Business and Social Sciences, Aarhus Universitet Forfatter:

Institut for Marketing og Statistik Tore Bigum Greve

HA. – Almen, Hold 12 Eksamensnummer: 301231

Bacheloropgave 6. Semester Vejleder: Esben Uhrenholt

!!!!!!!!!!!!

!!"#$"$%&'(#$)#*+%,-.(/(0"(#12#/(3#4,"(','4(#*$04(/#)50#6,04'5*.(/("#789:;##

!

Abstract VOLA is a Danish producer of exclusive water taps, and is well known for it’s high

quality. The company is represented at a large numbers of international markets

mainly in Europe but as well in America and Japan. The company has decided to

enter the Chinese market, which is known as one of the fastest growing markets in the

world. Therefore is it in these years very attractive for a lot of different companies,

who want to get in and take part in this “new consumer land”. But this market is one

of the hardest markets for European companies to entering; basically because of

fundamental differences is the consumer behaviour between European and Chinese

consumers. This rapport is looking into some of the aspects of going into this market.

VOLA objective is to find a niche of architectural and interior companies, which are

working in China. VOLA and other water taps companies are entering the market in

these years and are competing against each other. At the same time is China in a

transition phase where the Chinese production companies are getting more and more

consciously about the quality of their products. Therefore is it reasonable to think that

the challenges for producers of exclusive faucets will increase in the coming years.

The assignment will look, at the current and future position of the Company. The

assignment is divided into three main parts. Where the first part is looking at the

company´s external situation, where the theoretical framework are including PESTEL

analysis, Porters fice forces and critical success factors and a analyses of the

competitors in the market.

The other part of the assignment is looking at the company´s internal situation, where

the theoretical framework is including a look into the generic strategic of the

company, a analysis of all the value creating activities in the company through the

value chain analysis and a look at how unique the companies products are by using

the VRIO model. The company´s international marketing mix is the final part, where

the rapport takes a look at the opportunities for the company in the market.

The main conclusion of the rapport is that, the company will have to protect its

products against copyrighting, focusing on being active in the sales process and take it

step by step in the effort of getting a well established customer base.

! ! !

Indholdsfortegnelse

"#$%&$#'#(!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*!+,-.%&/0-,/1%&,'#()!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2!30(,4#5#'#(!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6!7&8-$&9:%(!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6!;8,1<81,!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=!7-$&%<,'8'<!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>!

Porters five forces!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>!Produktets livscyklus’ kurve!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!?!PESTEL!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!@!SWOT!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!A!Generiske strategi!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!A!Værdikæde!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!B!Kildekritik!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!B!

C',<5-/D&$5E,-0'%!F!!"#$%&'(!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*G!Internationalisering!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*2!Produktportefølje!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*6!

H<58&,#!:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*>!3#:%I5&!:0!$&8!<'#&5'5<&!/:,<&$!J+H;KLM!:#:%I5&N!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*>!

Politik!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*>!Økonomi!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*?!Sociokulturelt!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*@!Teknologiske faktorer!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*A!Lovgivning!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!*A!

O,:#PD&:#:%I5&)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2G!Rivalisering i branchen!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2G!Kundernes forhandlingsmagt!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2G!Leverandørernes forhandlingsmagt!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2*!Substituerende produkter!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!22!Truslen fra nye indtrængere.!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!22!Strategiske gruppe!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!26!

+,-$1P&#8/:,<&$&8!!-(!-,(:#'5:8'-#&,5!<Q.5:$04,$)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2=!Købscenteret!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2>!

7:,<&$5:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2?!Segmentering!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2@!Målgruppevalg!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!2B!Positionering!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6G!

R-#<1,,&#8:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6*!Competitors map!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6*!Direkte konkurrenter!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!62!Indirekte konkurrenter!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6=!Kritiske succesfaktorer!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6=!

SE5:/%'#(T!&<58&,#!:#:%I5&)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6>!"#8&,#!:#:%I5&!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6?!3#:%I5&!:0!E,-$1<8E-,8&0Q%U&#!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6@!KD&!+,-$1<8!M'0&!VIP%&!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6@!

! ! ! ! !

;8,:8&(':#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6A!)*+*,-./*%.0,$0*1-*,!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6A!2"/3.*,*0%4-55*,*+0-*,-+1.%.0,$0*1-!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6B!6,-78,*%$/0-9-0*0*,!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!6B!(0:00*$/0-9-0*0*,!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=*!

SE5:/%'#(!"#8&,#!:#:%I5&)!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!==!;'81:8'-#5:#:%I5&!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!==!

International marketing mix!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=>!R-#<%15'-#!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!=B!

O'.%'-(,:EDI!))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>*!

O'%:(5-9&,5'(8!)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))!>6!!

! ! *! ! ! ! !

Indledning Verdensmarkedet for producenter af vandhaner er stort og stærkt internationaliseret.

Mange producenter har valgt at flytte produktionen til Kina, hvor

produktionsomkostninger er lavere. Denne bachelor vil tage sit udgangspunkt i den

anerkendte danske armaturvirksomhed VOLA. VOLA har valgt at beholde produktionen

i Danmark og ønsker nu, at gå ind på det kinesiske marked for eksklusivt armatur.

Virksomhedens produktlinje tager udgangspunkt i de armaturer som Arne Jacobsen

designede for mere end 40 år siden, og associeres med høj kvalitet og tidløst design.

Produkterne har bl.a. været udstillet på Museum of Modern Art i New York, og er

adskillige gange blevet belønnet med designpriser. Virksomheden har sin produktion og

hovedsæde i Horsens, hvorfra de overordnede linjer for virksomheden styres.

Virksomheden har indtil nu kun været repræsenteret på det europæiske, japanske og

amerikanske marked, men VOLA ønsker nu at gå ind på det kinesiske marked for

eksklusivt armatur. Opgaven vil se nærmere på hvordan en dansk designvirksomhed, som

har produceret kvalitetsdesign igennem mange år, kan gøre sig gældende på det kinesiske

marked. Et marked som allerede en del danske virksomheder har kastet sig ud i,

heriblandt JYSK, Bang & Olufsen, dog med blandet succes. Der er allerede nu lagt op til,

at VOLA får kamp til stregen i et land hvor præferencer og værdier er vidt forskellige fra

de markeder som VOLA ellers arbejder i.

Kina har de seneste 30 år gennemgået en rivende økonomisk udvikling, med en vækst i

BNP som ikke har været under 10 %. Dette skyldes blandt andet, at Kina igennem en

lang årrække har iværksat reformer, som har effektiviseret både landbrug, industri og

handelssektoren. Som en konsekvens af stigende velstand i landet, bliver der i disse år

rykket kraftigt ved den kinesiske forbrugerkultur, som i højere og højere grad afspejler

den tidligere europæiske forbrugerkultur. Det betyder at Kina nu er verdens hurtigst

voksende luksusmarked, og alle vil gerne have en bid af kagen. I 2008 steg salget af

mode-, møbel- og designvare med 30-40%, og tendensen fortsætter. Derfor får det

kinesiske marked, med rette, meget opmærksomhed i disse år (Udenrigsministeriet,

2008).

! ! 2! ! ! ! !

Problemformulering.

Problemstilling: VOLA har indtil nu haft fokus på de europæiske markeder, men vil nu

ind på det kinesiske marked, hvor store producenter som kan producere langt billigere

end VOLA sætter deres tydelige præg.

De kinesiske forbrugere er ikke bekendt med VOLA eller dansk design i samme grad

som de europæiske forbrugere er, og det er derfor en del af målsætningen for VOLA at

differentiere sig i forhold til mulige konkurrenter på dette marked.

Hovedspørgsmål:

Hvordan kan VOLA trænge igennem den kinesiske mur?

1. Hvordan kan det kinesiske marked segmenteres?

2. Hvordan er konkurrenceforholdene på det kinesiske marked?

3. Hvordan er den kinesiske forbrugeradfærd?

4. Hvordan kan VOLA brande sig i Kina?

Fremgangsmåde:

Rapporten vil tage udgangspunkt i en intern og ekstern analyse af VOLA A/S, hvor

henholdsvis virksomhedens profil og virksomhedens muligheder og trusler på det nye

marked vil blive undersøgt. Derudover vil VOLAs målsætning for indtræden på det

kinesiske marked blive inddraget i analysen. Herunder vil der i rapporten blive foretaget

en undersøgelse af det kinesiske marked for eksklusivt armatur. Gennem en analyse af

bl.a. politiske forhold, konkurrenterne og købeadfærden på producentmarkedet. Den

interne og eksterne analyse opsummeres i en SWOT-analyse. Afslutningsvis vil opgaven

se nærmere på, hvilket internationalt marketing mix VOLA kan benytte for at komme ind

i Kina.

!

!

!

! ! 6! ! ! ! !

Afgrænsning

Opgaven vil fokusere på VOLAs velkendte armaturer, og salget af disse produkter på det

kinesiske marked. Opgavens fokus vil være rettet mod markedsføring og strategiske

overvejelser, men ikke omfatte den logistiske proces. Eftersom at VOLA producerer

eksklusive armaturer, vil opgaven kun se på konkurrenter som befinder sig i et

tilsvarende segment. Dog vil der i opgavens eksterne analyse blive set nærmere på både

direkte og indirekte konkurrenter.

Opgavens PESTEL-analyse vil ikke indeholde Environment (Miljø) området, fordi det

ikke har en indvirkning på VOLAs aktiviteter i Kina. Formålet er ikke at se på hvilken

indtrængningsstrategi VOLA bør benytte, da VOLA allerede har besluttet at eksportere

direkte til Kina og opgaven fokus ligger derfor på andre aspekter i

internationaliseringsprocessen. Opgaven er opbygget omkring sekundærdata, idet det

skønnes fra opgaveskriverens side at det ikke vil være muligt at indsamle hverken

kvalitativ eller kvantitativ data. Dette tager udgangspunkt i den vurdering at det ikke vil

være muligt at indsamle et tilstrækkeligt antal respondenter til en kvantitativ

spørgeskemaundersøgelse, grundet skrivefasens tidsmæssige begrænsning og distancen

til det undersøgte marked. Idet opgaveskriveren har haft manglende adgang til

resultatmæssige opgørelser, er dele af analysen foretaget på baggrund af skøn fra

opgaveskriverens side. Idet VOLA ønsker at udarbejde en niche af kunder bestående af

arkitekt- og interiørvirksomheder som arbejder med prestigeprojekter, vil der i

markedsanalysen blive foretaget en analyse af mulige kunder, men et konkret valg af nye

kunder vil ikke blive foretaget. I den afsluttende del af opgaven vil der kort blive set på

hvordan VOLAs internationale marketing mix vil kunne se ud på det kinesiske marked.

Metodevalg

Opgaven er opbygget omkring den analytiske tilgang, som tager et komplekst objekt, i

dette tilfælde virksomheden VOLA, og bryde det ned i mindre dele. I denne opgave vil

virksomhedens enkeltdele blive analyseret, og sammensat for at skabe et holistisk billede

af virksomheden og dens omgivelser. Opgaven vil være bygget op omkring en deskriptiv

tilgang, og vil derfor lægge vægt på det beskrivende og analyserende. Opgaven vil som

udgangspunkt være bygget op omkring sekundære data, og benytter anerkendte teorier

indenfor internationalisering, virksomhedsanalyse og markedsstrategier såsom Porters

five forces, værdikædeanalysen og kritiske succesfaktorer. Derudover vil der indgå en

! ! =! ! ! ! !

mail korrespondance mellem opgaveskriveren og VOLAs internationale salgs og

marketing direktør, denne korrespondance vil være at finde i opgavens bilag.

Disse teorier er benyttet grundet deres relevans i forhold til både en intern og ekstern

virksomhedsanalyse, og med henblik på at skabe et holistisk billede af virksomheden og

dens omgivelser. De anvendte teorier er valgt ud fra parametrene relevans, validitet og

reliabilitet. Validitet henviser til den sikkerhed som en given metode måler det den har til

hensigt at måle. Reliabilitet henviser til hvorvidt den metode som bliver benyttet er

pålidelig, sagt med andre ord, om metoden vil vise det samme resultat hver gang (Lotte

Rienecker, 2010). De anvendte teorier danner udgangspunktet for opgavens enkelt

områder. Således vil afsnittene først blive beskrevet rent teoretisk, og efterfølgende vil

opgaven benytte teorierne til at analysere hvordan virksomheden står i forhold til den

enkelte teori.

Struktur

Indledningsvist beskrives case-virksomheden, virksomhedens produktportefølje og

internationaliseringsprocessen. Dette gøres for at give et overordnet billede af, hvilken

virksomhed opgaven kommer til at omhandle. Den eksterne analyse indeholder først en

PESTL analyse som analyserer de samfundsmæssige forhold i Kina. Efterfølgende

foretages en analyse af den branche som VOLA træder ind i. Til denne analyse benyttes

Porters Five Forces som rammeværktøj, og købsprocessen vil efterfølgende blive

analyseret ud fra hvilke individer som interagerer i denne proces. Derefter vil der blive

foretaget en markedsanalyse, hvor det kinesiske marked vil blive segmenteret, og på

baggrund af segmenteringen vil der blive foretaget et målgruppevalg og afsluttende en

positionering af virksomheden på markedet. Efterfølgende vil konkurrenterne blive

analyseret og kategoriseret som enten direkte eller indirekte konkurrenter. Afslutningsvis

vil virksomhedens eksterne situation blive analyseret, dels gennem en opstilling af

kritiske succes faktor og et opsamlingsafsnit.

Den interne analyse består af en strategianalyse, som indeholder virksomhedens

generiske strategi og en fokuseret differentiationsstrategi, og en analyse af

virksomhedens værdikæde, hvor virksomhedens primære- og støtteaktiviteter vil blive

analyseret. Afslutningsvis vil der blive foretaget en analyse af hvor unik virksomheden

er, gennem en analyse af virksomheden ressourcer og kapaciteter. Til dette formål

benyttes rammeværktøj VIRO modellen.

! ! >! ! ! ! !

Til opsamling af den eksterne og interne analyse benyttes SWOT analysen som giver et

overblik over virksomhedens position i forhold til konkurrenterne og i selve branchen.

Efterfølgende foretages en analyse af de fire P’er og afslutningsvis en konklusion på

opgaven.

Figur 1.1

kilde: egen udformning

Modelkritik

Porters five forces Porters five forces modellen er udviklet af Michael E. Porter i 1979. Modellen er en

branchemodel som belyser konkurrencestrukturen i industrien. Modellen giver et

overordnet overblik over situationen på markedet. Porters five forces er et rammeværktøj

til at vurdere virksomhedens position og attraktivitet i industrien som virksomheden

agerer i. Modellen vurderer virksomhedens konkurrencemæssige situation ud fra fem

305#'8!*!!

"#8,-$1<8'-#!!

"#$%&$#'#(!

+,-.%&/0-,/1%&,'#(!

30(,4#5#'#(!!

;8,1<81,!

7-$&%<,'8'<!

305#'8!2!

C',<5-/D&$5E,-W'%!'#8&,#:8'-#:%'5&,'#(!

+,-$1<8E-,8&0Q%U&!

305#'8!6!

X&8!<'#&5'5<&!/:,<&$!J+H;KMN!

O,:#PD&:#:%I5&!J+-,8&,5!>!0-,P&5N!

3#:%I5&!:0!<Q.5P&#8&,&8!EY!

E,-$1P&#8/:,<&$&8)!

7:,<&$5:#:%I5&!Z  ;&(/&#8&,'#(!Z /Y%(,1EE&9:%(!Z +-5'8'-#&,'#(!

R-#<1,,&#8:#:%I5&!Z V-/E&8'8-,5!/:E!Z X',&<8&!<-#<1,,&#8&,!Z  "#$',&<8&!<-#<1,,&#8&,!Z  <,'8'5<&!51PP&50:<8-,&,!!

X&%<-#<%15'-#!!

305#'8!=!

"#8&,#!:#:%I5&!

;8,:8&(':#:%I5&!Z [&#&,'5<&!58,:8&('&,!Z  \-<15&,&8!$'00&,&#8'&,'#(5!58,:8&('!

C4,$'<4$&!:#:%I5&!!Z  +,'/4,&!:<8'9'8&8&,!Z  ;8Q88&!:<8'9'8&8&,!

"$&#8'W'<:8'-#!:0!<&,#&<-/E&8&#P&,!

JC"]SN!

X&%<-#<%15'-#!

305#'8!>!!

;'81:8'-#5:#:%I5&!!SE5:/%'#(!EY!:05#'8!6!-(!=!J;^SK!:#:%I5&N!

"#8&,#:8'-#:%!/:,<&8'#(!/'_!J$&!W',&!

E`&,N!

! ! ?! ! ! ! !

parametre: Markedets konkurrenter, leverandørens forhandlingsstyrke, køberens

forhandlingsstyrke, substituerende produkter og truslen fra nye indtræder på markedet.

Modellen undersøger hvor attraktiv branchen er, ved at undersøge hvordan

konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, samt hvor stærkt virksomheden står i

forhold hertil. Modellen benyttes til at udarbejde en passende konkurrencestrategi.

Porters five forces har været udsat for en del kritik. Et af hovedpunkterne for kritikken

bunder i den historiske kontekst som modellen er udviklet i, nemlig begyndelsen af

80erne hvor konjunkturbestemt vækst prægede den globale økonomi. På daværende

tidspunkt var de fleste industrier stabile og forudsigelige set i forhold til nutidens

dynamiske markeder, og modellen tager dermed udgangspunkt i et fuldkomment marked.

Det betyder, at desto mere reguleret industrien er, desto mindre indsigt kan modellen give

i forhold til den konkurrencemæssige situation.%

Modellen fungerer bedst til analyser af simple markedsstrukturer. En samlet beskrivelse

og analyse af alle fem kræfter er svær at fremstille i komplekse industrier. Derudover

tager modellen udgangspunkt i at markedsstrukturen er forholdsvis statisk, hvilket ikke

stemmer overens med nutidens dynamiske markeder. Det vurderes, at nutidens

virksomheder arbejder indenfor markedsstrukturer som i højere grad er omskiftelige,

grundet dels den teknologiske udvikling og dels den stigende globalisering.

Modellen antager desuden, af kunderne ikke har en større vigtighed end nogen af de

andre aspekter i modellen, hvor andre analytikere mener, at netop kunder har en større

vigtighed end de andre aspekter i forhold til strategiudviklingen (Lynch, 2009). I sidste

ende er det kunden som beslutter sig for at foretage købet, og er derfor mere afgørende

end f.eks. mulige konkurrenter. Netop indenfor det eksklusive forbrug, er kundens behov

vigtig for hvordan strategien skal udformes.

Et andet kritikpunkt af modellen er, at den ikke tager højde for human ressources som et

aspekt i strategien. Modellen gør et ringe forsøg på at identificere aspekter af miljøet som

kan forbinde mennesker til deres organisationer. F.eks. tager modellen ikke højde for et

lands kulturelle forskelle eller de ledelsesmæssige evner i forhold til den strategiske

ledelse (Lynch, 2009).

Produktets livscyklus’ kurve Product life cycle koncentrerer sig om livet for et produkt i et marked, med hensynstagen

til kommercielle omkostninger og salg. Teorien bygger på forventningen om at et produkt

gennemløber fire forskellige faser. Introduktionsfasen, vækstfasen, modningsfasen og

! ! @! ! ! ! !

slutteligt nedgangsfasen. Et produkts PLC er en afhængig variable bestemt af marketing

mix’et; det er ikke en uafhængig variable som virksomheder skal adoptere i deres

marketingsprogrammer. Hvis profitten er faldende for et produkt, bør virksomheden ikke

konkludere at produktet er i nedgangsfasen. Faldende salg kan skyldes flere forskellige

årsager. Modellen tager således heller ikke højde for hvilken branche virksomheden

befinder sig i, og dermed hvilke produkter der produceres. Hvis produktet er indenfor

teknologi, må man forvente, at produktet ofte gennemløber PLC-kurven forholdsvis

hurtigt, hvorimod produkter som er blevet produceret i mange år kan blive påvirket af

trends. Varigheden af PLC-kurven kan være meget svær at forudsige eftersom at

markedet sjældent kan forudsige hvilket stadie produktet befinder sig i. Et produkt kan

virke til at være i modningsfasen, når det faktisk blot er nået til et plateau i endnu et

opsving. Derfor kan det være svært at benytte PLC kurven til at identificere, hvilken

strategi som vil være mest optimal til udformningen af de fire P’er (Hollensen, 2011).

