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Dozenten: Gessler François und
Meyer Richard
Gruppe: Priska Lambrecht,
Charlotte Diebold,
Enia Ruffener,
Alessandra Bayard,
Anita Jetzer
Abgabetermin: 17. Dezember 2015
Modul 723: Betriebswirtschaft
und HR
Businessplan La Potagère
i
Vorwort
Wir danken Marie-Cecile und Jean-Francois Buchard-Crittin für den Rundgang durch La
Potagère. Unsere Gruppe war vom Projekt und dem authentischen Laden begeistert. Eben-
falls geht der Dank an unsere Lehrpersonen François Gessler und Richard Meyer, welche uns
mit ihren Inputs unterstützt haben. Wir haben unsere Ideen gesammelt und unsere Vision für
die Zukunft von La Potagère in diesem Businessplan festgehalten.
Abbildung 3: Fruchtsäfte Abbildung 4: Das Käsenagebot
Abbildung 1: Das Team Abbildung 2: Der Laden
ii
Management Summary
La Potagère wird von Charlotte Diebold, Priska Lambrecht, Anita Jetzer, Alessandra Bayard
und Enia Ruffener wieder eröffnet. Der Betrieb wird umgebaut und modernisiert. Zudem wird
La Potagère als GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) geführt. Der vorliegende Bu-
sinessplan zeigt das neue Geschäftsmodell auf und soll den Gästen ein unvergessliches und
einmaliges Erlebnis bieten.
La Potagère setzt den Fokus auf folgende Zielgruppen: DINKS, Empty Nesters, Best
Agers, Firmen, LOHAS, Familien und Durchgangstouristen. Durch die vier Packages können
die Zielgruppen gezielt angesprochen werden. Zudem wird auch versucht, die Laufkundschaft
anzuziehen. Dadurch bietet das Unternehmen Angebote für Gruppen und für individuelle
Gäste an. Durch diverse Veranstaltungen, Teamworkshops und den wunderschönen Themen
bezogenen Zimmern, bietet La Potagère den Gästen ein unschlagbares Angebot an. Der Be-
trieb wird ganzjährig geführt. Das Ziel des Unternehmens ist, dass es das grösste Agrartouris-
mus-Zentrum im Wallis wird und dass langfristige Gewinne erzielt werden können.
Im Frühjahr 2016 beginnt die Bauphase für das neue Projekt. Im Mai 2017 soll das neue
Bed and Breakfast eröffnet werden. Um La Potagère im neuen Glanz erstrahlen zu lassen,
werden folgende Änderungen vorgenommen: Es werden 10 Zimmer, ein Veranstaltungsraum,
eine Buvette und eine Showküche angeboten. Die 10 Zimmer werden nach Walliser Regionen
dekoriert und bieten den Gästen ein unvergessliches Erlebnis. Zusätzlich werden wöchentlich
sowie monatlich Veranstaltungen organisiert, die der Saison angepasst werden. Der Laden
bleibt jedoch bestehen und wird weiter ausgebaut. Im Laden findet man alles was das Herz
begehrt; von frischem regionalem und saisonalem Obst und Gemüse, bis hin zu Gewürzen
und Konfitüre. Die neue Showküche wird für Workshops, Veranstaltungen und Herstellung von
Produkten für den Laden genutzt.
La Potagère beschäftigt 12 Mitarbeiter. Die Mitarbeiter werden in folgenden Funktionen ar-
beiten; Führungsposition, Marketing & Veranstaltungen, Koch, Reinigungskraft, Hauswart und
Ladenführung. Die Angestellten des Betriebs werden sorgfältig ausgesucht, sodass ein opti-
maler Ablauf im Unternehmen gewährleistet werden kann.
Die Geschäftsführerin arbeitet mit dem Führungsinstrument MIS (Management-Information
System), welches als Informationssystem zur Unterstützung von Managemententscheidungen
dient. Zudem soll mit dem Führungsinstrument Balanced Scorecard eine erfolgreiche Strate-
gieumsetzung erzielt werden. Dabei werden strategische und operative Ziele festgelegt.
iii
Hingegen werden anhand einem Risk-Management mögliche Risiken festgehalten. Um
diese zu verhindern und vorzubeugen, wurden demensprechende Massnahmen beschrieben.
La Potagère bietet neue Arbeitsplätze im Bereich Gastronomie, Bed and Breakfast und Ver-
anstaltungen. Zudem kann La Potagère am Image des Wallis beitragen und die Bekanntheit
der Region steigern. Durch die ideale Lage zwischen Sion und Martigny ist St. Pierre-de-Clages
gut erreichbar.
Mit vorliegendem Businessplan möchte das Unternehmen bei den Investoren ein Darlehen
in der Höhe von CHF 2,3 Millionen beantragen. Jährlich wird ein Darlehenszins von 2% zu-
rückbezahlt
iv
Abkurzungsverzeichnis
B&B Bed and Breakfast
bzw. beziehungsweise
ca. zirka, ungefähr
CHF Schweizer Franken
cm Zentimeter
d.h. das heisst
DZ Doppelzimmer
etc. et cetera
evtl. Eventuell
EZ Einzelzimmer
GAV Gesamtarbeitsvertrag
inkl. inklusive
m Meter
Max. Maximum
Min. Minimum
Pers. Personen
Std. Stunden
USP Unique Selling Proposition
vgl. vergleiche
vs. versus
z.B. zum Beispiel
v
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Laden ........................................................................................................... i
Abbildung 2: Das Team ........................................................................................................... i
Abbildung 3: Fruchtsäfte .......................................................................................................... i
Abbildung 4: Das Käsenagebot ............................................................................................... i
Abbildung 5: Das alte Gebäude La Potagère ......................................................................... 3
Abbildung 6: Der alte Schuppen ............................................................................................ 3
Abbildung 7: Das Gebäude der Showküche .......................................................................... 4
Abbildung 8: Der Laden ......................................................................................................... 4
Abbildung 9: Der Haupteingang ............................................................................................. 5
Abbildung 10: Grundriss 2. und 3. Etage (B&B Zimmereinteilung) ......................................... 6
Abbildung 11: Produktlebenszyklusmodell........................................................................... 14
Abbildung 12: Kultur-Package ............................................................................................. 15
Abbildung 13: Erlebnis-Package .......................................................................................... 16
Abbildung 14: Familien-Package ......................................................................................... 18
Abbildung 15: Firmen-Package ........................................................................................... 18
Abbildung 16: Herkunft der Gäste von La Potagère ............................................................. 20
Abbildung 17: Package von Gîte de Vergers ....................................................................... 28
Abbildung 18: Kartenausschnitt ........................................................................................... 29
Abbildung 19: Organigramm von La Potagère ..................................................................... 39
Abbildung 20: Ablauforganisation La Potagère .................................................................... 39
Abbildung 21: Firmenkultur .................................................................................................. 47
Abbildung 22: Balanced Scorecard ..................................................................................... 49
Abbildung 23: Strategieumsetzung ...................................................................................... 50
Abbildung 24: Darlehensrückzahlung .................................................................................. 52
Abbildung 25: Umsatzsteigerung ......................................................................................... 53
Abbildung 26: Darstellung Risiko Portfolio ........................................................................... 55
Abbildung 27: Odoo Pricing ................................................................................................. 63
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beschrieb Umbau Hauptgebäude ......................................................................... 2
Tabelle 2: Strategische Ziele ................................................................................................. 8
Tabelle 3: Operative Ziele ..................................................................................................... 9
Tabelle 4: Themenzuteilung der Zimmer ............................................................................. 11
Tabelle 5: Produktportfolio-Analyse ..................................................................................... 12
vi
Tabelle 6: Veranstaltungen ab Mai 2017- Mai 2018 ............................................................. 19
Tabelle 7: Kundenstruktur ................................................................................................... 22
Tabelle 8: Marktsituation ..................................................................................................... 23
Tabelle 9: Risiken auf Kundenseite ..................................................................................... 24
Tabelle 10: Analyse Hauptkonkurrenz ................................................................................. 25
Tabelle 11: Strategieanalyse ............................................................................................... 26
Tabelle 12: Stärken vs. Schwächen und Chancen vs. Risiken............................................. 30
Tabelle 13: Lieferantenliste des Landens ............................................................................ 34
Tabelle 14: Lieferantenliste Bed and Breafast und Workshops ............................................ 36
Tabelle 15: Stärken und Schwächen der Organisation ........................................................ 38
Tabelle 16: Führungskräfte .................................................................................................. 41
Tabelle 17: Kompetenzmatrix .............................................................................................. 42
Tabelle 18: Lohntabelle ....................................................................................................... 42
Tabelle 19: quantitative Personalbedarfsermittlung ............................................................. 43
Tabelle 20: Stellenbeschrieb Leitung / Direktion .................................................................. 44
Tabelle 21: Stellenbeschrieb Mitarbeiter .............................................................................. 45
Tabelle 22: strategische Führungsmittel .............................................................................. 50
Tabelle 23: operative Führungsmittel ................................................................................... 51
Tabelle 24: Finanzielle Ziele ................................................................................................ 52
Tabelle 25: Risikoanalyse .................................................................................................... 53
Tabelle 26: Risikoportfolio ................................................................................................... 55
Tabelle 27: Festlegung Jahresziele ..................................................................................... 56
Tabelle 28: Budgetplanung 2017/2018 ................................................................................ 57
Tabelle 29: Kalkulation Ertrag aus Veranstaltungen ............................................................ 58
Tabelle 30: Ertrag Packages ............................................................................................... 59
Tabelle 31: Aufwand Packages ........................................................................................... 60
Tabelle 32: Gewinn pro Packages ....................................................................................... 60
Tabelle 33: Saalvermietung ohne Restauration ................................................................... 61
Tabelle 34: Saalvermietung mit Restauration ...................................................................... 61
Tabelle 35: fixe Lohnkosten ................................................................................................. 62
Tabelle 36: Stundenlohnkosten ........................................................................................... 62
Tabelle 37: Abschreibungen ................................................................................................ 63
Tabelle 38: Investitionen ...................................................................................................... 64
Tabelle 39: Investition Mobiliar B&B .................................................................................... 65
Tabelle 40: Ermittlung flüssige Mittel für 3 Monate .............................................................. 66
Tabelle 41: Ermittlung Kapitalbedarf .................................................................................... 66
Tabelle 42: Massnahmeplan................................................................................................ 67
vii
viii
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................................................. i
Management Summary ........................................................................................................ ii
Abkurzungsverzeichnis ...................................................................................................... iv
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ v
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. v
1. Das Unternehmen ............................................................................................................. 1
1.1 Das Haus ..................................................................................................................... 1
1.2 Umbau ......................................................................................................................... 2
1.3 Skizzen für den Umbau ................................................................................................ 4
2. Unternehmungsstrategie ................................................................................................. 7
2.1 Vision .......................................................................................................................... 7
2.2 Strategie ...................................................................................................................... 7
2.2.1 Strategische Ziele ................................................................................................ 8
2.2.2 Operative Ziele .................................................................................................... 9
3. Produkte und Dienstleistungen ..................................................................................... 11
3.1 Nutzen und Bedürfnisse ............................................................................................ 11
3.1.1 Das Herzstück – die Showküche ....................................................................... 11
3.1.2 Erstes Obergeschoss ........................................................................................ 11
3.1.3 Zweites und drittes Obergeschoss ..................................................................... 11
3.1.4 Laden und Lagerraum neben dem Laden .......................................................... 12
3.1.5 Produkteportfolio ............................................................................................... 12
3.1.6 Stand im Produktlebenszyklus ........................................................................... 13
3.1.7 Nebenleistungen ............................................................................................... 14
3.2 Packages ................................................................................................................... 15
3.2.1 Kultur-Package (eine Nacht und eine Aktivität) .................................................. 15
3.2.2 Erlebnis-Package (ein Wochenende mit Aktivitäten).......................................... 15
3.2.3 Familien-Package (eine Woche mit Aktivitäten) ................................................. 16
3.2.4 Firmen-Package (eine Veranstaltung für Unternehmen) .................................... 18
4. Markt / Kunden ............................................................................................................... 20
4.1 Die Zielmärkte ........................................................................................................... 20
4.2 Erfolgsfaktoren und zukünftige Entwicklung ............................................................... 21
4.3 Kundenstruktur, Kundenmotive und deren Gewohnheiten ......................................... 22
ix
4.4 Erweiterte Kundenzielgruppe ..................................................................................... 23
4.5 Eigene Markstellung .................................................................................................. 23
4.6 Risiken auf Kundenseite ............................................................................................ 24
5. Konkurrenz ..................................................................................................................... 25
6. Marketing ........................................................................................................................ 29
6.1 Ausgangslage ............................................................................................................ 29
6.2 Kaufverhalten ............................................................................................................ 29
6.3 Preispolitik ................................................................................................................. 29
6.4 Ziele .......................................................................................................................... 30
6.4.1 Qualitative Ziele ................................................................................................. 30
6.4.2 Quantitative Ziele .............................................................................................. 30
7. Verkauf / Vertrieb ............................................................................................................ 31
7.1 Online Marketing ....................................................................................................... 31
7.2 Online Shop ............................................................................................................... 31
7.3 Mobile Webseite ........................................................................................................ 31
7.4 Social Media .............................................................................................................. 31
7.5 Newsletter ................................................................................................................. 31
7.6 Printmedien ............................................................................................................... 32
7.7 Printprodukte (Prospekte, Flyers) .............................................................................. 32
7.8 Erfolgskontrolle .......................................................................................................... 32
7.9 Information und Informationstechnologien ................................................................. 32
7.9.1 direkte Buchungskanäle .................................................................................... 32
7.9.2 indirekte Buchungskanäle.................................................................................. 32
8. Lieferanten/Beschaffung................................................................................................ 34
8.1 Lieferanten des Ladens ............................................................................................. 34
8.2 Lieferanten für das Bed and Breakfast und die Workshops........................................ 36
8.3 Qualitätskontrolle ....................................................................................................... 37
9. Organisation ................................................................................................................... 38
9.1 Aufbau- und Ablauforganisation ................................................................................. 38
9.2 Aufbauorganigramm .................................................................................................. 39
9.3 Ablauforganisation ..................................................................................................... 39
9.4 Eingesetzte Sachmittel .............................................................................................. 40
9.5 Ausbau- und Entwicklungsmöglichkeiten ................................................................... 40
10. Management ................................................................................................................. 41
10.1 Führungskräfte ........................................................................................................ 41
x
10.2 Personalbedarfsermittlung ....................................................................................... 43
10.2.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung ........................................................... 43
10.2.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung ............................................................. 44
10.3 Führungsgrundsätze ................................................................................................ 46
10.4 Mitarbeiterführung ................................................................................................... 47
10.5 Personalmanagement .............................................................................................. 47
10.6 Lohnpolitik ............................................................................................................... 48
10.7 Aus und Weiterbildung ............................................................................................. 48
11. Führungsinstrumente .................................................................................................. 49
11.1 Bestehende Management-Informations-System ...................................................... 49
11.2 Strategische und operative Führungsmittel .............................................................. 50
11.3 Risk Management .................................................................................................... 54
11.4 Risikoportfolio .......................................................................................................... 54
11.5 Personal Controlling ................................................................................................ 56
12. Finanzen ........................................................................................................................ 57
12.1 Erläuterungen Budget .............................................................................................. 58
12.1.1 Ertrag und Aufwand La Potagère Laden .......................................................... 58
12.1.2 Ertrag und Aufwand Veranstaltungen .............................................................. 58
12.1.3 Ertrag und Aufwand aus Buvette ..................................................................... 59
12.1.4 Ertrag und Aufwand B&B ................................................................................. 59
12.1.5 Ertrag und Aufwand Packages ........................................................................ 59
12.1.6 Ertrag und Aufwand Saal ................................................................................. 61
12.1.7 Personalaufwand ............................................................................................. 62
12.1.8 Sozialleistungen .............................................................................................. 62
12.1.9 Übriger Personalaufwand ................................................................................ 63
12.1.10 Verwaltungsaufwand ..................................................................................... 63
12.1.11 Abschreibungen ............................................................................................ 63
12.1.12 Ausserordentlicher Finanzaufwand ................................................................ 64
12.2 Erläuterung Investitionen ........................................................................................ 64
12.2.1 Umbau Hauptgebäude .................................................................................... 64
12.2.2 Umbau Küchengebäude .................................................................................. 64
12.2.3 Mobiliar Betrieb ............................................................................................... 64
12.2.4 Mobiliar B&B .................................................................................................... 65
12.2.5 Fahrzeuge ....................................................................................................... 65
12.3 Kapitalbedarf ........................................................................................................... 66
13. Massnahmen ................................................................................................................. 67
xi
Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 69
1
1. Das Unternehmen
La Potagère wurde vom Ehepaar Marie-Cecile und Jean-Francois Buchard-Crittin 1977 er-
öffnet. Seit der Gründung haben sie nie eine richtige Auszeit genommen. Sie sehen ihr Wirken
im Geschäft nicht als Arbeit, sondern als Beitrag für die Gesellschaft. Es ist für sie eine Freude,
sich zusammen mit den Kunden über die Vielfalt der zahlreichen lokalen und saisonalen Pro-
dukte auszutauschen. Das Angebot von Gemüse, Früchten und anderen Köstlichkeiten befin-
det sich im Unterwallis, zwischen Sion und Martigny, im kleinen Dorf St.-Pierre-de-Clages. Das
500-Seelen Dorf besitzt einen charmanten Dorfkern, mit der historisch trächtigen Kirche, wel-
che aus dem 11. Jahrhundert stammt und nach der das Dorf benannt wurde. St.-Pierre-de-
Clages befindet sich in unmittelbarer Nähe der Autobahnausfahrt von Riddes und ist somit gut
mit dem Auto erreichbar. Ebenfalls erschliesst ein Bus, welcher von Chamoson startet, das
Dorf an die öffentlichen Verkehrsmittel.
