HA. 6. Semester Bachelorafhandling Forfattere: Simon Damsted Holmlund, 402163 Lasse Månsson, 302085 Michael Elkjær Jensen, 302180 Vejleder: Jørgen Lægaard

Business Model Innovation

- en kritisk analyse og vurdering af Business Model Generation

Business and Social Sciences Institut for økonomi

Maj - 2013

Abstract

Led by the technological development a constant changing business environment calls for more

effective ways for companies to compete. Therefore, business model innovation as a point of

interest is highly relevant to practitioners as well as researchers. Nevertheless, its applicability is

something that needs to be further examined. The purpose of this paper is to evaluate Alexander

Osterwalder & Yves Pigneurs Business Model Generation as a tool to learn how to understand,

design, and implement new business models from the perspective of an established company. The

book introduces The Business Model Canvas as a framework to describe existing business models

and develop new ones. First, we define the concepts of Business Model and Business Model

Innovation. Then, by systematically reviewing existing literature on the subject of business model

innovation, we identify relevant factors and issues in this context. We then study the different

chapters of Business Model Generation and position the theory within our body of research. In this

process we analyse differences and shortcomings in Business Model Generation compared to our

body of research. We found that Osterwalder & Pigneur have a different approach to

experimentation compared to other researchers. Osterwalder & Pigneur use experimentation to

validate and test already thought-out business models, whereas other researchers use

experimentation as a means to develop new ones. Osterwalder & Pigneur does not comment on the

risk of imitation of a new business model – our body of research suggests that increasing

complexity of the underlying activities in a business model reduces the risk of imitation. Finally, we

comment on our own personal experience as readers of Business Model Generation. We argue that

Osterwalder & Pigneurs Business Model Generation provides the reader with a useful toolbox when

it comes to understanding existing business models as well as to develop new ones. It fails to

sufficiently address and explain relevant factors and issues in the implementation of new business

models. Business Model Generation therefore does not enable the reader to successfully implement

new and innovative business models. However, Osterwalder & Pigneurs Business Model

Generation overall serves as a helpful and valuable tool in association with business model

innovation.

Indholdsfortegnelse 1. Indledning - fælles  ..................................................................................................................................  1  

1.1. Problemformulering - fælles  .........................................................................................................................  2  2. Videnskabsteori og metode – Simon / Fælles  ......................................................................................  3  

2.1. Videnskabsteoretisk tilgang - Simon  ............................................................................................................  3  2.2. Metode - fælles  ..................................................................................................................................................  5  

3. Begrebsafklaring - Lasse  ........................................................................................................................  7  3.1. Business Model  ................................................................................................................................................  7  

3.1.1. Forretningsmodellens komponenter  ..................................................................................................................  11  3.1.2. Typer af forretningsmodeller  ...............................................................................................................................  13  3.1.3. Forretningsmodel vs. strategi  ...............................................................................................................................  15  

3.2. Innovation  ......................................................................................................................................................  16  3.3. Business Model Innovation  ........................................................................................................................  17  3.4. Delkonklusion  ................................................................................................................................................  17  

4. Litteraturgennemgang - Lasse & Simon  ...........................................................................................  19  4.1. Metode - Simon  ..............................................................................................................................................  19  

4.1.1. Metodekritik  ..............................................................................................................................................................  20  4.2. Literature Review  ........................................................................................................................................  21  4.3. Opsummering og delkonklusion - Simon  .................................................................................................  46  

5. Gennemgang af Business Model Generation - Michael  ................................................................  49  5.1. Canvas  ............................................................................................................................................................  49  

5.1.1. Customer Segments  ................................................................................................................................................  50  5.1.2. Value Proposition  ....................................................................................................................................................  50  5.1.3. Channels  .....................................................................................................................................................................  51  5.1.4. Customer Relationships  .........................................................................................................................................  51  5.1.5. Revenue Streams  ......................................................................................................................................................  52  5.1.6. Key Resources  ..........................................................................................................................................................  52  5.1.7. Key Activities  ...........................................................................................................................................................  53  5.1.8. Key Partners  ..............................................................................................................................................................  53  5.1.9. Cost structure  ............................................................................................................................................................  53  

5.2. Patterns  ...........................................................................................................................................................  54  5.2.1. Unbundling Business Models  ..............................................................................................................................  54  5.2.2. The Long Tail  ...........................................................................................................................................................  55  5.2.3. Multi-Sided Platforms  ............................................................................................................................................  55  5.2.4. FREE as a Business model  ...................................................................................................................................  55  5.2.5. Open Business Models  ...........................................................................................................................................  55  

5.3. Design  ..............................................................................................................................................................  56  5.3.1. Kundeindsigt  .............................................................................................................................................................  56  5.3.2. Idégenerering  ............................................................................................................................................................  56  5.3.3. Visuel tænkning  .......................................................................................................................................................  57  5.3.4. Prototype  .....................................................................................................................................................................  57  5.3.5. Historie fortælling  ...................................................................................................................................................  57  5.3.6. Scenarier  .....................................................................................................................................................................  57  

5.4. Strategy  ...........................................................................................................................................................  58  5.4.1. Business Model Environment  ..............................................................................................................................  58  5.4.2. Evaluating Business Models  ................................................................................................................................  59  5.4.3. Business Model perspective on Blue Ocean Strategy  .................................................................................  59  5.4.4. Managing Multiple Business Models  ...............................................................................................................  60  

6. Sammenlignende analyse - Simon & Michael  ..................................................................................  61  6.1. Opsummering af sammenlignende analyse - Simon  ..............................................................................  66  6.2. Delkonklusion - Simon  .................................................................................................................................  67  

7. Konklusion - fælles  ...............................................................................................................................  70  8. Diskussion - fælles  .................................................................................................................................  72  9. Perspektivering - fælles  .......................................................................................................................  73  10. Litteraturliste  ......................................................................................................................................  74  11. Bilag  .......................................................................................................................................................  78  

 

Side 1 af 85

1. Indledning - fælles Den øgede globalisering og stigende teknologiske udvikling har ført os ind i en periode med

tiltagende konkurrence, hvor konkurrenceevnen bevæger sig fra at være baseret på arbejdskraft og

kapital, til viden og innovation (Na, 2012). Koncepterne Business Model og Business Model

Innovation, har indenfor den seneste årrække oplevet en stigende interesse hos den praktiserende,

såvel som den akademiske verden (Baden-Fuller et al., 2010; Cavalcante, 2011; Zott, 2011). Dette

kan forklares ud fra den førnævnte teknologiske udvikling, fremtrædende deregulering og skiftende

kundepræferencer der resulterer i et stigende antal af mulige forretningsmodeller (Casadesus-

Masanell & Zhu, 2010). Direktører, og andre ledere der beskæftiger sig med virksomhedens strategi

vurderer ligeledes, at en af de centrale opgaver for nutidens virksomheder består i, at træffe

strategiske beslutninger der vedrører, og dermed forbedrer virksomhedens forretningsmodel(ler)

(Tollin, 2008).

I artiklen Reinventing Your Business Model i Harvard Business Review i december 2008

understreger Clayton M. Christensen vigtigheden i at være i stand til at ændre sin forretningsmodel.

Han påpeger ligeledes, at veletablerede virksomheders forsøg på transformativ vækst typisk

udspringer fra produktspecifik eller teknologisk innovation, men at selve successen derimod

afhænger af om det pågældende produkt eller service bliver kommercialiseret i en passende og

effektiv forretningsmodel. En virksomhed bør tage højde for denne forandring i den strategiske

ageren. Han nævner ligeledes, at det er nødvendigt, at tænke innovativt i henhold til

forretningsmodellen for dermed, at kunne skabe bæredygtig vækst og konkurrere effektivt på

længere sigt.

Konceptet business model er som sådan ikke et nyt begreb, men hvordan bliver virksomhederne i

stand til at tænkte innovativt i forhold til deres forretningsmodel? Størstedelen af de forsøg og

tiltag i denne retning henvender sig til mere specifikke brancher og industrier. En af de

fremgangsmåder der kan benyttes i mere universel sammenhæng er udarbejdet af Alexander

Osterwalder & Yves Pigneur. I bogen Business Model Generation præsenteres en måde, hvorpå

virksomheder kan blive i stand til, at praktisere business model innovation. Osterwalder & Pigneur

fremlægger følgende: ”Business Model Generation will teach you powerful and practical

innovation techniques… You will learn how to systematically understand, design and implement a

 

Side 2 af 85

new business model – or analyse and renovate an old one”. Sandheden i denne påstand er netop

hvad afhandlingen vil forsøge at vurdere.

1.1. Problemformulering - fælles Temaet for denne afhandling er begrebet Business Model Innovation, og hvordan man i en

virksomhedskontekst praktiserer dette. Formålet for undersøgelsen er at vurdere, om Alexander

Osterwalder & Yves Pigneurs Business Model Generation kan anvendes til dette.

Problemformuleringen formuleres derfor som følgende:

Kan bogen Business Model Generation anvendes som et værktøj, til at forstå, udvikle og

implementere en ny forretningsmodel – og dermed gøre læseren i stand til succesfuldt at praktisere

business model innovation?

For retmæssigt at kunne besvare ovenstående problemformulering, er det nødvendigt at besvare

følgende underspørgsmål:

-­‐ Hvad forstås ved begreberne Business Model og Business Model Innovation?

-­‐ Hvilke faktorer og forhold er inden for litteraturen relevante i forbindelse med at praktisere

business model innovation i en etablereret virksomhed, og hvordan forholder Osterwalder

& Pigneurs Business Model Generation sig til disse?

-­‐ Forudsætter forståelsen for bogen, at læseren besidder en bestemt viden og/eller bestemte

kompetencer – og i så fald hvilke?

 

Side 3 af 85

2. Videnskabsteori og metode – Simon / Fælles

I dette afsnit præsenteres valget af videnskabsteoretisk tilgang for undersøgelsen, og en

argumentation for valget heraf.

2.1. Videnskabsteoretisk tilgang - Simon

En hermeneutiske og social konstruktivistisk tilgang

Socialkonstruktivismen hører under det konstruktivistiske paradigme og kan opfattes som en

modsætning til positivismen (Holm, 2011). Hvor positivisterne leder efter sandheden om

virkeligheden, mener konstruktivisterne ikke, at en sådan sandhed findes, da virkeligheden er en

konstruktion foretaget af mennesker. Virkeligheden findes ikke, så derfor kan vi ikke afdække den

endeligt. Virkeligheden er en fortolkning eller rettere mange fortolkninger, da denne ikke fortolkes

ens af alle. Undersøgeren kan ikke undersøge noget uden at interagere med, påvirke og blive

påvirket af det undersøgte. Information og data kan derfor ikke ses som værende en objektiv

universel sandhed; men derimod noget der skabes i samspillet mellem undersøger og det undersøgte

(Nygaard, 2005).

Der findes flere videnskabsteoretiske retninger inden for den overordnede antagelse om, at verden

og ikke mindst vores forståelse af verden baserer sig på en konstruktion. Disse retninger er

endvidere baseret på en formodning om, at sproget skaber vores virkelighed.

Socialkonstruktivismen er en underliggende tilgang til konstruktivismen og er en særlig måde at

tænke og arbejde på med udgangspunkt i, at mennesket ikke erfarer ting direkte, men derimod

gennem de sammenhænge vi deltager i. Virkeligheden er således formet og fortolket af mennesket –

det vil sige konstrueret (Holm, 2011). Socialkonstruktivismen interesserer sig for, hvordan og

hvorfor vi mennesker erfarer, forstår og beskriver vores virkelighed. Ifølge den

socialkonstruktivistiske tilgang er sproget et fremragende redskab til at kommunikere social mening

med, men er ude af stand til at beskrive verden som en separat realitet, altså hvordan virkeligheden

ser ud isoleret set. Sproget anses derfor som værende metaforisk, eftersom vi altid vil forstå sproget

ud fra vores sociale baggrund og relationer (Holm, 2011).

Socialkonstruktivismen er ikke entydig og fremstår ej heller som en fælles accepteret bevægelse og

tradition. Den danske filosof Finn Collin klassificerer socialkonstruktivistiske paradigmer ud fra,

 

Side 4 af 85

hvorvidt man indenfor paradigmet antager, at viden om virkeligheden er en konstruktion;

erkendelsesteoretisk konstruktivisme, eller om man antager, at virkeligheden i sig selv er en

konstruktion; ontologisk konstruktivisme, samt hvorvidt begrebet virkelighed mener den fysiske

virkelighed eller den sociale virkelighed (Collin, 2003).

Collin præsenterer fire forskellige hovedtyper af de socialkonstruktivistiske paradigmer:

1. Erkendelsesteoretisk konstruktivistisk paradigme om den fysiske virkelighed

2. Erkendelsesteoretisk konstruktivistisk paradigme af den sociale virkelighed

3. Ontologisk konstruktivistisk paradigme af den fysiske virkelighed

4. Ontologisk konstruktivistisk om den sociale virkelighed.

Vores undersøgelse hører under det ontologiske paradigme om den sociale virkelighed, da vi ser

virksomheder og organisationer som sociale institutioner, der udgøres af mennesker. Disse

virksomheder og organisationer befinder sig ligeledes i en bredere markedskontekst, hvor kunder,

leverandører og andre eksterne parters ageren, valg og beslutninger er socialt konstrueret og

defineret i en social kontekst.

På tilsvarende vis kan der argumenteres for at have en hermeneutisk tilgang i forsøget på at besvare

de pågældende undersøgelsesspørgsmål. Hermeneutik handler om forståelse, herunder forståelsen

af tekster især (Holm, 2011). I overensstemmelse med socialkonstruktivismen adskiller

hermeneutikken ikke undersøgeren fra det undersøgte, men tager udgangspunkt i undersøgerens

egen forståelseshorisont. Denne forståelse opnås gennem den hermeneutiske cirkel, og ses som

værende det centrale element indenfor hermeneutikken (Holm, 2011). Delene af det, man forsøger

at forstå, udlægges ud fra den helhed, de indgår i, mens helheden ligeledes forstås ud fra dens dele

(Holm, 2011, s. 95). Vores tolkning og forståelse af begrebet business model innovation og

teksterne vedrørende dette, afhænger derfor af den forståelseshorisont, vi forstår dem ud fra. På

tilsvarende vis afhænger udformningen af disse tekster ligeledes af, hvilken kontekst forfatterne er

en del af. Vores forståelse af f.eks. Osterwalder og Pigneurs, Business Model Generation, i henhold

til business model innovation, kan derfor ikke ses som værende objektiv eller endegyldig. Vores

forståelseshorisont vil løbende forandres, og dermed ændre måden hvorpå vi forstår de tekster og

den litteratur, vi læser, og arbejdet med disse tekster vil netop påvirke og ændre vort

forståelsesmæssige udgangspunkt. Dette er essensen af den hermeneutiske cirkel, og vores

 

Side 5 af 85

forståelse af business model innovation vil derfor, i forbindelse med afhandlingen, være en

kontinuerlig iterativ proces.

Det kan opsummeres, at vi har valgt at have en kombineret socialkonstruktivistisk og hermeneutisk

tilgang i denne afhandling. Den socialkonstruktivistiske tilgang skal være med til at skabe en

forståelse for begrebet business model innovation som et sprogligt koncept og virkelighed. Et

begreb som er sprogligt konstrueret og defineret, og hvor vi som undersøgere ikke kan adskille os

fra det undersøgte og den italesatte kontekst. Denne forståelse skal skabes på grundlag af

eksisterende akademisk litteratur, hvor vi forsøger at identificere, forstå og fremhæve overordnede

temaer og meninger på baggrund af publicerede tekster. Tekster der kun kan tolkes ud fra den

helhed og kontekst, vi befinder os i, såvel som den virksomheds- og forretningsmæssige forståelse

vi besidder. Konteksten som de kommende forfattere er en del af, vil dog, grundet afhandlingens

format og omfang, ikke blive forsøgt analyseret.

Arbejdet med og bearbejdningen af denne litteratur vil, gennem den hermeneutiske cirkel,

undervejs påvirke vores forståelse og vurdering af bogen Business Model Generation. Denne proces

skal dermed kvalificere os til at kunne vurdere omtalte bog gennem en ændring af vores forståelse

af business model innovation.

2.2. Metode - fælles Vi vil i denne afhandling forsøge at besvare den overordnede problemformulering på følgende

måde: først vil begrebsafklaringen have til formål at forklare begreberne Business Model og

Business Model Innovation. Det er her nødvendigt at beskrive, hvad en forretningsmodel er og

hvilke komponenter den indeholder. Herefter vil vi afklare hvad der forstås ved innovation for til

sidst at sammenholde de to begreber og definere business model innovation.

Via en systematisk gennemgang af litteratur bestående af artikler fra fagfællebedømte akademiske

journaler vil relevante faktorer i forbindelse med det at praktisere business model innovation blive

forsøgt identificeret. Metoden herunder vil indledningsvis blive præciseret. Artiklerne vil først

enkeltvis blive gennemgået, hvorefter litteraturgennemgange afslutningsvis opsummeres i en

delkonklusion, og eventuelle relevante forhold kommenteres. Den gennemgåede litteratur vil

efterfølgende fungere som teoretisk vurderingsgrundlag for Osterwalder & Pigneurs Business

Model Generation.

 

Side 6 af 85

Som udgangspunkt før en endelig vurdering af Osterwalder & Pigneurs Business Model

Generation, vil bogens fire første kapitler blive præsenteret. Process-kapitlet vil herefter i en

sammenlignende analyse blive sammenholdt med de identificerede faktorer i den gennemgåede

litteratur. Årsagen til dette er, at kapitlet fungerer som afsluttende opsummering af bogen og

forklarer ligeledes, hvordan metoder fra førnævnte kapitler kan anvendes i en virksomhedsmæssig

og organisatorisk kontekst. Herefter vil vi give en samlet vurdering af Osterwalder & Pigneurs

Business Model Generation og ligeledes konkludere på sidstnævnte underspørgsmål. Vores

vurdering af Business Model Generation vil være baseret på vores oplevelse af bogen som læsere,

og vores forståelse for denne vil derfor være undersøgelsens empiriske grundlag.

Herefter vil problemformuleringen besvares i en endelig konklusion og ligeledes opsummere

tidligere delkonklusioner. Afslutningsvis vil selve undersøgelsen blive diskuteret og videre

perspektivering af afhandlingen blive kommenteret.

 

Side 7 af 85

3. Begrebsafklaring - Lasse Der er udpræget enighed i både forretningsverdenen og den akademiske verden om, at

forretningsmodellen som koncept og separat enhed er værd at studere. Hvor der derimod ikke er

enighed, er, når den som begreb skal defineres, og dette gælder i forretningsverden såvel som den

akademiske verden. Selvom der over de sidste 20 år er sket en markant stigning i interessen for

emnet (George & Bock, 2010), er det netop den manglende konsensus af selve begrebet, der har

ageret stopklods for en mere systematisk tilgang til at opnå bedre forståelse af forretningsmodeller

og dermed forstå, hvad en god forretningsmodel skal indeholde (Morris et al., 2005). Den markante

stigning ses blandt andet ved det forholdsvist store antal publicerede artikler omhandlende netop

forretningsmodeller: siden 1995 er det mindst 1.177 artikler, der inkluderer begrebet på den ene

eller anden måde, som har fundet vej til akademiske journaler (Zott et al., 2011). Zott et al. (2011)

beskriver ligeledes på baggrund af 103 udvalgte publikationer omkring forretningsmodeller,

hvordan det er de færreste studier, der rent faktisk definerer begrebet. I stedet tages begrebet mere

eller mindre for givet i 37% af tilfældene. 44% af publikationerne definerer begrebet eksplicit ved

fx at beskrive enkeltdele af en forretningsmodel. Til sidst er der 17% af de gennemgåede

publikationer, der ved hjælp af andre forfattere definerer begrebet (Zott et al., 2011, s. 4). Da disse

definitioner i forvejen er forskellige, fører det blot til forskellige opfattelser af begrebet og i sidste

ende til forvirring om, hvad en forretningsmodel egentlig er.

Begrebsafklaringen vil lægge ud med at definere hvad en forretningsmodel er, hvorefter

Christensen & Johnson (2009), samt Osterwalder et al. (2005) vil blive benyttet, til at se på hvilke

komponenter, der tilsammen udgør en forretningsmodel. Dernæst vil forretningsmodellen

diskuteres i forhold til virksomhedens strategi. Efterfølgende vil innovation som begreb kort

defineres. Afslutningsvis vil de to begreber sættes i forhold til hinanden for på den måde at afklare,

hvad business model innovation er.

3.1. Business Model

Blandt foregående studier af emnet er der forskellige tilgange til, hvordan begrebet defineres, men

også med hvilket formål begrebet behandles. Nogle studier har til formål at forstå selve begrebet

Business Model (fx Osterwalder et al., 2005 og Zott et al., 2011), mens det i andre bruges i en

kontekst: fx i forbindelse med entreprenørskab (Morris et. al., 2005), i forhold til e-business (Amit

 

Side 8 af 85

& Zott, 2001), eller til hvordan man specifikt konkurrerer via sin forretningsmodel (Casadesus-

Masanell, 2007). På baggrund heraf bevæger litteraturen sig også i forskellige retninger, alt efter

hvad formålet og interessen er for de enkelte forskere (Zott et al., 2011).

Én af de artikler, der fokuserer intenst på forståelsen af begrebet, er Clarifying Business Models:

Origins, Present, and Future of the Concept af A. Osterwalder, Y. Pigneur og C. L. Tucci, fra 2005.

Artiklen tager bl.a. udgangspunkt i deres undersøgelse af 54 forskellige definitioner på, hvad en

forretningsmodel er, primært fra folk inden for business og teknologi. Disse resultater bliver

beskrevet senere i afsnittet. Indledningsvis giver forfatterne en semantisk forklaring på, hvad en

business model er: begrebet deles op, således at ordene business og model hver for sig bliver

defineret. Model skal forstås som:”a simplified description and representation of a complex entity

or process”, mens ordet business udtrykkes som: ”the activity of providing goods and services

involving financial, commercial and industrial aspects” (Osterwalder et al., 2005, s. 2). Det vil

overordnet sige, at en forretningsmodel skal gengive og repræsentere den proces, det nu engang er

at tilbyde goder og services af finansiel, kommerciel eller industriel karakter.

Inden der præsenteres konkrete definitioner, vil der blive afdækket nogle observerede tendenser i

forbindelse med arbejdet med forretningsmodeller På baggrund af 44 ud af 54 definitioner opdeler

Osterwalder et al. (2005) dem i en value/customer-oriented approach (55%) og en activity/role-

related approach (45%) (Osterwalder et al., 2005, s. 2). Det interessante er her, at de forskellige

definitioner stammer fra personer med henholdsvis en forretnings- eller teknologiorienteret

baggrund. 25 af de 44 definitioner var fra personer med en forretningsorienteret baggrund, og ud af

de 25 havde 17 af dem et value/customer-fokus i deres beskrivelse af en forretningsmodel

(Osterwalder et al., 2005, table 1. Business Model Survey, s. 2). Denne tendens passer fint med

artiklens definition af business, som blev beskrevet tidligere: at tilbyde produkter og services. Disse

produkter/services har til formål at skabe en værdi for nogle kunder (value-customer-oriented

approach).

