bullying entre adultos agresores

8/15/2019 Bullying Entre Adultos Agresores

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Agresores y víctimas

Peter Randall

Desclée De Brouwer

BU YINGENTRE ADULTOS



BULLYING ENTRE ADULTOSAgresores y víctimas



Título de la edición original: Adult Bullying. Perpetrators and Victims

© Traducido de la edición original inglesa publicada porRoutledge,una compañía del grupoTaylor and Francis , 1997

Traducción: Guillermo Lapiedra

© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2011Henao, 6 - 48009 [email protected]

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y

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Printed in Spain - Impreso en España

ISBN: 978-84-330-2486-2Depósito Legal: BI-1110-11Impresión: RGM, S.A. - Urduliz

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ÍNDICE

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Bullying entre adultos: definición y circunstancias . . . . . 13

2. El refuerzo positivo del bullying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3. Déspotas locales: el bullying en el vecindario . . . . . . . . . 71

4. Bullying en el lugar de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5. Creación de la personalidad acosadora . . . . . . . . . . . . . . . 137

6. Creación de la personalidad víctima . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

7. Comprometer a los empresarios contra el acoso laboral 191

8. Prevención y resolución del bullying en el lugar detrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

9. Prevención del bullying en la comunidad . . . . . . . . . . . . . 267Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293



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PREFACIO

El origen de este libro no debe buscarse tanto en el estudio aca-démico de la agresión como en el descubrimiento sorprendente deque muchas víctimas adultas necesitan ayuda tan desesperada-mente que están dispuestas a recurrir a una línea telefónica creadapara atender a niños. Cuando mi colega Mike Donohue y yo pu-simos en marcha un proyecto municipal para combatir el bullying1

1. Bullying es un vocablo inglés que designa al acto de causar daño intenciona-damente a otros, recurriendo a la violencia verbal, la agresión física u otrosmedios más sutiles de coerción tales como la manipulación. Se utiliza prefe-rentemente, aunque no exclusivamente, para referirse al acoso en los colegiose institutos. No disponemos de un equivalente exacto en español, y lo máscomún es traducirlo por “acoso escolar”. En este libro, sin embargo, no resul-ta posible aplicar este expediente, ya que la intención del autor es justamentehacer extensivo el término a las relaciones entre adultos: resulta carente desentido hablar del “acoso escolar entre adultos”, como es manifiesto. Otratraducción, tal vez la más exacta, sería “matonismo” (la conducta de quienquiere imponer su voluntad por la amenaza o el terror, según el DRAE). Contodo, hemos descartado esa opción por tratarse de un término desusado. Lapalabra “acoso” en general, sin adjetivar (escolar, sexual, laboral…), habría

sido una buena candidata de no ser porque el autor del libro distingue entrebullying y harassment, que es el término que más apropiadamente se pue-de traducir por “acoso”, y establece una gradación entre ellos: el primero esmás fuerte que el segundo, e incluye un componente de agresión o amenaza



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e incluimos una línea telefónica como parte de sus servicios, nossorprendió enormemente encontrar que una tercera parte de las

llamadas eran de adultos que pedían ayuda para ellos mismos,porque estaban sufriendo acoso e intimidación.

Al escuchar sus casos, descubrimos que el bullying entre adul-tos constituye una realidad impactante, desconocida por la mayo-ría de la población. El bullying sigue viéndose como un problemapara los niños en los colegios, y la mayoría de la gente ni siquiera

sospecha el alcance, la gravedad y profundidad del dolor que gene-ra entre los adultos todos los días y en casi todas partes. Los acosa-dores adultos son el azote del lugar de trabajo, los vecindarios y lasfamilias, y crean entornos contaminados donde mengua la autoes-tima, se pierde la confianza y se impide el desarrollo de las capaci-dades. Las víctimas también experimentan una gran vergüenzapor su incapacidad para controlar sus propias vidas una vez quehan caído en las manos de acosadores más fuertes que ellos. Hastaque no comienzan a hablar con otras víctimas o con asesores queconozcan la especificidad del problema, no caen en la cuenta deque no están solos y de que hay una solución.

Este libro prepara el terreno para hallar estas soluciones, lasmejores de las cuales consisten en estrategias preventivas, basadasen el conocimiento de la naturaleza del bullying entre adultos. Estáescrito con el propósito principal de generar ese conocimiento, par-tiendo de una consideración de lo que es realmente el bullyingentre adultos y continuando con un examen de cómo y por qué

física. A la vista de que el término inglésbullying es ya suficientemente cono-cido y utilizado tanto en la literatura especializada como en el periodismo,

hemos optado, pues, por dejarlo sin traducir. No obstante, utilizaremos losderivados del término “acoso” (“acosador”, etc.) para traducir los derivadosdel términobullying, así como el propio sustantivo “acoso” cuando no hayalugar a ambigüedad. [N. de T.]

BULLYING ENTRE ADULTOS



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PREFACIO

algunas personas se convierten en acosadoras y otras se conviertenen víctimas. Esto proporciona la base para una descripción del

bullying entre adultos en los dos lugares en que principalmentehace su aparición: el lugar de trabajo y el vecindario.

Para ofrecer esas descripciones y fundamentarlas teóricamente,hemos recurrido a un gran número de estudios de casos personales.Se trata de clientes de servicios organizados por mis colegas y pormí mismo, y sirven no solo para ilustrar los temas principales de

este libro, sino también para demostrar la importancia del proble-ma del bullying entre adultos. La valentía de estos clientes al admi-tir su condición de víctimas es digna de encomio. Les agradezcoque me hayan permitido incluir sus situaciones en este libro.

Agradezco asimismo los enormes esfuerzos llevados a cabo pormis colegas Mike Donohue, Vic Mason, Tim Allcott y Jon Parker,

cuyos trabajos con este tipo de víctimas me sirvieron de inspira-ción. Como integrantes de un equipo de la Universidad de Hullque trabaja para el Programa de Asistencia al Trabajador, han desa-rrollado enfoques cognitivo-conductuales innovadores para estu-diar los problemas que sufren las víctimas, enfoques que se mere-cen un detallado examen en otro libro. Agradezco también el apo-yo que he recibido de Lesley Towner, un esforzado director deAsistencia al Trabajador, que me ha ayudado mucho con la secciónsobre las políticas y procedimientos diseñados para prevenir ypaliar el acoso laboral. Finalmente, debo dar las gracias al pequeñoejército de personas de todas las condiciones sociales que han con-tribuido con su tiempo, su apoyo y su pericia a examinar y abordarlos problemas de bullying que sacamos a la luz en varias pequeñas

comunidades. Albergo la esperanza de que este libro contribuirá aestimular la investigación intensiva necesaria para que podamosllegar a comprender plenamente la naturaleza del bullying entre



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adultos y, de este modo, definir las estrategias que han de ponerseen práctica en todas partes para detener lo que se ha convertido en

una epidemia oculta de agresión deliberada.



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BULLYING ENTRE ADULTOSDefinición y circunstancias

La agresión es algo demasiado corriente en nuestra sociedadmoderna, pluralista y competitiva. Aunque la mayoría de nosotrosno hemos sufrido la letal violencia de la guerra, el terrorismo ni la brutalidad que acompaña al crimen, sí que nos hemos encontradoocasionalmente con conductas que describiríamos como agresivas.Hay una gran variedad de ellas, desde la grosería verbal hasta laamenaza de violencia o el contacto físico doloroso, pasando por losrumores que nos conciernen, el chismorreo malintencionado o elrechazo abierto por parte de nuestros familiares o compañeros de

trabajo. La agresión, bien en forma de violencia física, bien en for-ma de hostigamiento taimado, es un lamentable componente de lanaturaleza humana.

Es difícil definir qué es exactamente la agresión. Y esta falta dedefinición ha hecho extremadamente dificultoso su estudio siste-mático. Es probable que esta dificultad haya sido una causa, al

menos parcial, de la aparente indiferencia con que reaccionamosante formas de agresión sutiles y no tan sutiles en el lugar de trabajo y en el vecindario. No parece razonable utilizar la misma pala-

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bra, “agresión”, para referirnos tanto a los que unos vecinos enoja-dos se hacen el uno al otro a través de la valla del jardín, como a la

destrucción intencionada de cientos de vidas por parte de terroris-tas, los disturbios callejeros o el horror de la limpieza étnica.

Sin embargo, a pesar de la dificultad de dar con una definiciónoperativa, la palabra “agresión” provoca un efecto en todos noso-tros; en un nivel u otro, la entendemos y podemos utilizarla paracomunicarnos con los demás. Probablemente, la mayoría de noso-

tros, incluyendo a los psicólogos como yo mismo, aceptaríamos lavieja definición de agresión de Buss (1961): “una conducta que pro-porciona estímulos nocivos a otro organismo”. La mayoría estaría-mos de acuerdo en que lo que calificamos como agresión involucrala estimulación desagradable de un ser humano por parte de otro uotros, ya sea que adopte la forma de un puñetazo que te rompe unhueso, ya la de un insulto pronunciado desde el otro lado de lamesa durante la comida de Navidad. Y también incluiríamos en loque entendemos por agresión el bullying en todas sus variantes,porque la mayoría estaríamos de acuerdo en que, aparte de cual-quier otra cosa que los acosadores puedan hacer, ciertamente nosproporcionan estímulos nocivos.

Lamentablemente, la frecuencia con que nos encontramos conuna agresión está creciendo; este es el caso, sin duda, de los conflic-tos en los lugares de trabajo. En los Estados Unidos el problema yaes extremo. Por ejemplo, el “Instituto Nacional para la Seguridad yla Salud en el Trabajo” registró, durante los siete primeros meses de1993, más de mil asesinatos en el lugar de trabajo, seis millones deamenazas y más de dos millones de agresiones físicas a trabajado-

res (Van Aalten, 1994). Una investigación del “Centro para el Con-trol de las Enfermedades” muestra que en los Estados Unidos cadasemana se cometen quince asesinatos en el lugar de trabajo, lo que



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BULLYING ENTRE ADULTOS: DEFINICIÓN Y CIRCUNSTANCIAS

convierte al asesinato en la tercera causa de muerte en el trabajo.Para las mujeres, este estudio demuestra que es la principal causa

de muerte en el trabajo. A la vista de estas estadísticas, no es sor-prendente que uno de cada cuatro trabajadores en los Estados Uni-dos afirme haber sido acosado, atacado o amenazado en el trabajoal menos una vez en un período de un año (Jonson e Indvik, 1996).

Estos hechos y otros relacionados hacen de los Estados Unidosuno de los lugares donde más homicidios se cometen, con un índice

diez veces mayor que el del Reino Unido (Olsen, 1994). No obstan-te, este dato no es un motivo para la autocomplacencia de los britá-nicos, ya que el índice es demasiado alto en el Reino Unido. En unainvestigación aún inédita he podido leer que uno de cada cuatroadultos residentes en barrios deprimidos afirman haber sido acosa-dos o atacados por sus vecinos. La mayoría de ellos no pedía ayuda

a la policía porque estaban demasiado atemorizados.Aquellos que encuentran los resultados de estas investigaciones

sorprendentemente elevados quieren saber de dónde procede todaesta agresividad y por qué están creciendo sus índices. Según algu-nos autores (por ejemplo, Kelleher, 1995), una de las causas princi-pales del incremento de la agresividad en la sociedad es la cultura

del espectáculo. Su libro se refiere a Estados Unidos, pero, dada lafuerte influencia que ese país ejerce sobre la industria del espectá-culo del resto del mundo, es razonable pensar que sus conclusio-nes pueden, en algún grado, extrapolarse a cualquier otro país.

La televisión constituye una influencia especialmente poderosa.En 1991, los estudios al efecto indicaban que 237 millones de esta-

dounidenses tenían acceso diario a programas televisivos. Sus apa-ratos de televisión permanecían encendidos entre cuatro y ochohoras diarias, de manera que la capacidad de influencia de la tele-



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visión es masiva. Esta influencia no siempre es positiva. La “Aso-ciación Psicológica de América” estimó ese mismo año que los ado-

lescentes de trece años habían visto, por término medio, más decien mil actos violentos en la televisión, de los cuales aproximada-mente ocho mil fueron asesinatos. El mismo informe también cons-tataba que en los dibujos animados infantiles aparece, por términomedio, un acto violento cada quince segundos, cifra que puedeincrementarse en torno a un 10% en una década.

Incluso si descontamos las otras fuentes de violencia a las queestá expuesta la población (cine, vídeos, muchos deportes, novelas,comics, etc.), esta avalancha de violencia se introduce en la vida del98% de nosotros como una forma de espectáculo. Y la mayor partede las veces, se presenta como algo atractivo. Así, el héroe de unafamosa serie de películas no se distingue por su ingenio o su capa-cidad intelectual, sino por la cantidad de criminales que aniquila,de muy variadas maneras, aunque todas igualmente sangrientas.

La violencia en televisión engendra además un área de la indus-tria juguetera muy rentable, con todo tipo de muñecos armadoshasta los dientes, diseñados para luchar y mutilarse entre sí. Miem- bros y cabezas extraíbles permiten un horrendo realismo. Lospadres aceptan tanto los juguetes como las películas por su capaci-dad de entretener, sin pararse a considerar las consecuencias a lar-go plazo. Hace tiempo reuní las pruebas disponibles con respecto ala violencia en la pantalla y escribí varios artículos dirigidos alpúblico no especializado, con el objeto de explicar sus efectos a lospadres (uno de esos artículos se incluye como apéndice a este capí-tulo). Recibí muchas cartas de agradecimiento, pero casi otras tan-

tas de queja por haber hecho sentirse culpables a los padres quedejan a sus hijos frente a la televisión mientras ellos atienden a suspropios asuntos.



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Es poco común fijarse en el otro lado de la violencia en la panta-lla. Una razón es que resulta poco probable que los productores de

los programas renuncien a los enormes ingresos generados por laviolencia mediática, y otra razón es que la nuestra no es una cultu-ra amante de la paz. La historia de las Islas Británicas está empapa-da de sangre, muerte y masacres, y todavía hoy en día se siguencelebrando los agresivos vestigios del colonialismo. Por lo tanto, lano violencia se ve como algo negativo.

¿Qué es el bullying?

No existen definiciones del bullying comúnmente aceptadas. Apesar de que las personas adultas tienen las ideas claras acerca deeste tema, existe una disparidad considerable. Generalmente, sepiensa que es suficiente definirlo enumerando las conductas pro-pias del bullying entre adultos. La siguiente es una muestra repre-sentativa de las respuestas de un determinado vecindario cuandose les pidió que definieran el bullying:

“En el trabajo, es cuando el jefe me pone en ridículo delante delos demás”.

“Bullying es cuando los miembros de la familia S… nos gritanpalabrotas por la calle”.

“Es lo que me ocurre cuando abro el buzón y me encuentroexcrementos de perro dentro”.

“Es lo de pegar palizas a los asiáticos que viven en el barrio”.“Es cuando los adolescentes bloquean la acera y tienes que

andar por la calzada”.

Ninguna de estas descripciones dice lo que es el bullying, selimitan a mencionar algunas de sus manifestaciones. También los



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investigadores definen el bullying de varias maneras diferentes.Veamos los siguientes ejemplos:

“Un estudiante está siendo acosado o victimizado cuando esexpuesto, repetidamente y a lo largo de un periodo de tiempo, a accio-nes negativas por parte de otro u otros estudiantes”. (Olweus, 1980)

“El bullying puede ser descrito como el abuso sistemático depoder”. (Smith y Sharp, 1994)

“El bullying es la agresión repetida, verbal, psicológica o física,ejercida por un individuo o grupo contra otros”. (Pautas para combatirla conducta acosadora en las escuelas de Primaria y Post-primaria, 1993)

La principal similitud entre estas definiciones es la indicaciónde que el bullying es repetido o sistemático, no una acción aislada,sino una sucesión de eventos abiertamente agresivos.

No obstante, el bullying contiene algo más que el factor de laagresión repetida. Está también la intención de infligir dolor encualquier forma que el acosador escoja, como revela el siguienteestudio de un caso particular:

Estudio de caso

James, de 30 años, tiene una larga historia de agresividad que seremonta a la época del parvulario. Con los años, ha conseguidoejercer su agresividad de forma indirecta. Ahora es el cabecilla deun pequeño grupo de jóvenes que lo admiran y que, siguiendo susinstrucciones, intimidan físicamente a ciertos “blancos fáciles” parasacarles dinero. James se costea con ese dinero su adicción a lacocaína.

¿Es este un caso de bullying entre adultos? El 89% de las perso-nas que contestaron un test que llevé a cabo (Randall, 1994) respon-



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dieron que sí lo era, bien inmediatamente o bien tras reflexionarloun rato. Tuvieron en cuenta que, aunque James no llevaba él mis-

mo a cabo la agresión, sí que la planeaba con la intención de obte-ner un beneficio de ella.

Debemos contrastar este caso con un segundo estudio:

Estudio de caso

Sally, de 28 años, es una madre con tres hijos a los que atender.

Los tres son menores de seis años y Sally tiene dificultades paracontrolarlos. Sus juegos ruidosos y sus gritos provocan las quejasde los vecinos. Ya han tenido lugar varias discusiones violentasentre Sally y los vecinos. La policía ha tenido que intervenir en dosocasiones, después de que ella golpeara a otras mujeres con oca-sión de esas discusiones. Estas mujeres habían criticado su manerade manejar a los niños.

El mismo grupo de personas en la encuesta opinaron que eneste caso se trataba de una agresión impulsiva, más que de bullyingpropiamente dicho. Tal como lo expresaron los encuestados, ladiferencia entre estos dos casos es que Sally no había planificadolos daños que infligió, sino que lo hizo impulsivamente.

Muchos ejemplos de agresión humana deben ser analizados deese modo; lo cual nos lleva a la conclusión de que, sean cuales seanlas otras características que el bullying pueda tener y la forma quepueda adoptar, los acosadores son siempre individuos agresivosque generan dolor o miedo al dolorintencionadamente (Randall,1991). Por esta razón, la definición operativa de bullying que aquívamos a emplear es la siguiente:

El bullying es la conducta agresiva que procede del intento deliberadode causar daño físico o psíquico a otros.



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Mientras que esta definición pone el énfasis en la agresión y laintención, no se refiere a los factores de repetición o frecuencia, a

diferencia de las definiciones citadas anteriormente. Hay una bue-na razón para ello. La conducta agresiva no tiene por qué ser regu-lar o repetida para poder ser calificada como bullying. Considere-mos el siguiente ejemplo de un hombre de 27 años, trabajadorsocial en un hospital psiquiátrico en Florida:

Estudio de caso

Creo que a causa de mi baja estatura, tanto los pacientes comolos empleados han intentado intimidarme varias veces en el pasa-do. Normalmente sé cómo arreglármelas, pero un enfermero jeferealmente corpulento pudo conmigo. Me llamó a su despacho y,sin mediar palabra, me propinó un puñetazo en el estómago. Acontinuación, puso una aguja apuntándome a un ojo y me dijo quesi no obedecía todas sus órdenes sin rechistar, ya sabía lo que meesperaba. Esa fue la única vez que me agredió, pero a partir deentonces me propuse no contrariarlo nunca.

Este es un caso claro de bullying y, sin embargo, la víctima losufrió una sola vez. A esto se suele responder que lo importante

aquí es elmiedo a que se repita la agresión, no tanto el incidenteocurrido. En muchos casos esto es así, tal como señalan muchasvíctimas, pero se trata más de una característica de las víctimas yde su interpretación de la personalidad de los acosadores, que deuna característica de la conducta misma.

La cuestión de la intención como componente esencial del

bullying es algo en lo que están de acuerdo la mayoría de las vícti-mas. Saben que son víctimas porque sus acosadores los han elegidopara que lo sean. Este aspecto es destacado también en una defini-



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ción anterior de agresión, ofrecida hace años por los psicólogossociales. Por ejemplo, Dollard (1939) definió la agresión como “un

acto cuyo objetivo es perjudicar a un organismo” (p. 11). El término“objetivo” implica la motivación y el esfuerzo por causar daño, demodo que la agresión se entiende como la conducta final de unasecuencia motivada de actividades. Dollard concluyó que la emi-sión de estímulos nocivos tiene que ser intencional, y establecióuna distinción entre las víctimas de acciones impulsivas e irrespon-sables, por un lado, y las de acciones deliberadamente agresivas,por el otro.

Muchos psicólogos conductistas, sin embargo, se oponen a lainclusión de la intencionalidad en este tipo de definiciones. Porejemplo, Buss (1961) cree que es innecesario incluir el concepto men-talista de intención en la definición de agresión, porque no haymodo de someter a escrutinio científico un concepto de este tipo. Sinembargo, la palabra “agresión” es también, sin duda, un conceptomentalista, puesto que no es más que una etiqueta verbal adscrita adeterminados tipos de conducta que proporcionan estímulos agresi-vos. Parece inevitable tomar en consideración a la intención en cual-quier discurso sobre el bullying. Puede ocurrir perfectamente queuna persona sufra dolor como efecto de la conducta de otra persona

sin que eso signifique necesariamente que esta última sea agresiva.Por ejemplo, un médico que está tratando con quimioterapia a unpaciente aquejado de cáncer está intencionadamente haciendo algoque causa dolor y molestias a ese paciente, pero su motivación no esagresiva, sino todo lo contrario. Pero el jefe de cocina que propinaun cachete en la nuca frecuentemente a sus jóvenes y atemorizadoscamareros está, sin duda, queriendo causarles dolor.

El concepto de intención viene acompañado de expectativa. Nose trata solamente de que los acosadores tengan la intención de



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hacer daño, sino que también esperan que su conductahará daño.Por consiguiente, los agresores deben pensar que tienen una proba-

bilidad mayor que cero de que su agresión “dañe” a su objetivo(Kaufmann, 1970). En la guerra, ningún soldado dispararía su fusilsi creyera que no tiene ninguna posibilidad de alcanzar a un ene-migo. De manera semejante, la encargada de una tienda no intenta-rá extender rumores maliciosos acerca de una de sus empleadas sino piensa que hay posibilidades de que esos rumores lleguen aoídos de alguien y hagan algún daño. La expectativa y la intenciónvan de la mano, y no resulta sorprendente que sean ingredientesesenciales de todas aquellas conductas calificadas como agresivas.Por consiguiente, si volvemos a la definición operativa de bullying,resulta evidente que comparte tres componentes principales conlas definiciones operativas de agresión:

1. Tanto el bullying como la agresión implican la emisión delibera-da de estímulos nocivos de una persona hacia otra.

2. Estos estímulos se emiten con la plena intención de dañar alreceptor, la víctima.

3. El acosador actúa de ese modo únicamente cuando está conven-cido de que esos estímulos nocivos alcanzarán su objetivo.

Admito que esta definición es operativa solo en la mayoría delos casos, que hay otras formas de agresión y de bullying que noencajan completamente con estas tres características principales.Hay, por ejemplo, un tipo de agresión que se lleva a cabo impulsi-vamente, provocada por la ira, y que a menudo se manifiesta encomportamientos no calculados y sin sentido, no dirigidos a infli-

gir un daño particular. Sin embargo, la mayoría estará de acuerdoen que la definición previamente ofrecida de bullying, que contieneestas características, encaja con la mayor parte de sus propias expe-



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riencias. En consecuencia, esta definición operativa será la que uti-lizaré en las consideraciones acerca del bullying que se llevan a

cabo en este libro.

Agresión instrumental y agresión afectiva

Es evidente que existe una multiplicidad de antecedentes y con-secuencias que estimulan y mantienen las distintas variedades de

conducta agresiva que sufren las víctimas. Pero podemos conside-rar que hay dos clases determinadas de agresión que abarcan lamayoría de los casos de agresión. Laagresión afectiva es la que vaacompañada por fuertes emociones negativas. La ira es un estadoemocional que estimula la conducta agresiva. Se suele considerarque la ira es una condición que primero inicia y después mantienela conducta agresiva. Por lo común, la ira surge a partir de una pro-vocación, y la agresión tiene como objetivo infligir un perjuicio oun daño al provocador (Feshbach, 1964). Esta agresión altamenteemocional viene acompañada por distintos cambios en el sistemanerviosos central y autónomo (o vegetativo), que originan un incre-mento del flujo sanguíneo que riega la musculatura, elevan la pre-sión sanguínea y las pulsaciones, dilatan las pupilas y disminuyen

el flujo de sangre que riega las vísceras (Johansson, 1981).Resulta evidente a cualquiera que se haya encolerizado y, a

pesar de ello, no se haya comportado de forma agresiva, que estesentimiento de ser provocado no tiene por qué causar indefectible-mente una conducta agresiva, incluso en las ocasiones en que laemoción subyacente de ira es muy fuerte. Ocurre con frecuencia

que las víctimas de bullying se enfadan e incluso se enfurecen, peroa pesar de ello se sienten incapaces, por la razón que sea, de tomarrepresalias contra aquellos que les atormentan. Este tipo de reac-



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ción no se limita a las víctimas. De hecho, Berkowitz (1983) sostieneque la agresión caracterizada por la violencia efectiva no está nece-

sariamente motivada por la ira o cualquier otra emoción fuerte. Élve las conductas agresivas como parte de redes asociativas, quepueden llegara a ser muy extensas, en las que emociones, disposi-ciones y cogniciones asociadas con acciones agresivas pueden serestimuladas por otros factores con los que hayan estado estrecha-mente asociadas.

Esto nos lleva a considerar laagresión instrumental , que es un tipode conducta que carece de una base emocional fuerte, pero que pue-de llegar a ser extremadamente agresiva. Puede agredirse a otroscon toda la intención de dañarlos sin estar necesariamente encoleri-zado con ellos. La agresión instrumental es un medio para algún findeseado, distinto del de causar daño. El atraco de un banco o ladefensa propia son ejemplos obvios de agresión instrumental. Ladefensa de la nación en tiempos de guerra es también un ejemplo deagresión instrumental encaminada al mantenimiento de los dere-chos territoriales y civiles de los países enfrentados. Otro uso comúnde la agresión instrumental es el intento por parte del agresor deestablecer o conservar alguna modalidad de poder sobre la otra per-sona (Tedeschi, 1983). No resulta sorprendente, por consiguiente,que al tratar a pacientes con disfunciones psicológicas relacionadascon el estrés, un antecedente común a todas ellas sea el haber sufri-do actos altamente agresivos que se llevaron a cabo simplementecon el objetivo de establecer sobre ellas alguna forma de domina-ción. La cuestión del “poder” es central aquí, y resulta difícil encon-trar ejemplos en los que el bullying no involucre una asimetría de

poder a favor del acosador. En efecto, Olweus (1993) dice con res-pecto al bullying que, por encima de cualquier otra característicaque pueda tener, debe existir siempre una asimetría de poder.



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A partir de estas descripciones de la agresión afectiva e instru-mental, vemos que el bullying incluye a ambas, según cuáles sean

las motivaciones del acosador. Esta vinculación, intrínseca al bullying, entre los dos tipos de agresión queda ilustrada por losdos siguientes estudios de casos particulares:

Estudio de caso: La agresión afectiva en el bullying

A sus 35 años, Judith era consciente de su disposición a la envi-

dia. Había sido un rasgo de su adolescencia, que le dio no pocosproblemas en el instituto. Más adelante, cuando empezó a trabajaren un banco, este rasgo de su carácter no tardó en ganarle la antipa-tía de sus compañeros de trabajo: no aguantaban sus continuasinvectivas dirigidas a su inacabable serie de blancos.

Se había esforzado por ponerle un freno. Ciertamente, su matri-

monio con un hombre tranquilo y el nacimiento de su hija cuandoella tenía 25 años contribuyeron mucho a suavizar la ira que sentíacada vez que conocía a gente que era “mejor” que ella en algún res-pecto, según su propia percepción.

Cuando su hija tenía 10 años e iba siendo más independiente, sumarido trabajaba cada vez más tiempo fuera. La influencia mode-

radora de los dos se debilitó a medida que pasaba menos tiempocon ellos. Una pareja joven se instaló en la casa contigua, y Judithdescubrió que la mujer también trabajaba en un banco y que habíaascendido hasta un puesto equivalente al suyo en una tercera partedel tiempo que ella necesitó para ello.

Judith no pudo aceptarlo. Se sintió insultada y avergonzada.

Sus viejas costumbres de acosadora afloraron con violencia a lasuperficie. Emprendió una campaña destructiva extendiendorumores acerca de la mujer por todo el vecindario.



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Al principio se limitaba a comentarios groseros acerca de lasminifaldas de su vecina, pero pronto comenzaron los comenta-

rios vagos que sugerían que tenía un amante. Inevitablemente,los rumores llegaron a oídos del marido y, durante un breveperíodo, eso provocó una gran tensión y desconfianza en la joven pareja. Llegado ese punto, Judith se había creído sus pro-pias mentiras, de manera que no se echó atrás ni siquiera al serconfrontada con la propia pareja. La mujer estaba muy angustia-da. Ella y su marido terminaron mudándose. Judith se sintió jus-tificada.

La agresión que está a la base de este ejemplo de bullying es cla-ramente de la variedad afectiva. Fuertes emociones negativas pre-ceden a la conducta de acoso, pero también está claro que Judith noreaccionó a ellas impulsivamente. En vez de ello, moderó cuidado-

samente su conducta, de forma que su agresión fuese indirecta ycalculada para hacer el máximo daño.

Estudio de caso: La agresión instrumental en el bullying

Cuando su tercer hijo empezó a ir al colegio, Danielle volvió atrabajar como contable. Tenía entonces 37 años. Se sentía mayor en

comparación con las otras trabajadoras de la Oficina de Subvencio-nes del Ayuntamiento, mucho más jóvenes que ella. La jefa de suoficina, Linda, doce años menor que ella, se había opuesto a sucontratación. El primer día de trabajo, Linda le dijo que no queríatener en su oficina a gente de la edad de Danielle y que estaba dis-puesta a intentar que se marchara o que la transfirieran. A partir deese momento:



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fuera ni un minuto antes de la hora ni llegara un minuto más

tarde;

Danielle resistió siete meses y después pidió un traslado. El díaque se fue, Linda le dijo que no se trataba de nada personal. Sim-plemente no le gustaba la gente mayor y tenía que demostrar suoposición a que hubieran contratado a Danielle sin su aprobación.

Esta es una agresión instrumental. Hay poca emoción negativa,pero una fuerte determinación de ganar a toda costa. La víctimapodría haber sido cualquiera que se hallase en las mismas circuns-tancias.

Estos dos casos muestran que el bullying puede ser tanto afecti-vo como instrumental. Pero en ambos casos hay unblanco que esdañado por una persona más poderosa, el acosador, y una conduc-ta que tiene laintención de dañar.

Bullying o harassment

Adams (1992) señala que siendo el bullying en el trabajo una delas mayores causas de estrés en los trabajadores, en general ha tar-dado en ser reconocido. Una de las razones de este hecho, segúnme han indicado algunos directivos, ha sido la resistencia a aceptarel término “bullying” como una calificación adecuada para el tipode abuso que la gente suele sufrir en el trabajo o en el vecindario. El

término “bullying” se asocia únicamente con la infancia y con lasdificultades que las víctimas sufren en el colegio o de camino alcolegio. Esto hace que no se contemple como una posible circuns-



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tancia estresante en la vida adulta. La actitud subyacente podríaexpresarse así: “Puede ocurrirles a los niños, pero no a los adultos”.

Adams (1992) sostiene que por eso las víctimas no reciben el sufi-ciente apoyo. En vez de ayudarlas a liberarse del acosador, se espe-ra de ellas que “se calmen” y “no toleren más tonterías”. Lo quepara la víctima es una horrible y estresante persecución, al que locontempla desde fuera no le parece más que una desavenenciaentre dos o más personas.

Un ámbito en el que las víctimas sí reciben una atención especialy, por consiguiente, un apoyo especial en forma de políticas organi-zativas es el delacoso sexual (sexual harassment) que sufren las muje-res. La clara motivación sexual que está a la base de la conducta dealgunos hombres para con sus colegas femeninas ha permitidodesignarlo sin miedo como una forma de acoso. Es posible que porello los jefes de personal estén dispuestos a aplicar el términoharassment, en vez de “bullying”, a un abanico amplio de conduc-tas agresivas, no solo a aquellas que pueden ser calificadas estricta-mente como acoso sexual. Algunos jefes de personal me han dichoque harassment les parece un término más adecuado porque“bullying” está demasiado ligado a la agresión física que tiene lugarentre niños en los colegios. Elharassment se ve como una forma de

agresión más psicológica y más apta para describir los tipos deconducta que generan estrés en el trabajo.

Esto parece inicialmente correcto. Pero hay dos problemas sig-nificativos que, si usamosharassment como sinónimo de bullyingen el terreno de las relaciones entre adultos, puede hacernos per-der de vista algunas de las formas de agresión que se producen

habitualmente entre adultos. En primer lugar, la creencia de que el bullying en los colegios es un fenómeno restringido a ataques físi-cos o amenazas de ataques físicos se tambalea ante las investiga-



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ciones recientes que ponen de manifiesto la amplitud de las varie-dades que el bullying presenta en el contexto del colegio (por ejem-

plo, Smith y Sharp, 1994). Aunque todavía no existe, que yo sepa,una investigación concreta que analice las similitudes entre el bullying infantil y el adulto, hay muchas pruebas de que cualquierrelación entre adultos que podamos encontrar en el trabajo o en elvecindario se da también entre niños y adolescentes en el colegio oel vecindario. Los siguientes ejemplos (Randall, 1996) son de bullying en los contextos del trabajo y el colegio; se invita al lectora compararlos con los casos particulares de adultos que hemosofrecido anteriormente en este mismo capítulo. Muestran con cla-ridad la conducta agresiva en todas sus variantes y la intención deprovocar daño que están a la base de toda conducta de bullying:

“En cuanto descubrieron que yo no veía muy bien, se pusieron a

quitarme mis cosas y a esconderlas. Empezó hace varios años ya.Cuando me pongo a buscarlas, cantan: ‘Culo de vaso siguiendo lapista’ y me golpean con las reglas”.

(Alumno de 9 años de un colegio privado, apodado“Culo de vaso” a causa de sus gafas de cristal grueso.)

“Jackie era mi mejor amiga. Luego nos peleamos por una tonte-ría. Ella empezó a contar mentiras sobre mí. Decía: ‘Pásalo’. Ahora adondequiera que vaya me llaman ‘zorra’ y ‘puta’. Incluso mi madreha empezado a creerse esas historias. Me siento muy avergonzada”.

(Alumna de 15 años en un instituto público mixto.)

“Robbie es el jefe de la banda. Disfruta haciéndote daño. Perosabe muy bien cómo golpearte sin dejar marcas. Él y sus amigos tedan una bofetada o un codazo. Me lo hicieron tres veces la semana



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pasada y a muchos más chicos también. Los profesores le han pilladomás de una vez, pero él dice: ‘Sólo era una broma, mira: no hay seña-

les’. Y si no le das la razón en ese momento, después te la cargas”.(Chico de 15 años en un instituto público masculino.)

“Nuestra encargada es endiabladamente lista. La direcciónpiensa que es una supervisora excepcional, pero nos tiene a todosaterrorizados. Hasta donde yo sé, nunca ha pegado a nadie, pero te

intimida mucho. Es tan escalofriante como el psicópata deEl silen-cio de los corderos. Basta con que se ponga a mi lado y me diga envoz baja que se va a encargar de mí y que su familia es muy renco-rosa, para que casi me mee en los pantalones. Cada semana salecon algo distinto, como adjudicarme los peores turnos o encargar-me de su parte de trabajo de embalaje, que ella detesta. Es realmen-te lista, nunca deja ninguna prueba”.

(Trabajadora de 32 años en una fábrica de procesamientode pescado.)

“Es un completo cabrón. Está siempre detrás de las chicas de laoficina, dándoles órdenes de mala manera. A mí no me grita. Perome fastidia de otras maneras: no concediéndome los días de vaca-ciones que prefiero, poniendo reparos a la calidad de mi trabajo.Un día en que mi marido estaba enfermo, llegué tarde al trabajo,fueron solamente diez minutos, pero él escribió “no respeta loshorarios” en mi historial. Me he quejado a los de Igualdad de Opor-tunidades en el Ayuntamiento, pero me dicen que si nadie más res-palda mis testimonios, no hay nada que hacer”.

(Empleada del departamento de recursos financierosde una autoridad local, 29 años.)



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“Soy el único chino del colegio. Algunos de los chicos negrosenseguida empezaron a llamarme ‘Ojos de serpiente’. Le decían a

todo el mundo que mi madre huele a aceite de freír y a salsa desoja. Han conseguido que nadie quiera venir a mi casa”.(Chico chino de 11 años en el sexto año de Primaria,

cuya familia tiene un establecimiento de comida para llevar.)

“Mis problemas de columna vertebral me hacen estar doblado ytorcido. Algunas de las chicas empezaron a llamarme ‘Quasi’, porel jorobado de Notre Dame. Luego dijeron que mi padre me sodo-miza sin necesidad de que yo me agache. Me quejé a la profesora,pero ella pensó que estaba mintiendo porque una de las chicas eshija de un amigo suyo, que es profesor en otro colegio”.

(Chico de 14 años alumno de un colegio público.)

“Sé que estoy gordo, pero ¿por qué tienen que hablar de ello con-tinuamente? No huelo mal, sin embargo ellas dicen que sí. ¡Si soymás limpio que ellas! Y al mínimo comentario malicioso o sexistaque haga acerca de las mujeres, ya están quejándose en Personal”.

(Trabajador de 23 años empleado en una oficina en que trabajanuna mayoría de mujeres.)

“Cuando mis padres se separaron, ellos empezaron a meterseconmigo. Decían que mi padre había intentado ligar con todas lasmujeres del pueblo. Y que la única que no se había enterado era mimadre. Ahora dicen que yo intento ligar con sus hermanas. Cuatrode ellos me han pegado varias veces porque una vez hablé con una

chica que les gustaba. Me esperan en el camino de vuelta a casa,cuando no hay nadie”.(Chico de 13 años en un instituto público mixto.)



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Los testimonios de niños y adolescentes que acabamos de citarponen de manifiesto que en el colegio y en el camino de vuelta a

casa existen exactamente los mismos tipos de bullying que entrelos adultos. Puede que en la escuela primaria haya más agresionesfísicas de las que encontramos en edades posteriores, pero, comohemos visto, la agresión física no es, en modo alguno, algo infre-cuente en el lugar de trabajo de los adultos.

Y esa es la segunda razón para rechazar que el término

harassment pueda cubrir todos los casos de bullying entre adultos.El acoso físico está presente en el lugar de trabajo, tal como losmedios de comunicación han hecho llegar al público, especialmen-te en el contexto de las Fuerzas Armadas:

Estudio de caso

El 23 de julio de 1993,The Guardian informaba de que un ex-sol-dado del Primer Batallón del Regimiento Real de Gales había recibido 8.000 libras de indemnización por los siete años en que habíasido víctima de bullying. Es nieto de un soldado negro americano yse incorporó al ejército a los 16 años. Entre los varios abusos gravespor motivos racistas a que fue sometido se incluía el haber sido

declarado “culpable” de ser negro, después de lo cual fue rociadocon lejía y orina, y refregado con cepillos. Estando de servicio enAlemania, se dirigían frecuentemente a él con la expresión “negra-ta” y otras semejantes. Dejó el ejército en 1991 y desde entonces haestado desempleado. La conclusión es que no ha quedado en con-diciones de trabajar.

Estas consideraciones nos permiten volver a la definición de bullying que propusimos más arriba:



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El bullying es la conducta agresiva que procede del intento deliberadode causar daño físico o psíquico a otros.

Los siguientes casos constituyen ejemplos de cómo el bullyingpuede ser tanto físico como psicológico, puede durar más o menostiempo, pero siempre con la intención de infligir daño.

Estudio de caso: Bullying prolongado en el lugar de trabajo

David, un trabajador que lleva largo tiempo empleado en unaempresa química, tenía 51 años cuando se convirtió en una víctimade bullying. Era un buen trabajador y contaba con un buen expe-diente. Se llevaba bien con sus superiores y con el resto del perso-nal. Había acumulado primas y contaba con una buena pensiónpara el futuro.

La empresa atravesaba por un periodo de reorganización yreducción de plantilla. El jefe de sección de David fue remplazadopor un hombre de unos 40 años que no tardó en hacerle saber aDavid que lo consideraba demasiado mayor para el trabajo y quese fuera buscando otra cosa.

David perdió a su ayudante administrativo y fue trasladado aun despacho más pequeño e incómodo, dos plantas debajo de don-de debía realizar la mayor parte de su trabajo. A continuación, elnuevo jefe redactó una serie de informes de bajo rendimiento acer-ca de David, y se dedicó a difundir discretamente su opinión deque David estaba “para el arrastre”. El nuevo jefe empezó a seguira David por los pasillos y escaleras, donde chocaba intencionada-mente contra él, le empujaba y le decía estar “deseando echarlo de

la empresa de una patada en su viejo culo”. Tras diez meses de con-tinuo hostigamiento, David dejó la empresa por motivos médicos.Ahora trabaja en el almacén de una empresa de electrónica.