La Potagère befindet sich rund fünf Gehminuten vom Dorfkern entfernt. Das Grundstück ist
umgeben von Weinreben und hat eine wundervolle Sicht auf die umliegenden Bergketten.
Ausserdem liegt St. Pierre-de-Clages am Fusse vom Skiort Ovronnaz und auch Nendaz ist in
unmittelbarer Nähe. Nendaz bildet zusammen mit anderen Ortschaften das Skigebiet 4 Vallés,
welches das grösste der Schweiz ist.
1.1 Das Haus
Das Haus von La Potagère besitzt drei Geschosse. Auf der ersten Etage befinden sich eine
grosse Terrasse und die Einfahrtshalle für LKWs. Ausserdem besitzt das Gebäude einen gros-
sen Warenlift und dem einzigen antiseismischen Keller im Wallis. Dieser ist zusätzlich mit
Strom und Wasser versorgt. Das umgrenzende Gelände des Hauses besteht aus Naturboden.
Auf diesem befindet sich ein kleines Häuschen mit einer Küche und einem dazugehörigen
Aussensitzplatz.
Auf der Strassenseite befinden sich rund acht Parkplätze. Falls mehr Parkplätze benötigt
werden, kann man mit dem Weinproduzenten vom anliegenden Grundstück sprechen.
2
1.2 Umbau
Das Hauptgebäude darf aussen 30% und innen 60% vergrössert werden. Eine weitere Be-
dingung ist, dass das Küchengebäude nicht für kommerzielle Zwecke genutzt werden darf und
somit veräussert werden kann. Für die zukünftige Nutzung von La Potagère werden die Ge-
bäude folgendermassen umgebaut:
Tabelle 1: Beschrieb Umbau Hauptgebäude
Hauptgebäude
Laden Bleibt wo er ist, wird jedoch ausgebaut und modernisiert.
Neu wird der Haupteingang zur Strassenseite verlegt, wo sich mo-
mentan die Einfahrt der LKWs befindet.
Es soll ein offener und einladender Eingang entstehen.
Der frühere Eingang bleibt bestehen und dient als Durchgang zum
Aussenbereich und der Showküche.
Lagerraum neben
dem Laden
Wird als Buvette-Bereich genutzt. Sie wird im Inneren vom Laden
erschlossen. Von Aussen entsteht eine einheitliche Glasfront auf der
ganzen Ebene.
Der überdeckte Durchgangsbereich zur Showküche wird moderni-
siert.
1. Geschoss Alle nicht tragenden Wände werden rausgerissen. Damit entsteht ein
grosser offener Saal, welcher für Veranstaltungen genutzt werden
kann und auch an Private vermietet wird.
Die angrenzende Terrasse bleibt in der Grösse beibehalten, aber
wird durch Treppen, auch von Aussen her, begehbar sein. Ausser-
dem wird sie mit einem mobilen Sonnen- / Regenschutz ausgebaut.
2. & 3. Geschoss Im heutigen Dachstock wird ein Zwischenboden eingezogen. Somit
entsteht ein zusätzliches Geschoss. Auf diesen zwei Etagen werden
zehn Zimmer gebaut. Diese sind nach Themen gestaltet und somit
ein weiteres Highlight für die Gäste.
3
Tabelle 2: Beschrieb Umbau Küchengebäude
Küchengebäude
Innenbereich Grosse offene Küche. Das Gebäude besteht vollständig aus Glas,
nur die statischen Elemente sind aus Holz. Auch das Dach wird mit
Oberlichter ausgestattet. Somit kann man von der Terrasse des
Hauptgebäudes, sowie vom Laden das Geschehen in der Küche be-
obachten.
Neben den Küchenelementen gibt es genügend Platz für ein paar
Tische, an welchen die Workshops stattfinden können.
Aussenbereich Der Aussensitzplatz, respektive die Terrasse, umgibt das ganze Ge-
bäude. Sie ist durch das überhängende Dach der Küche gedeckt.
Alle Gebäude und das Gelände sind rollstuhlgängig. Der Warenlift wird zum Personenlift
umgebaut.
Abbildung 1: Das alte Gebäude La Potagère
Abbildung 2: Der alte Schuppen
4
1.3 Skizzen für den Umbau
Abbildung 3: Das Gebäude der Showküche
Abbildung 4: Der Laden
5
Abbildung 5: Der Haupteingang
6
Abbildung 6: Grundriss 2. und 3. Etage (B&B Zimmereinteilung)
7
2. Unternehmungsstrategie
2.1 Vision
Die Vision ist, sich als führendes Agrartourismus-Zentrum zu etablieren und den Kunden
eine kulinarische Erlebnisreise durchs Wallis anzubieten. Diese Reise kann auf ver-
schiedenste Arten erlebt werden. Ausserdem werden der Bekanntheitsgrad stetig auf nationa-
ler Ebene sowie die Gewichtung im Markt gesteigert.
2.2 Strategie
Die lokalen, sowie auswärtigen Kunden des Ladens sollen beibehalten werden. Die Loka-
litäten werden vergrössert und modernisiert. Die höchste Priorität ist jedoch, das familiäre
Klima von La Potagère beizubehalten und die Beziehung der Stammkunden zu pflegen. Der
Kundenstamm soll durch einen Onlineshop ausgebaut werden. Man kann online schweizweit
seinen Geschenkkorb zusammenstellen oder jemandem zustellen lassen. Frischkick-Körbe,
bestehend aus frischem Gemüse und Früchten werden zwischen Martigny und Sion verkauft.
Der Laden wird mit einer hauseigenen Buvette erweitert, in welcher man tagsüber Kaffee,
Kuchen oder einen kleinen Snack, essen kann. Zum Apéro bietet die Buvette Walliser Spezi-
alitäten in Form von Tapas aus dem eigenen Laden an. Abgerundet wird der Apéro durch
einen feinen Walliser Wein. Dies soll vor allem neue Kunden ansprechen, welche bisher noch
nicht Kunden bei La Potagère waren.
Neben dem bestehenden Laden soll das Kerngeschäft rund um das neue Herzstück, der
modernen, offenen und erlebnisreichen Showküche, stattfinden. Es werden regelmässig Ver-
anstaltungen organisiert. Der Veranstaltungskalender richtet sich nach Saison und legt den
Fokus jeweils auf Verkauf, Verarbeitung sowie Genuss. Zudem werden abwechslungsreiche
Packages für eine umfangreiche Zielgruppe angeboten. Die Packages stehen stets in Verbin-
dung mit dem Laden, den saisonalen Produkten, lokalen Akteuren und dem Wallis.
Firmengruppen sowie Wochenendtouristen werden die Möglichkeit geboten, das Erlebnis
von La Potagère mit einer Übernachtung in den themengestalteten Zimmern zu ergänzen. Der
Aufenthalt wird mit einem reichhaltigen Frühstück aus hausgemachten Konfitüren, frischem
Holzofenbrot und weiteren Leckereien, abgerundet.
8
2.2.1 Strategische Ziele
Das langfristige Ziel von La Potagère ist das grösste Agrartourismus-Zentrum im Wallis zu
werden. Dadurch sollen lokale und auch nationale Gäste angezogen werden.
In der untenstehenden Tabelle werden die strategischen Ziele, sowie die Massnahmen
und Mittel erläutert und aufgezeigt.
Tabelle 2: Strategische Ziele
1. Ziel Leistungsziel
Ziel In spätestens fünf Jahren ist La Potagère das führende Agrar-
tourismus-Zentrum im Wallis.
Massnahmen Mit breitgefächerten Marketingmassnahmen wird ein grosses
Zielpublikum im Wallis, aber auch in der restlichen Schweiz, er-
reicht. Der Bekanntheitsgrad wird mit einer starken Präsenz auf
sozialen Plattformen wie z.B. Facebook, gesteigert. Ausserdem
werden regelmässige Veranstaltungen und Wettbewerbe ange-
boten. Der Marktanteil wird jährlich analysiert.
Mittel Das Marketingbudget muss genügend gross sein, um die Markt-
bekanntheit zu vergrössern. Die Mitarbeiter arbeiten tatkräftig mit,
sodass das Leistungsziel erreicht werden kann.
2. Ziel Finanzziel
Ziel Bis in 5 Jahren kann 20% des Darlehens zurückbezahlt
werden.
Massnahmen Das Ziel wird durch detaillierte Finanzplanung und regelmässige
Finanzkontrolle erreicht. Der Umsatz wird durch gezielte Marke-
tingaktivitäten gesteigert.
Mittel Die Mitarbeiter sind gewilligt Überstunden zu leisten und einen
Minimallohn zu akzeptieren.
9
3. Ziel Sozialziel
Ziel Die Mitarbeiter werden in ihrer beruflichen Entwicklung
gefördert.
Massnahmen Der Betrieb kann von gut ausgebildeten Mitarbeitern nur profitie-
ren. Die Fachkompetenz der Mitarbeiter wird in der Werbebot-
schaft eingebaut, da sie einen zusätzlichen Kundennutzen
schafft.
Mittel Das motivierte Personal nimmt die Chance war, um sich weiter-
zubilden und somit einen Mehrwert für die Firma darzustellen.
2.2.2 Operative Ziele
Kurzfristige Ziele, welche La Potagère innerhalb eines Jahres erreichen möchte.
Tabelle 3: Operative Ziele
1. Ziel Leistungsziel
Ziel Bis zur Wiedereröffnung im Mai 2017 müssen das Online Bu-
chungssystem sowie die Online Bestellung einwandfrei funktio-
nieren. .
Massnahmen Eine IT-Firma wird engagiert. Diese erstellt zusammen mit der
Marketingverantwortlichen die Website inkl. Buchungssystem.
Danach wird sich die Marketingverantwortliche um das Pflegen
der Website und den Plattformkonten kümmern.
Mittel Im Rahmen des Marketingbudgets werden die Fachkräfte finan-
ziert, welche für den Aufbau zuständig sind. Danach wird sich die
fachkompetente Marketingfrau darum kümmern.
2. Ziel Finanzziel
Ziel Bis Mai 2018 kann der Umsatz monatlich um mindestens 5 % ge-
steigert werden.
Massnahmen Durch gezielte Marketingaktivitäten wird die Umsatzsteigerung
ermöglicht. Es werden monatliche Umsatzvergleiche durchge-
führt, um allenfalls eine Sitzung einzuleiten. Falls nötig, werden
weitere umsatzsteigernde Massnahmen eingeführt.
10
Mittel Es steht ausreichend Geld für Marketing zur Verfügung. Die fleis-
sigen und motivierten Mitarbeiter treiben das Wachsen des Be-
triebs voran.
3. Ziel Sozialziel
Ziel Alle Mitarbeiter sollen im ersten Jahr mindestens eine Weiterbil-
dung in ihrem Bereich absolviert haben.
Massnahmen Es wird sichergestellt, dass das Unternehmen einen flexiblen Ar-
beitsplan hat. Dieser erlaubt es den Mitarbeitern, an den Weiter-
bildungen teilzunehmen. Die Abwesenheit kann als Arbeitszeit
kompensiert oder als finanzieller Beitrag abgegolten werden. Die
Arbeitsausfälle werden durch eine gute Koordination von den an-
deren Mitarbeitern gedeckt.
Mittel Die Weiterbildungen werden nach Vereinbarung vom Unterneh-
men übernommen. Die Mitarbeiter sind gewollt und motiviert an
diesen Weiterbildungen teilzunehmen.
11
3. Produkte und Dienstleistungen
3.1 Nutzen und Bedürfnisse
Die Nachfrager erwarten heute zunehmend etwas Aussergewöhnliches und Originelles. Bei
La Potagère kann genau dies erwartet werden. Es lohnt sich dem Familienbetrieb einen Be-
such abzustatten, der das ganze Jahr, seine lokalen und saisonalen Produkten anbietet. Des
Weiteren ist es wichtig, dass mit dem neuen Konzept Emotionen bei der Erlebnisgesellschaft
geweckt werden können. Der Aufenthalt in La Potagère soll zu einem unvergesslichen Erleb-
nis für die Kundschaft werden.
3.1.1 Das Herzstück – die Showküche
Der Holzschuppen wird ausgebaut, damit die Showküche gebaut werden kann. Hier sollen
später Workshops stattfinden. Unter anderem werden Koch- und Backkurse, für Klein und
Gross angeboten. Das einzigartige an der Showküche ist, dass immer mit saisonalen und lo-
kalen Produkten gekocht wird, welche auch im Shop verkauft werden.
3.1.2 Erstes Obergeschoss
Im ersten Obergeschoss entsteht ein grosser Saal. In diesem finden die Veranstaltungen
statt, wie z.B. der Sonntagsbrunch. Der Saal kann für private Anlässe, auf Wunsch auch mit
Restauration, sowie für die Durchführung der Workshops gemietet werden.
3.1.3 Zweites und drittes Obergeschoss
Zusätzlich wird im zweiten und dritten Obergeschoss ein Zwischenboden eingezogen, da-
mit ein weiteres Geschoss entstehen kann. Das gesamte zweite und dritte Obergeschoss soll
als Übernachtungsmöglichkeit für die Gäste dienen. Dies bedeutet, dass in beiden Geschos-
sen je fünf Zimmer entstehen. Damit sich die Kunden bei La Potagère wohlfühlen und ein
einzigartiges Erlebnis haben, wird jedes Zimmer einer wunderschönen Walliser Region zuge-
teilt. Die Räumlichkeiten werden dementsprechend dekoriert und gestaltet.
