения эффективности могут быть реше-ны путем внедрения таких процессов управления, которые обеспечивают необходимые условия для создания инноваций. Знакомство с этими про-цессами и понимание взаимосвязей между ними помогает систематизировать подходы к управле-нию инновациями в организации, а также понять, почему так много интересных на первый взгляд идей не получают достойной реализации.

В данной статье будет предпринята попытка разобраться, какие процессы влияют на появле-ние инновационных продуктов, как эти процессы взаимодействуют между собой, и каким образом организации могут повысить эффективность про-цессов создания новых товаров и услуг.

КоммодизацияДля более полного понимания сил, приводя-

щих не только к появлению новых идей, но и к их воплощению в рыночно успешных товарах и услугах, начнем с рассмотрения феномена ком-модизации продуктов и услуг.

Американский писатель и мыслитель Дуглас Рушкофф дает достаточно простое и одновре-менно емкое определение процессу коммоди-зации. Он определяет его как процесс перехода от товаров, имеющих видимые различия с точки зрения потребителей, к товарам, неотличимым друг от друга [4]. Такой процесс в экономике ха-рактеризуется переходом от монополистической конкуренции к идеальной конкуренции, или как процесс превращения дифференцированного рынка в недифференцированный рынок конку-ренции по цене [5]. Как и любой процесс, такое превращение проходит в несколько этапов, кото-рые можно проиллюстрировать на примере воз-никновения и развития радиовещания.

Изобретенное в конце XIX века, радио перво-начально использовалось в сугубо частных целях и получило коммерческое применение только на рубеже веков, когда его начали применять судов-ладельцы для связи со своими судами в открытом море. Только в начале XX века появляются пер-вые признаки относительно массового использо-вания радио. Производители радиоприемников начинают использовать радиотрансляции для по-вышения продаж своих приемников. Дальнейшая эволюция радио привела к тому, что в 1930-х го-дах были созданы первые национальные радио-сети, что превратило радио в услугу, доступную сегодня практически каждому [6]. Радио прошло эволюцию от открытия, имеющего сугубо науч-ный интерес, к публичному благу, доступному большинству населения, в течение достаточно значительного периода времени. Эта эволюция была постепенной и заняла несколько десятиле-тий.

Такой процесс превращения рынка, на котором доминирует ограниченное количество игроков, дифференцирующих свой товар по определенно-му количеству признаков (качество и количество программ транслируемых владельцами заводов

Почему так не просто создавать инновационные продуктыМаксим Иванушкин

Об авторе

Максим Иванушкин является специалистом в области иннова-ционных стратегий развития бизнеса, стратегического марке-тинга и маркетинговых коммуникаций, также занимается вопросами венчурных инвестиций. С Максимом можно свя-заться по адресу [email protected].



по производству радиоприемников), в рынок, где конкуренция осуществляется в основном по цене (стоимость радиоприемника при условии досту-па к различным сеткам вещания), и есть процесс коммодизации.

Рассматривая такой переход от нового к тра-диционному, можно отметить следующие его основные этапы (Рис.1):

• Появление инновации (возникновение идеи, изобретения или научного открытия, а так-же первые признаки появления продукта на осно-ве этой идеи).

• Кастомизация продукта, появившегося на основе инновации (применение идеи, изо-бретения или открытия на основе некоторой ком-мерческой выгоды).

• Появление массового продукта (продукта, доступного всем и дифференцируемого в основ-ном по цене).

• Появление услуги (как сервиса, предостав-ляемого большому количеству потребителей).

При детальном изучении данного процесса можно заметить, что подобные же стадии при-сущи вообще практически любому процессу пре-вращения нового в традиционное. Например, по подобному же сценарию происходит превраще-ние уникальной компетенции, накопленной вну-три организации, в сервис, предоставляемый тре-тьей стороной массовому рынку на стадии зрело-сти данной услуги (Рис.2).

Почему же процесс превращения нового в традиционное столь распространен и столь типи-чен для большинства продуктов и услуг?