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Estudio de caso: Bullying en el vecindario

El bullying entre vecinos no solo ocurre en los barrios proble-

máticos y degradados, como vemos en las películas o series.

Sula, enfermera y esposa de un médico nigeriano que trabaja enel Reino Unido, disfrutaba de su vida de clase media en una zonaresidencial de la ciudad. Mantenía buenas relaciones con los vecinosy solía hablar con las otras madres mientras esperaban a sus hijos a

la salida del colegio privado donde estudiaba su hija mayor de 10años. Los problemas comenzaron cuando su hija empezó a destacaren las clases de equitación, superando con claridad a las dos hijasgemelas de una de las vecinas de Sula. Esta mujer era una directivaen una empresa local de alimentación, y se vanagloriaba de su habi-lidad para arreglárselas perfectamente en un mundo masculino.

No podía soportar que sus hijas fueran derrotadas por “unanegrita que, para empezar, no debería haber sido admitida en elclub”. Comenzó a lanzar miradas hostiles a Sula, obstruyó el acce-so a su garaje con un remolque, esparcía comentarios acerca de los“modales descuidados” de Sula hacia otros vecinos y gritaba a lahija de Sula por hacer, según ella, demasiado ruido en el jardíndelantero.

Sula le reconvino su actitud y, a partir de entonces, en privadopero de forma corrosiva, le dirigió insultos racistas con un fuertecomponente sexual (“Supongo que tú y el cabrón negro que tienescomo marido pasaréis toda la noche como perros en celo”). Sulaestaba aterrorizada. Una vez la abordó en la entrada de su casa, laempujó contra la pared y le agarró ambos pechos, estrujándolos.

El acoso terminó cuando el marido de Sula lo descubrió todo,varios meses más tarde. Habló con el marido de la acosadora, un



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hombre razonable, quien le dijo que este tipo de cosas ya habíaocurrido anteriormente.

Sula tardó en recuperarse. Desarrolló un entumecimiento emo-cional y una pérdida de contacto con el entorno, tanto general comofamiliar. No podía evitar que le asaltase el recuerdo involuntario delos incidentes más graves. Finalmente, se le diagnosticó estrés post-traumático.

Estudio de caso: Acoso sexual en el lugar de trabajoEl acoso sexual (sexual harassment) es una de las formas más

comunes de acoso en el lugar de trabajo en todo el mundo. Se con-vierte en una potente forma de bullying en cuanto la víctima recha-za las aproximaciones del acosador.

En las dos ocasiones en que el jefe de Sonia intentó acariciarla,ella le rechazó con un empujón. Éste pronto desvió sus atencioneshacia otra empleada (que las aceptó), pero no perdonó que Sonialas hubiera rehusado.

Se ocupó de que no le concedieran las vacaciones en las fechasque ella había solicitado. Durante unos días Sonia llegó al trabajo

con un ligero retraso a causa de una enfermedad de su hijo. Élextendió el rumor de que no era esa la causa real. Concedía privile-gios a otras mujeres y anulaba los de Sonia. Cuando se encontrabacon ella en algún lugar donde nadie pudiera verlos, como el cuartode la fotocopiadora, amagaba un golpe en la cara de Sonia y gruñíaimitando a un perro, después de lo cual se alejaba riéndose.

Finalmente, el director de personal llamó a Sonia para comuni-carle que debía mejorar su rendimiento o sería despedida. Ella mis-ma decidió dejar la empresa y trabajar para la competencia. Su



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nueva jefa es una mujer joven y simpática, madre de familia. Soniaafirma que la amabilidad que experimenta ahora casi ha curado el

dolor de ser una víctima, aunque ciertamente no ha disminuido suodio hacia el acosador.

El próximo estudio de un caso particular refleja otro elementoimportante presente en los relatos que hacen las víctimas de bullying en el trabajo, a saber: que los cargos directivos lo consien-ten cuando les viene bien. A menudo esto es porque los actos delacosador o acosadores les beneficia directamente. La gente que cul-pa a las víctimas de no ser lo suficientemente fuertes para valersepor sí mismas casi nunca son conscientes de la falta de apoyo queesas víctimas reciben por parte de sus jefes. Incluso allí donde sehan puesto en funcionamiento medidas contra el acoso, ocurre confrecuencia que el acosador es más valioso para el jefe que la vícti-

ma. Así ocurrió en el siguiente ejemplo:

Estudio de caso: Los cargos directivos y su papel como obstáculo para la solución de los problemas de bullying

Jim es un hombre de 43 años con sobrepeso, empleado en unagranja de cerdos. Se suponía que estaba al cargo de tres trabajado-res más jóvenes, los tres en torno a 20 años, pero en realidad se con-virtió en su víctima. Su peso era un constante motivo de bromas,cada día se referían a ello al menos diez veces, tomando a uno delos cerdos más gruesos por él. Le ponían la zancadilla de modo quecayera sobre los excrementos de los cerdos, y en tres ocasiones,estando los jóvenes borrachos, le mantuvieron en el suelo mientras

simulaban extraerle la grasa de los michelines con unos alicates.Aunque no le hicieron realmente daño físico, se asustó mucho y sesintió profundamente avergonzado.



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Después de tres meses así, informó al director de la granja de loque estaba ocurriendo. La respuesta que recibió fue breve y cruel:

los jóvenes tenían razón en que estaba demasiado gordo, de modoque no debería extrañarle que se rieran de él. Además los tres jóve-nes en cuestión eran muy trabajadores y estaban siempre dispues-tos a hacer horas extras, a diferencia de Jim, que tenía una familia ala que atender. Le aconsejó a Jim que se buscase otro trabajo, cosaque él hizo. Jim dice que el mejor trabajo que ha hecho en su vidafue abandonar esa empresa.

Según nos explicó, sentía como si sus agresores hubieran sidorecompensados por su conducta. Conducta que su jefe aprobaba y,pasivamente, estimulaba.

El refuerzo del bullying

El próximo capítulo trata de la cuestión fundamental de por quéalgunas personas se convierten en acosadores y necesitan abusarde las situaciones de desequilibrio de poder. Aunque no hay unarespuesta clara a esta pregunta, lo que sí está claro es que todo aco-so persistente es positivamente reforzado y que, en los casos en queel acosador ha elegido una víctima concreta, con frecuencia ocurreque se da una relación entre los dos cuya dinámica se basa en elrefuerzo. El acosador obtiene algo que desea. A veces se trata sola-mente del placer de ver a alguien sufrir o pasar miedo. Otras vecesse trata de algo valioso, como parte de su propiedad, la renuncia asus derechos de días de permiso o incluso una plaza de aparca-miento. Con frecuencia el refuerzo consiste en la aprobación silen-

ciosa de un público de espectadores, que el acosador percibe comoun atronador aplauso. Para otros acosadores, sobre todo mujeres, elpremio es la construcción de una coalición de mujeres que piensan



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de la misma manera, y cuya conducta contra las que piensan deotra manera se convierte en un apoyo mutuo. El siguiente estudio

muestra un caso de este tipo:

Estudio de caso: Un alianza perversa

Kathy era una mujer trabajadora de 32 años, licenciada enCiencias Sociales, que durante los últimos 8 años había desempe-ñado distintas funciones administrativas. Cuando se convirtió en

víctima acababa de incorporarse a la Oficina de Igualdad de Opor-tunidades de una empresa importante de la administración muni-cipal. Siempre había querido luchar por la igualdad de oportuni-dades, porque tenía unas firmes convicciones feministas que habíapodido desarrollar con ocasión de su tesina de licenciatura sobrela opresión de las lesbianas. Ella misma no era lesbiana. Estaba

casada con un hombre dos años mayor que ella. Estaban en unmomento de su vida en común en que se planteaban seriamentefundar una familia.

A Kathy le encantaba su trabajo en la Oficina, pero me contóque, retrospectivamente, se daba cuenta de que había cometido ungrave error al mencionar a su supervisora y a sus dos compañeras

de trabajo que estaba deseando tener hijos porque con ello “mi vidasería completa”. Me contó que su reacción ante este comentario fueglacial; una de sus compañeras simplemente se levantó, la miróairada y se marchó. Ella preguntó que qué pasaba y que si habíadicho algo ofensivo. Le respondieron que si no se daba cuenta de loque pasaba, quizá no debería seguir trabajando en esa sección.

“No sé cómo no me di cuenta”, me contó. “Las tres mujeres quehabía allí eran lesbianas militantes, y dos de ellas tenían una rela-ción estable de al menos dos años”. Tal como descubrió más tarde,



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su supervisora y una de sus compañeras vivían juntas, mientrasque la otra compañera acababa de romper una relación. Esta última

fue la que salió intempestivamente de la habitación, obviamentemolesta a causa del comentario de Kathy acerca de fundar unafamilia.

A partir de ese momento, las tres mujeres comenzaron a hacerlela vida imposible a Kathy. Pensó que se estaba volviendo paranoi-ca, porque cada vez que entraba en un despacho donde estuvieran

las tres juntas, dejaban inmediatamente de hablar y lo único quehacían era mirarla, sin apenas responder a sus intentos de entablarconversación. La supervisora comenzó a ser muy crítica con su trabajo, normalmente en voz alta y siempre delante de sus otras doscompañeras. Kathy se encaró con una de ellas tras un incidenteespecialmente grosero, y le preguntó por qué se comportaba de esamanera. La respuesta fue directa y sin ambages: “No te queremosaquí, no eres una de las nuestras, sería mejor si te marcharas”.

Unos días más tarde, Kathy y su marido pidieron cita paraponerse las vacunas necesarias para viajar al Extremo Oriente.Querían disfrutar de unas buenas vacaciones antes de ponerse aintentar tener su primer hijo. La supervisora se las arregló paraimpedir que asistiera a esa cita, y lo mismo con las dos siguientes.Para poder ir finalmente con su marido a ponerse las inyecciones,Kathy tuvo que mentir y faltar un día al trabajo por una presuntaindisposición. Entonces la jefa de sección quiso impedir que Kathypudiera cogerse las vacaciones en las fechas que ella había solicita-do, pero, dado que las había pedido con mucha antelación, el jefede sección se las concedió pasando por encima de la supervisora.

Como era de esperar, esto hizo que las cosas empeorasen. La rela-ción entre Kathy y las otras tres mujeres cayó en picado. Kathy nosoportaba más la situación, de modo que pidió una entrevista en



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privado con la supervisora. Durante la entrevista, la supervisorasalió enfurecida del despacho y llamó a su pareja, diciéndole que

necesitaba una testigo de lo que Kathy estaba diciendo, y que iba aenviar una nota a la sección de personal solicitando que Kathyfuera trasladada a otro departamento. La supervisora estaba llo-rando, pero su pareja, una mujer fornida, empujó a Kathy contraun archivador y le dijo: “Lárgate de este departamento. No quere-mos verte más aquí. Para lo único que sirves es para que las demásnos riamos un rato de ti”. Kathy informó de este incidente al jefede personal y solicitó que se pusiera en marcha el procedimientoprevisto para los casos de acoso.

El empleado del departamento de personal con que habló Kathyfue muy simpático y la informó de que esta no era la primera vezque esas tres mujeres eran acusadas de victimizar a una mujer hete-rosexual. Dos mujeres habían sido trasladadas fuera de ese depar-tamento previamente por petición propia, pero no pusieron unaqueja formal. El empleado del departamento de personal dijo quese tomaría la declaración de Kathy como una queja formal y laacompañó al despacho del jefe de personal. Quien, de muy malosmodos, dijo que de ningún modo pensaba iniciar un procedimien-to de queja relacionado con trabajadores de la Oficina de Igualdadde Oportunidades, pues ésta ya le reportaba suficientes problemascon el resto de los directores ejecutivos, que opinaban que esa sec-ción era un lujo innecesario. Aconsejó a Kathy que se trasladara aotra sección. Teniendo presente que muy pronto estaría embaraza-da, Kathy accedió a su propuesta. En cuanto la noticia del trasladollegó a sus oídos, las otras tres mujeres se apresuraron a decirle a

Kathy que estaban encantadas con su marcha y que no les importa-ría en absoluto si nadie la remplazaba. Se sentían bien tal comoestaban, no querían trabajar con hombres o mujeres heterosexua-



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les. Kathy les contestó que esa actitud era una completa negaciónde las políticas de igualdad de oportunidades para aplicar las cua-

les se suponía que ellas estaban allí. La respuesta a esto fue una car-cajada. La supervisora dijo que la igualdad de oportunidades estaba muy bien para los demás, pero no para ellas.

Este caso constituye un ejemplo realmente complejo de coali-ción en la que los reforzadores positivos están relacionados con elafecto de otros miembros del pequeño grupo implicado en el bullying, el ejercicio del poder para lograr un objetivo común, y elplacer derivado de la humillación de la víctima. La complejidad yla índole de estos reforzadores positivos varía según la situación ydependen en gran medida de las características de ambos, el agre-sor y la víctima. Por muy variados que puedan ser los casos de bullying y las personas involucradas en ellos, la única característica

común a todos ellos es que el bullying proporciona beneficios,cuando menos a corto plazo, para el agresor. El próximo capítuloanaliza por qué ciertas personas se convierten en acosadores paraconseguir el tipo de eventos o circunstancias que actúan en elloscomo refuerzos positivos.

Apéndice: efectos de la violencia en televisión sobre los niños ylos adolescentes

Hace algunos años, entró en mi despacho una madre muyangustiada. Estaba llorando y le costaba poner en palabras su his-toria. Su hijo estaba siendo acosado. Gravemente.

Aquello no era nada nuevo para mí; el bullying es un problemaharto común, incluso entonces. Lo que convertía este caso eninusual era la manera de llevar a cabo el acoso. Los niños implica-



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dos tenían tan solo entre 8 y 9 años de edad, y su héroe era DavidCarradine.

Era la época en que ese actor estaba dando a conocer el kung-fual mundo occidental. Los niños y adolescentes más jóvenes estaban absolutamente entusiasmados. No había una composiciónescrita de tema libre en Primaria que no tratase del kung-fu. DavidCarradine era para esa generación lo que Roy Rogers había sidopara la mía.

Desafortunadamente, lo que atraía a los niños era la representa-ción estilizada de la violencia. La filosofía confuciana de la serie,con sus velas, sus monjes rasurados y sus reglas morales, no causaba el más mínimo impacto en ellos. David Carradine constituía unatractivo modelo de comportamiento violento.

No me sorprendió descubrir que la pequeña víctima no era enrealidad más que un saco de boxeo que los pequeños rufianes utili-zaban para entrenar su kung-fu. Lo que sí me sorprendió fue loseriamente que se tomaban su imitación aquellos pequeños acosa-dores, el nivel de detalle y fidelidad al original que alcanzaban.Desde entonces, he constatado cómo ciertos personajes de la televi-sión y de las películas “ponen de moda” la violencia. De esto es de

lo que trata este artículo.Todos los padres nos hemos asombrado alguna vez del efecto

que ejerce la televisión sobre nuestros hijos. No puede ser de otramanera, pues ocupa una parte importante de sus vidas. Incluso enel colegio los maestros recurren a ella para poner vídeos. Cuandocontemplo las reacciones de mi hijo de 5 años ante las escenas de

violencia y sexo que se cuelan subrepticiamente en el rato que dedi-camos a ver la televisión en familia, me siento a la vez contento ypreocupado. Contento porque no parece tener ninguna reacción



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adversa, preocupado porque no las tenga. Por una parte, no quieroque esas escenas le afecten, pero, por otra parte, no quiero que se

vuelva insensible y lo acepte como algo normal.Ahora que se aproximan las Navidades, la televisión nos ofrece-

rá su acostumbrada mezcla de mensajes para los niños, la mismade todos los años. Habrá películas acerca de renos que afrontan loque sea con tal de conseguir regalos para los niños más pequeños yhabrá también otras películas que muestren una violencia gratuita.

En lo que concierne a la televisión, las Navidades son invariable-mente un periodo espeluznante para mí, por culpa de la altísimaconcentración de “chicos buenos” haciendo las cosas más horriblesque uno pueda imaginar a los “malos”. ¿Qué mensaje transmiteesto a los niños?

Volveré a esta cuestión un poco más adelante, pero antes repase-

mos lo que se suele pensar acerca de la violencia en la televisión.En primer lugar, hay disparidad de opiniones acerca de los efec-

tos que tiene sobre la gente. Algunos piensan que existe un vínculodirecto entre lo que aparece en la pantalla y la conducta de la gente.La madre a quien me refería al comienzo de este artículo estaríacompletamente de acuerdo con este punto de vista. A continuación

están aquellos que sostienen que no se da ningún vínculo, o al menosque no hay forma de demostrarlo. Por último, hay gente, como yo,que piensa que la cosa es más complicada y que la respuesta seencuentra más bien en un punto intermedio: algunos niños y adoles-centes son afectados por lo que ven en televisión y otros no.

Un informe muy influyente, encargado por la Oficina de Salud

Pública de los Estados Unidos, afirmó que la violencia en la televi-sión está claramente asociada con la agresividad de niños y adoles-centes. Esta investigación recibió el respaldo de otra igualmente



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persuasiva del Instituto Nacional Americano para la Salud Mental(Peral, Bouthilet y Lazar, 1982). Ambos informes afirmaban que

disponemos de evidencias suficientes como para concluir que laviolencia televisiva es un factor causal de la violencia infantil. Pocodespués, las películas de karate se hicieron muy populares en elReino Unido y, coincidiendo con ello, fui testigo de una avalanchade serios incidentes de bullying inspirados en Bruce Lee.

Pero mucha gente discrepó e hizo pública su opinión de que

aquellos informes no eran correctos. El más influyente de estosinformes contrarios apareció a finales de 1982, encargado por laCompañía Nacional Americana de Radiodifusión. Estoy seguro deque el lector encontrará similitudes con la campaña contra el taba-quismo de 1980. Por un lado, tenemos a las instituciones encarga-das de la salud pública diciendo: “Es malo para ti, desengánchate”;

por el otro lado, a las principales industrias del sector respondien-do: “No hay nada demostrado acerca de efectos nocivos, continúaviendo lo que te gusta”.

Un importante estudio fue más allá y estudió las estadísticas deviolencia criminal a lo largo de todo el país. La conclusión generalfue que no existía ninguna relación entre la cantidad de horas que

se ve la televisión y el número de crímenes. De hecho, ocurría locontrario: cuanta más televisión, menor era el índice de criminali-dad. Uno de los psicólogos que realizaron el estudio, StevenMessner (1986), sugirió que la razón de esta relación inversamenteproporcional era que quien está viendo la televisión en casa nopuede estar delinquiendo en la calle.

Como vemos, el asunto seguirá dando trabajo a los investigado-res, pero, ¿qué hacemos nosotros al respecto, como padres respon-sables? En mi opinión, lo mejor que podemos pensar es que la vio-



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lencia en televisión afecta a algunos niños y a otros no. Hay muchaspruebas que apoyan este punto de vista. Por ejemplo, Wendy Jose-

phson (1987), una psicóloga social, llevó a cabo un experimento enel que constató que los chicos a quienes se había mostrado un frag-mento de una película violenta antes de jugar un partido de hockeytenían más predisposición a actuar agresivamente después duranteel partido que aquellos otros a los que se había mostrado una carre-ra de coches. Los chicos más afectados por las imágenes, de todasformas, eran aquellos a quienes sus profesores habían clasificadocomo más agresivos. Dicho de otro modo, los chicos que eran yaagresivos por naturaleza fueron los más influidos por la violenciaque habían presenciado.

Es un descubrimiento muy significativo, pues explicaría porqué diferentes investigadores habían llegado a resultados muy

distintos. Según el tipo de chicos que testaron, encontraron efec-tos o no.

Pero hay algo más que el temperamento natural de los niños.Dos psicólogos, Kim Walter y Donald Morley (1991), estudiaron elefecto de la violencia en televisión sobre los adolescentes. Encon-traron que sí que hay un efecto, pero que no es simple. El factor

decisivo no es lacantidad de violencia que se ve, o su intensidad. Elfactor más importante es, por el contrario, si al adolescentele gustao no la violencia. Aquellos a los que les gusta, tienen muchas másprobabilidades de ser agresivos después de verla en televisión.

Los padres son otro factor a tener en cuenta. El grado de agresi-vidad tras la exposición a la violencia televisiva depende de si los

padres aceptan o no esa agresividad. Sus opiniones al respectopueden reducirla, aunque todavía no está del todo claro cómoexactamente.



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Estos descubrimientos encajan con mis propias experiencias confamilias en las que la violencia en la pantalla era un problema.

Tomemos a una de ellas como ejemplo:

Estudio de caso

Clive tenía 10 años cuando fue arrestado por agresión. Era ellíder de un pequeño grupo de chicos que habían estado viendo tresvídeos violentos seguidos. Su madre era quien le había dado los

vídeos para que los vieran. Quería que estuvieran entretenidosmientras ella se iba de compras durante todo el día con su marido.Clive y sus amigos se fueron de casa al terminar el último vídeo yagredieron gravemente a dos niños menores que ellos. El ataquetuvo lugar en un parque a las seis de la tarde. Cuando se le pregun-tó por qué lo había hecho, Clive no supo qué responder. Los niños

les habían dicho alguna impertinencia y lo único que él hizo fuedefender sus derechos, como había visto hacer a los “buenos” delas películas. Parte de su argumentación era que si su madre lehabía incitado a ver la violencia, entonces seguro que no podía sertan mala.

El lector pensará, probablemente, que Clive debe de ser un niño

muy poco inteligente como para confundir la violencia que ha vis-to en la televisión con situaciones de la vida real. Pero en realidadera un niño con una capacidad media. ¿Por qué le afectó entoncesel espectáculo de la violencia?

Los estudios sobre la agresión infantil arrojan alguna luz sobreeste enigma. La exposición repetida a la violencia televisiva, espe-

cialmente si los violentos son los “buenos” y son alabados por susheroicas agresiones, crea, con el paso del tiempo, una asociaciónentre las razones que justifican la violencia en la ficción y las frus-



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traciones del día a día. En efecto, el niño va “almacenando” la ideade acciones agresivas al lado de recuerdos de situaciones frustran-

tes comunes.Los psicólogos llaman a los esquemas almacenados “algorit-

mos”. Los usamos para todo tipo de actividades cotidianas en lasque se den sucesos predecibles y necesitemos responder a ellos deuna forma similar en todos los casos. Por ejemplo, el sonido deldespertador es un desencadenante para que iniciemos una serie de

actividades que terminará con nuestra salida hacia el trabajo. Elesquema se repite de forma parecida todos los días y la ejecutamoscon “el piloto automático puesto”.

El algoritmo de la agresión en niños pequeños se forma por larepetida exposición a poderosos modelos de comportamiento queles enseñan cómo cambiar el rumbo de las cosas a través de la vio-

lencia. No puede sorprendernos que los niños que se frustran confacilidad sean tan influenciables por lo que están viendo continua-mente. Y tampoco debería sorprendernos que un psicólogo, HarryHoberman (1990), abogue por que los medios estigmaticen a losactores que encarnan repetidamente personajes violentos. Tambiénsostiene que se debería enseñar a los padres a modificar los hábitostelevisivos de sus hijos, no tolerando la violencia.

Está claro, entonces, que a algunos niños les afectará la violenciatelevisiva estas Navidades, igual que les afecta cualquier otro díadel año. Esos niños serán mayoritariamente chicos que se enfadano frustran con facilidad. Necesitan unos padres responsables queapaguen la tele cuando aparece violencia, o al menos se la expli-quen en términos de la vida real. Sin ese tipo de guía, algunos ter-minarán como Clive.



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EL REFUERZO POSITIVO DEL BULLYING

Introducción

Para entender por qué hay personas que utilizan el bullyingcomo un medio para obtener refuerzo positivo, primero es precisoentender que la mayoría de ellas descubrieron en la infancia que el bullying tiene resultados positivos, y continuaron una vez adultoscon esa conducta, aunque de modos más refinados. Ya hemos men-cionado los estudios longitudinales de Olweus (1980) en conexióncon esto. Más recientemente, Eronet al. (1987) hicieron un segui-

miento de 518 niños a partir de los 8 años que vivían al norte delEstado de Nueva York. Todos esos niños tienen ahora en torno a 40años. El preocupante resultado de estos estudios longitudinales esque los niños que a la edad de 8 años fueron designados comomuyagresivos han cometido más crímenes, y crímenes más graves, comoadultos. También han cometido más infracciones de tráfico, han

recibido más condenas judiciales, y muestran una mayor tendenciaal alcoholismo y al trastorno de personalidad antisocial. Asimismo,recurren más a distintos servicios de salud mental. Es digno de

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atención que en la valoración inicial los niños que fueron clasifica-dos como más agresivos tenían un cociente intelectual semejante,

por término medio, al de aquellos que no fueron clasificados de esemodo. A la edad de 19 años, sin embargo, su conducta agresivahabía empezado a obstaculizar el desarrollo de sus capacidadesintelectuales, y sus logros iban gradualmente quedando atrás conrespecto a los jóvenes no agresivos de su misma edad. Aún másrelevante para nuestro tema, el bullying, es el informe de su evolu-ción a la edad de 30 años, cuando ellos y sus parejas fueron entre-vistados. Eron y sus colegas constataron una mayor presencia delcomportamiento abusivo dentro de las relaciones y un aprendizajedeficiente de la conducta prosocial, hasta el punto de interferir consus rutinas cotidianas. No solo tenían más probabilidades de com-portarse abusivamente con sus parejas, sino que su conducta agre-siva también echaba a perder sus opciones de promoción laboral,pues se les consideraba como disruptivos y agresivos. Esta es unaclara prueba de que los niños agresivos se convierten en adultosagresivos con escasa capacidad de inhibir sus reacciones y una altaprobabilidad de consecuencias negativas en prácticamente todaslas esferas de la actividad humana, incluyendo la construcción derelaciones y el trabajo.

Otros estudios (por ejemplo, Jacobson, 1992) han demostradoque la conducta acosadora temprana está fuertemente asociada conla violencia doméstica. En este estudio, las mujeres maltratadasdescribían como bullying lo que sus maridos hacían, con el maltra-to físico como su peor manifestación. Aunque no hay todavía unestudio longitudinal que haya observado directamente cómo el

bullying se convierte en maltrato físico, la evidencia de que dispo-nemos indica una convergencia directa de las conductas de bullyingy de maltrato físico a lo largo de la vida de un individuo. Hay más



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probabilidad de que un maltratador haya sido un delincuente agre-sivo en su adolescencia, y además hay un vínculo constatable entre

los acosadores adolescentes y una agresividad infantil temprana. Jacobson (1992) clasifica a los maltratadores en dos tipos: el tipo

impetuoso, excesivamente reactivo; y el tipo frío, calculador, proac-tivo, para quien el maltrato forma parte del sometimiento generalde su pareja. Como veremos, entre los acosadores infantiles se danasimismo dos tipos semejantes, lo cual permite suponer que el

bullying y el maltrato físico son dos partes del ciclo vital de ciertosindividuos.

Dado que las raíces del bullying adulto parecen estar firmemen-te establecidas en la infancia, es necesario entender qué tipo deniños fueron los acosadores adultos si queremos rastrear el papelque juega el refuerzo positivo en su desarrollo.

El bullying en la infancia

Yo mismo he tenido ocasión de investigar varios cientos desituaciones de bullying y he podido examinar tanto a los acosado-res como a las víctimas, así como comentar lo sucedido con sus

padres. Basándome en esta considerable experiencia personal, hedescubierto que los niños acosadores son diferentes en muchosmodos de los que no lo son y, desde luego, también de sus víctimas.Como muchos otros investigadores (véase, por ejemplo, Dodge yCrack, 1990), he observado una determinada estructura cognitiva,una predisposición hostil distintiva que atribuye permanentemen-

te intenciones hostiles a los demás, por leve que sea la provocación.De hecho, a menudo no existe provocación, solamente una inven-tada que sirva como excusa o justificación de la conducta agresiva



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del acosador. Las víctimas cuentan penosas historias de cómo unempujón accidental al acosador en la cola del comedor es tomado

como un insulto y una llamada a las armas. Los acosadores no pro-cesan adecuadamente la información social. Parecen incapaces dellevar a cabo juicios realistas acerca de las intenciones de los demás.Invariablemente, estas intenciones son interpretadas como hostiles,lo cual conduce a la búsqueda de venganza.

El motivo de la venganza permite al acosador mantener una

actitud favorable hacia la violencia, y hacia el uso de la violencia uotras formas de agresión para resolver los problemas. Esta soluciónde los problemas a corto plazo actúa como un reforzador rudimen-tario de conductas posteriores de bullying más refinado, que con-vencen al acosador de que la agresión es la mejor solución a losproblemas sociales, sea cual sea su grado de complejidad. Un rápi-do desarrollo a partir de ese punto genera en ellos una fuerte nece-sidad de dominar a los demás y de extraer satisfacción causándolesdolor. No está claro si esta necesidad se origina en la incapacidadque tienen los acosadores de desarrollar una conducta prosocialque les permita relacionarse adecuadamente con otros niños, o si esesta necesidad la que bloquea el desarrollo de la conducta proso-cial. Sea cual sea la causa, no desarrollan actitudes prosociales efec-tivas y, de este modo, no comprenden los sentimientos de losdemás, lo cual les lleva a negar el sufrimiento que provocan. Ocu-rre además, según mi experiencia, que muchos acosadores tienenuna alta opinión de sí mismos. No tienen problemas de ansiedad,una emoción negativa en su forma extrema pero que en su versiónmás suave permite controlar la propia conducta. En vez de ello, se

ven a sí mismos como superiores y poderosos. No son conscientesde lo que los otros niños piensan realmente de ellos. Son conscien-tes de, y se complacen en, lo que los otros niños dicen de ellos en su



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presencia, pero parecen curiosamente ciegos a las muestras de anti-patía y repugnancia susurradas a sus espaldas. Tal como ha descri-

to Olweus (1993), hasta el final de la escuela primaria o los prime-ros años de secundaria los acosadores disfrutan de cierta populari-dad, además de contar normalmente con dos o tres amigos íntimos,por lo general también niños agresivos. No obstante, según vapasando el tiempo, su popularidad entre el resto de los alumnoscomienza a menguar, de manera que en los primeros años de suadolescencia sus únicas relaciones son otros “tipos duros”. Puedenlograr lo que desean por medio de su comportamiento acosador yson respetados por ello, pero este respeto se basa en el miedo y nogustan a los demás.

Según la experiencia de muchos investigadores (por ejemplo,DeRosieret al., 1994), la confianza en sí mismos de los acosadoreses por lo general lo suficientemente fuerte como para resistir eserechazo procedente de la mayoría de sus compañeros. Esto probablemente se debe al hecho de que son incapaces de percibirse a símismos correctamente en situaciones sociales, lo cual constituyeun síntoma de su ceguera social. DeRosieret al. (1994) concluye quelos acosadores tienen menos oportunidades que los niños no agre-sivos de socializarse a través de la imitación de modelos tomados

de entre sus iguales, porque los niños con habilidades prosocialesnormales no se acercan a ellos, debido a que les temen.

La selección de las víctimas

A medida que los niños agresivos amplían y refinan sus habili-

dades como acosadores, descubren que pueden obtener más fácil-mente los reforzadores que persiguen si seleccionan a las víctimasque más probablemente proporcionen las consecuencias reforza-



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doras. La mayoría de los estudios muestran que hasta la edad de 7años los acosadores pueden encontrarse con un éxito limitado,

como resultado de su falta de selección de víctimas específicas. Sinembargo, a partir de esa edad, tienden a escoger determinadosniños como víctimas, niños que pueden adquirir una reputación de“lloricas” que los continúa victimizando durante el resto de su eta-pa escolar (Randall, 1996).

Ladd (1990) sostiene que los acosadores llevan a cabo un proce-

so de selección para determinar qué niños serán las mejores vícti-mas. Señala que al comienzo del curso escolar, cuando los niños nose conocen bien unos a otros, un 22% de ellos sufre al menos unaexperiencia de victimización. Pero al final del curso tan sólo un 8%son regularmente seleccionados por los acosadores, y estos son losque probablemente se convertirán en “lloricas”.

Cuanto menor es el niño, más probabilidades tiene de sufriruna agresión significativa dentro de su grupo de iguales. Los aco-sadores eligen por sistema niños de menor edad y tamaño queellos, comportamiento que presta credibilidad al estereotipo delos acosadores como mayores y físicamente más fuertes que susvíctimas. Olweus (1993) y otros indican que los acosadores suelenser fuertes físicamente y tienden a seleccionar niños mal equipa-dos para devolver con éxito una agresión. Olweus también señalaque las víctimas suelen ser más sensibles, tranquilos y cuidadososque el resto de sus compañeros. Son también más inquietos y tie-nen una clara actitud negativa hacia el conflicto, en el sentido deque rehuyen invariablemente los enfrentamientos del tipo quesean y con frecuencia lloran si se les ataca. Al examinar las fami-

lias tanto de los acosadores como de sus víctimas, Bowers, Smith yBinney (1994) descubrieron que, mientras que los niños acosado-res suelen tener vínculos intrafamiliares débiles, las víctimas tie-



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nen estructuras familiares muy entrelazadas, que refuerzan patro-nes de alta dependencia. Su alta dependencia parece estar asocia-

da con una inhabilidad general para formular estrategias efectivasde solución de conflictos, de tal modo que la retirada ante el con-flicto se convierte en algo inevitable y característico. La propiatendencia a la retirada, por la cual las víctimas lloran fácilmente yadoptan actitudes defensivas, está en conformidad con las deman-das del acosador. Esos niños no sólo no devuelven la agresión,sino que también están dispuestos a dar sus cosas a los acosado-res, quienes de esta manera reciben una recompensa no sólo psi-cológica, sino también material. No se debe subestimar la fuerzade este doble refuerzo positivo en el mantenimiento de la conduc-ta acosadora en el futuro.

Algunos investigadores, como por ejemplo Schwartz, Dodge yCoie (1993), han documentado que algunas víctimas no necesitanser acosadas antes de adoptar esa actitud de sumisión. Incluso ensituaciones de ausencia de enfrentamiento, muestran “una grancarencia de asertividad”. No inician la conversación, no tratan depersuadir a sus compañeros verbalmente y, en general, son social-mente incompetentes, pasivos y juegan, más que con sus compañe-ros, en paralelo con ellos. Este comportamiento los delata como

objetivos para los acosadores que estén “a la búsqueda” de vícti-mas. Por supuesto, una vez que han sido victimizados, los niñossumisos mostrarán con mayor probabilidad conductas que actúancomo reforzadores para los acosadores, y comienza una espiral devictimización que, en algunos casos trágicos, ha conducido hasta elsuicidio (Olweus, 1993).

No es sorprendente descubrir que esos rasgos que llevan a algu-nos niños a convertirse en víctimas de los acosadores son valoradosnegativamente por sus compañeros no acosadores (Randall, 1995).



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Las víctimas son rechazadas no sólo por los acosadores, sino tam- bién por otros compañeros. Caen bien a pocos niños y mal a

muchos. Se quejan de estar solos y sufren de estrés por la carenciade relaciones que les sirven de apoyo en su grupo de iguales. Confrecuencia se quejan del colegio y odian asistir a él. Pretextan dolo-res de cabeza, de estómago y otras dolencias para no tener que ir. Elhecho de que las víctimas no caen bien a los otros chicos es probablemente la causa de que no reciban apoyo contra los acosadores.Ciertos estudios han mostrado (por ejemplo, Randall, 1995) que losniños no aprueban el bullying, pero que también tienen actitudesnegativas hacia algunos niños que son víctimas de bullying. En mipropio estudio de factores sobre las actitudes hacia el bullying(íbid.) se demostraba que hay un gran apoyo a las víctimas del bullying en el nivel ideológico, pero que en la realidad los niños noagresivos no perciben como bullying la conducta agresiva dirigidaa ciertas víctimas; parecen verlo como una especie de castigo porser el tipo de niño que son las víctimas.

Formaron parte de ese estudio 164 chicos y 152 chicas proce-dentes de cuatro colegios públicos. Las edades iban desde 10 añosy 10 meses hasta 11 años y 8 meses. Las zonas de captación dealumnos de los cuatro colegios eran prácticamente idénticas.Estos colegios habían participado previamente en una inspeccióncuyo propósito era determinar la naturaleza y el alcance del bullying. Se distribuyó un cuestionario consistente en veinteítems que Rigby y Slee (1991) utilizan para sondear las actitudeshacia las víctimas. Para decirlo con sus propias palabras: “lamitad de los ítems estaban expresados en clave positiva (por

ejemplo, ‘los niños débiles necesitan ayuda’) y la otra mitad enclave negativa (por ejemplo, ‘a nadie le gusta un flojucho’)”. Seproporcionaban tres tipos de respuesta para cada ítem: de acuer-



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do, no estoy seguro, en desacuerdo. Los resultados totales de apo-yo a las víctimas, por consiguiente, podían abarcar de 20 a 60.

Tras un análisis de factores, había cuatro factores interpretables.El factor 1, con la mayor proporción de la varianza, refleja una claraopinión en contra del bullying. Se caracteriza por una opinión fuer-temente negativa acerca de la naturaleza de los acosadores y unrechazo del sometimiento de los demás. El factor 2 es un nítidorechazo de las víctimas, percibidas como débiles y a las que se hace

responsables de la hostilidad que cae sobre ellas. El factor 3 se aso-cia con la aprobación de la conducta hostil dirigida a los niños débi-les. Finalmente, el factor 4 se asocia con la conducta orientada aimpedir el acoso.

Los resultados implicaban que la mayoría de los niños de estazona de la ciudad se oponen al bullying. Lo ven como algo indesea-

ble y creen que debe ser impedido. El factor más fuerte en este estu-dio es con mucho un factor anti-bullying, mientras que el segundofactor representa una marcada tendencia a rechazar a las víctimas.Este último representa una actitud negativa significativa hacia lascaracterísticas de las víctimas y, quizás, una repugnancia machistahacia la debilidad. Lo que está claro en este estudio es que hay cier-

ta disociación del bullying con respecto a lo que les sucede a losniños más débiles. Esto se deja ver al separar los componentes con-ductuales del bullying (por ejemplo, ser insultado, ser empujado)respecto del factor que define la debilidad de las víctimas. Haycierto grado de evidencia de que los niños desean distanciarse delas víctimas y creen que éstas reciben lo que se merecen. ¿Significa

esto que los niños ven algunos comportamientos que los adultosdescribirían como bullying como una especie de castigo aplicadopor los más fuertes sobre los indeseables?



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A la inversa, sin embargo, el cuarto factor indica un claro deseode que se castigue a los acosadores y se defienda a los niños. Este

factor es muy similar al tercer factor definido por Rugby y Slee(1991) y concuerda con los resultados de otros estudios.

La díada acosador-víctima

Cada vez más, los investigadores consideran el acoso y la victi-

mización menos como el producto de características individualesde acosadores y víctimas tomados por separado, y más como lamanifestación de una única interacción. Las díadas de acosadoresy víctimas son muy comunes. Existe una relación especial entreellos, dinámica en el sentido de que si cualquiera de ellos introdu-ce un cambio el otro lleva a cabo una acción compensatoria, con elacosador obteniendo la parte del león del refuerzo positivo y lavíctima tratando de sobrevivir lo mejor posible. Pepler y Craig(1995) describen estas díadas como dependiendo en gran medidade la actitud sumisa de la víctima, y señalan que, a medida queambos miembros de la díada se van aislando y alejando de la vidasocial de su grupo de iguales, de un modo paradójico van depen-diendo más el uno del otro para tener contacto social. Documenta-

ron más de 400 episodios de bullying grabando en vídeo compor-tamientos ocurridos en el patio de distintos colegios de Toronto.Estos episodios abarcan desde ligeras burlas hasta 37 minutos con-tinuados de ataque físico. En este último caso, la víctima no hizointento de evitarlo, ni siquiera cuando intervino un maestro: lostres niños implicados (la víctima y los dos acosadores) insistieronen que sólo estaban jugando.

La misma díada trágica acosador-víctima puede observarse asi-mismo en casos de bullying entre adultos. Las entrevistas que yo



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mismo he realizado para mis estudios proporcionan varios ejem-plos de ello, de los cuales el siguiente es uno de los más claros.

Estudio de caso

Joe, un hombre de 37 años empleado en la sección de informáti-ca de una autoridad local, se puso en contacto conmigo a través deuna línea telefónica anti-bullying porque estaba avergonzado de sucomportamiento sumiso. Su jefe de área, un hombre dos años

menor que él, era un ex-jugador de rugby con un físico intimidanteque se divertía apabullando a Joe, un hombre delgado, asmático ycon gafas. Joe se encontró siendo utilizado para hacer demostracio-nes de placajes de rugby, patadas de kárate y puñetazos de boxeo.Incluso, en una ocasión fue utilizado como “pesas” en una demos-tración de levantamiento de peso. El jefe de área, en un tono alegre

y falsamente cordial, se complacía en describirle a Joe, de manerasexualmente explícita, lo que le gustaría hacerle a su mujer (la de Joe). A Joe le parecía que la única manera de “desconectar” a esteacosador era reír sus gracias y ser el objeto de su diversión. Duran-te un tiempo Joe adoptó la estrategia de atraer el humor grosero delacosador sobre él temprano por la mañana, dado que, una vez que

éste se había “desahogado”, el resto del día transcurría razonable-mente tranquilo.