Tabelle 4: Themenzuteilung der Zimmer
Zimmer Nummer Tal Thema
1 Goms Wintersport
2 Lötschental „Tschäggättä“
3 Mattertal Matterhorn
4 Saasertal Chalet
12
3.1.4 Laden und Lagerraum neben dem Laden
Der Laden bleibt weiterhin bestehen, jedoch wird er umgebaut und vergrössert. Somit kön-
nen mehr Produkte auf grösserer Fläche verkauft und vermietet werden. Zudem werden regi-
onale Produkte angeboten. Der Lagerraum wird mit dem Shop erschlossen, worin eine Buvette
entsteht.
3.1.5 Produkteportfolio
Das vielfältige Angebot an saisonalen Produkten zeichnet La Potagère aus. Daher sind die
Konsumenten bereit, dafür auch mehr zu bezahlen. Die lokalen Produkte weisen eine sehr
hohe Qualität auf. Die Produkte und Dienstleistungen werden gemäss der Produkteportfolio-
Analyse der Boston Consulting Group folgendermassen ein:
Tabelle 5: Produktportfolio-Analyse
Stars:
hohes Marktwachstum und hoher Markt-
anteil
Die Packages gewinnen immer mehr an
Beliebtheit und bilden eine Chance zum Aus-
bau. Sie ist die zweitgrösste Einnahmequelle
neben dem Shop.
Cash Cows:
Hoher Marktanteil und tiefes Marktwachs-
tum
Der bestehende Laden weist einen hohen
Stammkundenanteil auf. Der Laden besteht
seit 1977 und kann seither immer mehr
Stammkunden generieren. Darum kann er
ausgebaut und erweitert werden.
5 Val d’herens Eringerkühe
6 Val d’anniviers Gletscher
7 Val de bagnes Fauna und Flora
8 Grand saint bernard Bernhardiner
9 Turtmanntal Schwarznasenschafe
10 Aletschregion Gletscherwelt
13
Question Marks:
Tiefer Marktanteil und hohes Markt-
wachstum
Damit sich die Showküche, die Zimmer vom
Bed and Breakfast rentieren, muss sehr viel
Geld investiert werden (vgl. Tabelle Investiti-
onen). Es ist noch unklar, wie sich diese in
Zukunft entwickeln werden.
Poor Dogs:
Tiefes Marktwachstum und hoher Markt-
anteil
Die Veranstaltungen dienen momentan zu
werberischen Zwecken, da die Rendite sehr
gering ist. Es wird sich in Zukunft zeigen ob
die Nachfrage steigt. Andernfalls werden die
Veranstaltungen abgesetzt.
3.1.6 Stand im Produktlebenszyklus
La Potagère wird 2017 wieder eröffnet. Der Laden, der bisher geführt wurde, ist momentan
in der Wachstumsphase. Trotz Zunahme des Bekanntheitsgrads des Ladens kann dieser in
Zukunft noch gesteigert werden. Dazu wird der Laden ausgebaut und das Angebot vergrös-
sert. Wichtig ist es, sich von den Mitbewerbern mit ähnlich angebotenen Produkten, abzuhe-
ben. Die Showküche, sowie das Bed and Breakfast werden nach seiner Wiedereröffnung in
der Einführungsphase sein. Es kann nämlich noch nicht genau abgeschätzt werden, wie sich
die Dienstleistungen auf dem Markt etablieren. Die Produkte und Dienstleistungen sollten
langfristig die Reifephase erreichen. Somit ist die höchste Kaufkraft und Zufriedenheit erreicht
und es müssen die Vertriebs- und Produktionsprozesse umstrukturiert und angepasst werden.
(Vgl. Abbildung 11)
14
Abbildung 7: Produktlebenszyklusmodell
3.1.7 Nebenleistungen
La Potagère ist unter anderem ein Bed and Breakfast und bietet den Kunden ein reichhal-
tiges Frühstück an. Um die Zimmer sauber zu halten, wird eine Reinigungskraft angestellt.
Auch für allfällige Reparaturen im Betrieb wird ein Hauswart beschäftigt. Damit ein gutes Ar-
beitsklima im Betrieb herrscht, werden wöchentliche Teamsitzungen und jährlich ein Betriebs-
ausflug organisiert.
15
3.2 Packages
Um den Kunden einen optimalen Service zu erbringen, bietet La Potagère verschiedene
Packages an, die der Jahreszeit entsprechen. Die Kunden profitieren bei der Buchung mit
einzelnen Leistungen, die sie vergünstigt erhalten. Eine Zusammenarbeit mit einheimischen
Firmen ist dem Unternehmen sehr wichtig. Für die Kunden steht bei Nachfrage ein Shuttlebus
zur Verfügung, der die Besucher zu den Aktivitäten hin und zurückfährt. Die Packages werden
der Saison angepasst. Folgende Packages stehen den Kunden in den Sommermonaten zur
Verfügung:
3.2.1 Kultur-Package (eine Nacht und eine Aktivität)
Zielgruppe: Kunstbegeisterte
Preis im Doppelzimmer für 2 Personen inkl. Frühstück und Aktivität: CHF 150.-
Preis im Einzelzimmer inkl. Frühstück und Aktivität: CHF 90.-
Das Package 1 beinhaltet eine Übernachtung inkl. Frühstück im Bed and Breakfast und
einer tollen Aussicht auf die Walliser Berge. Zudem erhalten die Kunden ein Eintrittsticket für
das Museum Fondation Pierre Gianadda in Martigny. Dieses Museum ist bekannt durch ver-
schiedenen Künstler wie z.B. Marc Chagall, Joan Miró, Picasso oder Hans Erni Kunstwerke.
Gelegentlich finden dort am Abend klassische Konzerte statt, die ebenfalls besucht werden
können.
Abbildung 8: Kultur-Package
3.2.2 Erlebnis-Package (ein Wochenende mit Aktivitäten)
Zielgruppe: DINKS und Empty Nester
Preis im Doppelzimmer für 2 Personen inkl. Frühstück und Aktivitäten:
CHF 210.-
Preis im Einzelzimmer inkl. Frühstück und Aktivitäten: CHF 120.-
16
Das Package 2 ist für alle Personen geeignet, die das Wallis von einer neuen Seite entde-
cken möchten. Das Package beinhaltet eine Übernachtung inkl. Frühstück. Am Samstag star-
tet der Tag mit einer Fahrt von Martigny mittels der drei Schienenbahnen zur beeindruckenden
Krone des Staudamms von Emosson, dem zweitgrössten Stausee der Schweiz. In weniger
als einer Stunde erklimmen die Besucher eine Höhe von 1965 Meter, von wo aus sie einen
atemberaubenden Ausblick auf den Mont-Blanc geniessen können. Nach einer erholsamen
Nacht, können sich die Besucher am Sonntag im Thermalzentrum Bains de Saillon entspan-
nen. Dort warten verschiedene Thermalbäder, Saunas und ein Spa Bereich.
Abbildung 9: Erlebnis-Package
3.2.3 Familien-Package (eine Woche mit Aktivitäten)
Zielgruppe: Familien
Familienpreis: für 4 Personen (2 Erwachsene und Kinder bis 15 Jahre) inkl. Früh-
stück, 7 Übernachtungen und alle aufgelisteten Aktivitäten: CHF 2200.-
1. Tag:
Der erste Tag beginnt mit einer Stadtrundfahrt mit dem Touristenzug durch die Hauptstadt
vom Wallis, Sion. Danach können das Château de Tourbillon und Château de Valère mit einem
Guide besichtig werden.
2. Tag
Der zweite Tag beginnt mit einer sportlichen Aktivität. Der Kunde besucht das Real Fly
Indoor Skydiving Center in Sion. Sobald man mit einem Fluganzug, Helm und Schutzbrille
ausgestattet ist, führt der Trainer alle zum Freifall-Simulator. Hier erlebt man die Gefühle und
Empfindungen des Fliegens. Das Family-Package beinhaltet 10 Flüge. Nach einem einmali-
gen Flugerlebnis, kann man den Tag am nahgelegen See, les Iles ausklingen lassen.
17
3. Tag
Der Besuch des Barrymuseum in Martigny ist eine weitere Sehenswürdigkeit im Unterwal-
lis. Das Museum erzählt die Geschichte des Grossen Sankt Bernhard. Das Highlight sind die
berühmten Hospizhunde, die man im Erdgeschoss besichtigen kann. Danach kann man mit-
tels der drei Schienenbahnen zur beeindruckenden Krone des Staudamms von Emosson fah-
ren und die wunderschöne Aussicht auf die Walliser Alpen geniessen. Dort kann man erhal-
tene Fussabdrücke von 250 Millionen Jahre alten Dinosauriern entdecken. Dies ist ein grosser
Spass für die ganze Familie.
4. Tag
Dieser Tag steht im Zeichen des Wanderns. Der Rundwanderweg zur „Loutze“ oberhalb
von Mayens-de-Chamoson ist ein perfekter Wanderweg im Sommer. Die Wanderzeit beträgt
2 Stunden und der Weg erstreckt sich auf ca. 5 Kilometer. Der Weg führt an einer Alpwirtschaft
und Käserei vorbei, wo das einmalige Handwerk bestaunt werden kann. Der Weg ist gut ge-
kennzeichnet und ohne Guide sehr gut machbar.
5. Tag
Der fünfte Tag verbringt die Familie auf dem Hof. Ein spezieller Kochkurs mit Walliser Spe-
zialitäten erwartet sie. Die meisten Zutaten werden vom hauseigenen Laden verwendet. An-
schliessend kann man die benachbarte Weinhandlung besuchen.
6. Tag
In dem kleinen Örtchen St.Pierre-de-Clages kann man im Sommer kostenlos Fahrräder von
„Wallis rollt“ mieten. Vor allem die Rhone-Route, die entlang der Rhone vorbeiführt, ist an
Sommertagen besonders schön. Die Besucher können mit dem Fahrrad weitere Orte entde-
cken und die Walliser Sonne geniessen.
7. Tag
Der letzte Tag steht ganz im Zeichen von Wellness. Der Besucher kann sich im Bains de
Saillon verwöhnen lassen und hat eine herrliche Aussicht auf die Berge. Das Bad bietet ver-
schiedene Thermalbäder, eine Wasserrutsche, eine Saunalandschaft mit Haman und einen
Spa-Bereich an.
18
Abbildung 10: Familien-Package
3.2.4 Firmen-Package (eine Veranstaltung für Unternehmen)
Zielgruppe: Firmen
Preis pro Gruppe für <10 Personen: CHF 590.- inkl. Essen und Getränke
<20 Personen: CHF 1180.- inkl. Essen und Getränke
Das Unternehmen bietet für Firmen einen speziellen Kochkurs an, der den Teamgeist und
die Zusammenarbeit verstärken und zu einem einmaligen Erlebnis führen soll. Die Kochkurse
werden der Jahreszeit angepasst und es wird mit saisonalen und regionalen Zutaten aus dem
Laden gekocht. Es werden verschiedene Gruppen gebildet und der Koch-Workshop dauert
ungefähr 3 Stunden. Zum Abschluss werden die Gerichte gemeinsam gegessen und beim
gemütlichen Beisammensein lässt man den Abend ausklingen. Die Teilnehmerzahl ist auf ma-
ximal 20 Personen beschränkt.
Abbildung 11: Firmen-Package
19
3.3 Veranstaltungen Es werden regelmässige Veranstaltungen organisiert (vgl. Tabelle 6). Der Veranstaltungs-
kalender wird an Grossereignisse, wie zum Beispiel die Weltmeisterschaft 2018 oder die
Olympischen Spiele 2018 angepasst.
Tabelle 6: Veranstaltungen ab Mai 2017- Mai 2018
Veranstaltungen Wann Saison
Sonntags Brunch jeden Sonn- und Feiertag ganzes Jahr
Gruppenkochkurse jeden Freitag ganzes Jahr
Startapéro ins Wochenende ab 15h jeden Freitag ganzes Jahr
Fasnacht Special
(Kostüme basteln)
ab 14h jeden Samstag Februar
1. August Feier mit BBQ &
Feuerwerk
ab 18h 1. August
Kürbissaison (Kürbis schnit-
zen & Suppe kochen)
ab 11h jeden Samstag Anfang Sept. – Ende Okt.
Brisolée jeden Mittwoch Mitte Sept – Ende Okt.
Weihnachtsaktivitäten Jeden Samstag Mitte Nov. - Weihnachten
Silvesterfeier Silvesterabend 31. Dezember
20
4. Markt / Kunden
4.1 Die Zielmärkte
Um die Zielmärkte zu definieren, hat La Potagère eine Marktanalyse mit den Erfahrungs-
werten der aktuellen Besitzer durchgeführt. Das Ehepaar Buchard-Crittin, hat diese Daten die
letzten Jahre gesammelt. Dabei haben sich eindeutige Werte herauskristallisiert:
60% der Kunden stammen ausserhalb des Kanton Wallis
Der Anteil der Walliser Gäste beträgt 40%
Abbildung 12: Herkunft der Gäste von La Potagère
Durch die Analyse der Herkunft der Gäste setzt La Potagère nach der Wiedereröffnung
nach wie vor den Schwerpunkt bei den ausserkantonalen Gästen. Der Anteil der Walliser
Gäste soll in den ersten Jahren gesteigert werden.
La Potagère wird sich in 5 Teilmärkten bewegen:
Die Hotellerie; mit den 10 Bed and Breakfast Zimmer im Hauptgebäude
Die Gastronomie; mit eigener Showküche und einer Buvette
Dem Veranstaltungsmarkt; mit verschiedenen Veranstaltungen
Die Saalvermietung; mit verschiedenen Teambuildingveranstaltungen
Im Lebensmittelbereich; durch Laden von La Potagère
Der Laden und das Buvette im Hauptgebäude werden nicht nur von den Bed and Breakfast-
Gästen oder Kursteilnehmern benützt, sondern auch von externer Kundschaft. Dazu gehören
zum Beispiel die Bevölkerung von St-Pierre-de-Clages oder Touristen, die dieses vielseitige
Angebot und die wunderbare Aussicht auf die Weinreben und das Tal schätzen. Die diversen
angebotenen Veranstaltungen können auch von der oben genannten Kundschaft genutzt wer-
den. Die Diversität der Angebote verspricht eine Vielzahl von Kunden.
60%
40%Ausserkantonal
Kanton Wallis
21
4.2 Erfolgsfaktoren und zukünftige Entwicklung
Dank den vielen Veranstaltungen und der schönen Lage, kann La Potagère den Kunden
einen wunderbaren Ort bieten um einzukaufen oder sich zu amüsieren. Der Laden bietet lokale
Leckereien an, die momentan im Trend sind. Die vielen Veranstaltungen sind an die jeweiligen
Jahreszeiten angepasst und versprechen neue Kunden anzuziehen. Zudem kommt die lang-
jährige Erfahrung von La Potagère der neugegründeten GmbH zu Gute und verspricht eine
erfolgreiche Zukunft.
In Zukunft möchte La Potagère ihre Veranstaltungspalette weiter ausbauen. Zusätzlich soll
der Bekanntheitsgrad der Packages, der Saalvermietung und der Workshops vergrössert wer-
den. Zudem verfolgt La Potagère aufmerksam Trends und die Interessen der Kundschaft.
Auch die Kundenmeinungen werden nach einem Aufenthalt im Bed and Breakfast oder einer
Veranstaltungsteilnahme regelmässig in Erfahrung gebracht. Dadurch können die entspre-
chenden Verbesserungsvorschläge schnell umgesetzt werden.
22
4.3 Kundenstruktur, Kundenmotive und deren Gewohnheiten
La Potagère muss verschiedene Kundengruppen auf ihr Angebot aufmerksam machen.
Anbei sind die zukünftigen Kunden in der untenstehenden Tabelle aufgelistet und beschrie-
ben.