Ответ стоит искать в области, на первый взгляд далекой от экономики, а именно, в те-ории эволюционного развития видов. В 1973 году американский профессор, биолог Ли Ван Вален предположил, что со временем способ-ность к выживанию биологического вида не повышается и вероятность уничтожения это-го вида является случайной величиной. Этот тезис получил название «гипотезы Красной Королевы» [6]. Согласно этой гипотезе, конку-

рирующие биологические виды подвергаются постоянной эволюции с целью приобретения каких-либо качеств, которые бы позволили одному из видов доминировать в борьбе за ограниченные ресурсы. Такая эволюция чем-то напоминает бег по ускоряющейся движу-щейся дорожке в спортивном зале, когда для того чтобы оставаться на месте, необходимо бежать все быстрее и быстрее (по аналогии с гонкой Красной Королевы в книге Льюиса Кэр-ролла «Алиса в зазеркалье»). Эволюционный процесс, частью которого являются и процес-сы, происходящие в человеческом обществе, подразумевает постоянное создание нового с целью обеспечения выживания человеческого рода в условиях конкуренции за ограниченные ресурсы. Во многом предвестником этой тео-рии стал профессор Гарвардского университе-та Джозеф Шумпетер, который еще в середине прошлого века утверждал, что «открытие но-вых рынков и развитие организации от лавки до завода иллюстрирует процесс индустриаль-ного превращения, который непрерывно изме-няет экономическую структуру изнутри, непре-рывно разрушает старое и создает новое» [7]. Применительно к теме данной статьи теория эволюционного развития позволяет сделать вывод о том, что создание нового – это не при-хоть конкретного индивидуума или какой-либо организации, а неизбежный процесс, подчи-ненный логике эволюции человека и основан-ный на конкуренции биологических видов.

Указанные стадии перехода от нового к тради-ционному перекликаются и с теорией конкурент-ного преимущества. Вполне логично заметить, что создание нового чаще всего влечет за собой появление возможности получения конкурентно-го преимущества, в то время как процесс коммо-дизации лишает компании такой возможности. Процесс коммодизации ставит под угрозу способ-ность компании удержать свои конкурентные по-зиции, переводя новое в разряд традиционного, того, что рассматривается не как возможность получения прибыли, но скорее как затраты на ве-дение бизнеса.

Таким образом, процесс коммодизации есть не что иное, как необходимость успешного существования человеческого общества. От-ношение к коммодизации должно определять-ся именно ее неизбежностью, неизбежностью силы, влияющей на рост благосостояния че-ловечества. То, что на первый взгляд может казаться угрозой для организации с точки зрения неминуемости потери конкурентного преимущества, на проверку оказывается дви-жущей силой, создающей новые возможности для успешных компаний и предпринимателей. Однако не стоит забывать, что коммодизация не только создает условия для появления но-вого, но и непременно разрушает старое. Для управленцев важно понимать не только суть процесса разрушения, но и детали процесса созидания. Тут на помощь приходит понятие «инновация», которое и будет рассмотрено в следующем разделе.



ИнновацияПрежде чем рассмотреть понятие «иннова-

ция», нам необходимо вернуться к примеру эво-люции радиовещания, изложенному выше, на этот раз уделив чуть больше внимания самой на-чальной стадии возникновения радио.

До сих пор в разных сообществах ведутся спо-ры о том, кому принадлежит первенство в изобре-тении радио, и, в зависимости от предпочтений, среди кандидатов на первенство называются и Никола Тесла, и Гульельмо Маркони, и Александр Попов. Подобные и подчас даже менее разреши-мые коллизии возникают практически постоянно, когда речь идет о первенстве в изобретении того или иного новшества. Такие споры отражают не столько наше знание о том или ином событии, сколько зачастую политические и личные при-страстия тех или иных групп исследователей и обывателей.

Эллиот Сивович, куратор Музея Национальной Истории Америки утверждает, что «как только находятся доказательства первенства, тщатель-ный взгляд находит того, кто был еще раньше. И если вы настойчивы в своих усилиях, то тот, кто считался первым, оказывается третьим» [8]. И действительно, так ли важно для дальнейшего развития цивилизации, кому первому пришла в голову та или иная идея? На примере радио мож-но заметить, что процесс превращения идеи по передаче сигналов с использованием радиоволн в полноценный продукт занял несколько лет и только тогда получил статус продукта, когда были придуманы области применения радио на благо общества. Таким образом можно сказать, что идея становится полноценным продуктом только тогда, когда появляется спрос на практический результат воплощения этой идеи. Практическим же воплощением является товар, определяемый как нечто, что может быть предложено на рынке с целью удовлетворения потребностей потреби-телей в обмен на иные материальные ценности. Уже цитировавшийся выше Джозеф Шумпетер дает определение инновации как конечной ста-дии эволюции идеи [9]. По его мнению, инновация – это «возникновение нового товара, или какого-либо нового качества существующего товара, еще не известного потребителям». Если сопоста-вить это определение с понятием товара, можно сделать вывод о том, что одним из необходимых компонентов инновации является наличие воз-можности извлечения экономической выгоды из применения идеи или изобретения. Этот вывод немаловажен с точки зрения понимания источни-ков инноваций, однако он не отвечает на главный вопрос, связанный с инновациями. А именно, на вопрос о том, почему же при непрерывном дав-лении коммодизации возникновение идей и даль-нейшее возникновение инновационных продук-тов становится возможным.