Joe era consciente de que su modo sumiso de comportarse enrealidad estaba reforzando el hinchado ego del acosador, yhaciendo más probable que el bullying se convirtiera en unhábito que no se terminara nunca. Joe se describía a sí mismo

como una parte de una díada acosador-víctima y necesitabadesesperadamente saber cómo terminar con esta relación dispa-ratada y trágica.



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Subgrupos de acosadores

Uno de los errores más extendidos tanto entre los profesionalescomo entre el público en general es la idea de que los acosadoresson simplemente acosadores. De hecho, los investigadores handemostrado que hay diferencias significativas entre la poblaciónde niños, adolescentes y adultos que son descritos como “acosado-res”, y que esas diferencias proporcionan pistas acerca de la evolu-ción de su conducta. Hay un importante acuerdo con la tesis de

Olweus (1993) de que los acosadores se dividen en dos tipos, enfunción básicamente de la frecuencia con que ellos mismos se con-vierten en víctimas.

Esta distinción se ha dificultado por el hecho de que diferentesinvestigadores han empleado terminologías diferentes; no obstan-te, los términos utilizados por Olweus pueden ser entendidos por

todos. Él se refiere a acosadores que a veces son agresores y a vecesvíctimas; son denominados como “acosadores reactivos”, “agreso-res inefectivos” o, más comúnmente,à la Olweus, “víctimas provo-cativas”. En mi propia experiencia estas víctimas provocativas sonniños dispuestos a continuar una pelea sin reparar en quién la hacomenzado. Se enfadan con facilidad y convierten pequeños con-flictos en enfrentamientos físicos, aunque a menudo terminan per-diendo. En general, su conducta está motivada por una percepciónerrónea de la provocación. A diferencia de los agresores proactivos,estos niños muestran una estimación equivocada de las consecuen-cias de acosar a compañeros victimizados y no victimizados. Quie-ren conseguir algún tipo de recompensa tangible como resultadode su agresión, pero parecen incapaces de averiguar qué niños res-

ponderán a la agresión y cuáles no, de manera que con frecuenciaterminan siendo ellos mismos las víctimas. Perry, Williard y Perry(1990) estudiaron 175 alumnos de 4º a 7º curso, con el propósito de



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estimar la probabilidad de que se produjeran distintas consecuen-cias en una hipotética agresión a compañeros de clase victimizados

y no victimizados. Los sujetos del estudio esperaban con más probabilidad recompensas tangibles cuando consideraban una agre-sión hacia compañeros de clase victimizados y esperaban tambiénsignos de sufrimiento de la víctima. Mientras que, al mismo tiem-po, si consideraban una agresión contra compañeros de clase novictimizados, les parecía menos probable la toma de represalias. Esnotable que, al considerar una agresión hacia compañeros de clasevictimizados, lo que más preocupaba a los niños era asegurarrecompensas tangibles. Mientras que, si imaginaban una agresióncontra compañeros de clase no victimizados, les preocupaba menosla idea de hacer daño a sus víctimas o la idea de las represalias quesus víctimas pudieran tomar. Este descubrimiento demuestra denuevo que muchos niños ven a los niños victimizados como, encierto sentido, merecedores de castigo, y que, por consiguiente, suempatía hacia ellos está embotada. Se trata de una especulación,pero me parece altamente probable que muchos de esos niños victi-mizados, esos de cuyo dolor los sujetos del estudio no parecenpreocuparse, son de hecho las víctimas provocativas.

Los agresores proactivos son los acosadores calculadores, fuer-tes, del estereotipo generalmente extendido. Son los niños queseleccionan cuidadosamente las víctimas apropiadas y saben exac-tamente qué tipo de recompensas pueden esperar. No son irasci- bles y no se embarcan en una agresión a no ser que estén razona- blemente seguros de obtener algo positivo de ella. A diferencia delas víctimas provocativas, no se alteran emocionalmente con facili-

dad y pueden manejar el conflicto exitosamente. Aunque están a la búsqueda de provocaciones, no necesitan sentirse provocados paraembarcarse en actividades de bullying; su intención es asegurarse



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las recompensas asociadas con sus víctimas particulares. A diferen-cia de lo que ocurre con las víctimas provocativas, estas emociones

no interfieren con su cognición social. Por consiguiente, son capa-ces de retirarse cuando se dan cuenta de que es probable que pier-dan; no hay en ellos un exceso de excitación que les lleve a mante-ner una línea de acción condenada al fracaso.

No es sorprendente que, en la edad adulta, las víctimas provo-cativas son las que tienen las mayores dificultades de ajuste social y

que, cuando se convierten en acosadores domésticos, muestran lamisma tendencia que ya tenían de niños a culpar a los demás de laprovocación. Cometen los mismos errores cognitivos y atribuyenhostilidad a sus parejas, incluso cuando esa agresividad no existe.Luego utilizan esa interpretación equivocada para justificar la vio-lencia que cometen. El modelo que dan a sus hijos es de agresivi-dad, de manera que no es extraño que sus hijos también tenganuna conducta agresiva al crecer.

Tener el control

Todo el mundo necesita controlar los acontecimientos, las cir-cunstancias y el entorno físico que influyen en sus vidas. Para elniño, llegar a ser independiente implica adquirir cada vez un mayorcontrol. Este control está mediado por el incremento de la conductaprosocial, que impide que la necesidad de control adopte una formaque impacte negativamente en otros. Tal como se ha mostrado, losacosadores abusan del desequilibrio de fuerzas para controlar a susvíctimas, y el refuerzo para ello procede en gran medida de la con-

ducta subsiguiente de sus víctimas. Este tipo de niños actúan conuna perspectiva a corto plazo, se les da peor determinar cuál será elefecto a largo plazo de las relaciones personales. Esto parece estar



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relacionado en gran medida con el estilo de disciplina de los padres,especialmente de la madre. Por ejemplo, Hart, Ladd y Burleson

(1990) exploraron las relaciones entre los estilos disciplinarios de lasmadres, las expectativas que los niños tienen sobre los efectos de lasestrategias sociales y el estatus del niño en su grupo de iguales.Ciento cuarenta y cuatro madres y sus hijos participaron en esteestudio, para el que se aprovechó una serie de entrevistas realizadasen las casas de los niños antes del comienzo del año escolar. Con elcurso empezado, se averiguó en las aulas la posición social de cadauno. Los hijos de madres que eran más autoritarias en su estilo dis-ciplinario tenían menos aceptación entre los compañeros y solíanesperar buenos resultados del uso de métodos enérgicos y agresivospara resolver conflictos entre iguales. Esas estrategias a corto plazosuponían muchas amenazas de violencia contra otros niños o el usode reacciones físicas de similar grado. A cambio, los niños que espe-raban usar estrategias enérgicas y hostiles gozaban de menos popu-laridad y eran menos aceptados por sus compañeros. Así, los niñosque usaban estrategias agresivas a corto plazo para resolver conflic-tos y dominar en las relaciones personales podían obtener un refuer-zo positivo tangible a corto plazo pero a la larga salían perdiendo acausa de su impopularidad. Por consiguiente, todo indica que tener

el control no siempre asegura ventajas a largo plazo.

Bullying femenino

El bullying se ha estudiado sobre todo en chicos porque su con-ducta es mucho más abiertamente agresiva. Sin embargo, hay prue-

bas de que en las chicas aparece por lo menos con la misma frecuen-cia (Smith y Sharp, 1994), pero se nota menos debido a su naturalezamás sutil y disimulada. Dada la definición de bullying como la inten-



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ción de hacer daño, caben muchas y diversas formas de agresión, yante esa abundante variedad queda claro que muchas chicas son

muy agresivas y acosadoras. Dodge y Crick (1990) han descrito dequé manera se aplican las teorías y los descubrimientos básicos en elcampo de la psicología cognitiva y la psicología social –incluyendola atribución, la toma de decisiones y el tratamiento de la informa-ción– a los problemas de conducta agresiva de los niños. Presentanun modelo de tratamiento de la información social que demuestrapor qué la reacción conductual de un niño ante una situación socialproblemática difiere de la reacción de otros niños ante las mismassituaciones en función de las diferentes maneras de procesar e inter-pretar los estímulos sociales. También hay importantes diferenciasentre los sexos, que se reflejan en la manera en que las chicas acosana sus iguales mediante lo que se ha descrito como “agresión relacio-nal”. Posibles ejemplos de actividades acosadoras entre chicas:

-ñeras para que el grupo rechace a la persona objeto de los rumo-res. La razón más común de esa conducta es la venganza.

“ajustar cuentas” por algo que se considera un desaire o unaprovocación.

controlar la conducta de otras chicas o para lastimar a alguien.

exclusión social, también como represalia por alguna supuestaprovocación.

expulsión.

Se cree que las chicas acosadoras escogen estas formas de agre-sión porque perciben que otras chicas dependen especialmente de



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tener buenas relaciones. La manera más fácil de hacerles daño esamenazar esas relaciones y excluir de ellas a la víctima. Las chicas

que se convierten en acosadoras por este camino corren cada vezmás riesgos de ser rechazadas. Las compañeras se aburren de suconducta y cada vez soportan menos que se las manipule. Hasta lasamigas de las chicas agresivas con sus relaciones corren el riesgo desufrir esos tipos de conducta acosadora. Los celos extremos de lasamigas son otro rasgo que caracteriza a la chica acosadora, que usa alas compañeras para conseguir información tanto sobre lo que elgrupo siente y piensa como para tener una fuerte sensación decamaradería. Las acosadoras relacionales rara vez entablan amistadcon chicas como ellas; suelen escoger a chicas no agresivas que pue-dan manipular y controlar. Aunque su conducta es mucho más sutily disimulada que la de los chicos acosadores, de adultas resultamucho más clara: en el fondo siguen actuando de la misma manera.

El refuerzo del grupo de iguales

Muchos investigadores (por ejemplo, Pikas, 1989; Smith ySharp, 1994) destacan la importancia que tienen los observadorespara los acosadores de ambos sexos. Los espectadores son impor-

tantes para los acosadores siempre que no cuenten a figuras deautoridad lo que sucede. Los testigos del acoso dentro del grupo deiguales son importantes porque representan una manera eficientede propagar la noticia de que el acosador tiene poder, contribuyen-do con esa acción a aumentarlo.

En un estudio, Pepler y Craig (1995) demostraron que en el 85

por ciento de los episodios de acoso intervenían otros niños en cali-dad de público. Del mismo modo, DeRosieret al. (1994) descubrie-ron que importantes dinámicas de grupo eran la razón subyacente



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de muchos episodios de acoso. Vieron que los grupos de igualesalientan el acoso al conferir reputaciones que de manera eficaz

impiden tanto a víctimas como a acosadores salir de sus respecti-vos papeles. De este modo, si los niños tienen expectativas negati-vas sobre otro chico, actúan con él de manera negativa, lo que pro-voca una reacción negativa recíproca por parte de la víctima, crean-do así una causalidad circular que se realimenta.

Las pruebas indican que, hagan lo que hagan las víctimas, aun-

que modifiquen su conducta para ser menos negativas, los compa-ñeros casi no prestan atención a los cambios y siguen reaccionandoante ellas de manera estereotipada. Eso posibilita la máxima “Vícti-ma una vez, víctima siempre”. La comprensión de este fenómenoha llevado a varios investigadores (por ejemplo, Tattum y Lane,1989) a recomendar el enfoque integral de las escuelas antes que eltratamiento fragmentario de los acosadores individuales.

Los tiempos de refuerzo del bullying

Como vemos, la actitud tanto de las víctimas como de los espec-tadores produce una amplia variedad de consecuencias que sonatractivas para los acosadores y que sostienen su conducta abusa-dora. La naturaleza de esa conducta varía según la edad y el sexo,pero el objetivo es el mismo, es decir, la intención de hacer daño ala víctima y obtener por eso una recompensa. Sin embargo, a pesarde que el bullying está en aumento, la enorme mayoría de los niñosno son acosadores de manera habitual y sistemática. Eso significaque no se esfuerzan por conseguir los tipos de refuerzo que resul-

tan tan importantes para los acosadores; si lo hacen, para ganaresos premios eligen alguna otra forma de conducta. La preguntainevitable es por qué muchos pero no todos los niños aprenden a



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apreciar las recompensas del acoso; qué mecanismos distorsionande tal manera su desarrollo social que necesitan los tipos de recom-

pensa que sólo se consiguen acosando. Para la mayoría de los aco-sadores, la respuesta a esta pregunta parece estar íntimamente aso-ciada con el tipo de crianza que han tenido. En el capítulo 5 exami-namos algunas de las razones que llevan a esa crianza deficiente.

Por supuesto, decir que alguien se convierte en un bravucónsólo porque ha tenido una mala crianza no es suficiente; sería una

explicación simplista que con toda certeza ocultaría las complejida-des de los refuerzos sociales relacionados con el desarrollo gradualde la personalidad acosadora. Para mostrar un posible funciona-miento de esos refuerzos resulta útil estudiar un caso particular-mente extremo, donde se diagnosticó que el bravucón sufría untrastorno de personalidad antisocial.

Estudio de caso: El desarrollo del acoso psicopático

Rod era uno de los siete hijos de un pescador violento y alcohó-lico que trabajaba en la costa noreste de Inglaterra. Todo lo que lle-gó a ser en su vida adulta se lo debía a la influencia de su padre.Desde que era un niño pequeño se hablaba continuamente de suconducta agresiva y de sus “estrategias inteligentes pero arteraspara que no lo pillaran cuando causaba dolor a los demás”. Supatrón de conducta antisocial siguió hasta la primera adultez y,aunque nunca lo pillaron, mucha gente creía que era un delin-cuente particularmente desagradable. Por algún capricho del des-tino, no logró educarse bien, y se convirtió en capataz de una plan-ta enlatadora de pescado que abastecía a los comerciantes del

puerto donde se había criado. Dirigía esa planta con mano de hie-rro, y cuando no agredía a la gente de hecho, le costaba pocohacerlo de palabra. A su costumbre de acosar a los demás se suma-



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ba su reputación de ladrón, vándalo, embustero y, cuando le con-venía, simulador.

Menos evidente era su incapacidad para planificar por adelan-tado y, aparte de su malicia a la hora de acosar, mostraba pocacapacidad para dominar sus impulsos. Como su padre, terminómaltratando a su mujer y sus hijos tenían terror a sus bofetadas.

A diferencia de muchas personas con trastorno de personalidadantisocial, Rod no mostraba el típico rasgo de irresponsabilidad enel empleo. Siempre lograba conservar su trabajo, quizá porque susempleadores consideraban que su estilo intimidatorio de capataz lepermitía sacar el máximo partido de los fileteadores, que trabajan adestajo. Pero ni siquiera sus empleadores apreciaban su crueldadcuando de alguna manera hacía daño o perjudicaba a alguno. Sipor ejemplo alguien se cortaba gravemente una mano mientras

fileteaba, Rod no dudaba en arrancarlo de allí y poner en su lugar aotro que estuviera esperando en la cola para trabajar. En una oca-sión un fileteador se había hecho un corte muy profundo y perdíamucha sangre. Dos compañeros se acercaron para llevarlo al hospi-tal, pero Rod se les echó encima furioso y les dijo que si alguiencometía la estupidez de hacerse daño merecía desangrarse y quetodos se rieran de él.

En otra ocasión, un fileteador ex infante de marina con buenosantecedentes en el cuadrilátero no soportó la conducta acosadorade Rod y decidió darle una lección. Desde la cama del hospital,Rod arengaba a su mujer y a los empleadores contra el ex infantede marina, sin poder entender por qué aquel hombre había perdi-do los estribos.

A pesar de su incapacidad para entender el funcionamiento dela mente de los demás, sus frustraciones, su rabia y su dolor, Rod



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tenía una locuacidad simplona que le daba un superficial encanto.Disfrazaba su falta de empatía con halagos que dirigía a las muje-

res y a sus empleadores.Durante un breve tiempo después del ataque del ex infante de

marina, Rod redujo sus acosos, pero poco a poco fue recuperandosu inimitable estilo. Su presencia en el muelle era la de un poderosomatón que aterrorizaba a hombres y mujeres por igual, y para afir-marse usaba una extraña mezcla de violencia y encanto. Cada vez

se lo detestaba más y llegó el día en el que sus empleados, preocu-pados por la rápida renovación del personal causada por su con-ducta, lo convencieron de que buscara ayuda psiquiátrica. Despuésde dos entrevistas clínicas especialmente desagradables, un psi-quiatra especialista en adultos informó que Rod no tenía ningunaenfermedad psiquiátrica sino que era un ejemplo de trastorno depersonalidad antisocial. Dos años después de ese diagnóstico,encontraron a Rod boca abajo en el muelle con su propio cuchillode filetear clavado en el pecho.

Es sabido que intervalos variables de refuerzo producen laspautas de conducta más duraderas y estables (por ejemplo,Schwartz y Robbins, 1995). Ése era, sin duda, el caso de Rod, que sehabía visto sometido a esos intervalos de refuerzo por agresióndesde su época de preescolar. En la primera situación había apren-dido con rapidez que la ira al borde de la rabieta hacía que sumadre claudicara de inmediato y le diera lo que quería. El refuerzopositivo como premio de un estallido agresivo era por lo tanto con-tinuo, y muy eficaz como enseñanza de que la agresión tiene

recompensa. A los cuatro años había descubierto que podía mani-pular a sus hermanos de una manera muy parecida, incluso a losmayores. Había descubierto que el uso de intervalos variables de




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refuerzo negativo bastaba para reducir el conflicto con sus herma-nos mediante el sencillo recurso de indicar con un gesto que podría

ponerse violento si no capitulaban. En el transcurso de su estudiopsiquiátrico, el psiquiatra que lo atendía me pidió que le hicieraunas pruebas, y fue en una de ellas cuando Rod comentó que “Lamayoría de las veces yo hacía un gesto de ira y mis hermanos yhermanas cedían enseguida, pero de vez en cuando los golpeabaporque sí, como recordatorio”. Ese comentario refleja su conoci-miento intuitivo del poder de los intervalos variables de refuerzonegativo, que tienen al destinatario sobre ascuas, sin saber si a con-tinuación de producirá el repugnante hecho. Rod siguió haciendolo mismo hasta la adultez y mandaba a los fileteadores de pescadode una manera muy parecida. No tenía conciencia de que el éxitode su conducta era para él un refuerzo positivo que había protegi-do su actitud antisocial cuando en plena infancia tendría que haber

adquirido, como la mayoría de las personas, las habilidades proso-ciales necesarias para la negociación y la solución de conflictos. Enese sentido, Rod era tan víctima de hechos reforzadores como agre-sor de los demás. Su pobre adaptación social nunca le permitió,como a muchos otros acosadores, ir más allá de la inmediata grati-ficación de sus necesidades, y al llegar a la edad adulta uno de losrasgos de personalidad que le permitían salirse con la suya era laagresión.



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pos, existe no obstante un entendimiento intuitivo del hecho deque algunas personas pueden ser más poderosas que otras sin que

exista una diferencia clara de posición socioeconómica, origen étni-co o nivel de empleo. Esa comprensión lleva a aceptar el hecho deque algunas personas pueden atribuir poder a otras por razonesajenas al empleo o a la posición económica. Algunos dan volunta-riamente a individuos o grupos ese poder atribuido (Randall,1989). A diferencia del poder de posición, que se concede, por ejem-plo, por el lugar ocupado en un empleo (un director tiene máspoder que un obrero en la misma fábrica), el poder atribuido nacede la idea que se han hecho del individuo o grupo quienes lorodean. En cualquier grupo grande de personas se establece una jerarquía, independiente de la posición social de cada una. El ries-go de bullying se produce cuando quienes reciben ese poder atribuido abusan de él.

Clarke (1965) intentó acercar varios conceptos de poder usadosdentro de las ciencias sociales de una manera aplicable al bullyingentre vecinos. Para él, la sensación de falta de poder se asocia conuna ausencia de autoestima que, considera, poco o nada tiene quever con fuerzas internas, sino que “depende de apoyos externos derefuerzos y está controlada por las opiniones de los demás, que a

su vez sufren la angustia humana universal que produce la falta deconfianza en uno mismo”.

Dentro de un pequeño vecindario, entre los apoyos y refuerzosexternos se cuentan los factores de poder económicos y “políticos”que contribuyen a aumentar o reducir la sensación de autoestima.Los factores que intervienen para reducir la autoestima de los indi-

viduos logran hacerlos vulnerables tanto en el nivel grupal comoen el individual. Así, en el plano del racismo, es evidente que algu-nos grupos étnicos minoritarios que viven en vecindarios hostiles



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pueden perder su sensación de autoestima debido a que los veci-nos que los rodean los devalúan, los denigran y los ven como una

clase inferior. Cada episodio de opresión racista tiene un efectoacumulativo, que reduce aún más la autoestima.

Del mismo modo, un pequeño grupo de vecinos de cualquierorigen étnico aterrorizado por una familia poderosa, pertenece alos ojos de esa familia a una clase baja o poco importante. Eso es unataque directo a la autoestima del grupo de vecinos que, habiendo

atribuido el poder a esa familia, no puede sin ayuda externa hacer-le frente y reducir la asimetría de poder.

Es importante no subestimar la complejidad de las relacionesentre la supuesta impotencia de un grupo de vecinos y la valora-ción negativa que de ese grupo hacen las familias acosadoras. Aveces ocurre que la causa original de la atribución de poder es his-

tórica y los detalles precisos se pierden en la noche de los tiempos.Un grupo de personas carga en algunos casos con una valoraciónnegativa que hizo sobre ella un grupo más poderoso por razonesque ya no se entienden bien o incluso se desconocen. Lo que quedaes la sensación general de que el grupo de personas destinadas aser víctimas valen menos y las familias dominantes valen más. Notodos los individuos del grupo serán afectados de la misma mane-ra. La influencia de la familia poderosa se debilita ante los indivi-duos que supuestamente pertenecen al grupo sin poder pero queno están dispuestos a aceptar las valoraciones negativas. Puedeocurrir que esos individuos tengan alguna destreza o talento queles permita mejorar su autoestima y ser refractarios a las opinionesde otras personas, por poderosas que las considere el resto de los

vecinos. Esos individuos pueden desempeñar un papel fundamen-tal en un proceso de recuperación de poder pensado para que lasvíctimas se hagan cargo de su vida y reduzcan el desequilibrio. Si

DÉSPOTAS LOCALES: BULLYING ENTRE VECINOS



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se sabe qué factores vacunan a esos individuos ante los efectos dela familia dominante, se los puede reproducir y propagar por todo

el vecindario.Pero este capítulo no se ocupa de la atribución de poder; se ocu-

pa del alcance y los motivos para el bullying que existen en vecin-darios donde ciertos individuos adultos, por la razón que sea, hanlogrado una posición de poder.

Se nos puede perdonar por creer que esas situaciones ocurriránpocas veces, aunque los hechos nos muestren todo lo contrario,sobre todo en las zonas degradadas de las ciudades de Gran Breta-ña. Mientras se preparaba un cuestionario para realizar un estudiodel bullying entre adultos en un vecindario marginado, se pensóque faltaba una pregunta para conseguir información acerca delmiedo al bullying. Se la formuló la siguiente manera: “¿Está usted

alarmado por la conducta agresiva de algunas personas del vecin-dario y/o por la amenaza que representan?” De las 217 personasencuestadas, la respuesta de más del 71% fue afirmativa. Cadaencuestador pudo, aunque no siempre quiso, identificar a personaso familias concretas cuyo estilo agresivo producía auténtico miedoa la violencia o intimidación. Muchos encuestados hablaron de

diversas formas de intimidación que se podrían resumir como un“reinado del terror”, un proceso mediante el cual una minoríapoderosa somete a la mayoría.

Más arriba hemos planteado este proceso de despojo del poderdonde los oprimidos por las valoraciones negativas de gruposexternos o de la sociedad en general pueden llegar a perder la

autoestima (Adams, 1990). Sin embargo, en el vecindario grandeque participó en la encuesta, la opresión venía de un pequeño gru-po dentro de su seno, como muestran estos comentarios:



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“Creen que no somos más que esclavos, destinados a recibirórdenes”.

“Para ellos no somos nada”.“No se nos tiene en cuenta para nada, a menos que nos convirta-

mos en un estorbo”.

“Nos pisan como se pisa la basura”.

Aunque la mayoría de las valoraciones negativas relacionadascon el bullying entre adultos en ese vecindario tenían su origen envecinos que abusaban de su poder, hay otro aspecto que revela laconnivencia pasiva de las autoridades. El siguiente relato nace deun artículo sobre una calle determinada de un barrio de viviendasprotegidas en una ciudad mediana al norte del país:

Estudio de caso“Esta calle se ha convertido en un vertedero para la fracasada

política de vivienda del ayuntamiento de la ciudad. Mandan aquítoda la escoria”, explicó un vecino al periodista. “Estamos cansa-dos del maltrato y de la violencia, del vandalismo y del ruido cons-tante de gamberros gritones sin modales y sin moralidad. Estamos

hartos de padres violentos que tratan de mandarnos despótica-mente y conseguir lo que les da la gana mientras sus hijos andandesbocados por ahí. Nos arrojan basura en el jardín y a veces, cuan-do salimos, también en la casa. A mí me han escupido y me hanhecho caer en la calle; a mi vecina de al lado, una señora mayor, la bañaron en agua sucia y le rompieron las ventanas.

”Estamos cansados y hartos de que el Ayuntamiento permita lainstalación de familias hechas para vivir en la selva o sobre unamontaña de basura; nos destrozan el entorno y nos meten tanto




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Aunque esta representación simplista no logra explicar la com-plejidad de la agresión en el reino animal, es una metáfora eficaz de

buena parte de la agresión humana que adopta la forma de bullyingen los vecindarios. El siguiente estudio de caso muestra un ejemplotípico de agresión territorial e ilustra la clase de recursos que “sedefienden” cada día en los barrios céntricos deprimidos donde losíndices de criminalidad son elevados.

Estudio de caso: Controlar las callesSally nos contó, muy asustada, por qué se había puesto en con-

tacto con el proyecto municipal para combatir el bullying, pero lahistoria salió a lo largo de varias sesiones de atención psicológica.En resumen, vivía al final de una hilera de casas adosadas, en unavivienda de protección oficial. Las ventanas delanteras daban sobre

una de las principales entradas al complejo, la que usaban loscoches policiales. En la parte trasera, la ventana del dormitoriotenía vista a una zona grande y cuadrada bordeada por garajes. Eraen el centro de esa plaza aislada donde se realizaba el lucrativonegocio de la venta de droga.

Sally explicó con miedo que ella, su marido y su hija de quince

años estaban sentados mirando la tele cuando dos hombres derri- baron a patadas la puerta trasera. Su marido se levantó de un saltoy recibió un golpe en la cabeza, a su hija le dieron una bofetada enla cara con el revés de la mano y al tratar de ayudarla, Sally se llevóuna patada en las costillas.

La familia vivía calle abajo, se dedicaba al tráfico de drogas y

quería apostar “centinelas” en la casa de Sally que la alertaran si lapolicía entraba en el complejo. Si veían llegar la policía, colocabanuna toalla roja en la ventana del dormitorio trasero. Todas las sema-




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Cuando en 1994 John Major declaró la guerra a la “cultura gamberra”, pensaba en pandillas de jóvenes, muchas de ellas relaciona-

das con alborotos durante o después de los partidos de fútbol, y enel arquetípico gamberro borracho del último cuarto de este siglo.Por desgracia, la conducta acosadora en grupo no se limita a esaimagen estereotipada; la triste realidad es que las pandillas puedenformarse en cualquier medio, como ilustran los dos estudios decasos siguientes.

Estudio de caso: la pandilla yuppie

Simon, Frank, Joel, Mel y Simone eran profesionales acomodadosque trabajaban en el negocio de las inversiones. Con el dinero paga- ban coches, ropa, comida y vacaciones caras, pero pronto empezarona hastiarse y buscaron otros tipos de diversión. Simon y Mel habían

sido tipos rudos en la escuela, donde disfrutaban intimidando a chi-cos más débiles. Simone también era una bravucona y todavía estabamolesta por la manera en que sus presuntas amigas la aislaban cuan-do se pasaba de la raya, cosa que ocurría con excesiva frecuencia. Joel y Frank eran fundamentalmente observadores pasivos de laagresión, que admiraban en secreto a los matones poderosos.

Después de unos cuantos tragos de más al salir del trabajo, Melhabía anunciado de repente que quería dar a alguien, a cualquiera,“una buena paliza”. Pronto encontró a un chico de quince añosempujando la bicicleta con un neumático pinchado. Mel se cruzó enel camino del chico, lo acusó de no fijarse por dónde iba y lo atacócon violencia. Simone incitó entonces a Simon para que hiciera algo

parecido; después les tocaría el turno a Joel y a Frank. Dos días mástarde Simone atacó a una chica que paseaba el perro y pronto esapandilla de yuppies descubrió una nueva y emocionante diversión.




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El segundo ejemplo es sobre un fenómeno que aumenta conrapidez en Norteamérica y en toda Europa Occidental: el de las

pandillas de chicas. Lo sacamos de un relato de Anita Chaudhurique apareció en elGuardian (Chaudhuri, 1994). Extraemos aquí laesencia de su artículo, y la historia muestra con claridad el placerque obtuvieron con sus desagradables actividades las personas encuestión.

Estudio de caso: Las pandillas de chicas

Sin ningún motivo, la chica sentada frente a la víctima en untren de la línea de metro londinense de Bakerloo, se inclinó deimproviso hacia delante con una horrible expresión en la cara ydijo: “Vete a la mierda, bruja”. La periodista iba a responder algoadecuado cuando notó que esa chica tenía tres compañeras, todasde unos dieciséis años y vestidas con medias negras hasta los mus-los, minifaldas y enormes chaquetas de béisbol. Dos de ellas erancorpulentas y corrieron a sentarse a ambos lados de la periodista.Después de nuevas amenazas una de las chicas intentó arrancarleel walkman, pero se lo impidió la llegada del tren a la siguienteestación. La periodista, como era de esperar, dijo que estaba aterra-da de la experiencia.

“De repente, la Mujer Gamberra está en todas partes, y abarcatodo el espectro, desdeBirds of a Feather hasta personajes de comiccomo Tank Girl y las Fat Slags, y gamberras del deporte como TonyaHarding y gamberras crueles y violentas como las dos mujeres sen-tenciadas a cadena perpetua por torturar y matar a Susan Caper.Mientras tanto, el crecimiento de las pandillas de chicas en los Esta-

dos Unidos ha alcanzado proporciones tan épicas que tienen su pro-pia revista,Team Angles, y una película sobre una integrante de unapandilla de Los Ángeles, Mi vida loca, de la directora Alison Anders.



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”Las estadísticas del Ministerio del Interior muestran que losdelitos de violencia entre las mujeres van en aumento. Entre 1982 y

1992 aumentó un 73% el número de mujeres condenadas por deli-tos violentos. El mes pasado, se buscaba en el sur de Londres testi-gos de un espantoso ataque a una niña de catorce años. Supuesta-mente fue agredida por tres chicas con edades entre once y catorceaños, que la desnudaron y la golpearon y después la despellejarony le arrancaron el pelo antes de ofrecerla a una pandilla de chicospara que la violaran”.

Campbell (1995) ha estudiado la conducta delictiva de chicasadolescentes en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Sus datossugieren que las mujeres recurren con frecuencia a la conductaagresiva, incluso a la pelea, para obtener poder sobre sus circuns-tancias. Campbell cree que el uso de la agresión por parte de miembros de pandillas femeninas es una manera de ganar respeto den-tro de su grupo de iguales, sobre todo en su grupo masculino deiguales, para obtener igualdad y alejar así la posibilidad de que selas vea como víctimas potenciales.

Anita Chaudhuri también señala que las pandillas femeninas seforman con frecuencia dentro de grupos de mujeres que han sufri-do opresión y que ahora encuentran en la venganza considerablesatisfacción. Habla de las “gamberras lesbianas” y de la formación,en junio de 1994, de las Vengadoras Lesbianas, cuyas manifestacio-nes se caracterizan por una mezcla de canciones radicales, polémi-cas, agresivas, y la intimidación de los compradores en la londinen-se Oxford Street. Aunque no se asocia directamente a las Vengado-

ras Lesbianas con la propagación de ideas que sugieren recurrir aluso de la agresión, los elementos periféricos que se unen a esasorganizaciones radicales no tardan en utilizar la agresión y la inti-




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midación para sus propios fines. Ésas son las personas que disfru-tan del proceso y se alegran de encontrar una excusa política para

justificar su conducta.

Agresión infantil y las influencias de la familia y los factores delvecindario

Es bien sabido por los maestros y los trabajadores sociales que

los niños que viven en vecindarios caracterizados por niveles deagresión altos son propensos a desarrollar ellos mimos conductasagresivas. En 1980 Garbarino y Sherman afirmaron que la investi-gación debe ir más allá del simple estudio del historial familiar einvestigar los entornos de alto riesgo para que podamos com-prender mejor las diversas fuerzas que moldean el desarrollo delos niños. Pocos esfuerzos se han hecho en ese sentido, en el con-texto de la agresión infantil y los factores de vecindad, hasta tiem-pos relativamente recientes. Algunas ideas en este campo hansido moldeadas por el concepto de entornos familiares de alto y bajo riesgo (Masten, 1989); ese concepto consiste básicamente enque los niños de cierto tipo de familia corren más riesgo de teneruna mala adaptación social que los de otros tipos de familia. Estose ha demostrado bien en el caso de niños de familias de alto ries-go relacionado con la pobre salud mental de uno de los padres(por ejemplo, Watt, Grub y Erlenmeyer-Kimling, 1982). El trasla-do de este modelo de riesgo al estudio de determinantes que lavecindad impone en el desarrollo sugiere, de manera lógica, quees más probable que muestren estrategias agresivas en la adapta-

ción social los niños de vecindades de alto riesgo que los queviven en vecindades de bajo riesgo. Esta sencilla teoría encuentraun cierto apoyo en algo que se ha descubierto al realizar estudios



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epidemiológicos: que los niños que viven en zonas urbanas mues-tran un mayor índice de problemas de conducta que los que viven

en zonas rurales (por ejemplo, Quinton, 1988). Del mismo modo,Randall (1995) demostró que los niños que viven en zonas urba-nas deprimidas, caracterizadas por niveles altos de agresión,desarrollan actitudes agresivas hacia niños víctimas que percibencomo indeseables. Sin embargo, este modelo de riesgo es dema-siado tosco para explicar muchos de los hechos conocidos acerca

de los niños que viven en zonas supuestamente peligrosas. ¿Porqué será, se preguntan los maestros, que algunos niños de esaszonas al crecer se convierten con toda normalidad en alumnosrespetuosos de las normas, sociables y serviciales mientras otros,viviendo en la misma calle y sujetos a los mismos factoressocioeconómicos se convierten, al crecer, en niños agresivos, aco-sadores y poco dispuestos a cooperar?

Podemos encontrar una posible explicación para este fenómenoen el modelo protector, que también proviene del estudio de lasfamilias. Ese modelo sugiere que puede haber factores que actúandentro de las familias de alto riesgo y que de algún modo inoculana los niños contra los peores efectos de su ambiente y alientan el

aprendizaje prosocial. Rutter (1987) demostró que una relaciónestable con al menos uno de los padres podía bastar para reducir almínimo los efectos de una grave discordia familiar y fomentar undesarrollo social normal. Werner y Smith (1982) también informa-ron que algunos niños se protegen de ambientes de mucha tensiónporque tienen alguna afición, sentido del humor u otros atributosque los distraen del ambiente de pobreza en el que viven.

La aplicación de este modelo al estudio de los vecindarios per-mite vislumbrar que algunos factores de la vecindad pueden des-




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empeñar un papel en el desarrollo positivo de los niños, que de locontrario correrían el riesgo de enfrentar problemas conductuales o

sociales generados, quizá, por factores de alto riesgo, entre ellos lanaturaleza de la familia de la que proceden (Rutter, 1985). Por ejem-plo, un niño que tiene una familia muy desequilibrada y agresivapuede protegerse un poco de sus efectos si vive en un vecindariode bajo riesgo y mezclándose con niños de origen mucho más nor-mal. Este modelo sugiere algún grado de primacía entre diversos

factores ambientales que rodean al niño en pleno crecimiento. Enconsecuencia, vivir en un vecindario de bajo riesgo no necesaria-mente facilitará el desarrollo social de aquellos niños que tambiénvienen de familias de bajo riesgo. Los principales efectos del vecin-dario serían compensar las dificultades experimentadas por niñoscuando viven en familias con niveles altos de agresión y comporta-miento antisocial.

Otro modelo que se usa para examinar los efectos de alto y bajoriesgo en los niños se conoce como el modelo potenciador. Ese mode-lo sugiere que hay una ventaja positiva para los niños que viven envecindarios de bajo riesgo y vienen de familias de bajo riesgo. Insi-núa que los niños puedan aspirar a niveles más altos de posición

social que sus padres porque ven alrededor a otros niños que secomportan socialmente de modos que ellos valoran. Sea cual sea elmodelo que más se acerca a la verdad, se espera que los vecinda-rios de alto riesgo creen dificultades a los niños que viven dentrode ellos, sobre todo si proceden de familias de alto riesgo.

El estudio de Kupersmidtet al. (1995) examinó la interacción

estadística entre vecindario y factores familiares tratando de iden-tificar cuál era el mejor modelo. Su investigación hizo uso del fas-cinante modelo deajuste persona-ambiente, que tomaron del estu-



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dio de Brauch (1979) sobre adultos que intentan suicidarse. Brauchdescubrió, fundamentalmente, que los adultos que intentaban

suicidarse no eran como las personas que vivían en sus vecinda-rios. Sus descubrimientos lo llevaron a la conclusión de que lapatología no estaba en el individuo que intentaba suicidarse ni enel entorno; era el especial ajuste entre los dos lo que producía difi-cultades de adaptación. El método usado en el estudio reunióvariables sobre la zona geográfica donde vivían los suicidas y

datos individualizados sobre ellos. El método permitía la identifi-cación de un mal ajuste entre los individuos y sus entornos.Kupersmidtet al. (1995) usaron esta metodología y compararonlas conexiones entre pertenencia étnica, ingresos y característicasestructurales de las familias y los vecindarios donde vivían enrelación con la agresión durante la infancia y las relaciones entre

iguales. Participaron 1271 niños (edad media = 9,9 años), que fue-ron asignados a un tipo de familia entre ocho, según sus caracte-rísticas de pertenencia étnica, ingresos y composición doméstica.Se usaron sus direcciones para definir vecindarios de nivelsocioeconómico bajo o medio según datos del censo.

Los resultados mostraron que los vecindarios de estatus

socioeconómico medio funcionaban como un factor protector paralos niños de familias de alto riesgo, reduciendo así la agresión, perointeractuaban con el tipo de familia para producir un pobre ajustepersona-ambiente, lo que aumentaba las probabilidades de recha-zo por el grupo de iguales. Además, esos vecindarios potenciaban,en el caso de niños de familias de bajo riesgo, el desarrollo de pau-

tas de amistad para jugar en casa. El tipo de vecindario tiene por lotanto una influencia significativa en los niños de familia tanto dealto como de bajo riesgo.




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El papel del castigo en el establecimiento del bullying entrevecinos

Hay una relación muy clara entre el uso de castigos agresivosdirigidos contra los niños y el desarrollo de conductas agresivasdurante la infancia y la adolescencia. De modo similar, tambiénhay una relación clara entre la agresión en la adolescencia y la probabilidad de recurrir a la agresión en la adultez. Según mi expe-riencia, los vecindarios donde abunda la intimidación adulta son

también aquellos donde hubo un alto nivel de repugnantes casti-gos físicos contra niños y adolescentes.

Es paradójico que el estado británico censure toda forma deagresión criminal pero al mismo tiempo permita ejercer violenciacontra los niños en forma de castigo. La ley no impide el uso delcastigo físico en niños o adolescentes a pesar de que, desde finales

del siglo, se han ido eliminando gradualmente los castigos corpo-rales de los adultos. Por ejemplo, la flagelación como castigo, usadadentro del ejército, se abolió en 1906. Los azotes con vara de abe-dul, castigo judicial a disposición de los tribunales, se acabaron en1948, excepto en la Isla de Man. El sistema judicial naval prohibióla flagelación en 1957, y diez años más tarde también se prohibie-ron los castigos físicos en prisiones y reformatorios. Los niños y losadolescentes tuvieron menos suerte, ya que el movimiento contralos castigos corporales en las escuelas estatales no triunfó hasta1987. La aplicación de la Children Act 1989 comportó la prohibi-ción de todos los castigos físicos en todas las formas de guarderíainfantil, en todos los centros y hogares de acogida de menores,mejorando así las condiciones de los niños alojados en sitios que no

eran la casa de los padres. Por lo tanto, la ausencia de cualquier for-ma de protección contra el castigo físico resulta muy sorprendente.Para mí, la frase “en la casa” también se puede interpretar, de



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manera amplia, como “dentro del vecindario”, dado que el castigofísico de niños y adolescentes a manos de miembros de la familia

que no son los padres, incluso de amigos y vecinos de la familia, es bastante común y, en ciertos casos, se aprueba la intimidación deniños pequeños considerados “traviesos” por los niños mayores.