Tabelle 7: Kundenstruktur
Segmente
Gewohnheiten/
Charakteristika
Begründung
DINKS Kurze Aufenthalte
Grosses Budget & spen-
dierfreudig
Die DINKS gelten als eine der Haupt-
zielgruppen, da sie über ein doppeltes
Einkommen verfügen. Demzufolge kön-
nen sie sich es leisten, spontan wegzu-
fahren.
Best Agers Mittellange- bis lange
Aufenthalte
Sind bereit Geld auszu-
geben
Die Best Agers sind aktiv, konsumfreu-
dig und experimentierfreudig. Darum
eignen sie sich als ideale Gäste. Aus-
serdem verfügen Sie über viel Freizeit.
Empty Nes-
ters
Kurze bis mittellange
Aufenthalte
Grosses Budget
Die Empty Nesters geniessen ihre neu
erlangte Freiheit und unternehmen viel.
Firmen Teambuildung Aktivitä-
ten
Benötigen Showküche
und Saal
Für die Teambuildung Aktivitäten bietet
La Potagère einen idealen Saal in einer
erholsamen Umgebung an.
LOHAS Gesundheitsbewusst
Gutes Budget
Die LOHAS werden die reichhaltige
Auswahl an lokalen Produkten von La
Potagère schätzen.
Familien Kurze bis mittellange
Aufenthalte
Kleines- bis mittleres
Budget
Die Familien können von dem massge-
schneiderten Familienpacket, welches
auf die Saison angepasst ist, profitie-
ren.
23
4.4 Erweiterte Kundenzielgruppe
Zur erweiterten Zielgruppen von La Potagère zählen die Durchgangstouristen. Sie machen
beispielsweise einen Zwischenstopp oder einen Tagesausflug in La Potagère. Dort können sie
einen Einblick in die lokalen Gewohnheiten erhalten und lokale Köstlichkeiten geniessen. St-
Pierre-Clages ist ideal gelegen, denn es befindet sich in unmittelbarer Nähe von der Natio-
nalstrasse A9, welche durch das Rhone-Tal des Wallis entlangführt. Somit befindet sich La
Potagère genau auf dem Weg vom Unterwallis ins Oberwallis oder von der Romandie ins
Wallis.
4.5 Eigene Markstellung
La Potagère hat das Ziel im Jahr 2017/2018 eine Nettobettauslastung von 50% zu errei-
chen.
Tabelle 8: Marktsituation
Kriterien Einheit
Anzahl Betten in der Schweiz 246’449
Anzahl Betten im Wallis 29’170
Anzahl Logiernächte in der Schweiz 35' 934’ 000
Anzahl Logiernächte im Wallis 3’887’000
Nettobettauslastung im Jahr 2014 in % 42,2%
24
4.6 Risiken auf Kundenseite
Tabelle 9: Risiken auf Kundenseite
Segment Mögliche Szenarien
Politik Die Schweiz gilt als sicheres und stabiles Land. Nach der Bundesverfas-
sung ist die Schweizer Eigenossenschaft für die Sicherheit des Landes
zuständig. Potentielle Gefahren für Touristen könnten jedoch auf polit-
scher Ebene auftreten. Dabei stellen Abstimmungen wie z.B. die Volksab-
stimmung über Kopfbedeckungsverbot eine Gefahr für den Tourismus im
Lande dar. Eine weitere potentielle Gefahr ist die Terrorwelle in Europa.
Der Terroranschlag am 13. November 2015 in Paris hat dazu geführt,
dass bereits in vielen Länder Verschärfung des Sicherheitsdispositivs an-
geordnet wurde. (Krummenacher, 2014) Die Terrorwelle führt vor allem
bei der Bevölkerung und bei Touristen für Angst und Unsicherheit.
Währung Seit der Aufhebung des Mindestkurses gegenüber des Euros im Januar
2015, stellt die Stärke des Schweizer Franken eine grosse Herausforde-
rung für die Schweizer Wirtschaft dar. Zudem stellt die Aufhebung des
Euro-Mindestkurses die Schweiz vor grossen Herausforderungen in der
Zukunft. (swisstourfed, n.d.) Die Situation im Tourismus wird in den nächs-
ten Jahren herausfordernder denn je werden (Staatssekretariat für
Wirtschaft SECO, n.d.).
25
5. Konkurrenz
La Potagère ist ein Bed and Breakfast. Die Konkurrenten wurden in näherer Umgebung
analysiert. Beide sind sowohl Bio- und Lokalprodukt-Anbieter, als auch Anbieter für Über-
nachtungen.
In den untenstehenden Tabellen werden zwei potentielle Konkurrenten kurz vorgestellt.
Tabelle 10: Analyse Hauptkonkurrenz
Name Gîte de Vergers Bioterroir
Standort Vetroz Bramois
Konkurrenz im
Bereich:
Bed and Breakfast Bed and Breakfast
Produktesortiment Vier Bed and Break-
fast-Zimmer
Zwei Ferienapparte-
ments
Gruppenunter-
kunft mit 50 Plätzen
Campingplatz
Bio-Frühstück
Bioladen
Packages
Partyservice
Diverse Aktivitäten
Ein Appartement bei Mai-
son les vergers
Drei Appartements bei Mai-
son la ferme
Tierhaltung
Kinderplatz (Ping-Pong,
Tischfussball, Fussballplatz
etc.)
Outdoor
Schwimmbad
Bioladen
Vorteile Workshops
Showküche
Räumlichkeiten zur Vermietung
Veranstaltungsraum
attraktivere Packages
Veranstaltungen
Nachteil Kein Campingplatz
Kein Partyservice
Weniger Zimmer
Kein Kinderplatz
Kein Schwimmbad
Keine Tierhaltung
26
Tabelle 11: Analyse potentielle Konkurrenz
Name Chez Cosette et Roby Philfruits
Standort St-Pierre-de-Clages Riddes, Bovernier, Sion
Konkurrenz im Be-
reich:
Übernachtungen Veranstaltungen und
Verkauf
Produktesortiment Bed and Breakfast
mit 3 Zimmern à 2
Betten.
Frische Früchte und Ge-
müse
Veranstaltungen
(Brisolée, Brunch, Erd-
beerfest usw.)
Vorteile Mehr Zimmer
Frühstück mitein-
begriffen
Packages
Grösseres Angebot im
Laden
Mehr Veranstaltungen
Workshops
Nachteile Keine Wein Degus-
tation
Weniger zentral
gelegen
Früchte können von Gäs-
ten nicht selber gepflückt
werden.
Nur eine Verkaufsstelle
In jeder Branche gibt es mehrere Konkurrenten, die man immer beobachten sollte. Hier
werden mögliche Strategien der Konkurrenz verglichen und wie man darauf reagieren sollte.
Tabelle 11: Strategieanalyse
Mögliche Strategien der Konkurrenz und die Gegenstrategie
Preisreduktion Wenn die Konkurrenz die Preise senken, können diese nicht
angepasst werden. La Potagère weist einen hohen Qualitäts-
standard auf und kann deshalb nicht billige Produkte verkau-
fen. Darum wird für den Kunden einen höheren Nutzen ge-
schaffen, damit sie auch bereit sind einen angemessenen
Preis dafür zu bezahlen.
27
Technologische Entwick-
lung
Falls die Konkurrenz auf Massenproduktion umsteigt und die
Produkte maschinell herstellt, stützt sich La Potagère auf ihre
authentischen Produkte. Es ist ein handwerklicher Betrieb,
welcher sich auf artisanale Produkte spezialisiert. Diese Ein-
zigartigkeit kommt bei den Kunden gut an.
Produkte-Innovation Ziel von La Potagère ist es, sich von der Konkurrenz zu dif-
ferenzieren und einmalige Produkte anzubieten. Das Ange-
bot muss immer auf dem neusten Stand halten und innova-
tiv bleiben.
Erhöhte Marktpräsenz Wenn sich die Konkurrenz mithilfe von zum Beispiel Werbe-
plakaten auf sich aufmerksam machen will, muss schnell ge-
handelt werden, damit La Potagère die Kunden nicht verlie-
ren. Da sich aber der Betrieb auch langfristig ausbreiten und
seinen Bekanntheitsgrad erhöhen will, muss er überall prä-
sent sein. Social Media wie Facebook, Instagram usw. eig-
nen sich dafür besonders gut. Jeder hat Zugriff und im Inter-
net kann Werbung schnell weiterverbreitet werden.
28
Abbildung 13: Package von Gîte de Vergers
29
6. Marketing
6.1 Ausgangslage
La Potagère befindet sich zwischen Sierre und Martigny in der Nähe der Autobahn und ist
daher sehr gut zu erreichen. Der Standort ist perfekt für Tagesausflügler sowie Durchgangs-
touristen gelegen, die von der breiten Palette regionaler Produkte profitieren und etwas Ein-
zigartiges erleben möchten.
Abbildung 14: Kartenausschnitt
6.2 Kaufverhalten
In der heutigen Zeit steigt das Bedürfnis nach regionalen Produkten stetig. Im Gegensatz
zu früher kauft der Schweizer Kunde viel bewusster ein und bevorzugt lokale Produkte. Die
lokalen Produkte belasten durch ihre kurzen Transportwege weniger die Umwelt und verbrau-
chen wenige Ressourcen. La Potagère möchte dem Kunden die Frische und den Geschmack
der lokalen Produkte anbieten. Der Kunde ist dadurch bereit, mehr für diese Produkte zu be-
zahlen.
6.3 Preispolitik
Die lokalen Produkte werden zu fairen Preisen angeboten. Der Vorteil besteht darin, dass
im Laden nur Direktverkauf an die Endverbraucher stattfindet. Dadurch entstehen keine zu-
sätzlichen Kosten durch Zwischenhändler. La Potagère bietet ausschliesslich saisonale Pro-
dukte an und möchten dadurch den Kunden auf die Saisonalität sensibilisieren.
30
6.4 Ziele
6.4.1 Qualitative Ziele
Steigerung des Tagestourismus sowie Durchgangstourismus
Steigerung der Logiernächte
Umsatzsteigerung durch den Umbau
Gewinnung von Neukunden durch gezieltes Zielgruppenmarketing und neue Marktzu-
gänge
Erhaltung der Stammkunden
6.4.2 Quantitative Ziele
Bekanntheitsgrad von St.-Pierre-de-Clages steigern
La Potagère neu beleben durch Erweiterung von Angeboten
Neue Positionierung von La Potagère regional und schweizweit
Tabelle 12: Stärken vs. Schwächen und Chancen vs. Risiken
Stärken Schwächen
Neue Arbeitsplätze Keine Erfahrung in der Gastronomie / Hotel-lerie
Ruhige Umgebung, Panorama auf die Walliser Berge
Entstehung von Baulärm durch den Umbau
Vielfältiges Angebot durch Gastronomie / Bed and Breakfast / Veranstaltungen
Zweisprachigkeit durch die Kundschaft – be-nötigt zweisprachiges Personal
Lokale, nationale und internationale Kund-schaft
Bezahlung tiefer Löhne
Verkehrstechnisch gut erreichbar Zu wenig Parkplätze
Potential für das Nr. 1 Agrartourismus-Zentrum vom Wallis
Chancen Risiken
Sonniges Wetter im Wallis Konkurrenz in der nahen Umgebung
Mehr Lebensqualität für Anwohner und Besu-cher
Interessenkonflikte innerhalb der Region
La Potagère als Imageträger und Bekanntheits-förderer vom Wallis
Wechselkurs
Ausbau des Gebäudes beschränkt wegen Landwirtschaftszone
31
7. Verkauf / Vertrieb
7.1 Online Marketing
Die neue Website ist bereits in Bearbeitung und wird den neusten technischen Standards
angepasst. Vor der Wiedereröffnung wird die Website mit spannenden Inhalten und Veran-
staltungen aufgeschaltet und kontinuierlich aktualisiert. Die Seite wird in zwei Landessprachen
Deutsch und Französisch sowie auch in Englisch verfasst. Mit gezielten Werbeaktionen und
einem starken Internetauftritt soll ein breites Publikum angesprochen werden. Ausserdem wer-
den Informationen über den Neubau verbreitet und die Kundschaft über die Wiedereröffnung
vorab informiert.
7.2 Online Shop
Der Verkauf der lokalen Produkte findet hauptsächlich im Laden statt. Zusätzlich führt La
Potagère einen Online Shop, in welchem lokale Produkte wie selbstgemachte Konfitüre etc.
verkauft werden. Zusätzlich ist es möglich Frischkick-Körbe, die wöchentlich zwischen Mar-
tigny und Sion nach Hause geliefert werden, zu kaufen. Die Geschenkkörbe können schweiz-
weit auf dem Online-Shop bestellt werden. Da auf Zwischenlieferanten verzichtet werden, ist
es möglich faire Preise anzubieten.
7.3 Mobile Webseite
Die Benützung eines Smartphones und damit der Zugriff aufs Internet gehört heute zu den
alltäglichen Gewohnheiten. Viele der potenziellen Besucher greifen darauf zurück, teilweise
auch ganz spontan. Die Webseite ist Smartphone-tauglich und soll die Besucher über die an-
stehenden Veranstaltungen informieren sowie die Möglichkeit geben, diese direkt übers Mo-
biltelefon zu buchen.
7.4 Social Media
La Potagère wird auf den wichtigsten und meistverwendeten Social Media Plattformen wie
Facebook, Instagram, Youtube und Twitter aktiv vertreten sein. Die Präsenz in den Social
Media ist sehr wichtig, da hiermit vor allem die jüngere Generation angesprochen wird. Mit
wöchentlichen Einträgen kann La Potagère auf sich aufmerksam machen und für die Veran-
staltungen werben.
7.5 Newsletter
Ein Newsletter wird alle drei Monate per E-Mail an die Kunden versendet. Dieser beinhal-
tet die Produktneuheiten, die bevorstehenden Veranstaltungen und saisonale Kochtipps.
32
7.6 Printmedien
Durch Inserate in einer lokalen Zeitung wird ein breit gefächertes Publikum angesprochen
und auf La Potagère aufmerksam gemacht. Der Tagestourismus kann hiermit gesteigert wer-
den.
7.7 Printprodukte (Prospekte, Flyers)
Ausgerichtet auf die Zielgruppe Best Agers sollte man zusätzlich auf die herkömmlichen
Mittel wie Prospekte zurückgreifen. Flyers eignen sich besonders für die Informationen zur
Wiedereröffnung und zu bevorstehenden Veranstaltungen. Diese können bei lokalen Geschäf-
ten und bei den Lieferanten aufgelegt werden.
7.8 Erfolgskontrolle
Die Marketingaktivitäten und die gesetzten Ziele müssen nach einer angemessenen Lauf-
zeit evaluiert werden. Es ist wichtig, dass dieses Projekt und die Auswirkungen, die es auf
das Dorf und allenfalls auf die Region hat, untersucht werden. Positive Effekte können
dadurch bestärkt und an den Negativen muss gearbeitet werden.
7.9 Information und Informationstechnologien
7.9.1 direkte Buchungskanäle
Hauptsächlich werden die Produkte via E-Mail, Telefon, Fax, Buchungssystem, eigene
Webseite, Zahlung vor Ort sowie Online Shop verkauft. Dies wird der grösste Absatz ausma-
chen. Um den Preis möglichst tief halten zu können, werden die Kunden auf die direkten Bu-
chungskanäle hingewiesen.
7.9.2 indirekte Buchungskanäle
booking.com
Bei Buchung einer Übernachtung ist es möglich direkt über booking.com zu reservieren.