Ответ на этот вопрос дает теория компонен-тизации нобелевского лауреата, социолога, эко-номиста и психолога Герберта Саймона. В своих работах в области теории иерархий он отмечает, что в процессе движения от простой системы к более сложной (коммодизация) с каждой новой

стадией превращения нового в традиционное растет количество новых компонентов, которые, в свою очередь, могут быть использованы для соз-дания нового (Рис.3) [10]. Иллюстрацией данного тезиса может служить процесс коммодизации электрической энергии в прошлом веке. С появ-лением единых сетей распространения электри-чества (что явилось последней стадией коммоди-зации некогда монопольной ситуации на рынке электрической энергии) компании-производители бытовой техники впервые получили возможность предлагать потребителям бытовые приборы, ра-ботающие от публичной электрической сети, что было невозможно в период монополизированных сетей распространения электроэнергии.

Таким образом, мы выяснили, что идея или изобретение только тогда становятся инноваци-ей, когда появляются пути их коммерческого ис-пользования. Также мы установили, что процесс коммодизации идей является неизбежным про-цессом эволюционного развития общества. Опи-раясь на два этих вывода и учитывая работы Г. Саймона по компонентизации, мы можем сделать вывод, что существует непрерывный процесс, ко-торый постоянно толкает инновации к их полной коммодизации, тем самым, создавая возможно-сти для появления новых идей, которые, в свою очередь, неизбежно будут коммодизированы на следующем витке этого процесса. Непрерывный процесс создания инноваций есть не что иное, как одно из условий выживания человека, как биологического вида. А так как экономика явля-ется одной из составляющих человеческого об-щества, можно сделать следующий вывод о том, что человеческое общество постоянно находится в непрерывном процессе создания коммерческих инноваций. Такой вывод вдвойне интересен, так как он позволяет нам утверждать, что в любой конкретный момент времени человеческое обще-ство обладает достаточным потенциалом для создания новых коммерческих инновационных продуктов.

Внутренние взаимосвязи и процессыС определенной долей уверенности можно

утверждать, что цикл от инновации к коммоди-зированным продуктам приводит к достаточно предсказуемым результатами, а именно, к воз-никновению набора новых продуктов (и далее к их дальнейшей коммодизации). Наличие повто-ряющегося набора действий и предсказуемость



их результата делают возможным применение принципов процессного управления. Опыт по-казывает, что вряд ли подобный вывод является секретом для подавляющего большинства руко-водителей, однако на практике мы имеем мно-жество ситуаций, когда компании-изобретатели сталкиваются с трудностями по получению ком-мерческой выгоды от инноваций и часто теряют свое конкурентное преимущество в пользу кон-курентов. Такое положение вещей чаще всего складывается вследствие недооценки динамики процесса коммодизации и из-за применения не совсем адекватных методов управления на тех или иных стадиях процесса коммодизации. Для рассмотрения вопросов управления в процессе коммодизации нам опять придется обратиться к теоретическим разработкам исследователей про-блемы управления инновациями.