Es, no obstante, el uso de castigos corporales por padres agresi-vos lo que adquiere aquí una especial importancia, porque si abun-da ese tipo de padres en un vecindario, su conducta sirve de mode-

lo para el comportamiento agresivo fuera de casa de un porcentajede los adolescentes y los adultos jóvenes, que muy probablementeusarán las mismas estrategias para salirse con la suya. Entoncescrean en su vecindario una atmósfera de acoso y persecución.

Es bien sabido que los padres que son fríos y desdeñosos y recu-rren constantemente a los castigos físicos tendrán, con mayor pro-

babilidad que otros padres, niños y adolescentes agresivos (porejemplo, Congeret al., 1993). Este tipo de interacción punitiva yfísica con niños y adolescentes puede derivar en una agresión pro-longada, ya que crea un ambiente familiar que produce frustraciónentre sus miembros, llevando a sentimientos de ira y hostilidad. Siestos sentimientos no se resuelven, lo más probable es que conduz-can a una relación agresiva entre padres e hijos (Randall, 1996).Además, se sabe que los castigos agresivos de los padres sirvencomo modelos para la hostilidad y el uso inadecuado de la fuerza(Bandura, 1977). Los sentimientos negativos que evocan esos casti-gos contribuyen a una falta de empatía hacia los demás mientras sedesarrolla el individuo y a una agresiva conducta individual en lasinteracciones sociales, incluso a la intimidación (Weisset al., 1992).

Además, Patterson (1982) sugiere que los padres agresivos aspirana que sus descendientes consigan el dominio dentro de su grupo deiguales y por lo tanto recompensan desacertadamente esa conduc-




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“ni siquiera los destinatarios de una disciplina muy punitiva reco-nocen lo inadecuado de ciertos actos de disciplina” (p. 20).

Kruttschnitt y Dornfeld (1993) demostraron que los jóvenesexpuestos a violencia familiar inician actividades delictivas a unaedad más temprana y agreden con más intensidad y mayor fre-cuencia a los vecinos que los que han tenido una formación menosviolenta. Newson y Newson (1989) demostraron además que existeuna clara relación entre el castigo físico durante la infancia y la ado-

lescencia y la eventual criminalidad en la edad adulta. Ese estudioseñalaba que uno de los indicadores más proféticos de anteceden-tes penales antes de cumplir 20 años era haber recibido una o más bofetadas a la semana a la edad de 11 años. Se da entonces porseguro que los castigos físicos durante la infancia y la adolescenciaforman parte de un círculo vicioso de agresión que domina elvecindario una vez que un número suficiente de familias instala-das en él practican enérgicamente el castigo físico.

Esa relación no resulta nada sorprendente. Lo que quizá sor-prende es que los efectos entre los vecinos no sean aún más graves,dada la frecuencia con la que se recurre al castigo físico. Cook, James y Leach (1991) consignan que ya que el castigo físico es engran medida ineficaz, se lo aumenta a menudo para conseguir elmismo efecto. El estudio longitudinal del que hablan Newson yNewson (1989) muestra con claridad esa intensificación. A la edadde 1 año, dos tercios de los niños estudiados en una muestra de1985 ya habían recibido alguna bofetada. Su estudio anterior mos-traba que la frecuencia y la dureza del castigo físico eran aún mayo-res en los niños de 4 años. Cuando esos niños llegan a los 7 años,

los padres que todavía emplean el castigo físico lo practican confrecuencia, y muchos usan bastones, zapatillas y otros objetos ade-más de la mano. Del mismo modo, Greene (1994) estudió bebés en




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Dublín y reveló que el 93% había sido golpeado al menos una vez.Un trabajo de investigación del Departamento de Salud en el Reino

Unido (1992) sobre el control parental dentro de las familias estu-dió una muestra de 400 familias. De ese grupo, una madre de cadaseis declaró emplear “castigos físicos severos” en sus hijos y unacuarta parte de los niños de 7 habían recibido “duros” castigos físi-cos. Una amplia mayoría de los castigos severos, el 88% por ciento,implicaba golpes. La pauta para definir los castigos como “duros”es que pueden recibir ese nombre si implican “la intención o lacapacidad de causar lesiones o daño psicológico, uso de instru-mentos, acciones que se repiten durante un largo período de tiem-po”. Como es de esperar, el castigo en esa escala está vinculado conuna intensificación que lleva a los malos tratos; “es entonces muyevidente que los padres que lastiman a sus hijos, a la edad que seay con la gravedad que sea, las más de las veces no relacionan esos

acontecimientos con un concepto de castigo aunque reconozcanque “se han pasado” (Joneset al., 1987, p. 27).

Para resumir esta parte, las palabras de Ritchie y Ritchie (1981)según las cuales el castigo físico severo “proporciona un modelopotente” (p. 59) suenan a cierto. Argumentan que los castigos quelos padres a menudo consienten como inofensivos significan en

realidad que “se perpetúa un ciclo de violencia que engendra másviolencia hasta que se embota la sensibilidad humana” (p. 59).

Los niños y los adolescentes sometidos de manera regular ysevera al castigo físico terminan con ese tipo de sensibilidad embo-tada. Aprenden que la violencia y las interacciones físicas sonmaneras aceptables de encarar el conflicto, la impotencia y la frus-

tración (Greene, 1994). El bullying pasa a formar parte de su mane-ra de vivir en la comunidad.



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BULLYNG EN EL LUGAR DE TRABAJO

Los problemas de bullying en el lugar de trabajo no están sufi-cientemente documentados para que los investigadores conozcansu magnitud. Mi propia experiencia después de participar en elPrograma de Asistencia al Trabajador indica que no sólo es un problema enorme sino que la mayoría de los empresarios no lo reco-nocen. Aunque muchos empresarios perspicaces ofrecen y contro-lan políticas contra el acoso personal, demasiados trabajadores tie-nen miedo de usar esos procedimientos y sucumben a los agreso-res, abandonan el trabajo y quizá la carrera, terminan con proble-mas de salud mental o llevan sus tristes historias a organismosexternos o a redes de apoyo familiar. Este capítulo se basa exclusi-vamente en la experiencia de empleados que se presentan a Pro-gramas de Asistencia al Trabajador dirigidos por la unidad en laque trabajo y tiene, en la medida de lo posible, el respaldo deinvestigaciones competentes.

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Más allá del simple bullying en el lugar de trabajo

Como hemos expuesto más arriba, se guardan muy pocas estadís-ticas sobre cualquier forma de acoso en el lugar de trabajo, pero hacepoco el Departamento de Justicia estadounidense y su Oficina deEstadísticas Judiciales han reunido y proporcionado algunos datos.Las principales conclusiones en cuanto a las consecuencias de eseacoso en Estados Unidos son aterradoras, y no existe ninguna buenarazón para suponer que no existen tendencias similares en todo el

mundo industrializado. Estas son algunas de las conclusiones: -

tos violentos en el lugar de trabajo. Esa cifra constituye aproxi-madamente el 15% de todos los delitos violentos cometidosanualmente en los Estados Unidos. De esos delitos, el Ministeriode Justicia califica de agresión simple el 60%.

- jo, más del 80% fueron cometidos por hombres; el 40% fueroncometidos por personas totalmente desconocidas para las vícti-mas, el 35% por simples conocidos, el 19% por individuos bienconocidos por las víctimas y el 1% por parientes de las víctimas.Ese 19% de individuos muy conocidos por las víctimas es elgrupo que más preocupa a las organizaciones, porque es dentrode él donde aparece la agresión entre trabajadores.

ninguna secuela médica seria, pero un número mayor no cuan-tificado afirmó haber sufrido después trastornos traumáticoscausados por el estrés.

unos 500.000 empleados perdieran 1.751.000 días del trabajocada año, o 3,5 días por incidente. Ese trabajo no realizado equi-valía a unos 55 millones de dólares en salarios perdidos.



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El número de abril de 1994 de la revistaToday informó sobre losresultados de un estudio realizado por la Society for Human Resou-

rce Management (SHRM). Esos resultados proporcionaban infor-mación adicional sobre la agresión dentro del lugar de trabajo,tomada desde el punto de vista de los directores de recursos huma-nos. El número total de respuestas al estudio fue 479. Aunque nohay pautas del grado de fiabilidad, los datos son esclarecedores yofrecen sin duda un panorama de la agresión común dentro dellugar de trabajo. El estudio reveló lo siguiente:

1. Con respecto a incidentes violentos dentro del lugar de trabajo:

menos un incidente violento en su “esfera”;

había ocurrido desde 1989;

menos entre 2 y 5 actos de violencia en los 5 años anteriores almomento de la encuesta.

2. Con respecto al tipo de incidente:

3 Con respecto a las víctimas:

otro empleado o empleados;

contra un empleado o empleados.

BULLYING EN EL LUGAR DE TRABAJO



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Los directores y los empleados estadounidenses empiezan aho-ra a entender que la agresión en el lugar de trabajo es un problema

de importancia nacional que puede afectar a cualquier empleado.En una encuesta a la población en general realizada por TimeManagers en abril de 1994, el 30 por ciento de los empleados men-cionó la agresión en el lugar de trabajo como un problema enaumento. De todos los encuestados, el 18% había sido testigo ocu-lar de alguna forma de violencia en el lugar de trabajo y el mismonúmero temía por su propia seguridad personal en el trabajo.

Resulta axiomático que donde hay poder quizá se termina abu-sando de él, y donde hay vulnerabilidad quizá termina habiendoexplotación. Como es lógico, abundan los matones entre los “direc-tores de personal” de las instituciones. Existen entre los capatacesde los talleres de las fábricas y llegan hasta los directores de empre-sas, consejos y entidades benéficas.

En este capítulo examinamos dos tipos principales de bullying:la agresión premeditada en el lugar de trabajo y elacoso sexual en el lugarde trabajo. No se excluyen mutuamente y con frecuencia se super-ponen. Además hay dentro de cada uno muchos subgrupos deconducta agresiva, que en algún momento causan una gran angus-tia a personas diferentes con sensibilidad diferente.

La agresión en el lugar de trabajo incluye el ataque violento ylas amenazas de violencia, pero también abarca agresiones verba-les y formas sutiles de acoso como el chisme, “hacer el vacío” ydifundir rumores. El acoso sexual va desde la violación violentahasta el flirteo desagradable e incluye el uso deliberado de materia-les sexualizados como calendarios y revistas eróticas. El bullying

sufrido por las víctimas, con independencia de sus características,intenta causar o sostener una ofensa y siempre reduce los factoresde bienestar en el ambiente de trabajo.




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La agresión premeditada en el lugar de trabajo

Introducción

Aunque no se los denuncie, los acosadores del lugar de trabajoque usan la agresión para conseguir sus propios fines son por logeneral bien conocidos. A menudo al frente de un grupo de perso-nas, controlan y exigen en exceso, muestran desprecio por losdemás, recurren al insulto y tratan de explotar a quienes tienen a sucargo para satisfacer sus propias necesidades. A veces, convenci-dos de su posición de dominio, hacen con placer comentarios mali-ciosos para denigrar a otros empleados, y se especializan en la críti-ca injusta. Algunos pueden ser más sutiles, pero consiguen los mis-mos resultados usando como portavoces a personas fáciles demanipular. Si encuentran la oportunidad, ridiculizan los argumen-tos y las ideas de los compañeros y los denostan despiadadamente,

poniendo en duda las aptitudes, el compromiso y la competenciade sus víctimas; incapaces de tolerar ninguna forma de humilla-ción, disfrutan usándola como arma contra los demás.

Psicólogos que estudian las estructuras organizativas en laindustria y el comercio informan de que hay dos tipos de abusador.Para Laurence Stybel, por ejemplo, están aquellos que no duran

mucho tiempo en las organizaciones porque su comportamiento estan descaradamente contraproducente que enseguida resultan víc-timas de su propia agresión; sin embargo, hay otros que logran serconsiderados trabajadores inteligentes que contribuyen de maneraimportante a los objetivos y las actividades de la empresa (Stybelsegún informe de Murano, 1995). Ascendidos con frecuencia debi-

do a sus conocimientos técnicos, se ven al frente de otras personasy usan la agresión de muchas maneras para seguir avanzando.Stybel cree que su agresividad es parte de la fuerza que los impulsa



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al éxito, y mientras consigan los objetivos de la organización se lospuede tolerar. Sin embargo, los jefes de personal ven cada vez más

claro que el precio pagado en muchos y diferentes niveles no com-pensa el valor de esas personas. Así, un brillante cardiocirujanoque atrae a muchos pacientes ricos a un hospital privado pero tieneuna actitud intimidatoria, puede terminar perdiendo a técnicos dequirófano bien pagados y con mucha experiencia y, debido a sureputación de bravucón, encontrar dificultades para reemplazarlos

por personas con el mismo nivel de preparación.En una época, la imagen dura, de macho, servía a los directores

de empresas grandes, pero ahora se la considera cada vez menosadecuada. Las organizaciones y los procesos mediante los cualesfabrican sus productos son ahora tan complejos y costosos que losestilos de dirección simplistas, intimidatorios, han dejado de ser-

vir ya que crean resentimiento, hacen perder motivación y redu-cen enormemente la fidelidad, menoscabando la eficacia de todala organización. Por eso, los directores no muestran con tanta fre-cuencia como en otros tiempos una actitud intimidatoria agresivadirecta en el lugar de trabajo, algo que sí parece ir en aumentoentre personas de igual estatus. La tendencia creciente a ofrecer

contratos de corta duración a los altos directivos crea un ambienteen el cual dichos ejecutivos saben que pronto se mudarán a otrosempleos y por lo tanto pueden permitirse un trato distante con supersonal. En vez de actuar como matones, adoptan una actitudindiferente de “tómalo o déjalo”, que en muchos sentidos no esmenos opresivo y humillante.

Hay que señalar también que las empresas no se deshacen delos directores porque tengan reparos morales a su conducta acosa-dora; se deshacen de esos directores, o pueden llegar a deshacerse




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de ellos, porque su conducta intimidatoria es económicamentedisfuncional. Si no fuera por eso, conservarían al matón macho y

agresivo.Los matones, cuando prosperan en las empresas, causan mucho

daño. Al asustar o intimidar a sus subordinados les crean un estadode ánimo defensivo que sofoca la iniciativa y la innovación. Lacombinación en las víctimas de baja autoestima porque no puedenimpedir la agresión, rabia hacia la empresa que no las protege debi-

damente y fuerte sensación de pérdida de la carrera o el placer enel trabajo las lleva a bajar el nivel de rendimiento. Eso puede con-ducir a una extraña anomalía: el matón que sigue funcionando bienaparece entonces rodeado de personas menos competentes y tienemás probabilidades que ellas de lograr un ascenso. Esa situaciónrefuerza el sentido de superioridad del matón y le hace perder lapoca sensibilidad que le queda hacia los sentimientos de los demás;a partir de ese momento deja de reconocer su comportamientonegativo y rara vez pide disculpas.

En 1990 la American Bureau of National Affairs (Brady-Wilson,1991) demostró que cada año se perdían entre 5.000 millones y6.000 millones de dólares por la bajada de la productividad provo-cada en los empleados por malos tratos reales o presuntos. Ademásde esa suma se pierde una cantidad de dinero enorme pero incalcu-lable en despidos improcedentes, demandas por difamación, cos-tos por servicios y fondos de compensación de los trabajadores.Esos malos tratos, llamados a vecestrauma del lugar de trabajo(Brady-Wilson, 1991), se están convirtiendo en una fuerza corrosi-va y destructiva tanto para empleados como para empresarios,

más quizá que la suma de todas las demás tensiones relacionadascon el trabajo. Ese trauma puede causar la negación de la propiaimagen de los empleados así como sus derechos a la seguridad y la



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satisfacción en el lugar de trabajo. Para el empresario esos efectosson omnipresentes, infecciosos y agobiantes.

Algunos escritores (por ejemplo, Brady-Wilson, 1991) hablan delas consecuencias del trauma del lugar de trabajo en el contexto delestrés postraumático y lo comparan con la neurosis de guerra expe-rimentada por los soldados en situación de batalla. Brady-Wilsonseñala que en el 75% de las reclamaciones de compensación porparte de los empleados se alegan presiones en el empleo, donde los

factores de estrés son la principal causa de ausentismo. De esasreclamaciones, el 94% era consecuencia del trauma acumulativodel lugar de trabajo, repetido con frecuencia y durante un períodolargo. Sólo el 10% obedecía a un solo acontecimiento.

Como es lógico, el sistema legal ha aceptado el reto de la bajalaboral asociada con la incapacidad del empleado para funcionar

bien debido al trauma del lugar de trabajo. En los Estados Unidosuna de las vías de publicidad más comunes para la profesión deabogado es presentarse como experto en pleitos dentro de esa espe-cialidad y sólo en 1986 los querellantes recibieron sentencias favo-rables en el 78% de los casos de despido improcedente juzgados enCalifornia. Dados los montos potencialmente astronómicos en jue-go, en Estados Unidos los litigantes pueden no sólo conseguirindemnizaciones considerables sino animar a los tribunales a quemulten a empresarios culpables de permitir que el trauma del lugarde trabajo afecte a los empleados. Tyler (1989) ha demostrado queuna característica predominante de los empleados que presentanuna demanda judicial contra sus antiguos patrones es su percep-ción de injusticia. Eso surge invariablemente de un apoyo verdade-

ro o supuesto que la dirección ofrece al abusador contra la víctima,y es ese apoyo más que el hecho del abuso en sí lo que motiva alempleado a entablar el pleito.




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Brady-Wilson (1991) cree que los empresarios y la direccióndeben reconocer la relación crítica que existe entre el empleado y el

patrón; es decir, el contrato psicológico que, desde la perspectivadel empleado, incluye algunas suposiciones sobre la manera en quedebe funcionar el patrón tanto con respecto a los resultados como alos procedimientos para llegar a esos resultados. Cuando ese acuer-do no está claro hay consecuencias tanto para el empleado comopara el patrón, y la violación del contrato psicológico por parte delpatrón puede conducir a tensiones inadecuadas y causar el traumadel lugar de trabajo, de lo que se le podrá responsabilizar.

Diversas formas de agresión en el lugar de trabajo

Dunkel (1994) cita estadísticas del Instituto Nacional para laSeguridad y Salud Ocupacional mostrando que el asesinato fue latercera causa principal de muerte ocupacional entre 1980 y 1985 yque representaba el 13% de todas las muertes en el lugar de trabajo.Se descubrió que en los Estados Unidos el asesinato era la principalcausa de muerte de las mujeres en el lugar de trabajo (InstitutoNacional para la Seguridad y Salud Ocupacional, 1993), y un estu-dio realizado por una compañía de seguros, también en los EE.UU., comprobó que los desconocidos sólo eran responsables del

16% de las amenazas en el lugar de trabajo; los clientes o consumi-dores representaban el 36% y los empleados antiguos o actualesrepresentaban el 43%.

A primera vista puede parecer que hay poca relación entre elasesinato en el lugar de trabajo y el acoso en el lugar de trabajo.Teniendo en cuenta, sin embargo, el hecho de que las amenazas

violentas se atribuyen en gran medida a otros empleados, no essorprendente descubrir que los pocos empleados que cometen ase-sinatos tienen generalmente una historia de agresión dentro y fue-



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ra del lugar de trabajo antes de su desesperado acto final. Duncan(1995) ofrece un estudio de caso de un ex empleado de esas caracte-

rísticas, Patrick Sherrill, que tenía un historial de problemas en eltrabajo, incluida la agresión, y sabía que se enfrentaba al despido.Entró en la oficina de correos de Oklahoma, donde trabajaba, ymató a catorce empleados antes de terminar quitándose la vida.

Otro caso se refiere a un tal Robert Parley, que se obsesionó agre-sivamente con una compañera de trabajo hasta tal punto que su

conducta ante ella hizo que lo despidieran en 1986. A pesar del des-pido, siguió hostigándola, y en 1988 entró armado en su antiguolugar de trabajo. Murieron siete personas y resultaron heridas otrascuatro, incluida su compañera de trabajo (Saradosa Herald-Tribune,14 de febrero de 1988).

Esos dos hombres comparten muchas características con otraspersonas que llevan la muerte al lugar de trabajo. Para empezar,ambos eran hombres, y el 97% de los autores de esos delitos sonhombres. En segundo lugar, ambos tenían antecedentes de agre-sión en el lugar de trabajo y en otros sitios, y en tercer lugar, ambossuperaban la treintena. Este último detalle es de gran interés, yaque los asesinos no ajenos al lugar de trabajo tienden a ser conside-rablemente mayores que los asesinos ajenos al lugar de trabajo

(Departamento de Justicia de EE.UU., 1990). Este descubrimientoha dado lugar a ciertas conjeturas según las cuales esos crímenesson la respuesta a una creciente sensación de fracaso y frustración,producto de los miedos relacionados con la autoestima que se acu-mulan al llegar la madurez (Duncan, 1995).

Mantel (1994) ha ofrecido uno de los mejores perfiles de los

empleados agresivos potencialmente violentos, y se centra sobretodo en actitudes y comportamientos. Ese individuo, por reglageneral:




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debido, en gran medida, a injusticias reales o supuestas;

apoyo social;

armas;

supervisores u otros empleados, y encuentra pocas salidas salu-dables para la ira;

-

ros de trabajo debido a su conducta agresiva;

sindicato;

ambas, que no han respondido bien al tratamiento;

de la descripción del trabajo;

de empleo;

Este perfil de un empleado acosador potencialmente violentotiene muchas semejanzas con el de los empleados que cometen



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asesinatos en el lugar de trabajo elaborado por Baron (1995). Elperfil de Baron reza así:

mismo;

de alcohol.

Es importante, por supuesto, usar perfiles de este tipo paraidentificar a los trabajadores potencialmente peligrosos. El procesotambién pondrá al descubierto a los empleados que no presentanmuchos de los factores que aparecen en los perfiles pero que mues-tran lo suficiente para que se los identifique como potenciales agre-

sores en el lugar de trabajo.Por fortuna, el asesinato en el lugar de trabajo es muy poco fre-

cuente y representa la punta del iceberg de las respuestas a los con-flictos en ese lugar. La mayoría de las agresiones en el lugar de trabajo se disimulan; el agresor intenta ocultar sus intenciones agresi-vas, a fin de evitar represalias y la condena social. Tanto hombres

como mujeres usan la agresión encubierta, pero Bjorkqvist, Oster-man y Largerspetz (1994) demostraron que los hombres eran máspropensos a la utilización racional de la agresión encubierta; es




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decir que emplean técnicas o estrategias que son agresivas peroparecen tener una función y un propósito racionales en el contexto

del trabajo, mientras que las mujeres eran mucho más propensas autilizar la manipulación social mediante la cual la agresora utiliza- ba a otros empleados para actuar de manera adversa a la víctima.

Aunque no tan espectacular como las amenazas manifiestas olos evidentes actos de agresión física y verbal, la agresión encubier-ta produce efectos que son acumulativos, a largo plazo, corrosivos

y completamente inaceptables. Esta categoría de agresión encubierta abarca conductas como la manipulación de calendarios devacaciones, exigencias de producción excesivas, intervención en lasposibilidades de ascenso, difusión de rumores, chismes, etcétera.Un ejemplo típico de agresión encubierta y sus efectos se ofrece eneste estudio de caso:

Estudio de caso: La agresora caritativa

Jodie creía que era muy afortunada al contar con una jefa delínea tan amable. Se sorprendió de lo agradable que era esa mujer,Stacey, ya que parecía que antes había preferido a otra persona paraese puesto. Jodie tenía 27 años y una licenciatura; su formación y su

experiencia eran exactamente lo que convenía para su función comoauxiliar administrativa, lo que la hacía mucho más idónea que lapersona que había ocupado interinamente el puesto antes que ella.

La directora administrativa, Stacey, pareció aceptar a Jodieinmediatamente. Había dispuesto horarios flexibles para Jodie quele iban bien con los de la guardería. De buena gana le dio tiempo

para llevar a la niña al centro de salud y asistir a la guardería el díade puertas abiertas. También se aseguró de que Jodie recibiera todala formación que pudiera necesitar.



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Todo parecía excelente hasta que Jodie tuvo su primera evalua-ción, ante un jefe superior de personal y Stacey. Jodie se enteró de

que había tomado mucho tiempo libre, que necesitaba excesiva ins-trucción y que con demasiada frecuencia daba prioridad a su fami-lia. Se le dijo que trataba con mucha familiaridad a Stacey, su jefa, yque por el enfoque de Stacey, centrado en la gestión, esperabademasiados favores. Después de eso, como era de esperar, Jodie sesintió incapaz de seguir en el trabajo. Pronto fue sustituida por lamujer que Stacey había querido en primer lugar.

Malentendidos sobre la agresión en el lugar de trabajo

Los siguientes son algunos de los graves malentendidos relacio-nados con los empleados agresivos que se registraron durante laejecución de los Programas de Asistencia al Trabajador.

Los trabajadores agresivos se desquitan unos con otros y no hacenmucho más daño.

Este error es muy frecuente. De hecho, los empleados agresivosno sólo pueden intimidar a sus colegas sino que también puedenser agresivos con su empleador y actuar de manera tal que influyennegativamente en los productos o servicios que ofrece su empresa.

Algunos de ellos hasta pueden participar en actos de sabotaje depoca monta o vandalismo.

Es fácil detectar a los empleados agresivos porque se ajustan a un perfildeterminado.

Esto también es incorrecto; aunque puede haber uno o dos

características en común, no existe un perfil estándar del empleadoagresivo y acosador. Conviene más centrarse en el comportamientode esas personas que en sus características personales.




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La pérdida potencial o real del empleo es la principal razón para que losempleados se vuelven agresivos en el lugar de trabajo.

En realidad hay muchas razones por las que los individuoscometen actos de intimidación y agresión en el lugar de trabajo.Muchas de estas razones nada tienen que ver con el empleador ocon el entorno del trabajo; pueden venir de fuera y ser consecuen-cia de dificultades internas, del abuso de drogas o alcohol. Unaprolongada baja estima provocada por fracasos, problemas econó-

micos y toda clase de desilusiones puede estar vinculada con laagresión en el lugar de trabajo.

Los departamentos de personal de las grandes empresas deben saberque a las personas agresivas se las puede reconocer y entonces no hayque contratarlas .

Se ha comprobado que el lugar de trabajo es un entorno particu-lar en el que muchos empleados acosadores pueden sentirse losuficientemente seguros como para mostrar un comportamientoagresivo. Quizá no sean agresivos en casa delante de sus hijos o enlugares públicos donde esa conducta se les puede volver en contra.Hasta los que asesinan a alguien en el lugar de trabajo son suscep-

tibles de llevar una vida relativamente tranquila, al menos hastaunos meses antes de ese acto violento.

En el trabajo los individuos agresivos no prosperan mucho en cuanto aascensos y se vuelven más agresivos porque se sienten frustrados.

Hay algo de verdad en eso, y de hecho, cuanto mayor sea la

organización y mayor la competencia por los puestos, menos posibilidades tienen las personas agresivas de pasar de cargos de nivelmedio. Lo opuesto, sin embargo, es lo que suele verse a menudo en



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organizaciones pequeñas, donde los directivos pueden llegar acreer que quien hace bien el trabajo es el individuo agresivo y aco-

sador. El premio es el ascenso.Hay sin embargo otro conjunto de características que pue-

den llegar a perjudicar las probabilidades de ascenso tanto enorganizaciones grandes como pequeñas: algunos individuosagresivos adoptan rasgos frívolos, que se traducen en conduc-tas indeseables como la impuntualidad, el ausentismo sin expli-cación y la descortesía al tratar con la dirección. Esas personasno ascienden.

En cuanto a la agresión en el lugar de trabajo, la salud mental es un problema mucho mayor que el abuso de drogas o alcohol.

De hecho, la verdad es todo lo contrario. La investigación mues-tra que el abuso de drogas y alcohol desempeña un papel muchomayor en la agresión en el lugar de trabajo que otros problemaspsicológicos o de salud mental.

Los individuos agresivos suelen intimidar a ciertas personas porquebuscan algún tipo de venganza.

Es cierto que los empleados agresivos buscan a ciertas víctimas,pero el motivo de esa elección se encuentra por lo general dentrode las características de la víctima elegida. La venganza no sueleser el principal motivo. Puede haber un deseo de venganza contraalgunas personas, pero su posición o sus características personales

impiden que la venganza se cumpla. Sin embargo, hay otros indivi-duos vulnerables a la violencia de los matones, y ellos son los elegi-dos para recibir su agresión.




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Se entiende que el acoso puede ser un problema muy grave para las víc-timas, pero como no pasa muy a menudo y hay tan pocas víctimas en

realidad no es un problema para el lugar de trabajo.Ése es un error muy común. De hecho, en todo el mundo indus-

trializado uno de cada cuatro empleados es víctima de hostiga-miento, amenazas o agresiones físicas.

Efectos sobre las víctimas

La potencial variedad de efectos sobre las víctimas es enorme.Aparte de las personas que renuncian a su carrera elegida para evi-tar a los agresores, no es nada raro que el acoso en el trabajo causeproblemas de embarazo, abuso del alcohol, enfermedades psiquiá-tricas, problemas familiares, dificultades matrimoniales y de rela-ción, suicidio y, lo más frecuente de todo, resignación ante la supe-

rioridad del matón. Como hemos dicho antes, los efectos de la inti-midación se han comparado con el trastorno de estrés postraumáti-co (TEPT) (Parker y Randall, 1996), y entre sus principales sínto-mas figuran:

de que el suceso traumático se sigue produciendo;

-res a aquellas en las que se produjo el trauma;

pesadillas, dificultad para dormirse, incontinencia, poca con-

centración, irritabilidad, exagerada tendencia a sobresaltarse yaumento de la reactividad fisiológica al exponerse a estímulosque recuerdan los problemas traumáticos;



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Conviene, sin embargo, personalizar esta investigación sobrelos efectos del acoso laboral mediante el examen de historias clíni-cas de personas que lo han sufrido. La primera de ellas está sacadade un artículo de prensa que yo escribí (Randall, 1994).

Estudio de caso

Es domingo por la noche y Kathy Moore empieza a ponerse ten-sa. Casi no puede tragar el té y regaña a los niños. Siente que se lerevuelve el estómago y antes de las nueve ya ha vomitado. Duermemuy mal esa noche y tiene tan arrugado el ceño que le duele la

cabeza. El lunes por la mañana se encuentra llorando en el baño.Cualquier excusa, cualquiera en absoluto, le bastaría para no ir atrabajar. ¿Por qué tendría que ir? Sin duda, el dinero no paga eldesprecio, los insultos y lenguaje obsceno que su jefe le descargaencima. ¿Qué puede hacer? Nadie le creerá.

El acoso laboral es un gran problema en este país. Con la frus-

tración que produce, cada día impide que miles como Kathy Moorevayan al trabajo y acumula interminables problemas domésticos.Las formas que adopta son incalculables, y sin embargo paramuchas de las víctimas la razón es una sola. Envidia.

No envidia de cosas o de habilidades, sino por lo general decierta cualidad que los agresores no poseen y que consideran un

desafío para ellos o para su posición. Suerte, felicidad, populari-dad, un cerebro agudo, cualquier cosa que el agresor vea como unaamenaza.




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Las actividades de los matones de las Kathy Moore de este mun-do son siempre sigilosas. Al igual que los niños agresores, los adul-

tos agresores se aseguran de no ser pillados con las manos en lamasa. No necesitan utilizar la agresión física o lanzar improperios asus objetivos; les basta con usar la crítica, la burla, el “teléfono roto”y cualquier otra conducta insidiosa para intimidar a sus víctimas.

A primera vista ninguno de esos comportamientos suena losuficientemente mal como para llevar a personas como Kathy hasta

el punto de un colapso nervioso. Sin embargo, su mera persistenciamachacona puede desgastar las personalidades más fuertes. Alfinal, las víctimas pueden llegar a sentir que son inútiles y no estána la altura de su trabajo. Su autoestima anda por los suelos y laimpotencia les impide defenderse.

Eso le pasó a Kathy Moore. Tuvo una crisis nerviosa y terminó

por perder el trabajo que necesitaba desesperadamente. Su jefemaltratador le echó sal en las heridas al enviarle una carta diciendolo mucho que sentía perderla.

Estudio de caso

El segundo caso está tomado de la transcripción de una entre-

vista de investigación sobre acoso laboral.

Jean Reynolds, la víctima en cuestión, ocupaba un puesto medioen una cadena de pequeños supermercados. Su jefa regional, Anne,era una agresora implacable y el estrés que le causó a Jean terminóen una crisis nerviosa:

“La entrevista que había tenido para el puesto había ido bien.Había sido con el director de zona y su jefe contable. Me parecieronpersonas amistosas y estaba deseando empezar a trabajar.



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“Pero no había contado con que Anne fuera así. Empezó en elinstante en el que entré en la tienda. Le oí decir en voz alta a una de

las ayudantes que podía tener buen aspecto, pero que eso probablemente significaba que yo era una rubia cabeza hueca.

“Durante toda la primera semana siguió haciendo comentariosdespectivos. Me sentía totalmente sorprendida y me preguntabaqué demonios podía tener contra mí; antes de que yo trabajara conella ni siquiera nos conocíamos.

“La encaré y le pregunté por qué hacía eso. Pareció avergonza-da y dijo que yo me lo estaba inventando todo y quiso saber si yoiba a ser otra alborotadora.

“Más tarde me denunció por hacer una llamada telefónica per-sonal local y dio la impresión de que era algo que yo hacía habi-tualmente. Le dijo al director de zona que yo era una persona total-mente inadecuada que siempre buscaba su ayuda y que era unestorbo en la tienda. Todo eso a pesar de que estaba haciendo bienmi trabajo y había recibido elogios del resto del personal.

“La cosa más importante que ocurrió después fue que meenteré de que había estado alentando a los proveedores a presen-

tar quejas sobre mí alegando de que yo había sido grosera o inefi-caz con ellos. Escuchaba mis conversaciones con nuestros com-pradores y después se comunicaba con ellos para cambiar lo queyo había decidido.

“La última cosa que pasó fue que rompió un certificado de bajapor enfermedad que me había hecho mi médico y le dijo al director

de zona que yo había estado fingiendo. A esas alturas otras perso-nas habían empezado a ponerse de su parte; temían no hacerlo. Alfinal me derrumbé”.




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Estudio de caso

El tercer estudio de caso se ocupa de una asistente social de 32

años encargada de vigilar a personas en libertad condicional que,después de cinco años de experiencia trabajando en una oficina deuna zona urbana deprimida fue trasladada a la oficina encargadade una zona menos pobre y se sorprendió al descubrir en el perso-nal existente un grado de cinismo que superaba con creces todo loque había experimentado antes. Buscó la ayuda de un servicio de

orientación, no porque sufriera graves problemas emocionales sinosimplemente porque necesitaba la oportunidad de “decir lo quepensaba” y reafirmar su compromiso con el trabajo.

“Me había mudado de una zona muy difícil donde el abuso delas drogas, los ataques violentos y la violencia doméstica eran lanorma y no la excepción. A pesar de la naturaleza de nuestra fun-

ción, mis colegas de aquella oficina y yo habíamos logrado man-tener cierto grado de integridad y humanidad que nos permitíaestar en condiciones de respetar a la mayoría de nuestros clientesy sus necesidades. Cuando me trasladaron a la nueva oficina quecubría una zona mucho menos desfavorecida me horrorizó elgrado de cinismo que mostraban los funcionarios ante sus clien-

tes. Lo hacían sobre todo a espaldas de ellos, con comentariosdespectivos y bromas, muchas de ellas de carácter sexual bastan-te retorcido. No soy mojigata, pero el contenido de algunas deesas bromas me repugnaba.

“Durante algunos meses no hice nada, porque era nueva en ellugar y no quería distanciarme de mis nuevos colegas. Habían sido

bastante acogedores y serviciales, y parecían relativamente buenos,tomados como individuos. Pero el golpe final se produjo un díacuando llegó un joven con síndrome de Down para su primera



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“Pero no pasó absolutamente nada; a pesar de ese fallo ni mi jefe ni mis colegas recibieron siquiera una leve reprimenda. El

asunto se archivó bajo el título de ‘Para información’. Descubrí queeso me parecía aún más repugnante que la intimidación a la queme había visto sometida y volví a quejarme ante el director de vigi-lancia judicial. Su respuesta, entregada a través de un subdirector,decía que quizá convendría que me transfirieran de nuevo”.

Este ejemplo muestra lo ineficaz que puede ser la política deigualdad de oportunidades si los que tienen autoridad no estándispuestos a aplicarla de manera adecuada. La práctica opresivaque ejercían sobre los clientes los encargados del seguimiento de lalibertad condicional en esa oficina resultaba claramente contrapro-ducente no sólo para ellos mismos sino también para los clientes ypor lo tanto merecía la más grave preocupación profesional. La

asistente social discriminada no sólo había sufrido personalmentelas consecuencias de esa práctica opresiva sino que había logradosacarla a la luz para ponerle remedio. El hecho de que no hubieraningún tipo de reacción digna de mención da a entender que el ser-vicio de libertad condicional en cuestión no se tomaba en serio laspolíticas que supuestamente debían guiar su labor.

En entornos como ése prosperan los matones. Las víctimassufren aún más.

El acoso sexual en el lugar de trabajo

Estudio de caso

Éste no es un examen exhaustivo de un fenómeno muy complejo que termina siendo la cruz de muchas trabajadoras y de algunostrabajadores en todo el mundo industrializado. El espacio disponi-



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ble no puede hacer justicia a esa complejidad, y la versión que aquídamos apenas echa un poco de luz sobre el lugar que ocupa como

forma de bullying especialmente sexualizado.Poca duda razonable cabe de que la conducta social/sexual en el

lugar de trabajo representa un importante problema desde que hombres y mujeres comparten el mismo entorno de trabajo. A pesar deese hecho tan evidente, la investigación sobre el tema del acososexual no empezó con vigor hasta finales de la década de 1970. Sin

embargo, desde entonces la investigación ha tomado impulso y estáproduciendo una gran cantidad de excelentes artículos y libros,orientando la política de empleo y ayudando a aliviar el sufrimientode las víctimas de todo el mundo. La investigación sobre el acososexual en un marco organizativo (por ejemplo, Collins y Blodgett,1981; Tangri, Burr y Johnson, 1982) ha contribuido mucho a iluminarlos escenarios que tienen más probabilidades de dar lugar al acososexual, y otras investigaciones (por ejemplo, Hern y Parkin, 1987)han sido extremadamente útiles al mostrar lo sutiles que pueden serlas conductas sociales/sexuales y sin embargo acosar a víctimas.

Teniendo en cuenta el hecho de que no toda conducta social/sexual en el lugar de trabajo es mal recibida, aún tiene que haberuna definición operativa de la conducta sexual ofensiva. Gutek,Cohen y Konrad (1990) ofrecen una definición útil: “Cualquier con-ducta no relacionada con el trabajo que tenga un componentesexual, incluido el acoso, el flirteo y las bromas sexuales”. Esta defi-nición incorpora claramente tanto el acoso como el no acoso eincluye así una serie de comportamientos que van desde una viola-ción violenta hasta comentarios sexuales sutiles pero ofensivos.

También tiene en cuenta la conducta que no busca unas víctimas enparticular; así, por ejemplo, un director de oficina que permite quesus colegas masculinos claven fotos de mujeres en poses eróticas en




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los tablones de anuncios puede estar permitiendo una forma deacoso sexual que emana de la ofensa que experimentan sus colegas

mujeres. Otros ejemplos de este comportamiento indirecto echanluz sobre una especie de falta de consideración que muchas trabajadoras pueden ver como acoso, una vez que han llamado la aten-ción de sus superiores jerárquicos. Los ejemplos dados por lasclientas que acuden a los Programas de Asistencia al Trabajadorincluyen la celebración deliberada de almuerzos de trabajo en sitiosdonde hay bailarinas exóticas y el empleo de chistes que denigrana la mujer de una manera sexual.

Estos comportamientos tienen un efecto importante tanto en lostrabajadores como en la eficacia organizativa (Gutek, Morsuch yCohen, 1983). Aunque más adelante este capítulo se ocupa de laprevalencia, es necesario mencionar aquí el grado de impacto orga-nizativo que pueden tener estas conductas cuando más del 80% delos trabajadores informan de algún tipo de experiencia social/sexual en el trabajo y alrededor de un 50% de ellos describen esasexperiencias como problema (Gutek, 1985). Como esa conducta deacoso parece llevar a1 10% de las mujeres a abandonar el trabajo, esimportante que los directivos tengan conciencia de ella para podercombatirla con medidas eficaces.