Da der Marktanteil von booking.com sehr gross ist und eine konstante Auslastung angestrebt
wird, wird hauptsächlich mit booking.com kooperiert. Die Kunden werden vor Ort auf die direk-
ten Buchungskanäle hingewiesen. Ausserdem wird den Gästen für eine direkte Buchung ein
Gutschein überreicht, welcher für die nächste Übernachtung gültig ist. Das Ziel ist, die hohen
Kommissionen zu umgehen und somit die Preise halten zu können.
Hotel Reservations-Systeme
Es ist ausserdem möglich auf dem Hotel Reservation System HRS, tripadvisor sowie Ex-
pedia die Hotelübernachtungen zu buchen. Jedoch wird darauf geachtet, dass bei Hochsaison
nur ein gewisses Kontingent den Buchungsportalen zur Verfügung steht.
33
Erlebnis-Geschenkboxen
Die Veranstaltungs- und Erlebnis Homepage wie Jochen Schweizer, Geschenkideen, mein-
weekend, mydays sowie smartbox bieten Gruppenerlebnisse an. Zum Beispiel gibt es Team-
buildungsevents, Familienerlebnisse, Paar Erlebnisse und Packages. Diese werden von den
Anbietern vermarktet und steigern den Bekanntheitsgrad des Betriebes. Die Mitgliedschaft bei
diesen Anbietern ist für La Potagère kostenlos und es wird erst bei Verkauf eines Packages
eine Kommission verrechnet.
34
8. Lieferanten/Beschaffung
Die Lieferanten sind sorgfältig und nach genauem betrachten ausgewählt worden. Dabei
werden gezielt Lieferanten im näheren Umkreis ausgesucht, damit man sich gegenseitig un-
terstützen und umweltschonend arbeiten kann. Vor allem wird darauf geachtet, dass haupt-
sächlich kleine Unternehmen berücksichtigt werden. Die Lieferanten beliefern La Potagère je
nach Bedarf. Für die Essen- und Getränke-Lieferanten ist Frau Ruffener zuständig. Frau Jet-
zer wird für die Bed and Breakfast- und Büro-Lieferanten zuständig sein. Sie kümmert sich um
die Annahme der Ware und deren Überprüfungen. Die Lieferanten werden innert 30 Tagen ab
Rechnungsdatum bezahlt. Dem Unternehmen ist es wichtig, dass zwischen allen Beteiligten
ein gutes Verhältnis besteht. Deshalb werden die Hauptlieferanten am Ende des Jahres zu
einem kleinen Apéro eingeladen.
Die bestehende Lieferantenliste für den Laden wird von Marie-Cécile und Jean-François
Buchard-Crittin übernommen. All diese Produkte werden auch in die Koch-Workshops inte-
griert. Die restlichen Lebensmittel die nicht von den Lieferanten des Ladens bekommen wer-
den können, werden im Grossmarkt Aligro eingekauft. Die Weine werden von einem Familien-
Unternehmen in der benachbarten Weinkellerei bezogen. Die Bed and Breakfast-Kosmetikar-
tikel werden durch die Einträge in den Social Medias von dem schweizerischen und umwelt-
freundlichen Unternehmen Green-Shops zugestellt. Für das Fleisch und die Backwaren wer-
den einheimische Einzelunternehmen ausgewählt, die mit eigener Handarbeit und Tradition
ihre Arbeit verrichten. Der Getränkelieferant Kuoski ist sehr erfahren und kann dem Unterneh-
men im Alltagsgeschäft sowie auch bei den Veranstaltungen als Lieferant zur Seite stehen.
8.1 Lieferanten des Ladens
Tabelle 13: Lieferantenliste des Landens
Name Ort Produkte
François Brasier Martigny Primeurs du pays et import
Max Spicher Saillon Légumes, asperges, jus divers
Bessard Fruits Riddes Abricots, pommes, poires, fruits du
Valais
Charles Alphonse Delaloye Ardon Pommes, asperges
Yvan Oreiller Fully Asperges
Patrick Tschabold Echandens Champignons
Parc Avicole Aproz Aproz Oeufs frais
35
Jean-Daniel Biollaz Chamoson Viande sèche, saucisses, jambons,
produits de boucherie
Luc Fellay Bagnes Brebis et produits dérivés
Eddy Baillifard Bagnes Fromages et produits dérivés
Le Petit Crémier Sierre Fromages et produits dérivés
Intyamont La Gruyère Produits laitiers
Marie-Madeleine Buchard Ovronnaz Fromages et tommes d'alpages
Eric Joly Chamoson Fromages, tommes et sérac
Encaveurs et vignerons Chamoson et région Vins et produits dérivés
Francis saveurs Vuadens Sauces artisanales
La Fée Chocolat Riddes Produits chocolatés
Laiterie Anniviers Anniviers Produits laitiers
Lentilles de Sauverny Versoix Lentilles
Morga Ebnat Kappel Risotto, Polenta, Epices, Produits
alimentaires secs
Moulin de Sévery Sévery Huiles, vinaigres, moutardes,
Neuenschwander AG Grafenried Produits alimentaires divers
Novena Ulrichen Pâtes
Papival Sion Emballages
Scrounchs toujours Ayent Meringues
36
8.2 Lieferanten für das Bed and Breakfast und die Workshops
Tabelle 14: Lieferantenliste Bed and Breafast und Workshops
Abteilung Name des Lieferanten Begründung
Wein
Die Weinkellerei befindet sich im gleichen
Ort und wurde 1948 von Simon Maye ge-
gründet. Die Rebberge befinden sich in
der Region Chamoson und verleihen Ih-
rem Rot- und Weisswein eine genüssliche
Note. Der Wein ist ihre Passion und des-
halb passt dieses einheimische Familien-
Unternehmen perfekt zu La Potagère.
Lebensmittel
Die Lebensmittel, die nicht bei den übri-
gen Lieferanten besorgt werden können,
werden im Grossmarkt für Gastronomie
eingekauft. Dieser befindet sich in Sion
und ist wenige Minuten vom Standort ent-
fernt.
Getränke
Alle Getränke, ausser die Weine, werden
bei Kouski in Sierre eingekauft. Das Un-
ternehmen wird von Otto und Christin
Pfyffer geführt und hat viel Erfahrung mit
der Belieferung von Unternehmen und
Veranstaltungen.
Bäckerei Die Bäckerei und Patisserie „Le Carre-
four“ in Chamoson wird von Posse Ludo-
vic geführt und bietet seinen Kunden Wal-
liser Brotspezialitäten und selbstge-
machte Patisserie an.
Fleischwaren
Die Familien-Metzgerei befindet sich im
Nachbarort Ardon und ist bekannt für Ihre
Walliser Spezialitäten. Sie sind darauf be-
37
dacht, nur Schweizer-Fleisch zu verarbei-
ten. Die Metzgerei bietet Ihren Kunden
hervorragende Qualität an und führt das
Traditionsunternehmen seit 1988.
Bio-Kosmetik
Das Waadtländer Bio-Unternehmen ist
Lieferant für die Hotel-Kosmetik, wie
Shampoo, Duschgel, Seife und Body Lo-
tion. Durch die Bio-Artikel kann den Besu-
chern eine besondere Leistung angebo-
ten werden, die natürlich und zugleich
ökologisch ist.
Drucksachen
Flash Copy ist ein Klein-Unternehmen in
Fully und wurde 1976 gegründet. Das Un-
ternehmen will sich gegen die grossen
Unternehmen durchsetzen und bietet sei-
nen Kunden Qualität und persönlichen
Service an. Die persönliche Beratung ist
für La Potagère wichtig und deshalb ist
Flash Copy ein idealer Partner.
8.3 Qualitätskontrolle
Die Qualität der Produkte liegt dem Unternehmen sehr am Herzen. Deshalb wurden die
Lieferanten im Voraus sorgfältig ausgewählt und auf Ihre Qualität überprüft. Die Lieferungen
werden direkt bei der Zulieferung von den zuständigen Mitarbeitern auf ihre Vollständigkeit,
Mängel und Schäden überprüft. Erst danach wird der Lieferantenschein unterzeichnet. Die
Qualitätssicherung wird zusätzlich durch gezielte Kundenbefragung in allen Bereichen des
Unternehmens gewährleistet. Diese werden Mund zu Mund oder per E-Mail getätigt. Zudem
wird in den Mitarbeiter-Gesprächen, die Zusammenarbeit mit den Lieferanten thematisiert und
anschliessend in der Geschäftsleitung besprochen.
38
9. Organisation
9.1 Aufbau- und Ablauforganisation
Die neue Unternehmen La Potagère ist eine GmbH und nach dem Einliniensystem aufge-
baut, wie aus dem Organigramm aus dem Kapitel 9.2 ersichtlich ist. Zudem ist La Potagère
rein funktional aufgebaut.
Tabelle 15: Stärken und Schwächen der Organisation
Stärken Schwächen
In der Einlinienorganisation sind die Kom-
petenzen und Verantwortlichkeiten klar
geregelt. Die Beziehungsstruktur ist somit
einfach und überschaubar. (Capaul &
Steingruber, 2013, S. 124)
Die Dienstwege können sehr lang werden, da
nur eine Instanz für eine Stelle verantwortlich
ist. (Capaul & Steingruber, 2013, S. 125)
Die Bildung der Abteilungen ist rein nach
Funktionen eingeteilt. Somit kann die Effi-
zienz erheblich gesteigert werden.
Die Zwischenstellen könnten zu schwer be-
lastet werden.
In der funktionalen Organisation gibt es
klare Kompetenzbereiche. Dadurch gibt
es keine Überschneidung der Funktionen
und Verantwortungsbereiche.
(Die Akademie für Führungskräfte, n.d.)
Die Gefahr zeigt sich in geringer Anpas-
sungsfähigkeit an innovative Veränderungen
oder geringes Innovationspotential. (Die
Akademie für Führungskräfte, n.d.)
Um das neu konzipierte Unternehmen schnell zum Laufen zu bringen, werden per Zeitungs-
inserat oder im Internet nach kompetenten Mitarbeitern gesucht. Dank Bewerbungsgesprä-
chen werden die kompetentesten Mitarbeiter gefunden. Zudem kann im Bewerbungsgespräch
die Aufgaben und das Tätigkeitsfeld dem Bewerbenden vorgestellt werden.
39
9.2 Aufbauorganigramm
Abbildung 15: Organigramm von La Potagère
9.3 Ablauforganisation
Die untenstehende Ablauforganisation ist in zwei Teile unterteilt. In Rechtecken sind jeweils
die Verantwortlichen für den jeweiligen Prozess aufgezeichnet. Die orangen Pfeile symbolisie-
ren die internen Supportprozesse. In La Potagère sind die Warenentgegennahme, Human
Ressources und Verwaltung die wichtigsten internen Prozesse.
Abbildung 16: Ablauforganisation La Potagère
Die grünen Pfeile stehen für kundenorientierte Dienstleistungen. Die Veranstaltungen, das
Bed and Breakfast und der Laden sind Leistungen, die La Potagère für die Kunden erbringt.
Geschäftsführerin
Charlotte Diebold
1 Person 100 %
Marketing & Veranstaltungen
Priska Lambrecht
1 Person 100 %
Aushilfe Veranstaltungsdurchführung
Köchin
Alessandra Bayard
1 Personen 100 %
Serviceangestellte
1 Person 100 %
Aushilfe Küche
2 Personen je 30%
Sekretariat
Anita Jetzter
1 Person 100 %
Ladenführung
Enia Ruffener
1 Personen 80%
Aushilfe im Laden
1 Person 50%
Hausabwart
2 Personen 130 %
Reinigungskraft
1 Person 40%
40
9.4 Eingesetzte Sachmittel
Die Geschäftsführerin (1 Person 100%) ist für den reibungslosen Ablauf von der gesamten
La Potagère zuständig. Zu ihren Aufgaben zählen auch die Überwachung der Mitarbeiter, Ko-
ordination von Sitzungen und die Zusammensetzung der Packages. Die Leiterin von Marketing
und Veranstaltungen (1 Person 100%) ist für den gesamten Internetauftritt und die Werbung
zuständig. Zudem ist sie für den reibungslosen Ablauf der Veranstaltungen während dem Jahr
verantwortlich. Bei der Durchführung der Veranstaltungen erhält sie Unterstützung durch eine
Aushilfe je nach Bedarf. Die gesamte Administration, Human Ressources und ein Teil der
Buchhaltung wird von dem Sekretariat bearbeitet (1 Person 100%). Die Buchhaltung wird out-
sourcet. Die ehemaligen Eigentümer Marie-Cécile und Jean-François Buchard-Crittin kommen
bei Bedarf im Laden aushelfen. Der Laden wird von Frau Ruffener (90%) geführt und durch
die restlichen 50 % durch eine andere Person abgedeckt. Das Ladenpersonal ist unter ande-
rem für die Geschenkkörbe und die Frischkick-Körbe zuständig. Die Köchin (1 Person 100%)
ist für den gesamten Gastronomiebereich zuständig. Dies beinhaltet die gesamte Showküche
und die Workshops. Kleinere Aufgaben wie das Zubereiten der hausgemachten Konfitüren,
vorbereiten des Frühstücks und noch weiteres wird durch zwei Aushilfen je (30%) in der Küche
übernommen. Die Stelle des Hausdienstes (130%) wird durch zwei Personen abgedeckt und
auf sieben Tage verteilt. Die Reinigungskraft wird durch eine Person (40%) abgedeckt. Sie
kommt von Montag bis Sonntag La Potagère für drei Stunden reinigen.
Da das Unternehmen funktional organisiert ist, ist jede Abteilung mit seinen zugewiesenen
Aufgaben beschäftigt. Eine Absprache untereinander findet statt.
9.5 Ausbau- und Entwicklungsmöglichkeiten
Im Laufe der ersten Jahre wird sich zeigen, wie sich die neulancierte La Potagère auf dem
Markt bewährt. Es wird sich herausstellen, ob mehr Personal benötigt wird oder abgebaut
werden muss. Auf kurzfristiger Sicht wird sich nichts an der Organisationsform ändern. Zudem
kann der Standort auch nicht ausgebaut werden, da sich das Anwesen in einer Landwirt-
schaftszone befindet. Langfristig wird La Potagère Ausbildungsplätze für Lehrlinge- und Prak-
tikanten, anbieten.
41
10. Management
10.1 Führungskräfte
Aus der untenstehenden Tabelle sind die leitenden Mitarbeiter von La Potagère ersichtlich.
Tabelle 16: Führungskräfte
Funktion Name Ausbildung Führungs- und Ar-
beitserfahrung
Spezielle
Kenntnisse
Geschäfts-
führerin
Charlotte
Diebold
Studium in
Wirtschafts-
wissenschaf-
ten an der
Universität
Bern
Leitung Kurse Klub-
schule Migros Wallis 3
Jahre
Dreisprachig
(Englisch, Fran-
zösisch und Ita-
lienisch)
Marketing &
Veranstaltun-
gen
Priska
Lambrecht
Bachelor in
Tourismus
Hes-so
Sierre
Direkt ab Studium MarKom Basis-
lehrgang
Koch Alessandra
Bayard
Kochlehre in
Beau Rivage
Lausanne
Köchin im Tibits in
Zürich 4 Jahre
Sie ist auch
spezialisiert auf
vegetarische
Küche.
Ladenfüh-
rung
Enia
Ruffener
Detailhandel Leitung Gemüseabtei-
lung Migros 2 Jahre
Grosses Fach-
wissen
42
Tabelle 17: Kompetenzmatrix
Wer?
Was? Ge
schäft
s-f
ühre
-
rin
Ve
ran
tw. C
hef-
ko
ch
Ve
ran
tw. Laden-
führu
ng
Ve
ran
tw. M
ark
e-
tin
g &
Ve
ransta
l-
tung
en
Strategie E/ K/ P M M M
Organi-
sation
E / K / P M M M
Finanzen E/ K/ P M M M
HR E /K /P M M M
Marke-
ting
E M M P / A / K
P = Planen
E = Entscheiden
M = Mitspracherecht
A = Ausführen
K = Kontrollieren
In der unterstehenden Tabelle sind die Löhne von allen Mitarbeitern ersichtlich.