Несколько лет назад, изучая вопросы проник-новения инноваций на рынки на примере бытовой электроники, английский ученый Саймон Уордли обнаружил, что существует определенная корреля-ция (Рис.4) между уровнем проникновения нового продукта на рынок (ось «уровень проникновения» на Рис.4) и уровнем понимания свойств данного продукта потребителем (ось «уровень осведомлен-ности» на Рис.4) [11]. Графически эта зависимость выражается в форме S-образной кривой, где в ле-вой нижней части отражена зависимость для бо-лее инновационных продуктов (продукт, степень понимания свойств которого относительно низка, а уровень проникновения невысок), в то время как в верхней правой части находятся более коммоди-зированные продукты (продукты с высокой степе-нью проникновения и высокой осведомленностью об их свойствах). Это исследование стало отправ-ной точкой в серии рассуждений, необходимых для понимания специфики процессов управления созданием инноваций. S-кривая Уордли устанав-ливает зависимость между степенью осведомлен-ности о продукте и степенью его проникновения на рынок. Следует так же заметить, что в некотором смысле кривая Уордли характеризует затраты на продвижение инновации (по горизонтальной оси1) относительно уровня проникновения инновации на определенном сегменте рынка (по вертикальной оси). Такой вывод можно сделать, соотнося опре-деления «инновации» и «коммодизации» с поняти-ями «конкурентное преимущество» и «затраты на ведение бизнеса» (об этом говорилось выше, при обсуждении коммодизации; см. также Рис.5). Наи-более интересна сама форма данной зависимости и то, как ведет себя уровень проникновения отно-сительно роста осведомленности на начальном от-резке S-кривой (ее нижняя левая часть). Можно от-метить, что в этой части кривой, несмотря на рост наших знаний (или знаний потребителя), уровень проникновения практически не растет. Однако при нарастании знаний до критической точки мы наблюдаем далее резкий прирост проникновения.

1 Мы может рассматривать данную зависимость так-же относительно времени, то есть «продвижение» по кривой есть функция от времени. В таком случае можно считать, что по горизонтальной оси расходы откладываются нарастающим итогом.

Аналогично первому отрезку S-кривой, на ее тре-тьем отрезке, в верхней правой части графика, при росте осведомленности практически не проис-ходит прироста проникновения.

Какие выводы можно сделать из формы S-кривой Уордли?

• Во-первых, важно понимать, что относи-тельно проникновения инновационного товара на рынок и осведомленности рынка об этом товаре переход от инновации к коммодизированному продукту или услуге этот переход не является ли-нейным.

• Во-вторых, нелинейность перехода показы-вает, что для повышения уровня проникновения товара необходимо накопление определенного критического объема знаний о нем.

• В-третьих, переход от инновационного про-дукта к коммодизированному имеет три стадии, на которых наблюдаются различия в динамике осведомленности и проникновения относитель-но друг друга. Тут также необходимо вспомнить наши предыдущие размышления о том, что при-рода коммодизации позволяет нам предполагать не только коммодизацию продуктов, но и коммо-дизацию процессов внутри организации.

Эти выводы отражают то, как изменяется уро-вень знаний рынка об инновационном продукте в процессе его коммодизации и как такое измене-ние уровня знаний влияет на уровень проникно-вения нового на рынок. Наличие нескольких ста-дий перехода от инновации к коммодизированно-му продукту указывает на тот факт, что на разных


стадиях коммодизации организация, имеющая дело с инновационным продуктом, находится в различных условиях (что во многом связано с различным положением продукта на рынке)

Если существует различие в характеристиках среды по мере продвижения к коммодизации, то, вероятно, и реакция организации (или планируе-мое усилие) должна быть разной и зависеть от стадии коммодизации. На первой стадии (левый нижний участок кривой) для обеспечения роста уровня проникновения организации важно нара-щивать знания об инновационном продукте. На втором (средний участок, резкий рост проникно-вения) важно точно оценивать роль приращения знаний и влияние такого приращения на рост уровня проникновения. В то время как на послед-ней стадии (верхний правый участок кривой) важ-но понимать, что приращение знаний не влечет резкого роста проникновения и нужно правильно оценить отдачу от такого приращения. Такое раз-личие в требованиях к поведению организации не может не оказывать серьезного влияния на под-ход к управлению процессом возникновения и развития инноваций в организации.