PESTEL PESTEL er et rammeværktøj, som analyserer virksomhedens eksterne omgivelser og

deres betydning for virksomheden på seks områder. De seks områder er henholdsvis

politik, sociokulturelt, økonomisk, teknologisk, miljø og lovgivningsmæssigt. PESTEL

skal opfattes som en tjekliste, og er således kun så god som det individ eller gruppe der

tilrettelægger og udfører den. (Lynch, 2009) Det betyder, at kvaliteten af den analyse som

foretages, udelukkende afhænger af researchmateriale. Set i forhold til en virksomhed,

bør en PESTEL-analyse løbende vurderes og revideres, eftersom at de områder den

beskæftiger sig med er foranderlige. Dette er ligeledes en af analysens svagheder, idet

virksomheder kan arbejde i omgivelser som er i kontant forandring. Det er samtidig

vigtigt at pointere, at PESTEL-analysens punkter ikke er udtømmelige, men er givet for

at skabe en ramme for analysen. Det handler i høj grad om hvilken virksomhed og hvilket

marked, der er mål for analysen. PESTEL-analysen er designet så den bygger på fortidig

data, hvilket er en af modellens svagheder. Modellen kan blive benyttet til at se på

fremtidens Kina, da det bedste udgangspunk for fremtiden er, at se på hvad der skete i

fortiden. (Lynch, 2009) Ikke desto mindre er PESTEL-analysen nyttig til at give et

overblik over markedet som en given virksomhed går ind på. Da det kinesiske marked

som VOLA går ind på er i konstant forandring, må det forventes at PESTEL-analysens

levetid er forholdsvis kort, og at analysen bør revideres igen efter kort tid.

! ! A! ! ! ! !

SWOT SWOT-modellen er et rammeværktøj til at analysere virksomhedens interne styrker og

svagheder, samt virksomhedens eksterne muligheder og trusler. En SWOT-analyse

hjælper virksomheden med samlet at konkretisere dens interne og eksterne position.

Formålet med modellen er at give virksomheden et strategisk værktøj til at analysere

mulighederne for at maksimere profit (Kotler, 2009). Gennem tiden har SWOT-analysen

været udsat for en del kritik. Kritikken har gået på, at modellen har været for tung og

konventionel til formulering af overordnede strategier. Den kan give et indtryk af hvilke

emner der karakteriserer og hvilke der ikke karakterisere en forretning, derudover har

modellen en tendens til at simplificere kritiske spørgsmål, problemer og temaer. SWOT-

analyser er essentielle beskrivelser af forhold, mens strategier definerer handlinger.

Desuden tager modellen heller ikke højde for prioritering af de enkelte punkter, og

dermed bliver mindre trusler vægtet ens med større trusler. Ligesom store svagheder i den

interne analyse kan vægtes ens med små trusler i den eksterne analyse. Modellen giver

dermed ikke et konkret redskab til at vurdere, hvilke nøglepunkter virksomheden skal

fokusere på for at kunne omsætte sine muligheder en profit. Derfor bør SWOT-modellen

blot benyttes som en opsamlingsmodel, hvor virksomhedens interne og eksterne situation

vurderes.

Generiske strategi Den generiske strategi omfatter tre strategiformer som en virksomhed kan følge. De

omfatter cost-leader, differentiation og fokusstrategien. Modellen er udformet af Michael

E. Porter (Lynch, 2009). Modellen har en række svagheder indenfor de enkelte former.

Med cost-leader strategien går kritikken på hvordan mere end en virksomhed kan have en

low-cost leadership strateg. Hvis flere virksomheder har den samme strategi, er der en

selvmodsigelse i strategien. Derudover forventer low-cost leadership at teknologi er

relativt forudsigelig, hvis den forandrer sig.

Radikale forandringer kan ændre omkostningspositionen for nuværende og potentielle

konkurrenter, så virksomhedens koncept kun har minimal relevans i hurtigt voksende,

højteknologiske brancher. Indenfor differentiationsstrategien bygger modellen på en

forventning om, at idet et produkt er differentieret, vil prisen automatisk være højere.

Dette kan være ganske rigtigt i en række tilfælde, men er ikke en selvfølge. Hvis en

virksomhed ønsker at opnå en større markedsandel, kan virksomheden sætte deres priser

! ! B! ! ! ! !

lavere end konkurrenterne. Porter diskuterer differentiation som den form, det vil tage i

ethvert marked, og at dette vil være indlysende.

Det virkelige problem for strategiske muligheder er ikke behovet for differentiation, men

hvilken form differentiationen skal tage, for at gøre den attraktiv for de potentielle

kunder. Dette ser den generiske strategi ikke nærmere på. Modellen bygger på en

tvivlsom forudsætning om, at idet differentiationen er besluttet, er det indlysende hvordan

produktet skal differentieres (Lynch, 2009). Differentiation er ikke kun et spørgsmål om

pris, men i visse tilfælde også kvalitet, udformning og design.

Værdikæde Værdikæden er en måde hvorpå en virksomheds aktiviteter kan angives og kategoriseres.

De aktiviteter som virksomheden foretager sig i enhver branche kan inddeles i ni

forskellige kategorier. Indenfor hver aktivitet findes der en mulighed for at bidrage

positivt til virksomhedens konkurrencestrategi, ved at udføre en aktivitet eller proces

hvorved virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne, og dermed skabe en unikhed

eller fordel (Hollensen, 2011).

Modellen kritiseres for kun at tage udgangspunkt i en produktionsvirksomhed. I en

produktionsvirksomhed gennemløber produktet en proces, hvor det bliver tildelt en

værdi. Denne værdi er ikke direkte konverterbar til en servicevirksomhed, hvor det

værdiskabende kerneprodukt kan være mere diffust. Problemet med værdikæden i

forbindelse med udviklingen af en virksomhedsstrategi er, at den er designet til at

undersøge de allerede eksisterende forbindelser og værdiskabende områder i

virksomheden. Modellen arbejder dermed i den allerede eksisterende struktur i

virksomheden. Ved udformningen af en virkelig konkurrencestrategi kan det være

nødvendigt for en virksomhed, at rykke ud af den allerede eksisterende struktur.

Værdikæden har muligvis ikke evnen til at gøre dette. (Lynch, 2009)

Kildekritik I dette afsnit ses der på de kilder som er blevet anvendt i opgaven. Kilderne vurderes ud

fra validitet, objektivitet og benyttelsesgrad. Opgaven er bygget op omkring skriftlige

kilder og en mail-korrespondance med VOLAs internationale salgsdirektør. Det kan ikke

udelukkes, at opgaven i nogen grad bærer præg af subjektivitet fra opgaveskriverens side.

Kilderne som er benyttet i opgaven er indhentet i form af rapporter fra en række

forskellige analyseinstitutter, det danske udenrigsministerium og relevante

! ! *G! ! ! ! !

erhvervsartikler. Alle kilder er vurderet fra opgaveskriverens side til at være pålidelige,

på baggrund af afsenderens objektivitet og manglende interesse i at udsende ukorrekte

oplysninger.

Informationen som er indhentet omkring de omtalte virksomheder er hovedsageligt hentet

fra virksomhedernes egen hjemmeside. I forhold til case-virksomheden er

informationerne hentet fra virksomheden seneste årsrapport, hjemmeside samt udleveret

materiale om virksomhedens internationale profil. Det har ikke været muligt at skaffe

salgsinformation om virksomhedens produkter, og derfor er specielt virksomhedens

produktportefølje og PLC-kurve vurderet fra opgaveskriverens side på baggrund af

kvalitative skøn.

Informationer fra analyseinstitutter vurderes til at have en høj validitet og

sammenlignelighed med case-virksomhedens situation. Det benyttede data er

udelukkende sekundær data. Indenfor segmentering, hvor opgaven har set nærmere på

mulige kunder til case-virksomheden, er bilagslisten udarbejdet fra opgaveskriverens

side, da data om dette ikke har været tilgængelig. Det betyder at listen ikke er

udtømmende, men blot giver et indtryk af antallet af virksomheder. Dette vurderes at

være et kritisk punkt for opgaven, eftersom at data om mulige købers aktiviteter i

markedet ville være brugbare til vurdering af positionering.

Et kritisk punkt i forhold til opgavens kilder er det tidsmæssige aspekt, hvor enkelte

kilder er flere år gamle, idet opgaven omhandler Kina, hvor udviklingen går utrolig

stærkt. Analysemodellerne som er benyttet i opgaven er alle anerkendte og ofte benyttede

modeller, men der er en række kritiske punkter i modellerne. Dette har opgaveskriveren

været opmærksom på ved opgavens udførelse, og derfor forsøgt at tage højde for.

Virksomhedsprofil – Vola A/S

VOLA er en dansk armaturvirksomhed som startede i 1873 og i dag står for eksklusivt

armatur til badeværelser og køkkener. Virksomheden hed I.P Lund indtil 1955, hvor den

skiftede navn til VOLA (en forkortelse af Verner Overgaard Lund Armaturer). I 1968

startede VOLA et samarbejde med Arne Jacobsen. På daværende tidspunkt havde Arne

Jacobsen netop vundet en konkurrence om at tegne den danske nationalbanks nye

hovedsæde i København. I den forbindelse henvendte Verner Overgaard, VOLAs

! ! **! ! ! ! !

daværende direktør, sig til Arne Jacobsen, for at drøfte hans ide om en ny form for

armaturer. Han ville skabe et armatur, hvor alle rør var gemt i væggen, så det kun var

greb og udløb som var synlige. Arne Jacobsen fandt ideen interessant, fordi han netop

arbejdede ud fra idealer om enkelthed og helhed. Det førte siden hen til VOLA 111, den

første VOLA-mixer.

VOLA er vokset som virksomhed igennem en lang årrække, men har bibeholdt designet

fra samarbejdet med Arne Jacobsen. Virksomheden befinder sig på nuværende tidspunkt i

en lang række europæiske lande, samt på det amerikanske og japanske marked.

Virksomheden har vundet adskillige priser for deres armaturer. Heriblandt GOOD design

Award 2011, som uddeles af The Chicago Athenaeum: Museum of Architecture and

Design. Derudover har VOLAs armaturer været udstillet på Museum of Modern Art i

New York (VOLA, 2012).

VOLA er en familieejet virksomhed med en bestyrelse bestående af fem personer, hvoraf

de to sønner af Verner Overgaard indgår. I 2010 havde VOLA en nettoomsætning på

179,5 mio. kr., hvoraf 126,2 mio. kr. var fra eksport, mens de resterende 53,3 mio. kr. var

fra salg på det danske marked (VOLA, 2010).

VOLAs omsætning steg samlet set 1,2% fra 2009 til 2010. Det er dog værd at bemærke,

at omsætningen i 2008 var på 232,8 mio. kr., hvilket svarer til et fald i omsætning på

23,8% til 2009 (Greens, 2012). Dette må tilskrives den finansielle krise, som har påvirket

virksomhedens omsætning. Virksomheden havde i 2010 151 ansatte, (Greens, 2012)

hvilket placerer dem i kategorien medium-sized enterprises, der af EU defineres som

virksomheder med mellem 50 og 250 medarbejdere (Hollensen, 2011).

Da Arne Jacobsen døde i 1971, overtog Teit Weylandt ansvaret for at designe VOLAs

produkter. I dag er det Aarhus Arkitekterne som tegner VOLAs produkter.

Selve produktionen foregår på virksomhedens fabrik i Horsens. Fremstillingen af deres

produkter udføres efter lean-principper, som har reduceret produktionstiden for visse

produkter fra 41 dage til 28 minutter (Sejeren). Deres produkter bliver solgt gennem

lokale forhandlere og autoriserede VVS-installatører. Virksomheden har oprettet en

række showrooms med placering i diverse storbyer. Ligesom de seneste produkter er alle

showrooms designet af Aarhus arkitekterne, som ligeledes har tegnet VOLA Academy.

! ! *2! ! ! ! !

I 2007 stod VOLA Academy færdigt, et sted som både skal være et kursuscenter for

VVS- installatører og medarbejdere, og et mødested for arkitekter. Som virksomheden

skriver på deres hjemmeside ”I dag sælger VOLA A/S ikke kun produktet. Virksomheden

ønsker, at kunden får en perfekt oplevelse med VOLA, så den uddanner VVS-

installatørerne i at montere VOLA armaturerne og yde den perfekte service” (VOLA

academy, 2006). VOLA Academy vil blive omtalt senere under promotion.

Internationalisering Motiverne bag hvorfor virksomheder vælger at fokusere på international handel, er ofte

vidt forskellige. Der findes overordnet to motiver for at internationalisere sig som

virksomhed, det proaktive og reaktive.

Det proaktive motiv bunder i et behov fra virksomheden side om på kort sigt at opnå

profit. Over tid kan behovet for vækst ligeledes blive en bevæggrund for virksomheden,

men det vil blive vurderet ud fra tidligere resultater. En anden grund til hvorfor en

virksomhed internationaliserer sig kan være et ledelsesmæssigt behov, hvor det er

entusiasmen hos ledelsen som er drivkraften bag internationaliseringen. Det kan ligeledes

være teknologiske kompetencer eller et unikt produkt, som kan være den bærende faktor

for at gå ind på et nyt marked. Det er her vigtigt at overveje hvor lang tid produktet vil

forblive unikt, og det produkt som virksomheden anser som unikt kan måske forekomme

i en sammenlignelig udgave på et andet marked. Udenlandske markeders muligheder er

stimuli for en virksomhed, men kun i det omfang virksomheden har ressourcer til at

reagere på mulighederne. Derudover kan en anden bevæggrund være stordriftsfordele

eller lempelige skatteregler.

Et eksempel på et reaktivt motiv kunne være en virksomhed som bliver presset ud af

hjemmemarkedet af konkurrenter, og dermed er nødsaget til at se efter nye markeder.

Hjemmemarkedet kan desuden forekomme for lille til virksomheden, og derfor

påbegyndes eksport til andre markeder. Virksomheden kan have en overproduktion, og

dermed benytte denne mulighed til at sende den overskydende produktion til andre

markeder. Virksomheden kan desuden modtage uopfordrede ordrer fra udenlandske

kunder, og søge ind på det internationale marked af den grund. Den fysiske og psykiske

distance mellem markeder kan spille en stor rolle i virksomhedens eksportaktiviteter.

! ! *6! ! ! ! !

Ofte bliver europæiske virksomheder internationaliserede langt hurtigere end andre

virksomheder fra eksempelvis USA. (Hollensen, 2011) (Kotler, 2009).

VOLA har internationaliseret sig på baggrund muligheden for at opnå profit. Derudover

har virksomheden et unikt produkt med et minimalistisk og enkelt udtryk, hvilket gør det

konkurrencedygtigt på mange forskellige markeder. Derfor vurderes det, at motivet for

VOLA, set i forhold til at internationalisere sig, har været det proaktive motiv.

Uppsala internationaliseringsmodel er en af de mest anvendte internationaliserings-

teorier. Den bygger på, at de markeder som virksomheder i internationaliserings-

processen først søger ind på, er markeder som geografisk er tæt på, og har fælles

karakteristika med det marked som virksomheden allerede opererer på. I takt med at

virksomheden i stigende grad internationaliserer sig, vælges markeder som geografisk er

længere væk og som er mere fremmede for virksomheden. (Hollensen, 2011)

VOLA har oparbejdet deres internationale aktiviteter ved først at internationalisere sig i

lande hvis markeder i høj grad har været simultane med det danske, og efterfølgende

udvide deres aktiviteter til markeder som geografisk har været fjerntliggende.

Uppsalas internationaliseringsmodel arbejder med fire steps indenfor

internationaliseringen; først den sporadiske eksport, dernæst eksport via uafhængige

repræsentanter efterfulgt af oprettelse af et udenlandsk datterselskab, og til sidst

oprettelse af produktionsenheder i udlandet (Hollensen, 2011).

Det sidste step i Uppsalas internationaliserings model har VOLA ingen intentioner om på

nuværende tidspunkt at opfylde. Dette skyldes virksomhedens filosofi om at have fuld

kontrol over deres produktionsapparat (AS3 Companies, 2010). Produktionen vil blive

uddybet i værdikædeanalysen i den interne del af opgaven.

Produktportefølje VOLA henvender sig til den bevidste forbruger, som sætter design og kvalitet højt.

Virksomhedens produkter har en fyldende sammenhæng, og skaber en helhed i deres

fælles udtryk. Det betyder, at når et VOLA-produkt købes, vil det være muligt at få andre

produkter som eksempelvis sæbedispenser, toiletpapirsholder eller toiletbørsteholder i

tilsvarende design.

• Armatur. Denne gruppe kan inddeles i to sektioner

o Badeværelsesarmaturer: Armaturer som benyttes på badeværelset. I

denne kategori er armaturer såsom HV1 og HV3. Disse armaturer er

! ! *=! ! ! ! !

karakteriserede ved at være mindre end køkkenarmaturerne, og kun have

et enkelt greb til regulering af vandet. HV1 udgaven findes ligeledes i en

elektronisk udgave, HV1E. VOLA producerer derudover en række

armaturer, som er mere afrundede i deres formsprog. En række af

armaturerne kan fås til montering både i væg og bordplade og med enten

et eller to greb. VOLAs armatur, FS2, er et fristående armatur, og adskiller

sig fra de andre armaturer ved at skulle monteres i gulvet. (VOLA, 2012)

o Køkkenarmaturer: Armaturer som benyttes i køkkenet men ligeledes

kan benyttes på badeværelset. I denne kategori er armaturer såsom KV1

og KV6, hvor KV1 er enkeltgrebs armatur og KV6 er togrebs armatur.

Armaturet er karakteriseret ved at være større, og gå længere ind over

vasken. En række af armaturerne kan fås til montering i både væg og

bordplade.

• Badearmatur: Denne gruppe kan ligeledes inddeles i to sektioner

o Badekarsarmatur: Armaturet kan fås i mange forskellige udgaver. Enten

blot ved en hane med enkelt eller dobbelt greb til regulering, eller en

kombination hvor der både indgår hane og løst eller fast brusearmatur.

Armaturet fås ligeledes i termostatiske udgaver.

VOLAs seneste armatur FS1 er ligesom FS2 et fritstående armatur som

kræver montering i gulvet.

o Brusearmatur: Brusearmaturet findes med både fast og løst brusehoved

og en kombination, samt med både et og to greb. Disse udgaver fås i

termostatiske udgaver. VOLAs seneste serie FS kan desuden fås som

brusearmatur, FS3.

• Accessories: Accessories udgør en række forskellige matchende produkter, som

alle er designet til armaturerne. Herunder askebæger, toiletbørsteholder,

toiletpapirsholder og håndklædeholdere. Det skal bemærkes at

håndklædevarmeren T39 ligeledes bliver kategoriseret som accessories. T39 er

VOLAs første håndklædevarmer, som fås i modulløsning til vægmontering.

! ! *>! ! ! ! !

Ekstern analyse

Analyse af det kinesiske marked (PEST+L analyse)

For på bedst mulig vis at analysere det marked som VOLA skal ind på, benyttes en

PESTEL analyse. En PESTEL analyse belyser fremtidens forhold både politisk,

sociokulturelt, økonomisk, teknologisk og lovgivningsmæssigt. Miljøområdet i analysen

vil ikke blive vurderet yderligere, da det ikke har betydning for VOLA. En PESTEL

analyse er ikke en stringent model, men et rammeværktøj som angiver relevante områder

at inddrage i forhold til entre på et nyt marked.