Muchos investigadores y escritores han utilizado el crecienteinterés por el acoso sexual en el trabajo para argumentar que eseacoso es similar a otros tipos de victimización que sufren las muje-res, y que todas esas diferentes formas de victimización emanan delmismo antecedente, es decir, la interrelación de poder, sexualidad ygénero que caracteriza la sociedad dominada por los hombres. Tong

(1984), por ejemplo, describe la violación y el acoso como abusos depoder, así como expresiones de la sexualidad masculina. Un abusode poder en esa escala sólo es claramente eficaz si el perpetrador se



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siente en una posición superior. Russell (1994) considera el acososexual en el trabajo, junto con la violación y el abuso sexual de

menores, formas de “explotación sexual”, y Sheffield (1984) describe todas las formas de violencia sexual, como la violación, las pali-zas a la pareja, el incesto, la pornografía y el acoso en el trabajocomo “terrorismo sexual”. Asimismo, Bernard y Schlaffer (1983)rechazan la frecuente excusa utilizada por los acosadores cuandodicen que “sólo buscaban un poco de diversión” en la situaciónhumorística experimentada como consecuencia de la intimidaciónde las mujeres. Ante definiciones del acoso sexual tan generales,necesarias para cubrir la amplia gama de actividades que desarro-llan los agresores como conducta social/sexual, no resulta nada sor-prendente encontrar que en el trabajo el acoso afecta tanto a profe-sionales como a personas no profesionales. Así, Sterner y Yonker(1987) informaron sobre conductas sociales/sexuales en empresas

de servicios profesionales tales como el derecho y la contabilidadpública, y Trapp, Hermanson y Turner (1989) recogieron datos de172 mujeres y 186 varones, todos contables en actividad, y descubrieron que el 9% de las mujeres y el 7% de los hombres creían queel acoso sexual era común en su entorno de trabajo.

A consecuencia de las denuncias, como las que rodearon a Cla-

rence Thomas y Anita Hall, muchas empresas de servicios profe-sionales están ahora desarrollando y mejorando sus políticas paracombatir el acoso sexual. En las empresas es común organizarsesiones cortas de capacitación para educar a los directivos y elpersonal sobre cómo enfrentar los problemas causados por el acososexual y conocer de qué medios disponen las víctimas para prote-gerse y llevar a los responsables ante la justicia.

En muchos aspectos este tipo de formación ha superado losestudios de investigación y la literatura pertinente sobre el tema.




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Burke (1995) afirma que hay escasez de material para las mujeres,los hombres y las organizaciones sobre la contención de la conduc-

ta social/sexual en el lugar de trabajo. Así como las mujeres pue-den obtener con facilidad asesoramiento sobre qué hacer para evi-tar el acoso sexual y enfrentar la ofensa causada por las bromassexuales y los comentarios inaceptables, poco hay sobre los antece-dentes de esos comportamientos y para asesorar a los directivos delas empresas. Burke también señala que los esfuerzos para reducirel acoso sexual, incluyendo el supuestamente inofensivo flirteo ylas bromas sexuales, debe salir de los directivos superiores, que tie-nen el poder necesario para alterar la naturaleza sexualizada delentorno de trabajo. La política del lugar de trabajo debería estable-cer el tono apropiado de lenguaje, la apariencia, la conducta y lacortesía. Esas políticas deberían difundirse ampliamente y demanera que estén fácilmente al alcance de todos los empleados,hombres y mujeres por igual. Esas políticas necesitan un sólido res-paldo; es necesario definir con claridad los procedimientos de aco-so personal y señalar y facilitar las fuentes de apoyo y orientacióndisponibles para todos los empleados de forma confidencial. Laeficacia de esas políticas será juzgada por lo que suceda a los agre-sores, de manera que la gestión no sólo debe enfrentar con eficacia

a los agresores sino que debeverse que los enfrenta.Por desgracia no siempre salen así las cosas, y Terpstra y Baker

(1988) demostraron que las posibilidades de que la víctima obtu-viera un resultado favorable mejoraban si se consideraba el actouna de las formas más graves de acoso, si había testigos y docu-mentación adecuada para apoyar a la víctima y si la empresa era

consciente de que la víctima tenía la intención de presentar cargos.En otras palabras, las empresas parecían dispuestas a hacer algoserio sólo si la víctima era capaz de presentar un caso irrefutable y



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mostrar su voluntad de llevar el asunto fuera de la empresa, por loscanales legales si fuera necesario. Trabajando con ejecutivos de

enlace de empresas que adoptaban Programas de Asistencia al Tra- bajador, se me ha dicho que se presentan relativamente pocasdenuncias sobre acoso sexual. Riger (1981) ha investigado estefenómeno y considera que una de las razones por las que se usantan poco los procedimientos de acoso personal reside en la natura-leza de los propios procedimientos. No sólo está el dilema delgénero, que hombres y mujeres ven el acoso sexual de manera muydiferente, sino que además el porcentaje de hombres en los equiposdirectivos hace que sea más probable que prevalezca el punto devista masculino. Además, la teoría de la atribución sugiere que loshombres tienden a creer que en la raíz de muchos de las conductasde acoso sexual hay una causa situacional; en otras palabras, seconsidera que ha habido provocación por parte de las víctimas, que“han conseguido lo que buscaban”. Riger (1981) añade que lamayoría de los procedimientos de acoso personal están escritos entérminos neutros, que no tienen en cuenta las diferencias de sexoen la interpretación de la conducta de acoso social/sexual y pue-den por lo tanto ir en contra del sexo acosado con mayor frecuen-cia, a saber, las mujeres.

Según mi experiencia, los procedimientos informales de acosopersonal están más pensados para resolver problemas que paraatribuir culpas. Por consiguiente, es muy probable que el acososexual grave (por ejemplo, la agresión sexual) quede impune amenos que la víctima decida poner una denuncia. Esos procedi-mientos suelen rozar apenas el problema y terminar con el trasla-

do del acosador o de la víctima, sin demostrar la inocencia o laculpabilidad de ninguna de las partes. Inocente o culpable, cuestamucho quitarse el estigma de esos procedimientos, y sabiendo eso




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sexualizados.

hostigamiento sexual.

menos iguales en el mismo trabajo hay menos problemas deacoso sexual.

proposiciones sexuales; mientras que los hombres pueden sen-tirse halagados, las mujeres generalmente se sienten ofendidas.

-cuencia que las mujeres y suelen utilizarlo para “controlarlas”,ya sea halagándolas o denigrándolas.

sexuales. Por lo tanto, si proceden de un contexto doméstico ocultural donde las mujeres cumplen un papel sumiso, esperansumisión de parte de las mujeres en el lugar de trabajo.

mito popular sostenido por los directores según el cual tienenun aspecto diferente del de los hombres que no acosan sexual-mente a las mujeres. No hay en eso nada de verdad: los acosa-

dores sexuales masculinos tienen el mismo aspecto que cual-quier otro trabajador de sexo masculino.

acoso sexual que los hombres. Esto no significa que los hombres no sean objeto de acoso sexual, y hay que esforzarse porimpedir que los hombres tengan la sensación de que no deben

denunciarlo. -

tan diversas formas, que van desde el coqueteo supuestamen-




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te inofensivo hasta las bromas con el uso de imágenes eróticasy calendarios, chistes, estilo de vestir y violentas agresiones

sexuales.

como en la organización y siempre crea una atmósfera contra-producente para los objetivos de la empresa.

se denuncia.

Hay dos características muy importantes del acoso sexual quelos gerentes deben tener en cuenta. La primera es que en el lugar detrabajo el humor del estilo “sólo era una broma” es percibido pormuchas trabajadoras como acoso sexual. Los directores no puedentratar eso con ligereza. En una encuesta, Hemmasi, Graf y Russ(1994) utilizaron trece bromas (no sexuales, sexistas hacia las muje-res, sexistas hacia los hombres, tanto sexistas como sexuales y neu-tras) para determinar la relación entre el grado de humor y la ofen-sa de los chistes, y quiénes, en el lugar de trabajo, utilizarían conmás probabilidad humor considerado como acoso sexual, ya fueraun compañero de trabajo o un superior del sexo opuesto. Cientocuarenta y cuatro respuestas a la encuesta (56% de mujeres) señala-

ron que aunque los hombres daban un puntaje mayor a dibujoshumorísticos y situaciones divertidas que las mujeres, en generallos sexos no se diferenciaban. Cada sexo tendía a encontrar los chis-tes injuriosos para el sexo opuesto más divertidos que las bromasdirigidas al propio.Tanto los hombres como las mujeres consideran lasbromas sexistas contra las mujeres más ofensivas que las bromas sexistas

contra los hombres. Los chistes relacionados con el género tendían averse más como acoso sexual cuando quien los contaba era unsuperior. Esto indica que las mujeres que se ofenden por chistes



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verse el acoso sexual como una condición normal de los lugares detrabajo, parte del papel masculino-femenino existente entre quie-

nes dirigen y quienes son dirigidos. Siguiendo entonces el patrónnormal de lo que sucede en la sociedad en general, se podría pen-sar que sólo unos pocos hombres problemáticos son responsablesdel acoso sexual en el lugar de trabajo y que el remedio es identifi-carlos, echarlos y estimular la llegada a la dirección de más muje-res. Si, por el contrario, el acoso laboral es una función específica dela manera en que los hombres conservan una posición dominanteen el lugar de trabajo y oprimen a quienes trabajan para ellos, elremedio consiste en una reestructuración organizativa dentro delentorno de trabajo.

Glass (1988) llevó a cabo un importante estudio para examinarsi la victimización de la mujer es exclusiva de ciertos escenarios,incluido el lugar de trabajo, o si los trasciende y es universal.Encuestó a 600 mujeres estadounidenses de entre 18 y 65 añosseleccionadas al azar. Su nivel de educación y de ingresos era simi-lar al de la población general estadounidense adulta según laencuesta de la Oficina de Censo de EE.UU., 1984. En promedio,tenían 12,7 años de educación y para las mujeres que estabanempleadas, un promedio de ingresos familiares anuales de 28.000dólares; para las que no estaban empleadas el ingreso familiar pro-medio era de 23.000 dólares. El veintitrés por ciento de las mujereseran negras. Se entrevistó a esas mujeres y una de las preguntasera: “Algunas mujeres nos han dicho que les han hecho insinuacio-nes sexuales en el trabajo, en la escuela, durante el trabajo comuni-tario, en lugares públicos o en otras situaciones. ¿A usted le ha

ocurrido alguno de los siguientes hechos?” Se entregaba a lasmujeres una lista de tipos de acoso incluyendo miradas o gestossugestivos, bromas y chistes o comentarios sexuales, acercamien-



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tos deliberados, roces, arrinconamientos, pellizcos, llamadas tele-fónicas no deseadas, presión para conseguir citas, presión para

obtener favores sexuales, intento de agresión sexual y agresiónsexual real. A las que habían experimentado uno o más insinuacio-nes se les preguntó dónde se habían producido, con qué frecuenciay su relación con el acosador (por ejemplo, si era su supervisor o jefe, un compañero de trabajo, un desconocido, un conocido, unamigo o un familiar).

De las 600 mujeres, 272 (45%) habían experimentado una o másinsinuaciones sexuales no deseadas. De ésas, 144 (el 53%) habíanexperimentado más de un tipo de insinuación. Se informaba conmás frecuencia sobre las formas menos graves de acoso que sobrelas formas más graves, y eso coincidía con los informes de otrosestudios (por ejemplo, Brewer, 1982). El escenario donde ocurría

con más probabilidad el acoso era el lugar de trabajo. Esto tieneuna importancia especial, ya que el 39% de las mujeres entrevista-das carecían de empleo en el momento en que fueron entrevista-das. Además hay que señalar que la expresión “acoso sexual”, quepodría haber sido importante para algunas mujeres, no se utilizódurante la entrevista. Por lo tanto, la mayor incidencia de acoso

laboral, marca probablemente una importante diferencia con losotros escenarios.

También es pertinente señalar que los hombres que más tendíana hacer insinuaciones no deseadas a esas mujeres eran sus compa-ñeros de trabajo. Esto se repetía en todos los tipos de acoso y entodos los entornos. Las excepciones se producían cuando las muje-

res solicitaban un ascenso; entonces, como era de esperar, quienesmás probabilidades tenían de convertirse en acosadores eran lossupervisores.




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Se descubrió que quienes hostigan a las mujeres en lugarespúblicos suelen ser con frecuencia supervisores/jefes o compañe-

ros de trabajo. Esto significa que parte del acoso laboral no ocurreen el lugar de trabajo sino que se traslada al medio público. Comoentornos de acoso ajenos al trabajo se citaba con frecuencia losviajes por trabajo, los congresos profesionales, los bares y las fies-tas de la oficina.

Características de las víctimas de acoso sexual

El estudio de Glass también examinaba las connotaciones dela teoría según la cual el acoso proviene de la interacción degénero, sexualidad y poder. Si fuera así tendría que haber unarelación entre las denuncias de acoso y la supuesta vulnerabili-dad de las mujeres: diferencias de poder entre hombres y muje-res en el lugar de trabajo, la familia y la comunidad y el gradode percepción de las mujeres como meros objetos sexuales.Como esa teoría se basa en la norma de conducta hombre-mujerculturalmente esperada, lo previsible sería que los factores quese asocian con el acoso fueran aquellos que acentúan las dife-rencias de estatus entre hombres y mujeres y/o se asocian conla idea tradicional de la “disponibilidad” de las mujeres (Glass,

1988).No tenemos que preocuparnos aquí del tratamiento estadístico

de los datos utilizados para poner a prueba esta hipótesis, perolos resultados mostraron que las características asociadas con elhecho de que una mujer había sido objeto de hostigamiento fue-ron determinadas en mayor grado por el tipo de insinuación que

por el entorno. Así, las mujeres más propensas a recibir miradas/gestos no deseados, bromas/chistes, roces/acorralamientos, lla-madas telefónicas indeseadas, eran las que tenían el nivel de edu-



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cación más bajo o más alto, las que eran más jóvenes, las que nun-ca se habían casado o divorciado y las que tenían actitudes femi-

nistas más marcadas.Por contraste, las mujeres que eran presionadas para realizar

encuentros no deseados con hombres tendían a ser casadas y más jóvenes; los niveles educativos y las actitudes sexuales no impor-taban. La presión para conseguir favores sexuales parecía nodepender de la edad, del estado civil y de las actitudes sexuales, y

las mujeres con los niveles de educación más bajos eran las quetenían más probabilidades de ser abordadas.

Las mujeres en puestos de ventas eran las más propensas arecibir insinuaciones no deseadas, miradas/gestos, llamadas tele-fónicas y presiones para mantener citas.

Las mujeres blancas tendían más que las mujeres negras adenunciar que eran objeto de acoso, pero el carácter de las ocupa-ciones de las mujeres en función de la proporción de hombres ymujeres en el trabajo y el tiempo dedicado a la tarea no guardabarelación con ninguna forma de acoso sexual.

Los resultados del estudio realizado por Glass del que infor-mamos más arriba han recibido el apoyo de un estudio menosdetallado (Fitzgerald, 1993), que también informa de que aproxi-madamente una de cada dos mujeres que trabajan se verán acosa-das en algún momento de su vida académica o de trabajo. Losdatos de las entrevistas muestran que el acoso abarca una gamasimilar a la investigada por Glass y que a las mujeres les resultadegradante, aterrador y a veces violento físicamente, y señala que

con frecuencia se extiende por un período de tiempo considerable. Tiene profundas consecuencias en cuanto al trabajo, la psico-logía y la salud.




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Una forma especialmente virulenta de acoso sexual es la que seproduce a través del teléfono. En un estudio que incluyó una

encuesta nacional en Canadá, Smith y Mora (1994) demostraronque de 1990 mujeres que trabajaban fuera de su casa y que com-pletaron la encuesta, el 83% había recibido llamadas telefónicasobscenas o amenazantes. Mujeres divorciadas o separadas, muje-res jóvenes o que viven en zonas urbanas eran las que tenían másprobabilidades de ser víctimas de esa tortuosa forma de bullying.El perfil típico de la persona que utiliza esa técnica de acoso es elde un varón adulto casi siempre desconocido por la mujer y quellama cuando la mujer está en casa sola. Una proporción dolorosa-mente pequeña de esas mujeres denunciaron las llamadas a lapolicía o a la compañía de teléfonos, y las que lo hicieron afirma-ron que la respuesta no les había servido de nada. Smith y Morallegaron a la conclusión de que las llamadas telefónicas obscenas yamenazantes pueden ser la forma más poderosa de victimizaciónde las mujeres.

Percepciones de lo que es y lo que no es el acoso sexual

Ellis, Barak y Pinto (1991) investigaron el acoso sexual, real ysupuesto –y la discrepancia entre ellos–, de 138 trabajadoras israe-líes, y lo relacionaron con la condición del acosador, la proporciónde sexos en el lugar de trabajo, la percepción de la intensidad de lainteracción entre hombres y mujeres y las creencias de las mujeressobre el acoso sexual y el atractivo personal. Las mujeres rellenaronlos cuestionarios de forma anónima. La frecuencia de su participa-ción en episodios reales de acoso sexual era variable. Así, sólo el

10% percibía episodios de acoso sexual, pero cuanto mayor era lagravedad del episodio de acoso, más fuerte era la tendencia a perci- birlo como acoso sexual. El acoso sexual real tenía una apreciable



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el acoso sexual es una construcción compleja probablementedeterminada por diferentes fuentes. Señala la tendencia de los

hombres a una percepción errónea de la amistad de la mujercomo atractivo sexual y propone describir ese rasgo como unadiferencia individual que varía dentro de una población determi-nada. Por lo tanto, poco o nada tiene que ver con el escenario, seael lugar de trabajo u otro sitio. En la misma dirección, un análisisde Pryor, LaVite y Stoller (1993) sugiere que tanto los factoressituacionales como los factores personales contribuyen al bullying bajo la forma de acoso sexual. Su análisis de los estudiosde factores situacionales demuestra que las normas locales influ-yen considerablemente en la frecuencia del acoso sexual, mien-tras que los estudios de los factores personales demuestran conclaridad que los hombres que poseen una propensión a esta for-ma de bullying cognitivamente vinculan sus construcciones dedominio social con la sexualidad.

La evidente diferencia de percepción, entre hombres y mujeres,de lo que es y lo que no es acoso sexual, ha dado lugar a una pecu-liar norma conocida como la “apreciación razonable por parte de lamujer”, adoptada en decisiones de los tribunales de EE.UU. (Thac-ker y Gohmann, 1993). Se analizaron los datos de 8.523 personasque respondieron a una encuesta de acoso sexual en lugares de trabajo de la administración y los resultados indican que los hombresy las mujeres perciben el acoso sexual de maneras muy diferentes.Mientras que las mujeres eran más propensas a informar que nece-sitaban apoyo emocional como consecuencia de un acoso hostil, loshombres tendían más a “quitarle importancia” al asunto. La “apre-

ciación razonable por parte de la mujer” se pregunta, fundamental-mente, si un incidente de presunto acoso sexual es tan grave comopara que a una mujer “razonable” le resulte repugnante. Lo razo-



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nable se convierte en una idea importante en casos de acoso sexualsólo si un determinado comportamiento resulta ambiguo: por

ejemplo, para decidir si una carta de amor no correspondido de uncompañero de trabajo es una amenaza o sólo una molestia. Los tribunales tienen que asegurarse de que una trabajadora que presentauna denuncia no se queja de una conducta que otras personas“razonables” no considerarían ofensiva. Como estipulaba una(inédita) Guía de Referencia: Manual para el Personal de Investiga-ción de Acosos, “la ley no debe servir como vehículo para la vindi-cación de los pequeños desaires sufridos por las hipersensibles”.Sin embargo, que hombres y mujeres vean la conducta de acososexual de manera muy diferente indica que la prueba de las “per-sonas razonables” es especialmente inadecuada. Algunos tribuna-les dieron mucha importancia a este hecho y, como señaló un juezen un caso de 1988, “un supervisor puede creer, por ejemplo, que es

legítimo decirle a una subordinaba que tiene ‘una gran figura’ o‘buenas piernas’. A la subordinada, en cambio, esos comentarios lepueden parecer ofensivos” (Rapa, 1995).

Otro juez argumentó que las mujeres pueden razonablementepreocuparse de que formas menos graves de acoso sexual comochistes, imágenes eróticas e insinuaciones sean, por ejemplo, el pre-

ludio de un ataque sexual violento. Pero los hombres, que rara vezsufren ataques sexuales, pueden ver esa conducta sexualizadacomo algo totalmente independiente, sin reconocer la amenaza deviolencia subyacente que puede percibir una mujer.

La “apreciación razonable por parte de la mujer” fue un intentode algunos tribunales de adoptar una norma con conciencia de

género, dictaminando que la conducta debe medirse por su impac-to no en una persona razonable sino en una mujer razonable. Comoera de esperar, también esa norma se enturbió cuando los jueces




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empezaron rápidamente a confundir hombres, mujeres y personasrazonables. ¿Qué es, después de todo, una mujer razonable en

comparación con un hombre razonable, y un hombre razonable¿no puede acaso aceptar el punto de vista de las mujeres?

Además, muchas personas critican la “apreciación razonablepor parte de la mujer” como norma degradante para las trabajado-ras. De hecho, los que se aferraban a la idea arcaica de mantener alas mujeres fuera del lugar de trabajo, y por supuesto de los cargos

más altos, se apresuraron a adoptar la idea de que las mujeres, porsu naturaleza femenina, no están hechas para el mundo laboral.Sugerir que la mujer razonable tiene mayor sensibilidad no hizomás que acrecentar esa percepción.

La Corte Suprema de los EE.UU. inyectó algo de sentido comúnen este pensamiento confuso en el momento de decidir sobre las

reclamaciones de acoso sexual en un caso de 1993, Harris v.ForkliftSys. Inc. El tribunal fue llamado a determinar si una mujer quehabía sufrido repetidos insultos de género e insinuaciones sexualesno deseadas de parte del presidente de su empresa podría presen-tar una demanda por acoso sexual, sin pruebas de haber sufridodaños psicológicos. El tribunal, en vez de echar mano de una nor-

ma mítica, volvió a la razonabilidad de sentido común. Consideróque la “mera expresión de un […] epíteto que engendró sentimien-tos ofensivos en una empleada” no es base suficiente para unademanda de acoso sexual. Por último, el tribunal sostuvo que la ley“entra en juego antes de que la conducta de acoso lleve a una crisisnerviosa”. Basta con tener pruebas de una conducta de acoso graveu omnipresente.

Si bien la corte dio en ese caso un gran salto adelante para ponermás cordura en los lugares de trabajo de los EE.UU. al sostener que



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los trabajadores no tienen que probar el daño psicológico comoparte de su demanda, calló sobre el tema de la “apreciación razona-

ble por parte de la mujer”. Muchos litigantes han interpretado estocomo una señal desde el más alto tribunal: que la conducta de aco-so debe de ser evaluada desde el punto de vista de una trabajadorarazonable que sólo quiere hacer su trabajo, libre de lesiones, moles-tias e intimidaciones. Diversos estudios (por ejemplo, Murrell yDietz-Uhler, 1993; Popovitch, Gehlauf y Jolton, 1992; Bremer, Moo-re y Bildersee, 1991; Hunter y McClelland, 1991; Castellow,Wuensch y Moore, 1990) han mostrado hasta qué punto la identi-dad de género, las convicciones conflictivas, las percepciones deconsecuencias, las experiencias personales, las disculpas del agre-sor y el atractivo de demandantes y demandados, conspiran parainfluir en la percepción de la gente acerca de la gravedad del acososexual e incluso su percepción de si los incidentes en cuestión fue-ron acoso sexual o alguna otra forma de acoso. En medio de todaesta confusión los responsables de la seguridad, la coherencia y laintegridad de los lugares de trabajo han de estar atentos a las carac-terísticas del acoso sexual que acabamos de describir y preocuparsetambién por seguir de cerca los efectos sobre las víctimas de esaconducta acosadora.

Efectos sobre las víctimas

Burke (1995) demostró que las mujeres que denunciaban unamayor incidencia de acoso sexual en su lugar de trabajo estabanmenos satisfechas con su trabajo, sentían una menor satisfacciónglobal en la empresa, tenían una mayor voluntad de abandonarla y

era bastante más probable que hubieran recibido un trato parcialde la administración, dudaban de la capacidad de la empresa paratratar a todos los empleados de manera imparcial y veían con muy




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poco optimismo la posibilidad de obtener un proceso justo cuandodenunciaran el acoso. Woody y Perry (1993) analizaron estudios

realizados sobre el acoso sexual y llegaron a la conclusión de queactúa negativamente sobre la empresa al reducir la productividad,disminuir la motivación e introducir perjuicios psicológicos y eco-nómicos. Hablan del síndrome traumático del acoso sexual, com-puesto, totalmente o en parte, de reacciones emocionales, reaccio-nes físicas, cambios en la autopercepción, relevancia interpersonaly efectos sexuales, efectos en la carrera y la alteración de los siste-mas familiares. Muchos de estos efectos se observan en el siguienteestudio de caso.

Estudio de caso: trauma de acoso sexual

Carol era una empleada administrativa de 22 años, recién casa-da, que estaba encantada de haber conseguido trabajo en el depar-tamento de urbanismo de un pequeño ayuntamiento. Pronto seconvirtió en la broma sexual de los cuatro hombres que tambiéntrabajaban en la oficina. Con el pretexto de que lo hacían sólo pordiversión, le tocaban las piernas, chocaban contra sus pechos alpasar y con frecuencia le lanzaban miradas lascivas. Al principioles siguió la corriente y se reía un poco nerviosamente con ellos,

pero después de unas semanas decidió decirles basta. Uno de ellosla agarró del pelo y otro amenazó con darle una paliza a su jovenesposo. Después cesó el comportamiento sexualizado pero aumen-tó la intimidación física.

Carol comenzó a perder el apetito, sus reglas se volvieron irre-gulares y la relación sexual con su marido desapareció. La trataron

por un estado de ansiedad, pero se “curó” instantáneamente alconseguir otro trabajo en una oficina donde sólo trabajaban muje-res.



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El acoso sexual y los hombres

Burke (1995) descubrió que los hombres en los niveles más bajos

de la organización denunciaban acoso sexual, pero que su númeroera minúsculo en comparación con el número de mujeres quedenuncian acoso sexual. Gordon Clay escribió en el National Men’sResource Calendar, Volume 9 (1993; una página en Internet) que,aunque la gran mayoría de quienes realizan actos de acoso sexualson hombres contra mujeres (50-67%) [...] los trabajadores tambiénsufren acoso sexual (15-30%) y [...] las leyes y las directrices estánescritas como si el acoso sexual fuera sólo cosa de hombres contramujeres. Se prevé que a medida que más mujeres asuman puestosgerenciales más altos en el mundo empresarial, la actual cantidad deaproximadamente 200 hombres que cada año presentan acusacionesde acoso sexual ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades enel Empleo, se elevará. Por el momento se trata de más o menos un

diez por ciento del número de denuncias presentadas por mujeres.

Una de las razones que explicarían la asimetría del número dedenuncias favorable a las mujeres es que los hombres tienden menosa dar parte formal del acoso, pero cuando se los encuesta en privadoconstituyen un porcentaje relativamente alto de los que sufren aco-so. En segundo lugar, es necesario tener en cuenta la distribuciónpor género en la mayoría de los lugares de trabajo. En una fábricatípica puede haber empleados cuatro veces más hombres que muje-res; por lo tanto, si existe un número más o menos igual de acosado-res masculinos y femeninos dentro de esa fuerza de trabajo, es evi-dente que sufren acoso muchas más mujeres que hombres y seránellas las que harán más denuncias. Además, los agresores suelen

tener un fuerte rasgo homófobo. De eso los investigadores hanencontrado algunas pruebas en la población escolar y hay cada vezmás indicios de que lo mismo ocurre en el lugar de trabajo.




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ces moqueantes. Un poco de sangre mezclada con todo aquello mehacía sentir aún mejor. Nadie me lo impedía; la mayoría de los niños

me tenían miedo, incluso los más grandes, y de todos modos a losmaestros no les gustaban los que yo elegía. Pensaban que esos chi-cos eran unos debiluchos y quizá creían que al molerlos a palos probablemente estuviera haciendo un servicio a la comunidad.

“Pero mi padre no sólo me pegaba; también me agredía con lapalabra. Yo no podía hacer nada bien; cuando lo hacía, no importalo bien que estuviera, siempre encontraba defectos y me señalabala inutilidad del esfuerzo.

“Ahora, al recordarlo, me doy cuenta de lo triste y abatido queestaba y cómo descargaba las frustraciones de su carrera fracasadaen mí y a veces en mamá. Lo realmente curioso es que la gente defuera de nuestra familia creía que era una especie de santo, unhombre benévolo y maravilloso. ¡Ay, si lo conocieran!

“Pero una cosa me enseñó: a cuidarme de que nadie me ganara.Aún me sigo cuidando”.

Los matones no nacen, se hacen. Son un producto de complejosprocesos sociales que, mediante un aprendizaje deficiente, creanuna personalidad antisocial que se caracteriza por la manipulaciónagresiva de otras personas. Por regla general, los matones de hoyson, como el ejemplo anterior, producto selectivo de sus padres. Eneste capítulo se examinan esos procesos de producción.

Trastornos del conducta agresiva durante los años preescolares

Estos problemas se han descrito como una colección de sínto-mas de comportamiento antisocial, que incluyen suma agresividadcon rabietas, terquedad extrema con grave incumplimiento, muy



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escasa respuesta a los límites y a las reglas y en general un deficien-te control y expresión de las emociones (por ejemplo, Campbell,

1990). En el contexto de ese tipo de problemas presentamos elsiguiente análisis de desarrollo.

Las raíces de la agresión

La mayoría de las personas no son conscientes del hecho deque la agresión es parte del desarrollo normal de los niños peque-

ños (Parke y Slaby, 1983). Ocurre también que el aprendizaje delos controles de inhibición forma parte del propio proceso dedesarrollo. Así como la agresión se desarrolla a lo largo de distin-tas etapas (Szegal, 1985), los controles también maduran paramodificar cada etapa (Ciccheti, Ganiban y Barnett, 1990). Este sis-tema dual suele actuar para impedir que las tendencias agresivas

se desarrollen sin control.Durante la primera etapa, hasta los 12 meses, se observa el

desarrollo de las primeras formas de agresión y la creciente capa-cidad de los niños para regularlas. Por ejemplo, se puede provo-car enfado en los recién nacidos (Camposet al., 1983), pero la res-puesta tranquilizadora de los padres ayuda al niño a volver a la

normalidad. Ese enfado inicial puede evolucionar hasta convertir-se en agresión intencional, y Edgecumbe y Sandler (1974) creenque la intención agresiva surge cuando coexisten en la mente delniño alguna representación del yo, del objeto y del propósito agre-sivo. La mayoría de los investigadores (por ejemplo, Harding,1983; Kagan, 1974) creen que esa tendencia se desarrolla en algún

punto entre los 4 y los 10 meses. Es probable, por lo tanto, que los bebés desarrollen una intención agresiva rudimentaria duranteese período.

CREACIÓN DE LA PERSONALIDAD ACOSADORA



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Los estudios observacionales de Szegal sugieren que el primerindicio claro de agresión intencional se exterioriza por lo general

entre los 7 y los 12 meses en respuesta a estímulos físicos dolorososo a malestar, a experiencias de tensión o frustración y en momentosen los que el bebé exige atención. Parens (1979) cree, no obstante,que este comportamiento intencional se produce ya a los 5 meses,cuando los bebés empiezan a experimentar un sentimiento deseparación de quien los cuida (generalmente su madre).

La modificación de la agresión se produce durante ese año comoconsecuencia del desarrollo de un amplio conjunto de capacidadesdenominado regulación del afecto. Se trata de la capacidad dereorientar, controlar, cambiar y lograr un funcionamiento adaptati-vo en situaciones de excitación emocional (Ciccheti, Ganiban y Bar-nett, 1990). Los niños perfeccionan habilidades para comportarse

de manera aceptable, incluso en situaciones tensas y emotivas quecon frecuencia son antecedentes de la agresión u otros comporta-mientos indeseables.

Desde los 3 meses hasta el final del primer año la capacidad y eldeseo de interacción social del niño aumentan considerablemente.Al mismo tiempo aparece la satisfacción que produce la creciente

habilidad para producir efectos sobre el entorno. Por ejemplo, los bebés encuentran satisfacción en producir efectos habituales conciertos comportamientos: golpear un sonajero crea un sonido carac-terístico, tirar del borde de la cuna produce una vibración familiar,y así sucesivamente. Estas interacciones y experiencias permiten alos niños depender menos de los adultos para la estimulación y vol-verse menos propensos (por ejemplo, Burns, 1986) a la frustración.

Por lo general, a los 12 meses se ha producido otro cambio clave.Los niños empiezan a organizar las manifestaciones cognitivas y



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los principales creadores de reglas. Del mismo modo, Power yChapieski (1986) descubrieron que los niños de 2 años podían,

durante la mayor parte del tiempo, mantener una conducta acor-de con las reglas aunque no estuvieran presentes las personas quelos cuidaban.

El aumento de la conciencia social también está relacionado conla creación de una respuesta empática ante la angustia de losdemás. Algunos autores (por ejemplo, Eisenberg y Mussen, 1989)

han descrito una respuesta conductual compasiva en niños de tansólo 18 meses. Esa evolución está vinculada con una conducta pro-social temprana e indica que ahora los niños se dan cuenta de queviven en un mundo habitado por otras personas que también tie-nen sentimientos. La empatía es, por supuesto, un importante inhi- bidor de la conducta agresiva.

El desarrollo entre los 2 y los 3 años es interesante porque, aun-que se caracteriza por un acusado aumento del nivel de agresión, lanaturaleza de la agresión cambia mucho. El aumento sigue hastaaproximadamente los 2 años y medio y entonces, gradualmente, seinvierte. La agresión verbal del niño se amplía en cuanto a tipo ycontenido, pero conductas tales como morder, tirar del pelo, apuntary lanzar objetos de manera deliberada, golpear, patear y empujar sereducen notablemente (Cicchetiet al., 1990; Stern, 1985). Varios inves-tigadores han demostrado que niños de tan sólo dos años y mediopueden expresar su agresión verbalmente y también empezar a justi-ficarla de manera rudimentaria (por ejemplo, Miller y Sperry, 1987).Gran parte de esta agresión verbal se dirige contra la rutina diaria yla necesidad de los cuidadores principales de ejercer su autoridad en

el momento necesario. Este positivo paso de la agresión física a laverbal se ve algo reducida por el hecho (Fagot y Hagan, 1985) de quelos ejemplos de agresión física ahora duran más que antes.




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El estímulo del desarrollo exitoso: de la agresión a la afirmación

La inhibición de la agresión y el desarrollo de la conducta proso-cial dependen de una combinación fructífera de maduración biológi-ca y adecuación del entorno ofrecido por los padres o quienes cuidandel niño. De ellos depende el complejo desarrollo de rasgos constitu-tivos esenciales, como la empatía y la autoinhibición (Kopp, 1982).

Por desgracia, las investigaciones en la comunidad (Randall yDonohue, 1993) y los estudios observacionales en el parvulario

(por ejemplo, McQuire y Richman, 1986) muestran que está aumen-tando el número de preescolares agresivos. Es probable que algu-nos de esos niños sufran trastornos de conducta (Landy y Peters,1992) y a pesar de tener una maduración biológica adecuada noestén recibiendo de sus principales cuidadores el tipo de interaccio-nes que necesitan para estimular la inhibición de la futura agresión

(Randall, 1993).Estudio de caso

Samantha fue finalmente excluida de su parvulario a la edad de4 años a causa de sus reiterados ataques contra otros niños, quecombinados con impresionantes rabietas aterrorizaban al personal.

Fue enviada a los servicios psicológicos y, tras una investiga-ción, se descubrió que era hija de madre soltera esquizofrénicacuyos rasgos paranoides catalizaban gran parte de la agresión verbal (y a veces física) dirigida a los vecinos y a Samantha.

Samantha fue puesta en un hogar de acogida, pero pasó un añoentero antes de que sus respuestas agresivas se hubieran reducido

a una frecuencia aceptable. Era evidente que le costaba mucho inhibir la agresión cada vez que se enfadaba y con frecuencia hablabade cómo su madre le había enseñado a “pelear”.




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Hay una serie de importantes procesos que son fundamentalespara que esa agresión se canalice adecuadamente hacia una acepta-

ble asertividad.Desde el momento del nacimiento, el tipo de contactos que se

establecen entre la persona que más lo cuida, generalmente lamadre, y el bebé, son de importancia fundamental, porque debenreconocer con sensibilidad las necesidades del niño y responder aellas del mismo modo. Si esos contactos son satisfactorios, se con-

solidará para el bebé la regulación fisiológica. Además, los patro-nes de contacto y la interacción que se empieza a construir más tar-de se transforman en la base de las relaciones sociales y los estilosde interacción con otras personas (Tronick, 1989); por ejemplo, seha demostrado que un tono emocional feliz basado en un cariñosoafecto durante los primeros y los posteriores contactos entre bebés,niños pequeños y las personas que los cuidan es fundamental parael desarrollo emocional y la regulación de la conducta (ibíd.).

Muchos estudios han demostrado que los bebés y niños peque-ños no sólo imitan o reflejan el comportamiento emocional de quie-nes los cuidan, sino que también dependen de la expresión facial yvocal durante la expresión emocional para guiar su propia conduc-ta afectiva. Pronto empiezan a comprender los productos afectivos

de su conducta emocional, que utilizan para guiar su conductaposterior. Los padres que usan interacciones alegres, felices y tran-quilizantes tienen más capacidad para modificar los estados emo-cionales negativos y darles un tono más positivo, sobre todo cuan-do la rabia, la tristeza y la frustración amenazan con abrumar a sushijos (Klinnertet al., 1983).

Es de notar que los recuerdos de estas interacciones producenun impacto que dura toda la vida. Tienen lugar durante una etapatan temprana de la vida que rara vez forman parte de la memoria



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de que algo ha fallado es cuando se descubre que la conducta de unniño no está en sintonía con los requisitos de la escuela.

Las creencias de los padres y las agresiones

El capítulo 2 hacía referencia al hecho de que los padres tienenuna responsabilidad considerable sobre la creciente capacidad desus hijos para inhibir la agresión. Si todo sale bien, crearán un tipo

adecuado de entorno y de estilo de interacción para que los niñoslleguen a ser personas bien integradas en la vida social. ¿Por qué,entonces, hay tantos acosadores?

Un argumento es que la agresión infantil se debe a la atenciónvacilante de la madre. Eso tiene sus raíces en la teoría del apego ylas consecuencias de la conducta de los padres durante los años

preescolares (por ejemplo, Greenberg, Luchelti y Cummings, 1990).La idea atrae por su sencillez, y los investigadores (por ejemplo,Erickson, Sroufe y Egeland, 1985) señalan la conducta retraída,airada y a menudo explosiva que muestran los niños cuyos padresson distantes, rechazadores e inconsecuentes.

Sin embargo, a pesar de la elegancia de esta formulación, los

datos obtenidos mediante una serie de trabajos de investigación nole han dado un firme apoyo, y ciertamente no hay un vínculo senci-llo entre relaciones inseguras y una posterior conducta agresiva(por ejemplo, Erikson, Sroufe y Egeland, 1985). Ahora existennumerosas pruebas de que la inseguridad puede ser un factor queinfluye en el comportamiento agresivo durante la edad preescolar

sólo si se está sufriendo estrés familiar. Por ejemplo, Lyons-Ruth,Alpern y Repacholi (1993) estudiaron una muestra de alto riesgo,multiproblemática, cuidadosamente elegida, y demostraron que



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una combinación de problemas psicológicos maternos y un pobreapego predecían una mayor probabilidad de comportamiento

agresivo en los años preescolares.

Estudio de caso

Roy, de 4 años, fue objeto de abandono y maltrato físico a manosde su madre depresiva, que también tenía una parálisis cerebralleve. Cuando la entrevisté, me confirmó que quería que su hijo

fuera frío y distante hacia las personas para que nunca llegara acontar con ellas. Eso, dijo, le ahorraría el dolor del abandono. Sucomportamiento hacia él era agresivo y de rechazo, y el niñoaprendió bien la lección. A la edad de 8 años su conducta agresivahabía creado tantos problemas que tuvo que ser educado en unaescuela especial.

La mayoría de nuestros comportamientos de interacción socialse guían por un conjunto de creencias familiares y comunitariasque fijan las normas sociales. El carácter de esas creencias rige engran medida la manera en que los padres responden a sus hijos,sobre todo en el contexto de una conducta no deseada.