Det er ligeledes muligt at dele de mange definitioner op efter tre tendenser (Morris et al., 2005). Ud

fra 30 definitioner er der konstrueret tre generelle kategorier: economic, operational og strategic,

der i den nævnte rækkefølge stiger i kompleksitet. Den første kategori indeholder definitioner, der

via variable såsom indtægtskilder, prismetoder og omkostningsstrukturer fokuserer på logikken bag

profitmaksimering. Det operationelle niveau omfatter de definitioner, der på den ene eller anden

 

Side 9 af 85

måde beskriver de interne processer, der i en forretningsmodel skal gøre virksomheden i stand til at

skabe værdi. Det kan være administrative processer, eller hvordan viden internt i virksomheden

styres; generelt er det infrastrukturen i en virksomheds forretningsmodel, der er

omdrejningspunktet. Den sidste kategori er de definitioner, der har til formål at afdække

virksomhedens strategi. På dette niveau er opmærksomheden på flere faktorer, og kompleksiteten er

derfor højere. Udover de ”sædvanlige” elementer som fx value creation, inddrages her strategiske

overvejelser som markedspositionering og vækstmuligheder.

Begrebet er løbende blevet beskrevet fra forskellige synsvinkler: hvordan det dybest set er en model

over den måde, hvorpå en virksomhed skal tjene penge, hvordan det ikke skal forveksles med en

virksomheds strategi samt hvilke hovedelementer, der er gennemgående for de fleste beskrivelser af

en forretningsmodel. Tabel 3.1. er en samlet oversigt over nogle konkrete definitioner samt hvilke

forfattere, der står bag. Det giver et indtryk af den varians, der er blandt de forskellige opfattelser af

begrebet, både hvad angår formål men også hvor omfattende, de hver især er.

 

Side 10 af 85

Tabel 1. Business Model Definitioner

Forfattere, År Definition

Timmers, 1998 …defines a business model as including an architecture for the product, service, (beskrevet i Malone et and information flows, a description of the benefits for the business actors al., 2006) involved, and a description of the sources of revenue (s. 2)

Amit & Zott, 2001 A business model depicts the content, structure, and governance of

transactions designed so as to create value through the exploitation of

business opportunities (s. 511)

Mafretta, 2002 They are, at heart, stories - stories that explain how enterprises work (s. 87)

Morris et al., 2005 A business model is a concise representation of how an interrelated set of

decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics

are addressed to create sustainable competitive advantage in defined

markets (s. 727)

Osterwalder et al., 2005 A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their

relationship and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a

description of the value a company offers to one or several segments of

customers and of the architecture of the firm and its network of partners for

Shafer et al., 2005 A representation of a firm's underlying core logic and strategic choices for

creating and capturing value within a value network (s. 202)

Casadesus-Masanell A business model is… a reflection of the firm's realized strategy (s. 195) & Ricart, 2010

Teece, 2010 A business model articulates the logic, the data, and other evidence that support

a value proposition for the customer, and a viable structure of revenue and costs

for the enterprise delivering that value. In short, it's about the benefit the

enterprise will deliver to customers, how it will organize to do so, and how it will

capture a portion of the value that it delivers (s. 179)

Sako, 2012 …the way your enterprise creates and delivers value to customers (s. 24)

 

Side 11 af 85

3.1.1. Forretningsmodellens komponenter

Herefter er det interessant at kigge nærmere på selve indholdet i en typisk forretningsmodel og

hvilke komponenter, der tilsammen udgør denne. Ifølge Christensen & Johnson (2009) består den af

fire overordnede elementer (se figur 3.1.), der i samarbejde med hinanden skal skabe en værdi for

potentielle kunder. Forholdet og sammenhængen mellem de fire elementer illustreres ved de

forskellige pile, og det ses, hvordan de er afhængige af hinanden. Udgangspunktet for en enhver

forretningsmodel er det såkaldte value proposition, der beskriver, hvad den givne virksomhed

tilbyder, og hvordan det vil skabe værdi for kunden.

Figur 3.1. What Is a Business Model?

Kilde: Christensen & Johnson, What Is a Business Model?, 2009

The value proposition (proposition = suggestion, proposal) er ifølge Christensen & Johnson (2009),

det som virksomheden kan tilbyde for at løse det konkrete problem eller opfylde det behov, som

kunden måtte have. For at kunne tilbyde et produkt/service, altså for at leve op til sit value

proposition, fremhæves det at virksomheden skal have nogle ressourcer til rådighed. Det kan være i

form af medarbejdere, teknologi, leverandører, distributionskanaler etc., og disse er indirekte

bestemt af virksomhedens value proposition. Dette er dog ikke nok: virksomheden skal få de

enkelte ressourcer til på effektiv vis at arbejde sammen, hvilket beskrives som processer. Det er ved

 

Side 12 af 85

at træne og udvikle disse processer, at det bedst mulige resultat opnås. Det sidste element bliver af

Christensen & Johnson (2009) omtalt som profit formula. Det er den omkostning- og

indtjeningsstruktur virksomheden behøver for at realisere potentialet. Det bliver fint opsummeret i

artiklen: ”In general, the value proposition defines value for the customer and the profit formula

defines value for the company and its owners. The resources and processes describe how that value

will be delivered to both the customer and the company” (Christensen & Johnson, 2009, s. 2). For at

give et billede af kompleksiteten i en forretningsmodel går de enkelte pile i to retninger. Det viser,

at de fire elementer er afhængige af hinanden, men også at proceduren er afhængig af

virksomhedens tilgang. Hvis det er et value proposition med fokus på selve produktet, vil retningen

være som beskrevet ovenfor, og virksomhedens profit formula vil derfor være afhængig af de

ressourcer og processer, som skal til for at levere det ønskede produkt. Hvis virksomhedens profit

formula i stedet er i fokus og det er prisen, der først og fremmest konkurreres på, vil retningen være

modsat. Omkostning- og indtjeningsstrukturen vil fast lægges indledningsvis, hvorefter de

forskellige processer og ressourcer justeres herefter (Christensen & Johnson, 2009).

Til sammenligning er det interessant at vende tilbage til Clarifying Business Models: Origins,

Present, and Future of the Concept, da den diskuterer The Nine Business Model Building Blocks,

som blev introduceret første gang af Alexander Osterwalder i 2004. Denne model bliver grundigt

gennemgået senere i gennemgangen af Business Model Generation og vil blot nævnes overfladisk i

dette afsnit med den hensigt at sige noget grundlæggende om forretningsmodeller. Ved at

sammenholde den eksisterende litteratur, identificerede Osterwalder et al. de mest hyppigt

forekomne komponenter og fremstillede herefter deres bud på, hvilke elementer der tilsammen

udgør en forretningsmodel (resultatet kan ses i figur 3.2.). Modellen er bygget op omkring fire

hovedelementer, hvor der herunder er yderligere ni komponenter med dertil hørende beskrivelser.

 

Side 13 af 85

Figur 3.2. Nine Business Model Building Blocks

Kilde: Osterwalder et al., Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of The

Concept, 2005

De fire hovedelementer ligner til forveksling de fire elementer beskrevet af Christensen & Johnson

(2009), hvor der først og fremmest er et value proposition og til sidst også et element med fokus på

den finansielle del (her omtalt som Financial Aspects). Derudover er der Customer Interface og

Infrastructure Management. Det første element indeholder dybest set de samme ting, hvor fokus er

på de ressourcer, der skal til for at nå frem til de ”rigtige kunder” (Target Customer). Det næste

element, Infrastructure Management, er de kompetencer, der skal til for at få ressourcerne til at

fungere og dermed få virksomhedens forretningsmodel til at fungere. Det stemmer fint overens med

beskrivelsen af processes af Christensen & Johnson (2009): ”Ways of working together to address

recurrent tasks…” (jf. Figur 3.1.) Det er ikke muligt at generalisere på baggrund af to artikler, men

de viser en vis enighed om en forretningsmodels overordnede elementer.

3.1.2. Typer af forretningsmodeller

Christensen & Johnson (2009) fremhæver tre generisk bestemte typer forretningsmodel, nemlig

solution shops, value-adding process businesses og facilitated networks businesses. Den første type,

dækker over virksomheder, som har til formål at komme med løsninger på komplicerede problemer

– det kan være alt fra konsulentvirksomheder til producenter af specialiserede varer. Da det netop er

 

Side 14 af 85

specialiserede løsninger, hvor grundige overvejelser ligger forud, er kunder ved denne type

forretningsmodel indstillet på at betale en høj pris.

Value-adding process business er de virksomheder, der tager ufærdige eller ødelagte produkter til

sig for enten at færdiggøre dem eller reparere dem – der tilføjes altså noget værdi. Virksomheder

med denne model er fx restauranter og bilproducenter. Denne forretningsmodel har en såkaldt fee-

for-outcome løsning hvad indtjening angår, hvor det færdige produkt er afhængig af det udstyr og

de processer, som virksomheden besidder. Produkter kan dermed prissættes på forhånd, da

resultatet i et vist omfang er garanteret. Den sidste type forretning kaldes facilitated networks.

Virksomheder er ved denne type et netværk i sig selv, hvor arbejdet består i at skabe kontakt

mellem forbrugere, således at de kan handle indbyrdes. De virksomheder, der forstår at gøre dette

netværk så effektivt som muligt, er dem der har succes med en facilitated networks business model

(Christensen & Johnson, 2009, s. 7-8).

For at finde ud af om nogle forretningsmodeller performer bedre end andre, udviklede Malone et al.

(2006) en model til at identificere de forskellige typer. Baseret på de rettigheder, man som forbruger

overtager i forbindelse med en handel, identificerede forfatterne fire generelle forretningsmodeller:

Creators, Distributors, Landlords og Brokers. Der er nemlig forskel på, om man køber rettigheden

til at eje noget (Creator, Distributor) eller til at benytte sig af noget i en bestemt tidsperiode, fx et

hotelværelse (Landlord). Endelig præsenterer Malone et al. (2006) en model, hvis formål er at sætte

kunden i forbindelse med eventuelle købere og sælgere af et produkt eller service (Broker). Figur

3.3. i viser sammenhængen.

Figur 3.3. Type af rettighed

Malone et al., 2006, Do Some Business Models Perform Better than Others?

 

Side 15 af 85

Malone et al. (2006) supplerede efterfølgende modellen med en anden faktor. Hvor den første type

henviser til den rettighed, man som forbruger overtager ved aftalens indgåelse, henviser denne

inddeling til det produkt eller service, som man får rettigheden over. Ligeledes blev der identificeret

fire typer: physical, financial, intangible og human (Malone et al., 2006, s. 8). Den fysiske type

inkluderer ting af længerevarende karakter såsom huse og computere, men også ting som mad og

tøj, der tages i brug med det samme. Finansielle aktiver er kontantbeholdning, aktier, obligationer

samt aftaler, der giver ejeren ret til mulig indtjening i fremtiden. Immaterielle aktiver er alt lige fra

patenter og copyrights til goodwill og brand image. Den sidste type, human assets, er den tid og

indsats, som mennesker kan tilbyde, fx konsulenter. Når de to dimensioner kombineres giver det i

alt seksten forskellige business models (se bilag, figur 1), hvoraf nogle er mere almindelige end

andre, mens to af dem rent faktisk er ulovlige de fleste steder; Human Creator og Human

Distributor (Malone et al., 2006, s. 9-12; 30).

3.1.3. Forretningsmodel vs. strategi

En virksomheds forretningsmodel skal ikke forveksles med dens strategi (Magretta, 2002; Shafer et

al., 2005; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). En strategi kan ifølge Henry Mintzberg opfattes på

fire forskellige måder: som et mønster, en plan, en position eller et perspektiv; overordnet set en

måde at se fremad på, altså en slags vision for virksomheden (Shafer et al., 2005). Én måde, hvorpå

de to begreber adskiller sig fra hinanden, er hensynet til virksomhedens konkurrenter (Magretta,

2002). Hvor forretningsmodellen ser bort fra denne faktor, er konkurrenter i høj grad en del af den

virkelighed, som en strategi skal forholde sig til. Det pointeres også, at den manglende klarhed af de

to begreber, forretningsmodel og strategi, og den manglende distinktion mellem de to, er med til at

forhindre en samlet forståelse af netop forretningsmodellen (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).

Der er på baggrund heraf udviklet et system til at adskille en virksomheds forretningsmodel og

strategi, samt virksomhedens taktik (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, s. 196, fig.1, Generic two-

stage competitive process framework).

De tre begreber fungerer i en samlet proces, hvor det går fra den strategiske fase mod den taktiske

fase. Ifølge Casadesus-Masanell & Ricart (2010) vælges der først en passende forretningsmodel (’a

logic of value creation and value capture’), og derefter træffes der nogle dertil passende taktiske

beslutninger (se bilag, figur 2). En del af strategien er altså at vælge og skabe den forretningsmodel,

 

Side 16 af 85

hvormed virksomheden ønsker at konkurrere: ”Thus, while the resulting (created) activity system is

a reflection of the firm’s strategy; strategy proper is not the activity system – that is the business

model – but the creation of that system” (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010, s. 203).

3.2. Innovation Ét af de første studier i innovation blev foretaget af økonom Joseph Schumpeter (1883-1950).

Schumpeters studier kom frem til fem typer af innovation (Schumpeter, 1943); nye produkter, nye

metoder i produktionen, nye forsyningskilder, udforskning af nye markeder og nye metoder til at

styre forretningen” (Casadesus-Masanell & Zhu, 2012). Denne definition er stadig udbredt og

omtales af flere forskere, når begrebet innovation skal diskuteres, og ligeledes i studier omkring

business model innovation (fx Casadesus-Masanell & Zhu, 2012; Lindgreen, 2012; Bucherer et al.

2012). Innovation omfatter altså nytænkning i både interne og eksterne forhold. Det er vigtigt at

skelne mellem innovation og opfindelse (invention). Opfindelser er som sådan ikke innovative, det

er først, når den givne opfindelse bliver til et salgbart produkt, at der er tale om innovation. Indtil da

er det blot en teknisk idé eller et forskningsresultat, der som sådan er uden egentlig værdi.

Schumpeter var samtidig af den overbevisning, at innovation fører til ’kreativ destruktion’, da nye

måder at gøre ting på automatisk vil overflødiggøre gamle ideer, teknologier og færdigheder: altså

overflødiggøre den måde hvorpå ting blev gjort på førhen (Econlib.org). Det vil i sidste ende

medføre en konstant udvikling og derfor også en konstant bedre levestandard for alle.

OECD har via midler fra Europa-Kommissionen og Eurostat, udarbejdet en rapport med det formål

at skabe nogle fælles retningslinjer, som skal gælde i forbindelse med indsamling og analyse af

data, der viser noget om industriel innovation. Deres definition på innovation er: ”…implementation

of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method,

or a new organisational method in business practices, workplace organization or external

relations.” (Oslo Manual, 2005, s. 46). For at et produkt (eller en tjenesteydelse) kan siges at være

en form for innovation, skal det altså først implementeres og dermed skabe noget merværdi.

Derudover er innovation ikke begrænset til kun at omfatte produkter og services, der kan også være

tale om innovation, når det gælder en proces eller når det gælder udforskningen af nye markeder.

Denne definition kommer ind på nogenlunde de samme ting på som Schumpeter og er i forbindelse

med afhandlingens overordnede formål passende. Dette leder frem til næste afsnit, der skal give en

samlet forståelse af begrebet business model innovation.

 

Side 17 af 85

3.3. Business Model Innovation Schumpeter opererede med fem forskellige former for innovation, hvor særligt de to første former

for innovation førhen har været genstand for forskning, nemlig nye produkter og nye

produktionsformer. Business model innovation lægger sig op ad den sidste måde, hvorpå

Schumpeter opfattede innovation: nye måder hvorpå hele virksomheden (business) kan organiseres

(Casadesus-Masanell & Zhu, 2012). Lindgreen (2012) beskriver business model innovation som the

tree of innovation to a Business, da en forretningsmodel som sådan indeholder alle de enkelte

elementer, som en virksomhed kan innovere på. Simpelt fortalt, vil det at innovere på sin

forretningsmodel sige, at en virksomhed forsøger at finde på nye måder at skabe værdi for dens

stakeholders på. Det sker primært ved at omdefinere hele tilgangen til at tjene penge, og dermed

opdage nye value propositions (fx Amit & Zott, 2001; Magretta, 2002; Casadesus-Masanell &

Ricart, 2010; Teece, 2010). Osterwalder & Pigneur pointerer i Business Model Generation, at

business model innovation går ud på at skabe merværdi for virksomheder, kunder og samfund.

Amit & Zott (2012) skelner mellem tre måder hvorpå denne merværdi kan skabes: at tilføje nye

aktiviteter til virksomhedens nuværende forretningsmodel, at linke og strukturere forretnings-

modellen aktiviteter på nye måder, eller at ændre en eller flere af de parter, som udfører de enkelte

aktiviteter.

3.4. Delkonklusion Mange forskellige definitioner og forståelser af begrebet Business Model er inden for den

akademiske litteratur blevet identificeret. Vi har til denne afhandling udarbejdet følgende definition

på en forretningsmodel:

En model der beskriver hvordan en virksomhed, som et system af aktiviteter, skaber og leverer

værdi, og profiterer heraf.

Dertil vil en kombination af Osterwalder & Pigneur (2010) og Amit & Zott (2012) og deres

definition på business model innovation være udgangspunkt for afhandlingen. Her defineres

business model innovation som:

 

Side 18 af 85

Det at skabe merværdi ved enten at tilføje nye aktiviteter til en eksisterende forretningsmodel,

ændre på sammensætningen af aktiviteterne eller ændre på hvilke parter der udfører disse

aktiviteter.

 

Side 19 af 85

4. Litteraturgennemgang - Lasse & Simon Formålet med denne gennemgang af litteratur er at afdække hvad der indenfor den eksisterende

akademiske litteratur er beskrevet og undersøgt i henhold til begrebet business model innovation.

Alle relevante artikler vil blive omtalt og kommenteret, og vil dermed klarlægge hvilke relevante

faktorer og forhold der indenfor litteraturen er identificeret, og hvordan en virksomhed bør forholde

sig til disse. Dette vil ligeledes overskueliggøre hvilke tilgangsvinkler den akademiske verden har

haft i denne sammenhæng. Litteraturgennemgangen skal derfor være med til definere den

eksisterende viden indenfor dette område. Relevante artikler vil blive præsenteret enkeltvis,

hvorefter identificerede faktorer og forhold indenfor litteraturen afslutningsvis opsummeres.

Opsummering af den gennemgåede litteratur vil dermed danne grundlag for en kritisk vurdering af

Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur, 2010), såvel som at gøre os i stand til at

belyse og identificere eventuelle mangler og fremtidige undersøgelsesmuligheder indenfor dette

felt.

4.1. Metode - Simon

For at udarbejde følgende literature review gennemgik vi en proces indeholdende flere stadier. Vi

fokuserede udelukkende på fagfællebedømte artikler publiceret i akademiske journaler i perioden

1990-2013. Vi søgte først i EBSCO Business Source Complete databasen. Den første søgning på

ordene: business model innovation, foretaget som en boolean phrase søgning, angav 462 resultater,

hvoraf 244 var publiceret i akademiske journaler. Vi præciserede efterfølgende søgningen ved, at

søge på ”business model innovation”, som derved kun angiver artikler indeholdende den fulde

sætning i overskriften, abstract eller nøgleord. Denne søgning angav 143 resultater, hvoraf 84 var

publiceret i akademiske journaler. Af disse 84 akademiske artikler frasorterede vi artikler på

baggrund af en kort analytisk stepvis gennemlæsning af titel, abstract, indledning og konklusion.

Artiklerne blev sorteret efter vor egen vurdering af relevans i henhold til undersøgelser, hvoraf en

del artikler blev sorteret fra grundet det, at de omhandlede irrelevante temaer eller havde en for

specifik og ikke-generaliserbar tilgang til emnet.

For at identificere andre relevante artikler og undgå mangler i vort literature review foretog vi

dernæst en yderligere søgning i databasen ABI Inform indenfor samme tidsperiode. Denne søgning

blev ligeledes foretaget med sætningen ”business model innovation” og angav 643 resultater,

hvoraf 248 var fagfællebedømte akademiske artikler. Også her frasorterede vi artikler på baggrund

 

Side 20 af 85

af en analytisk stepvis gennemgang af titel, abstract, indledning og konklusion efter samme

frasorteringsprincipper som tidligere nævnt. Her blev størstedelen af søgningens angivne artikler

sorteret fra, og de artikler, der blev vurderet relevante, var alle i forvejen identificeret ved første

søgning. De omtalte søgninger i databaserne Business Source Complete og ABI Inform blev alle

foretaget den 3. April, 2013.

Gennem en dybdegående læsning af de 22 artikler blev vi efterfølgende opmærksomme på andre

artikler og andet litteratur vedrørende business model innovation. Nogle artikler henviser og

refererer til andre undersøgelser og artikler, som vi ikke oprindeligt havde identificeret, og som vi

derfor har inkluderet i vort literature review. Endvidere har vi løbende foretaget mindre sporadiske

søgninger på forfatternavne og andre formuleringer som f.eks. innovating business models eller

business model development, hvor vi i disse søgninger ikke er gået metodisk til værks og ej heller

haft en systematisk tilgang til udvælgelsen.

4.1.1. Metodekritik

Den gennemgåede litteratur synes domineret af Christoph Zott, Raphael Amit og Henry

Chesbrough. En stor del af artiklerne referer ligeledes til mange af de samme undersøgelser, og

vores litterære grundlag bærer derfor præg af dette.

 

Side 21 af 85

4.2. Literature Review

Business model innovation vs. replication: financial performance implications of strategic

emphases.

Jaakko Aspara, Joel Hietanen og Henrikki Tikkanen, 2010

Aspara, Hietanen og Tikkanen undersøger i denne artikel hvilken sammenhæng der er mellem i

hvor høj grad en virksomhed strategisk fokuserer på business model innovation kontra replikation

og hvilke implikationer, det har for virksomhedens finansielle performance. Replikation skal ikke

blot forstås som en gentagelse af en ny forretningsmodel men omtales i artiklen som: ”… the

replication strategy involves effortful investments in discovering and learning about what those

complex, interdependent, and partly tacit routines, productive processes, and customer-valued

aspects of the new business model actually are that are replicable and worth replicating”.