Politik

I Kina er den lovgivende myndighed den nationale folkekongres. Folkekongressens

medlemmer vælges for en periode på fem år. Folkekongressen mødes én gang årligt, og

det er derfor det kommunistiske parti som træffer de fleste politiske beslutninger. I marts

2003 blev Hu Jintao valgt til præsident. Samtidig blev Wen Jiabao forfremmet til

regeringschef. Hu Jintao forventes at fratræde posten som leder af det kommunistiske

system i 2012 og som præsident i 2013. Næstformand Xi Jinping ses som den mest

oplagte kandidat til at overtage Hu Jintaos position (GMID, 2012). Kina fejrede i 2008

tredive-året for beslutningen om at åbne sig til omverdenen. I løbet af denne periode har

Kina løbende foretaget markedsreformer indenfor landbrug, industri og handelssektoren.

Dette har ført til, at Kina igennem disse tredive år har haft en vækst på gennemsnitlig 10

% om året, og denne udvikling forventes at fortsætte i de kommende år. Kina er i dag

verdens andenstørste økonomi opgjort i købekraftsparitet, kun overgået af USA. Det

forventes at Kina vil blive verdens største økonomi målt på købekraftsparitet i løbet af de

kommende 10-20 år (Udenrigsministeriet, 2008).

Stabiliteten i Kina, både regionalt og internationalt, prioriteres højt, da det giver de bedste

rammebetingelser for sikring af fortsat økonomisk vækst. (Udenrigsministeriet, 2008) En

af Kinas indenrigspolitiske største udfordringer er håndteringen af ulighed, og

udviklingsmæssigt er der store regionale forskelle i Kina. Kinas gini-koefficient var for et

kvart århundrede siden omkring 0,3, mens den i dag er i nærheden af 0,5.

Fattigdomsforskere påpeger, at en gini-koefficient over 0,4 kan forårsage social

ustabilitet (Roberts, 2011). Kina lancerede i 2000 en udviklingsstrategi som gik under

navnet ”Go West”, med det formål at sikre mere gunstig udvikling i det centrale og

vestlige Kina.

! ! *?! ! ! ! !

Økonomi

De økonomiske reformer har bl.a. givet større frihed for statslige virksomheder, mulighed

for oprettelse af et diversificeret banksystem, en større udvikling af det kinesiske

aktiemarked, en kraftig vækst i den private sektor, en åbning for udenrigshandelen samt

et stigende antal udenlandske investeringer (GMID, 2012). Derudover har Kina oprettet

forskellige udviklingszoner som f.eks. ”Economical Development Zones” og ”Export

Prcoessing Zones”. Disse zoner har sat ekstra skub i den kinesiske økonomi igennem

årene.

I det følgende ses der nærmere på den økonomiske udvikling gennem centrale

økonomiske parametre fra 2000 og frem til 2010. Det kinesiske BNP har igennem de

seneste år været i kraftig udvikling. I 2000 var Kinas BNP målt i US dollars 3.012,6

milliarder, og i 2010 var det 10.085,7 milliarder. Kina har på blot ti år formået at tredoble

deres bruttonationale produkt (OECD, 2011). Den bruttonationale produkt pr. indbygger

har ligeledes gennemgået en kraftig udvikling. I 2000 var BNP pr. indbygger 2378 US

dollars. I 2010 var det 7519 US dollars. Til sammenligning var den gennemsnitlige BNP

per indbygger i OECD-landene 24.359 US dollars i 2000 og 34.025 US dollars i 2010

(OECD, 2011). Kina ligger dermed væsentligt lavere end gennemsnittet, og dette faktum

må tilskrives den fattigdom som er i de regionale områder i Kina. I 2000 importerede

Kina samlet set for 225,1 milliarder US dollars, et tal som steg til 1396,0 milliarder US

dollars i 2010.

Til sammenligning importerede OECD totalt for 8075,4 milliarder US dollars1 i 2009.

Samlet set stod Kina i 2009 for omkring 1/8 af alle OECD landenes import. Den største

importør er stadigvæk USA, men Kina nærmer sig hurtigt. Den kinesiske import steg med

390,4 milliarder US dollars fra 2009 til 2010. I 2000 eksporterede Kina for 249,2

milliarder, og i 2010 eksporterede Kina for 1577,8 milliarder US dollars. Samlet set over

en 10-årig periode er den kinesiske eksport steget med mere end 600%. OECD-total i

2009 var på 7598,3 milliarder US dollars, hvor Kina eksporterede for 1201,6 milliarder

US dollars (OCED, 2011). I 2010 overtog Kina Tysklands plads som verdens største

eksportland (Capital Associates & NCO China, 2010).

Den overgangsfase som Kina i disse år befinder sig i, har haft en væsentlig indflydelse på

det kinesiske arbejdsmarked, især blandt de ny udklækkede kandidater. Kina uddanner

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!*!;://&#%'(#'#(5!Y,!2GGBa!9:%(8!(,1#$&8!/:#(%&$&!8:%!0,:!SHVX!8-8:%!2G*G)!!

! ! *@! ! ! ! !

flere end der på nuværende tidspunkt er behov for, og dette misforhold har ført til at et

højt antal unge og veluddannede kinesere står uden arbejde. Denne gruppe er seksdoblet i

løbet af det seneste årti, og er på omkring 6 millioner mennesker i dag. Dog er udsigterne

på længere sigt mere positive, idet den kinesiske økonomi bevæger sig ind i sektoren for

højteknologi og service. Kina vil dog stadig i de kommende år skulle fortsætte med at

skabe flere arbejdspladser, fordi væksten i kvalificeret arbejdskraft overgår væksten i

økonomien (GMID, 2012).

Sociokulturelt

Den kinesiske befolkning er bestående af 1,341 milliarder mennesker, og har siden 1980

oplevet en befolkningstilvækst på 365 millioner, hvoraf kun 1/6 del lever på landet. I

2025 forventes det, at mere end 2/3 af Kinas befolkning bor i storbyer, og det det

forventes at der er mere end 220 byer med mere end 1 mio. indbyggere

(Udenrigsministeriet, 2008). Kina har siden 1979 haft den famøse et-barns-politik, som

effektivt satte en stopper for den kraftige befolkningstilvækst som landet havde oplevet.

Reglerne var specielt tilsigtet familier i storbyerne. Denne politik har, ifølge den

kinesiske regering, forhindret i omegnen af en halv milliard fødsler i Kina. Derudover har

den førte politik bevirket, at jordens befolkningstal først 5 år senere er kommet op på 7

milliarder mennesker (Gøttske, 2011). I 2010 var fertilitetsraten på 1,8 fødsel pr kvinde,

og det forventes er den bliver på dette niveau (GMID, 2012). Hvis man kigger på den

kinesiske befolkningsfordeling ud fra en befolkningspyramide ses det, at på nuværende

tidspunkt er størstedelen af de kinesiske borgere i aldersgruppen 35 til 60 år. På længere

sigt i 2030 vil befolknings størstedel forskyde sig således, at den største

befolkningsgruppe kommer være mellem 50 og 70 år. Der sker dermed en forskydning i

befolkningsalderen over de kommende år. Det er en af de bekymringer, som den

kinesiske regering har på nuværende tidspunkt (GMID, 2012).

I 2011 var der i alt 101 millioner studerende i Kina. Kina havde i 2010 lidt over 2

millioner ny udklækkede studerende. Det studium som uddannede flest var

ingeniørstudiet efterfulgt af statskundskab og business. Samtidig var antallet af

studerende indenfor de mindre traditionelle områder såsom kunst, medicin og sociale

videnskaber stigende, og disse studerende indikerer en forandring i den eksisterende

akademiske kultur i Kina. Kina holder sig dog ikke på de hjemlige universiteter. I 2009

studerede 1,3 millioner kinesere på oversøiske universiteter, og 2010 sendte Kina

284.000 studerende ud i verden for at studere på diverse universiteter.

! ! *A! ! ! ! !

Den traditionelle kinesiske livstil er under kraftig forandring. Materialistiske værdier og

forholdet til ”conspicuous consumption” er i kraftig forandring. Det som engang blev

anset for at være vestlige idealer, er begyndt at få fat i de asiatiske økonomier, som

konstant er vidne til forandringer i den sociale struktur og de traditionelle værdier (Jeffret

S. Podoshen, 2011). De velhavende kinesere går ikke kun efter kvalitetsprodukter, men i

højere grad efter produkter fra verdenskendte mærker såsom Gucci, Prada og Louis

Vuitton. Det skyldes blandt andet behovet for den symbolske værdi der ligger i

varemærkerne, og kinesere som er kommet hurtigt til penge køber således ure, tasker og

dyre biler for at ”flashe” deres rigdom. Dermed køber de kun produkter som er i absolut

verdensklasse, en klasse hvor Danmark ikke rigtigt har nogle produkter (Elers, 2012).

Teknologiske faktorer

Kina befinder sig i en overgangsfase fra ”made in China” til ”created in China”. Dette

afspejles i høj grad i den stigende fokus Kina har på forskning og uddannelse. Kinas

samlede investeringer indenfor dette område steg fra 31,2 til 153,8 mia. kr. i perioden

1997 til 2005. Derudover er antallet af patentansøgninger steget fra 114.208 til 476.264 i

samme periode (Udenrigsministeriet, 2008). Det kinesiske forbrugermarked har udviklet

sig til verdens største aftager af luksusprodukter. Således brugte de kinesiske

luksusforbrugere 9,4 milliarder dollars på luksusvarer i 2009.

Det kinesiske marked rummer ikke kun et potentiale for disse luksuriøse tekstilmærker,

men har ligeledes et stort markedspotentiale for danske mode-, møbel- og

designproducenter, da salget indenfor disse varegrupper lå med en vækst på 30-40% i

2008 samtidig med en øget kvalitetsbevidsthed i den kinesiske produktion, hvilket har

den effekt, at en lang række virksomheder kan flytte produktionen til Kina og opretholde

kvalitetsniveauet (Udenrigsministeriet, 2008). Kommunikationsmæssigt har antallet af

kinesiske forbrugere som benytter internettet været stødt stigende igennem de seneste år.

I 2006 var der 137 millioner internetbrugere i Kina, og 526 millioner brugere i 2011. Det

procentvise antal husstande hvor et eller flere medlemmer har en mobiltelefon, var i 2006

på 73,8% og i 2011 på 91,2% (GMID, 2012).

Lovgivning

For en virksomhed som VOLA, hvor deres produkter er kendetegnet ved et unikt design

og høj kvalitet, er det vigtigt, at de inden de træder ind på et nyt marked har deres

patentansøgninger på plads. Dette er vigtigt for at undgå at deres produkter bliver

kopieret eller deres brand bliver misbrugt. Kina er medlem af verdensorganisationen for

! ! *B! ! ! ! !

intellektuel ejendomsret (WIPO), og har tiltrådt Pariserkonventionen 1883, en union til

beskyttelse af industriel ejendomsret, Madrid-Protokollen 1989 om den international

registrering af varemærker, Nice-arrangementet 1957 vedrørende international

klassificering af varer og tjenesteydelser til brug ved registrering af varemærker,

Bernerkonventionen 2 , Universial Copyright konventionen 3 og Geneve Fonogram

konventionen4. I 2001 blev Kina medlem af verdenshandelsorganisationen (WTO, 2001).

Den kinesiske regering har gjort et stort arbejde for at stramme den kinesiske lovgivning

vedrørende beskyttelse af immaterialretligheder, for at bringe den i overensstemmelse

med TRIPs aftalen som hører under WTO (Capital Associates & NCO China, 2010).

Denne aftale omfatter spørgsmål om copyrights, trademarks, patenter, industriel designs

og lignende. (WTO, 1994) Den nationale folkekongres vedtog i 2008 en ny patentlov.

Lovændringerne skulle styrke beskyttelsen af patentrettighederne i Kina, og skabe et

mere stabilt grundlag for nye opfindelser. Denne patentlov beskytter

patentrettighedshaveren mod lignende opfindelser, brugsmodeller og designs.

I Kina er det Statsadministrationen for immaterielle rettigheder (SIPO) som varetager den

nye patentlov og ligeledes patentansøgningerne. SIPO udstedte i 2009 mere end 580.000

patenter, hvor 80.000 af dem var til udenlandske ansøgere.

Et patent i Kina kan have virkning i op til 12 måneder inden ansøgningen indleveres til

SIPO, hvis den sker i forlængelse af en original ansøgning fra et andet land, eller at

fortrinsretten følger en international konvention eller traktat, som begge lande har tiltrådt

(Capital Associates & NCO China, 2010). For VOLAs vedkommende skal et

designpatent være indleveret til de kinesiske myndigheder seneste seks måneder inden

indleveringen af den originale ansøgning. Det skal samtidig bemærkes, at

beskyttelsesperioden kun strækker sig over en tiårig periode for brugsmodeller og design.

Sikring af varemærkerettigheder forekommer som noget af vigtigste for nyetablerede

virksomheder i Kina. Den kinesiske varemærkelov yder sikkerhed til betegnelser for

varer og tjenesteydelser. Varemærker som imidlertid ikke er registeret i Kina er ikke

beskyttet af den kinesiske varemærkelov. Immaterielle rettigheder, især

varemærkerettigheder, er under beskyttelse af den kinesiske lov om anti-unfair

konkurrence. Lovens generelle sigte er således at fremme konkurrence og beskytte

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!2!X&!%:#$&!5-/!&,!/&$!'!<-#9&#8'-#&#!1$(Q,!&#!1#'-#!8'%!5'<<&,D&$!0-,!-ED:95/4#$&#&5!,&88'(D&$&,!8'%!$&,&5!%'88&4,&!-(!<1#58#&,'5<&!94,<&,)!!6!X&8!'#8&,#:8'-#:%&!P-EI,'(D85!/4,<&! ©

=!SED:9,&85%-9&#!'!0-,D-%$!8'%!:#$,&!%:#$&)!!

! ! 2G! ! ! ! !

virksomheder og forbrugers rettigheder og interesser (Capital Associates & NCO China,

2010). Et område som vurderes at være specielt relevant for en virksomhed som VOLA,

hvor meget af deres værdi er immaterielt.

!

Brancheanalyse.

For at forstå virksomhedens konkurrenceevne, er det nødvendigt at se på hvilke kræfter

der påvirker virksomheden. En af de mest anvendte modeller til at analysere de

forskellige kræfter, er udviklet af Micheal E. Porter. Den konkurrencemæssige situation

for virksomheden afhænger af fem grundlæggende kræfter. Tilsammen giver disse fem

faktorer et overbliksbillede af virksomhedens konkurrencemæssige styrker, og dermed

profitpotentialet for virksomheden i branchen. Målet med analysen er at finde den

position i branchen, hvor virksomheden bedst kan beskytte sig imod eller benytte ”porters

five forces”. Viden om de underlæggende parametre viser de kritiske svagheder og store

styrker i virksomheden (Hollensen, 2011).

Rivalisering i branchen VOLA ønsker at gå ind på det kinesiske marked for eksklusivt armatur ved at gå efter en

lille gruppe arkitekt- og interiørvirksomheder som skal foreskrive VOLAs produkter i

deres projekter (Birthe Tofting, 2012). I forhold til konkurrencen på markedet er den

største konkurrent Dornbracht, som har samme B2B strategi som VOLA, men er

væsentlig større omsætningsmæssigt. Derudover indeholder branchen virksomhederne

GESSI, HansGrohe og Kohler, men disse virksomheder vurderes til ikke at have samme

mål som VOLA og Dornbracht. Eftersom at alle konkurrenterne er større end VOLA, vil

det betyde at rivaliseringen i branchen er mindre. Virksomhederne vil blive beskrevet

yderligere i konkurrentanalysen. Nichemarkeder er generelt forholdsvis små målt på

volumen, men udgør en tilstrækkelig attraktiv størrelse i forhold til indtjening- og

vækstpotentiale. Derudover er nichemarkeder mindre tilbøjelige til at tiltrække store

konkurrenter, og ofte kan aktørerne i nichen fokusere på at benytte deres ressourcer til at

skabe profit gennem specialisering (Kotler, 2009). Kina vurderes til at have et stort

vækstpotentiale indenfor den pågældende niche, og derfor vurderes rivaliseringen i

branchen til at være forholdsvis lav.

Kundernes forhandlingsmagt Nichemarkedets kunder har et bestemt sæt af værdier og krav, og derfor er de villige til at

betale en høj pris for produktet til den virksomhed som tilbyder det, og har det bedste

! ! 2*! ! ! ! !

tilbud på markedet (Kotler, 2009). Hvis kunderne er koncentrerede og der er få af dem,

vil virksomheden være nødsaget til at forhandle med dem, fordi virksomheden har få

alternativer. I forhold til VOLA vurderes det, at markedet ikke decideret indeholder få

kunder, men markedet har heller ikke et uanet potentiale, hvilket giver kunderne en vis

forhandlingsstyrke på dette område. Et andet parameter som kan påvirke køberens

forhandlingsstyrke er produktet. Hvis produktet ikke er differentierbart, giver det køberen

mulighed for let, at skifte mellem producenterne. Hvis differentieringsmulighederne

derimod er til stede, vil det give køberen mindre forhandlingsstyrke. Det eksklusive

armatur varierer meget i formsprog og udtryk. Derfor vil kundens muligheder for at skifte

producent, og samtidig få samme produktkvalitet, være begrænset. Antallet af

producenter har ligeledes en effekt på hvordan køberens forhandlingsstyrke er i branchen.

Indenfor denne niche er antallet af producenter forholdsvis beskedent, hvilket begrænser

køberens muligheder. Derudover har køber heller ikke mulighed for baglæns integration,

eftersom at VOLA og dets konkurrenter alle selv står for produktionen. Samlet set

vurderes kundernes forhandlingsmagt i den pågældende niche til, at være forholdsvis

begrænset.

Leverandørernes forhandlingsmagt Omkostningerne for råmaterialer og komponenter kan have stor betydning for hvor

profitabel virksomheden er. Desto højere forhandlingsstyrke leverandøren har, desto

højere omkostninger er der for virksomheden. Antallet af producenter af råmaterialer til

produktionen er et af de afgørende parametre i forhold til forhandlingsstyrken for

virksomheden. Hvis der er mange producenter vil virksomheden have en stigende

forhandlingsmagt, men hvis der er få vil virksomheden have en tilsvarende faldende

forhandlingsmagt. I VOLAs tilfælde vurderes det, at forhandlingsstyrke er forholdsvis

stor set i forhold til leverandørerne. Eftersom at VOLAs produkter hovedsageligt

produceres af rustfrit stål og messing, og disse blot er råmaterialer, er det ikke et

differentieret produkt. Det betyder at der ikke er noget specielt i produktet, og det vil

være forholdsvis simpelt at finde et tilsvarende produkt ved en anden producent. Et andet

parameter for hvordan forhandlingsstyrkeforholdet mellem leverandør og virksomhed er,

er den position virksomheden har i forhold til leverandøren. Hvis virksomheden er en af

leverandørens primære kunder, vil det give virksomheden en øget forhandlingsstyrke,

men omvendt hvis dette ikke er tilfældet vil forhandlingsstyrken være på leverandørens

side. Det vurderes at dette parameter er forholdsvis neutralt i VOLAs tilfælde. Et andet

parameter som kan påvirke leverandørens forhandlingsstyrke, er sandsynligheden for at

! ! 22! ! ! ! !

virksomheden forsøger at skabe baglæns integration. VOLA har ikke intentioner om selv

at stå for stålleverancen til deres produkter. Samlet set vurderes leverandørens

forhandlingsstyrke til at være neutral.