Investigaciones sobre la maternidad indican que, con indepen-dencia de la clase social, las madres de los niños agresivos mues-tran creencias sobre el desarrollo social que son diferentes de las delas madres cuyos niños muestran comportamientos sociales nor-males (Rubin y Mills, 1992). Aun cuando les están enseñando algosobre la amistad y el compartir, las madres de los preescolares agre-sivos tienden más a creer que sus hijos necesitan aprender estas

habilidades mediante una enseñanza muy directa. En otras palabras, están menos dispuestas que las madres de los niños no agresi-vos a permitir que sus hijos aprendan a través de la experimenta-




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Una posible explicación de esto es que las madres se ven unpoco intimidadas por la conducta de sus hijos. En un intento por

hacer frente a la tensión que eso causa pueden sentirse tentadas decreer que no es más que el producto de una fase corta y por lo tantousan estrategias de no confrontación con el fin de mantener la paz(Patterson, 1982, 1986). Es inevitable, en esas circunstancias, queaparezcan estilos de manejo incoherentes, y se sabe que el manejoincoherente perpetúa altos niveles de agresión. Lamentablemente,muchas veces las madres de los niños agresivos no creen tener nin-guna responsabilidad en la aparición de esa conducta. Suelen atri- buirla a factores internos o temperamentales (Rubin, Mills y Rose-Krasnor, 1989) o a influencias bioquímicas externas como los aditi-vos alimentarios (Gibb y Randall, 1989).

Estudio de caso

A la edad de 9 años, Brian había sido excluido de diez colegios.Había sido impulsivamente agresivo en el primero, pero durantesu estancia en el segundo había perfeccionado su agresión hasta el bullying.

Sus padres no querían aceptar que algo tenían que ver en esa

situación a pesar del hecho de que a menudo se trataban con agre-sividad física.

En lugar de asumir su responsabilidad, trataban de demostrarque Brian tenía un problema bioquímico que lo llevaba a ser hipe-ractivo. Anduvieron recorriendo consultas privadas, buscando una justificación, y finalmente encontraron a un psiquiatra dispuesto a

afirmar que Brian tenía un trastorno de déficit de atención porhiperactividad, para el que se podía recetar un fármaco. Eso lesencantó, y se prepararon para trabajar en la modificación de su



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comportamiento de acuerdo con las estrategias marcadas por unpsicólogo infantil. Se vieron participando en esa “cura” en vez de

adoptar un enfoque más coherente.

Agresión en función del estilo de crianza

Hemos descrito el sistema de creencias de las madres de losniños agresivos. Naturalmente, ese sistema de creencias influye demanera considerable en el estilo de manejo de esos padres y tam- bién afecta el desarrollo de ulteriores agresiones de sus hijos.

Hay muchas influencias que dan lugar a sentimientos negativossobre la crianza de los niños y llevan a muchos padres a responderde maneras que contribuyen a la futura conducta agresiva de suhijo. Por ejemplo, lascaracterísticas temperamentales de los niñosestán relacionadas con la manera en la que responden los padres.Los padres responden de manera diferente a los niños en funciónde si son percibidos como “fáciles” o “difíciles” (Lytton, 1990), yKochanska (1993) sostiene que el temperamento y el estilo de crian-za interactúan fuertemente para producir rasgos indeseables deconducta, incluida la agresión. Otros investigadores deducen quelas emociones, las creencias, las cogniciones y las conductas de la

crianza deben ser considerados junto con las variables de su forma-ción, incluidos los recursos de la familia, las experiencias de vidapositivas y negativas, la calidad de la relación de los padres y ladisponibilidad de redes de apoyo para los padres (por ejemplo,Cox,et al., 1989; Rodgers, 1993).

Las investigaciones también muestran que una amplia gama de

factores estresantes para los padres actúan como antecedentes deldesarrollo de la agresión en el hogar. Entre esos factores se cuentanla tensión económica causada por la pobreza o el mal uso de los




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recursos financieros (por ejemplo, Weisset al., 1992; Patterson, 1986;Dooley y Catalano, 1988; Windle, 1992),los conflictos conyugales olos

conflictos en la pareja (Jouriles,et al. 1991)1

, la psicopatología de los padres, incluida la depresión tanto materna como paterna (Downeyy Coyne, 1990; Billings y Moos, 1985)2, el abuso de sustancias por partede los padres (Gable y Shindledecker, 1993; Lipsitt, 1990),deterioroneurológico, incluidos trastornos convulsivos y de la memoria(Brennan, Mednick y Kandel, 1991),retraso en la maduración deldesarrollo del sistema nervioso central (Monroe, 1974), ybajo coefi-ciente intelectual, dificultades de aprendizaje y en generalrendimientoacadémico deficiente (Lipsitt, Buka y Lipsitt, 1990).

Por el contrario, sin embargo, una conducta firme pero justa delos padres se asocia a menudo con el desarrollo de una conductaprosocial madura y un eficaz razonamiento moral. Los niños tien-den a tener una autoestima muy alta, son socialmente responsables, amistosos, competentes y compañeros serviciales; son por logeneral felices y les va bien en los estudios (Steinberget al., 1992).Importante para el bullying, sin embargo, es el hecho de que lospadres que ofrecen un grado insuficiente o desequilibrado de res-puesta y control, los que son autoritarios, permisivos o prescinden-tes, probablemente tendrán hijos agresivos y socialmente incompe-tentes (Lambornet al., 1991), sobre todo cuando están presentesotros factores de estrés. Cummings, después de su exhaustivo aná-lisis, ofrece un resumen muy satisfactorio:

1. Jourileset al. (1991) descubrió que la hostilidad expresada entre los padres pro-nostica la agresión infantil, y es de destacar que este tipo de conflicto conyugales más predictivo de la agresión infantil en niños que en niñas (Block, Block yMorrison, 1981).

2. Ocurre, sin embargo, que la depresión de los padres no se limita a reducir las in-teracciones positivas entre padres e hijos. Cuando el progenitor deprimido deci-de retomar el control de su vida, se descubre a menudo que lo hace volviéndosemuy autoritario o autoritaria con sus hijos (por ejemplo, Gelfand y Teti, 1990).



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En conjunto, hay crecientes pruebas de que los niños de edadpreescolar son más propensos a mostrar un comportamiento hipe-

ractivo, insumiso, agresivo e impulsivo en el contexto de padresprescindentes, rechazadores y severos. Las madres suelen adoptaresos patrones menos opcionales de crianza cuando ellas mismasestán haciendo frente a los problemas cotidianos de la familia y desu vida en general (Cummings, 1995, p. 140).

Padres rechazadores

Estudio de caso

A Louise le resultaba difícil manejar a sus tres hijos, su trabajo ylas tareas de casa. La verdad era que no había querido tener a nin-guno de los niños, y como ninguno de los tres diferentes padres se

había quedado a ayudarle a criarlos estaba cada vez más resentidaante lo que veía como una vida robada.

Empezó a maltratar cada vez más a los niños y les decía tajante-mente que habría estado mejor sin ellos. Como sus problemasfinancieros se ahondaban gastaba más en sí misma y menos enellos hasta que empezaron a robar para conseguir ropa, comida ydinero para entretenerse. Se convirtieron en una conocida banda dematones que trataba a los demás niños con la misma crueldad queellos recibían de su madre.

Se cita a menudo el rechazo de los padres como una de las cau-sas de la agresión en la primera infancia. Los padres rechazadores

son más propensos a aplicar estrategias y castigos asertivos. Lospadres fríos y prescindentes con sus hijos y que constantementeusan castigos físicos, así como aquellos cuya disciplina es inconse-




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cuente, tienen más probabilidades de criar hijos agresivos que otrospadres (por ejemplo, Congeret al., 1992), y la disciplina paterna

dura es un buen indicador de la agresión del niño en la escuela(Weisset al., 1992).

Cuesta poco describir el proceso por el que la hostilidad y elrechazo de los padres llevan a la agresión infantil. En primerlugar, ese estilo crea un ambiente familiar que provoca frustra-ción entre sus miembros y conduce a sentimientos de ira y hostili-

dad. Esos sentimientos, si quedan sin resolver, quizá provoquenintercambios hostiles y agresivos en padres e hijos. En segundolugar, el rechazo y el castigo paterno sirven de modelos caracte-rísticos de la hostilidad y del uso inadecuado de la fuerza (Ban-dura, 1977). Por último, también es probable que el rechazo de lospadres sirva de base para que los niños construyan un “prototipo

interno” de sí mismos en el que se ven como seres indignos y otrodel mundo social en el que viven como hostil y poco fiable(Bowlby, 1973). Perspectivas y sentimientos tan negativos puedenfácilmente contribuir a la falta de empatía de un niño con losdemás en las interacciones sociales, y al desarrollo de un reperto-rio de conductas hostiles cada vez más refinadas que probable-

mente incluyan el bullying.Algunos padres de niños agresivos no son siempre fríos y

punitivos, sino que aplican sus estrategias de dominación demanera incoherente (Parke y Slaby, 1983). Entre ellos, algunoscastigan ferozmente la agresión en la casa, pero pueden alentarladentro del grupo de compañeros de sus hijos fuera del hogar.

Algunos investigadores creen (por ejemplo, Patterson, 1982) queesos padres quieren que su hijo alcance una posición dominanteen el grupo de iguales, por lo que recompensarán de manea ina-



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propiada esa conducta fuera de la casa a pesar de la impidencuando ocurre dentro.

No es, sin embargo, el rechazo de los padres y las estrategiaspunitivas de manejo de la conducta lo único que conduce a la agre-sión infantil. En el otro extremo, la permisividad de los padres, laindulgencia y una falta general de supervisión son también antece-dentes de aumentos de conducta agresiva en los niños. Por ejem-plo, Olweus (1980) descubrió que la tolerancia materna de la agre-

sión era el mejor indicador de la agresión en la infancia. También sesabe que la negligencia de los padres y la falta de supervisión delos niños tienen relación con el absentismo escolar, la sexualidadprecoz, los problemas con el alcohol y la delincuencia en la adoles-cencia y la adultez (Lambornet al., 1991), todo lo cual está relacio-nado con la agresión.

Desde el punto de vista de la intervención, hay que señalar queun cambio en el estilo de la crianza no tiene por qué conducir a unareducción de la agresión en los niños. Lo que indican las pruebas esque, aunque los estilos de crianza de los hijos son los mejores indi-cadores de la agresión en la primera infancia, el mejor indicador dela agresión en la adolescencia y la adultez temprana es la persisten-cia de la agresión en la infancia (Eronet al., 1987). Esto sugiere que

la mala conducta de los padres (ya sea rechazadora y punitiva oindiferente y negligente) contribuye a crear un patrón de agresióninfantil que es la base sobre la que se desarrollará una conductadescontrolada y agresiva en la madurez.

Estos hallazgos son respaldados por los de otros investigadores.La respuesta de los padres a ese comportamiento representa el

comienzo de una tragedia circular, porque cuanto más grande es surechazo y férrea su disciplina, más fuerte es la agresión con la queresponden sus hijos (Sroufe, 1988).




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demás. Así fue en el caso de Robert Taylor. Lo mismo pasa con Lin-da, en el siguiente estudio de caso, quien finalmente buscó ayuda

para dejar de odiar a todos los que la rodeaban.

Estudio de caso

“Ser funcionaria de prisiones es un trabajo ideal para mí; disfrutointimidando a esas cerdas, enchironadas por hacer las cosas másestúpidas. Las odio por su estupidez y por su fealdad. Si pudiera, las

mataría a todas. Me recuerdan a mi madre. Era una mujer horribleque dejó bien claro que no me quería. Era tan cruel y amarga que norecuerdo un solo momento en el que no fuera despiadada conmigo.No recuerdo un solo momento en el que me dijera que me quería, oun solo momento en el que se preocupara por saber dónde estaba ocon quién estaba. Si yo me hubiera muerto, se habría echado a reír.

“De todas formas, cuando yo tenía 10 años los psiquiatras dije-ron que sufría un trastorno de conducta; eso significa que a la genteno le gustaba mi manera de comportarme, o el hecho de que agre-día a los niños en vez de tratar de hacerme amiga de ellos. Decíanque me reía cuando se lastimaba otro niño, que yo no tenía ningu-na empatía.

“Ahora no quiero tener relaciones; los hombres sólo sirven parael sexo, no para el amor. No sabría cómo relacionarme; de todosmodos no sería tan divertido como dar bofetadas a estas putas”.

Intervención

Aunque no esté entre las metas de este libro ofrecer una des-cripción detallada de las estrategias de intervención, es importan-te dar algunos indicios de cómo los factores antes descritos influ-




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yen en la toma de decisiones a la hora de intervenir ante niños queson acosadores frecuentes.

Las intervenciones centradas pedagógicamente en niños contrastornos de conducta agresiva se han ceñido sobre todo a estrate-gias dirigidas a los síntomas conductuales de la agresión y a la cali-dad que se observaba en las interacciones del niño con otros niños ycon sus principales cuidadores. Por lo tanto, las técnicas conduc-tuales se utilizan con frecuencia para mejorar las interacciones y

enseñar estrategias que refuercen los comportamientos competiti-vos (por ejemplo, Gibb y Randall, 1989). Sin embargo, como puedeverse en el material anterior, dichas estrategias sólo se ocupan delas estructuras superficiales de la conducta del niño agresivo. Losfactores asociados con los retrasos emocionales, cognitivos y socia-les del desarrollo del niño en edad preescolar y, de hecho, con los

vínculos fallidos y estresantes entre padres e hijos, poca atenciónhan recibido de los profesionales que participan en la intervención.

Aunque los enfoques conductuales y sistémicos de la interven-ción han reducido el comportamiento agresivo de los niños peque-ños, algunos autores (por ejemplo, Greenberg y Speltz, 1988) seña-lan que una preocupación excesiva por conductas identificables

puede llevar a ignorar los sentimientos, creencias y actitudes depadres, maestros y niños. Muchos autores (por ejemplo, Kazdin,1987) creen que un enfoque tan superficial de la intervención pue-de limitar el éxito y sumarse a descubrimientos bien validadossegún los cuales las mejorías a corto plazo en la conducta agresivacon frecuencia se disipan en un plazo más largo.

Las partes anteriores del libro demuestran que el trastorno deconducta agresiva de los niños en edad preescolar no es una simplecuestión de aprendizaje incorrecto e interacciones incorrectas.



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Aparte de las influencias patológicas que puedan existir, y de losfactores relacionados con los problemas económicos y sociales, es

muy importante que los maestros y otros profesionales que trabajan con los padres de esos niños reconozcan que la agresión a esaedad tiene importantes connotaciones (como se describe). Por lotanto, es improbable que un enfoque superficial o unimodal ofrez-ca beneficios a largo plazo.

De hecho, algunos autores (por ejemplo, Costello y Angold,

1993) sugieren que la epidemiología de desarrollo es la mejormanera de abordar el estudio de estos niños. Esto permite un análi-sis completo, no sólo de la evolución de la enfermedad sino de laevolución del niño. En el transcurso de dicho análisis quizá se reve-le el proceso de desarrollo que altera la vulnerabilidad transfor-mándola en comportamiento agresivo.

Como puede verse en las partes anteriores del libro, los regula-dores afectivos de la agresión son complejos, evolucionistas, multi-facéticos y están inextricablemente relacionados. Las especificacio-nes precisas de las estrategias de intervención deben reflejarlo altratar cada niño con trastorno de conducta agresiva. Así, un hijoúnico de 3 años, cuya inhibición de la agresión está silenciada por-que la persona deprimida que lo cuida no ha podido enriquecerlela lengua ni darle la oportunidad de expresar verbalmente la frus-tración, necesitará una intervención educativa caracterizada por laformación de esa persona y experiencias compensatorias de len-guaje para el niño junto con una respuesta psicofarmacológica a ladepresión. Otro niño, cuya agresividad a la edad de 4 años es con-secuencia directa de las estrategias de dominación y del modelo

ferozmente agresivo representado por un padre enojado, quizánecesite la intervención de estrategias que se centren en la enseñan-za del control de la ira adulta, el modelado de respuestas alternati-




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vas a la frustración y oportunidades de actividad paralela con com-pañeros, cuidadosamente estructurada y supervisada. Ambos

niños pueden también beneficiarse de una estrategia adicional basada en la práctica conductista de la competición de respuestas(por ejemplo, Gibb y Randall, 1989).

Las intervenciones educativas deben dirigirse especialmente ala falta de oportunidades de desarrollo que de otro modo habríanayudado a los niños pequeños con trastorno de conducta agresiva

a adquirir capacidades inhibitorias. Así, muchos autores (por ejem-plo, Landy y Peters, 1992; Speltz, 1990) sugieren que hay una nece-sidad de formación que modificaría las inapropiadas estrategiasdisciplinarias de los padres y también intentaría mejorar las estra-tegias de comunicación entre ellos y sus hijos. Esto también deberíaser apoyado por oportunidades de orientación para ayudar a lospadres a mejorar la propia percepción y la de sus hijos. Este últimoobjetivo de la intervención es de vital importancia, ya que debilita-ría la imagen de “malo” que padres e hijos tienen del otro y empe-zaría a reducir el ciclo de rechazo del que se alimenta gran parte dela conducta agresiva.



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CREACIÓN DE LA PERSONALIDADVÍCTIMA

Resulta paradójico que muchos de los adultos víctimas de bullying que acuden a mí y a mis colegas en busca de orientación

sigan diciendo: “No entiendo cómo me pudo haber pasado esto”.Sin embargo, la mayoría sí lo entienden, porque hace años queestán en la misma situación, que se remonta a su infancia. A menu-do, lo que les ocurre en el trabajo o en el vecindario no es más queuna prolongación de lo que les ocurría en la escuela o en casa cuan-do eran niños. El núcleo de la cuestión es que tienen problemas en

las relaciones interpersonales y carecen de mecanismos para hacer-se valer ante los posibles dominadores. Como me dijo una víctima:“Es como si tuviera escrita la palabra VÍCTIMA sobre la cabeza enluces de neón”.

Muchos de los clientes que buscan orientación son productosdesdichados de sistemas de crianza disfuncionales. Algunos han

sido mimados, sobreprotegidos y mantenidos en un estado deingenuidad social por un tipo de amor que refuerza más la depen-dencia que la independencia.

6



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Estudio de caso

Simon era uno de esos.

“Después de largas sesiones de orientación, me doy cuenta deque nunca pude relacionarme bien con la gente. Mi madre estabaobsesionada conmigo; me dominaba con su amor y nunca dejabaque me apartara de su visión ideal de lo que yo debía ser. Ella siem-pre andaba rondando la puerta de la escuela, esperando a que yosaliera, y yo nunca podía hacer lo que hacían los otros niños, como jugar al fútbol o ir a dar un paseo en bicicleta. Tenía una agradable bici, pero estaba siempre en el cobertizo porque mamá pensaba queandar en ella era demasiado peligroso para mí.

“No lo podía evitar: había tenido tres abortos involuntariosantes de que yo naciera y estaba obsesionada conmigo. A papá lepasaba lo mismo, pero no en un grado tan extremo; intentaba quemamá me dejara hacer cosas, pero tampoco ponía mucho empeño.Los dos me querían tener entre algodones.

“Cuando finalmente conseguí trabajo y me escapé de ella, des-cubrí que no sabía relacionarme con la gente: casi me ignorabanpor completo si no era para tratarme con insolencia. Yo casi losinvitaba a agredirme para que me prestaran atención. Ahora, seruna víctima no es más que una costumbre, y aunque entiendo porqué me he convertido en la persona que soy, parece que no puedoremediarlo”.

El otro tipo de víctima no es tan numeroso en lo que respecta anuestra práctica clínica. Se trata del producto de un sistema de

rechazo parental, en el que por alguna razón los padres pierden elafecto y el interés por su hijo.



165

Estudio de caso

Jan hizo una descripción de sí misma que se ajusta a este patrón.

“No tengo muchos recuerdos felices de la infancia. La gentesiempre dice que debo de tenerlos, que tiene que haber habidoalgunos días buenos, buenos momentos en los que yo era feliz conmis padres, pero sinceramente no los recuerdo. Yo siempre parecíaestar tratando de interponerme entre papá y mamá, no para llamarsu atención sino para que dejaran de discutir. Discutían sin cesarpor todo y por cada cosa, hasta discutían sobre quién pondría eldinero para la leche, o quién encendería la tele. Los domingos,decían: “Este es el único día de la semana en el que todos nos pode-mos sentar a comer en familia”; me daba miedo, porque lo quepasaría es que pelearían para decidir a quién le tocaría lavar losplatos de la semana pasada y a quién poner la mesa.

“No soportaba sus incesantes disputas y pensaba, estúpida-mente, que podía hacer algo para pararlos; recuerdo que pensabaque si fuera una niña mejor entonces tal vez se habrían divertidotanto conmigo que no se acordarían de pelearse. Durante muchotiempo yo estuve siempre bajo sus pies, tratando de distraerlos, yme sorprende que nunca se hayan dado cuenta de lo que yo trataba

de hacer. Lo único que recibía por todo el esfuerzo era mucha hos-tilidad de parte de ambos; de hecho, en lo único en que estaban deacuerdo era en que yo era una niña molesta difícil de querer.

“Eran muy jóvenes entonces, y al ir madurando se fueron cal-mando y dejaron de pelear tanto. Dejaron de pelear el tiempo sufi-ciente para concebir a mi hermano pequeño, que nació cuando yo

tenía 8 años y lo amaban tanto que se olvidaron por completo demí. Yo no pertenecía a su familia aunque viviera bajo el mismotecho”.

CREACIÓN DE LA PERSONALIDAD VÍCTIMA



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La historia de Jan, con esos padres enfadados que la rechazaban,no es nada infrecuente entre las personas que se convierten en víc-

timas. Aprenden a ser sumisas para tratar de evitar nuevos enfren-tamientos y el rechazo de los padres, pero terminan transformandoesa estrategia en una costumbre. Por desgracia, más adelante des-cubren que una persona sumisa es exactamente lo que busca unmaltratador.

Los problemas que enfrentan las víctimas que acabamos de des-

cribir han sido sumamente simplificados en descripciones tan bre-ves. Invariablemente, los procesos por los cuales el cliente se ha con-vertido en víctima son extremadamente complejos e interactivos. Esraro que haya una sola causa; de hecho, la mayoría de las víctimasmuestran varias. Muchas de ellas cuentan que han sido intimidadasdurante años de una u otra forma y que se han atormentado pen-sando por qué las habían elegido para ese tratamiento. En la consul-ta muchos van revelando poco a poco otros rasgos: tal vez de niñoslloraban con facilidad o no acababan de encajar; a menudo eranrechazados por sus compañeros, que no los protegían cuando estaban siendo acosados; muchos afirman que sus padres no sólo habíansido sobreprotectores y dominantes sino que también abusaban deellos sexualmente, y la mayoría sienten que de algún modo se les

negó tener relaciones normales con los compañeros. En este capítulose estudia la creación de la personalidad de la víctima y se revelanlos síntomas que tempranamente delatan las futuras dificultades.

Conducta de los padres, aislamiento y timidez

Hay mucha menos literatura sobre los sistemas de crianza sufri-dos por hijos que se convierten en víctimas tímidas que sobre los sis-temas de crianza sufridos por hijos que se vuelven agresivos y aco-



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sadores. Hasta cierto punto esto se debe al hecho de que la timidez,el aislamiento y el silencio en los niños no son considerados “varia-

bles de riesgo” o indicios de alguna alteración clínica. Además,siempre ha habido una fuerte sospecha de que esas facetas de la per-sonalidad están biológicamente determinadas y no abiertas a unaimportante modificación por las lecciones de socialización enseña-das por los padres y la escuela (por ejemplo, Plomin y Daniels,1986). Sin embargo, últimamente este punto de vista ha cambiadoun poco, y en varios estudios se ha demostrado que el fenómeno deaislamiento social, que también engloba la timidez, la reticencia y elsilencio, es una variable relacionada con una inadaptación psicoló-gica que en cierta medida predice dificultades de la internalización(por ejemplo, Rubin, Chen y Hymel, 1993). Este movimiento de opi-nión de la investigación ha dado lugar al estudio del papel de lacrianza y las actitudes de los padres y sus creencias acerca de lasocialización. La literatura tiene una visión amplia del aislamientosocial, hasta el punto de que se incorporan muchas de las caracterís-ticas tanto de los niños como de los adultos víctimas del bullying. Seincluyen la exploración reducida en situaciones sociales novedosas,la deferencia social, la timidez, la sumisión, la desconfianza social yla angustia de las interacciones y el afecto triste dentro del grupo de

iguales; se incluyen también las actitudes negativas sobre sí mismo,por ejemplo el amor propio escaso, la autoestima baja y la acepta-ción de bajo estatus (Hymel, Woody y Bowker, 1993; Randall, 1996).

A pesar de que este constructo de aislamiento social es probable-mente demasiado amplio para describir de manera suficientementeprecisa a las víctimas, se lo puede relacionar, sin embargo, con las

actitudes y las prácticas de crianza de los hijos vinculadas con laaparición de la condición de víctima. Así, Baumrind (1967) demos-tró que los niños que eran en general inseguros y desdichados en




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compañía de sus compañeros, solían tener padres que manifestabanmás comportamientos autoritarios de socialización, creando angus-

tia social y desdicha, que los padres de los niños socialmente com-petentes. Otros estudios (por ejemplo, Lempers, Clark-Lempers ySimons, 1989) demuestran que los padres autoritarios utilizan prác-ticas de crianza tales que sus hijos desarrollan una baja autoestima,carecen de espontaneidad y muestran poca confianza en situacionessociales. Además, hay efectos de roles de género por los que algunosniños, que sus maestros ven como socialmente aislados, vacilantes ymás espectadores que participantes en compañía de sus iguales,suelen tener padres que son sumamente autoritarios, menos simpá-ticos y poco demostrativos físicamente en sus interacciones (Mac-Donald y Parke, 1984). MacDonald y Parke también determinaronque las madres de esos niños tienden a practicar menos el intercam- bio verbal y la interacción. La imagen era más confusa en el caso de

las niñas que muestran aislamiento social, pero en general los padresde los niños socialmente aislados de ambos sexos son menos espon-táneos, menos lúdicos y menos positivos que los padres de jóvenessocialmente competentes y llenos de confianza.

Estudio de caso

John sufría un constante acoso verbal de parte de un gran núme-ro de niños. Era un hijo tímido y retraído de padres tímidos y retraí-dos. Más tarde, en la adultez, John le contó a su consejero que suspadres habían estado callados y aislados de todo el mundo, inclusode él. Aunque lo querían y se querían entre ellos, tenían un miedoterrible a cualquier demostración de afecto. Ese miedo se extendió

a todas sus actividades, de manera que casi nunca actuaban conespontaneidad y constantemente rechazaban las súplicas de Johnpara que jugaran con él.



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“Recuerdo que una vez –informó John– yo había convencidoa papá de que jugara conmigo al fútbol en el jardín delantero.

No le gustó mucho, pero al final aceptó. Acabábamos de salircuando la señora de la puerta de al lado apareció con la ropapara colgarla. Papá entró corriendo como un gato escaldado.Mis padres nunca se divertían, como si sólo pensar en eso lesdiera vergüenza”.

Confirmando aún más el alcance que tiene la crianza de los hijossegún Baumrind, otros estudios han llegado a la conclusión de quela timidez infantil, el aislamiento social y la dependencia de losadultos están muy relacionados con la sobreprotección de lospadres (por ejemplo, Martin, 1975; Parker, 1983), una práctica quetiene muchas similitudes en cuanto a resultados con el autoritaris-mo y la intromisión de los padres. En resumen, el modelo de lasobreprotección sugiere que los padres restringen tanto la conduc-ta de sus hijos que les dejan menos oportunidades para el aprendi-zaje social fuera del hogar y que esta dificultad se ve aumentadapor el refuerzo activo de la dependencia. Con eso se alienta a losniños a permanecer cerca de esos padres que no refuerzan ni per-miten la exploración activa en ambientes nuevos ni fomentar nin-

guna forma de conducta “arriesgada” que pueden llevar al niño adistanciarse psicológicamente de los padres. Hinde, Tamplin yBarret (1994) han estudiado a niños en edad preescolar y sugierenque la relación entre la crianza de los hijos y el aislamiento social noes una cuestión de conducta sólo de los padres sino también de losniños. Los datos indican que los niños buscan con frecuencia a la

madre, lo que señala dependencia, y que las madres responden conel refuerzo de una actitud protectora y una conducta excesivamen-te solícita.




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Estudio de caso: El “apego a las faldas”

“Le advertí a mi hermana que si no dejaba que Jimmy se le des-

pegara de las faldas se convertiría en un niño flojo de carácter yuna víctima de la naturaleza.

“Hasta en el parque lo tenía tan cerca que casi no lo dejaba res-pirar. Nunca aprendió a correr adecuadamente o a atrapar unapelota, y de jugar con otros niños, ni hablar.

“No me sorprendió enterarme de que al empezar las agresioneslo había sacado de la escuela. Desde los 10 años lo educó en casa yquedó atrapado con ella. Depende de los antidepresivos y siguesiendo el hazmerreír de la calle”.

Aunque no son concluyentes, las pruebas existentes indican quelas conductas y los estilos de los padres relacionados con el control

excesivo y la sobreprotección contribuyen de manera considerablea la amplia gama de comportamientos clasificados como aislamien-to social. Los padres que adoptan métodos fuertemente autorita-rios que implican la imposición de muchas normas y limitacionesen el desarrollo de sus hijos crean niños reticentes, dependientes ytímidos que rápidamente quedan en evidencia en el patio de la

escuela. Además, una vez alejados de la fuente de esas limitacio-nes, como ocurre en la escuela, es probable que se sientan desdi-chados en lo que entonces debe parecerles una angustiante falta deestructura, y sus expresiones de infelicidad pueden atraer aún másla atención de potenciales bravucones.

Cuesta poco relacionar las predecibles consecuencias de este

modelo de control excesivo y sobreprotección, que conduce al ais-lamiento social, con lo que se conoce acerca de las características delas víctimas infantiles del bullying. Estas características han sido



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bien investigadas durante casi veinte años (por ejemplo, Olweus,1978). Las características más comunes de las víctimas del bullying

infantil son la inseguridad, la timidez, la sensibilidad, la ansiedad yla cautela. Estas víctimas rara vez provocan o muestran agresión yrara vez participan en episodios de burla de algún compañero. Losniños de esta condición suelen ser físicamente débiles y de bajaestatura (Olweus, 1978). Muchos investigadores han observadoque lloran con facilidad y atraen con eso la atención. Como es lógi-co, el concepto que tienen de sí mismos no es bueno, su autoestimaes baja y se creen “estúpidos” y “feos”. Olweus (1978) los calificóde pasivos y sumisos, ya que generalmente tratan de aplacar a lossupuestos agresores en vez de hacerse valer ante ellos. Más adelan-te describen su infancia en la escuela como solitaria y con un cons-tante deseo de amistad; paradójicamente, sin embargo, no se les vehacer importantes esfuerzos por ganar amigos. Olweus (1993)demuestra que su “patrón de sumisión” contribuye considerable-mente a la frecuencia con que son intimidados.

Olweus (1993) también describe a un pequeño grupo de vícti-mas a las que llama víctimas provocadoras. Las caracteriza comoansiosas y agresivas en la manera de reaccionar. Su control de laatención puede ser deficiente y a menudo actúan de tal manera quemolestan a otros niños, que se convierten en sus acosadores.Comúnmente su alto nivel de actividad y su conducta problemáti-ca atraen sobre ellos la antipatía de la mayoría de los niños de sugrupo de compañeros, que a veces adoptan una actitud bravuconadel estilo “Les damos lo que se merecen” (Randall, 1995). Este gru-po es muy polémico, y algunos investigadores (por ejemplo, Smith

y Sharp, 1994) no han podido descubrirlo en estudios de ampliasmuestras de bullying en la escuela. Por lo tanto, en el estado actualdel conocimiento, debemos considerar su presencia como dudosa.




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Describían a Nathan como el niño más impopular de la escuela,como aquel al que “a todo el mundo le encanta odiar”. Hasta niños

agradables y bondadosos incitaban a los matones a “darle una bofetada”.

La condición de víctimas y la deficiente solución de los problemasinterpersonales

Los niños tienen una manera personal de comportarse en elmundo social que es, al menos en parte, expresión de los procesosmediante los cuales reciben y comprenden la información social.Rubin y Krasnor (1986) sugieren un modelo para el procesamientode la información social que sigue una secuencia de cinco partes yresulta útil para demostrar cómo los niños socialmente aisladospueden funcionar de tal manera que atraen la atención de los aco-sadores. El modelo de Rubin y Krasnor sugiere que los niñoscomienzan la primera etapa seleccionando una meta social que losinvolucra en la creación de una representación cognitiva de unestado final deseado. La segunda etapa consiste en la exploración yla interpretación de todas las señales que considera pertinentespara el objetivo social, proceso conocido como el examen del entor-no de trabajo. Rubin y Krasnor (1986) demuestran que los niños ylas niñas hacen esto de manera diferente y enfrentados al mismotipo de dilema llegan a soluciones diferentes. Además, la condiciónsocial, la edad y el conocimiento son también influencias fuertespara las metas individuales y las selecciones estratégicas de losniños. La tercera etapa comporta el acceso y la selección de estrate-

gias, proceso que se caracteriza por la generación de posibles pla-nes de acción para lograr el objetivo social y decidir cuáles son losmás adecuados para el entorno de trabajo determinado. En el trans-




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curso de la siguiente etapa aplican la estrategia elegida y en laquinta y última etapa evalúan el resultado, proceso que requiere

valorar la situación para medir si ha habido éxito en la consecucióndel objetivo social. Si la estrategia inicial no ha tenido éxito puedenrepetirla o seleccionar una nueva, pero en determinadas circuns-tancias el niño puede aceptar el fracaso y abandonar toda estrate-gia. Al examinar las características del niño socialmente aisladodentro de este modelo, se descubrió que los preescolares y los niñospequeños, al querer apoderarse de un juguete deseable de un com-pañero, tenían más probabilidades que los compañeros no aisladosde mostrar conductas de dependencia de los adultos al intentarinvolucrarlos en la solución de sus problemas interpersonales(Rubin, Daniels-Beirness y Bream, 1984). Además, LeMare y Rubin(1987) descubrieron que los niños no aislados tenían más capaci-dad para aceptar la perspectiva social de los demás que los queestaban socialmente aislados. Estos resultados indican que la hipó-tesis desarrollada por Piaget acerca de la importancia de la interac-ción entre compañeros de grupo para el desarrollo de la cogniciónsocial es correcta, en el sentido de que los niños socialmente aisla-dos muestran claros déficits cognitivos sociales.

Sin embargo, no se vio que los niños mayores mostraran lasmismas dificultades que los niños preescolares. Sus dificultades seencontraban en la etapa de producción del modelo de procesa-miento de la información social (Rubin, 1985). Cuesta poco enten-der por qué esos niños atraen la atención de los posibles agresores.Se identifica con facilidad a los pequeños por su fuerte tendencia ainvolucrar a los adultos en su estrategia para salirse con la suya,

circunstancia que molesta mucho incluso a los niños preescolares,y los mayores se comportan de tal manera que llaman la atenciónsobre su ingenuidad e inmadurez.



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es la única forma de atención que reciben de su grupo de iguales.Es evidente que tales sentimientos tienen un profundo impacto en

el desarrollo social de esos niños, y que influyen de manera inevi-table en su socialización como adultos. Por esta razón, es posiblerastrear en muchos clientes una larga historia de condición de víc-timas, que nace con su educación infantil y llega hasta su adultez,al ser intimidados en el trabajo o en la comunidad. Desde un pun-to de vista terapéutico es sin duda muy importante reconocer losprimeros signos de la condición de víctima incipiente, y tomar asímedidas para detener la espiral descendente de baja autoestima ymejorar la asertividad de los comportamientos de esos niños paraayudarles a superar los peores efectos de la intimidación. En lasiguiente sección analizamos esos indicadores conductuales tem-pranos.

Indicadores tempranos del desarrollo de la personalidad víctima

Como parte de un estudio de niños víctimas y agresores, sehizo una serie de pruebas de diagnóstico a treinta y seis niños deentre 8 y 12 años. El resultado de esta encuesta se publicará porseparado, pero una de las escalas que debieron rellenar los padresofrece indicadores fascinantes de la conducta mostrada por las jóvenes víctimas que ya se estaban volviendo persistentes y carac-terísticos. Esas escalas, las Escalas de Trastornos Mentales deDevereux (Devereux Scales of Mental Disorders, DSMD), se utilizanpara identificar los problemas psicopatológicos y de conducta enlos niños, ya que miden las conductas problemáticas manifiestas

mostradas por los individuos. Las DSMD proporcionan una pun-tuación global y otras puntuaciones para escalas obtenidas demanera factorial que indican categorías importantes de síntomas



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Estos elementos conductuales son un fuerte indicador de la per-sonalidad de la víctima en desarrollo y es frecuente encontrarlosasociados con otros comportamientos específicos provocados por

la intimidación. Algunos ejemplos:

Algunas de esas conductas, combinadas con una alta puntua-ción en el compuesto de Internalización del DSMD, aparecen en elsiguiente estudio de caso.

Estudio de caso

Los asistentes sociales ya conocían bien a Mark cuando tenía 8años por lo poco que asistía a la escuela. Nunca reconocía quesufría intimidación, pero eso era lo que su madre sospechaba.




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Con frecuencia volvía tarde de la escuela y decía que había ido adar una vuelta por “el camino más largo”. A menudo llegaba con la

ropa sucia porque “me caí” cuando, en realidad, lo habían hechorevolcar en el lodo. Descubrieron que robaba del monedero de sumadre para pagar a los agresores y que a menudo le quitaban laropa, los libros y el almuerzo.

En casa mojaba la cama, comía cada vez menos y con frecuenciadecía que se sentía enfermo. Sus ocupados padres no identificaron

correctamente sus problemas hasta que lo atropelló un coche mien-tras huía a ciegas de sus torturadores.

El tema inconcluso de la victimización infantil en la adultez

Muchas de las víctimas habituales de la intimidación en la infan-

cia logran dejar de lado sus experiencias y desarrollar habilidadessociales normales para la vida adulta. También está claro quemuchos no logran hacerlo, aunque todavía no se sabe bien en quéproporción. Hay varias razones por las que algunas víctimas infan-tiles no pueden dejar de lado sus experiencias y se convierten envíctimas adultas. Aunque la gravedad y la frecuencia de la intimi-

dación durante la infancia son factores evidentes que guardanestrecha relación con la sumisión a los individuos más dominantesy agresivos en la edad adulta, estas variables no explican que per-sonas cuya experiencia intimidatoria fue relativamente brevedurante la infancia sigan siendo incapaces de afirmarse ante lossupuestos adultos dominantes. Una hipótesis que estoy investigan-

do es que el bullying puede causar una variante del síndrome deestrés postraumático (SEPT) infantil. Se sabe que el SEPT infantilno resuelto tiene una importante influencia en la conducta social



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adulta y también puede predisponer a los individuos adultos a blo-quear respuestas eficaces contra los posibles agresores.

Muchas víctimas adultas describen este bloqueo cuando comen-tan: “Parece que no soy capaz de hacer nada para defenderme; veovenir [a los matones] y me paralizo”.

Aunque esta hipótesis aún no ha recibido apoyo empírico, una breve revisión de la literatura sobre el SEPT infantil ofrece indiciosde un proceso de internalización que mantiene la sumisión de lavíctima infantil en la edad adulta.

Síndrome de estrés postraumático en la infancia

Estudios clínicos de niños han revelado con insistencia unnúmero de respuestas postraumáticas individuales compatiblescon los criterios del DSM-IV para el SEPT. Ante un factor o factoresestresantes, se ha informado que los niños muestran síntomas derevivir la experiencia (Newman, 1976; Terr, 1979; Eth y Pynoos,1985), embotamiento de la sensibilidad o participación sin entu-siasmo en acontecimientos externos (Green, 1983) y estados exacer- bados de excitación (Burkeet al., 1982).

Aunque los primeros informes mostraban incoherencia en laselección de los síntomas individuales, en la última década se halogrado demostrar, de manera significativa, que la relación entre laproximidad de exposición a un acontecimiento potencialmenteletal u otros traumas y ulteriores niveles de síntomas o grados de

deterioro en los niños es similar a la de los adultos (Pynooset al.,1987). Los criterios de diagnóstico del DSM para el SEPT se basanen este importante grupo de síntomas:




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para la mayoría de las personas;

exterior, con posible incapacidad para recordar un aspectoimportante del trauma; y

Como muchos de estos síntomas se superponen a otras catego-rías de diagnóstico, sobre todo en relación con los trastornos depre-sivos, los trastornos de ansiedad y diversos trastornos de adapta-ción (Jones y Barlow, 1990), los médicos tienen a veces dificultadespara hacer un diagnóstico seguro del estrés postraumático. No esde extrañar, por tanto, que la aplicación de estos criterios a losniños haya sido polémica, y se han expresado dudas de que losniños presenten síntomas de SEPT de la misma manera que losadultos (por ejemplo, McNally, 1991). Una de las maneras en quelos niños con trastorno de estrés postraumático pueden diferen-ciarse de los adultos con trastorno de estrés postraumático tieneque ver con la naturaleza de la reiteración de la experiencia trau-mática (Nader y Fairbanks, 1994). Hay indicios de que los niños

tienen menos probabilidades de volver a experimentar el tipo deflashbacks disociativos de los que hablan con frecuencia los adul-tos. Por ejemplo, Lipovsky (1991) informa de que los niños suelenvolver a experimentar en forma de pesadillas los síntomas relacio-nados con acontecimientos traumáticos.