Рассмотрим, как на разных стадиях коммоди-зации изменяются требования к внутренним про-цессам управления (заинтересованный читатель может попробовать применить нижеописанную логику к продуктам на внешнем для организации рынке):

• Стадия «медленного роста проникнове-ния» (инновация) характеризуется важностью приобретения и накопления знаний о продукте и скоростью накопления таких знаний, что в свою очередь может потребовать существенных инве-стиций со стороны компании. Такая ситуация дик-тует повышенные требования к системе обмена информацией внутри подразделения, управляю-щего созданием нового. Такие же повышенные требования предъявляются к уровню гибкости персонала и скорости реакции на приобретае-мые знания. На практике подразделения, ответ-ственные за начальный этап развития инноваций, организованы скорее по проектному принципу и оснащены инструментами, позволяющими осу-ществлять ускоренный обмен информацией (со-циальные сети, матричные проектные структуры и т.п.). Такая модель управления может быть на-звана «инновационной», в первую очередь, по-тому что на данном этапе важно применение не-традиционных, в большой степени новаторских, принципов управления (Рис.6).

• Стадия «быстрого роста проникновения» (кастомизация) характеризуется повышенным риском избыточных инвестиций в уровень осве-домленности и высокой опасностью запазды-вания управляющего воздействия. На данной стадии уже более уместен формальный подход к менеджменту с созданием полноценной структу-ры управления проектом, более детальной прора-боткой бюджета и созданием продуманной систе-мы управления рисками.

• Стадия «замедления роста проникновения» (окончательная коммодизация) характеризуется высокими затратами на увеличение уровня осве-

домленности при малом приращении уровня про-никновения. И это прежде всего связано с ростом затрат на получение дополнительных знаний о коммодизированном продукте. В такой ситуации рынок уже насыщен подобной информацией и достаточно сложно узнать о продукте что-то но-вое, что бы повлекло рост проникновения. На этой стадии важны тщательный мониторинг фи-нансовых показателей, формализация процессов управления, а также навыки и мотивация персо-нала. На этой стадии уже более уместен тради-ционный подход к управлению, с использованием вполне традиционных методов руководства.

Различия в моделях поведения организации на разных стадиях также находят отражение в каче-ствах, которыми должны обладать руководители и спонсоры процесса создания и внедрения инно-ваций. В таблице приводятся примеры возмож-ных пар «руководитель-спонсор» на основных от-резках кривой Уордли. По мере продвижения по кривой мы двигаемся от потребности в креатив-ности, изобретательности и гибкости к последо-вательности, координации и планированию.

Стадия развития инновационного продукта

Корпоративный спонсор

Руководитель

Стадия инноваций

Исполнительный директор

Руководители функциональных подразделений, руководители-предприниматели

Стадия кастоми-зации

Директор по операциям

Руководители отделов операций, обслуживания кли-ентов, маркетинга

Стадия оконча-тельнойкоммодизации

Президент компании

Исполнительный директор

Таблица. Примеры пар «руководитель-спонсор» на разных стадиях коммодизации

Очевидно наличие значительных отличий с точки зрения требований к функции управления




ЛИТЕРАТУРА:

1. Apple Reports Fourth Quarter Results, 2008, доступно на http://www.apple.com/pr/library/2008/10/21results.html2. MacMillan I.C., Selden L.. Change with Your Customers – and Win Big. Harvard Business Review, Harvard

Business School Publishing Corporation. December 20083. The marketing blog. Bond A., President and CEO Asda, публикация в блоге, доступно на http://www.

themarketingblog.co.uk/e_article001292783.cfm4. Rushkoff D., публикация в блоге от 4 сентября 2005 года, доступно на http://rushkoff.com/2005/09/04/

commodified-vs-commoditized5. Макконнелл К.Р., Брю С.Л.. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. Том 2. Пер. с английского.

11-е изд. М: Издательство Республика. 19956. Van Valen L. A. New Evolutionary Law, Evolutionary Theory, 19737. Schumpeter J.A.. The Process of Creative Destruction (Capitalism, Socialism and Democracy), 1942; Harper

Perennial; 3rd edition, November 21, 19628. Flatow I. They All Laughed...: From Light Bulbs to Lasers, the Fascinating Stories Behind the Great Inventions That

Have Changed Our Lives (School & Library Binding), Topeka Bindery, October 19999. Schumpeter J.A. The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital, Credit, Interest, and

the Business Cycle. Redvers Opies. Translated by Redvers Opies. Edition: reprint. Transaction Publishers, 198310. Allen T.F.. A SUMMARY OF THE PRINCIPLES OF HIERARCHY THEORY, доступно на http://www.isss.org/

hierarchy.htm11. Bits or Pieces. Записи в блоге Wardley S., доступно на http://blog.gardeviance.org/search/label/Commoditisation12. Mabey C., Salaman G., Storey J. Human Resource Management: A Strategic Introduction (Management,

Organizations and Business), Wiley-Blackwell; 2 edition. October 26, 1998

на разных стадиях коммодизации продукта. Не-дооценка таких различий может привести как к утрате возможности получения конкурентного преимущества, так и к вероятным проблемам с удержанием существующих конкурентных позиций.