Substituerende produkter Vandhaner generelt har ingen substituerende produkter, fordi de tilfredsstiller et helt

basalt behov. En vandhane vil ikke kunne erstattes af andre produkter. Derimod vil det i

VOLAs tilfælde være en mulighed for kunden, at behovet for et armatur kan tilfredsstilles

af en billigere vandhane end VOLAs. Denne trussel vil være svingende set i forhold til

økonomisk ned- og opgang, idet kunder ofte i økonomiske svære tider vil have øget

tendens til at fravælge eksklusive produkter. I tider med økonomisk vækst og høj

efterspørgsel vil kunderne i højere grad vælge eksklusive produkter, og være mindre

tilbøjelige til at vælge billigere alternativer. VOLAs målsætning om at komme ind på det

kinesiske marked gør imidlertid, at denne trussel vurderes til ikke at have en stor effekt.

Den største trussel fra substituerende produkter er for VOLAs vedkommende at deres

produkter vil blive kopiret. Når VOLA søger ind på det kinesiske marked, er

sandsynligheden for at deres produkter bliver kopieret forholdsvis stor. Her vil kunden

kunne få et af udseende tilsvarende produkt, men kvalitetsmæssigt vil det ikke være på

niveau med VOLAs produkter. Idet VOLA søger ind i et nichemarked med en B2B-

strategi om at ramme eksklusive projekter, må det vurderes, at sandsynligheden for at et

substituerende produkt skulle påvirke deres salg er forholdsvis lav. Det vurderes, at den

samlede trussel fra substituerende produkter ikke er stor på det nichemarked, som VOLA

forsøger at entrere på det kinesiske marked. På det private marked derimod, vil

produkterne let kunne blive kopieret.

Truslen fra nye indtrængere. Markedet for eksklusivt armaturer anses for at være svært at komme ind på som

nystartede virksomhed, eftersom at det er en lille niche, hvor der er en række allerede

etablerede virksomheder. For at komme ind i nichen vil det bl.a. kræve en form for

anderkendelse for sine produkter eksempelvis gennem designpriser. Traditioner, eftersom

at de allerede eksisterende virksomheder lange traditioner for produktion. En række mere

eller mindre produkter af unikt design, som gør at de differentiere sid fra de allerede

etablerede producenter og en forholdsvis stor mængde kapital til promotion og markting

af produkter. Disse fire parametre vurderes at skulle benyttes i større eller mindre grad,

for at kunne konkurrere med andre virksomheder i nichen. Derfor vurderes det, at

! ! 26! ! ! ! !

indgangsbarrieren er høj for denne niche. Desuden kræver det et veletableret netværk

blandt arkitektvirksomheder, for at kunne komme ind og tage opgaver fra de allerede

etablerede virksomheder. Distributionskanalerne kan allerede være optaget af de allerede

eksisterende virksomheder, og derfor vurderes det at være svært for en ny virksomhed at

distribuere sine produkter. Som tidligere beskrevet er Kina på nuværende tidspunkt i en

fase, hvor landet går fra ”made til China” til ”created in China”. Det kan derfor ikke

afvises, at en kinesiske armaturproducent vil kunne komme ind i det søgte nichemarked.

Alt andet lige vil virksomheden kunne drage fordel, af et stort kendskab til kinesisk kultur

og en øget bevidsthed om kvalitet kan bevirke, at der vil komme kinesiske producenter

ind på markedet.

Strategiske gruppe Ifølge Porter kan strategiske grupper defineres som grupper af virksomheden som

reagerer simuler til omgivelsesmæssige forandringer og som har samme forretningsmodel

eller kombination af strategier. Den strategiske gruppeanalyse hjælper ledelsen i

virksomheden med information om virksomhedens position på markedet, og giver et

værktøj til at identificere virksomhedens direkte konkurrenter. Konkurrenterne bliver

inddelt i grupper efter deres strategiske og konkurrencemæssige position i forhold til

hinanden (Hollensen, 2011).

Parametrene som anvendes ved positioneringen af virksomhederne, skal være relevante

og differentiable i forhold til den pågældende branche, således at den strategiske gruppe

giver mulighed for at identificere direkte konkurrenter, og for at se på de strategiske

muligheder. I denne model er de to parametre pris og kvalitet. Dette er to udemærkede

parametre til at differentiere de billige produkter og de mere eksklusive produkter.

! ! 2=! ! ! ! !

Figur 1.

Kilde: egen til vending.

På markedet for armaturer findes der flere forskellige grupper. Kohler producerer

vandhaner af både meget lav kvalitet til billige penge, og produkter som er meget dyre og

kvalitetsmæssigt kan være med i den eksklusive ende af markedet. HansGrohes produkter

varierer ligeledes fra middel til høj kvalitet, og det samme gør sig gældende prismæssigt.

HansGrohe arbejder ligesom VOLA med prestigeprojekter, hvilket gør, at de ligger

nærmere VOLA end Kohler. GESSI producerer armaturer som placeres i kategorien

middel til høj kvalitet og det samme gør sig gældende indenfor prisniveauet. Dornbracht

og VOLA ligger indenfor den sidste kategori, som er produkter af høj kvalitet og høj pris.

Samtidig med at VOLA og Dornbracht har samme B2B strategi, placeres virksomhederne

i samme gruppe.

Producentmarkedet og organisationers købsadfærd.

På det kinesiske marked vil VOLA fokusere på, at komme i kontakt med internationale

arkitektvirksomheder som opererer i Shanghaiområdet, samt skabe kontakter til

interiørdesignere, som arbejder med eksklusive privatboliger.

Eftersom at langt de fleste kunder som VOLA kommer i kontakt med vil være nye

kunder, vil det hovedsageligt være nykøb (new task), og i sjældne tilfælde være

! ! 2>! ! ! ! !

modificeret genkøb. Nykøb er den af de tre købstyper som involverer flest parter i

processen omkring valg af produkt. Modificeret genkøb vil være i tilfælde hvor VOLA

allerede tidligere har forhandlet med virksomheden, og virksomheden beslutter at benytte

VOLA igen i deres projekter (Kotler, 2009). Eftersom at VOLA søger virksomheder

adskiller de sig fra den almindelig forbruger på en række punkter. Ofte er der få, men

store købere. Disse købere er centreret omkring specifikke geografiske områder i dette

tilfælde Shanghai, der er tættere relation mellem de to parter, professionelle købere og når

en forbindelse først er blevet oprettet er virksomhederne mindre tilbøjelige til at bryde

samarbejdet. I bilag 1 ses en gennemgang af købsbeslutningsprocessen for en mulig

køber.

Et købscenter består af alle individer og grupper som deltager i en købsbeslutningsproces,

og som har et fælles mål. Et købscenter inkluderer alle de medlemmer i organisationen

som spiller en rolle i de 7 faser af købsbeslutningsprocessen. Købscenterets benyttes

således, at der ses på hvem der er involveret når VOLAs kunder skal træffe beslutninger i

forhold til køb af nye produkter.

Købscenteret 1. Initiators: Initiativtagerne til at fortage et køb vil være bygherrerne af forskellige

projekter og i andre tilfælde arkitekter som har det samlede ansvar for, et projekt.

Baggrunden for at disse initiativtagere ønsker at benytte armaturet i deres

projekter, er for at få et prestigefyldt udtryk. De vælger derfor at benytte

eksklusive produkter i alle projektets elementer. Her handler det i høj grad for

VOLA om at få diverse arkitektvirksomheder til at foreskrive deres produkter i

forskellige projekter.

2. Users: Brugerne af armaturet vil være afhængige af i hvilken sammenhæng

produkterne bruges. Hvis det er i en opera eller i et koncerthus vil det være de

pågældende gæster der benytter sig af produktet, og hvis det er indenfor

hotelbranchen vil det være hotellets gæster som benytter armaturet. Armaturet er

allerede benyttet på Radisson Blu Royal Hotel (København), The Landmark

Mandarin Hotel (Hong Kong), Armani Hotel (Dubai) og Park Hyatt Seoul

(Sydkorea) (VOLA, 2012). Indenfor eksklusive privatboliger vil det være

bygherren som har ansat interiørdesignere til at designe deres hus eller andre

lignede projekter.

! ! 2?! ! ! ! !

3. Influencers: Her spiller både de enkelte arkitekter, interiørdesignerene og

bygherren en rolle. I særlig høj grad arkitekterne og interiørdesignerne eftersom

det er deres opgave at skabe det samlede indtryk. Derfor skal de vælge de

produkter som giver det bedste udfald. Entreprenøren vil spille en rolle i forhold

til om det er muligt at benytte produkterne, og den økonomiansvarlige vil spille en

rolle i forhold til omkostningerne ved projektet.

4. Deciders: Her vil det igen være arkitekter eller interiørdesignerne som vil tage

den endelige beslutning. Indenfor arkitektvirksomheder vil det være ledelsen som

vil beslutte, hvilke produkter der skal benyttes til de pågældende projekter.

Indenfor indretning af eksklusive boliger vil det være interiørdesignerne som i

samspil med bygherren beslutter, hvilke produkter der skal benyttes. Dette er et

yderst vigtigt område for VOLA, eftersom at det er her de skal bevise deres

produkters kvalitet og eksklusivitet. Derfor handler det i høj grad om for VOLA at

komme i kontakt med arkitekter og designere, og fremvise VOLAs sortiment.

5. Approvers: Det er i sidste ende bygherren eller ledelsen i en organisation som

godkender det design og udtryk som arkitekter og interiør designerne har fundet

frem til. Indenfor eksklusive privatboliger vil det være kunden, som i sidste ende

beslutter om armaturet falder i deres smag.

6. Buyers: De personer som har autoritet og beføjelser til at forhandle og købe

produkterne. Indenfor prestigeprojekter og eksklusive privatboliger vil det i sidste

ende være bygherren eller hans købsagent, som vil stå for det endelige køb. Ved

køb indenfor hotelbranchen, vil det ofte være en højtstående manager som er

involveret i købet.

7. Gatekeepers: De personer som kan hindre at informationen kommer frem.

Muligvis købsagenten, sekretæren, postbuddet eller piccoloen.

Markedsanalyse

VOLA skal ind på det kinesiske marked. En markedsanalyse kan hjælpe en virksomhed

med at overskueliggøre store og komplekse markeder, som virksomheden på ingen måde

har ressourcer eller kapacitet til at dække.

Eftersom at Kina er et stort og meget differentieret land, er det nødvendigt at segmentere

markedet. VOLA ønsker at komme ind på et nichemarked, og det er derfor nødvendigt at

identificere dette marked gennem en segmentering.

! ! 2@! ! ! ! !

Segmentering Det kinesiske marked består af en lang række forskellige aftagere. På dette marked kan

aftagerne variere på mange forskellige måder ved præferencer, købekraft, geografisk

placering og lignende. Disse faktorer har alle en indvirkning på den kinesiske

købsadfærd, og betragtes som segmentvariable. Den demografiske segmenteringsvariable

befolkning og procentvise andel af landets samlede BNP i regionerne, er afgørende

faktorer for at kunne segmentere det kinesiske marked. Der er benyttet flere forskellige

segmenteringsvariabler samtidig under segmenterings-processen. Grunden til at disse to

segmenteringsvariable er benyttet er, at VOLA har en målsætning om at komme ind på et

nichemarked for arkitekt- og interiørdesignervirksomheder. Disse virksomheder antages

at holde til i områder, hvor der er stærk økonomisk vækst og store grupperinger af

befolkningen, eftersom Kina er vidt forskelligt fra de mindre udviklede områder i vest til

kystområderne i øst. For at vurdere om et markedssegment er favorabelt, kan dette måles

ud fra generelle kriterier for effektivt, at segmentere (Hollensen, 2011).

1. Målbarhed (Measureability): Indenfor målbarhed kigger man på segmentets

størrelse, dets købekraft, samt karakteristika som det kan blive målt ud fra. Dette

kriterium vurderes ud fra statistik (Statistics, 2010), der har præcise tal omkring

hvordan befolkning og BNP er fordelt indenfor de forskellige områder.

2. Væsentlighed (Substantial): Her ses der på om segmentet er stort og profitabelt

nok at benytte. Et segment bør være den største homogene gruppe, som er værd at

appellere til med en skræddersyet marketingplan. Her vurderes der på Kinas

økonomiske situation, efterspørgsel af luksusvarer og bygningsprojekter. Dette vil

blive vurderet på baggrund af statistisk data og kvalitativt skøn.

3. Tilgængelighed (Accessibility): Vil det være muligt effektivt at ramme og

behandle det valgte segment gennem marketing? Denne vurdering bygger på

kvalitativt skøn fra opgaveskriverens side

4. Klarhed (Actionable): Her menes, om det vil være muligt med effektive

programmer at formulere segmenter. Dette punkt vurderes ud fra et kvalitativt

skøn.

Bilag 2 angiver hvordan en segmentering kunne ud se for det kinesiske marked. Hvor

segmenteringsvariablene er befolkning og procentdel af BNP. Som angivet i tabellen

nedenfor, er Kina blevet inddelt i tre områder Øst-, Midt- og Vest Kina. Det fremgår

! ! 2A! ! ! ! !

klart, at det østlige Kina er det område med de regioner der klart, er blandt de mest

befolkede og samtidig, der hvor størstedelen af væksten skabes.

Tabel 1: område fordeling.

Befolkning % BNP %

ØST 59,5% 69,8%

MIDT 36,2% 27,6%

VEST 4,2% 2,6%

Kilde: se bilag 3.

Bilag 4 angiver, hvordan befolkningen og procentdel af BNP fordeler sig indenfor det

østlige områder. For at vurdere hvilke områder der er mest attraktive at gå ind på for

VOLA, er der udvalgt 5 segmenter, som er blevet tildelt en kode. Segmenterne bliver

tildelt en værdi ud fra en skala på 1-5, hvor 1 er meget lidt attraktiv og 5 er yderst

attraktiv. De segmenter som samlet får den højeste score i segmentvurderingen, vurderes

til at være de mest attraktive segmenter (Statistics, 2010)

Tabel 2: Segmenteringsmatrice med udvalgte segmenter

Segment S1 S4 S5 S10 S12

Region Beijing Shanghai Jiangsu Shandong Guangdong

Tabel 3: vurdering af segmenter.

Segment S1 S4 S5 S10 S12

Målbarhed 3 4 2 3 3

Væsentlighed 4 5 2 2 4

Tilgængelighed 4 4 3 2 3

Klarhed 3 4 3 3 3

Total 14 17 10 10 13

Kilde: egen til vending.

! ! 2B! ! ! ! !

Målgruppevalg

Når markedssegmentet er defineret, er næste skridt at tage stilling til hvilket segment eller

hvilke segmenter, der vil være mest attraktive for virksomheden. Der mange forskellige

måder hvorpå man kan udvikle markedssegmenter, og ramme dem Kotler formulere det

som: talentet rammer målet som inden andre kan ramme, geniet rammer målet som ingen

andre kan se (Kotler, 2009). Det handler i høj grad om, at have dygtighed og overblik for

at kunne ramme et bestemt segment.

På baggrund af segmenteringsvariablene og VOLAs egen målsætning, opstilles den

relevante målgruppe for VOLA. VOLA ønsker at komme ind på nichemarkedet for

prestigeprojekter indenfor arkitekt- og interiørverdenen. Et niche, hvor markedets kunder

har en bestemt række behov som de er villige til at betale store summer for at få

tilfredsstillet. Som tidligere beskrevet, er nichemarkeder generelt forholdsvis små set i

forhold til volumen, men udgør en tilstrækkelig attraktiv størrelse i forhold til profit og

vækstpotentiale (Kotler, 2009). De to mest interessante områder for VOLAs

vedkommende er S1 og S4, som er henholdsvis Beijing og Shanghai. Det vil dog kun

være Shanghai som blive belyst i rapporten. Shanghai er det industrielle og finansielle

centrum i Kina, og vejen til 200 millioner forbrugere i Østkina. Byen er et af de mest

indflydelsesrige metropoler i det østlige Kina for international handel, kultur, videnskab

og teknologi (Geng Cui, 2000). På baggrund heraf vurderes det, at Shanghai vil være

meget attraktivt for VOLA.

Det har ikke været muligt at finde en oversigt over samtlige arkitektvirksomheder og

deres aktiviteter, men på baggrund af research fra opgaveskriverens side er der udarbejdet

en liste over arkitektvirksomheder som har kontorer i henholdsvis Shanghai, for at

forsøge at skabe et indblik i hvilke aktiviteter som er i området (se bilag 5). Specielt et

par virksomheder kunne være interessante for VOLA, den internationale

arkitektvirksomhed Gensler, som på nuværende tidspunkt har projektet The Shanghai

Tower som er verdens anden højeste bygning og Duke Kunshan Universitet begge

beliggende i Shanghai (Gensler, 2012). En anden arkitektvirksomhed som kunne være

interessant kunne være B+H, som er har en lang række forskellige projekter i Shanghai,

både indenfor interiør og arkitektur. Heriblandt Xujiahui Centre Master Plan og The Ritz-

Charlton Hotel som blot to af en lang række projekter i Shanghai (B+H, 2012).

Målgrupperne.

! ! 6G! ! ! ! !

• Internationale arkitektvirksomheder med projekter i Shanghai.

• Interiørdesignere med aktiviteter i Shanghai.

Positionering Positionering er kunsten at designe det virksomheden tilbyder, og indtage en bestemt

plads i det valgte marked. Målet med positioneringen er at etablere det brand i tanker af

kunderne for at maksimere det potentielle fordel det måtte have for virksomheden

(Kotler, 2009).

Den nichemarked som VOLA ønsker at skabe, skal være bestående af internationale

arkitekter og interiørdesignere som opererer indenfor prestigeprojekter i Kina.

Størrelsesmæssigt ønsker VOLA at blive foreskrevet af virksomhederne i deres projekter,

så man derigennem opnår salg. Udfordringen for VOLAs vedkommende er, at kineserne

ikke kender deres produkt eller historie. Derfor skal VOLA positionere sig som en del af

skandinavisk design, som blev designet af Arne Jacobsen for flere årtier siden. Den næste

udfordring består i at kendskabet til Arne Jacobsen i visse tilfælde kan være begrænset.

Derfor har VOLA indgået et samarbejde med Design Republic, en virksomhed som

sælger mange forskellige danske design produkter. Design Republic repræsenterer både

Fritz Hansen som sælger Arne Jacobsen stole, Erik Jørgensen, Carl Hansen og Søn som

sælger Hans Wegner stole og Louis Poulsen som sælger Arne Jacobsens lamper og PH

lamper. Design Republic er startet af Lyndon Neri og Rossana Hu, som er to anerkendte

arkitekter indenfor branchen. Fordelen ved at Design Republic sælger en række

danskdesignede produkter er, at sandsynligheden for synergieffekter er stor. Desuden

bliver indtrykket hos køber forstærket af, at der ikke blot er et enkelt produkt, men en

række produkter indenfor forskellige kategorier. Ydermere har Design Republics ejere et

veletableret netværk, som kan hjælpe VOLA med at komme i kontakt med forskellige

virksomheder.

I Design Republics lokaler i Jing-An distriktet, som i forvejen er et at Shanghais mest

populære områder med luksuriøse shoppingcentre, moderne forretningsbygninger og

eksklusive privatboliger, åbner VOLA sit showroom. VOLAs salgsagenter skal der have

deres faste base og mulighed for at fremvise produkter (designrepublic, 2012).

• Point of differences.

o Arne Jacobsen

! ! 6*! ! ! ! !

o Tidsløst skandinavisk design

o Synergieffekter – samme sted som andre danske brands.

o Hurtig netværksetablering - Design Republic.

• Point of parities

o Eksklusivt design

o Samme B2B strategi

o Ældre virksomhed

o Repræsenteret på forskellige eksklusive steder i verden

Konkurrentanalyse

Formålet med en konkurrentanalyse er at skabe et billede af hvordan konkurrenten er på

markedet. Det kinesiske marked for armaturer er stort, og der findes mange producenter

af armaturer og tilbehør, men det vil kun være VOLAs potentielle konkurrenter, der vil

blive analyseret. Konkurrenterne på markedet for eksklusivt armaturer vil blive inddelt i

direkte eller indirekte konkurrenter. Til at give et overbliksbillede af hvilke konkurrenter

VOLA benyttes et competitors map, som ses i bilag 6.