Replikation skal altså forstås som en strategisk beslutning om at lære om og løbende tilpasse sin

nye forretningsmodel, efter at denne er taget i brug. Vidensdelingen i denne proces skal dermed

gøre virksomheden i stand til at kunne bestemme hvilke komponenter i forretningsmodellen, der

kan replikeres, og hvilke der er værd at replikere. Det undersøges endvidere, om disse implikationer

varierer mellem større og mindre virksomheder. På baggrund af data fra spørgeskemaundersøgelser,

der inkluderer beretninger fra top ledelsen i cirka 500 virksomheder, analyserer Aspara et al

forskellene i gennemsnitlig profitabel vækst blandt virksomheder, der adskiller sig i deres

strategiske fokus.

Aspara et al konkluderer, at virksomheder der lægger stor strategisk vægt på business model

innovation, såvel som business model replikation, gennemsnitligt fremviser en højere profitabel

vækst end virksomheder, der ikke har fokus på dette. Ved virksomheder, der lægger stor vægt på

business model innovation men lav vægt på business model replikation, ses en forskel blandt små

og store virksomheder. Store virksomheder, der fokuserer meget på business model innovation men

mindre på replikation, fremviser i gennemsnit lavere profitabel vækst end store virksomheder, der

har lavt fokus på både business model innovation og replikation. I modsætning til dette fremviser

små virksomheder, der lægger stor vægt på business model innovation men mindre på replikation, i

gennemsnit højere profitabel vækst end små virksomheder, der har lavt fokus på begge disse

områder.

Denne undersøgelse findes relevant, da der først og fremmest skelnes mellem business model

innovation og replikation. Innovation, hvor virksomheden fokuserer på udvikling af helt nye

 

Side 22 af 85

forretningsmodeller ”fra bunden” og replikation, hvor virksomheden identificerer, hvad der findes

værdifuldt ved komponenterne i den forretningsmodel virksomheden benytter og en opbygning af

viden herigennem. Det er ligeledes væsentligt, at betydningen af disse to områder synes at variere

alt efter virksomhedens størrelse. Mest interessant er det dog, at undersøgelsens resultater viser, at

større virksomheder, der fokuserer meget på business model innovation og lavt på replikation,

fremviser en dårligere finansiel performance end større virksomheder, der ikke fokuserer på nogle

af disse. Forklaringen på dette fremlægges ikke af Aspara et al, og vi kan dog heller ikke selv

komme med en logisk forklaring på dette.

Business model innovation by creating two-sided markets

Yongkyun Na, 2012

Yongkyun Na præsenterer i denne artikel et nyt framework til at fremme business model innovation

i form af two-sided market business models. Frameworket indeholder fire måder, hvorpå en

virksomhed, der har problemer med at forøge deres markedsandel på voksende markeder eller

oplever problemer med den nuværende forretningsmodel, kan skabe et tosidet marked. Ved at gøre

dette bliver virksomheden i stand til at undgå den intense konkurrence, samtidig med at der skabes

en positiv netværkseffekt, hvilket fører til en større markedsandel. Fremgangsmåden ved dette

studie har været at studere eksempler på allerede eksisterende tosidet markeder og derudfra

generalisere metoderne til at opnå tosidet markeder. Begrebet two-sided markets defineres

indledningsvist som: ”… a term that represents a market in which two groups of agents interact

with each other via a common platform” (Na, 2012, s. 8-9).

Det første skridt på vejen mod at innovere på ens forretningsmodel er at identificere og forstå ens

nuværende forretningsmodel. Artiklen henviser her til et studie Hwang & Christensen (2008) og

deres tre kategorier (bliver præsenteret i afsnit 3.1.2, Typer af forretningsmodeller, af Christensen

og Johnson, 2008): solution shops, value-adding process businesses, og facilitated user networks

Endvidere præsenteres der et såkaldt connection diagram: et analytisk redskab for virksomheden til

at undersøge de forskellige relationer i industrien og dermed fastlægge, hvorvidt der allerede

eksisterer tosidede markeder, og om nogle metoder er bedre egnet end andre til at skabe tosidede

markeder. Et connection diagram giver et overblik over den platform, virksomheden opererer på og

er med til at skabe en platform, hvor brugere og agenter agerer med hinanden. Ved fx at udvide

 

Side 23 af 85

denne platform med andre agenter (det kan være nye brugere eller nye virksomheder), kan der

skabes et tosidet marked.

Na præsenterer fire generelle metoder til at skabe tosidet markeder på:

Type 1: Become a broker – Ved at blive en mægler mellem brugere og andre agenter er der basis for

et tosidet marked. Virksomheden skaber her en (ny) platform, der forbinder brugerne med nye

agenter, der ikke var tilstede før.

Type 2: Extend the purpose of the platform and attract other agents – Denne type skaber ikke en ny

platform, men udvider i stedet den nuværende. Hvis formålet med den nuværende platform udvides,

er det muligt at tiltrække andre agenter og dermed også flere brugere og på den måde altså skabe et

tosidet marked.

Type 3 – Maintain the core and open other components – Denne type forholder sig til etablerede

virksomheder og deres mulighed for at skabe et tosidet marked. Idéen bygger på, at den platform,

som virksomheder tilbyder, består af en hovedkomponent: det produkt/service/egenskab, som

tilfører værdi til virksomheden. Dertil kan platformen indeholde nogle mindre komponenter, som,

hvis virksomheden gør dem tilgængelige for omverdenen, kan være med til at tiltrække andre

agenter og dermed skabe tosidet markeder.

Type 4 – Find a new money-making side – Her kan virksomheden identificere en ny indtægtsside

ved deres nuværende business model forstået på den måde, at hvor det før var nogle bestemte

agenter eller brugere, som stod for virksomhedens omsætning, kan der ved at kigge lidt anderledes

på det nuværende økosystem, hvori virksomheden befinder sig, laves om på dette. Hvor det før kun

var den ene side af markedet, der stod for omsætningen, er det muligt at begge sider kan bidrage

hertil.

Yongkyun Na fremhæver, at ved at skabe et tosidet marked, bliver virksomheder i stand til at

generere strategier, der er mere efficiente end traditionelle strategier. Det fremskynder en fleksibel

prisstruktur; det bliver nemmere at koble nye business models på; og det vil blive muligt, hurtigere

at opnå en signifikant markedsandel. Artiklen er interessant, da Na påpeger udviklingen af et tosidet

marked som en form for business model innovation og samtidig præsenterer et anvendeligt

framework til formålet. Dertil er det nødvendigt at forstå den nuværende forretningsmodel samt det

eksterne miljø, hvilket er to pointer, som vil blive gentaget og uddybet senere i reviewet.

 

Side 24 af 85

Den næste del af reviewet byder på tre artikler af Christoph Zott & Raphael Amit, hvor

forretningsmodellen opfattes som et system af aktiviteter, hvis formål, i samarbejde med partnere,

er at skabe værdi og derefter profitere af det. Alle tre artikler tager udgangspunkt i de to forfatteres

årelange fokus og forskning af forretningsmodellen, og innovation af denne: først blev 59 e-

business og deres forretningsmodel studeret, hvorefter et endnu grundigere datasæt omhandlende

190 start-up virksomheder og deres forretningsmodel, blev udviklet. Endelig slutter den sidste

artikel af de to forfattere i dette review af med at bygge ovenpå deres tidligere arbejde og forskning,

for derfor at udvide perspektivet og relatere business model innovation til etablerede virksomheder.

Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms

Christoph Zott & Raphael Amit, 2007

Det omfattende datasæt af 190 entrepreneurial firms er netop afsæt for denne artikel. Der skal i den

sammenhæng tages forbehold for, at det udelukkende er nystartede virksomheder, som er

udgangspunkt for undersøgelsen, og at artiklen umiddelbart er et bidrag til litteratur angående

entreprenørskab. Når det er sagt, er det en relativ omfangsrig undersøgelse, hvis resultater er

brugbare. På trods af afhandlingens afgrænsning til etablerede virksomheder, er denne artikel

vurderet relevant grundet dens betydning for efterfølgende artikler af Zott & Amit.

Zott & Amit omtaler designet af forretningsmodeller, som ”a organization’s set of boundary-

spanning activities”: en forretningsmodel er ikke begrænset i samme omfang som tidligere, og det

er i dag muligt at organisere den på adskillige måder; det er muligt gøre forretning inden for og på

tværs af virksomheder og industrier. Dertil identificerer de to overordnede temaer, hvad design af

forretningsmodeller angår: det ene fokuserer på effektive transaktioner mellem alle deltagerne i

forretningsmodellen (efficiency-centered), således at der kan ske en reducering af transaktions-

omkostninger, mens den anden er centreret omkring nye måder at gøre tingene på; det kan være

tilføjelsen af nye mekanismer eller nye måder at sammensætte eksisterende mekanismer på

(novelty-centered). Ud fra deres undersøgelse konkluderer Zott & Amit, at virksomheder kan

innovere på deres forretningsmodel, og det er ikke kun ved at omstrukturere egne ressourcer, men

også dem som partnere, leverandører og kunder bidrager med. De fremhæver, at design af

forretningsmodellen er et vigtigt element for entreprenører at tænke på og et element, der kan

innoveres på. Det nævnes afslutningsvis, at studiet kan være inspiration til yderligere forskning,

hvor resultaterne eventuelt kan generaliseres og perspektiveres til mere organiserede virksomheder.

 

Side 25 af 85

Business Model Design: An Activity System Perspective

Christoph Zott & Raphael Amit, 2010

Som overskriften antyder, bliver system-perspektivet beskrevet i artiklen, og Zott & Amit

argumenterer for meningen med denne tilgang. De diskuterer indledningsvist tidligere litteratur om

forretningsmodeller, og konkluderer, hvordan det enten implicit eller explicit støtter op om deres

forståelse af forretningsmodeller som værende et system af aktiviteter (activity system perspective).

I forbindelse med dette system er der to sæt af parametre, som skal overvejes i forbindelse med

udviklingen af en forretningsmodel: design-elementer (content, structure og governance), og

design-tema: selve sammensætningen af de forskellige aktiviteter (value drivers).

Designelementer

Content er de aktiviteter, som virksomheden vælger at inkludere i deres system, altså selve

indholdet. Structure beskriver derefter, hvordan de forskellige aktiviteter fungerer og relaterer i

forhold til hinanden. Governance er i henhold til, hvem der styrer disse aktiviteter. Disse

designelementer kan relateres til Amit & Zott (2012) og deres syn på business model innovation (se

3.4. delkonklusion).

Designtemaer

Diverse designtemaer beskriver arkitekturen af de forskellige designelementer, som virksomheden

har valgt at medtage i deres forretningsmodel. Her går to af temaerne igen, nemlig novelty og

efficiency (disse vil derfor ikke beskrives). Lock-in og complementarities er de to andre, og de fire

temaer skildrer forskellige sammensætninger af elementer. Et lock-in-design har til formål at

fastholde kunderne i aktivitetssystemet: der skal enten være høje omkostninger ved at forlade

systemet (switching costs) eller være deciderede incitamenter for kunden til at forblive en del af

systemet, således at kunden bruger penge inden for deres system og ikke en anden virksomheds

system. Det tredje design, som de to forfattere foreslår, er complementarities: her er ideen, at

aktiviteterne i systemet tilsammen giver en større samlet værdi, end de ville gøre hver for sig.

Ved at opfatte forretningsmodellen som et system af aktiviteter, argumenterer Zott & Amit for, at

ledere får et redskab til at forstå gamle og nuværende forretningsmodeller, men samtidig (og måske

vigtigere) at udvikle nye og innovative forretningsmodeller. Det er altså en bestemt måde at opfatte

og generalisere forretningsmodeller på, hvor det er forfatternes håb, at det kan være med til at skabe

en bedre fælles forståelse for emnet. Herudfra synes artiklen relevant, da den via en activity system

 

Side 26 af 85

approach, tager stilling til både indhold og sammensætning af en forretningsmodel og dermed kan

bruges til designe nye måder at gøre forretning på.

Creating Value Through Business Model Innovation

Raphael Amit and Christoph Zott, 2012

De to forfattere nævner, at innovation i forhold til forretningsmodeller er særdeles væsentlig for

både ledere, entreprenører og forskere, da den først og fremmest har et kæmpe konkurrencemæssigt

potentiale. Formålet med artiklen er netop at fortsætte det arbejde, som Zott & Amit startede i

artiklen Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms, fra 2007, hvor

business model innovation nu skal ses i forhold til etablerede virksomheder.

Afsnittet How to Innovate in Business Model Design beskriver, hvordan virksomheder via

innovative forretningsmodeller kan skabe nye markeder eller skabe og udnytte nye muligheder på

eksisterende markeder. Til at gøre dette fremhæver forfatterne de tre designelementer fra forrige

artikel og forklarer, hvordan business model innovation kan forekomme ved at ændre tilstrækkeligt

på ét eller flere af disse elementer. Dernæst præsenteres de fire designtemaer (i denne artikel omtalt

som value drivers of businss models), som skal være med til at øge chancerne for at udvikle den

rette forretningsmodel. Det konkluderes, at potentialet for en værdiskabende forretningsmodel

stiger ved tilstedeværelsen af disse value drivers. Som noget nyt i forhold til deres foregående

artikel, har Zott & Amit opdaget synergieffekter mellem de forskellige value drivers, hvor de vil

styrke hinandens effekt.

Zott & Amit slår fast, at det handler om at identificere ens virksomhed i en kontekst som en del af et

større netværk – der skal dannes et business model perspective. Ved at stille sig selv seks

spørgsmål1 kan virksomheden tage højde for flere aspekter og dermed designe en forretningsmodel

med de rigtige aktiviteter og en dertil hørende struktur; på den måde forbedres mulighederne for en

optimal forretningsmodel. De seks spørgsmål vil svare på, hvorvidt virksomheden vil profitere af en

ny forretningsmodel. Endelig argumenteres der for en systemisk og holistisk tilgang til innovation:

individuelle beslutninger i forhold til produkt innovation er ikke tilstrækkeligt, når det er hele

virksomhedens aktivitetssystems, som skal ændres. Det er alle interessante og relevante pointer, der

                                                                                                               1 Six Questions to Ask Before Launching a New Model, s. 47.

 

Side 27 af 85

ligeledes opsummerer Zott & Amit’s opfattelse af en forretningsmodel som et system af aktiviteter,

og hvad det giver af muligheder for innovation af disse.

Mindfully innovating your Business Model

Frank G. Goethals, 2011

Goethals mener, som begrundelse for undersøgelsen, at de eksisterende frameworks til illustrering

af forretningsmodeller er for fragmenterede og ikke omfattende nok. Målet for undersøgelsen var at

hjælpe virksomheder med at innovere deres forretningsmodel ved at anskueliggøre de komponenter,

en virksomhed bør tage til overvejelse. På baggrund af et litterature review omkring

forretningsmodeller identificerede og definerede han de relevante komponenter af en omfattende

forretningsmodel. Han præsenterer derefter en model kaldet The Unified Business Model

Framework (Se figur 4.1.). Denne model indeholder tre undermodeller: The Realization Model, der

fokuserer på det indre i virksomheden, The Value Model, der fokuserer på udvekslingen kunderne

og virksomheden i mellem, og The Environmental Model, der beskriver virksomhedens miljø.

Figur 4.1. The Unified Business Model Framework

Frank G. Goethals, “Mindfully innovating your Business Model”, 2011, s. 5

Hver af disse undermodeller består af andre underliggende modeller. The Realization Model består

af The Execution Model, som skal vise, hvordan virksomhedens processer udføres. Den indeholder

også The Control Model, som viser, hvordan virksomheden kontrollerer og måler performance i

disse processer. The Value Model udgøres af The Offering Model, der viser, hvad virksomheden

tilbyder kunden, og The Compensation Model, der viser, hvad virksomheden får til gengæld. The

 

Side 28 af 85

Environmental Model består af The Customer Relations Model og The Inter-organizational Model.

Den førstnævnte fokuserer på, hvordan virksomheden er relateret til kundesegmenterne og består af

The Market Model og The Channel Model, der hhv. beskriver målgruppens kendetegn, og hvordan

produktet leveres til den målgruppe. The Inter-organizational Model beskriver, hvordan

virksomheden er placeret i forhold til brede miljø, som f.eks. konkurrenter.

Udover at tage stilling til ovenstående konkluderer Goethals, at en virksomhed bør bygge videre på

eksisterende egenskaber og aktiver og tilpasse disse for at opnå en vedvarende konkurrencemæssig

fordel. Det er ligeledes vigtigt for en virksomhed at have en omfattende og fuldbyrdet forståelse for

dets egen forretningsmodel samt forretningsmodeller hos andre virksomheder for dermed at kunne

identificere og overføre anden praksis.

Digital transformation: opportunities to create new business models

Saul J. Berman 2012

Saul J. Berman er Vice president i IBM og har strategi og innovation samt vækst som

beskæftigelsesområder. IBM har studereret førende virksomheder og sammenlignet med de artikler,

som går forud for denne, er resultaterne mere specifikke: virksomheder, som har held til at skabe

nye forretningsmodeller, fokuserer på to komplementære aktiviteter: at ændre deres value

proposition og at opdatere deres kundeinteraktion via digital teknologi. For at kunne lykkes med

disse to aktiviteter og dermed forny deres forretningsmodel nævner Berman, at virksomhederne skal

udvikle en større fleksibilitet og parathed for på den måde at håndtere forbrugernes nye krav.

Han konkluderer i artiklen, at virksomheder med fokus på kundeinteraktion kan fremskynde

innovation og dermed også innovere på deres forretningsmodel. Det er vigtigt at involvere kunderne

i værdiskabelsen; ikke kun ved traditionelle elementer som marketing og service, men også ved fx

design af produkter. Sociale netværk skal fremskyndes, hvor medarbejdere internt men også med

kunder og partnere, skal kunne kommunikere med hinanden: dette kan også skabe innovation og

vækst for virksomheden. I forbindelse med business model innovation er artiklen relevant, da den

bidrager med nye interessante fund: virksomheder skal have fokus på at ændre og optimere alle led

i værdikæden, og her har virksomheder, der er i stand til at involvere deres kunder i processen, vist

sig at have den største succes. På et overordnet plan argumenter artiklen for nødvendigheden af at

nytænke sine arbejdsmetoder og skabe værdi på nye effektive og anderledes måder, hvilket er

 

Side 29 af 85

essensen af business model innovation. Open innovation er ligeledes en ny tankegang og måde at

skabe værdi på, og reviewets næste artikler behandler dette emne på forskellige måder. Chesbrough

introducerer ’åben innovation’ i bogen Open Innovation: The New Imperative for Creating and

Profiting from Technology fra 2003, og beskriver det også i bl.a. Open Business Models: How to

Thrive in the New Innovation Landscape fra 2006. Dertil er der medtaget en artikel, The Effects of

Culture and Structure in Strategic Flexibility during Business Model Innovation, (Bock et al.), hvis

resultater stiller spørgsmålstegn ved ét aspekt af den åbne innovation: brugen af partnere i

forbindelse med at innovere på sin forretningsmodel.

Open Innovation – Where We’ve Been and Where We’re Going

Henry Chesbrough, 2012

Den første artikel af Chesbrough skelner mellem åben og lukket innovation, og selvom det er den

nyeste af de fire artikler, vil den som introduktion til den åbne forretningsmodel præsenteres først.

Henry Chesbrough argumenterer for et paradigmeskift mod en åben frem for lukket form for

innovation. Det handler om virksomhedens håndtering og tilgang til innovation: den traditionelle og

lukkede innovation tillader kun projekter at starte fra virksomhedens interne baser, og de kan

samtidig kun slutte på én måde, ved at entrere markedet som nye produkter/services. I den åbne

innovationsmodel ser både start- og slutpunkt anderledes ud: ideer kan komme fra interne og

eksterne sider, og de kan entrere forskellige markeder på forskellige måder (outside-in og inside-

out). Outside-in-delen beskriver, hvorledes projekter kan startes fra interne såvel som eksterne

enheder, og hvor ny teknologi kan blive tilføjet i løbet af udviklingsfasen. Det vil sige, at hvor den

lukkede form for innovation udelukkende havde blikket rettet mod en intern R&D proces, er

inkluderingen af ekstern viden og teknologi et vigtigt aspekt af den åbne innovation – teknologi

bliver tilføjet udefra og hentet ind, outside-in. Dertil er der også forskel på selve afviklingen af

diverse projekter, som inside-out-delen påpeger. Her bliver uudnyttede ideer og projekter flyttet ud

af virksomheden for i stedet at blive en del af andre virksomheder og dermed udnyttet på andre og

bedre måder. Det har den fordel, at den viden og know-how, som virksomheden besidder

(intellectual property2), ikke går til spilde (som ved den lukkede innovation), men i stedet udnyttes

og skaber værdi for virksomheden på andre måder eller på længere sigt. De intellektuelle aktiver

anses ved den åbne innovation som en potential indtægtskilde i forhold til den nuværende

forretningsmodel, mens den samtidig kan skabe nye og anderledes forretningsmodeller.                                                                                                                2 Intellectual Property (IP): Immaterielle/intellektuelle aktiver, som bl.a. virksomheder besidder, i form af opdagelser og opfindelser. Disse kan beskyttes af rettigheder, heraf patenter, copyrights, trademarks etc.

 

Side 30 af 85

Artiklen præsenterer en række forslag til, hvordan den åbne innovation fremskyndes. Først og

fremmest skal arbejdskraften være mobil, således at medarbejdere skal kunne tage viden med sig til

nye virksomheder og sikre sig, at diverse projekter implementeres: på den måde udnyttes inside-out

aspektet bedst muligt, hvor målet er at indhente viden udefra. Dernæst skal virksomheden selv være

i stand til at tage imod viden og projekter udefra: interne R&D enheder skal være plads for på bedst

mulig vis at absorbere ekstern viden. Det kan være en god idé at have personer ansat til netop at

fungere som bindeled mellem forskellige projekter og på den måde fordre åben innovation. Den

åbne form for innovation kræver samtidig også nogle klare retningslinjer, når det kommer til

beskyttelse af intellektuelle aktiver: for at skaffe den nødvendige kapital skal virksomheden kunne

forsikre eventuelle investorer om, at projekter er beskyttet og dermed profitable på sigt. Fokus for

denne artikel er ikke på innovation af ens forretningsmodel: derimod er Henry Chesbrough

foregangsmand for den åbne innovationsmodel, hvor virksomheder udnytter interne og eksterne

ideer, enten via egen forretningsmodel eller nye forretningsmodeller. Fremtiden for åben innovation

er i høj grad afhængig af, at der opføres nye innovationsenheder eller samfund, hvor folk bidrager

med interessante ideer og projekter, hvilket også var en af pointerne i den forrige artikel af Saul J.

Berman: ”Customer interaction in these areas often leads to open collaboration that accelerates

innovation using online communities. Companies may create their own virtual communities, or use

groups already organized by customers” (Berman, 2012, s. 21).