Otras diferencias con la versión adulta del SEPT que se han insi-

nuado están relacionadas con la posibilidad de que los niños nosufran uno sino dos tipos de estrés postraumático. Sobre la base deamplias observaciones clínicas, Terr (1979) ha propuesto hablar de



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síndrome de estrés postráumático infantil de tipo I y II. El primertipo se origina en un solo hecho traumático mientras que el tipo II

es el producto de una serie de hechos traumáticos o de la exposi-ción prolongada a uno o a varios factores estresantes. Terr afirmaque el SEPT de tipo I lleva a los niños a tener la clásica experienciade revivir el trauma mientras que el SEPT de tipo II se caracterizacon más frecuencia por la disociación, la insensibilidad y la nega-ción, y puede relacionarse con el desarrollo posterior del trastornode personalidad múltiple o disociativa. Si esta tipología refleja conexactitud las diferencias de trastorno de estrés postraumático entrelos niños, resulta de particular importancia para los clínicos quetratan a los niños con fines terapéuticos.

Es razonable suponer que la experiencia de la intimidación pue-de provocar tanto SEPT de tipo I como de tipo II. Un encuentromuy grave con un matón puede crear un trauma suficiente paraprovocar una respuesta de tipo I y, por otra parte, una exposiciónhabitual e intensa al bullying puede provocar una respuesta detipo II. En ambos casos, los niños involucrados necesitarían unaintervención terapéutica destinada a mitigar los efectos del SEPTpara reducir así las dificultades a largo plazo; es improbable quetratándolos sencillamente como víctimas de bullying se logre el

mismo efecto beneficioso.

Factores de estrés conocidos que, se sabe, provocan síndrome deestrés postraumático en los niños

Hay una gran variedad de tipos de trauma muy documentadosque tienen relación con el trastorno de estrés postraumático en

niños y adolescentes. Entre ellos se cuentan accidentes de tráfico(Jones y Peterson, 1993), catástrofes marítimas (Yule, 1992), el asesi-nato de uno de los padres (Black, Harris-Hendricks y Kaplan,




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1992), abuso sexual (McLeeret al., 1992), separación de los padresdurante una guerra (Diehl, Zea y Espino, 1994), sobrevivir a una

enfermedad grave y a su tratamiento (Stuber y Nader, 1995), condi-ciones meteorológicas severas (Newman, 1976) y desastres natura-les, por ejemplo un terremoto (Pynoos, Goenjian y Tashjian, 1993) .

Todos los niños y adolescentes expuestos a esos acontecimien-tos o que han sido aterrorizados y han sido llevados al borde de lamuerte o han sufrido una amenaza de muerte pueden experimen-

tar el SEPT. Aunque los niños pueden recordar el trauma, a menu-do tienen dificultades especiales para hablar de él y se sabe que confrecuencia se niegan a reconocer lo que antes describieron. Tienenfrecuentes pesadillas en las que los atacan criaturas monstruosas oen las que personas desagradables los atacan a ellos o a sus seresqueridos. Sus juegos y sus dibujos pueden representar o describir

aspectos del trauma y su conversación puede convertirse en unrelato repetitivo de partes del incidente.

Dada la amplia variedad de factores de estrés que, se sabe, pre-ceden al síndrome de estrés postraumático, hay pocas razones paracreer que el bullying grave y/o frecuente no debe contarse entreellos. El próximo apartado ofrece cierto apoyo a esta convicción en

el contexto de los factores de estrés relacionados con la agresión.

La experiencia de la agresión y el posterior SEPT infantil

Algunos de los mejores estudios que relacionan la experienciade la agresión con el SEPT infantil provienen de observaciones deniños expuestos a situaciones de riesgo en zonas de guerra. Los

estudios más recientes (por ejemplo, Elbedour, Ten Besel y Maru-yama, 1993) se ocupan de niños que viven el conflicto en OrienteMedio, aunque ahora se están investigando los efectos de la guerra



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la “pobre gente del sur”. Los comentarios le parecían de mal gusto,ya que muchos de ellos eran de carácter explícitamente sexual.

Sally descubrió que no podía hacerse valer ante esas dos muje-res, pero tampoco las podía ignorar. Empezaron a volverle recuer-dos de una época en la escuela en la que había sido fuertementeagredida físicamente por niñas de más edad y por la madre de unade ellas. Esas imágenes eran recurrentes e intrusivas. Además,empezaron a perturbar sus sueños escenas en los que estaban pre-

sentes tanto la madre como las dos compañeras de trabajo. Empezóa sufrir una profunda angustia psicológica ante cualquier tipo dehostilidad, fuera real o en la televisión, y se elevaron sus niveles deexcitación, con lo que empezó a dormir mal, a sentir falta de con-centración y a vagar por la casa sin rumbo.

La trataron por estrés postraumático y le dieron también algu-

nas técnicas de autoafirmación. Finalmente logró tomar el controlde la situación y acallar a sus opresoras con algunas frases bienensayadas sobre la “insuficiencia apenas disimulada detrás delhumor infantil”.

Un ejemplo algo menos florido de los efectos del SEPT del

bullying de larga duración aparece en esta historia tomada deInternet, de la redes de Bullying y Maltrato en la Escuela. Muestrala resolución de las dificultades, pero no todas las víctimas son tanafortunadas.

Estudio de caso

“Soy estudiante de posgrado en los Países Bajos y tengo 21 años.Fui intimidada por grupos de compañeras de clase desde los 8 has-ta los 14 o 15 años.




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“Todo comenzó cuando me mudé de una ciudad grande a unpueblo pequeño. Como me criaron padres cariñosos para que fuera

yo misma, para ser creativa y no juzgar por las apariencias, y comoera una niña muy espontánea, me destacaba. Todos sabemos queeso no siempre es aceptado por grupos coherentes de la sociedad,ni siquiera cuando todos tienen 8 años.

“Durante años fui tiranizada, insultada (a veces me decían cosascreativas en algunos sentidos) y golpeada por multitudes. Todos

los días llegaba a casa llorando, lo que disgustaba mucho a mimadre. Se destacan tres ejemplos: cuando un grandote me retuvoen la escuela “porque” no me gustaba su hermano pequeño, queestaba en mi clase; cuando dos chicas de unos 16 años me golpea-ron en la calle sin motivo aparente; y cuando me agarró un grupode compañeras de clase, me vendaron los ojos y me interrogaron en

el baño de la escuela. De nada sirvió que yo estuviera a menudoenferma y faltara semanas a la escuela. De nada sirvió tampoco quemi madre me hiciera casi toda la ropa, de lo que estaba orgullosa.

“La mayoría de las veces las agresoras eran niñas de mi edad.Me llevaba bien con los chicos de mi clase, porque me gustaban sus juegos al aire libre. (¿Es posible imaginarse a niñas de 10 años dedi-

cando horas de sus preciosos días de juventud al maquillaje?)Durante el tiempo que no estaba enferma en cama, quería estar fue-ra. No tuve novia en el pueblo hasta los 13 años y hasta ella creíaque yo era rara al principio. Tenía amigos, pero cuando ellos buscaban una novia miraban a niñas femeninas, no a su compañero deexcursión.

“Pero ésta no es una película polaca; tiene un final feliz. Debidoa todo el tiempo que pasé en casa leyendo (el resto del tiempo teníamucha actividad, y mis padres me enseñaron a ser una persona



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agradable, segura y trabajadora), ahora soy una joven y sanagerente internacional dentro de una cálida red social. Suena a ven-

ganza, pero no voy a reuniones de ex compañeras de escuela aalardear; tendría que pasarme la noche explicando que ahora lavida me trata de primera. Algunas de las niñas que eran mis “ene-migas” en esos tiempos no han completado sus estudios y son aho-ra madres solteras de hijos no exactamente deseados. No quieromofarme de ellas.

“Sin embargo, hay veces que todo vuelve y lloro bajo la ducha,después de un largo y duro día de fechas límite y de tratar con per-sonas de negocios hostiles. Sin embargo, la mayoría de las vecesme siento afortunada; haber sido intimidada cuando era joven einocente es mi principal motivación para ser buena en todos lossentidos de la palabra. Supongo que muchos de los altos ejecutivoshan sido intimidados cuando eran jóvenes, lo que, por supuesto,no los justifica, pero así es como lamentablemente funcionan lascosas en este mundo.

“Gracias por leerme. No suelo contar esta historia, porque meniego a que se me considere víctima de una vida de la que soydueña”.



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COMPROMETER A LOS EMPRESARIOSCONTRA EL ACOSO LABORAL

Estudio de caso

Greg Roberts, de veintisiete años, se suicidó dos días despuésde que su hijo cumpliera seis años. Su viuda, Jane, recordó los dosaños de sufrimiento a manos de su jefa de departamento, unamujer fuerte, corrosiva y bravucona que cada vez que nadie máspodía oírla lo llamaba “Robert Sin Cojones”.

El joven contable se había quejado en dos ocasiones al jefe depersonal de su sección, que se negó a creer que la jefa de departa-mento intimidara a nadie. En su expediente se describía a Gregcomo un hombre “quejoso y neurótico, propenso a llamar la aten-ción”. Con eso se acababan sus posibilidades de ascenso o de cambio de puesto.

Desesperado, Greg se fue de la empresa y trató de entrar en elsector privado. No lo logró, se deprimió mucho y se suicidó congas en el coche.

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COMPROMETER A LOS EMPRESARIOS CONTRA EL ACOSO LABORAL

hasta Jefe Transporte y después Director de Servicios de Distribu-ción. A los 51 años sabía que si no quería caer del alto puesto que

había conseguido tenía que complacer a sus amos. En la entrevistade evaluación no parecía preocupado: “Tenemos un código de trabajo que no admite quejas; si no te gusta, te vas”. A su mujer y a susdos hijas adolescentes no les había gustado y se habían ido, deján-dolo sin apoyo familiar.

Cuando la empresa presentó un programa de ayuda al trabaja-

dor y empezó a implementar políticas de acoso personal, Ken sepuso furioso: “Sólo acosan a los debiluchos, y sólo los debiluchosnecesitan ayuda psicológica”, afirmó categóricamente. Muchos delos directores estuvieron de acuerdo y Ken le preguntó por qué derepente la empresa cambiaba de postura y “se ablandaba ante lamano de obra”. Se le explicó por qué con firmeza: “Porque estamosperdiendo nuestra ventaja competitiva debido a la deslealtad y a larotación de personal”.

Como muestra este estudio de caso, ese jefe de sección formaparte tan indisoluble de la cultura organizativa como el acoso queconsiente. Es un síntoma de la falta de salud de esa organización.

Organizaciones sanas y organizaciones enfermas

En este contexto, la salud organizativa no es una cuestión deviabilidad financiera, ganancias o pérdidas, alta o baja productivi-dad o cualquier otro indicador monetario. En este caso la saludorganizativa se refiere al compromiso por parte de la dirección de

mantener una plantilla feliz, saludable y segura. Ese compromisono debe permitir acoso de ningún tipo y debe instaurar políticas yprocedimientos pensados para reducirlo al mínimo y, en la medida



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de lo posible, prevenirlo. Las organizaciones que no lo hacen noson saludables y pueden, en última instancia, convertirse en vícti-

mas de la hostilidad y la agresión que viven los trabajadores. Es degran importancia que una organización sea tan dinámica en la ges-tión de la agresión como en las estrategias de comercialización,producción y desarrollo.

La organización sana implementa políticas y procedimientosantiacoso plenamente integrados en la filosofía global de la organi-

zación, que merecen el mismo respeto que sus técnicas y prácticasde trabajo. Este compromiso ayuda a que los empleados sientanque la organización en la que trabajan es tan segura como su propiacasa y que son valorados, respetados y cuidados como personas,no sólo como personal que cumple funciones específicas.

Estructuras de buena gestión, como las que prestan atención a la

intimidación y el acoso sexual, contienen muchos ingredientes; loque sigue es una breve descripción de algunos de los elementosmás importantes que sustentan este tipo de estructuras.

Prácticas de gestión

Los directores de las empresas deben comprometerse, por enci-

ma de todo, a mantener y mejorar entornos de trabajo que favorez-can la confianza, el respeto, la dignidad y la seguridad para cadaempleado. Los directores de éxito son los que saben que su funciónincluye la responsabilidad de mantener un ambiente de trabajo cen-trado en el empleado individual, tan indispensable para su organi-zación. Un punto de vista así requiere vigilancia continua y excelen-

cia en la comunicación, la sensibilidad, la honestidad, el liderazgode equipo, la seguridad en el lugar de trabajo, la mejora de las con-diciones y el fomento de actitudes positivas entre los empleados.



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Los directores serán los primeros en admitir que no son esosobjetivos fáciles de alcanzar cuando se enfrentan a diario con las

responsabilidades de alcanzar los objetivos de productividad,abordar el cambio, hacer frente a su propia vida personal y asumirsus propias preocupaciones y miedos. Sin embargo, a pesar de lascomplejidades y las dificultades de este compromiso, los buenosdirectivos saben que el ambiente de trabajo o es seguro y sano, conempleados satisfechos, o es un caldo de cultivo para el desconten-to, la hostilidad y el acoso. Los directores de todos los niveles tie-nen en sus manos, por lo tanto, los procedimientos necesarios paraminimizar el acoso y hacer frente a los individuos empeñados en laintimidación de sus compañeros de trabajo.

Todos los jefes deben también comprometerse a luchar contra elacoso y a defender políticas de igualdad de oportunidades y saberqué signos reveladores de acoso buscar. También deben garantizarque los empleados conozcan cuáles son los primeros signos de aco-so para ofrecer más rápidamente apoyo la una víctima. Como seindicó anteriormente, esto exige una comunicación abierta y francadel personal en todos los niveles, tarea imposible si hay divisiónentre jefes y trabajadores, a la que contribuyen tanto los directivoscomo los empleados. Todos los trabajadores deben considerarse

parte de una sola unidad, con objetivos comunes y la misma con-fianza básica: tranquilidad, condiciones de trabajo, seguridad ylibertad de trabajar sin hostigamiento. Fomentar la creación deequipos es la primera responsabilidad de los jefes; asegurar el man-tenimiento de esos equipos es responsabilidad de todo el personal.

Por supuesto, ningún jefe solo puede eliminar todas las posibili-

dades de acoso en el lugar de trabajo. Como se ha visto en capítulosanteriores, las motivaciones del bullying son tan complejas, nume-rosas y diversas que ninguna organización puede librarse comple-



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tamente de esa conducta. Sin embargo, aunque ninguna buena ges-tión puede acabar del todo con el bullying y otras formas de acoso,

sí puede reducir la frecuencia de esa conducta.El comentario final que falta hacer en este apartado es que todos

los jefes deberían entender cuán fundamental para el bienestar delos empleados puede ser su trabajo. Para una pequeña minoría,quizá la razón del trabajo no sea más que obtener un sobre condinero o un cheque al final del mes, pero para la mayoría la calidad

de su trabajo y el entorno en que lo hacen está muy relacionado consu propio sentido de la valía y de la realización.

La tragedia del desempleo se revela a menudo con la depresiónque aqueja a empleados antes satisfechos. Para ellos, el trabajo noera sólo una manera de ganar dinero necesario sino algo vital parasu autoestima y, sin ella, a menudo se hunden en un estado de des-

esperanza. Sabiendo esto, los jefes rápidamente se dan cuenta deque influyen de manera considerable en las actitudes y el compor-tamiento futuro de su personal. Los buenos jefes permiten que losempleados cultiven sentimientos de autoestima; los malos jefescrean un entorno donde las personas se sienten rápidamente infra-valoradas y abatidas. Los jefes que se ocupan de esta responsabili-

dad de manera abierta, franca y justa, tratando como individuos asus empleados, aseguran el éxito no sólo dentro de su propiodepartamento sino en la totalidad de la organización.

Selección de trabajadores

En general, más vale prevenir que curar, algo muy cierto si al

usar buenos procedimientos de selección de trabajadores se lograimpedir que los agresores lleguen al lugar de trabajo. A través dela experiencia de la prestación del Programa de Ayuda al Trabaja-



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dor se ha constatado que con demasiada frecuencia personas conpersonalidad bastante antisocial han sido aceptadas en las empre-

sas por equipos de selección formados por personas sin plenocompromiso con el proceso. Con frecuencia no están interesadosen las relaciones interpersonales de los empleados y sólo buscancon estrechez de miras candidatos para cumplir las funcionesespecíficas. Mis colegas y yo tenemos la triste experiencia de queesta falta de interés en el impacto de las personas sobre los equi-pos conduce a menudo a la fragmentación de los equipos, porquelas personas seleccionadas traen consigo un programa de domi-nación y abuso de poder. Además, se descubre muchas veces quelas organizaciones se apresuran al completar el proceso de selec-ción. Puede ser que la escasez de personal esté retrasando algunospedidos o que otros procesos se estén aplazando de alguna mane-ra. Sin embargo, la elección de un aspirante inadecuado en cuanto

a las relaciones interpersonales causa mayores dificultades deproducción en el largo plazo.

La entrevista no es un medio muy preciso para elegir personal,pero nunca debe decidir una persona sola a quién nombrar. Lasentrevistas múltiples son una parte vital del proceso; de esa mane-ra se obtienen varias opiniones sobre la capacidad del solicitante

para trabajar con el equipo. También es esencial tener una verifica-ción detallada de los antecedentes antes de realizar las entrevistas.Decidir los nombramientos por “buenas referencias” puede serconveniente en cuanto a tiempo, pero con frecuencia permite a losempresarios descontentos deshacerse de personal molestoempleando menos rigor al saber que el futuro empleador ya hatomado una decisión positiva sobre la persona involucrada.

Aunque mal visto en muchas organizaciones, el uso de pruebaspsicológicas para determinar los rasgos básicos de la personalidad



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es útil para “ajustar” las preguntas de la siguiente entrevista. Esaspruebas sólo ofrecen indicios y no tienen que pesar demasiado en

el proceso de selección; sin embargo, su información puede resul-tar inestimable.

Otra estrategia eficaz al encarar el proceso de selección es la pre-paración de una reunión de trabajo o de una prueba práctica queimplique a los miembros del personal que trabajarán al lado de lapersona seleccionada. Aunque estos empleados no pueden tener el

mismo poder a la hora de tomar la decisión, su opinión acerca de sipodrían o no trabajar con cierto individuo puede ser valiosa. Aveces es mejor contratar a una persona menos cualificada o conmenor experiencia que tiene la aprobación del personal que alguienque, a pesar de su formación y experiencia, ha logrado en la reu-nión o el trabajo práctico “caer mal” a alguien. Esta sencilla activi-

dad da con frecuencia indicios del grado de ajuste entre los aspi-rantes y los trabajadores ya empleados. Esto puede ser crucial, yaque la decisión de contratar a alguien en particular puede, en últi-ma instancia, influir mucho en el estado de ánimo en el lugar detrabajo, si sigue siendo agradable y productivo o si se vuelve hostily disfuncional. Por último, recurriendo otra vez a la experiencia

con el Programa de Ayuda al Trabajador, si los antecedentes o lainformación del formulario de solicitud ofrecen pruebas de que lapersona es agresiva y acosadora en el lugar de trabajo, a veces vio-lenta, no se la debe emplear sin consultar antes a un experto en elcampo de la selección, por ejemplo un psicólogo ocupacional, yademás, si fuera posible, a un abogado especializado en derecho

laboral. Como los empleadores tienen con frecuencia que hacersecargo de responsabilidades por las acciones de sus trabajadores,esas medidas son evidentemente indispensables.



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Gestión de crisis

Los empleados deben sentirse seguros en el lugar de trabajo,tanto física como psicológicamente. Los que no se sienten así pue-den verse sometidos a importantes tensiones laborales y respondera ellas de manera agresiva acosando a los demás. Esta agresiónpotencial puede reducirse de manera considerable con la presenciade firmes procedimientos de gestión de seguridad y de crisis. Enun reciente estudio sobre el homicidio en el lugar de trabajo, Stuart

(1992) descubrió que en la zona metropolitana de Atlanta: -

sonas que creían que las crisis en el lugar de trabajo son inevita- bles;

porcentaje de esas empresas no tenía ningún plan de gestión de

crisis; -

sonas que decían no tener formación para enfrentar situacionesde crisis;

crisis, y

-chos con sus procedimientos de reacción ante las crisis.

No hay ninguna razón para creer que las grandes empresas deotros países industrializados están mejor equipadas.

Aunque la gestión de crisis se ocupa sobre todo de salvar vidas,

reducir al mínimo las lesiones y proteger la propiedad de la empre-sa y las líneas de producción, también se ocupa de la prevención degrandes problemas mediante la identificación temprana de peque-



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ños problemas. Esto incluye sin duda la agresión en el lugar de trabajo que, por fortuna sólo en raras ocasiones, puede estallar mani-

festándose en agresiones físicas graves e incluso en asesinato. Esevidente, por tanto, que los encargados de la seguridad y los encar-gados del personal deben trabajar en estrecha colaboración en losprocedimientos de gestión de crisis, de manera que en las normasde seguridad aparezca una referencia específica a las normas conte-nidas en los procedimientos contra el acoso. Esto es especialmente

necesario cuando el personal puede interactuar con el público engeneral, donde algunas personas pueden llegar a usar tácticas deintimidación para conseguir lo que consideran sus derechos.

Al crear un equipo de gestión de crisis, la empresa deberíaincluir en él a quienes puedan tratar a empleados traumatizados oremitirlos a otros organismos. Esto es obviamente necesario en el

caso de atender a trabajadores que han sido traumatizados porexplosiones, incendios u otros incidentes graves, pero tambiéndebería haber un lugar de asistencia para quienes han sido trauma-tizados por un comportamiento agresivo desde dentro de su grupode trabajo. Los programas de ayuda al trabajador pueden ser uncomponente esencial en ese sentido, y volveremos sobre ellos en el

próximo capítulo.

El entorno en el lugar de trabajo

Como se ha señalado anteriormente, un entorno de gran calidaden el trabajo es decisivo para todos los niveles de la plantilla. Laapertura de canales para la comunicación honesta y franca indica

que los jefes se preocupan por sus empleados y quieren de verdadenterarse cuando surgen dificultades. Para esa comunicación abier-ta se considera esencial una serie de elementos:



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niveles. No existe un camino mejor para la salud en una empresa

que establecer una comunicación eficaz y garantizar que se utilice.La característica más importante de esa situación es el libre flujode comunicación entre el personal y los directores de personal.

-dos de la empresa. Eso no debería ser un eslogan que sale en lasconversaciones de vez en cuando, sino que debería reflejarse enlas interacciones diarias entre la dirección y la gestión de perso-nal. Si no se ve que la dirección se ocupe de los empleados, losempleados tenderán menos a preocuparse unos por otros, demanera que los que abrigan hostilidad rápidamente se pondrána intimidar a sus colegas.

-lación de políticas y procedimientos relativos a la “salud” delentorno de trabajo, el funcionamiento del equipo y los aspectosde la seguridad. Hay que explicar a los empleados que tienenlibertad para hablar de los problemas que pueden crear las rela-ciones interpersonales difíciles.

un cursillo introductorio sobre igualdad de oportunidades y

políticas contra el acoso. Los que están en puestos de direccióndeben tener una formación mucho más completa y ser conscien-tes de sus funciones y responsabilidades en relación con estascaracterísticas básicas de una fuerza laboral eficaz. Todos losmiembros del personal deben tener información escrita sobrecómo las políticas contra el acoso se traducen en medidas con-

cretas, y se debe distribuir frecuentes recordatorios a todos losmiembros de la fuerza laboral. Según mi experiencia y la de miscolegas, la mejor manera de hacerlo es a través de avisos breves



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Animar a los informantes: romper el hábito del silencio ante elbullying

Se ha destacado varias veces en este libro la necesidad de unacomunicación abierta y franca, y no hay para una empresa ningunatécnica de prevención del acoso más eficaz que un compromiso conla transmisión abierta pero confidencial de la información entre elpersonal y la dirección. Los empleados de todas las empresas pro-porcionan información reveladora y esencial sobre una amplia

variedad de circunstancias y acontecimientos que ocurren en elentorno del trabajo. Esta información sólo tiene valor si se la esti-mula, se la escucha y la dirección hace algo con ella. Es un procesorecíproco, porque los conocimientos especializados adquiridosmediante la formación y la experiencia de la dirección deben sercompartidos con el personal en todos los niveles de la empresa. Sino hay un libre flujo de información entre todos los niveles, elambiente de trabajo estará en riesgo debido a factores relacionadoscon las malas relaciones interpersonales que de otro modo sepodrían controlar o aliviar. El tema del bullying laboral preocupa ala mayoría de las personas, y la dirección general de la empresadebe hacer un esfuerzo especial para alentar la información necesa-ria sobre esta importante cuestión. Pero una comunicación de estetipo no se genera de repente sólo porque los directivos digan que lagente debe hablar con ellos. Según mi propia experiencia, y la demis colegas, la primera reacción que provocan peticiones de esetipo es la sospecha, y comentarios de “espionaje para la dirección”.Pero con perseverancia y esfuerzo los directivos pueden demostrara sus empleados que los retrasos en la lucha contra el bullying y

otras formas de acoso sólo llevan a mayores problemas para las víc-timas y en última instancia a mayores problemas para la sección ola totalidad del departamento. La firmeza ante los agresores nunca



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será mal vista a menos que se perciba que las víctimas, por algúnmotivo, merecen lo que les pasa. Se debe ver que la dirección inves-

tiga los dos extremos de la situación agresor-víctima y decide tam- bién qué debe hacer la víctima para cambiar de actitud. Una vezque los trabajadores ven que la dirección se ocupa con firmeza a lassituaciones de bullying entra en juego una actitud más madura engeneral, y he descubierto que entonces empieza a producirse ellibre flujo de información.

La mejor manera de reducir el bullying laboral es el mostrar esalucha como un esfuerzo para mejorar el entorno de trabajo paratodos. Es por tanto vital que cada empleado note que la direcciónestá comprometida a mejorar su bienestar personal. La formacióndel personal sobre el bullying laboral y otras formas de hostiga-miento (el acoso sexual en particular) debe basarse en alguna técni-ca que resulte una experiencia importante y personal para cadauno. El uso de estudios de casos es de vital importancia, y hay queseleccionarlos para mostrar el bullying y el acoso en una ampliagama de niveles dentro de la empresa, a fin de que los empleadospueden identificarse mejor con los procedimientos antiacoso aseguir. Cuanto más personal sea la experiencia de cada individuo,más probable es que él o ella entre en el tipo de abierta comunica-

ción que impide al acosador actuar dentro de un erróneo y peligro-so código de silencio.

El mensaje de la solidaridad: una importante ruta hacia la saludde la empresa

Una vez establecida una comunicación abierta y honesta entre

todos los niveles de la organización, la dirección debe adoptar medi-das enérgicas para asegurar que la necesidad de cuidar de sí mismoy de los demás en el entorno de trabajo se resuma en declaraciones



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“concretas” y fáciles de aprender. Kelleher (1995) sugiere las siguien-tes expresiones de preocupación por el ambiente de trabajo:

Me preocupo: Me preocupo por mis compañeros de trabajo, porlos supervisores, por la dirección de la empresa por y sus clien-tes. Protegeré la seguridad y la integridad de los demás y ellosharán lo mismo conmigo. Me comprometo: Me comprometo a la seguridad, a la honestidad yal éxito, para mí, para mi empresa y para todos sus integrantes.

Me comunicaré : Reconozco que el libre flujo de comunicaciónentre todos los niveles de la organización es vital para todos losmiembros del grupo. Yo haré mi parte para mantener las líneasde comunicación abiertas y funcionando. Escucharé a los demásy pediré que también ellos me escuchen a mí.Respetaré : Me respetaré a mí y a todos los otros individuos. Bus-caré soluciones pacíficas y trataré a los demás, siempre, de unamanera no agresiva. Mis acciones afectan a los demás y las deellos me afectan a mí; por lo tanto los respetaré siempre.Progresaré : Decido aprender y crecer de formas que me mejoreny mejoren a mi familia, mi empresa y mi sociedad. Quiero quemi empresa me ayude a alcanzar mis metas y yo, por mi parte,ayudaré a la empresa a alcanzar sus objetivos.

Aunque esta lista de sugerencias para la conducta civilizada enel lugar de trabajo es un poco florida para el gusto de la mayoría delos empleados británicos, refleja, sin embargo, todo lo que debedefenderse dentro de cualquier empresa o sección para mantenerla salud psicológica y la seguridad física del entorno de trabajo.

Estos indicadores de conducta ponen los cimientos de la confianzay el afecto: elementos cruciales para la prevención del bullying encualquier parte de la empresa. Aunque existen estrategias eficaces



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para la prevención de la intimidación y otras formas de acoso queson fundamentales para la salud de cualquier empresa, sólo pue-

den apoyar la acción de un liderazgo en el lugar de trabajo quedemuestre preocupación, dignidad, respeto y confianza. Resultadifícil para el bullying y el acoso prosperar en un entorno de estascaracterísticas.

Estudio de caso

“Yo trabajaba para otra empresa de ingeniería como ejecutivode ventas, pero me marché de allí porque no soportaba la atmósfe-ra. Buenas personas eran intimidadas si mostraban algún signo dedebilidad, y a ninguno de los jefes le interesaba oír otra cosa que“Sí, señor, no señor, tres bolsas llenas, señor”. Un buen amigo míorecibía agresiones tan fuertes del ingeniero jefe de producción que

se acogió a la jubilación anticipada unos cinco años antes de lo quetenía planeado.

“No puedo creer la diferencia: aquí la gente se trata por el nombre de pila, hace chistes, comparte el coche, cuida los niños de losdemás pero, sobre todo, muestra respeto por los compañeros. Esodesde el primero hasta el último empleado. Me encantó conseguir

trabajo aquí y no tuve ningún reparo en traer conmigo a mis anti-guos clientes. ¡El otro lugar donde estaba no los merecía!”.

Empresa enfermiza: una historia desastrosa

Conozco tres casos que pronto se presentarán ante los tribuna-les donde unos empleados afirman que sus empleadores no toma-

ron en serio sus denuncias de intimidación y, en un caso, tambiénde acoso sexual. Obviamente, no se puede dar detalles, pero el pesode las pruebas parece favorecer a los trabajadores, y el eventual



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acuerdo saldrá muy caro a las empresas involucradas. Muchos jefes de empresas “poco sanas” ignoran el hecho de que el emplea-

dor tiene la obligación legal de mantener el bienestar tanto psicoló-gico como físico de sus empleados. Se ha advertido, sin embargo,que muchas empresas han reexaminado sus políticas y procedi-mientos como consecuencia de la indemnización de 200.000 librasconcedida a John Walker, en su pleito contra el ayuntamiento delcondado de Northumberland. Este apartado repasa las principalescuestiones de este caso que, aunque no se considera intimidación,refleja una falta de atención del empleador que es propia de lanegligencia ante reclamaciones por intimidación u otras formas deacoso personal.

John Walker dirigía cuatro equipos de trabajadores sociales querealizaban tareas de protección infantil en la zona del valle deBlyth, Northumberland. La población de esa zona aumentó duran-te la década de 1980 y eso llevó a una sobrecarga de trabajo de losequipos. En noviembre de 1986 John Walker sufrió una crisis ner-viosa debido al incremento del nivel de estrés y no volvió a trabajarhasta principios de 1987. Palmer (1996) señala algo fundamental:que en este caso el propio médico de cabecera de John Walker habíaindicado que los niveles de angustia y estrés estaban relacionadoscon el trabajo y no respondían a otras cuestiones de carácter domés-tico o personal. Además, John Walker no tenía antecedentes detrastorno mental. Esta es una cuestión importante para los trabaja-dores que buscan indemnización por daños y perjuicios sobre la base de la intimidación u otras formas de acoso que no han sidotomadas en serio por la dirección. Como en el caso de muchas de

las víctimas que solicitan programas de ayuda al trabajador (PAT),dirigidos por mí y por mis colegas, esas víctimas no tienen otrasdificultades importantes en la vida, y su estado de angustia es sólo



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producto del hostigamiento que sufren. Una vez que señala esto sumédico de cabecera u otros profesionales, por ejemplo un psicólo-

go o un consejero de PAT, los empleadores tienen muchas más difi-cultades para hacer una contrademanda alegando que el estadonervioso del empleado obedece a otras formas de estrés ajenas alentorno de trabajo.

A John Walker se le dijo que recibiría ayuda de un jefe de trabajode campo cuando volviera a su tarea, lo que hizo a principios de

1987. Se suponía que ese funcionario lo apoyaría durante el tiempoque se considerara necesario. Lamentablemente, el apoyo fue reti-rado en abril de 1987, y una vez más los niveles de estrés de JohnWalker subieron. Informó de esto a sus empleadores, que no pare-cieron hacer nada al respecto. En septiembre de 1987 un médico leindicó que debía tomar licencia por enfermedad debido a su situa-ción relacionada con el estrés. Después sufrió un segundo colapsomental que lo incapacitó para volver a un puesto similar o cual-quier otro que implicara una responsabilidad considerable. Enfebrero de 1988 sus empleadores lo despidieron por motivos demala salud permanente.

Mays y Gregor (1995) señalan que los empleadores son respon-sables de la salud mental de sus empleados y, en este caso, podíanhaber previsto el segundo colapso mental porque las circunstanciasde John Walker no habían cambiado fundamentalmente cuandovolvió al trabajo. Durante el procedimiento judicial el juez Cole-man declaró: “No hay ninguna razón lógica para excluir el riesgode daños psiquiátricos del deber de atención del empleador o delperíodo implícito en el contrato de trabajo”. En otras palabras, el

empleador tendría que haber visto el problema a tiempo y habertomado medidas urgentes y eficaces para ponerle remedio. Enlugar de eso, actuando como empresa “poco saludable”, el emplea-



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dor no hizo nada, y el resultado fue que un empleado quedó psico-lógicamente marcado para toda su vida. No hay duda de que se

podrían presentar y que se presentarán casos similares de muchasvíctimas de bullying y acoso personal en el lugar de trabajo que,habiendo sido notificados a los empleadores, no han contado conestrategias eficaces para su resolución.

Palmer enumera una serie de normas y cuestiones que todos losempresarios deben tener en cuenta si desean evitar que prospere

contra ellos una acción judicial. Se los cita a continuación.1. Las Normas de Salud y Seguridad en el Trabajo de 1992 entra-

ron en vigor el 1 de enero de 1993. Todos los empleadores debenevaluar los riesgos para la salud y la seguridad y aplicar medi-das de prevención y control. El estrés es un peligro que podríaincluirse al hacer las evaluaciones de riesgo.

2. Además de las obligaciones del derecho común, el empleadortiene en virtud del contrato de trabajo la obligación implícita deadoptar todas las medidas razonables para proteger al trabaja-dor de los riesgos que previsiblemente puedan producir a unapersona daños físicos y/o mentales.

3. En el caso de John Walker, el juez dictaminó que no servía comoargumento de defensa que el empleador fuera un organismopúblico.

4. Las Normas de los Representantes de Seguridad y de las Comi-siones de Seguridad de 1992 (modificadas por el Anexo 1 de laDirección de Normas de Salud y de Seguridad de 1992) asegu-raron que los representantes de la seguridad del sindicato ten-gan derecho legal a: realizar inspecciones, investigar peligros y

denuncias, recibir información de los empleadores en materiade salud y seguridad y ser consultados por los empleadoresacerca de los temas de salud y seguridad.



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do de las cuestiones que figuran en la sección anterior puedenencontrarse a salvo de los procedimientos judiciales, ya que ten-

drán pruebas de sus esfuerzos por cumplir con el deber de cuidar alos trabajadores. El hecho de que sus estrategias no hayan necesa-riamente tenido éxito con una persona en particular no significaque puedan ser totalmente responsables del destino de esa perso-na. Todos los directores deben, por lo tanto, ser muy conscientes delos problemas planteados por el caso de John Walker y tomar medi-das para protegerse de ellos.

Formulación de políticas y procedimientos

Varias veces se ha señalado que para poder abordar con eficaciael bullying en el lugar de trabajo debe haber políticas y procedi-mientos adecuados, respaldados desde los más altos niveles degestión. Aunque se podría utilizar un proceso democrático paradar forma a esas políticas y procedimientos, su aplicación es cues-tión de insistencia “hacia abajo”, con seguimiento e informes perió-dicos a los directivos de alto nivel que tomarán medidas si se pro-ducen problemas. En esta sección se da un ejemplo de las políticasy procedimientos establecidos por un gran proveedor de serviciospúblicos para sus miles de funcionarios. Esta política fue plena-mente apoyada por seminarios de formación para directivos ysupervisores que luego se extendieron a los jefes de todos losdepartamentos. Esta política y sus procedimientos de apoyo tuvie-ron un gran éxito durante un largo tiempo, durante el cual se hablóde ellos con frecuencia. Una vez que estos decayeron, la política y

sus procedimientos fueron perdiendo aceptación y aumentó elnúmero de consultas al Programa de Ayuda al Trabajador que diri-gimos yo y mis colegas: personas con graves cuadros de estrés que



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eran víctimas de agresores. Eso era un indicador evidente de quehay que actualizar con regularidad esas políticas y procedimientos

para que mantengan su potencia.

Política y procedimiento ante el acoso personal

Como ejemplo de una política eficaz para combatir el acoso per-sonal, se ha preparado un código especial de buena praxis ante elacoso personal, que presentamos aquí, dividido en siete partes,

cada una de las cuales está disponible como folleto independiente,para entregar al personal según corresponda.

1. Declaración de política contra el acoso personal

Todas las personas tienen derecho a ser tratadas con dignidady respeto tanto en el trabajo como al utilizar los servicios de laempresa. El acoso personal es insultante y degradante para el des-tinatario.

Se puede definir el acoso personal como cualquier acto hostil uofensivo no solicitado y no deseado, cualquier expresión o declara-ción despectiva, incluida la incitación a cometer esa conducta, quecausa angustia a una persona. El acoso puede ser directo o infligir-se por medios indirectos. Importa menos la intención que el efectosobre el individuo.

El fundamento para el acoso personal puede ser muy amplio yabarcar, por ejemplo, edad, características físicas, sexualidad, dis-capacidad, raza, sexo, etc., o incompatibilidad de caracteres.

No se permitirá ni se tolerará ninguna forma de acoso perso-nal en el lugar de trabajo, o fuera de él si está relacionado con eltrabajo.



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Los directores tienen el deber de establecer y mantener lugaresde trabajo libres de acoso personal y tienen la responsabilidad de

concienciar al personal y a los representantes de la autoridad dequé tipo de conducta implica acoso personal.

Se espera que todos los empleados acaten esta política y tomenlas medidas necesarias para garantizar que no se produzca dichaconducta.

El acoso personal será considerado como falta de conducta y se

tomarán medidas disciplinarias contra los empleados cuando sehaya demostrado que se trata de un caso de acoso personal.

Si una de las partes implicadas en un caso de acoso personal tie-ne que ser alejada del lugar de trabajo, como cuestión de principioel empleador echará al acosador y no al demandante.

Quienes deseen presentar una queja formal deberán utilizar elprocedimiento de quejas de Igualdad de Oportunidades.

Ningún empleado o particular deberá temer que lo persiganpor presentar una denuncia de acoso personal.

Esta política será ampliamente publicitada y su contenido dadoa conocer a todos los empleados.

2. El acoso personal: ¿Qué es?

El acoso personal abarca muchas actividades, hechos y situa-ciones que pueden ocurrir en el lugar de trabajo. A menudo,una persona acusada de conducta acosadora puede no ser cons-ciente del efecto que su comportamiento tiene sobre ciertas per-

sonas. Eso se puede deber a que el comportamiento es común yconsiderado aceptable en una determinada oficina o lugar detrabajo.



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Sin embargo, ninguna conducta que cause malestar a otroempleado es aceptable en el trabajo.

Todos los empleados tienen que reflexionar sobre su propia con-ducta y la de sus colegas y pensar si no será inaceptable u ofensiva.Es responsabilidad del director asegurarse de que no ocurra ningu-na forma de acoso en el lugar de trabajo, y eso incluye garantizarque no se permitirá el desarrollo de actitudes y conductas inaceptables. Hay que dar a los empleados una orientación clara sobre qué

es y qué no es aceptable.El tipo de comportamiento que puede causar angustia u ofensa

va desde algo muy evidente, como la agresión física, hasta algomuy sutil, como la continua desautorización de un colega. Lossiguientes ejemplos de acoso son indicios de tipos de conducta y nouna lista exhaustiva. Los estudios de casos son más detallados,

pero también están pensados para dar sólo una idea de cómo algu-nos comportamientos afectan a otras personas.