Tabelle 18: Lohntabelle
Stellenbezeichnung Pensum Stelleninhaber Stellenvertreter Lohn
Geschäftsführerin 100% Charlotte Diebold Anita Jetzer 5'800 CHF
Marketing & Veran-
staltungen
100% Priska Lambrecht Charlotte Diebold 4'300 CHF
Chefkoch 100% Alessandra Bayard Aushilfe Küche 4'100 CHF
Aushilfe Küche 30% * 1'100 CHF
Aushilfe Küche 30% * 1‘100 CHF
Sekretariat 100% Anita Jetzer Priska Lambrecht 4'000 CHF
Ladenführung 90% Enia Ruffener Aushilfe Ladenfüh-
rung
3'150 CHF
Aushilfe Laden 50% * 1‘650 CHF
43
Hausdienst 130% * * 5‘340 CHF
Reinigungskraft 50% * * 1'700 CHF
Serviceangestellte 100% * Aushilfe Veranstal-
tungsdurchführung
3'700 CHF
Aushilfe von Ser-
viceangestellte
30% * 1‘100 CHF
Aushilfe Veranstal-
tungsdurchführung
Je nach
Bedarf
** ** 15 CHF pro
Std. ***
*= Es wird ein geeigneter Mitarbeiter per Inserat gesucht.
**= Es werden Studenten der Hes-so als Aushilfe bevorzugt, da sie flexibel, mehrsprachig und eine schnelle
Auffassungsgabe haben.
***= Der Rest des Lohnes von 10 CHF erfolgt in Naturalien vom Laden.
10.2 Personalbedarfsermittlung
10.2.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung
Tabelle 19: quantitative Personalbedarfsermittlung
Arbeitszeit von bis Anzahl Std. / Tag Benötigtes
Personal
Effektiv benö-
tigtes Perso-
nal
Ge
schäft
s-
führe
rin
8:00 – 17: 30 Uhr,
Montag bis Freitag
(1 h Mittagspause)
8.5 Std. 1 1 Person
Ma
rketin
g &
Ve
ran
sta
ltu
n-
gen
9: 30 – 19:00 Uhr,
Montag bis Freitag
(1h Mittagspause)
8.5 Std. 1 1 Person
Ko
ch u
nd
Se
rvic
e-
ang
este
llte
1. Schicht: 6:00 –
15:00 Uhr
(1/2h Mittagspause)
2. Schicht: 12:00-
21:00 Uhr (1/2h
Pause)
1. Schicht: 8.5
Std.
2. Schicht: 8.5
Std.
Total: 17 Std.
1. Schicht: 1
2. Schicht: 1
17 / 8.5 = 2 * 1.3= 2.6 Perso-nen. Die restli-chen 60 % wer-den durch zwei Aushilfen von je 30 % abge-deckt.
44
Laden
8:00-12:00 Uhr &
13:30-19:00 Uhr
Montag - Freitag
8:00 – 21:00 Uhr
Samstag
9:00 -12:00 Uhr
Sonntag
Mo-Fr 9.5 Std.
Sa.: 13 Std.
So.: 3 Std
2
9.5 / 8.5 = 1.1 * 1.3= 1.45 Per-sonen. 1 Per-son 90% und 1 Person 50%
Se
kre
taria
t
8:00 – 17: 30 Uhr
Montag - Freitag
(1 h Mittagspause)
8.5 Std. 1 1 Person
Ha
usd
ienst 8:00 – 12:00 Uhr &
12:30- 14:30 Uhr
Montag - Sonntag
(1h Mittagspause)
8.5 Std. 1 1 * 1.3 = 1.3
Durch 2 Perso-
nen abgedeckt
Re
inig
un
gs-
kra
ft
8:00 Uhr – 11:00
Uhr
Montag -Sonntag
3 Std. 1 1 Person
* Am Samstag auf Abruf, je nach Anlass.
10.2.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung
Für jede Stelle in La Potagère wird ein Stellenbeschrieb erstellt. In der unterstehenden
Tabelle ist ein Stellenbeschrieb von einer Führungskraft und einer Mitarbeiterin ersichtlich.
Tabelle 20: Stellenbeschrieb Leitung / Direktion
Unternehmen: La Potagère
Beschäftigungsart: Leitung/Direktion
I. Instanzenbild
a) Stellenkennzeichnung
1. Stellenbezeichnung: Geschäftsführerin
2. Abteilung: Direktion
3. Stelleninhaber: Charlotte Diebold
4. Gehaltsbereich: CHF 5'800.-
b) Hierarchische Einordnung
5. Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: Abteilungsleiter
6. Stellvertretung: Marketing und Veranstaltungen Leiterin
7. Stellvertretung des Stelleninhabers: Priska Lambrecht
45
8. Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter: 12
9. Kompetenzen: Studium in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bern
c) Kommunikationsbeziehungen
10. Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab: Jahresbericht, Tages- und Wochenum-
sätze
11. Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: Berichte von Marketing und Veranstaltungen,
eingegangene Buchungen, Statistiken der Schauküchen, Besucherzahlen der Veranstaltun-
gen, Inventarlisten, Einnahmen vom Laden, Kundenfeedback
12. Teilnahme an Konferenzen: extern: Hauptversammlungen von umliegenden Tourismus-
büros und Hotels / intern: wöchentliche Teamsitzungen, ausserordentliche Sitzungen
13. Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen (intern/extern) ist erforderlich: extern: Schweiz
Tourismus Hotelfachschulen, Hes-so Sierre/ intern: Leiterin Marketing und Veranstaltungen,
Koch, Sekretariat, Ladenführung
II. Aufgabenbild
14. Beschreibung der Tätigkeit: Koordination von allen Abteilungen, planen und entscheiden
von Geschäftstätigkeiten
15. Arbeitsmittel: EDV Anlagen, finanzielle Arbeitsmittel, personelle Arbeitsmittel
16. Richtlinien, Vorschriften: regionale und kantonale Vorschriften und Gastrosuisse
III. Leistungsbild
a) Leistungsanforderungen
17. Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen: Dreisprachig, Belastbarkeit, Führungskompetent
18. Arbeitscharakterliche Züge: Teamfähigkeit, Kommunikationsfreudig, Pflichtbewusst
19. Verhalten: Sozialkompetenz, professionelles Auftreten, Engagement
b) Leistungsstandards
20. Quantitative Leistungsstandards: Pflichtbewusst, Führungskompetenzen
21. Qualitative Leistungsstandards: Koordination und Kontrolle der Tätigkeiten
Tabelle 21: Stellenbeschrieb Mitarbeiter
Unternehmen: La Potagère
Beschäftigungsart: Mitarbeiter
I. Instanzenbild
a) Stellenkennzeichnung
1. Stellenbezeichnung: Leiterin Marketing und Veranstaltungen
2. Abteilung: Marketing und Veranstaltungen
3. Stelleninhaber: Priska Lambrecht
4. Gehaltsbereich: CHF 4'300.-
46
b) Hierarchische Einordnung
5. Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: Aushilfe von Veranstaltungsdurchführung
6. Stellvertretung: Geschäftsführerin
7. Stellvertretung des Stelleninhabers: Charlotte Diebold
8. Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter: 1 (Aushilfe von Veranstaltungsdurchfüh-
rung)
9. Kompetenzen: Bachelor in Tourismus Hes-so Sierre, direkt ab Studiengang
c) Kommunikationsbeziehungen
10. Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab: Berichte von Marketing und Veranstaltun-
gen, Besucherzahlen der Veranstaltungen,
11. Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: eingegangene Buchungen, Kundenfeedback
12. Teilnahme an Konferenzen: Teamsitzungen, Kundengespräche
13. Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen (intern/extern) ist erforderlich: extern: Touris-
musbüros, Packages Partner, Firmen intern: Geschäftsleitung, Chefkoch, Sekretariat
II. Aufgabenbild
14. Beschreibung der Tätigkeit: Gestaltung des gesamten Internetauftritts und die Werbung,
reibungslosen Ablauf der Veranstaltungen, neue Kunden gewinnen
15. Arbeitsmittel: EDV, finanzielle und personelle Mittel
16. Richtlinien, Vorschriften: Leitlinien des Unternehmens
III. Leistungsbild
a) Leistungsanforderungen
17. Kenntnisse, Fertigkeiten, Erfahrungen: Erfahrungen im Marketingbereich
18. Arbeitscharakterliche Züge: Genauigkeit, Belastbarkeit
19. Verhalten: professionelles Auftreten
b) Leistungsstandards
20. Quantitative Leistungsstandards: Gute Organisationsfähigkeiten, Verkaufstalentiert
21. Qualitative Leistungsstandards: reibungsloser Ablauf der Anlässe
10.3 Führungsgrundsätze
Im Unternehmen wird grundsätzlich der partizipative Führungsstil angewendet. Dabei wer-
den die Führungskräfte ihren Mitarbeitern ihre Entscheidungen mitteilen. Zudem haben die
Untergebenen die Möglichkeit ihre Meinung dazu zu äussern. Bei Problemlösungen darf sich
der Vorgesetzte zwischen den gemeinsam gefundenen Lösungen seine favorisierte aussu-
chen. Aufgrund der Hektik des Alltags in einem Tourismus Betrieb kann auch der situative
Führungsstil zum Zuge kommen.
47
10.4 Mitarbeiterführung
In La Potagère wird die „Brot und Spiel“ Kultur gepflegt. Dabei wird auf gepflegtes Auftreten
und unkompliziertes Zusammenarbeiten grossen Wert gelegt, da es sich um La Potagère um
einen Dienstleistungssektor handelt. Ein angenehmer Führungston zwischen den Mitarbeitern
und den Führungskräften liegt dem Unternehmen am Herzen.
Um eine optimale Personalentwicklung zu erreichen, müssen die vier untenstehenden
Punkte miteinander harmonieren. Nur so kann eine positive Personalentwicklung und eine
Arbeitsmotivation für die Mitarbeiter gewährleistet werden.
Abbildung 17: Firmenkultur
10.5 Personalmanagement
La Potagère ist seit 38 Jahren ein familiärer Betrieb, welcher vom Ehepaar Buchard-Crittin
geführt wurde. Die neue La Potagère soll diesen familiären Charakter beibehalten. Dadurch
ist es wichtig, Mitarbeiter auszusuchen, die in den Betrieb passen.
Das Unternehmen sucht lokal ihre Mitarbeiter per Stelleninserat in der Zeitung oder im Internet.
Zudem arbeitet der Betrieb eng mit den Fachhochschulen für Tourismus und den Hotelfach-
schulen Lausanne und La Roche zusammen. Dadurch können qualifizierte Arbeitskräfte ge-
funden werden. Es werden hohe Voraussetzungen an die Mitarbeiter gesetzt. Anhand einem
• Einmal im Monat findet eine Produkteverkostung statt. Für den erfolgreichen Verkauf von den Produkten ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter die neuen Produkte probiert haben und kennen.
• Um ein erfolgreiches und anstrenged Jahr ausklingen zu lassen findet im Advent eine Weihnachtsfeier statt. Dabei bedankt sich die Potagère bei seinen Mitarbeitern für ihre tatkräftige Mitarbeit.
• Einmal im Jahr findet ein Teamausflug in der Schweiz statt, um das Team noch mehr zusammen zu schweisen.
• Die interne Kommunikation läuft über wöchentliche Sitzungen ab. Die Teamsitzungen finden jeweils am Mittwoch statt. Dabei können die nächsten Veranstaltungen besprochen und allfällige Probleme gelöst werden. Teamsitzung Teamausflüge
Produktverkostungen
Weihnachtsfeier
48
Bewerbungsgespräch zeigt sich, ob der Bewerbende die Kernvoraussetzungen mit sich bringt.
Zu den Kernvoraussetzungen zählen: Teamfähigkeit, gepflegtes Auftreten und Stressresis-
tenz. Nach der Auswahl wird der Mitarbeitende sorgfältig in den Betrieb eingearbeitet.
Bei Mitarbeiter welche auf Stundenbasis angestellt sind, bevorzugt La Potagère primär Stu-
denten. Die Gründe dafür liegen in der Flexibilität, Mehrsprachigkeit und die schnelle Auffas-
sungsgabe.
10.6 Lohnpolitik
La Potagère bietet ihren Mitarbeitern einen angemessenen Lohn an. Die Arbeitsverträge
sind nach gesetzlichen Grundlagen erfasst und beachten auch den Gesamtarbeitsvertrag des
Gastgewerbes (GastroSuisse).
Der Lohn wird jeweils am 25. Tag eines Monats ausbezahlt. Der 13. Monatslohn wird jeweils
am 25. Juni, sowie 31. Dezember zu je 50% überwiesen. Die Studenten, welche auf Stunden-
basis arbeiten, erhalten den Lohn jeweils am 10. Tag des darauffolgenden Monats. Dies erfolgt
aufgrund der Stundenabrechnung. Lohnerhöhungen werden anhand der Dauer des Arbeits-
verhältnisses berechnet. Boni, welche einen ausserordentlichen Gewinn voraussetzen, wird
an seine Mitarbeiter ausbezahlt. Dieser wird von der Geschäftsführerin festgelegt.
Die betrieblichen Sozialleistungen orientieren sich an die gesetzlichen Sozialleistungen
(20%). Zudem geniessen die Mitarbeiter einen Rabatt von 20 % auf den Ladenpreis auf alle
Produkte im Laden. Die Ferien betragen bei allen 100% Angestellten 5 Wochen.
10.7 Aus und Weiterbildung
Der Wandel in der Arbeitswelt schreitet schnell voran. Um die Mitarbeiter auf dem aktuells-
ten Stand der EDV und Branchenkenntnisse zu haben, legt La Potagère einen grossen Wert
auf die Weiterbildung. Durch die Weiterbildungen kann der Betrieb auch der Konkurrenz stand-
halten. Daraus folgend müssen die Mitarbeiten mindestens einmal pro Jahr eine externe Wei-
terbildung besuchen, die von der Unternehmung finanziert wird oder kompensiert werden kann
durch Arbeitszeit. Es findet halbjährlich eine interne Weiterbildung statt, sodass alle Mitarbeiter
über die jeweilige Branche auf dem neusten Stand sind. Ausbildungen von Lehrlingen und
Praktikanten ist ein langfristiges Ziel des Unternehmens.
49
11. Fuhrungsinstrumente
Durch die ständige Beobachtung und Kontrolle des Unternehmens, werden die Strategien
laufend überprüft. Nur so kann das Unternehmen erfolgreich geführt werden. Die Strategien
werden anhand der Unternehmensziele analysiert.
11.1 Bestehende Management-Informations-System
Ein Management-Informations-System (MIS) ist ein EDV Informationssystem, welches dem
Unternehmen Informationen zur Verfügung stellt. Mit deren Hilfe kann ein Unternehmen gelei-
tet bzw. Controlling betrieben werden.
Um eine übersichtliche Darstellung zu generieren wird auf das Balanced Scorecard (BIC)
zurückgegriffen. Das BIC ist ein Hilfsmittel, welches für die Entwicklung eines Unternehmens
für individuellen Kennzahlungssystem dient. Es werden folgende vier Perspektiven untersucht:
Finanzielle, interne Geschäftsprozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive sowie
Kundenperspektive. Die Unternehmensleitung kann anhand der Finanzperspektive beurteilen,
ob die Unternehmensaktivitäten zu einem besseren Ergebnis führen. Die Kontrollen werden
in regelmässigen Abständen durchgeführt und der Geschäftsleitung monatlich dargelegt. Jede
Dimension wird anhand einem strategischen und einem operativen Ziel dargelegt und anhand
der Indikatoren werden diese Ziele gemessen.