Competitors map For på bedst mulig vis at illustrere de forskellige lag/niveauer af direkte og indirekte

konkurrenter, benyttes ”competitors map”. Denne model gør det muligt at differentiere

konkurrenterne i lag/niveauer. Modellen indeholder tre lag, hvor det inderst lag udgør

VOLA og det næste niveau angiver den snævre konkurrence, de virksomheder som er i

direkte konkurrence med VOLA. Denne gruppe går i høj grad efter samme målgruppe og

har meget ens homogene produkter. De konkurrenter som er i direkte konkurrence

henvender sig i højere grad til flere segmenter, og bærer præg af bredere produktudvalg

end VOLA. Konkurrenterne er samtidig større målt på omsætning. Dette skyldes blandt

andet, at virksomhederne har haft en anden vækststrategi og anderledes traditioner for

produktudvikling, som har medført andre tiltag og forsøg på erobring af markedsandele.

Det kan samtidig bemærkes, at HansGrohe og Dornbracht kommer fra Tyskland, mens

GESSI kommer fra Italien. Det er værd at bemærke, at alle VOLAs direkte konkurrenter

kommer fra Europa.

Alle virksomhederne arbejder på det globale marked, og konkurrerer således på flere

forskellige markeder. Konkurrenterne er valgt ud fra det kriterium, at de arbejder

indenfor kategorien eksklusivt armatur, og at deres produkter findes i et middel-højt

! ! 62! ! ! ! !

prisniveau. Modellens trejde lag, de indirekte konkurrenter, arbejder med samme produkt

kategori, og er i stand til at opfylde de samme behov som VOLA. Her er amerikanske

Kohler, som er en meget større virksomhed end VOLA. Deres produkter er, som

beskrevet i den strategiske gruppeanalyse, meget varierende i pris og kvalitet, samtidig

med at de arbejder indenfor flere forskellige sektorer. Det vurderes at de kun indgår som

indirekte konkurrenter til VOLA.

Direkte konkurrenter HansGrohe SE: er den største producent af eksklusivt armaturer på det tyske marked og

havde i 2010 en samlet omsætning på 693 millioner euro, hvoraf 78% af virksomhedens

indtjening kom fra internationale aktiviteter (HansGrohe, 2012). Det var specielt deres

aktiviteter i Asien og Fjernøsten som gav dem en samlet vækststigning på 11,1% fra

foregående regnskabsår. HansGrohe er et aktieselskab, men er ikke børsnoteret. Familien

Klaus Grohe ejer 32% af virksomheden, mens den amerikanske koncern Masco

Corporation ejer 68 % af selskabet. Virksomheden er i dag stadig delvist styret af

familiemedlemmer af Grohe familien, som sidder i forskellige positioner i virksomheden.

HansGrohe består af deres to brands; Hansgrohe og Axor, som begge er

designorienterede produkter af høj kvalitet, og har tilknyttet seks designere til at tegne og

udforme deres armaturer. Virksomheden har modtaget mere end 300 internationale

awards for deres produkter. HansGrohes produkter kan inddeles i tre forskellige

kategorier. Avantgarde, classic og moderne. Alle tre produktkategorier præges af et

eksklusivt og luksuriøst udtryk. Axor udgør en række forskellige serier som alle er

navngivet efter deres designer, og dermed henvender sig meget bredt set i forhold til

VOLA, som forsøger at viderebringe det minimalistiske formsprog fra Arne Jacobsen.

Derudover producerer de ikke udelukkende armaturer og tilbehør dertil, men producerer

også håndvaske og badekar. HansGrohe satser på prestigeprojekter indenfor

hotelbranchen, yachts og privatboliger. Deres armaturer benyttes i prestigeprojektet Burj

Khalifa, verdens højeste tårn i Dubai, og en række andre projekter. Indenfor det kinesiske

marked har HansGrohe både fabrikker i Shanghai og Beijing samt kontorer i begge byer.

HansGrohe fører en differentiationsstrategi hvor de fokuserer dels på prestigeprojekter,

dels på til konsumentmarkedet (HansGrohe, 2012).

Dornbracht: har siden 1950 produceret eksklusivt designarmaturer og accessories til

badeværelset og senere ligeledes til køkkenet. I 2010 havde virksomheden en omsætning

! ! 66! ! ! ! !

på 115,9 millioner euro, hvoraf indtægter ved internationale aktiviteter udgjorde 65,5%

(Dornbracht, 2012). Virksomhedens produktion foregår udelukkende på deres tyske

fabrik, hvorfra virksomhedens andre aktiviteter også foregår.

Dornbrachts produkter spænder vidt. Deres produktrække spænder fra de elementære,

men eksklusive, armaturer, til de yderst eksklusive oplevelsesarmaturer, både indenfor

badeværelses- og køkkenarmaturer. Det elementære armatur har stadig et eksklusivt

udtryk, og findes i mange forskellige udgaver. Det yderst eksklusive armatur er skabt ud

fra tankegangen om, at det at tage et bad skal være en oplevelse. Således, at deres

brusenicher ikke blot er et simpelt brusehoved, hvis man kigger på deres produkter

BigRain eller RainSky E opleves som et vandfald. Fra virksomhedens side er RainSky E

beskrevet som ”Et brusebad med RainSky E er et brusebad for alle sanser. Vand, tåge,

lys og duft supplerer hinanden i scenarier, der er som taget ud af stemninger i naturen”

(Dornbracht, 2012). Dermed afskiller de sig i høj grad fra HansGrohe og VOLA, ved at

de appellerer til kundens personlige behov for velvære, dette kan skyldes at Dornbracht

ikke har de samme designere til at designe deres produkter og derfor vælger at appellere

til kundens indre værdier. Ikke desto mindre er det et punkt, hvorpå Dornbracht adskiller

sig fra de andre konkurrenter. Ligesom VOLA og HansGrohe, søger Dornbracht

prestigeprojekter indenfor hotelbranchen og eksklusive privatboliger. Deres armatur er

benyttet på bl.a. Hotel Adlon i Berlin, Buri Khalifa i Dubai og Hyatt on the Bund som er

verdens højeste hotel med beliggenhed i Shanghai. Dornbracht er allerede på nuværende

tidspunkt repræsenteret i Shanghai. Det vurderes at Dornbracht fører en

fokusdifferentiationsstrategi, hvor de fokusere på at komme ind på markedet for

prestigeprojekter, ligesom VOLA.

GESSI: er en italiensk armaturvirksomhed som i 2010 havde en omsætning på 122

millioner USD (Orbis.com, 2012). De arbejder indenfor områderne badeværelse, køkken

og spa. De opererer i høj grad indenfor prestigeprojekter såsom luksushoteller, yachts og

eksklusive privatboliger. Deres armaturer er således repræsenteret på flere af de samme

luksushoteller, som Dornbracht er benyttet på.

Hele produktionen foregår på deres italienske fabrik. GESSIs produkter henvender sig

kun til det eksklusive segment, men anses for at være mindre prestigefyldt end VOLA.

Deres produkter fremstår minimalistiske, og udtrykker en eksklusivitet. Indenfor

badeværelsesarmaturer har GESSI fem forskellige slags armaturer. Disse armaturer

varierer meget i form og udtryk. Der er således ikke en sammenhæng mellem

! ! 6=! ! ! ! !

produkternes udformning, som man ser det ved f.eks. VOLA.

GESSI fører ligesom Dornbracht fokusdifferentiationsstrategi, hvor de igennem deres

design og høje kvalitet forsøger at differentiere sig indenfor udvalgte områder.

Indirekte konkurrenter Kohler: er en verdens omspændende virksomhed med aktiviteter over hele verden. I

2010 var virksomhedens omsætning på 2,954 milliarder USD (Orbis.com, 2012).

Virksomheden kommer oprindeligt fra Amerika, hvor dens grundlægger, John Michael

Kohler som var østrigsk immigrant, startede virksomheden i 1883.

Koncernen har fire forretningsområder; Interiors Group, Kitchen and Bath group, Global

Power Group og Hospitality Group. Køkken og bad er det eneste område som vil blive

uddybet yderligere i denne analyse. Indenfor det sydøstasiatiske marked brander de sig

under navnet KARAT. Deres produktlinjer er væsentlig bredere end nogen af de andre

tidligere beskrevne producenter. De producere således ikke kun armaturer til

badeværelset og køkkenet, men også badekar, håndvaske, toiletter, bade og

badeværelsesklinger. Deres produkter henvender sig i et langt bredere omfang end

VOLA, og træder dermed udenfor den niche som VOLA ønsker at arbejde indenfor.

Kohlers produkter udtrykker et meget forskelligt formsprog, hvilket gør at deres

produkter variere mere i udseende end de andre konkurrenter. Produkternes udtryk er

meget varierende. De producerer både den billige ordinære armatur og det eksklusive

armatur, som befinder sig i en dyrere prisgruppe. Netop derfor, er Kohler angivet i det

strategiske kort som den virksomhed, der optræder på de fleste markeder.

Dermed rammer deres produkter også et bredere segment end VOLA og de andre

konkurrenter. Kohlerkoncernen arbejder ligeledes indenfor hotelbranchen, og benytter

deres armaturer i den sammenhæng, men arbejder ikke i samme omfang med

prestigeprojekter eller eksklusive privatboliger. Kohler har produktionsfaciliteter i en

række forskellige kinesiske byer, heriblandt Beijing, Zhongshan og Shanghai. Det må

vurderes at Kohler fører en blanding mellem cost-leadership strategi og differentiations

strategi, eftersom at deres armaturer og brusehoveder varierer meget i pris og kvalitet.

Kritiske succesfaktorer Idet de kritiske nøglesuccesfaktorer har til formål at identificere hvilke nøgleområder der

kan give virksomheden en fordel set i forhold til konkurrenterne. De kritiske

succesfaktorer opstilles på baggrund af den eksterne analyse, og tager udgangspunkt i de

ressourcer, evner og egenskaber som er i organisationen (Lynch, 2009).

! ! 6>! ! ! ! !

Nøglesuccesfaktorerne i en branche er de ressourcer, evner og egenskaber der er i en

organisation og som er essentielle for at organisationen kan levere på et marked.

KSF for branchen eksklusivt armatur.

• Klar positionering: Idet VOLA kommer ind på det kinesiske marked, hvor

kendskabet til deres produkter er minimal, er det yderst vigtigt at virksomheden

gør en intensiv markedsføringsindsats. Dette gøres bl.a. gennem showroomet i

Shanghai, som er udgangspunktet for virksomhedens aktiviteter. VOLA bør

positionere sig som producent af skandinavisk design, startet af Arne Jacobsen, og

desuden benytte sig af de mulige synergieffekter som er i at Design Republic har

flere danske producenter.

• Virksomhedens omdømme: Det er meget vigtigt, at mærket sættes i forbindelse

med både skandinavisk design, og om muligt Arne Jacobsen, eftersom at Design

Republic har flere andre mærker som producerer skandinavisk design.

• Location: Eftersom at virksomhedens produkter henvender sig til de eksklusive

projekter, er det vigtigt at produkterne fremstår som eksklusive. Derfor skal både

det område som showroomet er i, og showroomet i sig selv, være medvirkende til

at produkter opfattes på den rette måde.

• Effektiv logistik: Idet VOLA har valgt at producere sine produkter i Danmark, vil

det være yderst vigtigt at logistikken er på plads. Det betyder konkret, at når en

ordre afgives, kan kunden forvente at produkterne kommer til tiden. Grundet den

store geografiske distance mellem Danmark og Kina, vil det være et vigtigt punkt.

• Patentansøgninger: Eftersom at sandsynligheden for at VOLAs produkter vil

blive kopieret på det kinesiske marked, er det meget vigtigt, at virksomheden har

orden i sine patentansøgninger.

• Finansiel styrke: Konkurrencen på det kinesiske marked er forholdsvis hård, og

det kræver således en sund kapital at gå ind på dette marked. VOLA skal sælge

sig selv og differentiere sig i forhold til sine konkurrenter. Det forventes derfor, at

der vil være forholdsvis store omkostninger forbundet med markedsføring og

promotion.

Opsamling: ekstern analyse.

Det som ønskes analyseret i opgavens eksterne analyse er hvordan det kinesiske marked

kan segmenteres, hvordan konkurrenceforholdene er på markedet og hvordan

! ! 6?! ! ! ! !

forbrugeradfærden er på markedet. På mikroniveau viser resultaterne gennem en PESTL

analyse tydeligt, at den kinesiske forbrugeradfærd har været under en kraftig forandring

siden Kina åbnede op til omverdenen. En af forandringerne er, at kinesere bliver bedre og

bedre uddannet, hvilket på sigt vil medføre en forskydning i samfundsklasserne. Samtidig

vil der i fremtidens Kina kunne ses en centralisering af befolkningen i storbyerne.

Kineserne sætter pris på eksklusive produkter, og således er Kina det største marked på

verdensplan for luksusvarer. Kineserne har adopteret det som tidligere kun var et vestligt

forbrugsmønster, ”conspicuous consumption”. Derudover er design-, mode- og

møbeldesign i kraftig udvikling. Derfor er markedspotentialet for VOLA stort på det

kinesiske marked. Segmenteringen af det kinesiske marked blev foretaget med

hensynstagen til dels hvor befolkningen holdt til, samt hvor væksten mål i BNP er at

finde i landet. Segmenteringen viste, at storbyerne i det østlige Kina med adgang til

havet, er de væsentligste centre for vækst, og derfor er netop Shanghai valgt som område

for VOLAs aktiviteter på det kinesiske marked. VOLAs målsætning om målgruppevalg

er, at finde frem til en lille niche af arkitekt- og interiørvirksomheder, som arbejder med

prestigeprojekter. Samarbejdet med Design Republic, som repræsenterer flere andre

skandinaviske producenter, giver VOLA mulighed for både at opnå synergieffekter og

udnytte det netværk, som Design Republic allerede på nuværende tidspunkt har opbygget.

VOLAs konkurrenter på det kinesiske marked er Dornbracht, GESSI og HansGrohe, hvor

HansGrohe klart er den største og allerede nu har produktion i Kina, men ikke har den

samme B2B strategi som VOLA. Dornbracht vurderes til at være den største konkurrent

af de tre, grundet at Dornbracht har den samme B2B strategi som VOLA. Samlet set

vurderes det, at VOLA står overfor en stor udfordring ved at gå ind på det kinesiske

marked. VOLA skal fokusere på, at have en klar positionering, herigennem sørge for at

gøre sig bemærket i diverse virksomheder, skabe kontakt til de enkelte virksomheder, stå

stærkt indenfor logistik og være villig til at ofre økonomiske midler for at skabe et

konkurrenceforspring.

Intern analyse Via den interne analyse ønskes det at få belyst VOLAs interne situation, og herigennem

få belyst styrker og svagheder i forhold til en indtræden på det kinesiske marked. Den

interne analyse vil tage sit udgangspunkt i en analyse af produktporteføljen, en strategisk

analyse, værdikædeanalyse og en identifikation af kernekompetencer. Ved vurderingen af

VOLAs styrker og svagheder tages der udgangspunkt i værdikædeanalysen og

! ! 6@! ! ! ! !

identifikation af kernekompetencer, da det forventes at produktporteføljen og den

strategiske analyse udspringer fra værdikædeanalysen. Formålet med den interne analyse

er at se, om VOLA ud fra deres nuværende situation vil være i stand til at etablere sig på

det kinesiske marked.

Analyse af produktporteføljen

Analysen af produktporteføljen giver et indblik i VOLAs forretningsmæssige grundlag ud

fra produktporteføljens strategiske sammensætning. Til dette formål benyttes en analyse

hvor forskellige produkter fra produktporteføljen befinder sig i PLC-forløb. Som

udgangspunkt vil det være en vurdering af hvor produkterne befinder sig i forløbet, og

hvilke muligheder det giver virksomheden. En vurdering af produktporteføljen er vigtig

set i forhold til en indtræden på et nyt marked, eftersom at produkterne bør variere i fase

og profit, så en entrerende virksomhed ikke udelukkende har produkter i

introduktionsfasen eller nedgangsfasen. Grundet manglende finansielle tal for

produkterne, bygger analysen af produktporteføljen på kvalitative skøn fra

opgaveskriverens side.

The Produkt Life Cycle

VOLA arbejder indenfor følgende kategorier; armaturer til køkken og bad,

brusearmaturer og accessories. Der er fra opgaveskriverens side udvalgt en række

forskellige produkter, som er inden for forskellige produktkategorier. Indenfor

produktgruppen armaturer er valgt HV1, HV3 og KV1, som er nogle af VOLAs ældre

armaturer. Disse produkter må kategoriseres til at være i modningsfasen, men eftersom at

produkterne er blevet produceret i over fyrre år, kan der argumenteres for, at

produkternes PLC-kurve er anderledes for disse produkter end for andre. Modningsfasen

er karakteriseret ved at produkterne profitmæssigt opnår deres højdepunkt. Set i forhold

til HV1, HV3 og KV1 antages det, at produkterne har holdt sig inden for modningsfasen

igennem en lang årrække. Produkterne er blevet en klassiker, og det betyder at den er

vanskelig at sætte ind i en PLC-kurven, fordi at en nedgang i salget ikke betyder, at

virksomheden skal stoppe produktionen. Grunden til en eventuel nedgang kan være

årsager, hvis forklaring kan være svær at finde, fordi trends er uforudsigelige og ikke

tilregnelige. Hvis man ser nærmere på VOLAs seneste lancering, FS serien fra 2009, er

det, som tidligere beskrevet, en serie bestående af både et fritstående vandhanearmatur

(FS2) og et fritstående brusearmatur (FS3). Produkterne er mere komplicerede af

montere, og kræver omgivelser som i højere grad er designet til produktet end VOLAs

! ! 6A! ! ! ! !

andre armaturer. Det forventes derfor at produkterne har en længere introduktionsfase

end andre armaturer, og derfor stadig befinder sig i introduktionsfasen. Indenfor

accessories har VOLA lanceret deres nye håndklædevarmer (T39). Produktet har fået

tildelt prisen GOOD DESIGN 2009, og er nomineret til den tyske Designpreis 2011

(VOLA, 2012). Produktet vurderes til at være i overgangen fra introduktionsfasen til

starten af vækstfasen.

Figur 2.

Kilde: egen til vending.

Strategianalyse

Med udgangspunkt i VOLAs nuværende strategi, herunder både den generiske og

fokusstrategien, har strategianalysen til formål at vise virksomhedens strategiske

fundament, samt at vise sammenhængen mellem det strategiske fundament og de

ressourcer og kompetencer som er tilgængelige i virksomheden.

!"#"$%&'"(&)$*)"+%"$(Analysen tager udgangspunkt i Porters teorier om en virksomheds generiske strategi. Det

er nødvendigt om at identificere VOLAs overordnede strategi, for at se hvordan de vil

positionere sig på det kinesiske marked. VOLA henvender sig kun til en lille del af det

samlede marked med deres forholdsvis snævre produktportefølje. De vil henvende sig på

markedet for eksklusivt armatur gennem salg til byggerier af international klasse. Dette

salg skal ske ved at VOLAs produkter bliver foreskrevet ved forskellige arkitekter og

interiørdesignere.

VOLAs produkter er af høj kvalitet, men har samtidig også en høj pris. Den

skandinaviske designtradition som produkterne udspringer af, giver virksomheden en

! ! 6B! ! ! ! !

stor konkurrencemæssige fordel. Hvis man skulle karakteriseres virksomheden ud fra få

nøgleord, ville det være æstetisk og minimalistisk design, stolte design traditioner,

effektiv produktionsapparat og højt kvalitetsniveau i produkterne.

Ud fra identifikation af virksomheden må det vurderes, at virksomheden benytter sig af

fokusdifferentiationsstrategien.