Business model innovation: it’s not just about technology anymore

Henry Chesbrough, 2007

Nu hvor åben innovation er introduceret, præsenteres The Business Model Framework. Opdelt i

seks sekventielle typer, fra de simple og mindre værdifulde til de mere avancerede og meget

værdifulde, sorterer Chesbrough virksomheder og mulige forretningsmodeller efter hvilket

udviklingsstadie de tilhører. De omhandlende stadier beskrives som følgende:

Type 1 – Virksomheden har en udifferentieret forretningsmodel. Størstedelen af virksomheder i dag

mangler specifikke processer til at varetage deres forretningsmodel og har heller ikke udtrykt

denne. Disse virksomheder operer med Type 1 forretningsmodel. En virksomhed, der benytter en

udifferentieret model, konkurrerer på pris og tilgængelighed, og kundernes købsadfærd er baseret

på disse kriterier. Virksomheder af denne type kan f.eks. være frisører og restauranter.

 

Side 31 af 85

Type 2 – Virksomheden er en smule differentieret i dens forretningsmodel. Virksomheder, der

opererer med en Type 2 forretningsmodel, har, til en vis grad, differentieret deres produkt eller

service. Virksomheder af denne type henvender sig til andre end blot de kunder, der køber ud fra

pris og tilgængelighed. Virksomheden er derfor i stand til at agere i et differentieret og mindre

overbelastet marked end virksomheder tilhørende Type 1. Type 2 virksomheden har måske ikke de

nødvendige ressourcer til at investere i understøttende innovation og bibeholde dets differentierede

position. Dette kan f.eks. være nye teknologi virksomheder, hvor virksomheden er startet ud fra et

nyt succesfuldt første produkt men ikke er i stand til at udvikle nye populære produkter.

Type 3 – Virksomheden udvikler en segmenteret forretningsmodel. Virksomheden er nu i stand til

simultant at konkurrere indenfor forskellige kundesegmenter. En større andel af markedet bliver

betjent, og en større profitandel af markedet bliver indtjent. Det prisfølsomme kundesegment udgør

grundlaget for en høj volumen og lav omkostningsproduktion, og kunderne tilhørende de andre

segmenter forsyner virksomheden med en høj profitmargin. Andre nicher kan nu betjenes, og

skaber dermed en større tilstedeværelse i distributionskanalerne. Virksomhedens forretningsmodel

er mere profitabel og gør dem i stand til at tænke langsigtet i forhold til produkt og teknologi.

Virksomheden er dog stadig sårbar overfor nye større skift i markedet og teknologisk udvikling,

som ligger udover det forudsete indenfor de nuværende innovations- og forretningsaktiviteter.

Type 4 – Virksomheden har en eksternt bevidst forretningsmodel. I denne model har virksomheden

åbnet op for den eksterne udvikling i teknologi og idéer, og dermed måden hvorpå virksomheden

udvikler sig fremadrettet. Samarbejde med eksterne parter ruster virksomheden til at identificere

eksterne projekter, der kan opfylde nogle af de behov den teknologiske udvikling fører med sig.

Dette reducerer den tid, det kræver at få et produkt eller service lanceret og bragt til markedet og

deler endvidere risikoen ved nye produkter og aktiviteter med eksterne parter.

Information og planlægning bliver nu jævnligt delt med leverandører og kunder, hvilket gør

virksomheden i stand til at arbejde mere systematisk i brugen af innovative idéer fra leverandører

og kunder. De kan ligeledes planlægge deres egne aktiviteter i henhold til de innovative aktiviteter i

virksomheden. Virksomheder, der gør det til en praksis at dele real-time information med deres

leverandører, er eksempler på en Type 4 virksomhed.

Type 5 – Virksomheden integrerer innovationsprocesserne med dens forretningsmodel.

Forretningsmodellen spiller nu en integrativ rolle i hele virksomheden. Der er en reciprok

institutionel adgang til innovationsprocessen i virksomheden mellem denne og leverandører og

 

Side 32 af 85

kunder. Leverandører og kunder deler deres fremadrettede planlægning med virksomheden, hvilket

giver større synlighed og indblik i kundernes fremtidige krav.

I dette stadie begynder virksomhederne at eksperimentere med forretningsmodellen i sig selv. De

forsøger at forstå forsyningskæden helt tilbage til råmaterialerne og prøver at identificere større

teknologiske skift og muligheder for at reducere omkostningerne. De begynder at eksperimentere

med alternative distributionskanaler og forretningsmodeller og investerer ligeledes betydelige

ressourcer i at finde udækkede behov og muligheder i markedet.

Type 6 – Virksomhedens forretningsmodel er en omstillingsparat platform. En Type 6

forretningsmodel er en endnu mere åben og adaptiv model end 4 og 5, og kræver et større

engagement i afprøvningen af forskellige forretningsmodeller. Afprøvningen kan foregå på flere

forskellige måder. Nogle virksomheder investerer venture kapital i mindre start-ups for at udforske

alternative forretningsmodeller, andre benytter f.eks. joint ventures til at kommercialisere

teknologier udenfor deres egen eksisterende forretningsmodel, mens nogle har deciderede

afdelinger i virksomheden til at videreføre afprøvningen.

Denne type virksomhed opbygger et forretningsmæssigt partnerskab med deres vigtigste kunder og

leverandører. Leverandørernes forretningsmodel er nu integreret i virksomhedens

planlægningsaktiviteter, og virksomheden har ligeledes integreret dennes forretningsmodel med

forretningsmodellen hos de vigtigste kunder.

Ved at identificere hvilken type stadie virksomheden befinder sig i og dernæst se på de forskellige

karakteristika i de efterfølgende udviklingsstadier, kan The Business Model framework, ifølge

Chesbrough, dermed bruges til at vurdere virksomhedens nuværende forretningsmodel og give

nogle overordnede guidelines til, hvordan virksomheden kan udvikle dens forretningsmodel

fremadrettet.

Denne tilgang bygger på Henry Chesbroughs teori om, at en kontinuerlig ’åben op’ af en given

virksomheds forretningsmodel er en kilde til innovation og forretningsudvikling grundet den tættere

kontakt med eksterne parter.

 

Side 33 af 85

Innovating business models with co-development partnerships

Henry Chesbrough and Kevin Schwartz, 2007

Partnere er et vigtigt element i den åbne forretningsmodel, og fokus er her på partnerskaber i

forbindelse med co-development. Det første, man skal fokusere på, når man vil lave et co-

development partnerskab, er at fastsætte virksomhedens målsætning med samarbejdet. Der er i

artiklen medtaget fem eksempler på sådanne målsætninger, og hvad de hver især kræver. En af

disse målsætninger er, at man som virksomhed skal skabe mere fleksibilitet i sin R&D. Derefter

skal man se på hvilke forretningskrav, der skal til for at opnå denne målsætning. Det

forretningskrav, der skal til for at opfylde målsætningen om mere fleksibilitet i sin R&D, er at man

skal dele risikoen med sin partner. Til sidst skal man se på hvilke tiltag, der skal til for at lave

partnerskabet i ens forretningsmodel. Det kan man i dette eksempel gøre ved at skabe nogle

strategiske partnerskaber, hvor partner-virksomheden har andre kompetencer, end dem man selv

besidder. Dog er det ikke al information og alle kompetencer, man skal dele i partnerskabet: ens

kompetencer inden for R&D skal analyseres og derefter opdeles i tre kategorier, alt efter hvor

vigtige de er. Chesbrough og Schwartz foreslår kategorierne: kerne, kritiske og kontekstuelle

kompetencer. Kerne-kategorien indeholder de mest vitale kompetencer i forhold virksomhedens

forretningsmodel, da det er denne, som har størst indflydelse på virksomhedens omsætning. Den

kritiske kategori er ligeledes vigtig for virksomhedens forretningsmodel men kan anvendes i ens

samarbejde med partnere, da kompetencerne her typisk har mindre betydning for virksomheden.

Den sidste kategori, kontekstuelle, er kompetencer, der ikke er vigtige for ens forretningsmodel og

derfor typisk kan deles med andre virksomheder. Henry Chesbrough og Kevin Schwartz

konkluderer, at anvendelsen af co-development partnerskaber kan øge virksomhedens profitabilitet.

Artiklen præciserer partnerskabers rolle i den åbne forretningsmodel og bidrager dermed med nogle

pointer i relation til forrige artikler og til det samlede billede af åben innovation. Partneres positive

effekt i arbejdet med business model innovation deles derimod ikke af Bock et al., hvis resultater

tegner et noget andet billede.

 

Side 34 af 85

The Effects of Culture and Structure in Strategic Flexibility during Business Model

Innovation

Adam J. Bock, Tore Opsahl, Gerard Georg and David M. Gann, 2012

Bock et al. tager i denne undersøgelse udgangspunkt i data fra IBM Global CEO Report fra 2006.

Herudfra påviser forfatterne, at en større brug af partnere ved business model innovation mindsker

virksomheders chance for at opnå strategisk fleksibilitet; ”most often defined as the ability to

identify innovation opportunities, commit resources to new courses of action, or reverse

unproductive resource deployment”. Derved er denne undersøgelse ikke enig med de tidligere

artikler og deres fokus og positive syn på partnerskaber i forbindelse med business model

innovation. Bock et al. kan ikke på nuværende tidspunkt identificere årsager til denne negative

effekt, og fremhæver derfor, at der til dette formål er brug for yderligere forskning.

How to identify New Business Models

Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell og Steve Colson, 2012

I artiklen nævnes, at virksomheder traditionelt set fokuserer på vækst via tre overordnede tilgange,

der kan benyttes enkeltvis og kombineret. Virksomheder investerer i produktudvikling for at tilbyde

nye produkter, de udarbejder markedsanalyser for at opnå dybere kundeindsigt, og de fokuserer på

strategiske vækst muligheder gennem opkøb af virksomheder eller ved at bevæge sig ind på nye

markeder. Undersøgelsen tager udgangspunkt i business model experimentation som en måde,

hvorpå en virksomhed kan skabe vækst gennem en metodisk granskning af alternative

forretningsmodeller. De fremhæver ligeledes vigtigheden i, at virksomheden opnår kompetencer

indenfor business model innovation og henviser til undersøgelser og artikler, der viser en

sammenhæng mellem business model innovation og vækst. Flere af disse kilder er tidligere nævnt i

afhandlingen, hvorfor disse ikke uddybes.

Sinfield et al. konkluderer, at virksomheden kan opnå tre vigtige fordele ved at involvere et

fokuseret team til business model experimentation. De kan først og fremmest få en forståelse for

forskellige forretningsmodeller og træffe bedre beslutninger omkring, hvordan og hvor de vil

konkurrere. De kan endvidere identificere den forretningsmodel, der vil kunne skabe den højeste

værdi for kunden og virksomheden selv, i henhold til de eksisterende ressourcer. Og de kan

ligeledes anvende business model innovation til at få fuldt udbytte af de førnævnte vækstorienterede

aktiviteter. Afprøvningen af forskellige forretningsmodeller er derfor essentielt i forsøget på at

 

Side 35 af 85

skabe konkurrencemæssige fordele. I artiklen præsenteres en model kaldet Business Model

Development Template (figur 3 i bilag) til udvikling af nye forretningsmodeller. Denne skabelon

bygger på seks spørgsmål, hvoraf kombinationen af mulige svar på disse spørgsmål skal give en ny

forståelse og nye muligheder for alternative forretningsmodeller. Disse seks spørgsmål minder om

dem Zott & Amit foreslår i Creating Value Through Business Model Innovation fra 2012. Uden at

være ordret ens, er hensigten den samme: de enkelte spørgsmål giver virksomheden en række svar,

som gør den i stand til at skabe den bedst mulige forretningsmodel.

Det kan opsummeres, at tilgangen til business model innovation bør foregå ved at udarbejde en

skabelon, der tillader at undersøge de forskellige svar til den væsentligste forretningsmodels

spørgsmål. Skabelonen bruges til systematisk at overveje de alternative måder at skabe værdi på,

hvorefter alle tænkelige kombinationer sorteres efter, hvor attraktive de er i henhold til

virksomhedens kontekst. I overensstemmelse med tidligere omtalte artikler og undersøgelser

vurderes ”tanke-eksperimentering” og afprøvning også her til at være en essentiel del af business

model innovation.

New business models through collaborative idea generation

Martin J. Eppler, Friederike Hofmann and Sabrina Bresciani, 2011

Denne artikel tager udgangspunkt i eksisterende litteratur, der viser en positiv sammenhæng mellem

brugen af visuelle redskaber og en forøgelse af kreativitet i forbindelse med innovative aktiviteter,

og prøver herfra at påvise en ligeledes positiv sammenhæng mellem visuelle redskaber og en

forbedret kreativ idéfase i forbindelse med forretningsmodeller. Der er til formålet udviklet en

model, som skal forklare, hvordan de forskellige redskaber hver især kan føre til bedre samarbejde,

større kreativitet og bedre adoptering af forretningsmodellen. Selve eksperimentet involverer 45

hold på fem personer, der hver fik stillet de samme opgaver under de samme forudsætninger.

Opgaven gik ud på at udvikle en innovativ business model for avisbranchen, hvor grupperne fik ét

af de tre visuelle redskaber stillet til rådighed: PowerPoint, fysiske objekter samt en tavle og noget

kridt, eller en softwareudgave af Osterwalder og Pigneur’s business model canvas.

Undersøgelsen slår fast, at visuelle redskaber (artefakter) kan være en stor hjælp til at fremme

interaktionen mellem gruppemedlemmer samt have både en positiv og negativ effekt på

genereringen af ideer i forbindelse med business model innovation. Specielt brugen af business

 

Side 36 af 85

model canvas synes effektivt, dog kan et for strukturereret canvas føre til en lavere kreativitet.

Dette, mener forfatterne, kan afhjælpes ved samtidig at benytte sig af mere kreative redskaber: her

vil det visuelle canvas skabe strukturen, mens andre redskaber (fx tegninger, skitser) vil fremme

kreativiteten. Artiklen er af interesse, fordi den både omhandler brugen af visuelle redskaber (i det

her tilfælde the business model canvas) men samtidig påpeger, at det ikke er nok.

Den sidste artikel af Henry Chesbrough omhandler muligheder og barrierer ved business model

innovation og fungerer dermed som start for den næste gruppe af artikler, hvis fokus er på

eksperimentering og læring heraf.

Business Model Innovation: Opportunities and Barriers

Henry Chesbrough, 2010

Baseret på casestudier af forskellige virksomheder argumenterer Chesbrough for, at der for en

virksomhed kan opnå mindst ligeså meget værdi ved at udvikle en innovativ business model som

ved at udvikle en ny innovativ teknologi. På baggrund af de pågældende cases argumenterer han

ligeledes for, at business model innovation ikke er et spørgsmål om bedre forudseenhed, men at det

derimod kræver en signifikant trial-and-error tilgang og efterfølgende tilpasning. Eksperimentering

er derfor det bedste redskab til at identificere og skabe de data, der skal ligge til grund for at finde

en bedre forretningsmodel.

Gennem en henvisning til andre akademiske undersøgelser identificerer han ligeledes forskellige

forhindringer i henhold til business model innovation, specielt med henblik på at eksperimentere

indenfor dette. De påkrævede aktiviteter og tilgange i forbindelse med den nye forretningsmodel

stemmer ofte ikke overens med de mere traditionelle konfigurationer af virksomhedens aktiver.

Ledere kan have en tendens til at modsætte sig tests og eksperimenter, der kan true deres

igangværende værdibidrag til virksomheden (Amit & Zott, 2001). Der opstår derfor ofte en konflikt

mellem den oprindelige forretningsmodel og den innovative. Dette er især gældende, når en ny

given forretningsmodel kan være nødvendig for at udnytte en ny og fremspirende teknologi, som

den eksisterende forretningsmodel ikke er velegnet til. I opstartsfasen har den nye teknologi oftest

en lavere bruttomargin end den veletablerede – f.eks. kan det endelige kundesegment såvel som de

nødvendige distributionskanaler variere fra de eksisterende. Eftersom virksomheder ofte allokerer

deres kapital til de mest profitable aktiviteter, bliver den etablerede teknologi og forretningsmodel

 

Side 37 af 85

disproportionalt forfordelt, og den nye teknologi og model får dermed ikke de nødvendige

ressourcer stillet til rådighed (Christensen, 2003).

En anden forhindring i forbindelse med at eksperimentere på forretningsmodeller bygger på den

kognitive barriere kaldet ’dominerende logik’ omkring, hvordan virksomheden skaber værdi og

profiterer på dette. Den information, der sendes rundt og deles og ligeledes bliver filtreret ud af

organisationen, bliver i høj grad påvirket af, hvor succesfuld den etablerede forretningsmodel anses

for at være. Denne ubevidste sortering kan betyde, at virksomheder risikerer at miste potentielt

værdifuld information og erfaring, når disse ikke stemmer overens med den nuværende

forretningsmodel. Virksomheder bør derfor skabe en overordnet positiv indstilling i organisationen

overfor eksperimenter, der vedrører forretningsmodeller.

Én ting er at have den rette attitude overfor afprøvningen af alternative forretningsmodeller i

virksomheden en anden er, hvordan disse afprøvninger og eksperimenter skal udføres. I forbindelse

med at udvikle og afprøve nye forretningsmodeller er det, ifølge Chesbrough, væsentligt at

udarbejde en illustration eller kortlægning af en given forretningsmodel for at tydeliggøre de

underliggende processer i disse. Dette vil danne et egnet udgangspunkt i overvejelsen omkring

forskellige kombinationsmuligheder af de pågældende processer og kan derfor være en

afprøvningskilde og redskab til udvikling af nye forretningsmodeller i den begyndende fase. Denne

illustrering er dog ikke i sig selv nok til at promovere afprøvning og innovation. Ledere behøver

organisatoriske processer og tilstrækkelig autoritet for at gennemføre de nødvendige forsøg, og

ligeledes evnen til at handle ud fra resultaterne af disse eksperimenter.

Forsøget på at afprøve en alternativ forretningsmodel skal foregå under så realistiske forhold som

muligt. Det optimale og mest retvisende resultat opnås ved at teste forretningsmodellen på rigtige

kunder, der betaler rigtige penge i rigtige økonomiske transaktioner. Der bør ligeledes være en

sammenhæng mellem, hvor meget kapital der allokeres til den enkelte afprøvning, og hvor store

læringsmuligheder og feedback det enkelte forsøg bevirker. Kvaliteten af forsøgene og evnen til at

lære af hvert enkelt forsøg er essentielt. Hvert enkelt forsøg skal kunne generere brugbare data,

uafhængigt af forsøgets udfald. Nogle forsøg vil fejle, men så længe disse fejl fører til en ny

forståelse og nye tilgange, er det positivt. Målet for virksomheden bør være at skabe processer, der

kan fremkalde en virkelighedstro afprøvning så hurtigt og billigt som muligt for at opnå en

 

Side 38 af 85

kumulativ læring baseret på resultaterne af disse afprøvninger og dermed udvikle nye og effektive

forretningsmodeller.

Virksomheden bør ligeledes være i stand til at handle ud fra resultaterne af forsøgene.

Organisationen skal identificere interne ledere for at gennemføre implementeringen af en ny

succesfuld afprøvet forretningsmodel og overvinde de barrierer, der omgiver og beskytter den

eksisterende forretningsmodel. Organisationens kultur skal være i stand til at omfavne den nye

model, samtidig med at effektiviteten i den eksisterende opretholdes, indtil implementeringen kan

ses som værende fuldt udført.

The art of rapid, hands-on execution innovation

Anssi Tuulenmäki og Liisa Välikangas, 2011

På baggrund af længere række undersøgelsesprojekter kaldet MIND (Managing Industry-Changing

Innovations) indenfor strategisk business innovation og forfatternes egne erfaringer inden for

Strategisk Innovation og Innovation Management, fremlægger Tuulenmäki og Välikangas hvordan

en virksomhed bør forholde sig til business model innovation.

Ifølge Tuulenmäki og Välikangas er de væsentligste elementer i business model innovation,

eksperimentering og afprøvning, og den bygger dermed videre på Chesbrough (2010). En

virksomhed skal ikke kun have fokus på innovation i selve idéfasen. Efter den initiale

idégenerering, er virksomheden også nødt til at innovere i selve udførelsen af den pågældende idé

for at opnå det fulde potentiale af en given forretningsmodel. Det fulde udbytte og forståelse for en

forretningsmodel kan kun opnås gennem en kontinuerlig afprøvning og læringsprocessen, der følger

deraf. Formålet med og værdien ved konstant eksperimentering er netop at skabe den rette

forretningsmodel gennem denne proces. Den endelige og mest værdifulde forretningsmodel kan

altså sagtens være én, som ikke var udtænkt i selve idéfasen. Dette kan sammenlignes med at have

en mere induktiv end deduktiv tilgang til udviklingen af nye forretningsmodeller.

De pointerer ligeledes, at et nyt produkt, ny service eller en ny forretningsmodel ofte kræver flere

forskellige innovationer i form af nye tilgange og aktiviteter undervejs i selve operationaliseringen

af en ny forretningsmodel. Nytænkning og læring skal derfor sammensmeltes gennem kontinuerlig

 

Side 39 af 85

afprøvning i hele forløbet. Denne tilgang præsenteres af Tuulenmäki og Välikangas som Rapid

Execution Innovation.

Tuulenmäki og Välikangas præsenterer derfor stort set samme tilgang til business model innovation

som Sinfield et al. I artiklen konkluderer de, at en virksomheds ledere skal lære at praktisere en

hurtig og gennemgående eksperimentering, fra idégenerering til operationel udførelse. Denne

proces kan startes ved at fremføre eksperimenter, der befordrer gennemtrængende nytænkning af

forretningsmuligheder, og videre eksperimentering i takt med, at idéen udvikles til et nyt produkt

eller forretningsmodel. Rapid Execution Innovation er dog ikke en tilgang forbeholdt business

model innovation og kan også anvendes til innovation generelt.

Business Models: A Discovery Driven Approach

Rita Gunther McGrath, 2010

I overensstemmelse med artiklerne af både Sinfield et al og Tuulenmäki & Välikangas fremhæver

McGrath afprøvning og eksperimentering som det centrale element indenfor business model

innovation. McGrath fremhæver, at de fleste forretningsmodeller er udtænkt indenfor grænserne af

en række bestemte begrænsninger. I takt med, at nye teknologier og andre forandringer påvirker og

ændrer disse begrænsninger, skabes der muligheder for nye forretningsmodeller. En ny

forretningsmodel opstår oftest, når en af disse begrænsninger ændres, hvorefter eksisterende

forretningsmodeller trues.