Эту часть статьи хочется закончить цитатой из книги «Управление человеческими ресурсами: введение в стратегию» профессоров Открытого Университета Грема Саламана и Джона Стори и профессора Бирмингемского Университета Кри-стофера Маби: «Выживание сегодня (адаптация) требует последовательности действий, координа-ции и определенной стабильности... Инновации же (выживание завтра) требуют полной замены этих добродетелей» [12]. Эта цитата как нельзя лучше характеризует непрерывное движение от инноваций к полной их коммодизации. А так же то, как это движение влияет на качества, необхо-димые руководителю для успешной работы в та-ких условиях.

Данная статья была бы не совсем полной без краткого обзора системы измерений, уместной для оценки успешности управления инновациями. И если в части полной коммодизации мы имеем дело с классическим пониманием систем оценки деятельности организации, то в части инноваций нам необходима система оценки, основанная на специфике развития ситуации на начальных эта-пах коммодизации. С одной стороны, эффектив-ная система должна включать традиционные по-казатели, такие как «стоимость», «скорость вы-вода на рынок», «доходность на единицу нового продукта» и т.п. С другой стороны, такая система должна учитывать определенные «узкоспециаль-ные» критерии, такие как «выход годных» (соот-ношение удачных и неудачных инноваций), «за-траты на создание экосистемы инноваций» (все расходы на формирование требуемой организа-ционной структуры, включая расходы на форми-рование инфраструктуры обмена и наращивания

знаний), «уровень каннибализации существую-щего портфеля продуктов» и т.п. Учет различных требований на разных отрезках кривой Уордли помогает построить сбалансированную систему измерений для организационных подразделений, ответственных за работу с инновационным про-дуктом.

ЗаключениеНеизбежность эволюционного процесса че-

ловечества диктует необходимость постоянного прогресса и постоянного возникновения нового в человеческом обществе. Детальное изучение этого процесса приводит к выводу, что неизбеж-ность коммодизации есть не только угроза поте-ри конкурентного преимущества определенным числом компаний, но и возможность создания новых продуктов и услуг для большинства ком-паний. Такое сосуществование разрушительной и созидательной сил постоянно открывает новые возможности. Однако оно же таит в себе и се-рьезные вызовы, которые часто ставят под угрозу успешную трансформацию идей и изобретений в инновационные продукты. Одной из угроз являет-ся необходимость сочетания различных подходов к управлению процессом создания новых продук-тов и процессом их дальнейшей коммодизации, а также необходимость применения гибких систем оценки успешности на разных стадиях развития инновационных продуктов. Такие подходы долж-ны быть основаны на сочетании традиционных методов измерения эффективности и методов измерений, принимающих во внимание процессы развития инновационного продукта. Сочетание теоретических положений, описанных в работах Шумпетера, Саймона и Уордли, с передовым опы-том инновационных компаний является одним из подходов, помогающих современным управлен-цам успешно решать проблемы создания инно-вационных продуктов и управлять процессом их коммодизации.

Данная статья доступна для свободного рас-пространения и ссылок на основании лицензии Creative Commons, детали лицензионного соглашения доступ-ны по адресу http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/


УВАЖАЕМыЕ ЧИТАТЕЛИ!Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по ме-неджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация.

Журнал «Будь в курсе» выходит ежеквартально и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управ-ление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, мар-кетинг и т.д. Второй раздел журнала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, серии интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов.

В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит ежеквартально. Получить его можно в печатном виде офисе ОШБ или скачать предыдущие выпуски на нашем сайте в разделе http://www.obs.ru/bvkurse/ .

По вопросам подписки обращайтесь по адресу [email protected].

С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

#11, дек. 2008 – янв. 2009#9, май-июль, 2008 г. #10, август-октябрь, 2008 г.

#6, август-сентябрь, 2007 г. #7, ноябрь-декабрь, 2007 г. #8, февраль-март, 2008 г.

b_v_kurse_12

Documents