Abbildung 18: Balanced Scorecard
50
Die unten aufgeführte Abbildung zur Strategieumsetzung zeigt den strategischen und ope-
rativen Kreislauf mit dem Führungsinstrument Balanced Scorecard. Mit dieser Analyse können
die Strategien und die daraus resultierenden Ziele aktualisiert und angepasst werden.
Abbildung 19: Strategieumsetzung
11.2 Strategische und operative Führungsmittel
Die strategischen und operativen Ziele werden anhand von dem BIC System analysiert.
Diese Ziele werden laufend überprüft, angepasst und kontrolliert. Sie werden in schriftlicher
Form dargelegt und monatlich der Geschäftsleitung vorgelegt.
Tabelle 22: strategische Führungsmittel
Perspektiven Ziel Indikatoren
Kundenperspektive In spätestens fünf Jahren ist La
Potagère das führende Agrar-
tourismus-Zentrum im Wallis.
Umfrage
Durch schriftliche Umfra-
gen in der Region wird die
Bekanntheit des Unter-
nehmens getestet.
Interne Geschäftsprozess-
perspektive
Bis in 3 Jahren kennen alle
Mitarbeiter ihre Arbeitspro-
zesse.
Meetings
Durch regelmässige Mee-
tings mit den Mitarbeitern
werden die Arbeitspro-
zesse beschleunigt und
optimiert.
51
Tabelle 23: operative Führungsmittel
Perspektiven Ziel Indikatoren
Kundenperspektive Bis Ende 2017 kennen 10%
der Walliser die Angebote von
La Potagère.
Marketing/Umfrage
Anhand vom Marketing wird
der Bekanntheitsgrad ge-
steigert. Durch eine Um-
frage kann der genaue Be-
kanntheitsgrad ermittelt
werden.
Interne Geschäftsprozess-
perspektive
Bis zur Wiedereröffnung 2017
müssen das Online Buchungs-
system sowie der Online-Shop
einwandfrei funktionieren.
Interne Test
Vor der Wiedereröffnung
werden interne Tests zur
Überprüfung durchgeführt,
ob alle Systeme einwand-
frei funktionieren. Dies wird
auch danach laufend über-
prüft.
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Alle Mitarbeiter sollten im ers-
ten Jahr mindestens eine Wei-
terbildung in ihrem Arbeitsbe-
reich absolviert haben.
Probezeitgesprächen
Nach der Probezeit wird
eine Liste erstellt mit allen
Wünschen zu Weiterbil-
dung der Mitarbeiter. An-
hand dieser Liste werden
die Ziele überprüft.
Lern- und Entwicklungs-
perspektive
Die Förderung der beruflichen
Entwicklung der Mitarbeiter ist
sehr wichtig.
Mitglied GastroSuisse
La Potagère ist Mitglied
bei GastroSuisse und un-
terstützt die Mitarbeiter bei
der Teilnahme einer Wei-
terbildung finanziell oder
durch Arbeitskompensa-
tion.
52
Tabelle 24: Finanzielle Ziele
Abbildung 20: Darlehensrückzahlung
Ziel ist es CHF 92'000.- jährlich vom Darlehen zurückzubezahlen. Die Zielsetzung ist es
innerhalb von fünf Jahren CHF 460'000.- zurückbezahlen. Da effektiv jedoch eine Rückzah-
lung innerhalb zwei Jahren nicht möglich ist, wird erst ab dem dritten Jahr die Hälfte vom
jährlichen Beitrag von CHF 92'000.- zurückbezahlt. Ab dem vierten Jahr wird ¾ von CHF
92'000.- und im fünften Jahr den gesamten Betrag beglichen. Das Unternehmen ist zuversicht-
lich, dass in zukünftigen Geschäftsjahren die ausstehenden Rückzahlungen der ersten Ge-
schäftsjahre zurückbezahlt werden können.
Ziele Indikatoren Frequenzen Wer?
Bis in 5 Jahren kann 20%
des Darlehens
Zurückbezahlt werden.
Rückzahlung
Darlehen
Jedes Jahr Darle-
hen um 4% zu-
rückzahlen
Geschäftsführe-
rin/externer Buch-
halter
Bis in 5 Jahren steigt der
Umsatz um 25%.
Steigerung
Umsatz
Jährliche Umsatz-
steigerung von
5%.
Geschäftsführe-
rin/externer Buch-
halter
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
80 000
90 000
100 000
1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr
Indikator: Darlehensrückzahlung
Effektiv Ziel
53
Abbildung 21: Umsatzsteigerung
Eine jährliche Umsatzsteigerung von 5% wird ab dem ersten Jahr angestrebt. Die effektive
Umsatzsteigerung beträgt ab dem zweiten Jahr mehr als 5%.
Tabelle 25: Risikoanalyse
Risiken Massnahmen zur Risikominimierung
Nr. Risikoname Details
(optional)
Mögliche Massnahme
zur Risikoprävention
Mögliche Massnah-
men bei Eintreffen
des Risikos
1 Landwirt-
schaftszone
Der Anbau ist
nicht möglich
Genaue Vorstellung/In-
formation zur Zone
Ausbau Hauptge-
bäude
2 Finanzielle
Unterstüt-
zung
Die Investoren fi-
nanziert nicht
Gut überarbeiteter
Businessplan vorlegen
Andere Investoren
kontaktieren und di-
verse Offerten einho-
len
3 Keine
Kunden
Die Kunden blei-
ben aus
Marketing Konzept
überarbeiten
Neue Zielgruppen an-
sprechen
4 Preis Preise sind zu
hoch
Grössere Mengen ein-
kaufen und dadurch
Grössenersparnisse er-
halten
Neue Offerten von an-
deren Lieferanten ein-
holen und vergleichen
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr
Indikatoren: Umsatzsteigerung
Effektiv Ziel
54
11.3 Risk Management
In der unten aufgeführten Risk Management Tabelle sind die möglichen sowie einzutreffen-
den Risiken aufgeführt. Zusätzlich wurde die Tabelle 26 mit den Auswirkungen und die Wahr-
scheinlichkeit des Eintreffens ergänzt.
11.4 Risikoportfolio
In den beiden unten aufgeführten Tabellen sind die Risiken aufgeführt. Sie sind unterteilt in
die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens sowie die Auswirkungen des Eintreffens eines Risikos.
und evtl. Lieferanten
wechseln
5 Personal-
kosten
Personalkosten
sind zu hoch
Nur Mindestlöhne nach
GAV zahlen
Evtl. Personal entlas-
sen und Personal auf
Stundenbasis einstel-
len
6 Veranstal-
tungen
Veranstaltungen
decken die Aus-
gaben nicht
Marketing Ausgaben
erhöhen und mehr für
die Veranstaltungen
werben
Andere Regionen mit-
einbeziehen, nicht nur
lokal werben
7 Umbauver-
zögerung
Der Umbau ver-
zögert sich um
einige Monate.
Den Umbau gut planen
und Schwerpunkt auf
ein Raum setzen, damit
dort die Veranstaltun-
gen stattfinden können.
Veranstaltungen trotz
Einschränkungen
durchführen, jedoch
mit einer Preisreduk-
tion.
8 Laden Zu wenig Umsatz Wöchentliche Rabatte
durchführen
Durch Newsletter und
Facebook-Einträge
die Besucher auf die
Rabatte aufmerksam
machen
9 Konkurrenz Die Konkurrenz
bietet ähnliche
Produkte an
Durch ein einmaliges
USP hervorstechen
Neue Zielgruppen an-
sprechen und das An-
gebot erweitern
10 Saisonalität Durch Ernteaus-
fall in Saison we-
niger Angebot
Vielfalt an Produkten
anbieten
Ausweichung auf Al-
ternativprodukte
55
Tabelle 26: Risikoportfolio
Risiken Evaluation
Nr. Risikoname Abkürzung Wahrscheinlich-
keit des Eintref-
fens
Auswirkungen
des
Eintreffens
1 Landwirtschaftszone Zone 10 8
2 Finanzielle Unter-
stützung
Bank 9 6
3 Keine Kunden Kunden 5 9
4 Preis Preis 7 6
5 Personalkosten Personal 8 9
6 Veranstaltungen Veranstaltungen 2 4
7 Umbauverzögerung Umbau 4 8
8 Laden Laden 1 5
9 Konkurrenz Konkurrenz 3 3
10 Saisonalität Saisonalität 6 6
Die unten aufgeführten Risiken sind aufgrund des oben aufgeführten Risikoportfolios er-
stellt worden. Am meisten Aufmerksamkeit gilt den Risiken oben rechts in Abbildung 19 und
sollte zukünftig im Auge behalten werden.
Abbildung 22: Darstellung Risiko Portfolio
Zone
Bank
Kunde
Preis
Personal
Veranstaltungen
Umbau
Laden
Konkurrenz
Saisonalität
0
5
10
0 5 10Wa
hrs
ch
ein
lic
hk
eit
de
s E
intr
eff
en
s
Auswirkung beim Eintreffen
Risiko Portfolio
56
11.5 Personal Controlling
Die ersten Mitarbeitergespräche finden nach der drei monatigen Probezeit statt. Während
diesen Gesprächen werden Ziele für die Fortsetzung einer Zusammenarbeit besprochen. Der
Vorgesetze legt diese Ziele schriftlich fest und diese werden der Geschäftsführerin sowie dem
Mitarbeiter vorgelegt. Zusätzlich werden Jahresgespräche Ende Jahr mit den Mitarbeitern ge-
führt. Es wird besprochen, ob diese Ziele erreicht wurden. Falls die Ziele gemäss dem Vorge-
setzten nicht erreicht worden sind, ist es wichtig genau zu analysieren woran es gelegen hat.
Es ist wichtig die Ziele neu zu formulieren oder neue zu setzen, die auch realistisch und um-
setzbar sind. Folgende Jahresziele werden seitens der Geschäftsführerin vorgelegt:
Tabelle 27: Festlegung Jahresziele
Jahresziel Überwachung Falls Abweichungen
An Weiterbildung teilneh-
men in den nächsten 3
Jahren
Gemäss dem Jahresge-
spräch werden die Wünsche
der Mitarbeiter bezüglich
Weiterbildung notiert.
Anhand der Liste wird dies
überprüft und die Mitarbeiter
kontaktiert. Es wird nach ge-
meinsamen Lösungen ge-
sucht.
Interne
Geschäftsprozesse
Verbessern
Bei den regelmässigen Mee-
tings werden Verbesse-
rungsvorschläge von den
Mitarbeitern zu internen Ge-
schäftsprozesse erwartet.
Diese Liste wird in regelmäs-
sigen Abständen kontrolliert
und bei Abweichungen an-
gepasst.
57
12. Finanzen
Aufgrund der Erfolgsrechnung 2014 und dem Businessplan für die neue Lancierung von La
Potagère im 2017 wurde eine Budgetplanung erstellt. Das Buchhaltungsjahr dauert jeweils
von Anfangs Mai 2017 bis Ende April 2018. Laut dieser Rechnung endet das erste Geschäfts-
jahr mit einem Verlust von CHF -318'208.-.
Tabelle 28: Budgetplanung 2017/2018
Position 2014 (Erfolgs-
rechnung) in %
2017 (Plan)
in %
Ertrag La Potagère Shop 726 779 100% 908 474 52%
+ Ertrag Veranstaltungen - 69 850 4%
+ Ertrag aus Buvette - 134 000 8%
+ Ertrag B&B - 142 350 8%
+ Ertrag Packages - 298 935 17%
+ Ertrag Saal - 194 625 11%
= Betriebsertrag 726 779 100% 1 748 234 100%
- Warenaufwand Shop 656 875 765 000 44%
- Warenaufwand Veranstaltun-gen
- 48 895 3%
- Warenaufwand Buvette - 40 200 2%
- Warenaufwand B&B - 56 940 3%
- Warenaufwand Packages - 242 908 14%
- Warenaufwand Saalvermie-tung
- 155 700 9%
Total 656 875 1 309 643
=Bruttobetriebserfolg I 438 591
- Personalaufwand 10 000 481 520 28%
- Sozialversicherungsaufwand 5 500 96 304 6%
- Übriger Personalaufwand 1 000 15 000 1%
Total 16500 592 824
=Bruttobetriebserfolg II -154 233
- Mietaufwand inkl. NK 0 0 0%
- Reparatur & Unterhalt 500 2 000 0%
- Fahrzeugaufwand 6 000 6 000 0%
- Sachversicherungen 1 000 1 400 0%
- Energie (Strom, Heizung, Wasser)
2 000 5 000 0%
- Verwaltungsaufwand 6 000 7 085 0%
- Marketing & Werbung 1 000 5 000 0%
- Übriger Betriebsaufwand 1 000 1 000 0%
Total 17 500 27 485
=Total EBITDA -181 717
- Abschreibung 100 62 560 4%
=Total EBIT -244 277
- Finanzerfolg ( Ertrag – Auf-wand)
0 50 000 3%
Total EBT -294 277
- A.o. Erfolg 0 0
= Jahresgewinn / -verlust 35’804 -294 277 -17%
58
12.1 Erläuterungen Budget
12.1.1 Ertrag und Aufwand La Potagère Laden
Es wird bei den Verkäufen im Laden eine Umsatzsteigerung von rund 25% im Vergleich
zum Jahr 2014 erwartet.
12.1.2 Ertrag und Aufwand Veranstaltungen
Tabelle 29: Kalkulation Ertrag aus Veranstaltungen
Veranstaltung Total
Anzahl
Anzahl Teil-
nehmer
CHF
Ausgabe/
Person
CHF Einnah-
men/ Veran-
staltung
CHF Ein-
nahmen/
Jahr
Wöchentliche
Sonntags Brunch 52 20 30 400 20'800
Gruppenkochkurse 52 5 80 300 15'600
Startapéro 52 30 15 300 15'600
Total CHF 52'000
Saisonale
Fasnachtsspecial 4 15 30 450 1800
Kürbissaison 8 15 20 300 2400
Brisolée 6 25 25 625 3750
Weihnachtsaktivitäten 6 20 20 400 2400
Total CHF 10’350
Einmalige
1 Augustfeier 1 50 50 2500 2500
Silvesterfeier 1 50 100 5000 5000
Total CHF 7’500
Total
Veranstaltungen 182
Total Einnahmen CHF 69'850.00
Diese Veranstaltungen dienen zu Beginn mehr für werberische Zwecke als der Rendite.
Der Aufwand setzt sich aus Personal- sowie Materialkosten zusammen und wird sich auf rund
70 % der Einnahmen belaufen. Somit beträgt er im ersten Jahr CHF 48’895.-. Im ersten Jahr
wird mit den Veranstaltungen einen Gewinn von 30 % respektive CHF 20'995.- erzielt.
59
12.1.3 Ertrag und Aufwand aus Buvette
Der Ertrag und Aufwand aus der Buvette wurde anhand von Richtwerten der Branche Café
& Brasserie ermittelt.
12.1.4 Ertrag und Aufwand B&B
8 Einzelzimmer inkl. Frühstück à CHF 70.- / Nacht
8 x 365 Tage x CHF 70 / 50% = CHF 102'200.-
2 Doppelzimmer inkl. Frühstück à CHF 110.- / Nacht
2 x 365 Tage x CHF 110 / 50% = CHF 40'150.-
Es wird mit einem Auslastungsgrad von 50% im ersten Jahr gerechnet. Dies ergibt für alle
10 Zimmer einen Bruttoertrag von CHF 142’350.-.
Der Aufwand wurde anhand des Richtwerts der Branche Hotels und Gasthöfe auf 33 %
vom Ertrag festgelegt. Dies ergibt einen Betrag von CHF 46'976.- im ersten Jahr.