Med udgangspunkt i denne forestilling forudsætter McGrath, at mange af de begrænsninger, der har

en konkurrencemæssig betydning, ikke er kendte på det tidspunkt virksomheden allokerer

ressourcer til og udvikler en ny forretningsmodel. Hun mener derfor, at det i de fleste tilfælde vil

kræve både tid og afprøvning på markedet, før en virksomhed kan opdage og udvikle de mest

effektive forretningsmodeller. Problemet består i, at det ofte er muligt at opdage disse ændringer og

trends, men derimod langt sværere på forhånd at vide, hvordan de udnyttes gennem business model

innovation. Eksperimentering er derfor eneste mulighed for at tilegne sig den viden og nødvendige

erfaringer. Hun pointerer ligeledes, at udfaldet af disse forsøg ikke fjerner brugbarheden. Et forsøg,

der viser, at en given business model ikke er effektiv, kan være af stor værdi for en virksomhed, da

afprøvningen i sig selv kan føre til en videre indsigt. En holdning der dermed stemmer overens med

den fremsat af Henry Chesbrough, 2010

 

Side 40 af 85

McGrath nævner ligeledes, at når afprøvning er et så væsentligt element af business model

innovation, og denne afprøvning kræver investeringer og ressourcer, er virksomheder nødt til at

forholde sig til andre finansielle beslutningsgrundlag end normalt. De kan i denne sammenhæng

ikke træffe deres valg ud fra deterministiske finansielle kalkulationer som f.eks. som projekteret

ROI, EVA eller NPV. Hun fremhæver dog, at virksomheder godt kan lave mindre initiale

investeringer og derefter skalere disse investeringer op i takt med, at afprøvningen af den givne

forretningsmodel påviser lovende resultater. I tilfælde af, at forretningsmodellen så er afprøvet og

derefter bevist effektiv, skal virksomheden være klar til at investere nok kapital og ressourcer for at

kunne igangsætte en fuldbyrdet operationalisering af denne.

McGrath kalder denne tilgang til business model innovation for A Discovery Driven Approach.

Denne tilgang bygger altså på hypotesen om, at konventionel planlægning og udvikling af en ny

forretningsmodel er baseret på, at den viden virksomheden faktisk besidder, og den viden

virksomheden tror den besidder, aldrig stemmer overens. I forbindelse med den løbende afprøvning

vil et stigende antal af de antagelser, som virksomheden fra start havde gjort sig, vise sig forskellige

fra det, en ny forretningsmodel medfører. McGrath fremhæver ligeledes, at det overordnede mål for

denne tilgang er at lære så meget som mulig, ved de lavest mulige omkostninger. A Discovery

Driven Approach har altså sine klare ligheder med både den fremsatte tilgang af Henry Chesbrough

i Business Model Innovation: Opportunities and Barriers, samt Tuulenmäki og Välikangas’ Rapid

Execution Innovation.

Towards Systematic Business Model Innovation: Lessons from Product Innovation

Management

Eva Bucherer, Uli Eisert and Oliver Gassmann, 2012

Vigtigheden taget i betragtning er forretningsmodellen et koncept, som generelt mangler forståelse.

11 eksempler på business model innovation bliver i denne artikel holdt op imod nøgleelementer fra

produktinnovation for på den måde at se, om der er ligheder og forskelle at spore. Artiklen

kommenterer selv på den relative beskedne stikprøve. De tre forfattere konkluderer en række ting:

diverse ligheder, som studiet viser mellem de to former for innovation, kan være baggrund for

empiriske undersøgelser af business model innovation, mens de enkelte forskelle kan være

anledning for eksplorativ forskning af business model innovation. Derudover konkluderes det, at

nye forretningsmodeller ikke skal sammenlignes med eksisterende forretningsmodeller, hvilket er

relevant i forhold til etablerede virksomheder. I henhold til innovation generelt argumenteres der

 

Side 41 af 85

her for en holistisk tilgang til business model innovation: forskellige former for innovation, hvad

enten det er produkt- eller business model innovation, eller radikale eller stepvise innovationer, skal

det ske som en struktureret og holistisk proces. Et redskab til at reducere kompleksiteten i

forbindelse med innovation kan fx være normative og visuelle modeller. Endelig konkluderer

forfatterne, at innovation af ens forretningsmodel ikke skal opfattes som en ӎn-gangs-investering;

det er et vigtigt innovationsobjekt, der kan skabe mere differentiering sammenlignet med innovation

af produkter/services. Selve styringen af business model innovation kan med fordel uddelegeres og

så efterfølgende blive rapporteret til ledelsen.

Business model innovation and competitive imitation: the case of sponsor-based business

models

Ramon Casadesus-Masanell og Feng Zhu, 2012

Artiklen analyserer sponsor-baserede business model innovations, hvor en virksomhed fremfor at

indkræve betaling direkte af kundebasen tilbyder forbrugeren det pågældende produkt eller service

gratis og dermed profiterer via en sponsorbaseret indtjening. Forfatterne analyserer strategiske

interaktioner mellem en indtrædende virksomhed med en ny innovativ business model og en i

forvejen eksisterende virksomhed på et pågældende marked, hvor den nuværende virksomhed har

muligheden for at imitere den indtrængende virksomheds forretningsmodel, når denne først er

afsløret/vist. Analysen tager et teoretisk udgangspunkt i spilteori og er baseret på en model

indeholdende to profitmaksimerende virksomheder, en indtrædende og en nuværende virksomhed.

Disse virksomheder kan vælge mellem to måder at opnå omsætning på: de kan enten kræve en pris

for deres produkt eller implementere en business model innovation, der gør dem i stand til at

profitere på deres produkt ved at tilbyde dette gratis til forbrugerne.

Resultaterne foreslår, at en indtrædende virksomhed strategisk er nødt til at beslutte, om denne vil

afsløre den nye innovation ved at konkurrere gennem virksomhedens nye forretningsmodel eller

skjule den ved at adoptere en traditionel forretningsmodel. De konkluderer endvidere at værdien af

business model innovation kan være så betydelig, at den i forvejen eksisterende virksomhed kan

foretrække at konkurrere duopolt fremfor at forblive monopolist.

Artiklens overordnede tilgang er ikke videre relevant, da det som tidligere nævnt er baseret på

spilteori og udelukkende forholder sig til sponsorbaserede forretningsmodeller. Dog fremhæves

 

Side 42 af 85

nogle af de væsentlige beslutninger, vedrørende strategisk valg af lanceringstidspunkt og timing ved

en ny forretningsmodel i forhold til konkurrenterne.

Profiting from business model innovation: Evidence from Pay-As-You-Drive auto insurance

Panos Desyllas og Mari Sako, 2012

Artiklen undersøger gennem et casestudie af Pay-As-You-Drive bilforsikringer, hvordan en

eksisterende virksomhed profiterer på business model innovation og dets sammenhæng med

beskyttelse af intellektuelle rettigheder. Selvom forretningsmodeller ikke garanterer formelle

intellektuelle rettigheder, gør de grundlæggende komponenter (som f.eks. brand) derimod ofte. På

baggrund af et profiting-from-innovation framework konkluderer de, at formel (patenter og

copyrights) og strategisk (f.eks. hemmeligholdelse) beskyttelse af intellektuelle rettigheder

supplerer profitabiliteten. Formelle intellektuelle rettigheder benyttes primært som en defensiv

strategi i begyndelsen til at indsvøbe know-how, og i endnu højere grad som et redskab til at købe

sig tid til at udvikle specialiserede komplementære løsninger og aktiver. På lang sigt afhænger

konkurrencedygtigheden derimod af, om virksomheden formår at skabe og positionere sig stærkt

inden for de specialiserede komplementære løsninger, og om virksomheden over tid er i stand til at

tilpasse disse løsninger til det skiftende markedsmiljø.

På trods af at Desyllas & Sako kun tager udgangspunkt i en enkel case, belyser undersøgelsen nogle

af de komplekse mekanismer, der kan være relevante i forbindelse med business model innovation,

hvor patentering ofte ikke er en mulighed i modsætning til både produkt og teknologisk innovation.

Som det også blev vist i artiklen af Casadesus-Masanell & Zhu, har det strategisk betydning for en

virksomhed for, hvornår en ny forretningsmodel skal introduceres til markedet.

Business Models, Business Strategy and Innovation

David J. Teece, 2010

Set i forhold til hvad innovative forretningsmodeller kan gøre for virksomheder (sammenlignet med

fx produkt innovation), er der brug for yderligere forskning, hvilket også nævnes af Bucherer et al.

(2012). Et overodnet tema i artiklen, er nødvendigheden af for virksomheder at beskytte deres

forretningsmodel(ler) mod kopiering. Dette kan afværges via en implementering af specifikke

systemer, aktiver og processer, som enkeltvis kan være svære for konkurrenter at drage nytte af.

Dernæst kan en mangel på gennemsigtighed have betydning: det handler om at gøre de førnævnte

 

Side 43 af 85

aktiver og processer ugennemskuelige, således at konkurrenter kan have svært ved at identificere,

hvilke implementeringsbeslutninger som har været succesfulde for den pågældende virksomhed.

Teece mener ikke, at gode teknologiske innovationer i sig selv er tilstrækkeligt; der skal en

passende og velovervejet forretningsmodel til for at sikre succes på sigt. Dette skal samtidig

kombineres med en kompetent strategi, som tager højde for interne og eksterne faktorer, såsom

kunder, leverandører og det generelle forretningsmiljø, som virksomheden er en del af. Derfor

introducerer Teece The Profiting from Innovation framework, som kan bruges til først og fremmest

at identificere mulige forretningsmodeller, men også til at se konsekvenserne af disse forretnings-

modeller. Frameworket omfatter en skala, der indeholder tre mulige måder, som en virksomhed kan

udnytte innovation på: der er to yderpunkter, der repræsenterer hver sin metode til at skabe værdi på

via innovation, og så er der en metode, der kombinerer de to ekstremer. Den ene ende af skalaen

byder på en integreret forretningsmodel: her tages der internt ansvar for hele værdikæden, og alt fra

design, produktion og distribution klares af virksomheden selv. Innovationen kommer fra

virksomheden, så det er en forudsætning at have de rette processer på plads, før det kan lykkes. I

den modsatte ende af skalaen findes en model, hvor forskellige dele af værdikæden outsources, og

hvor der skabes værdi ved at give retten over ens intellektuelle aktiver (IP) til andre virksomheder

(licens). For at en virksomhed skal kunne skabe værdi via sådan en model skal de intellektuelle

aktiver, som gives til andre, være beskyttet af rettigheder. Midt på skalaen findes en model, som på

den ene eller anden måde bruger enkelte elementer fra de to andre metoder, og denne kombination

vælges ofte af virksomheder.

Nødvendigheden af at eksperimentere er også nævnt i artiklen. Entreprenører og ledere er i

forbindelse med udviklingen af forretningsmodeller tvunget til at træffe beslutninger omkring

fremtiden for kunder og konkurrenter, en fremtid der i de fleste tilfælde er umulig at forudse. Derfor

er det vigtigt at være i stand eksperimentere og derudfra lære og ændre på sin forretningsmodel.

Teece konkluderer, at en forretningsmodel beskriver virksomhedens design over, hvordan den vil

skabe værdi, levere værdi og til sidst profitere heraf, og hvilke mekanismer der skal få det til at ske.

Samtidig pointerer Teece, at en forretningsmodel skal være svær for konkurrenter at efterligne, før

den kan skabe konkurrencemæssige fordele: det kan være i form af beskyttet IP eller fordi

strukturen er tilpas kompliceret. Artiklen bidrager med et framework (også beskrevet i forrige

 

Side 44 af 85

artikel af Desyllas & Sako), der kan bruges til at designe forretningsmodeller, som på hver deres

måde er velegnet til at udnytte teknologisk innovation og dermed profitere fra den. I forbindelse

med business model innovation bliver artiklen relevant, da Teece identificerer elementer, som han

ser som væsentlige i et godt business model design, og som samtidig er observeret i tidligere

artikler: en grundig forståelse af kunders behov; at være i stand til at vurdere forskellige

alternativer; forstå sin værdikæde og dermed kunne beslutte hvilke elementer, som skal outsources;

og endelig være gode til eksperimentere og tage ved lære heraf.

When and how to innovate your business model

Edward Giesen, Eric Riddleberger, Richard Christner og Ragna Bell, 2010

Denne undersøgelse tager udgangspunkt i problemstillinger, der overordnet definerer en

organisations strategiske dagsorden i henhold til business model innovation:

-­‐ Under hvilke forhold skal en virksomhed omstille sin businessmodel?

-­‐ Hvilke evner og egenskaber støtter udviklingen og udførelsen af succesfuld business model

innovation?

Giesen et al konkluderer, at virksomheder i dag er nødt til at revurdere deres forretningsmodel

oftere end hidtil, specielt under perioder med økonomisk uro, økonomiske nedgangstider og en

stigende industriel transformation. Ret selvfølgeligt konkluderer de endvidere, at jo større kløft der

er mellem ændringerne i det eksterne miljø og virksomhedens egen udvikling, desto mere

væsentligt er det at implementere en ny forretningsmodel.

Essensen af undersøgelsen består dog i at forklare, hvad en virksomhed kan gøre for at innovere

dennes forretningsmodel. Deres undersøgelse viser, at en ny og innovativ business model kan have

succes uafhængigt af virksomhedens alder, industri og geografiske placering. De identificerer en

række egenskaber, der karakteriserer de succesfulde business model innovatører i undersøgelsen. På

baggrund af disse karakteristika har de udarbejdet en model for business model innovation, kaldet

The ”Three A’s”, bestående af Aligned, Analytical og Adaptable (Se bilag, figur 4), som skulle

være centrale elementer i forbindelse med succesfuld business model innovation. Disse kan kort

opsummeres som:

Aligned – Virksomheden skal styrke kernekompetencer og skabe konsistens på tværs af alle, både

interne og eksterne dimensioner af forretningsmodellen, der skaber kundeværdi.

Analytical – Virksomheden skal bruge information strategisk til at skabe forudseenhed og prioritere

aktiviteter, såvel som at lave effektivitetsmålinger og fokusere på business intelligence.

 

Side 45 af 85

Adaptable – Virksomheden skal have ledelsesmæssigt fokus på innovation og forandring. Den skal

forsøge at optimere operationel fleksibilitet i hele organisationen, for dermed at styrke evnen til at

tilpasse sig ændringerne i det eksterne miljø gennem business model innovation.

Undersøgelsen og den tilhørende model viser derfor, at virksomheden skal sikre, at dens

forretningsmodel er afrettet i forhold til kundeværdien (og fornyes kontinuerligt), er analytisk (de

opnår en differentieret indsigt) og er tilpasningsdygtig (de benytter en fleksibel operationsmodel).

Making Business Model Innovation Stick

Reed Deshler og Kreig Smith, 2011

Artiklen omhandler overordnet den organisatoriske ændring, en virksomhed undergår i forbindelse

med en ny forretningsmodel. Deshler og Smith nævner, at evnen til effektivt at transformere en

virksomheds forretningsmodel afhænger af evnen til at designe og afstemme organisatoriske

elementer og aktivitetsområder. Human Resource-afdelingen spiller en ledende rolle i at skabe

denne sammenhæng på tværs af hele virksomheden. HR-Managers og deres evne til dette er derfor

essentielle i spørgsmålet om business model innovation. Forfatterne nævner endvidere, at business

model innovation kræver en anderledes tankegang i virksomheden, da en ændring af en nuværende

forretningsmodel svarer til en ændring i en stor del af virksomhedens DNA og kultur. De har i den

sammenhæng udarbejdet tre forskellige strategiske værktøjer, som skal hjælpe ledere i denne

proces. Disse værktøjer kaldes hhv. ANCHOR, Differentiators og Functional Alignment Matrix.

Ifølge Deshler og Smith kan disse værktøjer kombineret bruges som redskab til at drive en

vedvarende forretningsmodel transformering.

ANCHOR-modellen bruges som redskab til at tydeliggøre, hvad kunden finder mest væsentligt, og

hvordan virksomheden passer ind i kundens verdens. Modellen består af følgende fem

komponenter: Audience, Need, Channel, Omit og Revenue. Sammen beskriver disse komponenter

relevante kendetegn ved kunden og dennes adfærd og vil ikke blive yderligere beskrevet.

Differentiators værktøjet skal hjælpe virksomheden til at definere evner og aktiviteter og

sammenholde ANCHOR-modellen i forhold til arbejdsgangen, for derefter at identificere

aktiviteter, der skal udføres på en differentieret måde. For hver komponent i ANCHOR-modellen

bruger Deshler og Smith et organisatorisk framework, som f.eks. Galbraiths Star Model of

Organizational Design (Galbraith, 1995) for at identificere, hvilke nøgleaktiviteter der er

væsentlige, set i forhold til afstemningen af den nye forretningsmodel og dets ANCHOR.

 

Side 46 af 85

Medmindre virksomhedens evner og aktiviteter ændres i henhold til en ny forretningsmodel, vil

denne ikke levere det ønskede resultat.

Functional Alignment Matrix (se bilag, figur 5) skal fungere som systematisk redskab til at

afstemme alle funktioner og aktiviteter med den nye forretningsmodel og bryde med de

arbejdsmetoder, der vedrører den oprindelige forretningsmodel. Modellen består af to akser –

Elements of the Business Model og Functional Choices to Drive Business Model. Hvor

Differentiators-værktøjet identificerer hvilke aktiviteter, der skal ændres, fremhæver Functional

Alignment Matrix specifikt hvilke ændringer, der skal indføres indenfor hver enkel funktion i

virksomheden.

Deshler og Smith konkluderer med denne artikel og de præsenterede værktøjer, at alle relevante

aktiviteter og processer skal afstemmes med den pågældende forretningsmodel gennem hele

organisationen. En ny forretningsmodel skal derfor kunne forstås af og kommunikeres ud til alle

funktionsområder i virksomheden.

4.3. Opsummering og delkonklusion - Simon

Den foregående gennemgang af akademisk litteratur vil i dette afsnit blive opsummeret og ligeledes

fungere som delkonklusion på underspørgsmålet: Hvilke faktorer er relevante i forbindelse med det

at praktisere business model innovation?

I forbindelse med det at praktisere business model innovation er det væsentligt som udgangspunkt

at definere virksomhedens eksisterende forretningsmodel og konkretisere denne (Chesbrough 2007;

Zott & Amit, 2007; 2010; Amit & Zott, 2012; Goethals, 2011; Na, 2012). Virksomheden skal

identificeres i en kontekst som en del af et større netværk (Zott & Amit, 2010; Teece, 2010; Amit &

Zott, 2012), hvor det er vigtigt, at alle væsentlige komponenter og processer, interne såvel som

eksterne, kan beskrives i modellen (Goethals, 2011) og ligeledes kunne behandles og forstås som en

helhed (Teece, 2010; Deshler & Smith, 2011; Bucherer et al., 2012). Når den eksisterende

forretningsmodel er skildret og forstået, kan idégenerering og tanke-eksperimentering fungere som

første led i innovationsprocessen (Chesbrough, 2010; Sinfield, 2012). Visuel konceptualisering og

kortlægning er en effektiv tilgang til dette (Eppler et al., 2011; Bucherer et al., 2012; Sinfield et al.,

2012). Idé-generering alene er dog ikke nok til at udvælge den mest effektive forretningsmodel. Der

er bred enighed om, at de bedste muligheder for at udvikle en effektiv forretningsmodel skabes

 

Side 47 af 85

gennem en videre eksperimentering og afprøvning af disse idéer (McGrath, 2009; Chesbrough,

2010; Tuulenmäki & Välikangas, 2011), hvor eksperimenteringen medfører en ny forståelse og

indsigt, og dermed i sig selv fungerer som inspiration til videre idé-generering (McGrath, 2009;

Chesbrough, 2010; Tuulenmäki & Välikangas, 2011). Afprøvningen bør foregå under så realistiske

markedsforhold som muligt (Chesbrough, 2010; Tuulenmäki & Vålikangas, 2011; Sinfield et al.,

2012). Den eksperimenterende tilgang skal fastholdes og fortsætte under selve operationaliseringen

og igangsættelsen af en ny forretningsmodel, da denne ofte kræver en nytænkning og ændring af de

medfølgende arbejdsprocesser (McGrath, 2009).

Virksomhedsledelsen skal allokere nødvendige ressourcer til business model innovation og de

dertilhørende eksperimenter (Christensen, 2003; McGrath, 2009; Chesbrough, 2010), hvor der kan

være fordele ved at oprette og samle et decideret team eller afdeling, der specifikt beskæftiger sig

med dette (Sinfield et al., 2012). Endvidere bør eller kan beslutninger vedrørende

kapitalinvesteringer ikke tages på baggrund af konventionelle finansielle udregninger (McGrath,

2009).

Når der fokuseres på business model innovation, bør virksomheden stræbe efter at skabe en så åben

forretningsmodel som muligt (Chesbrough & Schwartz, 2007; Chesbrough, 2007; 2012). Forholdet

til eksterne parter skal styrkes i virksomheden, og opbygning af partnerskaber skal generelt vægtes

højt (Chesbrough & Schwartz, 2007; Chesbrough, 2007; 2012). Modsat dette kan det dog tyde på,

at for stor en brug af partnerskaber kan have en negativ indvirkning på virksomhedens strategiske

fleksibilitet (Bock et al., 2012). Kundeinteraktion er et stadigt mere væsentligt område og

potentialet herved bæres især frem af den digitale udvikling (Berman, 2012). For at imødekomme

dette skal virksomheden derfor udnytte og integrere de digitale muligheder i dens forretningsmodel

og dermed skabe et grundlag for denne interaktion (Berman, 2012).

En succesfuld ændring eller implementering af en nuværende eller ny forretningsmodel kræver ofte

en ændring af virksomhedens eksisterende kultur og arbejdsgange (Deshler & Smith, 2011).

Etablerede organisatoriske strukturer og personlige attituder internt i virksomheden kan

besværliggøre ændringer i en forretningsmodel og dermed modarbejde implementeringen af disse

(Chesbrough, 2010). Vi vurderer, at man på baggrund af dette godt kan antage, at

forandringsledelse er et væsentligt element i forbindelse med business model innovation.

Forandringsledelse bruges derfor blot som overordnet begreb, der klassificerer forhold herunder. En

 

Side 48 af 85

virksomhed bør vurdere, om en ny forretningsmodel skal adskilles fra den eksisterende og på visse

punkter fungere separat, eller om den skal integreres i virksomhedens nuværende forretningsmodel

(Koen et al., 2011). Svaret på dette er der dog delte meninger om (Koen et al., 2011), og afhænger

overordnet om mulighederne for synergi eller risikoen for konflikt (Markides & Charitou, 2004;

Koen et al., 2011)

En forretningsmodels effektivitet afhænger endvidere af, om aktiviteter og processer afstemmes

gennem hele virksomheden (Zott & Amit, 2010; Giesen et al., 2010; Deshler & Smith, 2011;

Goethals, 2011), hvor dette skal gøres i henhold til forretningsmodellens value proposition (Zott &

Amit, 2010; Deshler & Smith, 2011).