,-'.&"$")(/%00"$"#)%"$%#+&(&)$*)"+%((En fokus (niche) differentierings strategi udspringer af, at virksomheden på den ene side

kan tilbyde et produkt, i dette tilfælde armaturer til badeværelse og køkken, af højere

kvalitet end de andre konkurrenter på markedet. På den anden side har virksomheden et

fokus på en specifik niche i markedet, i dette tilfælde prestigeprojekter designet af

arkitekt- og interiørvirksomheder af international standard. Målet med denne strategi er,

at tjene mere end almindelig profit, gennem salg af produkter af en højere kvalitet, end

hvad der ellers tilbydes på markedet for armatur.

Værdikædeanalyse

Værdikæden giver et systematisk overblik over virksomhedens aktiviteter, og

identificerer de værdiskabende aktiviteter. En analyse heraf hjælper til at forstå, hvordan

man skaber mest mulig kundeværdi og kundetilfredshed, og hvordan man dermed kan

sørge for at virksomheden får en konkurrencemæssig fordel. Aktiviteterne kan grupperes

ind i ni forskellige grupper. Der forekommer først de fem primære aktiviteter, og

efterfølgende de fire støtteaktiviteter. De fem primære aktiviteter er enkeltstående

processer, men påvirkes af de fire støtteaktiviteter. I hvert stridt af værdikæden findes der

muligheder for at bidrage til virksomhedens strategi, ved at afholde en række af

virksomhedens aktiviteter eller processer, som enten er bedre end eller forskellig fra

konkurrenterne, og dermed skaber en unikhed eller fordel for virksomheden. Værdikæden

er nøgleforbindelsen mellem virksomhedens fundamentale ressourcer, og dens strategiske

position på markedet. Virksomhedens ressourcer er kun værdifulde, når de er forvandlet

til virksomhedsaktiviteter som giver lavere omkostninger eller højere værdi end rivalerne

(N. Sheehan, 2009).

1$%23$"(*')%4%)")"$(Indgående logistik: De aktiviteter som foregår i forbindelse med at modtage, oplagre og

distribuere råmaterialet til produkterne. Dette inkluderer materialer, håndtering,

lagerstyring og transport. VOLA står selv for fremstillingen af deres produkter. Dette

foregår på deres fabrik i Horsens, hvor alle ordrer modtages og behandles. VOLAs

! ! =G! ! ! ! !

produkter bygger på to væsentlige faktorer, design og kvalitet. Derfor er det væsentlig for

virksomheden, at den har kontrol over produkternes kvalitet. VOLA benytter kun

råmaterialer fra europæiske producenter, for at de f.eks. kan garantere 100 % blyfri

messing. (AS3 Companies, 2010)

Fremstillingsproces: Denne aktivitet er transformationen af de forskellige inputs, som i

sidste ende bliver det færdige produkt. Herunder indgår bearbejdning, emballage,

montering og test af produktet. For VOLAs vedkommende foregår hele denne proces på

VOLAs fabrik, hvor produktionen er tilrettelagt efter LEAN-tankegang og Kanban-

styring. Hvor produktionen af et produkt tidligere kunne tage 41 dage, tager det nu kun

28 min (Sejeren). Det betyder, at VOLA nu sparer omkostninger til lagring, og samtidig

har et et effektivt produktionsapparat. VOLA har valgt ikke at overveje en outsourcing til

Fjernøsten, fordi VOLAs direktør mener, at ved outsourcing af produktionen mistes

kontrollen over kvaliteten. Samtidig udgør lønninger til medarbejder kun 15 % af de

samlede omkostninger for virksomheden, og derfor har VOLA valgt at producere på

dansk grund (AS3 Companies, 2010).

Udgående logistik: Denne aktivitet omfatter indsamling, opbevaring og distribution af

produkterne til kunderne. For materielle produkter vil det involvere opbevaring af

materiale samt håndtering af produkterne og transport. Idet VOLA har indstillet

produktionen efter LEAN-tankegangen, har man minimeret antallet af lagre, og

minimeret køerne mellem produktionsenhederne. Tidligere havde VOLA otte lagre rundt

omkring i Europa til at distribuere deres produkter igennem. Efter at have taget LEAN i

brug, har man nu sparet disse lagre væk, og opererer med kun et enkelt lager i Horsens.

Virksomheden er i stand til at modtage en ordre en dag og levere ved kunden den næste.

Dette må betegnes som en af nøglesuccesfaktorerne.

Markedsføring og salg: Denne aktivitet har til opgave at gøre kunderne opmærksomme

på produktet, og få dem til at købe det. Det inkluderer salgsadministration, reklamering,

salg og lignende. En af VOLAs målsætninger indenfor salg er, at ændre kulturen i

virksomheden fra at være en passiv serviceorganisation, til at være en aktiv

salgsorganisation. Det skal blandt andet resultere i et øget salg til eksklusive

byggeprojekter. (VOLA, 2008)

VOLAs produkter bliver solgt gennem lokale forhandlere og autoriserede installatører.

Dette giver kunden mulighed for at vælge den salgskanal, som passer kunden bedst.

! ! =*! ! ! ! !

VOLA har valgt at oprette showrooms til at fremvise deres produkter. Disse showrooms

er at finde i de fleste Europæiske hovedstæder, og snart også i Shanghai. Fordelen ved at

oprette egne showrooms, er at udvise og oparbejde et eksklusivt og unikt udtryk. VOLA

arbejder med to former for showrooms. Den ene form er hvor VOLA udelukkende selv

holder til, og hvor kun deres produkter bliver solgt. Her skal produkterne fremvises i

omgivelser, som er tegnet af Aarhus Arkitekterne (Aarhus Arkitekterne, 2012). Den

anden form er hvor VOLA har indgået et samarbejde med en række andre producenter af

designprodukter. Et eksempel herpå er Pakhus 48 (Pakhus48), hvor en række af de mest

anderkendte producenter af designprodukter er repræsenteret, herunder Montana, Erik

Jørgensen og Fritz Hansen. Således opnår VOLA, ved at arbejde sammen med andre

eksklusive mærker, at fremme deres eget brand. Det samme har VOLA valgt at gøre ved

samarbejdet med Design Republic i Shanghai. Det som VOLA opnår i særdeleshed ved et

samarbejde med andre mærker, er en form for synergieffekt mellem mærkerne. Den

værdi som måtte være i de andre mærker kommer VOLA til gode og omvendt. Det vil

fungere som et sted hvor arkitekter og interiørdesignere vil kunne blive inspireret til at

benytte diverse produkter.

Service: Efter at salget er foretaget, er service yderst vigtigt, for at kunden får den rette

oplevelse af produktet. Service består af installation eller opstart af produktet, levering af

reservedele til produkterne, reparationsydelser, teknisk hjælp omkring produkterne,

support og forsikring. VOLA ønsker at være i tæt kontakt med de installatører som

forhandler deres produkter. Derfor kan disse installatører komme på

efteruddannelseskurser, hvor de bliver uddannet i korrekt opsætning af VOLA-

armaturerne. Dette sker på VOLA Academy, et efteruddannelsescenter VOLA har opført

til såvel interne som eksterne medarbejdere (VOLA academy, 2006). Service har en stor

betydning for VOLAs kunder, eftersom at det prismæssigt er dyre armaturer. Der ligger

en forventning hos kunderne om, at når et armatur er købt hos VOLA, så er kvaliteten på

i orden. Derfor har VOLAs salgspersonale ofte en baggrund indenfor arkitektur eller

interiørdesign, og dermed en baggrund som gør dem i stand til at give råd og vejledning

om hvordan de enkelte produkter gør sig bedst gældende.

5)6))"*')%4%)")"$(Indkøb: Dette refererer til processen med at erhverve de forskellige ressourceinputs til de

primære aktiviteter. Eftersom at VOLA i høj grad satser på høj kvalitet og design, er det

yderst vigtigt, at deres produkter holder den standard som forventes. Indkøbsprocessen

! ! =2! ! ! ! !

spiller en stor rolle i VOLAs værdikæde. Designere og indkøbere skal samarbejde for

både at få det rette design, og udførelse i det rette materiale.

Teknologisk udvikling: Alle værdiskabende aktiviteter i virksomheden har en teknologi.

Nøgleteknologierne er muligvis sat direkte på produkterne (R&D, produktdesign) eller

processerne (procesudvikling), eller til en specifik ressource (råmaterialeudvikling).

VOLAs produkter er tegnet af Aarhus Arkitekterne, som ligeledes tegner og designer

VOLAs showrooms. Aarhus Arkitekterne arbejder ud fra samme minimalistiske

formsprog som Arne Jacobsen. Dermed opnår VOLA at der er en fyldende sammenhæng

mellem både de produkter som er blevet produceret igennem mange år, og de nyligt

lancerede produkter, samt at deres showrooms er designet i med udtryk, som fremmer

deres produkter. Som tidligere nævnt, har VOLA gennemgået en forandringsproces, hvor

produktionen er blevet omstillet til LEAN-produktion, hvilket har gjort det muligt for

virksomheden at minimere antallet af lagre. Derudover har man opdateret virksomhedens

ERP-system, som er baseret på XAL samt oprettet en hjemmeside, hvor forhandlere kan

købe produkter direkte (Sejeren).

Human ressource management: Et vigtigt område som går på tværs af alle de primære

aktiviteter. Området indeholder rekruttering, optræning, udvikling og belønning af

medarbejdere i organisationen. I tider hvor produktionen ikke er i fulde omdrejninger,

kan medarbejderne blive efteruddannet inden for forskellige områder på VOLA

Academy. Effekten af et sådant kursuscenter er engagerede medarbejdere, som arbejder

for at styrke virksomheden internt. En målsætning i VOLA kunne på sigt være at få hele

organisationen til at benytte et CRM-system, for at dele viden mellem medarbejderne,

således at virksomheden bliver bedre til at udnytte den viden, som allerede er i

virksomheden.

Infrastruktur: VOLAs organisation har sit hovedsæde i Danmark, hvor produktionen

foregår. Det er ligeledes herfra de overordnede beslutninger om virksomhedens fremtid

bliver truffet. Virksomheden har syv datterselskaber i forskellige lande. Virksomheden

har en delvis funktionel opbygning, hvor produktion, marketing og økonomi har hver sin

afdeling. Salgsafdelingen arbejder gennem datterselskaberne, hvor der er oprettet

showrooms i diverse storbyer i bl.a. Europa. I Kina har VOLA indgået et samarbejde med

det kinesiske selskab Design Republic. Dette samarbejde er indgået for at blive del af et

større netværk på det kinesiske marked. Produktionen foregår udelukkende i Horsens,

! ! =6! ! ! ! !

hvor produktionsordrer fra de andre datterselskaber kommer fra. Økonomiafdelingen har

ligeledes deres hovedafdeling i Horsens, men også afdelinger i de forskellige

datterselskaber.

Identifikation af kernekompetencer.

Værdikædeanalysen efterlader et billede af en virksomhed med flere åbenlyse styrker,

som virksomheden aktivt bør benytte sig af. Disse styrker danner det egentlige grundlag

for virksomhedens kernekompetencer. En kernekompetence er en specifik kompetence,

som virksomheden mestrer i højere grad end konkurrenterne. Det skaber en strategisk

fordel for virksomheden, som kan udnytte kompetencen til at stille sig bedre end

konkurrenterne. Kernekompetencer identificeres gennem en VRIO-model, ud fra de

værdier som er blevet identificeret i værdikædeanalysen såsom time-to-market, unikt

design, høj kvalitet og lignende (Peng, 2009).

Valuable: Den reducerede time -to-market periode giver VOLA en styrke set i forhold til

konkurrenterne. VOLA vil kunne levere produkter indenfor en forholdsvis kort

tidsperiode, afhængig af ordrestørrelse og afstand til kunden. I forhold til det kinesiske

marked forventes der en længere leveringstid end til nogle af de andre markeder.

Kvalitetsniveauet udgør en stor del af værdien i VOLAs produkter, da der er

symbolværdi i at varen er produceret i et europæisk land frem for i Kina. Desuden er

produktets design af stor værdi for virksomheden, og grunden til at de er på markedet for

eksklusive armaturer, og ikke blot armatur i almindelighed.

Rarity: Designet er unikt i forhold til konkurrenterne. VOLAs produkter følger hinanden i

stil og udtryk, på trods af at der er gået over 40 år, siden det første og mest anerkendte

armatur blev designet og produceret. De konkurrerende virksomheder har en række

forskellige produktserier som alle varierer meget i udtryk og form, hvilket gør at deres

udtryk svinger meget og eksklusiviteten falder. VOLAs produkter holder det eksklusive

udseende, selvom de har forskellige serier. Derudover har VOLA en kort tid på time-to-

market.

Imitability: Her er en stor udfordring for VOLA, når de træder ind på det kinesiske

marked, et marked som i høj grad er berygtet for at være et kopimarked. Desto mere

populært et produkt bliver, desto større er sandsynligheden for at produktet bliver

! ! ==! ! ! ! !

kopieret. (Capital Associates & NCO China, 2010) Hvis man tager udgangspunkt i HV1,

som er noget af det første armatur VOLA designede. Eftersom at virksomheden har et

eksklusivt produkt, kan det næsten ikke undgås, at det vil blive forsøgt kopieret, når de

træder ind på det kinesiske marked. Det vil ikke være svært at lave en kopi af armaturet.

Det som adskiller armaturet fra både konkurrenter og kopier, er produktets immaterielle

aktiv, dets unikke historie og skaberen bag, Arne Jacobsen.

Organization: VOLAs organisation har sit hovedsæde (HQ) i Danmark, hvor

produktionen foregår. Virksomheden har en delvis funktionel opbygning, hvor

produktion, marketing og økonomi har hver sin afdeling. Salgsafdelingen dækker en

række forskellige lande, hvor der er oprettet showrooms og salgskanaler. I Kina har

VOLA indgået et samarbejde med det kinesiske selskab Design Republic. Dermed har

VOLA fået et ganske fornuftigt udgangspunkt i forhold til at kontrollere og styre

aktiviteterne på det kinesiske marked.

Opsamling Intern analyse.

Den interne analyse fremhæver en række styrker og svagheder, som virksomheden skal

tage stilling til. I PLC kurven er det angivet, at VOLA har en række forskellige produkter

som giver profit. Desuden har VOLA en række produkter som er blevet lanceret for

nyligt, hvilket betyder at disse produkter er i en overgang fra introduktionsfasen til

vækstfasen. Det er godt at virksomheden ikke udelukkende har produkter i modnings-

eller nedgangsfasen.

I værdikædeanalysen er det kommet frem, at der er en række fordele som VOLA bør

benytte, for at stille sig mere konkurrencedygtigt set i forhold til sine konkurrenter. Her er

det specielt vigtigt, at der fokuseres på høj kvalitet, eksklusivt design og hurtig time-to-

market. Den største svaghed er produkternes simpelhed. For på trods af at det er

eksklusivt design, er det forholdsvis let at kopiere.

Situationsanalyse Situationsanalysen samler VOLAs interne og eksterne situation, og giver et indtryk af

hvordan virksomheden står i forhold til at komme ind på det Kinesiske marked.

Situationsanalysen tager udgangspunkt i en SWOT-analyse. Her belyses den interne

situation igennem to punkter; styrker og svagheder. Den eksterne situation belyses ud fra

muligheder og trusler. SWOT-analysen vurderes ud fra referencepunktet; at komme ind

på det kinesiske marked.

! ! =>! ! ! ! !

Styrker Svagheder

• Råmaterialer af høj kvalitet. • Hurtig levering af produkter • Aktiv salgsorganisation • Kulturændring – service til

salgsorganisation • Arkitektdesignede showrooms • Showrooms med andre anerkendte

producenter – synergi effekter • VOLA academy • Kvalificerede medarbejder • Tæt samarbejde med forhandlere • Service minded forhandlere • Anerkendt design • Engageret medarbejdere. • Central styring • Holder fast i samme design • En del af en design kultur • Høj kvalitet i produktionen • Effektivt produktionssystem • Meget erfaring på udenlandske markeder

• Nye på markedet • Et anderledes marked end tidligere

markeder. • Manglende netværk • Produktion i Danmark – Forholdsvis lang

leveringstid • Nemt at kopiere

Muligheder Trusler

• Lancering af nye produkter • Design Republic og dets netværk • Associeres sammen de andet skandinavisk

design. • Unikt design • Bredt sortiment • Kinesisk interesse for luksusvare • Stærk vækst i designsektoren i Kina

• Indenlandske producenter ind på markedet • Udenlandske producenter ind på markedet • Øget konkurrencepres • Øget behov for service • Manglende interesse fra kunder • Kopiering a produkter. • intet kendskab til produkterne fra

kunderne.

International marketing mix Den overordnede strategi for VOLA på det kinesiske marked er direkte eksport igennem

oprettelse af et showroom, repræsentationskontor og ansættelse af salgsagenter.

Salgsagenterne skal stå for at skabe kontakt til arkitekt- og interiørvirksomheder med

projekter i Shanghai området. For at analysere hvordan VOLA skal forholde sig til det

kinesiske marked benyttes de 4 p’er til VOLAs internationale marketing mix.

!"#$%&': Hollensens tre forskellige niveauer af et produkt: Kerneydelser,

produktegenskaber og support services. I forhold til standardiseringen er det nemmere at

standardisere produktets kerneydelser, og sværere at standardisere produktets support

! ! =?! ! ! ! !

services. VOLAs kerneproduktegenskaber (core product benefits) er, at deres produkter

tilfredsstiller et basalt behov om, at få vand. Produktegenskaber (produkt attributes) er

bl.a. produkternes kvalitet, design, pris og brand navn. Support services er processer

såsom levering, installering og garantier på produktet. VOLAs fokus er rettet mod de

mindre standardiserede elementer af produkterne. Det er netop her virksomheden kan

differentiere sig i forhold til sine konkurrenter og gøre deres produkter til ikke blot en

vandhane, men en oplevelse.

Hollensen introducerer ”product/communication mode”, hvor produkt og promotion er de

to vurderingsparametre som benyttes. VOLA har valgt at benytte samme

promotionsstrategi som de gør på de europæiske markeder, og dermed udbyder hele deres

produktsortiment på det kinesiske marked (Birthe Tofting, 2012). Det betyder, at de

benytter produkt/communication mode straight extension. Fordelen ved denne strategi,

hvis det bliver en succes, vil være de store besparelser i forhold til markedsresearch og

produktudvikling, men det kan blive en udfordring for VOLA, eftersom at kendskabet til

deres produkter fra kinesisk side vil være begrænset.

I forhold til VOLA og udfordringen på det kinesiske marked, er den første udfordring, at

komme i kontakt med kunderne. Kunderne kender med stor sandsynlighed intet til

VOLAs produkter, det stiller VOLA i den situation, at de skal ud og sælge sig selv. En

måde hvorpå dette kontakt kunne skabes på er gennem branding benyttes for yderligere at

differentiere sine produkter fra konkurrenternes, og for at skabe identifikation med og

bevidsthed om mærket. Celebrity branding er en oplagt mulighed, eftersom at Arne

Jacobsen kan karakteriseres som en berømthed, i hvert fald i Skandinavien og i nogen

grad Europa. VOLA benytter Arne Jacobsen allerede på nuværende tidspunkt ved at have

store billeder af ham hængende i deres showrooms, men da de kinesiske forbrugere ikke

ved hvem han er, kunne det være relevant at lave brochurer eller apps til smartphones,

hvor indholdet skulle gå på hvem han var som person og hans påvirkning på dansk

design, VOLAs design i særdeleshed.