12.1.5 Ertrag und Aufwand Packages
Tabelle 30: Ertrag Packages
Package Verkaufspreis/
Package
wenn 365
Tage Aus-
lastung
Auslastung
%
Einnahmen pro
Jahr
Package 1 EZ 90 32'850 30% 9'855
Package 1 DZ 150 54'750 35% 19'163
Package 2 EZ 120 43'800 25% 10'950
Package 2 DZ 210 76'650 30% 22'995
Package 3 2'200 803'000 20% 160'600
Package 4 < 10 Pers. 590 215'350 35% 75'373
Package 4 < 20 Pers. 1'180 430'700 35% 150'745
Total CHF Einnahmen 298'935
60
Tabelle 31: Aufwand Packages
Package Einkaufspreis/
Package
wenn 365
Tage Aus-
lastung
Auslastung
%
Einnahmen pro
Jahr
Package 1 EZ 80.00 29'200 30% 8'760
Package 1 DZ 130.00 47'450 35% 16'608
Package 2 EZ 100.00 36'500 25% 9'125
Package 2 DZ 170.00 62'050 30% 18'615
Package 3 1900.00 693'500 20% 138'700
Package 4 < 10 Pers. 400.00 146'000 35% 51'100
Package 4 < 20 Pers. 800.00 292'000 35% 102'200
Total CHF Ausgaben 242'908
Zu Beginn rechnet das Unternehmen mit einer kleinen Auslastung, da das Angebot noch
nicht bekannt ist.
Die Differenz respektive der Nettogewinn zwischen den Einnahmen von CHF 223'928.- und
Ausgaben CHF 180'675.- beträgt CHF 43'253.-. Dies entspricht einer jährlichen Gewinnmarge
von rund 19.3% aus den Packages. Personalkosten sowie Fixkosten sind bereits im Einkaufs-
preis miteinberechnet.
Tabelle 32: Gewinn pro Packages
Package Verkaufspreis/
Package
Einkaufspreis/
Package
Gewinn/
Package
Gewinnmarge/
Package
Package 1 EZ 90 80.00 10.00 11%
Package 1 DZ 150 130.00 20.00 13%
Package 2 EZ 120 100.00 20.00 17%
Package 2 DZ 210 170.00 40.00 19%
Package 3 2'200 1900.00 300.00 14%
Package 4 < 10 Pers. 590 400.00 190.00 32%
Package 4 < 20 Pers. 1'180 800.00 380.00 32%
61
12.1.6 Ertrag und Aufwand Saal
Der Ertrag von CHF 194'625.- setzt sich aus der reinen Vermietung des Saals plus aus den
Vermietungen inkl. Restauration durch La Potagère zusammen.
Es wird erwartet, dass der Saal in einem Jahr rund 15 Mal an Private ohne Restauration
vermietet wird. Für die Vermietung wird CHF 200.00.- pro Anlass verrechnet.
Tabelle 33: Saalvermietung ohne Restauration
Preis CHF /
Vermietung
Anzahl erwartete Bu-
chungen / Jahr Total Einnahmen / Jahr
Vermietung Saal 200 15 CHF 3’000
Für private Anlässe mit Restauration werden drei Menüs angeboten. Die Preise für die
unterschiedlichen Angebote wurden anhand der Preise der Restaurants in der Umgebung
festgelegt. Pro Anlass werden zwischen 20 und 50 Gästen erwartet.
Tabelle 34: Saalvermietung mit Restauration
Menü
Preis
CHF /
Pers.
Einnahmen
Min. 20
Pers
Einnahmen
Max. 50
Pers.
Mittelwert
Einnahmen
Auslas-
tung/ Jahr
Total
Einnahmen/
Jahr
Menü 1 35 700 1'750 1'225 10% 44'713
Menü 2 50 1'000 2'500 1'750 10% 63'875
Menü 3 65 1'300 3'250 2'275 10% 83'038
Total jährliche Einnahmen CHF 191'625
Der Aufwand für die Saalvermietung setzt sich aus den Lohnkosten, Lebensmittel und Un-
terhalt des Saals zusammen und beträgt rund 80 % der Einnahmen.
62
12.1.7 Personalaufwand
Tabelle 35: fixe Lohnkosten
Wo nichts erwähnt ist, werden die Stellen auf den 13. Mai 2017 besetzt.
Die Lohnkosten für die Aushilfen setzten sich aus CHF 15.- Geld und CHF 10.- in Form von
Lebensmitteln zusammen. Im Stundenlohn wird der Ferienanteil (5 Wochen / Jahr) und der
Anteil des 13. Monatslohn ausbezahlt.
Tabelle 36: Stundenlohnkosten
Position Stunden-lohn CHF
Anzahl Veran-staltungen /
Jahr
ungefähre Dauer der Veranstal-
tungen (Stunden)
Total Stun-den Veran-staltungen
/ Jahr
Total Lohn / 1 Pers / Jahr
Durchschn. Anzahl Arbeits-kräfte
Total CHF Lohnkos-ten / Jahr
Aushil-fen Ver-anstal-tungen 15 182 5.00 910 13'650 2 27'300
12.1.8 Sozialleistungen
Die Sozialleistungen betragen 20 % vom Bruttolohn.
Position
Anstellungs-
prozent Bruttolohn / Monat
Lohnkos-
ten / Jahr
Geschäftsführerin 100% 5 800 75 400
Marketing Events 100% 4 300 55 900
Sekretariat 100% 4 000 52 000
Chefkoch 100% 4 100 53 300
Aushilfen Küche 60% 2 200 28 600
Ladenführung 90% 3 150 40 950
Aushilfe Laden 50% 1 650 21 450
Serviceangestellte 100% 3 700 48 100
Aushilfe Serviceange-
stellte 30% 1 100 14 300
Hausdienst 100% 5 340 69 420
Reinigungskraft 50% 1 700 22 100
Total jährliche fixe Lohnkosten 481 520
63
12.1.9 Übriger Personalaufwand
Beinhaltet Weiterbildungen, Berufskleidung usw.
12.1.10 Verwaltungsaufwand
Beinhaltet Büromaterial, Porto, Telefon, Internet, Informatik, Buchhalter usw.
Ausserdem mit inbegriffen ist das Odoo Abonnement, welches jährlich 1'000.- Euro kostet.
Umgerechnet mit einem Kurs von CHF 1.0844.- (Stand 07.12.15 um 20:40 Uhr) ergibt das ein
Total von CHF 1084.53.- / Jahr.
Abbildung 23: Odoo Pricing
12.1.11 Abschreibungen
Die Abschreibungen für das erste Jahr wurden wie folgt berechnet:
Tabelle 37: Abschreibungen
Was
Investiertes
Kapital
Erwartete Le-
bensdauer
(Jahre)
Abschreibung /
Jahr
Ausstattung Küche 150'000 5 30'000
Mobiliar Betrieb 110'000 10 11'000
Mobiliar B&B 155'600 10 15'560
Fahrzeuge 30'000 5 6'000
Total CHF 62'560
Die Immobilien werden in den ersten Jahren kaum abgeschrieben.
64
12.1.12 Ausserordentlicher Finanzaufwand
Jährlich werden rund 2 % Zinsen für das Darlehen an die Investoren zurückbezahlt.
12.2 Erläuterung Investitionen
Tabelle 38: Investitionen
Investitionen Betrag In %
Umbau Hauptgebäude 756'000 45.52%
Umbau Küchengebäude 307'200 18.50%
Ausstattung Küche 150'000 9.03%
Mobiliar Betrieb 110'000 6.62%
Mobiliar B&B 307'600 18.52%
Fahrzeuge 30'000 1.81%
Total Investitionen 1'660'800 100%
12.2.1 Umbau Hauptgebäude
Total Kubikmeter: 18 x 12 x 5 Meter = 1080 m3 (3 Etagen). Es wird mit CHF 700.00.- pro
m3 gerechnet. Das ergibt dann folgende Kalkulation:
1080 m3 x CHF 700.- = CHF 756‘000 .- Total Umbaukosten Hauptgebäude
12.2.2 Umbau Küchengebäude
Das neue Küchengebäude ist 12 m lang, 8 m breit und hat eine Höhe von 4 m. Das Total
der Kubikmeter beträgt 384 m3. Da das alte Gebäude abgerissen wird und ein Neubau erstellt
wird, betragen die Kosten pro m3 CHF 800.00.-. Das ergibt folgende Kalkulation:
384 m3 x CHF 800.- = CHF 307'200.- Total Umbaukosten Küchengebäude
Die Küchenausstattung beläuft sich auf CHF 150'000.-
12.2.3 Mobiliar Betrieb
Möblierung Saal (Tische, Stühle, Musikanlage etc.) 50’000
Möblierung Buvette (Tische, Stühle, Theke etc.) 20’000
Ausstattung Laden (Ausbau Regale, Deko etc.) 20’000
Ausstattung Terrasse (Lounge, Sonnenschutz etc.) 20’000
CHF 110’000
65
12.2.4 Mobiliar B&B
Kosten Einrichtung pro Einzelzimmer (Anzahl 8)
Schrank 100 x 60 cm 150
Bett 120, 160, 180 x 210 cm 3’000
Badezimmer mit Dusche 5’000
Boden 3’600
Diverse Dekoration (Kommode, Licht etc.) 1’000
12’750
Kosten Einrichtungen Doppelzimmer (Anzahl 2)
2 x Schrank 150 x 100 cm 600
Doppelbett: 200 x 210 cm 5’000
Bett 90 x 210 2’000
Badezimmer mit Dusche und Badewanne 10’000
Boden 7’200
Diverse Dekoration (Kommode, Licht etc.) 2’000
26’800,00.-
Hochgerechnet ergibt dies folgende Zahlen:
Tabelle 39: Investition Mobiliar B&B
Art Kosten /
Zimmer Anzahl Zimmer Total
Einzelzimmer 12’750 8 102’000
Doppelzimmer 26’800 2 53’600
Total Mobiliar B&B CHF 155’600
12.2.5 Fahrzeuge
La Potagère benötigt einen Bus, mit welchem es kleinere Warentransporte und Lieferungen
durchführen kann. Zusätzlich wird ein Minibus für den Gästetransfer gekauft. Beide Fahrzeuge
werden zusammen bei einem Occasion Händler für CHF 30'000.- gekauft.
66
12.3 Kapitalbedarf
Tabelle 40: Ermittlung flüssige Mittel für 3 Monate
Flüssige Mittel 1 Monat 3 Monate
Warenaufwand 102'107 306'322
Personalaufwand 52'646 157'939
Betriebskosten 2'290 6'871
Total CHF 157'044 471'132
Tabelle 41: Ermittlung Kapitalbedarf
Kapitalbedarf CHF
Verlust 1 Jahr 294 277
Investitionen 1 508 800
Flüssige Mittel 3 Monate 471 132
Total CHF 2 274 209
La Potagère nimmt bei den Investoren ein Darlehen von CHF 2'300'000.- auf. Damit können
die Investitionen, der Verlust des ersten Jahres sowie die flüssigen Mittel für die ersten drei
Monate gedeckt werden.
Jährlich wird ein Darlehenszins von 2 %, d.h. CHF 46'000.- an die Investoren ausbezahlt.
Das Unternehmen hat zum Ziel in den ersten 5 Jahren 20 % des Darlehens, d.h. rund CHF
460'000.- an die Investoren zurückzubezahlen.
67
13. Massnahmen
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Massnahmen, die aus diesem Business-
plan hervorgehen.
Tabelle 42: Massnahmeplan
Termin Ziel Mittel/Massnahmen Verantwortung
November-
Dezember 2016
Offerten-Einholung
bei verschiedenen
lokalen Unternehmun-
gen.
Verschiedene Offerten einho-
len und bewerten. Abschlies-
send Prüfung durch die Ge-
schäftsleitung.
Priska
Lambrecht
Dezember 2016 Einreichen des Busi-
nessplans an die In-
vestoren.
Die Geschäftsführerin erar-
beitet den Businessplan und
reicht ihn an die Investoren
weiter.
Charlotte Diebold
14. Januar
2016
Gewährung des Dar-
lehens durch die In-
vestoren.
Prüfung des Businessplans
und des Darlehensantrag
Investoren
März 2016-
März 2017
Beginn des Umbaus. Erarbeitung des Umbaupro-
jektes und die Arbeitsverga-
ben an die Unternehmungen
durch die Geschäftsführerin
und die Ressortverantwortli-
chen. Termin-Überwachung
des Baus.
Charlotte Diebold
Oktober-
November
2016
Abwicklung der Ein-
stellung der neuen
Mitarbeiter.
Planung und Bewertung der
Bewerbungsgespräche durch
die Personal-Verantwortliche.
Danach werden die Qualifi-
zierten eingestellt.
Anita Jetzer
Dezember-
Januar 2017
Marketing-
Massnahmen für
Produkte, Veranstal-
tungen und die Wie-
dereröffnung planen
und vorbereiten.
Die Marketing-Verantwortli-
che ist für die Vorbereitungen
und die Meetings zuständig.
Priska Lambrecht
68
Januar-
Februar
2017
Fertigstellung der Ho-
tel-Internetseite
(extern) und Lancie-
rung der Werbung.
Die Marketing-Verantwortli-
che ist für die Überprüfung
der Internetseite und das Ein-
setzen der Werbemittel zu-
ständig.
Priska Lambrecht
März-April
2017
Beginn der Infrastruk-
turarbeiten
(draussen).
Kontaktperson für die Infra-
strukturarbeiten und die Prü-
fung der Arbeiten.
Alessandra
Bayard
April 2017
Lieferung und Mon-
tage der neuen Innen-
einrichtung und Kü-
chen. Reinigung von
allen Gebäudeteilen.
Kontaktperson für die Liefe-
rungen der Inneneinrichtung
und der Küchen. Qualitäts-
prüfung der Arbeiten.
Enia Ruffener
April 2017
Einrichtung des Mobi-
liars und der EDV-An-
lagen.
Vorbereitung und Zusam-
menstellung der Pläne durch
die Verantwortliche.
Enia Ruffener
Ende April
2017
Einführungswoche für
das gesamte
Personal.
Vorbereitung durch die Ver-
antwortliche.
Anita Jetzer
01. Mai 2017 Eröffnung des Hotels
und der Workshops.
Eröffnungsveranstaltung zu-
sammen mit der Arbeits-
gruppe planen und neue Pro-
dukte und Veranstaltungen
vorstellen.
Charlotte Diebold
69
Literaturverzeichnis
Capaul, R., & Steingruber, D. (2013). Betriebswirtschaft verstehen. St.Gallen: Cornelsen.
Die Akademie für Führungskräfte. (n.d.). Funktionale Organisation. Von Die Akademie für
Führungskräfte: https://www.die-akademie.de/fuehrungswissen/lexikon/funktionale-organisation abgerufen
Kaplan, R., & Norton, D. (1997). Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen .
München: C.H. Beck .
Krummenacher, J. A.-H. (22. Januar 2014). Kopftuch sucht Gesetz. Von Neue Zürcher
Zeitung: http://www.nzz.ch/schweiz/kopftuch-sucht-gesetz-1.18226211 abgerufen
Staatssekretariat für Wirtschaft SECO. (n.d.). Frankenstärke: Grosse Herausforderung für
die Wirtschaft. Von Staatssekretariat für Wirtschaft SECO: http://www.seco.admin.ch/themen/02860/04718/?lang=de abgerufen
swisstourfed. (n.d.). Aktuell: Frankenstärke. Von Schweizer Tourismus-Verband:
http://www.swisstourfed.ch/index.cfm?parents_id=1153 abgerufen