Afslutningsvis er der nogle strategiske overvejelser, en virksomhed bør tage stilling til i forbindelse

med business model innovation. I modsætning til et nyt produkt eller ny teknologi er patentering af

en ny forretningsmodel sjældent muligt (Desyllas & Sako, 2013). Virksomheder er derfor nødt til at

forholde sig til risikoen for, at konkurrerende virksomheder imiterer en nyudviklet forretningsmodel

(Teece, 2010; Desyllas & Sako, 2013). Risikoen for dette afhænger delvist af kompleksiteten i

forretningsmodellens underliggende aktiver og processer. Jo mere kompleks, desto lavere er

risikoen for, at en konkurrent imiterer den pågældende forretningsmodel (Teece, 2011; Desyllas &

Sako, 2013). Desuden bør virksomheden vurdere tidspunktet for lanceringen af en ny

forretningsmodel (Casadesus-Masanell & Zhu, 2013; Desyllas & Sako, 2013).

 

Side 49 af 85

5. Gennemgang af Business Model Generation - Michael Gennemgangen af Business Model Generation, vil blive opdelt i fem dele. Delene vil blive

gennemgået i rækkefølgen; Canvas, Patterns, Design, Strategy og Process. Dette er også den

rækkefølge, som Alexander Osterwalder og Yes Pigneur benytter sig af i Business Model

Generation.

5.1. Canvas The Nine Building Blocks, som blev introduceret først i afhandlingen, danner grundlag for model

The Business Model Canvas. Hensigten med denne teori er, at alle virksomheder skal kunne bruge

det samme Business Model Canvas. For at få en bedre forståelse af teorien, vil ”The Nine Building

Blocks” blive én efter én: Customer Segment, Value Propositions, Channels, Customer Relation-

ships, Revenue Streams, Key Resources, Key Activities, Key Partnerships og Cost Structure. Netop

ordet Canvas er det centrale i bogens teori. Det, at man kan opsætter et ”lærred”, som kan anvendes

indenfor flere typer af virksomheder, er en ny måde at tænke forretningsmodel på. Derfor har vi

valgt at medtage det egentlige Canvas (figur 5.1.), som det er præsenteret og illustreret i Business

Model Generation.

Figur 5.1. Business Model Canvas

Kilde: Osterwalder & Pigneur Business Model Generation, 2010 s. 18-19

 

Side 50 af 85

Herefter følger en deltaljeret gennemgang af de enkelte building blocks, hvor funktion og formål vil

blive specificeret. Til at starte med vil Customer Segments forklares:

5.1.1. Customer Segments

Kundesegmentet definerer de forskellige grupper af personer og organisationer, som en virksomhed

forsøger af nå og skabe værdi for. Essensen af en god virksomhed er at have flest mulige profitable

kunder. For bedre at forstå kunderne foreslår bogen, at man som virksomhed deler sine kunder ind i

grupper efter fælles behov og adfærd. Dette kan fx være: at deres behov kræver et bestemt tilbud; at

de skal søges via forskellige distributionskanaler; at de kræver forskellige typer af relationer; at

deres profitabilitet varierer, eller at de er villige til at betale for forskellige aspekter af

virksomhedens tilbud.

Det er vigtigt som virksomhed at vide, hvem man skaber værdi for. Netop derfor er det essentielt at

vide, hvilke segmenter man henvender sig til for bedst muligt at kunne skabe denne værdi. For en

bedre forståelse af hvilke segmenter man henvender sig til, er det vigtigt at man ser på hvilket

marked, man agerer på. Bogen nævner her følgende markeder: massemarked, niche marked,

segmenteret marked, diversificeret marked og multi-sidede platforme (eller multi-sidede markeder).

Disse forskellige markeder kræver forskelligt forarbejde: Fx kræver det ikke den helt store

segmentering, hvis ens produkt/service henvender sig til massemarkeder, mens det kræver en del

forarbejde, hvis det er på det segmenterede marked, man vil henvende sig. Som tidligere nævnt er

det vigtigt at se på, hvordan der skabes værdi for kunden, og dette er opgaven for den næste

building block.

5.1.2. Value Proposition

Denne beskriver gruppen af produkter og services, som skaber værdi for et bestemt kundesegment.

Denne værdiskabelse er med til at afgøre, om kunden kommer tilbage eller i stedet vælger én af

virksomhedens konkurrenter. Der er forskellige måder, hvorpå man kan skabe værdi for kunden, og

én af de metoder som bogen nævner, er skabelsen af nye produkter og dermed opfyldelsen af nogle

behov, som måske ikke var til stede hos kunden tidligere – nyudviklet teknologi er typisk

baggrunden for sådan en tilgang. Dertil kan produkter og services forbedres, hvilket på sigt kan

være utilstrækkeligt, da forbrugere hellere vil have nye og anderledes produkter/services frem for

konstante forbedringer af velkendte produkter. I forhold til produkter og services er det også en

mulighed for virksomheder at skræddersy og specialdesigne løsninger, eventuelt med hjælp fra

kunden selv. Design, pris, brand/status, reduktion af kundens omkostninger og reduktion af kundens

 

Side 51 af 85

risiko er blot et udvalg af måder, hvorpå en virksomhed kan skabe værdi. Det er et essentielt

element for en virksomhed at have fokus på, da dette er grundlaget for virksomhedens eksistens.

Diverse former for værdiskabelse hænger sammen med den måde ens distributionskanaler er

struktureret. Distributionskanalerne kan i sig selv være med til at skabe værdi for kunderne, hvilket

næste afsnit vil komme ind på.

5.1.3. Channels

Denne del beskriver den måde, hvorpå en virksomhed kommunikerer med deres kundesegment for

at skabe mest mulig værdi. Når man har fået en forståelse for, hvem der er ens kunder, og hvordan

man skaber mest mulig værdi for dem, skal man altså finde den type distributionskanal, der passer

bedst sammen med dette (se bilag, figur 6). En virksomhed kan vælge at sælge til sine kunder via

egne salgskanaler eller via sine partners salgskanaler (owned channels og partner channels).

Virksomhedens egne kanaler kan være enten direkte (via egen salgsafdeling eller e-handel) eller

indirekte (egne butikker), mens salget gennem partners kanaler, per definition, er indirekte: fx

partnerbutikker eller engroshandel. Hvis virksomheden benytter sig af egne (specielt direkte)

kanaler, giver det en højere profit margin, men de er omvendt også mere omkostningstunge at sætte

op og derefter drive. Dette problem er ikke aktuelt, hvis virksomheden vælger at bruge sine

partneres kanaler, dog vil profit margin være betydelig lavere. Figur 6 i bilaget viser ligeledes fem

channel phases, som, uanset valg af kanal, skal overvejes af virksomheden: bl.a. hvordan der skabes

opmærksomhed omkring produkt/service, hvordan selve købet foregår, og hvordan det leveres. Når

man har valgt det rette miks af kanaler og gået de fem faser igennem, er næste step ens

kunderelationer.

5.1.4. Customer Relationships

Med kunderelationer menes der de typer af relationer, en virksomhed har etableret med en specifik

kunde. Man kan have forskellige forhold til sine kunder selv indenfor samme virksomhed. Her

argumenter bogen for, at det er vigtigt at huske, at der er stor forskel på, hvilke omkostninger der

opstår i de forskellige typer af kunderelationer. Et eksempel er ved personlig assistance, hvor det er

den personlige kontakt mellem virksomhed og kunde, der er vigtig eller ved selvbetjening, hvor der

er opstillet foranstaltninger, der gør at kontakten kun foregår indirekte. En anden og efterhånden

mere udbredt kategori, er co-creation (med-skabelse): dette kunne foregå ved, at kunden laver

anmeldelser, som andre kunder læser og anvender. Et eksempel er Just-eat, hvor man efter sit køb

 

Side 52 af 85

kan evaluere den restaurant, der har lavet maden. Dermed skabes der værdi for andre kunder, uden

at virksomheden har direkte indflydelse på det.

Hvilken type kunderelationen man har, kommer an på de produkter/services som virksomheden

sælger. Er det specialdesignede produkter, er sandsynligheden for den personlige kundekontakt

større, end hvis det er mindre standard produkter. Et eksempel hvor der både anvendes den

personlige kunderelation og selvbetjening, er Bilka, Føtex og Netto, som alle har indført

selvbetjenings kasser, samtidig med, at de stadig har de traditionelle kasser med personlig

betjening. Hvis man ser på de fire building blocks, som er gennemgået, omhandler de alle det

forhold, man skaber og får til sine kunder. Herefter er det relevant for virksomheden at overveje

hvordan hvert kundesegment skal generere penge.

5.1.5. Revenue Streams

Prisfastsættelse er et vigtigt element og virksomheden er nødt til at overveje, hvor meget kunderne

vil betale for de produkter/services, der tilbydes. En forretningsmodel kan overordnet set være

struktureret omkring to måder at tjene penge på: 1) indtjening via én-gangs-betalinger og 2)

vedvarende betalinger, for at levere det som virksomheden nu en gang sælger, eller ved at tilbyde

support efterfølgende. Der præsenteres her nogle forskellige revenue streams, altså forskellige

måder at tjene på, hvilket kan sammenlignes med bl.a. Malone et al. (2005) i afsnit 3.1.2, Typer af

forretningsmodeller, hvor der kommenteres på de rettigheder, man som forbruger overtager ved en

handel. Der er fx asset sales, hvor kunden overtager rettigheden over et fysisk produkt, eller usage

fee, hvor kunden overtager retten til at bruge en service, og virksomheden derefter genererer profit

efter, hvor meget den bruges. Profitting som generereres ved de enkelte indtjeningsstrømme er

afhængig af den prismekanisme, som virksomheder vælger at benytte: der skelnes mellem faste og

dynamiske priser. Før virksomheden kan skabe og levere værdi, opretholde et godt forhold til dens

kunder og samtidig også tjene penge, er det væsentligt at have de fornødne ressourcer, Key

Resources.

5.1.6. Key Resources

Key Resources dækker over de vigtigste aktiver, som en virksomhed skal bruge i dens

forretningsmodel, og disse kan variere alt efter hvordan den givne forretningsmodel ser ud. Disse

ressourcer kan være fysiske (bygninger, maskiner, biler), intellektuelle: brand, patenter, copyrights,

humane: den knowhow som ansatte har og opnår, eller finansielle: kontantbeholdning eller det man

 

Side 53 af 85

kan låne sig til. Key Resources kan være svære at sige noget konkret omkring, da der er stor forskel

på, hvad virksomheden har behov for. Dette afhænger af hvorvidt det er en produkt- eller

servicevirksomhed, og endvidere af den type produkt eller service, der sælges, dog vil der i de fleste

tilfælde være behov for de førnævnte aktiver.

5.1.7. Key Activities

Den næste building block beskriver, ligesom Key Resources, de vigtigste aktiviteter, som en

virksomhed skal udføre, for at få deres forretningsmodel til at fungere optimalt. Key Activities

bliver inddelt i tre kategorier. Det er produktion, der omfatter design, marketing og levering af et

produkt/service. Den næste er problem løsning, hvor det er skabelse af nye løsninger til at løse de

enkelte kunders problemer. Den sidste er platform/netværk, hvor der primært skal sørges for at

udvikle og vedligeholde den platform, som virksomheden benytter/opererer på.

Ligesom ved Key Resources, kan det være svært at sige noget konkret omkring hvilke aktiviteter,

der skal medtages i virksomhedens forretningsmodel. Bogen nævner fire spørgsmål som kan være

med til at konkretisere valget af både Key Resources og Key Activities: hvilke Key Resources/Key

Activities skal til for at opfylde og vedligeholde vores value proposition, distributions channels,

customer relationships og revenue streams? Dernæst skal der tages stilling til eventuelle

partnerskaber.

5.1.8. Key Partners

Key Partners beskriver det netværk af leverandører og partnere, som får ens forretningsmodel til at

fungere. Der bliver skelnet mellem fire forskellige typer af Key Partners. Disse er strategisk

alliance mellem ”ikke konkurrenter”; strategisk partnerskab mellem konkurrenter; joint ventures for

at udvikle nye virksomheder og køber-leverandører relationer, for at sikre pålidelige forsyninger.

Alexander Osterwalder pointerer relevansen af Key Partners i en forretningsmodel og vigtigheden

af at skabe alliancer, da dette kan optimere selve forretningsmodellen og reducere risiko.

5.1.9. Cost structure

Der er omkostninger forbundet med at skabe og levere værdi, ved at vedligeholde relationen til

kunderne og ved at generere de enkelte pengestrømme. Ved først at definere nøgle- ressourcer,

aktiviteter og partnerskaber er det nemmere at kalkulere de præcise omkostninger, dog er en

bestemt omkostningsstruktur vigtige for visse forretningsmodeller. Bogen skelner her mellem en

cost og value-driven tilgang, hvor det fremhæves, at de fleste forretningsmodeller ligger sig i

 

Side 54 af 85

mellem disse to ekstremer. Cost-driven har fokus på at minimere omkostninger i alle faser af

modellen, og det kan gøres ved at automatisere processer og outsource. Virksomheder går i en

value-driven forretningsmodel efter at skabe den højest mulige værdi, ved fx at producere/tilbyde

specialiserede produkter/services. Omkostningsstrukturen kan endvidere karakteriseres som

værende faste eller variable, og virksomheden kan drage nytte af economies of scale og economies

of scope.

The Nine Building Blocks hører alle ind under de fire hovedkomponenter i en virksomhed, som også

blev introduceret i afsnit 3.1.1. i starten af afhandlingen, nemlig Product, Customer Interface,

Infrastructure Management og Financial Aspects. Som nævnt i indledningen til Canvas, giver the

business model canvas virksomheder en mulighed for skitsere sammenhængen mellem dens

overordnede elementer og dermed er en oversigt over den samlede forretningsplan. Forfatterne

pointerer ligefrem den positive effekt, det kan have at visualisere og opleve forretningsmodellen på

denne måde. Formålet med næste kapitel i bogen, Patterns, er at give et overblik over de

forskellige måder, hvorpå en forretningsmodel kan være sammensat, og dertil præsenterer

forfatterne fem mønstre.

5.2. Patterns Dette kapitel beskriver fem overordnede forretningsmodeller, som Osterwalder & Pigneur derefter

har fortolket i forhold til the business model canvas, således de er bliver sammenlignelige og

samtidig også anvendelige. En enkelt forretningsmodel kan godt indeholde flere dele fra de fem, der

her bliver nævnt, dermed ikke sagt, at der i fremtiden ikke vil opstå andre og flere former for

forretningsmodeller. De bliver i bogen gennemgået enkeltvis, og forskellige virksomheders

forretningsmodel vil forsøges visualiseret via de fem mønstre. Den første model er the unbundling

business model.

5.2.1. Unbundling Business Models

Grundidéen bag denne forretningsmodel er, at en virksomhed har tre forskellige typer af

forretninger (businesses) med hver deres fokus: Customer Relationship businesses, product

innovation businesses og infrastructure businesses, hvor de hver er præget af forskellige tilgange til

økonomi, konkurrence og kultur. De tre typer eksisterer i alle virksomheder, hvor de på en eller

anden måde er knyttet sammen (bundled). Bogen argumenterer her for, at forretningsmodellen

 

Side 55 af 85

udfolder sit potentiale bedst muligt, hvis de tre typer i stedet bliver separeret (unbundled). Ved at

separere de tre forretningstyper fra hinanden, kan der skabes tre forretningsmodeller, der frem for at

konkurrere indbyrdes i samme model kan styres simultant. Dette vil mindske risikoen for konflikt

internt mellem de tre forretningsmodeller.

5.2.2. The Long Tail

Denne forretningsmodel handler dybest set om, at en virksomhed ikke nødvendigvis behøver at

sælge sine produkter i store mængder, men at det være lige så profitabelt for virksomheden at

udbyde en lang række forskellige produkter, der individuelt bliver solgt i færre eksemplarer. Lave

lageromkostninger og en stærk platform er ved denne model påkrævet, således at de mange

forskellige produkter kan tilbydes og leveres.

5.2.3. Multi-Sided Platforms

Det gælder her om at skabe et netværk baseret på, at flere uafhængige kundegrupper opererer på

den samme platform. Kundegrupperne bliver herefter afhængige af hinanden på den måde, at der

kun skabes værdi for den ene gruppe, hvis den anden gruppe ligeledes er den del af netværket.

Virksomheden skaber dermed noget værdi ved at koble disse kundesegmenter sammen. Denne

model kan relateres til the facilitated networks business model Christensen & Johnson (2009) og Na

(2012), som blev nævnt tidligere i afhandlingen af

5.2.4. FREE as a Business model

Ved Free as a Business Model kan mindst ét kundesegment nyde godt af et gratis produkt, hvilket

gør at virksomheden skal tjene penge enten ved andre kundesegmenter eller ved en anden del af

forretningsmodellen. Der er forskellige typer af denne free as a business model, bl.a. Bait & Hook,

hvor kunden tegner en kontrakt og modtager et produkt gratis (bait), for derefter at være tvunget til

at betale for andre produkter (hook).

5.2.5. Open Business Models

Den åbne forretningsmodel går ud på at man skaber værdi ved at samarbejde med eksterne partnere.

Det foregår ud fra princippet om åben innovation, hvor viden deles med eksterne partnere – det er

en vidensdeling, som går begge veje, og fordelen er her, at man kan drage nytte af viden udefra og

dermed ikke kun er afhængig af egen R&D. Samtidig kan man også dele sin egen (overflødige)

teknologi og viden med eksterne parter, og senere profitere heraf (fx via joint ventures). Henry

Chesbrough er forfatteren bag open innovation, en teori der er blevet gennemgået tidligere i

 

Side 56 af 85

afhandlingen.

5.3. Design Designdelen består af seks designteknikker, der som redskab skal hjælpe en virksomhed i

udviklingen af en bedre og mere innovativ forretningsmodel. Til hver af disse teknikker præsenterer

forfatterne nogle specifikke metoder, som kan bruges i praksis til at designe en ny

forretningsmodel.

5.3.1. Kundeindsigt

For at opnå en bedre forståelse af kunders behov bruger virksomheder ressourcer på diverse

markedsundersøgelser, da man ønsker at vide så meget som muligt om ens kunder, for derved at

kunne tilpasse ens produkter til dem. Dermed har netop kundeindsigt indflydelse på forskellige

elementer i af virksomhedens forretningsmodel, det drejer sig om: Value Propositions, Channels,

Customer Relationships og Revenue Streams. Én metode til at få den rette kundeindsigt er The

Empathy Map, hvor kundens sanser forsøges identificeret. Ud fra det kundesegment, som

virksomheden har valgt, prøver denne teknik at visualisere den ideelle kundes sanser og dermed få

mest mulig indsigt i kundens tanker og behov.

5.3.2. Idégenerering

En anden teknik til at lave sin Business Model Canvas er ved at lave en idégenerering. Denne del

har stor fokus på det overordnede emne i denne afhandling, nemlig Business Model Innovation. Det

at gennemgå andre og tidligere forretningsmodeller for at finde en, der passer til ens virksomhed, er

ikke innovativt. Her foreslår idégenereringsteknikken, at man ikke kigger tilbage, men ser fremad.

Business Model Generation præsenterer fem måder metoder til at innovere på sin forretningsmodel:

Resource-driven som tager udgangspunkt i virksomhedens Key Resources og Key Partners; Offer-

driven, der tager udgangspunkt i ens Value Proposition; Customer-driven, beskrevet under 5.3.1.

Kundeindsigt, som tager udgangspunkt i kundens behov; Financial-driven, der tager udgangspunkt

i virksomhedens Revenue Streams og Cost Structure og sidst Multiple-Epicenter Driven, der går ud

på at man innoverer indenfor alle The Nine Building Blocks.

Selve idégenereringsprocessen foregår via fem faser, hvor første fase er, at man samler et alsidigt

team, der kan bidrage med forskellige ideer. I anden fase undersøges eksisterende materiale eller

der produceres noget nyt, fx via kundeindsigt. Tredje fase er, hvor man undersøger ens nuværende

 

Side 57 af 85

forretningsmodel for at få ideer til, hvor der kan laves forbedringer og innovative ændringer. I

fjerde fase bliver idéer kritisk vurderet, og nogle bliver sorteret fra. I den sidste fase udvikles en

prototype af ens forretningsmodel - hvordan dette kan gøres, vil blive forklaret senere. Den

vigtigste fase i idégenereringen er den første fase, hvor udvælgelsen og sammensætningen af et

passende team finder sted.

5.3.3. Visuel tænkning

Denne teknik går i alt sin enkelthed ud på, at man er nødt til at se det visualiseret for derfor bedre at

kunne forstå det. Dette kan foregå via billeder, skitser, diagrammer og Post-it Notes. Således kan

der skabes et samlet sprog, som alle i organisationen forstår, og dermed give alle den samme

forståelse for, i hvilken retning designprocessen skal gå.

5.3.4. Prototype

En prototype er ikke nødvendigvis det færdige produkt eller i dette tilfælde den færdige

forretningsmodel. Udviklingen af en prototype bevæger sig over fire stadier, hvor man starter ud

med en simpel skitsering for til sidst at ende ud med en decideret test af markedet. Ideen er ikke at

fremhæve ting, som nødvendigvis skal inkluderes i den færdige forretningsmodel men nærmere at

eksperimentere og opdage nye ideer, som kunne være interessante at overveje.

5.3.5. Historie fortælling

Formålet med at fortælle virksomhedens forretningsmodel som en historie er at give alle

interessenter i en virksomhed den samme forståelse for, hvad virksomheden vil. Dette kan gøres på

forskellige måder: man kan lave en PowerPoint præsentation, en video, et rollespil, en tegneserie

eller lignende. Dette gør en detaljeret forretningsmodel mere læselig og giver dermed en bedre

forståelse denne. Der argumenteres endvidere for vigtigheden af, at der i en virksomhed er en fælles

forståelse for, hvad ens forretningsmodel kan og skal anvendes til.

5.3.6. Scenarier

Den sidste teknik lægger meget op til næste afsnit og dettes gennemgang af de forskellige eksterne

miljøer. Man skal her opstille forskellige scenarier, og bogen diskuterer to scenarie-typer: det første

er centreret omkring kunden, hvis tanker og ønsker beskrives. Den anden type omhandler de

fremtidige omgivelser, som forretningsmodellen kommer til at befinde sig i. Hensigten er at lave

mulige scenarier over, hvordan fremtiden for den industri, hvori ens virksomhed befinder sig, kan

se ud. Dette leder hen til bogens næste kapitel, Strategy.

 

Side 58 af 85

5.4. Strategy For at anvende ens forretningsmodel bedst mulig er man nødt til at evaluere og analysere den for at

kunne tilpasse modellen. Dette kapitel opdeles i tre dele. Det første, der tages fat på, er de eksterne

faktorer, der påvirker miljøet omkring forretningsmodellen. Herefter bliver der set på, hvordan man

kan evaluere ens forretningsmodel.