!"()* VOLA har valgt at standardisere deres produkters pris, således at produkternes pris

på det kinesiske marked vil være på samme niveau som produkterne på de europæiske

markeder. Når prisen skal fastsættes på et udenlandsk marked, skal både interne og

eksterne forhold tages med i overvejelserne. Faktorer som påvirker prisen fra firmaets

! ! =@! ! ! ! !

interne side er bl.a. tidligere og nuværende prisfastsættelses filosofi, samt organisationens

og ledelses politik på dette område. Den måde hvorpå virksomheden vælger at gå ind på

det nye marked, har ligeledes en effekt på prisen. I dette tilfælde vil VOLA lave direkte

eksport. Prisen påvirkes af en række produktfaktorer, herunder hvor produktet befinder

sig på PLC-kurven. Hvis man kigger nærmere på armaturet HV1 som tidligere i

rapporten blev vurderet til at befinde sig i modningsfasen. I forhold til hvordan PLC-

kurven anføre, at produktet skal prisføres er det angivet som at, produktet skal matche

eller slå konkurrenternes priser, eftersom prisen er under pres fra distributøren. Set i

forhold til HV1er der en uoverensstemmelse her. Idet at der arbejdes med et nichemarked

over der ofte er ringe eller slet ingen konkurrence. VOLAs håndklædevarmer (T39) som

tidligere i opgaven blev vurderet til at befinde sig i vækstfasen. PLC-kurven anbefaler, at

et produkt i vækstfasen prismæssigt bliver sat så det kan penetrere markedet og af hvilken

muligvis kan falde i takt med, at konkurrenter kommer ind på markedet. Idet, at VOLA

operere på et nichemarked vil prisen ikke blive påvirket på samme måde. VOLAs FS

serie som befinder sig i introduktionsfasen anbefales en pris som er høj, men at

virksomheden kan forvente tab, grundet store marketing omkostninger. Dette stemmer i

højere grad overens med forventningerne til dette produkt.

Idet at produkterne er eksklusivt og en del af værdien lægger i netop prisen, vil det ikke

være fordelagtigt for VOLA, at gå ind og regulere prisen alt efter hvor i PLC-kurven

produktet befinder sig, at holde et højt prisniveau vil mest fordelagtigt.

!+,-.* VOLA har valgt at eksportere direkte til det kinesiske marked. VOLAs kunder kan

se produkterne i showroomet i Shanghai, og efterfølgende bestille produkter gennem

VOLAs to lokale forhandlere. Placeringen af showroomet i Shanghai, er et vigtigt for at

komme ind på markedet. Hvis man eksempelvis kigger på B&O, har de indtil nu haft

deres kontor i Singapore, men har erkendt, at for at komme ind på det kinesiske marked,

skal man være i tæt kontakt med sine partnere. Derfor har B&O valgt at flytte deres

kontorer til Shanghai (Elers, 2012). Det er derfor et meget vigtigt parameter, at

virksomheden er til stede hvor salget sker. VOLAs showroom er i Design Republics

flagship store i Jing-An distriktet i Shanghai, et område af byen som imidlertid passer

godt til VOLAs image indenfor moderne design.

!"#/#'(#0: VOLAs promotion sker igennem deres showroom, og senere igennem de

projekter de deltager i. Showroomet giver salgsagenterne mulighed for at tage potentielle

kunder til fremvisning af VOLAs produkter. Således kan potentielle kunder se

! ! =A! ! ! ! !

produkterne, og få et visuelt indtryk af dem. Promotionsstrategien er således den samme

på europæiske markeder, det bliver som tidligere nævnt en stor udfordring fordi

kenskabet til virksomheden og produkterne er begrænset, men det ville være oplagt at

bruge showroomet til at events, hvor potentielle kunder kunne komme og produkterne

kunne blive fremvist. Showroomet kunne ligeledes benyttes til sammen med de andre

producenter af dansk design, at afholde messer og på den måde opnå de synergi effekter

som måtte være i dette. På det kinesiske marked skal brochere og andet salgsmateriale

være på kinesiske og ikke engelsk.

I forhold til VOLAs sælgere i Shanghai vurderes det, at et vigtigt kriterium for, at kan

sælge VOLAs produkter er, at de ved hvad det er for en virksomhed de er en del af. I den

sammenhæng ville det være en oplagt mulighed at benytte VOLA academy til uddannelse

af medarbejdere, således, at de medarbejdere som sælger VOLAs produkter, har et

indgående kendskab til virksomhedens, produktion, historie, designtraditioner og dermed

ville kunne promovere og sælge produkterne bedre til de enkelte kunder.

Idet at VOLA ønsker at være en aktiv salgsvirksomhed vil det være en mulighed, at

salgsagenterne selv opsøgte de forskellige arkitektvirksomheder og fremvise produkterne.

Desuden bliver der ofte afholdt messer for luksusprodukter i Beijing og Shanghai, mange

af messerne får ofte meget tv omtale og kunne være en oplagt mulighed for VOLA, at

udvælge messer som passer til deres målgruppe på den måde opsøge salg. Et interessant

punkt set i forhold til den kinesiske forbrugskultur er, at den kinesiske forbruger bevæger

fra bare at være tilfreds med ejerskabsfølelse over et produkt, til at værdsætte meningen

med og historien bag et luksusprodukt. (Nick Debnam, 2011) I forhold til VOLA og

produkternes oprindelseshistorie er dette et element virksomheden bør udnytte, for at

differentiere sig i forhold til HansGrohe og Dornbracht.

En mulig måde, at ramme markedet på ville VOLAs armatur som tilbage i 1970’erne blev

produceret i en lang række forskellige farver, helt præcist 14. Disse forskellig farvede

armaturer kunne være interessante at introducere på det kinesiske marked. Kinesere er

vant til, at det ikke vil være noget problem at få det som de gerne vil have det. Derfor

kunne det være en oplagt at introducere disse armaturer på det kinesiske marked i

særdeleshed, fordi de i virkelig stærk grad vil differentiere sig fra konkurrenterne.

! ! =B! ! ! ! !

Konklusion Det er en stor udfordring for VOLA som ligger i, at træde ind på det kinesiske marked. At

gå ind på det kinesiske marked er en opgave, som mange veletablerede danske

virksomheder i de senere år har påtaget sig med skiftende held. Det kinesiske marked er

enormt og eftersom at VOLA kun søger en lille niche af markedet er der foretaget en

segmentering af markedet. VOLA satser på at få en række faste kunder i form af

arkitekter og interiørdesignere, som alle har deres hovedsæde i Shanghai og beskæftiger

sig med prestigeprojekter af international karakter. For at komme i kontakt med disse

virksomheder, har VOLA indgået et samarbejde med den kinesiske virksomhed Design

Republic, som også repræsenterer en række andre danske producenter. Dette valg har

flere fordele. Dels opnåelse af synergieffekter mellem de forskellige producenter, dels

udnyttelse af det netværk, som Design Republic allerede har etableret.

VOLAs konkurrenter på markedet er Dornbracht, HansGrohe og GESSI. Disse tre

konkurrenter har alle i større eller mindre omfang den samme positioneringsstrategi som

VOLA, men det vurderes dog at Dornbracht er den største konkurrent af de tre. Det som

adskiller VOLA fra specielt Dornbracht, er VOLAs unikke design. Det gør dem i stand til

at differentiere sig. Designet er den værdi som skal gøre VOLAs indtræden på det

kinesiske marked til en succes, sammen med kvalitet og en hurtig leveringstid, på trods af

produktion i Danmark. En af de store trusler er kopiering af deres produkter, og derfor er

det yderst vigtigt at VOLA har styr på patentansøgninger. Patentansøgninger er et af

nøglepunkterne for VOLA.

En anden udfordring til den danske virksomhed bliver at få etableret sig i Kina. Der er på

nuværende tidspunkt et ikke eksisterende kendskab til virksomheden og dets produkter i

kundernes bevidsthed. Her kommer VOLAs kommende salgsagenter ind i billedet.

Salgsagenterne skal ud og skabe opsøgende slag, hvor deres opgave er, at få arkitekt og

interiørvirksomhederne til at foreskrive VOLAs produkter i forhold til mulige projekter.

Denne proces forventes, at tage forholdsvis lang tid, grundet det manglede kendskab fra

kundernes side til VOLA og deres produkter. Det handler om for VOLA at få promoveret

sig som producent af minimalistiske produkter af høj kvalitet. Arne Jacobsen benytter

VOLA allerede på nuværende tidspunkt i forhold til at promovere sig selv, men

problemet er at han ikke er et kendt ansigt på det kinesiske marked, derfor bliver VOLA

! ! >G! ! ! ! !

nød til at forsøge, at promovere ham og forklare hvorfor han har haft en afgørende

betydning ikke kun for VOLA, men ligeledes for mange andre områder indenfor dansk

design.

En måde, hvorpå at VOLA kan skabe kontakt med potentielle kunder ville være gennem

åbent hus arrangementer og andre events, hvor virksomheden fremviser sine produkter.

Hvor det vil være oplagt, at benytte sig, af det netværk som Design Republic allerede har.

Måden hvorpå VOLA bryder koden til den kinesiske mur, er i høj grad gennem stærk

tilstedeværelse i Shanghai, konstant opsøgende i forhold til nye kunder og løbende

evalueringer af projektet, fordi at VOLA med stor sandsynlighed vil opleve, at det

kinesiske marked er meget forskelligt fra deres hidtidige markeder.

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! ! >*! ! ! ! !

Bibliography 3;6!V-/E:#'&5)!J2G*G!bcd!;&E8&/.&,N)!CSM3)!;<,%=$+7$,/%5#>00*,!)!3;6!V-/E:#'&5)!

3:,D15!3,<'8&<8&,#&)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%&$,?3.%&,/-0*/0*,+*)!\,-/!::e:)$<T!D88ETff::e:)$<f+,-U&<8&,fgh:9i+,-j+"Xi6=jEi*!

k$&#,'(5/'#'58&,'&8)!J2GGAN)!=&;@&AB%C%BD;&%C%6&AE;FA(B&G%EDH%2IHHF(%)&!;J!RQ.&#D:9#T!k$&#,'(5/'#'58&,'&8!)!

^KS)!J*BB=N)!&1,**7*+0%"+%E,$4*CA*#$0*4%&.K*L0.%"5%D+0*##*L03$#%6,"K*,0>%A-1?0.)!J^KSa!+,-$1P&,N!l&#8&$&!2G*2!0,:!D88ETffmmm)m8-)-,(f&#(%'5Df8,:8-En&f8,'E5n&f8n:(/Gn&)D8/!

^KS)!J2GG*N)!M",#4%E,$4*%N,1$+-.$0-"+)!J^KSa!+,-$1P&,N!l&#8&$&!2G)!:E,'%!2G*2!0,:!D88ETffmmm)m8-)-,(f&#(%'5Df8D&m8-n&fP-1#8,'&5n&fPD'#:n&)D8/!

CSM3!:P:$&/I)!J2GG?N)!!NH&%$L$4*7>)!\,-/!D88ETff9-%:)P-/fX<fCSM3n[,-1EfCSM3nX:#/:,<fCSM3n3P:$&/I!

CSM3)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%!NH&%&'()!\,-/!mmm)9-%:)$<)!

CSM3)!J2G*GN)!!NH&%&'(%O,.,$KK",0J!CSM3a!o<-#-/':0$&%'#()!l-,5&#5T!CSM3!3f;)!

CSM3)!J2GGAN)!!NH&%C%5",0>%>*$,.%5",P$,4J!CSM3!3f;)!l-,5&#5T!CSM3!3f;)!

OLl)!J2G)!:E,'%!2G*2N)!l&#8&8!0,:!D88ETffmmm).D:,PD'8&P85)P-/f&#fE,-U&P85f.In,&('-#gE:(&i2j,&('-#i35':j180AipH2pBVpB6!

O',8D&!K-08'#()!J2G*2N)!@$-#%/",,*.K"+4$+L*)!JK)![,&9&a!"#8&,9'&m&,N!

V:E'8:%!355-P':8&5!j!hVS!VD'#:)!J2G*GN)!(#<%?3#%-%4*+%/-+*.-./*%73,J!O&'U'#(T!V:E'8:%!355-P':8&5!hVS!VD'#:)!

H%&,5a!+)!J2G*2N)!C&,$&#5!94,58&!/:,<&$)!G:,.*+%34#$+4!Q%RS!J**@Na!22e26)!

$&5'(#,&E1.%'P)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%E?*%4*.-1+%,*K3T#-L)!JX'58,'.18Q,!:0!%1<515E,-$1<8&,!8'%!DU&//&8!N!\,-/!KD&!$&5'(#!,&E1.%'PT!D88ETff&#)8D&$&5'(#,&E1.%'P)P-/f!

X-,#.,:PD8)!J2G*2N)!!-,/."7?*4*+%=",+T,$L?0)!\,-/!X-,#.,:PD85!-/548#'#(!'!2G*GT!D88ETffmmm)$-,#.,:PD8)P-/f$:eXRfV-/E:#If\:P85f+-,8,:'8):5E_!

[Q885<&a!7)!J6G)!S<8-.&,!2G**N)!F0T$,+.%K"#-0-/%?$,%8+4,*0%B-+$)!l&#8&$&!*@)!/:,85!2G**!0,:!"#0-,/:8'-#)$<T!D88ETffmmm)'#0-,/:8'-#)$<f2A6>@B!

[&#(!V1'a!q)!M)!J2GGGN)!]&('-#:%!/:,<&8!5&(/&#85!-0!VD'#:T!-EE-,81#'8'&5!:#$!.:,,'&,5!'#!:!.'(!&/&,('#(!/:,<&8)!U"3,+$#%"5%L"+.37*,%7$,/*0-+1!Q%VW!J*Na!>>e@2)!

[&#5%&,)!J2G)!:E,'%!2G*2N)!)*+.#*,JL"7)!l&#8&8!0,:!D88ETffmmm)(&#5%&,)P-/frE,-U&P85f>A!

! ! >2! ! ! ! !

[7"X)!J*=)!7:,85!2G*2N)!)#"T$#%@$,/*0%D+5",7$0-"+%=$0$T$.*)!l&#8&$&!*=)!7:,85!2G*2!0,:!D88ETffmmm)E-,8:%)&1,-/-#'8-,)P-/f+-,8:%f+:(&5f3#:%I5'5f3#:%I5'5+:(&):5E_!

[,&&#5)!J2?)!3E,'%!2G*2N)!),**+.)!l&#8&$&!*?)!3E,'%!2G*2!0,:![,&&#5!T!mmm)(,&&#5)$<!

l:#5[,-D&)!J2G*2N)!PPPJ?$+.1,"?*J4/)!\,-/!l:#5[,-D&T!D88ETffmmm)D:#5(,-D&)$<ff**?@)D8/!

l-%%&#5&#a!;)!J2G**N)!)#"T$#%@$,/*0-+1!JC-%)!>N)!J;)!l-%%&#5&#a!H$)N!+,&#8'P&!l:%%)!

s&00,&8!;)!+-$-5D&#a!M)!M)!J2G**N)!7:8&,':%'5/!:#$!P-#5E'P1-15!P-#51/E8'-#!'#!VD'#:T!3!P,-55eP1%81,:%!&_:/'#:8'-#)!D+*,+$0-"+$#%U"3,+$#%"5%X"+.37*,%(034-*.%Q%YZa!*@e2>)!

R-8%&,a!+)!J2GGBN)!B"0#*,J!+&:,5-#!H$1P:8'-#!M'/'8&$)!

M1#$&a!h)!J2G*2N)!R'#:5!0-,.,1(&,/&#8:%'8&8!)!6"#-0-/*+!)!

MI#PDa!])!J2GGBN)!(0,$0*1-L%7$+$1*7*+0!J>!1$()N)!+&:,5-#!&$1P:8'-#!%'/'8&$)!

M-88&!]'&#&P<&,a!+)!;)!J2G*GN)!=*+%)"4*%NK1$9*%J6)!1$(:9&a!=)!-E%:(!&$)N)!;:/01#$5%'88&,:81,)!

h)!;D&&D:#a!h)!\)!J2GGBN)!H_E%-,'#(!8D&!,--85!-0!+-,8&,t5!:P8'9'8Ie.:5&$!9'&m)!U"3,+$#%"5%(0,$0*1>%$+4%@$+$1*7*+0%J2Na!EE)!2=Ge2?G)!

h'P<!X&.#:/a!H)!s)!J2G**N)!H3[3,>%*[K*,-*+L*.%-+%X?-+$J!R+7[a!VD'#:)!R7+[)!

SVHX)!J2G**N)!)#"T$#-.$0-"+%C%E,$4*J!SHVXa!SHVX!\:P8.--<)!SHVX)!

SHVX)!J2G**N)!6,"43L0-"+%$+4%-+L"7*J!SHVX!0:P8.--<)!SHVX)!

S,.'5)P-/)!J2G*2N)!PPPJ",T-.JL"7)!JD88E5Tff-,.'5e.9$'#0-eP-/N!

q'1a!u)!Js1%Ie;&E8&/.&,!2G**N)!k#$&,58:#$'#(!VD'#&5&!V-#51/&,5)!X?-+$%G-3.-+*..%A*9-*P!a!*Ae26)!

+:<D15=A)!J#)$)N)!6$/?3.\R)!\,-/!D88ETffE:<D15=A)$<!

+&#(a!7)!^)!J2GGBN)!)#"T$#%(0,$0*1>!J2#$!&$'8'-#!&$)N)!7:5-#a!Sla!k;3T!;-18De^&58&,#!V&#(:(&!M&:,#'#()!

;&U&,&#a!")!J#)$)N)!X:#5<!$&5'(#!/&$!3,#&!s:P-.5&#!'!.:(:(&#)!=A2%PPPJ*55*/0-9-0*0J4/!)!

;8:8'58'P5a!h)!O)!J2G*GN)!VD'#:!;8:8)!R'#:)!

]-.&,85a!X)!J2@)!s:#1:,!2G**N)!VD'#:t5![,-m'#(!"#P-/&![:E)!G#""7T*,1%G3.-+*..P**/!)!

8D&5<I5P,:E&,#&m5)P-/)!J*A)!GA!2GGAN)!E?*./>.L,$K*,+*P.JL"7)!JKD&5<I5P,:E&,#&m5)P-/a!]&$:<8Q,N!l&#8&8!0,:!D88ETffmmm)5<I5P,:E&,#&m5)P-/f#&m5)EDEg,&0i*?B6!

!

! ! >6! ! ! ! !

Bilagsoversigt Bilag 1

K,'#!J9&$!#I<Q.N! O&5<,'9&%5&!:0!8,'#!!

*) +,-.%&/&,<&#$&%5&!!

RQ.5E,-P&55&#!.&(I#$&,a!#Y,!<1#$&#!-E%&9&,!&8!E,-.%&/!&%%&,!.&D-9!5-/!<:#!.%'9&!8'%0,&$558'%%&8!:0!&#!9:,&)!!"!$&88&!8'%04%$&!&#!.I(D&,,&!5-/!-E%&9&,!&8!.&D-9!0-,!&<5<%15'98!:,/:81,!8'%!5'8!E,-U&<8&,)!l:#!<-#8:<8&,!&08&,0Q%(&#$&!:,<'8&<8&,!&%%&,!'#8&,'Q,$&5'(#&,&!/&$!D:#5!'$&)!!

O&D-9&8!<:#!.Y$&!<-//&!5-/!'#8&,#!-(!&<58&,#!58'/1%')!"#8&,#!58'/1%'!<:#!94,&!#Y,!.I(D&,,&#!Q#5<&,!:8!58:,8&!&8!#I8!E,-U&<8a!/&#!/:#(%&,!E,-$1<8&,!5-/!('9&,!$&8!Q#5<&$&!1$8,I<)!H<58&,#!58'/1%'!<1##&!94,&!:8!.I(D&,,&#!5&,!:#$,&!E,-U&<8&,!5-/!.&#I88&,!&<5<%15'98!:,/:81,&,!&%%&,!(&##&/!/&$'&,!D9-,!&8!&<5<%15'98!:,/:81,!0,&/(Y,)!!

2) \:58%4((&%5&!:0!(&#&,&%%&!.&D-9!!

l&,!5&,!<1#$&#!EY!$&8!E,-U&<8a!D9-,8'%!:,/:81,&8!&,!8'%84#<8)!X&8!:#(Y,!5EQ,(5/Y%a!5Y5-/!/4#($&!-(!E,'5!

6) +,-$1<85E&P'0'<:8'-#!!