5.4.1. Business Model Environment

Osterwalder & Pigneur fremhæver her vigtigheden af, at virksomheden er klar over, hvilke forhold

de arbejder under, altså det business model environment, hvori der skal konkurreres. I kapitlet

præsenterer de fire strategiske områder, hvor der under hvert område fremhæves nogle spørgsmål,

som skal være med til at belyse de enkelte faktorer.

Market forces

Market forces er det første strategiske område som Osterwalder & Pigneur tager under behandling.

Herunder identificerer de følgende faktorer: market issues, market segments, needs and demands,

switching costs og revenue attractiveness, som kan være med til at ændre på den samlede

markedssituation. I forhold til bogens nine building blocks, kan disse market forces påvirke:

Customer Segment, Revenue Streams, Cost Structure, Key Activities, Key Resources og Value

Propositon.

Industry forces

Herunder fremhæver Osterwalder & Pigneur følgende faktorer: competitors, new entrants,

substitute products and services, suppliers and other value chain actors og stakeholders. Gennem

en konkurrenceanalyse går man derfor ind og diskuterer disse faktorers indvirkning på

forretningsmodellen, især: Key Partners, Key Resources, Value Proposition og Revenue Streams

Key trends

Ved at se nærmere på fremsatte faktorer under key trends tager virksomheden ifølge bogen højde

for eventuelle fremtidige tendenser. Disse faktorer er: technology trends, regulatory trends, societal

and cultural trends og socioeconomic trends. Det er en måde, hvorpå virksomheden kan gardere sig

mod mulige samfundsmæssige ændringer, og det har i henhold til forretningsmodellen primært

 

Side 59 af 85

indflydelse på Key Partners, Key Activities, Value Proposition, Customer Segments og Revenue

Streams.

Macro-economic forces

Følgende makroøkonomiske kræfter bliver beskrevet af Osterwalder & Pigneur: global market

conditions, capital markets, commodities and other resources og economic infrastructure.

Ændringer af disse faktorer er noget, virksomheden skal tage i betragtning. Det skal ligeledes tages

til efterretning, hvordan disse eventuelle konjunktursvingninger påvirker følgende elementer i

forretningsmodellen: Key Activities, Key Resources, Channels og Cost Structure. Herefter pointerer

bogen nødvendigheden af løbende at overveje og tilpasse sin forretningsmodel i forhold til disse

fire forhold, da virksomheden konstant besidder en opdateret og tilpasset forretningsmodel.

5.4.2. Evaluating Business Models

Evalueringen ifølge Osterwalder & Pigneur foregå via en udvidet SWOT analyse. Virksomhedens

styrker og svagheder identificeres internt i virksomheden, mens virksomhedens muligheder og

trusler skal vurderes ud fra de føromtalte eksterne faktorer. Det er altså de The Nine Building

Blocks, som skal evalureres. Osterwalder & Pigneur foreslår, at virksomheden vurderer de enkelte

building blocks ud fra en række påstande. Disse skal vurderes på en skala fra minus fem til plus

fem. Herved kan virksomheden vurdere, hvor den skal lave forbedringer, og hvor det går godt.

Value Proposition, Cost/Revenue, Infrastructure og Customer Interface vurderes først for at give en

indikation af virksomhedens styrker og svagheder. Dernæst vurderes virksomhedens muligheder og

trusler ud fra samme fire områder. SWOT analysen giver overordnet set virksomheden to brugbare

resultater: styrker og svagheder giver virksomheden et øjebliksbillede af virksomheden, mens de

identificerede muligheder og trusler kan være med til at specificere, hvilken retning virksomheden

skal gå i.

5.4.3. Business Model perspective on Blue Ocean Strategy

Osterwalder & Pigneur argumenterer efterfølgende for, at deres Business Model Canvas er den

ideelle forlængelse til de analytiske værktøj, som Kim & Mauborgnes Blue Ocean strategy

præsenterer. Bogen argumenterer for de to tilganges komplementære styrke, da Business Model

Canvas indledningsvis giver virksomheden et overordnet og visuelt indtryk af dens

forretningsmodel, hvorefter Blue Ocean Strategy kan bruges til at opdage nye kundesegmenter.

 

Side 60 af 85

Hertil har Kim & Mauborgnes udviklet The Four Actions Framework, der ved at vurdere fire

forhold kan være med til at stille spørgsmålstegn ved virksomhedens nuværende forretningsmodel

og det miljø, hvori den befinder sig. De fire spørgsmål diskuterer industrien og de faktorer, som

dominerer denne og går herefter ind og vurderer, hvilke faktorer der kan elimineres, hvilke der kan

skabes, og hvilke der eventuelt kan sænkes/hæves i forhold til industriens standard.

5.4.4. Managing Multiple Business Models

Som tidligere nævnt af Osterwalder & Pigneur kan forretningsmodeller anvendes af både etablerede

og nystartede virksomheder. Her går Business Model Generation ind og vurderer, hvordan

introduktionen og implementering af en ny forretningsmodel gøres bedst muligt uden at kollidere

med den nuværende forretningsmodel og dermed skabe konflikter internt. Bogen nævner tre

tilgange til at introducere en ny forretningsmodel i en etableret virksomhed. Ved den første tilgang

integreres den nye forretningsmodel med den eksisterende, hvilket kan man gøre, hvis The Nine

Building Blocks er ens, og der samtidig er potentiale for synergi. Den næste tilgang går ind og

vurderer den nye forretningsmodels autonomiske niveau, hvor Osterwalder & Pigneur argumenterer

for, at de The Nine Building Blocks fortsat er ens, men at der er mindre potentiale for synergi.

Derved skal den nye forretningsmodel ikke fuldt ud integreres med den eksisterende

forretningsmodel, men den skal vurderes ud fra den pågældende virksomheds situation. Den sidste

tilgang argumenterer for en fuldstændig separation af den eksisterende og nye forretningsmodel.

Det skyldes, at forfatterne vurderer, at The Nine Building Blocks ikke er ens, og der er stor risiko for

konflikt mellem forretningsmodellerne.

 

Side 61 af 85

6. Sammenlignende analyse - Simon & Michael I dette afsnit vil Process-kapitlet blive gennemgået. Kapitlet vil løbende blive sammenholdt med de

fremsatte resultater i den tidligere gennemgåede litteratur. Årsagen til dette er, at foregående

kapitler omhandler selve idégenereringsfasen i forbindelse med business model innovation. Som

tidligere nævnt fungerer Process-kapitlet som en afsluttende opsummering af bogen og forklarer

ligeledes, hvordan de fremlagte koncepter og teknikker bruges i en virksomhedsmæssig og

organisatorisk kontekst. Kapitlet beskriver selve business model innovation processen og består af

fem sekventielle faser, der hver især repræsenterer de forskellige stadier en virksomhed gennemgår

i denne proces. De fem faser er hhv. Mobilize, Understand, Design, Implement og Manage.

Osterwalder & Pigneur fremhæver, at fremgangen i disse faser ikke nødvendigvis er et lineært

forløb, men at erfaringer tilegnet i én fase ofte medfører, at man går tilbage og laver ændringer i den

foregående, hvilket især gældende for faserne Mobilize, Understand og Design.

Faserne i dette kapitel uddybes alle i forhold til, hvilken betydning det har, hvis bogen benyttes i

etablerede virksomheder. Alle faser indeholder derfor et Working from the Established Company

Perspective, der forklarer, hvordan de skal forstås fra en etableret virksomheds perspektiv. Det er

derfor her, det vurderes mest relevant at lave den sammenlignende analyse og vurdering af

Osterwalder og Pigneurs Business Model Generation, da det netop er i det perspektiv den

akademiske litteratur har undersøgt begrebet business model innovation.

Mobilize

Denne fase omhandler den indledningsvise forberedelse og planlægning til business model

innovation eller selve igangsættelsen af et projekt omhandlende dette. Ifølge Osterwalder & Pigneur

består de primære aktiviteter i denne fase i at beskrive formålet med og planlægningen af projektet

samt at udvælge det team, der skal varetage og involveres i projektet.

Der nævnes herefter, hvilke faktorer man i en etableret virksomhed skal være opmærksom på, når

man igangsætter et projekt vedrørende business model innovation. Osterwalder & Pigneur kalder

hhv. disse faktorer for: Project legitimacy, Manage vested interests, Cross-functional team og

Orienting decision makers.

Project legitimacy: Det er vigtigt at skabe et stærkt og synligt engagement i topledelsen for at

kunne opnå samarbejdsvillighed i hele organisationen. En effektiv måde at tilgå dette er ifølge

 

Side 62 af 85

Osterwalder & Pigneur fra start at involvere en fra ledelsen. Dette stemmer overens med tilgange

fremsat af både Christensen, Chesbrough og Sinfield et al..

Manage vested interests: Der kan ofte være forskellige modstridende interesser i en organisation.

Det er derfor nødvendigt at identificere disse personer eller strukturerer, hvis interesser arbejder

mod et projekt omhandlende business model innovation. Dette understøttes ligeledes af

Chesbrough.

Cross-functional team: Det er væsentligt, at det samlede team er så alsidigt som muligt. De

involverede personer i projektet bør derfor have forskellige kompetencer, komme fra forskellige

afdelinger og gerne fra forskellige steder i hierarkiet. Et alsidigt team resulterer i en alsidig

forståelse. Sinfield et al. nævner også fordelene ved at samle et differentieret team til at varetage

business model innovation.

Orienting decision makers: Der skal lægges vægt på forståelsen af vigtigheden ved business model

innovation blandt dem, der træffer relevante beslutninger.

Osterwalder & Pigneurs tilgang i Mobilize-fasen ved business model innovation i etablerede

virksomheder stemmer på alle punkter overens med de fremsatte tilgange indenfor den akademiske

litteratur. Både Chesbrough, Christensen, McGrath og Sinfield et al, kommer overordnet ind på

vigtigheden af at få virksomhedsledelsen til at få forståelse for business model innovation og

dermed få allokeret de nødvendige ressourcer til projektet.

Understanding

Denne fase handler om at skabe en forståelse for den kontekst, en forretningsmodel skal udvikles ud

fra. Her indsamles relevant information, hvor Osterwalder & Pigneur nævner aktiviteter som at

studere potentielle kunder, interviewe eksperter og undersøge, hvad der i forvejen er forsøgt

afprøvet. Netop det at undersøge, hvad der i forvejen er forsøgt afprøvet, indikerer at dette er en

fase, man flere gange i den samlede proces vil vende tilbage til.

I denne fase omtales der ligeledes yderligere fire relevante faktorer, set fra den etablerede

virksomheds perspektiv:

 

Side 63 af 85

Mapping/assessing existing business models: Som udgangspunkt skal virksomhedens eksisterende

forretningsmodel illustreres, hvilket med fordel kan gøres i separate workshops for dermed at skabe

en bred forståelse for, hvordan den eksisterende forretningsmodel forstås, og de første idéer kan

heraf allerede opstå. At definere virksomhedens eksisterende forretningsmodel som indledning til

videre innovation, er en tilgang, der er nævnt af både Amit & Zott, Chesbrough, Goethals, Na og

Sinfield et al..

Looking beyond the status-quo: Her nævner Osterwalder & Pigneur blot, at det kan være svært at se

udover den eksisterende forretningsmodel, da troen på denne kan være påvirket af tidligere success.

Et problem der ligeledes er identificeret af både Amit & Zott, Christensen, Chesbrough og Sinfield

et al..

Searching beyond the existing client base: Det er væsentligt at se udover sin nuværende kundebase

og søge nye markeder. Dette kan sammenlignes med Blue Ocean Strategy af Kim & Maurborgne,

hvis teori Osterwalder & Pigneur også nævner i kapitlet omhandlende strategi.

Demonstrate progress: Det er ofte nødvendigt at demonstrere en fremgang eller udvikling i

projektet overfor ledelsen for ikke at miste tiltro og opbakning. Her kan det være vanskeligt at

fremvise økonomiske resultater, og man bør derfor fremlægge den indsigt og læring, man på det

pågældende tidspunkt har opnået. Dette kan sammenlignes med McGraths tilgang til, at

beslutninger om allokering af ressourcer til business model innovation ikke bør tages ud fra

traditionelle finansielle udregninger.

Vi vurderer derfor, at Osterwalder & Pigneurs fremsatte faktorer i Understanding fasen stemmer

godt overens, med de resultater, vi tidligere har nævnt i den gennemgåede litteratur.

Design

I denne fase tages der stilling til selve udviklingen af nye forretningsmodeller. Information og idéer

fra de tidligere faser transformeres her til prototyper af forretningsmodeller, der kan udforskes og

testes, for dermed at udvælge den mest effektive. Osterwalder & Pigneur nævner, at det i denne fase

er brainstorming, udtænkning og test af prototyper på forretningsmodeller, der anses som værende

nøgleaktiviter. Selve afprøvningen af mulige forretningsmodeller foregår dog, som vi forstår det, på

 

Side 64 af 85

et mere hypotetisk plan, hvor der søges feedback og vurderinger af eksperter eller potentielle

kunder.

De fire relevante faktorer for etablerede virksomheder er i denne fase:

Prevent taming of bold ideas: Her er det væsentligt, at idéer, der kan virke dristige eller usikre, ikke

frasorteres, før de er blevet afprøvet. Dette kan til en vis grad relateres til den eksperimenterende

tilgang fremsat af både McGrath, Chesbrough og Tuulenmäki & Välikangas, hvor de dog på nogle

punkter synes at have en differentieret tilgang.

Participatory design: Osterwalder & Pigneur kommer her igen ind på vigtigheden i at have et

alsidigt team med forskellige baggrunde til at deltage i processen. Dette er dog allerede pointeret i

Mobilize fasen, hvorfor vi ikke forstår meningen med dette punkt.

Old versus new: Det nævnes her, at en virksomhed bør vurdere, i hvor høj grad den eksisterende og

den nye forretningsmodel skal adskilles eller integreres. Dette uddyber Osterwalder & Pigneur

tidligere i bogen, i afsnittet Managing multiple business models, s. 232. Svaret på dette afhænger af

den pågældende virksomhed og dens kontekst, hvor Osterwalder & Pigneur dog hovedsagligt

baserer dette afsnit på undersøgelser udarbejdet af Markides. Dette stemmer delvis overens med

vort literature review, der udover at være baseret på resultater af Markides & Charitou (2004)

ligeledes understøttes af Koen et al., hvor Koen et al. dog henviser til Christensen & Raynor (2003)

samt Govindarajam & Trimble (2005), hvis resultater anbefaler en separering af en eksisterende og

en ny forretningsmodel.

Avoid short-term focus: Her nævner Osterwalder & Pigneur, at det i forbindelse med business

model innovation er vigtigt at have et langsigtet fokus. Man skal undgå at fokusere for meget på

idéer med et stort indtjeningspotentiale indenfor det første år. Mange forretningsmodeller genererer

en lav omsætning på kort sigt, men kan på lang sigt have et stort vækstpotentiale. Vi vurderer dette

til at være et væsentligt aspekt at forholde sig til i forbindelse med business model innovation, dette

er dog ikke noget, der i den gennemgåede litteratur er blevet belyst.

Det fremgår i dette afsnit, at et væsentligt element i forbindelse med business model innovation er

at teste på mulige forretningsmodeller. Dog synes Osterwalder & Pigneur at have en tilgang til

eksperimentering og afprøvning som værende noget, der skal validere allerede udtænkte idéer og

 

Side 65 af 85

forretningsmodeller for dermed at kunne udvælge den mest egnede model. McGrath, Tuulenmäki &

Välikangas, og til en vis grad Chesbrough synes derimod at have en differentieret tilgang til dette.

Essensen af McGraths A Discovery Driven Approach og Tuulanmäki & Välikangas’ Rapid

Execution Innovation er netop, at en eksperimentering og afprøvning af nye forretningsmodeller er

en kilde til læring og inspiration i sig selv. Afprøvningen er derfor en del af selve idégenereringen.

Formålet med afprøvningen er ikke blot at sortere ineffektive modeller fra men derimod at udvikle

de mest effektive forretningsmodeller på baggrund af selve afprøvningen. Den mest effektive model

skabes derfor post eksperimentering, og ikke omvendt.

Implement

I denne fase implementeres den pågældende forretningsmodel, som er blevet udviklet gennem de

førnævnte faser. Osterwalder & Pigneur fremhæver her, at Business Model Generation fokuserer på

at forstå og udvikle innovative forretningsmodeller, men præsenterer derimod stadigvæk nogle

faktorer en etableret virksomhed skal forholde sig til.

Proactively managing ”roadblocks”: Her nævnes endnu en gang, at de personer, der involveres i

business model innovation, skal repræsentere forskellige afdelinger og niveauer i organisationen. I

denne sammenhæng er det dog med fokus på, at selve implementeringen og operationaliseringen af

en ny forretningsmodel vil møde mindre modstand fra de organisatoriske strukturer og interesser,

når de forskellige parter har været involveret fra start.

Project sponsorship: Det er væsentligt at udpege en sponsor for projektet blandt ledelsen for

dermed at legitimere den indsats, som business model innovation kræver. Vi vurderer derfor, at

dette blot er en omformulering af det allerede gennemgåede project legitimacy under Mobilize

fasen.

Old versus new business model: Dette element omhandler den organisatoriske struktur i den

nyudviklede forretningsmodel og om denne skal integreres i den eksisterende forretningsmodel.

Dette blev gennemgået under Design-fasen blot kaldet Old versus new og vil derfor ikke blive

kommenteret yderligere.

 

Side 66 af 85

Communication campaign: Osterwalder & Pigneur nævner her, at den nye forretningsmodel skal

kommunikeres ud i hele organisationen. Det nævnes, at der skal foretages en synlig

kommunikationskampagne internt i virksomheden for at modarbejde ”frygten for det nye”. Dette

svarer til de fremsatte resultater i vort literature review, hvor Deshler & Smith fremhæver HR-

afdelingens rolle i implementeringen af en ny forretningsmodel, og hvor Henry Chesbrough

ligeledes pointerer vigtigheden i at kommunikere ændringer ud i organisationen.

Manage

Ifølge Osterwalder & Pigneur, medfører implementeringen af en ny forretningsmodel ikke, at

virksomheden skal fokusere mindre på business model innovation. I denne fase opsættes styrings-

og ledelsesstrukturer for kontinuerligt at kunne overvåge og evaluere relevante ændringer i det

konstant ændrende eksterne miljø og dermed tilpasse sin forretningsmodel herefter. Business model

innovation ses som en cirkulær process, som ikke har et endeligt slutstadie.

De fire væsentlige faktorer for den etablerede virksomheder kalder Osterwalder & Pigneur i denne

fase for: Business Model Governance, Manage Synergies and conflicts, Business model portfolio og

A beginer’s mindset. Disse punkter vil ikke blive gennemgået enkeltvis, men handler overordnet om

at styre virksomhedens forretningsmodeller og den fremadrettede innovations indsats.

Vi vurderer her, at Osterwalder & Pigneur har forsøgt at have fire punkter i alle fem faser, som en

generel og gennemgående ting i Process-kapitlet fremfor at vurdere, hvilke faktorer der i realiteten

er relevante i hver enkel fase.

6.1. Opsummering af sammenlignende analyse - Simon Overordnet set vurderer vi, at Osterwalder & Pigneur i Business Model Generation præsenterer de

faktorer og elementer, som den gennemgåede litteratur ligeledes har identificeret som værende

relevante. Dog er der enkelte punkter, hvor vores litterære grundlag adskiller sig fra Business Model

Generation:

Vi vurderer, at der er en forskel i tilgangen til og vigtigheden af at udføre eksperimenter og afprøve

en given forretningsmodel. Uafhængigt af om det omtales som afprøvning, eksperimentering eller

at teste, antager vi ud fra de forskellige forfatteres beskrivelse, at de alle omhandler samme emne.

 

Side 67 af 85

Som tidligere nævnt, har McGrath og Tuulenmäki & Välikangas fremsat, at den mest effektive

model skabes post eksperimentering, hvor Osterwalder & Pigneur benytter det at teste, som et

sorteringsværktøj til at vælge mellem allerede udviklede forretningsmodeller.

Et andet væsentligt punkt, hvor Business Model Generation og den gennemgåede litteratur varierer,

er spørgsmålet vedrørende imitation og kopiering af en forretningsmodel. Det er ikke, fordi der er

fremsat modstridende holdninger mellem Osterwalder & Pigneur og andre forfattere, det er blot

ikke noget Osterwalder & Pigneur nævner i bogen. Som tidligere nævnt fremhæver Teece og

Desyllas & Sako dette element som værende noget, en virksomhed skal tage stilling til og

konkluderer ligeledes, at kompleksiteten i en forretningsmodels underliggende aktiver og processer

er afgørende i denne sammenhæng.

Osterwalder & Pigneur præsenterer dog også et element, som vi ikke finder beskrevet i litteraturen.

I punktet Avoid short term focus i Design-fasen omtaler de den potentielle værdi i ikke at kassere en

forretningsmodel for tidligt. Man skal i virksomheden undgå at fokusere for meget på projekter, der

kan synes profitable på kort sigt, hvilket også tidligere er nævnt. Tidsperspektivet i udvælgelsen af

forskellige forretningsmodeller er ikke noget, den gennemgåede akademiske litteratur har belyst.

6.2. Delkonklusion - Simon I kapitlet Canvas, fokuseres der som udgangspunkt på at identificere de pågældende elementer i en

forretningsmodel og hvordan Business Model Canvas kan bruges som redskab til at illustrere disse.

Introduktionen af Business Model Canvas og den videre gennemgang af The Nine Building Blocks

er formuleret på en præcis og let forståelig måde, der ikke forudsætter, at læseren har en dybere

kendskab til markedsforhold eller virksomhedsaktiviteter. En gennemsnitlig erfaring som forbruger

vil være tilstrækkeligt for at forstå retorikken heri.

I kapitlet Patterns anskueliggøres forskellige typer af forretningsmodeller gennem Business Model

Canvas. Dette er med til at give læseren en indsigt i og inspiration til forskellige måder, hvorpå en

forretningsmodel kan formes. Osterwalder & Pigneur anvender her modellen på eksisterende

virksomheder, hvilket er med til at højne læserens forståelse for, hvordan modellen og den

medfølgende terminologi kan anvendes til dette formål. Vi mener, at læseren hermed har lettere ved

at forstå, hvordan modellen benyttes i praksis, da det præsenteres i en virkelig kontekst, som

læseren kan relatere til. Dette forudsætter dog, at læseren kender den pågældende virksomhed.

 

Side 68 af 85

Kapitlet tydeliggør brugen af Business Model Canvas og fremhæver ligeledes alsidigheden i, hvad

modellen kan illustrere, såvel som hvordan det illustreres.