"#$&#0-,!&<5<%15'98!:,/:81,!9'%!$&,!.%'9&!5&8!EY!D-%$.:,D&$a!1$5&&#$&!-(!/-$&%%&,!!

=) M&9&,:#$Q,5Q(#'#(!!

3,<'8&<8&,f'#8&,'Q,$&5'(#&,&!.&(I#$&,!:8!.&(I#$&,!:8!1#$&,5Q(&!/:,<&$&8!0-,!&<5<%15'98!:,/:81,&,!-(!5&,!&08&,!E-8&#8'&%%&!/4,<&,!(&##&/!D:#$&%5E:,8&,a!!<-#8:<8&,!8'%!:#$,&!9',<5-/D&$&,!-(!'#8&,#&88&8)!!

>) K'%.1$5'#$D&#8#'#(!-(!:#:%I5&! R1#$&#!'#9'8&,&!&08&,0Q%(&#$&!<9:%'0'P&,&$&!%&9&,:#$Q,&,!8'%!:8!<-//&!/&$!$&,&5!0-,5%:(!8'%!E,-$1<8&,)!H08&,0Q%(&#$&!91,$&,&5!E,-$1<8&,#&!'!&8!5:/5E'%!/&%%&/!.I(D&,,&a!:,<'8&<8f'#8&,'Q,$&5'(#&,!e!D9'%<&8!E,-$1<8!$&,!E:55&,!.&$58!'#$!'!E,-U&<8&8)!

?) C1,$&,'#(!:0!0-,D:#$%'#(!:0!8'%.1$!5:/8!9:%(!:0!%&9&,:#$Q,!

\Q,!$&8!&#$&%'(&!9:%(!:0!%&9&,:#$Q,!.&#I88&,!<1#$&#!&#!%&9&,:#$Q,!

! ! >=! ! ! ! !

! &9:%1&,'#(5/-$&%!5-/!.&#I88&,!E:,:/&8,&#&!+,'5a!%&9&,:#$Q,&#5!-/$Q//&a!E,-$1<8&8!-(!5&,9'P&!EY%'$&%'(D&$&#!-(!%&9&,:#$Q,&#5!0%&<5'.'%'8&8)!!

@) S,$,&,18'#&5E&P'0'<:8'-#!! H08&,!:8!D:9&!9:%(8!D9'%<&#!%&9&,:#$Q,!5-/!5<:%!EY8:(&!5'(!-E(:9&#)!;<:%!$&#!:05%188&#$&!-,$,&!:0('9&5)!M'58&!/&$!8&<#'5<&!5E&P'0'<:8'-#&,!-(!:#8:%%&8!:0!E,-$1<8&,a!'#$(Y,!D&,1#$&,)!!

A) R-#8,-%!:0!%&9&,:#$Q,!-(!%&9&,:#P&,!!

R1#$&#!<'((&,!E&,'-$'5<!9'5!EY!E&,0-,/:#P&!0-,!E,-$1<8&,#&)!X&88&!<:#!(Q,&5!EY!&#!:0!8,&!0Q%(&#$&!/Y$&)!!H9:%1&,'#(!D-5!5%18.,1(&,&#a!R1#$&#!.&#I88&,!&/#&!E:,:/&8,&!8'%!:8!.&,&(#&!&#!94(8&8!5P-,&!&%%&,!<1#$&#!.&,&(#&,!$&!5:/%&$&!-/<-58#'#(&,!9&$!,'#(&!E&,0-,/:#P&!-(!91,$&,&!-/<-58#'#(&,!9&$!<Q.)!H#!:0!0Q%(&#$&!<:#!0Q,&,!8'%!:8!<1#$&#!0-,85488&,a!/-$'0'P&,&!&%%&,!&#$&,!5:/:,.&U$&8!/&$!%&9&,:#$Q,&#)!!

! ! >>! ! ! ! !

Bilag 2

! ! >?! ! ! ! !

O'%:(!6!!

Segmentering 2

% Befolkning % BNP

VEST 4,20508899 11416,11 2,6%

MIDT 36,21294589 120665,14 27,6%

ØST 59,58196512 304960,74 69,8%

1

National Total 134091 GNP (100 mio yuan)

by Address Real Estate

Beijing 1962 1,470918987 14113,58 3,2% 1007

Tianjin 1299 0,973865323 9224,46 2,1% 378

Hebei 7194 5,393369619 20394,26 4,7% 698

Shanxi 3574 2,679441621 9200,86 2,1% 192

Inner Mongolia 2472 1,853267959 11672,00 2,7% 309

Liaoning 4375 3,279954418 18457,27 4,2% 733

Jilin 2747 2,059436523 8667,58 2,0% 212

Heilongjiang 3833 2,873614922 10368,60 2,4% 371

Shanghai 2303 1,726568006 17165,98 3,9% 1003

Jiangsu 7869 5,899419729 41425,48 9,5% 2601

Zhejiang 5447 4,083636963 27722,31 6,3% 1618

Anhui 5957 4,465985936 12359,33 2,8% 532

Fujian 3693 2,768656381 14737,12 3,4% 679

Jiangxi 4462 3,345178654 9451,26 2,2% 341

Shandong 9588 7,188160677 39169,92 9,0% 1622

Henan 9405 7,050964869 23092,36 5,3% 773

Hubei 5728 4,29430375 15967,61 3,7% 564

Hunan 6570 4,925554406 16037,96 3,7% 464

Guangdong 10441 7,827658075 46013,06 10,5% 2814

Guangxi 4610 3,456134827 9569,85 2,2% 406

Hainan 869 0,65149266 2064,50 0,5% 188

Chongqing 2885 2,162895656 7925,58 1,8% 266

! ! >@! ! ! ! !

Sichuan 8045 6,03136761 17185,48 3,9% 559

Guizhou 3479 2,608219753 4602,16 1,1% 140

Yunnan 4602 3,450137196 7224,18 1,7% 223

Tibet 301 0,225660864 507,46 0,1% 15

Shaanxi 3735 2,800143943 10123,48 2,3% 316

Gansu 2560 1,919241899 4120,75 0,9% 110

Qinghai 563 0,422083277 1350,43 0,3% 25

Ningxia 633 0,474562548 1689,65 0,4% 61

Xinjiang 2185 1,638102949 5437,47 1,2% 143

Samlet 133386 437041,99 100,0% 19363

Kilde: China Statistical databases

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! !

! ! >A! ! ! ! !

O'%:(!=!!

Segmentering 3

Segment

S1 Beijing 1962 2,612551432 14113,58

S2 Tianjin 1299 1,729716774 9224,46

S3 Hebei 7194 9,579355251 20394,26

S4 Shanghai 2303 3,06661873 17165,98

S5 Jiangsu 7869 10,47816882 41425,48

S6 Zhejiang 5447 7,253092584 27722,31

S7 Anhui 5957 7,932196168 12359,33

S8 Fujian 3693 4,917508888 14737,12

S9 Jiangxi 4462 5,941490566 9451,26

S10 Shandong 9588 12,76714737 39169,92

S11 Henan 9405 12,52346902 23092,36

S12 Guangdong 10441 13,9029814 46013,06

S13 Guangxi 4610 6,138563763 9569,85

S14 Hainan 869 1,157139243 2064,50

75099 100 286503,47

Kilde: China Statistical databases

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! ! >B! ! ! ! !

"#$%&!'(!!

)*%+&*%#!

,( -""-./0!-12*#3423514!637!8*339:;;<<<(%==%12*(2+;>!?( -@A!B3%$#%!-12*#3423C!8*339:;;<<<(%&7D%(2EF;>!G( -$3EE+!H!IE1341!-12*#3423C!!8*339:;;<<<(%$3EE+9%13+41C(2EF;>!J( -134!/*%194+3#41!8*339:;;<<<(%134D2*%194+3#41(2EF;>!'( -12*#9$4#+!8<<<(%12*#9$4#+(2EF>!K( "0!-12*#3423C!8*339:;;<<<(=*%12*#3423C(2EF;4+;"H0>!!L( /%$$#CE+!8*339:;;<<<(2%$$#CE+(2EF;>!A) X&5D:15!JD88ETffmmm)$&5D:15)P-/fN!B) X38,:#5!3,PD'8&P81,&!S00'P&!!Jmmm)$:8,:#5)P#N!,M( N%C3!/*#+%!-12*#342351%$!A4C#&+!O!.4C4%12*!B+C3#3534!/E(P!637(!

8*339:;;<<<(42%7#(2EF;>!,,( N$C474C#&+!8<<<(4$C474C#&+(2+>!!,?( NQ0!74C#&+!8*339:;;<<<(4R*74C#&+(2EF;>!,G( N*14+S1%+3T!N2SC353!O!U5*+!-12*#3423C!8*339:;;<<<(44S%12*#3423C(2EF;>!,J( @VI!8*339:;;<<<(&F9D%12*#34S34+(74;>!,'( @4+C$41!8*339:;;<<<(&4+C$41(2EF;>!8#+3414CC%+3>!!,K( @14C*%FP!)F#3*!%+7!I%13+41C!8@)OI>!8*339:;;<<<(&C9+43(2EF;>!,L( 0II!-12*#3423514!8*339:;;<<<(*99(2EF;4+;+4<C;?M,?;#+74R(*3F$>!,W( 0E5!6#%+&!-12*#3423514!8*339:;;<<<(2*#+4C4D

%12*#3423C(2EF;4+;0E5X6#%+&X-12*#3423514;4+;7EF%#+:2*#+4C4D%12*#3423C(2EF;2%3B7:,;CE13"Y:%DT;>!

,Z( 0-))N66!8!*%CC4$$C357#E(2EF>!?M( B-!B+341#E1!-12*#3423C!8#+341#E1%12*#3423C(2EF>!?,( 6E&E+!637(!8*339:;;<<<($E&E+D%12*#3423514(2EF;>!??( V-A-!C(9(%(F(!8*339:;;<<<(F%7%C9%F(2EF;>!?G( VE04+!A4C#&+!B+341+%3#E+%$!8*339:;;<<<(FE*4+D74C#&+(2EF;>!?J( V5$[%++Y@?!-12*#3423514!8*339:;;<<<(F5$[%++Y&?(2EF;4+D5C;>!?'( \""]!8*339:;;<<<(+==^(2EF;>!?K( I41S#+C!N%C3F%+!8*339:;;<<<(941S#+C4%C3F%+(2EF;>!?L( !?W( ._U6!B+341+%3#E+%$!637(!8*339:;;<<<(13S$(2EF;>!?Z( )?`!I3Y!637!D!)*%+&*%#P!I57E+&!\4<!A#C31#23!8*339:;;<<<(C?a(2EF(%5;>!GM( )S#7FE14!b<#+&C!O!V411#$$!66I!8*339:;;<<<(CEF(2EF;>!G,( )9%12*!8*339:;;<<<(C9%12*%C#%(2EF;>!G?( cU/!D!-12*#3423514P!B+341#E1CP!d1=%+!A4C#&+(!8<<<(YS274C#&+(2EF>!66) 6(:88'!Jmmm)6(:88')P-/N!6=) ;P&#'P!:,PD'8&P81,&!JD88ETffmmm)5P&#'P:,PD'8&P81,&)P-/fN!

!R'%$&,T!mmm)PD'#&5&e:,PD'8&P85)P-/f!

!

!

! ! ?G! ! ! ! !

!

O'%:(!?)!

X"7K*0-0",.%7$K%

!

B-#4*]%F1*+%0-#%9*+4-+1J%%

!

!

CSM3!

[H;;"a!l:#5[,-D&!X-,#.,:PD8!

R-D%&,!!

! ! ?*! ! ! ! !

Bilag 7.

Mail korrespondance mellem opgaveskriver og International salg og marketingsdirektør for VOLA Birthe Tofting.

Birthe Tofting: blå skrift Opgaveskriver: Sort skrift.

Dato:15.02.2012

Hej Birthe. Tak for det hurtige svar. Det lyder rigtig spændende, Jeg tænkte om jeg måtte få lov til at kigge lidt med og stille eventuelle spørgsmål omkring jeres overvejelser ved jeres opstart, alt med måde selvfølgelig. Men ved udarbejdelsen af mit projekt vil der med stor sandsynlighed komme visse spørgsmål, hvor det kunne være relevant at inddrage jeres tanker og ekspertise. Så hvis jeg kunne få lov til at stille et par spørgsmål med hensyn til jeres forventninger og mål med projektet, ville jeg være meget taknemlig.

Det er ok

Dato: 29.02.2012

Hej igen Birthe. Den egentlige grund til at jeg skriver er for at hører lidt nærmere om VOLA's planer for det kinesiske marked. Hvad er jeres motiv og målsætning på dette marked? Har I overvejelser om, at flytte dele af produktionen til Kina?

Hej Tore Jeg var i Shanghai i sidste uge. Vi vil udelukkende sælge i Kina. Vi er ved at ansætte to sælger og etablere et showroom i et design center sammen med to arkitekter Design Republic, der også sælger andre danske design produkter.

Dato: 02.04.2012

Hej Birthe...

Jeg sidder netop og kigger nærmere på hvilke konkurrenter I har på dette kinesiske marked. Der er virkelig mange producenter af diverse armaturer, men det kan være svært at se, hvilke I vil komme i direkte konkurrence med. Jeres mål er jo ikke at "bare" at eksportere armaturer - men at eksportere et eksklusivt og ekstraordinært armatur. Mit spørgsmål er så, hvilke konkurrenter ser du som jeres største udfordrere?

Hej Tore Vore konkurrenter i Kina er Dornbracht og Hans Grohe, - i den lavere ende f.eks. Gessi. Dvs. brand med rod i Europa.

! ! ?2! ! ! ! !

Hej Tore

I Kina skal vi arbejde primært med projektmarkedet. Dvs vores nye ansatte skal kontakte de store internationale arkitektfirmaer og få dem til at foreskrive VOLA i deres projekter. Vi skal have defineret den lille niche, vi skal operere i. (Kunne måske være noget centralt i din opgave?) Nichen er især internationale arkitektfirmaer med kontor eller projekter i Kina, der bygger hoteller, kontorbygninger eller lignende med international standard. Prøv at se på vore hjemmeside http://www.vola.com/default.aspx?id=551&lang=Dk&ref=-2147480483 og Forty Years Forward bogen,, hvilke projekter vi har og hvilke arkitekter vi bl.a. hidtil har arbejdet sammen med. F. eks. Fosters + Partner, der baseret i England, men arbejder over hele verden. Da vi kun har et repræsentationskontor i Kina, skal salget foregå gennem vore pt. 2 forhandlere i Kina. Sig endelig til, hvis du har brug for mere.

Hej Tore Jeg vil foreslå to centrale emner for opgaven. 1) VOLA som brand er stort set ukendt i Kina (Shanghai). Positioneringen på markedet er derfor vigtig. Derfor er Design Republic valgt som partner da de har adgang til toparkitekter i Shanghai og kan hjælpe med den rigtige positionering af brandet, dvs videreførelse af den brand position VOLA har primært i Europa. Obs markedsføring print, online – budskabsstrategi etc. personlig kommunikation fra nyansatte sælgere – forstår de brandværdierne? 2) Den niche i markedet, der skal bearbejdes, skal defineres: større internationale arkitektfirmaer, der opererer i Shanghai, og måske kender VOLA fra Europa, f.eks. Fosters + Partners. Hele salgspipelinen skal overvåges fra første kontakt – måske invitation til åbningsevent i showroomet til salget er gennemført via lokale importører. Obs. Snitfalde mellem egne sælgere, kontakt til hovedkontor i Danmark., kontakt til lokale importører, hvad kan gå galt?

Dato: 06.04.2012

Hej Birthe.. Mange tak for alt det info... Jeg har allerede planlagt at komme ind på segmentering og positionering på det kinesiske marked.. men det har egentlig mere været i forhold til kunder på B2C markedet.. men skal nok overveje om det ikke vil være bedre at se på b2b markedet. Jeg er lidt i tvivl om omfanget af min opgave bliver for stort, hvis jeg skal definere en niche, men den må jeg lige tage med min vejleder. Lige noget lidt andet.. Hvilke overvejelser har i gjort jer omkring valget af design republic som partner? har i arbejdet med dem før? De to medarbejdere i har ansat er der personer med har et generelt kendskab til dansk/skandinavisk design? Det showroom som I har/er ved at oprette ved Design Republic er det kun henvendt til erhvervspersoner eller kan privatpersoner - ligeledes købe gennem det? Nu arbejder I jo med projekter over hele verdenen, men er der nogle specielle overvejelser i gør jer i forhold til det kinesiske marked! Har du nogle specifikke rapporter som indeholder diverse informationer i benytter jer af?

Hej Tore Vi har en b-t-b strategi, hvor vi målretter os mod arkitekter, interior designere og developere. Det vil også være interior designere der vil foreslå VOLA til en privat kineser, der vil installere VOLA i sin bolig. Vore niche er de 50-100 vigtigste arkitekt og interior firmaer i Shanghai. De to arkitekter, der står for Design Republic, er meget kendte og respekterede i branchen. De forhandler selv f.eks. dansk design. Se hjemmeside http://www.thedesignrepublic.com/about.php De to personer vi skal have ansat skal helst selv være arkitekter eller være fra branchen. Vi vil tage dem til Danmark i mindste 14 dage for at lære om VOLA / dansk design.

! ! ?6! ! ! ! !

En af ansøgerne er arkitekt og har studeret et år på Arkitektskolen i Aarhus. Showroomet et kun rettet mod arkitekter og interior designer og developere. De vil evt. kunne medbringe deres bygherre og derved introducere VOLA for dem. Samme princip bruges i vore andre showrooms i Europa. Se evt. www.pakhus48.dk Man kan ikke købe fra showroomet. Salget foregår via lokal forhandlere, når arkitekter har fået VOLA ind i projektet. I forhold til det kinesiske marked er udfordringen at VOLA brandet endnu ikke er kendt af hovedparten af arkitekter og interior designere. En trussel vil også være at vi nok vil se en del kopiering af vore produkter.

Dato: 11.04.2012

Hej Birthe.. Der er noget jeg ikke lige har kunnet få ud af hovedet, nemlig det du skrev med prestige projekt.. Er der en nærmere definition af dette udtryk - tænker på, om der er en speciel form for arkitektonisk udtryk for jer som dækker over dette begreb? Fører Dornbracht den "samme" b2b strategi som jer i udlandet(Kina)? Gessi uden til at du skrev tidligere, at de kun delvist var konkurrenter, er det fordi deres produkter er i en langt højere prisklasse? Kohler har jeg ikke kunnet finde ud af om de går ind i prestige projekter, ved du om de gør det? Er det helt forkert antaget, at Kohler ikke har den samme eksklusivitet i deres produkter (måske, fordi deres produktlinjer er så brede) som jer? I forhold til udfordringen ved at gå ind på det kinesiske marked. Er det en fordel at brande sig gennem "dansk design" eller "Arne Jacobsen" - vækker disse to brands mere genklang?

Hej Tore Prestigeprojekter er operahuse, exclusive hoteller, VIP kontorer etc. Ja, Dornbracht har også en btb strategi, hvor de sælger via arkitekter. Gessi har generelt et laver prisniveau end VOLA og regnes for et mindre prestigefyldt brand end VOLA Kohler har alle niveauer som du siger. VOLA markedsføres som tidløst skandinavisk design, hvor de første armaturer blev designet af Arne Jacobsen.

19.04.2012 Hej Birthe Et andet spørgsmål er jeres FS serie, som i lancerede i 2009, hvor i produktlivscyklusen er den mere præcist, stadig I introduktionsfasen eller er den gået over i vækstfasen? Indenfor pris. hvilke generelle overvejelser gør I jer, når I fastsætter priserne på de internationalle markeder? Arbejder I da med en standardiseret pris eller en differentieret pris på jeres produkter, alt efter hvilket marked I sælger til? Vi tilbyder det samme program til Shanghai som til resten af verden. Prisniveauet er også stort set det samme. Fs og t39 er nok stadig i intriduktionsfasen men især T39 vokser betydeligt lige nu