I kapitlet Design præsenterer Osterwalder & Pigneur en lang række teknikker til selve

idégenereringsprocessen i business model innovation, som tidligere er blevet gennemgået. Vi har

ikke personligt anvendt de omtalte teknikker i praksis, og kan derfor ikke vurdere, om disse er

effektive eller ej. Vi vurderer dog, at de seks teknikker og variationen af disse samlet set forsyner

læseren med et bredt og varieret sæt redskaber til udtænkning af nye og innovative

forretningsmodeller.

I kapitlet Strategy fremsætter Osterwalder & Pigneur, hvordan en virksomheds strategi kan forstås

ud fra Business Model Canvas. I de fire afsnit vises, hvordan modellen kan kombineres med andre

strategiske værktøjer og dermed vurdere en forretningsmodel i forhold til det eksterne miljø, men

også hvordan dette kan give inspiration til nye forretningsmodeller. Osterwalder & Pigneur

integrerer her Business Model Canvas med Albert Humphreys SWOT-analysis og Kim &

Marbourgnes Blue Ocean Strategy. Osterwalder & Pigneurs inddragelse af andre strategiske

værktøjer er både brugbar og relevant og belyser ligeledes anvendelsen af disse værktøjer fra en ny

og interessant vinkel. I afsnittet Business Model Environment inddrages elementer, der på mange

punkter minder om modeller af andre forfattere, uden at der refereres til disse. Industry Forces kan

f.eks. relateres til Porter’s Five Forces, og ligeledes kan Key Trends og Macro Economic Forces

sammenlignes med en PESTEL-analyse. På visse punkter afhænger forståelsen i dette kapitel af, om

læseren i forvejen besidder en viden om disse strategiske værktøjer. Et kendskab til

forretningsstrategi eller strategisk ledelse kan derfor til en vis grad være en forudsætning for at

benytte de præsenterede metoder. Vores egen vurdering af måden, hvorpå Osterwalder & Pigneur

kombinerer disse strategiske værktøjer med Business Model Canvas er dog overordnet positiv, og

kapitlet er både brugbart og relevant.

Som tidligere nævnt, handler Process-kapitlet om business model innovation som en samlet proces,

og hvilke faser denne indeholder. Vi nævnte i denne sammenhæng, at kapitlet fungerer som en

opsummering af selve bogen og hvordan denne benyttes i en organisatorisk kontekst. Vi beskrev

ligeledes i ovenstående afsnit, at Osterwalder & Pigneur stort set præsenterer de samme relevante

faktorer, som også den akademiske litteratur havde defineret, dog med enkelte undtagelser.

 

Side 69 af 85

Kapitlet er forholdsvist kort beskrevet i betragtning af, at det indeholder størstedelen af de resultater

og konklusioner hele vort literature review præsenterer. Vi, som undersøgere, har læst kapitlet på

baggrund af en omfattende gennemgang af akademisk litteratur, og dette udgangspunkt har med

stor sandsynlighed påvirket vores forståelse af de fremsatte faktorer, da vi i forvejen har kendt til

disse. Den korte forklaring af de relevante faktorer vurderes ikke til at være tilstrækkelige for, at

læseren kan opnå den fulde forståelse uden denne baggrundsviden. Vi vurderer på baggrund heraf,

at forståelsen af dette kapitel i endnu højere grad end Strategy-kapitlet, afhænger af den

eksisterende viden, læseren besidder.

Det væsentligste kritikpunkt af bogen er derfor, hvordan denne beskriver implementeringsfasen ved

business model innovation. Efter vores vurdering forudsætter forståelsen for dette element et

omfattende kendskab til organisatoriske begreber og problemstillinger.

Vi vurderer, at Osterwalder & Pigneur i utilstrækkelig grad forklarer og uddyber relevante faktorer i

implementeringfasen, hvilket de på sin vis erkender på side 256. De nævner følgende: ”Business

Model Generation focuses on understanding and developing innovative business models,…”. Vi

anser derfor dette for at være i modstrid med bogens overordnede påstand, som afhandlingen tager

udgangspunkt i.

 

Side 70 af 85

7. Konklusion - fælles Målet for denne afhandling var at vurdere, om Osterwalder & Pigneurs Business Model Generation

kan anvendes som værktøj til praktiseringen af business model innovation.

Begrebsafklaringen har givet os den nødvendige forudgående forståelse for begreberne Business

Model og Business Model Innovation. Det fremgik af litteraturen, at der ikke foreligger en

overordnet eller endelig definition på disse begreber, og ingen fælles konsensus er blevet vedtaget.

Vi definerer i denne afhandling en forretningsmodel som: en model der beskriver, hvordan en

virksomhed, som et system af aktiviteter, skaber og leverer værdi og profiterer heraf. Vi

konkluderede ligeledes, at business model innovation defineres som det at skabe merværdi ved

enten at tilføje nye aktiviteter til en eksisterende forretningsmodel, ændre på sammensætningen af

aktiviteter eller ændre på hvilke parter, der udfører disse aktiviteter.

Den systematiske gennemgang af fagfællebedømte artikler fra akademiske journaler resulterede i, at

en lang række faktorer blev identificeret og vurderet væsentlige i forbindelse med det at praktisere

succesfuld business model innovation. Blandt de identificerede faktorer kan det fremhæves, at det

er væsentligt som udgangspunkt at forstå virksomhedens nuværende forretningsmodel. Idé-

generering er første led i udviklingsprocessen, hvor visualisering er fordelagtig tilgang hertil. Den

bedste mulighed for at udvikle en effektiv forretningsmodel er via eksperimentering og afprøvning.

Ledelsen skal samle et alsidigt team specifikt til business model innovation, og allokere nødvendige

ressourcer hertil. Etablerede organisatoriske strukturer og personlige attituder og interesser internt i

virksomheden kan modarbejde projekter vedrørende business model innovation. Dette er gældende

i selve opstartsfasen, såvel som i implementeringen af en ny forretningsmodel. Det har betydning

for virksomheden, om en ny forretningsmodel integreres i den eksisterende, eller i hvor høj grad

den skal operere separat. Det er ligeledes nødvendigt at vurdere risikoen for, at en given

forretningsmodel imiteres af konkurrenter. Risikoen for imitation afhænger af kompleksiteten i

forretningsmodellens underliggende aktiviteter. Osterwalder & Pigneurs Business Model

Generation har samme tilgang til ovenstående faktorer med undtagelse af eksperimentering. En

relevant faktor som Osterwalder & Pigneur ikke belyser, er risikoen for, at en forretningsmodel

imiteres af en konkurrent, og hvilke strategiske implikationer dette medfører.

Business Model Canvas er det centrale element i Business Model Generation. Det er ligeledes ud

fra denne terminologi og symbolik en forretningsmodel konceptualiseres. Business Model Canvas,

 

Side 71 af 85

og måden hvorpå Osterwalder & Pigneur præsenterer denne model, forsyner læseren med en god

forståelse for begrebet forretningsmodel, og hvordan denne kan bruges som grundlag for videre

udvikling. Business Model Canvas kombineret med Design-kapitlets seks teknikker til udtænkning

af nye forretningsmodeller udstyrer læseren med brugbare idégenereringsteknikker. Osterwalder &

Pigneurs efterfølgende perspektivering af Business Model Canvas i forhold til det eksterne miljø er

et væsentligt element, da det netop er udviklingen i det eksterne miljø, der dikterer mulighederne

for nye forretningsmodeller samt nødvendigheden i business model innovation. Disse teknikker og

strategiske redskaber gør læseren i stand til systematisk at kunne udvikle nye forretningsmodeller.

Vi vurderer, at Osterwalder & Pigneurs Business Model Generation på mange punkter er et godt og

anvendeligt værktøj i forbindelse med succesfuldt at praktisere business model innovation. Bogen

gør læseren i stand til at forstå og udvikle nye forretningsmodeller. Læserens fulde forståelse for

udviklingen af nye forretningsmodeller fordrer dog et vidst kendskab til strategi i en

forretningsmæssig kontekst. Den overfladiske beskrivelse af faktorer og forhold vedrørende

implementeringsprocessen vurderes derimod utilstrækkeligt til at kunne opfylde bogens postulerede

anvendelighed. Osterwalder & Pigneur kommenterer implementeringen af en ny forretningsmodel i

et så begrænset omfang, at vi derfor vurderer at bogen ikke i sig selv kan anvendes som værktøj til

at implementere en ny forretningsmodel.

 

Side 72 af 85

8. Diskussion - fælles Vi har gennem udarbejdelsen af denne undersøgelse identificeret væsentlige mangler i vores

metodiske tilgang:

Vi udførte den systematiske gennemgang af litteraturen, inden vi læste Osterwalder & Pigneurs

Business Model Generation. Da vi efterfølgende gennemgik bogen, og dannede os en forståelse for

bogens opbygning indså vi, at bogens primære fokus ligger på forståelsen af forretningsmodeller og

hvordan man gennem idégenerering udvikler nye modeller. Den litteratur vi har gennemgået

beskæftiger sig i højere grad med business model innovation set fra større etablerede virksomheders

perspektiv. De overordnede tilgange indenfor den akademiske litteratur, er i høj grad domineret af

business model innovation som projekt i en organisatorisk kontekst, såvel som implementeringen af

nye forretningsmodeller og hvad en sådan ændring medfører af komplikationer i en organisation.

Vores litterære udgangspunkt for vurderingen af Business Model Generation er derfor ikke egnet til

en retvisende vurdering af, om bogen kan anvendes til at udvikle nye forretningsmodeller. Her

kunne man med fordel have inddraget kreativitetsteoretisk og ud fra dette vurdere om bogen kan

bruges til at udvikle nye forretningsmodeller. Hvis vi havde læst bogen forud for vores

litteratursøgning, ville vi i vores søgning kunne have tage højde for dette.

Vi har ligeledes indset at det ville kræve tre forskellige tilgange og ligeledes tre separate analyser

for retvisende at besvare det overordnede undersøgelsesspørgsmål. For at vurdere om bogen gør

læseren i stand til at forstå, udvikle og implementere nye forretningsmodeller, kunne man med

fordel have adskilt disse tre elementer og analyseret og vurderet dem enkeltvis.

 

Side 73 af 85

9. Perspektivering - fælles For at perspektivere afhandlingens konklusioner vil vi kommentere på betydningen af disse, i

forhold til de praktikere som Business Model Generation henvender sig til, og den forskning der

beskæftiger sig med strategisk ledelse, innovation og forretningsudvikling.

Business Model Generation er et brugbart redskab til hvordan virksomheder kan blive i stand til at

forstå og udvikle nye forretningsmodeller. Dog skal praktikere der ønsker at anvende bogen være

klar over at det ikke er et værktøj, der bør stå alene.

Videre forskning er dog nødvendig for endelig at vurdere bogens anvendelighed. Vi ser derfor

gerne, at bogens anvendelighed analyseres gennem undersøgelser af mere praktisk karakter. En

måde hvorpå man kunne vurdere Business Model Generation, kunne med fordel være gennem et

kvalitativt casestudie. Man kunne via longitudinal casestudie analysere bogen som værktøj i en

virkelig organisatorisk kontekst over tid. Her kunne man undersøge og iagttage ansatte i en

virksomhed og deres brug af Business Model Generation som framework. På baggrund af deres

erfaringer i forløbet kunne man løbende analysere og vurdere bogens anvendelighed.

 

Side 74 af 85

10. Litteraturliste

AMIT, R. and ZOTT, C., 2012. Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan Management Review, 53(3), pp. 41-

49.

AMIT, R. and ZOTT, C., 2001. Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), pp. 493-520.

ANDERSEN, I., 2002. Den skinbarlige virkelighed : om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. 2 edn. København:

Samfundslitteratur.

ASPARA, J., HIETANEN, J. and TIKKANEN, H., 2010. Business model innovation vs replication: financial performance

implications of strategic emphases. Journal of Strategic Marketing, 18(1), pp. 39-56.

BADEN-FULLER, C. and MORGAN, M.S., 2010. Business Models as Models. Long range planning, 43(2–3), pp. 156-171.

BERMAN, S.J., 2012. Digital transformation: opportunities to create new business models. Strategy & Leadership, 40(2), pp. 16-24.

BOCK, A.J., OPSAHL, T., GEORGE, G. and GANN, D.M., 2012. The Effects of Culture and Structure on Strategic Flexibility

during Business Model Innovation. Journal of Management Studies, 49(2), pp. 279-305.

BUCHERER, E., EISERT, U. and GASSMANN, O., 2012. Towards Systematic Business Model Innovation: Lessons from Product

Innovation Management. Creativity & Innovation Management, 21(2), pp. 183-198.

BUSINESS MODEL GENERATION, 2011-last update, Business Model Generation [Homepage of Business Model Foundry],

[Online]. Available: http://www.businessmodelgeneration.com [April 5, 2013].

C., M. and CHARITOU, C., 2004. Competing with Dual Business Models: A Contingency Approach. The Academy of Management

Executive (1993-2005), 18(3), pp. 22.

CASADESUS-MASANELL, R. and ZHU, F., 2013. Business model innovation and competitive imitation: The case of sponsor-

based business models. Strategic Management Journal, 34(4), pp. 464-482.

CASADESUS-MASANELL, R. and RICART, J.E., 2007. Competing through business models. , pp. 1-28.

CASADESUS-MASANELL, R. and RICART, J.E., 2010. From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long range

planning, 43(2–3), pp. 195-215.

CASADESUS-MASANELL, R. and ZHU, F., 2013. Business model innovation and competitive imitation: The case of sponsor-

based business models. Strategic Management Journal, 34(4), pp. 464-482.

CAVALCANTE, S., KESTING, P. and ULHØI, J.P., 2011. Business model dynamics and innovation: (re)establishing the missing

linkages. Management Decision, 49(8), pp. 1327-1342.

CHESBROUGH, H., 2012. Open Innovation. Research Technology Management, 55(4), pp. 20-27.

 

Side 75 af 85

CHESBROUGH, H., 2010. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long range planning, 43(2), pp. 354-363.

CHESBROUGH, H., 2007. Business model innovation: it's not just about technology anymore. Strategy & Leadership, 35(6), pp. 12-

17.

CHESBROUGH, H. and SCHWARTZ, K., 2007. Innovating Business Models with Co-development Partnerships. Research-

Technology Management, 50(1), pp. 55.

CHRISTENSEN, C.M. and JOHNSON, M.W., 2009. What Are Business Models, and How Are They Built? . Harvard Business

School Module Note 610-019, , pp. 1-12.

COLLIN, F., 2003. Konstruktivisme. 1 edn. Roskilde: Samfundslitteratur/Roskilde Universitetsforlag.

DESHLER, R. and SMITH, K., 2011. Making Business Model Innovation Stick. People & Strategy, 34(4), pp. 18-23.

DESYLLAS, P. and SAKO, M., 2013. Profiting from business model innovation: Evidence from Pay-As-You-Drive auto insurance.

Research Policy, 42(1), pp. 101-116.

DOGANOVA, L. and EYQUEM-RENAULT, M., 2009. What do business models do?: Innovation devices in technology

entrepreneurship. Research Policy, 38(10), pp. 1559-1570.

EPPLER, M.J., HOFFMANN, F. and BRESCIANI, S., 2011. New Business Models through Collaborative Idea Generation.

International Journal of Innovation Management, 15(6), pp. 1323-1341.

FRITSCHER, B. and PIGNEUR, Y., 2010. Supporting Business Model Modelling: A Compromise between Creativity and

Constraints. , pp. 28-43.

GEORGE, G. and BOCK, A.J., 2011. The Business Model in Practice and its Implications for Entrepreneurship Research.

Entrepreneurship: Theory & Practice, 35(1), pp. 83-111.

GIESEN, E., RIDDLEBERGER, E., CHRISTNER, R. and BELL, R., 2010. When and how to innovate your business model.

Strategy & Leadership, 38(4), pp. 17-26.

GIESEN, E., RIDDLEBERGER, E., CHRISTNER, R. and BELL, R., Seizing the advantage - When and how to innovate your

business model. IBM Institute for Business Value.

GOETHALS, F.G., 2011. Mindfully innovating your Business Model. Gestion 2000, 28(5), pp. 47-61.

GOVINDARAJAN, V. and TRIMBLE, C., 2005. Building breakthrough businesses within established organizations. Harvard

business review, 83(5), pp. 58.

GUNTHER MCGRATH, R., 2011. When Your Business Model Is In Trouble. Harvard Business Review, , pp. 96-98.

HABTAY, S.R., 2012. A Firm-Level Analysis on the Relative Difference between Technology-Driven and Market-Driven

Disruptive Business Model Innovations. Creativity & Innovation Management, 21(3), pp. 290-303.

 

Side 76 af 85

HEDMAN, J. and KALLING, T., 2003. The business model concept: theoretical underpinnings and empirical illustrations. European

Journal of Information Systems, 12(1), pp. 49.

HOLM, A.B., 2011. Videnskab i virkeligheden : en grundbog i videnskabsteori. 1. udgave edn. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

HOLM, A.B., GÜNZEL, F. and ULHØI, J.P., 2013. Openness in innovation and business models: lessons from the newspaper

industry. International Journal of Technology Management, 61(3), pp. 324-348.

JOHNSON, M.W., CHRISTENSEN, C.M. and KAGERMANN, H., 2008. Reinventing Your Business Model. Harvard Business

Review, , pp. 1-11.

JOHNSON, G., SCHOLES, K., JOHNSON, G. and WHITTINGTON, R.,1958-, 2011. Exploring strategy. 9. ed. edn. Harlow:

Financial Times Prentice Hall.

JOHNSON, M.W., 2010. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. Harvard Business School

Press Books, , pp. 1-20.

KIM, W.C. and MAUBORGNE, R., 2005. Blue ocean strategy : de nye vinderstrategier. 1. udgave edn. Kbh.: Børsen.

KOEN, P.A., BERTELS, H.M.J. and ELSUM, I.R., 2011. THE THREE FACES OF BUSINESS MODEL INNOVATION:

CHALLENGES FOR ESTABLISHED FIRMS. Research-Technology Management, 54(3), pp. 52.

LINDGREN, P., 2012. Business Model Innovation Leadership: How Do SME's Strategically Lead Business Model Innovation?

International Journal of Business & Management, 7(14), pp. 53-66.

MAGRETTA, J., 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review, , pp. 1-8.

MALHOTRA, Y., 2000. Knowledge Management and New Organization Forms: A Framework for Business Model Innovation.

Information Resources Management Journal, 13(1), pp. 5-14.

MALONE, T.W., WEILL, P., LAI, R.K., D'URSO, V.T., HERMAN, G., APEL, T.G. and WOERNER, S., 2006. Do Some Business

Models Perform Better Than Others? MIT Sloan School of Management, , pp. 1-34.

MCGRATH, R.G., 2009. Business Models: A Discovery Driven Approach. Long range planning, 43(2), pp. 247.

MICHAEL E RAYNOR and CLAYTON M CHRISTENSEN, 2003. The innovator's solution. Optimize, , pp. 64.

MORRIS, M., SCHINDEHUTTE, M. and ALLEN, J., 2005. The entrepreneur's business model: toward a unified perspective.

Journal of Business Research, , pp. 726-735.

MORRIS, M., SCHINDEHUTTE, M., RICHARDSON, J. and ALLEN, J., 2006. Is the business model a useful strategic concept?

Conceptual, theoretical, and empirical insights. Journal of Small Business Strategy, 17(1), pp. 27-50.

NA, Y., 2012. Business Model Innovation by Creating Two-Sided Markets. International Journal of Business Strategy, 12(2), pp. 8-

15.

 

Side 77 af 85

NIU, H. and KESTING, P., 2011. Transcending the traditional business model: A critical review of the 1P theory, Academy of

Management Annual Meeting 2011, 12-08-2011 2011, pp. 1-18.

OECD, 2005. Oslo Manual: Guidelines for collecting and interpreting innovation data, Third Edition,

Statistical Office of the European Communities, Luxembourg: OECD.

OSTERWALDER, A. and PIGNEUR, Y., 2010. Business model generation : a handbook for visionaries, game changers, and

challengers. Amsterdam: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

OSTERWALDER, A. and PIGNEUR, Y., 2005. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept.

Communications of AIS, 16, pp. 1-25.

POHLE, G. and CHAPMAN, M., 2006. IBM's global CEO report 2006: business model innovation matters. Strategy & Leadership,

34(5), pp. 34-40.

SAKO, M., 2012. Business Models for Strategy and Innovation. Communications of the ACM, 55(7), pp. 22-24.

SHAFER, S.M., SMITH, H.J. and LINDER, J.C., 2005. The power of business models. Business horizons, 48(3), pp. 199-207.

SINFIELD, J.V., CALDER, E., MCCONNELL, B. and COLSON, S., 2012. How to Identify New Business Models. MIT Sloan

Management Review, 53(2), pp. 85-90.

SOSNA, M., TREVINYO-RODRÍGUEZ, R.N. and VELAMURI, S.R., 2010. Business Model Innovation through Trial-and-Error

Learning: The Naturhouse Case. Long range planning, 43(2), pp. 383-407.

TEECE, D.J., 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long range planning, 43(2), pp. 172-194.

THE CONCISE ENCYCLOPEDIA OF ECONOMICS, 2008-last update, "Joseph Alois Schumpeter." [Homepage of Library of

Economics and Liberty], [Online]. Available: http://www.econlib.org/library/Enc/bios/Schumpeter.html [11 April, 2013].

TUULENMÄKI, A. and VÄLIKANGAS, L., 2011. The art of rapid, hands-on execution innovation. Strategy & Leadership, 39(2),

pp. 28-35.

YIP, G.S., 2004. Using Strategy to Change Your Business Model. Business Strategy Review, 15(2), pp. 17-24.

ZOTT, C. and AMIT, R., 2010. Business Model Design: An Activity System Perspective. Long range planning, 43(2), pp. 216.

ZOTT, C. and AMIT, R., 2007. Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization Science, 18(2),

pp. 181.

ZOTT, C., AMIT, R. and MASSA, L., 2011. The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of

Management, 37(4), pp. 1019-1042.

 

Side 78 af 85

11. Bilag

Figur 1. The Sixteen Business Models

Kilde: Malone et al., Do Some Business Models Perform Better than Others?, 2006

Figur 2. Generic two-stage competitive framework

Kilde: Casadesus-Masanell & Ricart, From Strategy to Business Models and onto Tactics,

2010, s. 2

 

Side 79 af 85

Figur 3. Business Model Development Template

Kilde: Joseph V. Sinfield et al., How to identify New Business Models, 2012, s. 4

 

Side 80 af 85

Figur 4. The ”Three A’s”,

Kilde: Edward Giesen et al, When and how to innovate your business model, 2010, s. 9

 

Side 81 af 85

Figur 5. Functional Alignment Matrix

Kilde: Reed Deshler & Kreig Smith, Making Business Model Innovation Stick, 2011, s. 3

Figur 6. Oversigt over forskellige typer distributionskanaler

Kilde: Osterwalder & Pigneur, Business Model Generation, 2010, s. 27