Ejemplos de acoso:

chistes racistas -

cendientes o intimidatorios



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entonces con medidas disciplinarias y Jim pide la baja por moti-vos de “estrés”.

Sarah trabaja en un entorno masculino donde son habitualeslas obscenidades. Ella lo acepta hasta que la maltrata uno de loshombres. Al principio Sarah no hace nada, pero el maltrato verbal continúa hasta que le da miedo ir al trabajo. El colmo llegacuando el hombre la amenaza con violencia física. Esto afecta ala salud de Sarah, que se ausenta por enfermedad durante unmes.

Un grupo de trabajadores hace bromas sobre los negros delan-te de Sarita. Al principio ella finge no oír, pero como las bromassiguen ella les dice que son ofensivas. Ellos contraatacan dicien-do: “Ése es el problema con vosotros, los paquis; no tenéis senti-

do del humor”, y aumentan la frecuencia de los chistes y loscomentarios. Finalmente, cuando ella hace un comentario sobresu racismo, un miembro del grupo la empuja bruscamente. Ellase lo cuenta al supervisor, que dice: “No es más que una broma.No seas tan sensible”.

John, que usa silla de ruedas, consiguió su puesto mediante elsistema de solicitud apoyada, que le garantizaba una entrevista.Cierta colega suya hace alusiones continuas a eso, diciendo: “Sóloconseguiste el trabajo porque eres minusválido”. John ha tratadode explicar el sistema a su colega, pero ella se niega a escuchar. El jefe de John dice que la colega de John también se presentó parael puesto y debe de estar celosa, pero no se ha ofrecido a mediaren esa situación.



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3. Directrices para los jefes

Estas directrices para los jefes deben leerse junto con la “Decla-

ración de política contra el acoso personal”.Pretenden preparar a los jefes para tratar con sensibilidad y efi-

cacia todo tipo de acoso personal que se produzca en su sección odepartamento.

Los objetivos de la política contra el acoso personal son:

a) Impedir que ocurra cualquier tipo de acoso en el lugar de trabajo. b) Establecer mecanismos que permitan a los denunciantes actuarsin trato discriminatorio.

c) Concienciar a los jefes para que se evite el acoso personal.

Los jefes tienen la responsabilidad de:

a) Garantizar que el lugar de trabajo esté libre de acoso. b) Informar con claridad a todo el personal qué es y qué no es con-

ducta aceptable en el trabajo.c) Informar a todos los trabajadores de las medidas que pueden

tomar si sienten que los están acosando. Consulte el folleto “¿Loestán acosando?” (Sección 4).

d) Informar al personal de que el acoso es un delito disciplinario yque si las reclamaciones son justificadas, se invocará el procedi-miento disciplinario.

e) Sin dejar de proteger la confidencialidad, asegurarse de quetodo el personal está suficientemente informado antes de unainvestigación en el lugar de trabajo.

f) Informar a todo el personal de los contactos designados para

problemas de acoso personal y su disponibilidad.g) Asegurar que el personal sea consciente de que cualquier tratodiscriminatorio a un empleado que se queje de acoso será consi-



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derado mala conducta y podrá dar lugar a procedimientos dis-ciplinarios.

h) Proporcionar una habitación donde puedan tener lugar conver-saciones confidenciales.i) Asegurarse de que el lugar de trabajo apoyará a un empleado al

concluir una investigación.

Es posible retirar una queja formal, a no ser que haya comenza-do el proceso disciplinario, pero hay que explicar las consecuenciasque tiene presentar una queja formal. El presunto acosador puedequerer una oportunidad para defender su reputación si se formulauna denuncia formal y luego se la retira.

La resolución de quejas informales Los jefes deben tratar deresolver las quejas informales. Pueden pedir asesoramiento a su

departamento de personal. En el Departamento de Personal delcondado hay funcionarios de Igualdad de Oportunidades paraayudar a los jefes a resolver las quejas a nivel de departamento.

Los jefes deben asegurarse de que:

a) Todas las conversaciones sean confidenciales, con la presencia,si el denunciante lo desea, del empleado del departamento o deun colega del trabajo.

b) Si el denunciante no ha recurrido a un contacto especializado enacoso personal, el jefe debe informarle de que tiene derecho ahacerlo.

c) El jefe debe escuchar al denunciante, discutir las posibles opcio-nes y esbozar los posibles resultados. El denunciante debe sentir

que es dueño de la situación. No debe hacerse sentir al denun-ciante que deben tomarse ciertas medidas debido a su responsabilidad ante otros empleados. Es responsabilidad del jefe máxi-



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mo garantizar que el lugar de trabajo esté libre de todo tipo deacoso personal. Es preciso señalar que no habrá represalias para

el denunciante.d) Si el denunciante lo desea, el jefe debe contactar con el presuntoacosador de manera informal para tratar de solucionar el problema denunciado sin tener que iniciar una demanda. Se debeadvertir al presunto acosador que se trata de una reunión infor-mal, pero pueden estar acompañados por un compañero de trabajo, un representante sindical o un contacto especializado en elacoso personal.

e) Deben tomarse notas de la reunión entre el jefe y el denunciantey ponerse de acuerdo sobre ellas. También deben tomarse notasde cualquier reunión entre el presunto acosador y el jefe. Estasnotas deben quedar en poder del jefe para usarlas más adelantesi se toman medidas legales.

f) Si el resultado de la queja informal no es satisfactorio para eldenunciante, éste debe informar del proceso para la adopciónde medidas legales.

Denuncias formales

Las denuncias se reciben mediante el procedimiento de denun-cias de Igualdad de Oportunidades. El asesor de Igualdad deOportunidades trabajará con el funcionario del departamentodesignado.

a) Si todavía no se han dado los pasos anteriores, el asesor deIgualdad de Oportunidades deberá informar al demandante

de todas las opciones y posibles resultados, incluidas lasrepercusiones de las medidas disciplinarias en el supuestoacosador.



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b) En la primera reunión con el asesor de Igualdad de Oportunida-des y el funcionario del departamento, el denunciante, si lo

desea, puede ir acompañado de un contacto especializado en elacoso personal o un compañero de trabajo.c) El denunciante debe ser informado de que no va a ser persegui-

do sea cual sea el resultado de la denuncia.d) El denunciante, después de las conversaciones informales, debe

suministrar una declaración escrita y firmada.e) Se enviará una copia de la denuncia al jefe de sección, que ten-

drá 5 días hábiles para presentar observaciones al jefe de rela-ciones laborales.

f) El asesor de Igualdad de Oportunidades, en colaboración con el jefe de departamento, debe iniciar entonces, lo antes posible,una investigación a fondo, preferentemente dentro de los 5 díasde recibir la declaración firmada.

g) El jefe de sección informará al presunto acosador de que se hapresentado una denuncia contra él.h) La investigación incluirá una entrevista del presunto acosador,

en presencia de su “testigo”, la recolección de otras pruebas, laentrevista a otros empleados si fuera necesario y la toma dedeclaraciones. Debe llevarse registros escritos de todas las actua-ciones, con las fechas.

i) Si se prueba la denuncia deberá entregarse un informe completoal jefe de sección para que pueda tenerse en cuenta el procedi-miento disciplinario. El acosador debe ser informado de susderechos en virtud de este procedimiento. El procedimiento dis-ciplinario es responsabilidad del departamento del acosador. Eldemandante no puede retirar la denuncia si ha comenzado el

procedimiento disciplinario. j) Si no se prueba la denuncia, debe informarse de ese hecho, porescrito, al presunto acosador.



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k) Se debe informar al denunciante de la finalización de la investi-gación y, cuando no se haya probado la denuncia, de que la que-

ja no ha sido considerada maliciosa o frívola.l) Si la dirección considera que la denuncia es maliciosa o frívola,se adoptarán todas las medidas necesarias en el marco del pro-cedimiento disciplinario.

m)Se debe ofrecer apoyo tanto al querellante como al presunto aco-sador durante todo el proceso y después de la investigación for-mal, independientemente de los resultados.

n) En ausencia de una acción disciplinaria contra el presunto aco-sador o el denunciante, no debe guardarse detalles de la denun-cia en archivos personales ni se la debe mencionar en los contac-tos posteriores con cualquiera de los empleados.

o) Los jefes deben estar plenamente informados en todo mo-mento.

Seguimiento: Se ocupa del seguimiento de la política de acosopersonal el jefe de relaciones laborales.

Cuando los jefes reciben y gestionan una denuncia de acoso per-sonal, deben guardar un informe confidencial de la denuncia parala futura supervisión del gobierno del condado.

Si los jefes quieren algún otro consejo o información sobre laaplicación de la política contra el acoso personal, deben ponerse encontacto con el asesor de Igualdad de Oportunidades.

4. ¿Lo están acosando?

Si usted siente que lo están acosando en el trabajo, hay una seriede cosas que puede hacer para frenar al acosador. La elección essuya. Usted puede:



222


a) Hablar con el propio acosador, o escribirle.

usted.

que “se puede definir el acoso personal como cualquier actohostil u ofensivo no solicitado y no deseado, cualquier expre-sión o declaración despectiva, incluida la incitación a cometer

esa conducta, que causa angustia a una persona. Importa menosla intención que el efecto sobre el individuo”.

b) Hablar con un contacto especializado en acoso personal.

-za sobre lo que le está sucediendo. El contacto lo escuchará,

analizará con usted las opciones que tiene y en general lo apo-yará.

Igualdad de Oportunidades, si decide proseguir con el asunto.

medida formal o informal que decida tomar.

c) Presentar una queja informal ante su jefe.

y los posibles resultados.

personal o un compañero de trabajo.

-to acosador de manera informal, para ver si se puede resolver lasituación sin tomar una medida legal.



224


acción, no será perseguido.

-da, el jefe tiene la responsabilidad de investigar y adoptar lasmedidas necesarias en el marco del procedimiento disciplinario.

e) Llevar la denuncia a un tribunal laboral.

contacto con la agencia de asesoramiento al ciudadano.

Con independencia de la opción que usted elija, es aconsejablellevar un registro del acoso, quizá en forma de diario. Usted podráusarlo cuando elija una de las opciones anteriores o si más adelantedesea proseguir con el asunto.

Si los jefes quieren algún otro consejo o información sobre la apli-cación de la política de acoso personal, deben comunicarse con elasesor de Igualdad de Oportunidades o con su sección de Personal.

5. ¿Acusado de acoso?

La declaración de política contra el acoso personal de Igualdadde Oportunidades deja en claro que cualquier forma de acoso per-sonal es un delito grave. Qué conducta constituye acoso personalse describe en el folleto titulado “Acoso personal: ¿Qué es?” (Véasela sección 2.)

Conducta aceptable: En muchos casos el acosador ve lossupuestos casos de acoso como “un poco de diversión” o como

“algo que no hay que tomar en serio”. Sin embargo, el órgano degobierno del condado considera que quien experimenta esos inci-dentes queda a menudo mucho más afectado de lo que piensa el



225


presunto acosador. Su trabajo y su salud pueden resentirse. Lapolítica contra el acoso personal está pensada para poner fin a

cualquier forma de comportamiento que la persona en cuestiónperciba como inaceptable. Lo que es aceptable para una personapuede no serlo para otra.

Si alguien cree que uno lo está acosando, puede tomar medidasinformales o legales contra uno.

Acción informal: Si se ponen en contacto con uno de manerainformal, el objetivo de la reunión es resolver la situación y evitarlos procedimientos legales que pueden conducir a una acción disci-plinaria.

Si se ponen en contacto con usted de manera informal, analice laconducta en cuestión y vea si se puede modificar. Recuerde que lo

que convierte al incidente en acoso no es su intención sino lo que lapersona siente. Si usted cree que lo acusan injustamente y por lotanto no está dispuesto a modificar su conducta, es posible que lapersona que lo acusa quiera llevar más lejos el asunto.

Si usted es abordado por un jefe o por el asesor de Igualdad deOportunidades de manera informal acerca de un presunto delito

de acoso personal, quizá necesite el apoyo de un compañero de trabajo que le conozca bien o de un representante sindical o de uncontacto especializado en el acoso personal. Quienquiera que elijacomo apoyo tiene derecho a acompañarlo, si usted lo desea, encualquier reunión informal.

Denuncias formales: Las denuncias formales se encauzanmediante el procedimiento de quejas de Igualdad de Oportuni-dades.



226


Si se ponen en contacto con usted porque tiene una denunciaformal en su contra, se le recomienda buscar el apoyo de su sindi-

cato, de o un compañero de trabajo o de un contacto especializadoen el acoso personal. Usted tiene derecho a contar con la compañíade un representante o defensor en cualquier reunión formal sobrela investigación del acoso.

Una denuncia formal en su contra es grave. El asesor de Igual-dad de Oportunidades y el representante del departamento que

investigan juntos la denuncia tienen que entrevistar a todos losafectados y reunir pruebas (por ejemplo, folletos, chicas de revistas,declaraciones) del acoso. Si se confirma la denuncia de acoso, podráiniciarse el procedimiento disciplinario.

Información sobre este proceso está disponible en el Manual dePersonal y en los documentos de Condiciones de Servicio en poder

de la sección de personal de su departamento.Si la dirección de la empresa considera que la denuncia en su

contra es infundada o malintencionada, se tomarán todas lasmedidas necesarias en el marco del procedimiento disciplinario.

Si los jefes quieren algún otro consejo o información sobre la apli-cación de la política de acoso personal, deben comunicarse con elasesor de Igualdad de Oportunidades o con su sección de Personal.

6. Directrices para los contactos especializados en el acoso personal

Como contacto especializado en el acoso personal, es probableque usted sea la primera persona con quien hablará alguien quesufre acoso. Es vital que le ofrezca el apoyo que necesita.

Las necesidades de las personas que sufren acoso son las si-guientes:



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aconsejado los posibles caminos;

Como contacto especializado en el acoso personal, usted debe:

a) Organizar la reunión en un lugar seguro y cómodo que seaaceptable para el denunciante.

b) Reservar tiempo suficiente para que el denunciante sienta quepuede contar la historia completa.

c) Asegurar confidencialidad al denunciante.d) Dar al denunciante la seguridad de que mantendrá el control de

la situación (información, acción) en todo momento hasta el ins-tante de presentar una denuncia formal, y que usted no haránada a menos que él se lo haya pedido. Una vez presentada ladenuncia formal, el denunciante debe darse cuenta de que elpresunto acosador puede pensar que el denunciante tendrá que

defender su reputación si posteriormente se retira la denuncia.e) Sugerir que el denunciante debe llevar un registro o diario de

los acontecimientos que rodean su denuncia para su posible usoposterior.

f) Ofrecer apoyo e información para que el denunciante puedatomar una decisión bien fundada acerca de sus próximos movi-

mientos. Las opciones se describen en el folleto titulado “¿Loestán acosando?” (Véase la Sección 4.) Debe entregarse un ejem-plar al denunciante si todavía no lo tiene.



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g) Explicar las opciones y sus posibles resultados de la maneramás imparcial posible; el denunciante debe elegir la opción con

la que se siente más cómodo. Apoye su elección aunque no lacomparta.h) Explique que si se cree que la denuncia es frívola o maliciosa, el

jefe investigará el asunto y tomará las medidas necesarias en elmarco del procedimiento disciplinario.

i) Asegúrese de que el denunciante dispone de tiempo suficientepara reflexionar sobre su decisión antes de tomarla. La acciónlegal puede añadir tensión a la que ya experimenta. El denun-ciante no debe tener la sensación de que hay que tomar ciertasmedidas debido a su responsabilidad ante otros empleados. Esresponsabilidad del jefe de departamento garantizar que ellugar de trabajo esté libre de todo tipo de acoso personal.

j) Ofrézcase a acompañar al denunciante a las reuniones con su jefe o con el asesor de Igualdad de Oportunidades.

k) Ofrezca apoyo al denunciante antes, durante y después de lasmedidas que desee tomar.

Algunos consejos útiles:

a) No juzgar. b) No tomar ninguna medida en nombre del denunciante a menos

que él se lo pida.c) No dé nada por sentado.d) No meta prisa al denunciante.e) No se “involucre”.

Se ofrecerá a los contactos especializados en el acoso personalun curso de dos días que incluirá asesoramiento y técnicas paraescuchar.



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Si desea algún otro consejo o detalles sobre la política de acosopersonal, o si desea detalles sobre el papel que desempeñan los

contactos especializados en acoso personal, debe comunicarse conel jefe de relaciones laborales o con el asesor de Igualdad de Opor-tunidades.

7 . Procedimiento de quejas de Igualdad de Oportunidades

a) Todas las denuncias sobre una supuesta discriminación o acoso

deben en primera instancia presentarse ante el jefe de departa-mento y buscar una resolución informal. b) Si el denunciante considera que los intentos informales de resol-

ver el problema se han agotado, puede presentar una denunciaformal.

c) Todas las quejas formales, ya sea de un empleado o de un peti-cionario externo, por cualquier acto de presunta discriminación,incluido el acoso, si tienen relación con el empleo deben ser pre-sentadas por escrito y dirigidas al jefe de relaciones laborales.

d) El jefe de relaciones laborales está facultado para investigar todoslos aspectos de la denuncia y formular recomendaciones al jefede departamento sobre las medidas que deberían adoptarse parasolucionar el problema. Siempre que sea posible, las reclamacio-nes se resolverán de manera conjunta entre el jefe de departa-mento y el jefe de relaciones laborales y las partes implicadas.

e) El jefe de relaciones laborales enviará de inmediato una copiade la denuncia al jefe de departamento empleando a la personaque presentó la queja, y acusará recibo al denunciante y le infor-mará de que la denuncia se está investigando.

f) El jefe de departamento deberá responder en un plazo de 5 díasdetallando qué medidas se han adoptado para dar una solucióna la denuncia.



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g) Si el denunciante no ha informado previamente al jefe de depar-tamento , el jefe de departamento recibirá la orden de tomar las

medidas necesarias para investigar y dar una solución a la queja(véase (a)).h) El jefe de relaciones laborales y el jefe de departamento desig-

nan de común acuerdo a la persona que llevará a cabo la inves-tigación. El investigador entrevistará, por una denuncia deacoso personal, al denunciante y al presunto acosador, quepodrán estar acompañados por un representante sindical o unamigo.

i) El investigador elaborará un informe escrito, en el que resumirála denuncia y la investigación y ofrecerá conclusiones y reco-mendaciones.

j) El informe será puesto a disposición del demandante y del pre-sunto acosador o una persona designada en pie de igualdad deoportunidades, pero será tratado como un documento confi-dencial.

k) Si el jefe de departamento o el jefe de relaciones laborales consi-deran que un empleado puede haber incurrido en mala conduc-ta o falta grave, debe intervenir inmediatamente el respectivo jefe de departamento en el marco del procedimiento disciplina-

rio. El jefe de relaciones laborales debe informar al jefe de depar-tamento sobre las denuncias presentadas y las medidas quedeben adoptarse. En el caso de que un jefe de departamento senegara a usar el procedimiento disciplinario, el asunto seráremitido a la Comisión de Conflictos.

l) Si (i) se considerara injusta la investigación o (ii) poco razona-

bles las recomendaciones, el denunciante y/o el jefe de departa-mento podrán solicitar, por escrito, que el asunto se someta altribunal de disputas de la subcomisión de personal.



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m) El jefe de departamento presentará un informe sobre el procesode la investigación y recomendaciones al tribunal de disputas,

junto con los comentarios, si así lo desean, del denunciante, delpresunto acosador o personas designadas en una demanda deigualdad de oportunidades y del jefe de relaciones laborales.

n) El denunciante, el presunto acosador o personas designadas enuna demanda de igualdad de oportunidades y el jefe de depar-tamento podrán asistir al tribunal de disputas junto con unrepresentante, si así lo desean.

o) El secretario regional comunicará por escrito la decisión del tribunal a todas las partes implicadas.

p) Se cerrará el caso.q) Este procedimiento no afectará a ningún derecho legal de recla-

mación ante un tribunal laboral.

Políticas: aplicación y estrategias

Como ya se ha mencionado, las políticas y procedimientos ade-cuados para reducir el grado de bullying y otras formas de acosoen las empresas grandes tienen que ser impuestos por la direccióncon un enfoque firme pero justo. Uno de los problemas más gran-des que traen las víctimas a los programas de ayuda al trabajadores que se los discrimina cuando presentan una denuncia formalcontra las personas con autoridad sobre ellas. Dicen que es a ellos aquienes cambian de departamento, reasignándolos con frecuenciaen otro departamento o sección en el que no tienen ningún interésespecial en trabajar, con el fin de proteger a un superior jerárquico

valorado por sus propios jefes. Esto entra en directa contradiccióncon una de las principales normas: si hay que trasladar a unempleado de un departamento a otro, será al acosador y no a la víc-



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dad. Como esto es generalmente lo que pasa, dicha carta no severía como un simple estímulo para que el empleado vuelva a su

nivel normal de productividad, sino como una declaración real derespeto por la valentía demostrada al presentar una queja formal.Procedimientos de este tipo ayudan a mantener las políticas antia-coso en un alto nivel de eficacia. El siguiente capítulo se ocupa delas estrategias que permiten que esas políticas sean eficaces.



235

PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DELBULLYING EN EL LUGAR DE TRABAJO

El conflicto en el lugar de trabajo se suele considerar una conse-cuencia inevitable del “extraño brebaje” de individuos y entornosque constituyen el medio laboral. Esta constatación nos invita apensar que, aunque el conflicto en sí no es agradable, al menos noes antinatural y no es preciso tomarlo demasiado en serio. Sinembargo, Handy (1993) nos recuerda que, si se hace caso omiso delconflicto, por triviales que resulten sus causas, se puede propiciarque dicho conflicto arraigue en la organización y se perpetúe. Esposible que el conflicto sea natural, o al menos un ingrediente

inevitable de la condición humana, pero es un síntoma malsano yla sociedad se esfuerza por impedirlo o atenuarlo entre sus miembros. Lo mismo debería ocurrir en el seno de las organizaciones.

También es necesario comprender que el conflicto conlleva laexpresión de una conducta agresiva. No se debe confundir concompetitividad, que puede ser sana y que puede incidir en el incre-

mento de la motivación, la mejora del trabajo en equipo y el estí-mulo de los individuos. En el conflicto se ven implicadas una omás personas que intentan urdir la derrota de otros individuos, a

8



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menudo con medios adecuados para la consecución de este fin(Filley, 1975). El bullying se enmarca en esta variedad de conflicto y

puede conducir al uso irracional del poder o la manipulación delpoder, con el fin de alcanzar el fin de la derrota y el sometimientode uno o varios individuos.

Tanto los individuos como las organizaciones necesitan estrate-gias para afrontar este tipo de conflicto. A falta de tales estrategias,los individuos están en peligro y la productividad de la organiza-

ción puede verse socavada; el conflicto halla condiciones propiciaspara arraigar y prosperar, se inculca como parte de la cultura orga-nizativa y, en última instancia, da origen al miedo, la ineficacia y lafalta de cooperación. Las estrategias son necesarias tanto en el pla-no individual como en el organizativo. En este capítulo se analizanambas dimensiones.

Estrategias individuales

Asertividad

Los departamentos de recursos humanos y las organizacionesde asistencia social de grandes empresas, institutos, universidades,

etc., se esfuerzan en promover la asertividad de los empleados,alumnos, etc. Por ejemplo, el centro de orientación de una de lasuniversidades estadounidenses promueve la asertividad con elsiguiente lema:

“Aprender a defenderse”. La formación en este ámbito ayuda aque el individuo se exprese de una manera que ni lo infravalora ni

amenaza a los demás. Conviene aplicar estrategias de asertividadpara aprender a defender los propios derechos, hacer y rechazarpeticiones, dar y recibir elogios, y expresar la ira de forma cons-



237

PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DEL BULLYING EN EL LUGAR DE TRABAJO

tructiva. Entre las estrategias fundamentales para comportarse conmayor asertividad cabe destacar las siguientes:

-

ción, como por ejemplo: “Me irrita”, “Me avergüenza”. Al iden-tificar las sensaciones ante una determinada situación, convie-ne utilizar descripciones coloquiales que contribuyan a plasmarde forma precisa dicho estado (por ejemplo, “Me siento pisotea-

do”). Asimismo, es recomendable señalar el tipo de acción queimpele dicha sensación (por ejemplo, “Me dan ganas de abra-zarte”).

-mera persona, mensajes propios. Las declaraciones en primerapersona permiten expresar las sensaciones, en lugar de evaluaro culpar a los demás (por ejemplo, “Me siento dolido”, en lugarde “Me haces daño”).

concreta en la otra persona (por ejemplo, “Me duele que te mar-chases sin despedirte”, en lugar de “Me siento dolido porquefuiste poco considerado”).

-do. Expresar la petición en una o dos frases fácilmente compren-sibles.

otra persona, sobre cuáles son sus motivos, o cómo puede reac-cionar. Ante todo, analizar con ella las cosas.

-

tos suelen conllevar expresiones como “Tú nunca…” o “Túsiempre”).



238


parece esta situación?”. La petición de impresiones y comenta-

rios no sólo contribuye a corregir los errores de percepción queuno haya podido formarse, sino también a que los demás com-prendan que uno está abierto a la comunicación y expresa unaopinión, un sentimiento o un deseo, no una exigencia.

a hacer concesiones.

La asertividad opera ante este telón de fondo de constructos básicos de asertividad. Clarke y Underwood (1988) aportan unconjunto útil de técnicas que han empleado con éxito los indivi-duos contra adultos intimidatorios. El objetivo de la formación escontribuir a que las víctimas habituales desarrollen la seguridadnecesaria para hacer frente a potenciales acosadores, de forma efec-tiva, rechazando el acoso. En otro lugar he descrito las técnicasinculcadas, o adquiridas por otra vía, del siguiente modo:

Habilidad reflexiva/de escucha activa. Éste es un modo de respuestaque implica, por parte del oyente, la reformulación y la devolu-ción de los enunciados del hablante (acosador). Este modo secentra en la intención del hablante, sin juicio ni análisis ni ten-dencia alguna, por parte del oyente, a atribuir una interpreta-ción personalizada. Es una técnica de “desactivación de conflic-to”, en el sentido de que evita los malentendidos (brindando laoportunidad de verificar la intención), muestra la aceptacióndel hablante (a través de la empatía, a menudo difícil cuando elhablante es un acosador) en lugar de crítica, y permite que el

hablante conserve la “propiedad” del problema. Esto último esde especial importancia en el caso de los acosadores adultos,porque, en un sentido muy real, les rebota en su contra los



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comentarios intimidatorios que previamente han emitido. Se hacomprobado que la escucha reflexiva tiene un efecto tranquili-

zador, porque los hablantes que emiten enunciados mordaces eintimidatorios se ven enfrentados a sus propias palabras, queles vienen de vuelta de un modo tranquilo y no amenazador. Essorprendente lo que puede generar este proceso. Habilidad persuasiva mediante el “disco rayado”. Ésta es la capacidadde convencer a otros de que vean y aprueben un punto de vista,expresado claramente y sin perder la serenidad. Uno de los trucosconsiste en aprender a llevar las conversaciones estresantes devuelta al punto esencial a través de la continua repetición de esepunto. Esto impide que el individuo acosador desvíe su ataquehacia otras zonas en las que puede obtener mejores resultados. Manejo de la crítica. Ésta es la capacidad de afrontar la crítica per-sonal de un modo que no conlleva pérdida de la autoestima. Haynumerosas tácticas útiles para lograr dicho fin. El empañamien-to, por ejemplo, es un medio por el cual uno recibe la crítica per-sonal sin ponerse a la defensiva ni contrariarse. Se puede respon-der a la parte ofensiva con comentarios como “Bueno, será tuopinión”. Esta técnica ayuda a evitar la confrontación, aceptandoaparentemente la crítica de modo no agresivo, sin causar nuevas

provocaciones ni perder la autoestima. Otra técnica distinta de laanterior es la “indagación negativa”, en la que el oyente se limitaa pedir más información sobre sus rasgos negativos, según lapercepción del hablante. De esta manera, el hablante acosador sehalla en una posición en la que debe defender comentarios queprobablemente acaba de expresar, con el fin de hacer daño, sin

ningún fundamento real. El efecto puede ser la consternación yla sorpresa, que permiten a la víctima seguir adelante sin sensa-ción de pérdida, liberándose de un acosador bravucón.



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Aportar y recibir impresiones o comentarios. A veces es útil para lasvíctimas aportar impresiones o comentarios sencillos y directos

al potencial acosador. El núcleo de estos mensajes es una seriede declaraciones en primera persona, en lugar de enunciadosreferidos al oyente. En lugar de decir: “Estás molestándome”, lavíctima puede optar por formularlo así: “Vale, entiendo tu pun-to de vista tal como es”, y seguir andando sin continuar la con-versación. Tal enfoque no aporta la respuesta emocional afligidaque espera el acosador, pero al mismo tiempo no es un gestomuy provocador. A veces el acosador puede hacer declaracionessobre la conducta de la víctima que resultan instructivas, por-que muestran determinados rasgos de conducta de la víctimaque suscitan el acoso. Este tipo de impresiones o comentariospueden ser útiles porque contribuyen a que la víctima reevalúesu conducta e introduzca los cambios necesarios.Comunicación no verbal. Es importante que el “lenguaje corporal”,que es una forma esencial de conducta comunicativa no verbal,sea coherente con lo que se dice, de manera que uno refuerce alotro y no se envíen mensajes contradictorios. No hay nada peorque los casos en que una víctima expresa una respuesta asertivaa sus acosadores, pero al mismo tiempo revela su miedo real a

través de los andares nerviosos, el retorcimiento de los dedos yun contacto ocular inestable. El tono de voz, los gestos, la postu-ra y el contacto ocular son fiel reflejo de los sentimientos internosy pueden reafirmar a los acosadores, que perciben el miedo queprovocan a través de esos signos evidentes de aflicción.

(Randall, 1996, pág. 183)

Los estudios de casos que se citan a continuación ilustran cómose han utilizado algunas de estas técnicas por parte de las víctimas



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contra sus pertinaces acosadores. Conviene señalar que, en cadacaso, el método concreto utilizado por la víctima se ha elegido cui-

dadosamente para adaptarlo a las características del acosador. Lasvíctimas que han participado en mi Programa de Asistencia al Tra- bajador han descubierto que son capaces de utilizar sus propios juicios acerca de la personalidad del acosador para determinar latécnica más eficaz.

Estudio de caso: reflexión y escucha activa

Joey estaba harta de los comentarios duros y degradantes deMartha sobre una relación que había tenido Joey el año anteriorcon un hombre del sector vecino. Martha era la única persona queno quería olvidarlo.

Joey estaba cada vez más molesta por la humillación y recurrió

al Programa de Asistencia al Trabajador. Aprendió una serie de téc-nicas de asertividad, pero la reflexión y escucha activa fue la estra-tegia que consideró más adecuada para Martha.

Cuando Martha hizo los siguientes comentarios sobre la rela-ción, como “¿Ya te has ligado a otro jovencito?”, Joey le pidió que lorepitiese porque no había entendido bien. Martha cometió la insen-

satez de repetirlo. Joey preguntó a Martha qué quería decir con“jovencito”. ¿Podía explicárselo? En aquel momento, otros miembros del personal estaban escuchando la conversación. Cada vezque Martha hacía una nueva declaración, Joey se limitaba a devol-vérsela. Al final otras personas percibieron la incomodidad de Mar-tha. De este modo se invirtió el resultado deseado por Martha yésta se percató de lo desagradable que había sido.



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Estudio de caso: empañamiento

Adrian sufría constantemente los comentarios negativos que lehacía Walt, un tipo grande, físicamente dominante. Eran comenta-rios sobre asuntos personales, como el aspecto físico o el gusto en elvestir. A Adrian se le pidió que emplease el método del “empaña-miento” junto con la “indagación negativa” cuando esto volviese aocurrir. Así lo hizo; aceptó la crítica diciendo: “Bueno, ya veo queestás muy seguro de lo que dices, ¿pero podrías explicarme mejor

por qué lo ves así?”. La respuesta tranquila de Adrian hizo queWalt intentase argumentar sus comentarios. Adrian aceptaba todolo que le decía, pero constantemente le pedía más detalles que leayudasen a solventar el defecto. En última instancia, Walt no pudoargumentar sus comentarios con el grado de detalle requerido y sefue a buscar a otra víctima.

Enfrentarse a los acosadores

No todas las víctimas que se presentan como clientes carecen dela asertividad necesaria para enfrentarse a sus acosadores. Muchasno tienen las herramientas adecuadas para hacerlo de modo efecti-vo, a menudo porque temen perder los nervios y “montar el núme-

ro”. Tales víctimas suelen necesitar ayuda para definir una secuen-cia de acontecimientos que les permita tomar la iniciativa en unaconfrontación. Esto arroja resultados efectivos cuando la táctica deacoso consiste en recurrir a la humillación pública y la degradacióncomo forma principal de abuso de poder. Tales acosadores no sue-len estar preparados para el enfrentamiento y generalmente se

hallan inermes cuando no cuentan con la seguridad de los especta-dores. La secuencia de la maniobra de la confrontación que haresultado efectiva es como sigue:



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1. Entender por qué la confrontación resulta eficaz. Por asombrosoque parezca, la confrontación puede resultar traumática para

los acosadores. Dado que carecen de autocontroles prosocialesefectivos sobre su propia conducta, generalmente les descolo-ca que otra persona les imponga controles, especialmente si setrata de alguien que ha sido víctima de sus estrategias agresi-vas. Como consecuencia de la imposición de controles exter-nos, el acosador suele alejarse de la fuente de dicho control.Esto no significa que deje de acosar a otras personas, pero sue-le dejar de molestar a ese individuo que se contaba entre susvíctimas habituales. Un comentario inicial sucinto y satisfacto-rio puede establecer de inmediato un control externo. “Lamen-to que sientas la necesidad de degradarme en público. No sépor qué es así, pero no estoy dispuesto a soportar ese tipo deconducta. Es impropio de esta organización”. Este comentariohace mella en el acosador de diversas maneras. En primerlugar, indica que no hay motivo evidente y, por lo tanto, debede ser una “necesidad” personal; en segundo lugar, deja claroque la víctima ya no está dispuesta a tolerar esa conducta; ypor último, insinúa que la organización en su conjunto noacepta ese tipo de conducta.

2. Elegir el momento y el lugar. La confrontación debe desarrollar-se en privado; el acosador debe estar desprevenido, sin “testi-gos” que formen parte de su círculo de admiradores. Además,la mayor parte de los acosadores no se arredra ante un públicofamiliar. Los escenarios más frecuentes de tales confrontacio-nes son el propio despacho del acosador, un aparcamiento

situado en el exterior del centro de trabajo, una sala de perso-nal vacía, o algún otro lugar donde el acosador pueda estarsolo en ocasiones.



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3. Especificar la conducta sin etiquetas. La víctima no debe emplearetiquetas como “No me gusta la forma en que me acosas”; con

esta actitud, el acosador puede arremeter contra la etiqueta yreinterpretarla a su modo. Tales estrategias suelen dar la victo-ria al acosador, porque no tiene que aceptar la interpretaciónque atribuye la víctima a dicha conducta. Por el mismo motivo,no es bueno utilizar descripciones coloquiales de la conducta;por ejemplo, la víctima que declara “Deja de tomarme el pelodelante de mis colegas” probablemente obtendrá la siguienterespuesta: “¿A qué te refieres con que ‘te tomo el pelo’”. Por elcontrario, la víctima debería procurar el empleo de las palabrasadecuadas para describir la conducta con exactitud, evitandolas etiquetas o los coloquialismos. En lugar de “tomar el pelo”,se debe aconsejar a la víctima que diga: “No toleraré que criti-ques públicamente mi trabajo. Si tienes algo que criticar, dímelo

en privado”. Obsérvese que esta declaración describe directa-mente la conducta indeseada y aporta una alternativa asimismoconcreta.

4. Mantener la sencillez. Los seres humanos tienden a indagar lasmotivaciones más arraigadas. Los acosadores suelen tener moti-vaciones arraigadas que respaldan su conducta y la reactivan,

pero este tipo de confrontación no es el momento oportuno paraque la víctima, cada vez más segura, inicie una disección de lasmotivaciones del acosador.

5. Describir las consecuencias. Si la víctima sabe que el acosador haimportunado a otras víctimas, es razonable hacerle ver a éste losefectos que ha causado: “Varios de nosotros hemos observado

que Jill parece desmoralizada últimamente. Una de las causaspor las que está así puede ser todas las veces en que la ridiculizaspor las pocas faltas de ortografía que comete en tus cartas. A lo



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mejor, al igual que en mi caso, convendría que le hicieses las crí-ticas en privado, no en público”. Como muchos directivos nunca

reciben este tipo de comentarios de sus subordinados, el hechode que la víctima que se enfrenta plantee asuntos relativos aotras personas puede indicar al acosador que su conducta no selimita a una sola víctima concreta.

6. Reforzar el mensaje. Es frecuente que los acosadores malinterpre-ten las señales sociales. Eso sucede porque tienen un público

para su exhibición de abuso de poder, circunstancia que dealgún modo refuerza su fama de individuos categóricos y seve-ros. Lo cierto es que la reputación que se van granjeando es demezquinos, intolerantes, ignorantes y ofensivos. Al margen delo que intente decir el acosador a la víctima en este punto de laconfrontación, se debe aconsejar a la víctima que se aferre altema planteado, indicando exactamente el tipo de reputaciónque está adquiriendo el acosador: “Sabes avergonzarme cuandome humillas públicamente, pero a lo mejor no eres consciente deque también te humillas. La gente interpreta esa conducta comodebilidad, no como fortaleza”. Aunque el acosador no esté deacuerdo, la idea ya se ha expuesto y le llamará la atención.

7. Aportar alternativas . Si bien es improbable que las víctimas,mientras reciben asesoramiento, sean capaces de generar atribu-tos positivos a la conducta del acosador, vale la pena intentarlo.Por ejemplo: “No siempre eres así; recuerdo que causaste muy buena impresión en el equipo cuando elogiaste a Caroline porsu excelente presentación sobre encargos de servicios para adul-tos”. Este tipo de declaración no sólo muestra al acosador que

puede actuar de un modo diferente, más aceptable, productivoy beneficioso, sino que aporta a la confrontación una salida másagradable y tranquila.



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10.Recurrir a la cúpula . Generalmente no es recomendable recurriral jefe del acosador si el acosador es el jefe de la víctima. Si el

acosador no está muy bien considerado en la organización nireconocido como un activo valioso, entonces tratar el problemacon el jefe del acosador puede arrojar una respuesta efectiva. Encambio, si el acosador está bien considerado, como suele ser elcaso, la víctima sólo conseguirá ganarse fama de chivato.

11. Anotar los incidentes. Todas las víctimas de acoso frecuente ejerci-

do por individuos concretos o por grupos de individuos debenllevar un registro detallado de los diversos incidentes y las cir-cunstancias que los provocaron. Las anotaciones deben indicartambién quién estaba presente en el momento de los incidentessi eran de tipo humillante, delante de un público. Cuando elacoso es de tipo profundamente personal, como sucede en elcaso del acoso sexual directo (que no incluye la ofensa causadapor las fotografías insinuantes, revistas pornográficas, etc.), lasanotaciones deben describir en detalle los incidentes, los antece-dentes inmediatos y los sentimientos ulteriores de la víctima.

Este registro no se debe mostrar durante una confrontación conel acosador, pero debe utilizarse en cualquier entrevista posterior

con los directivos de la organización.

Estudio de caso

Elaine se percató de que estaba en una situación sin salida cuan-do rechazaron su queja ante el departamento de Recursos Huma-nos por el acoso sexual al que la sometía su jefe, con el argumento

de que las alegaciones del jefe habían sido respaldadas por otraempleada de la empresa. Esta mujer declaró que estaba presentecuando Glen, el jefe, le acarició las nalgas. Elaine intentó explicar



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que no era la primera vez que se daba dicha conducta, pero en eldepartamento de Recursos Humanos respondieron con obstina-

ción: si no había habido tocamientos en esta ocasión, ¿por qué iba ahaberlos en otras?

Glen se volvió muy desagradable después de la queja y, pocotiempo después, puso de manifiesto que tenía una relación con lamujer que lo había defendido. Inició una campaña para deshacersede Elaine, criticando su trabajo, condenando su aspecto físico

delante de los clientes y buscando defectos a su puntualidad.Elaine solicitó la ayuda del Programa de Asistencia al Trabaja-

dor, donde aprendió a llevar un control adecuado de los incidentes,los antecedentes, las fechas, las horas y las personas que presencia- ban cada caso. Otra mujer que había sufrido la intimidación deGlen accedió a apoyar a Elaine si fuera necesario y, con el apoyo del

abogado del PAT, Elaine volvió a denunciar su caso en el departa-mento de Recursos Humanos. Esta vez ganó: sus pruebas eran irre- batibles. Glen fue trasladado con la advertencia de que se le tuvieseun tiempo a prueba.

Estrategias para los empresarios

Si los altos cargos de una organización están dispuestos aimplantar estrategias para la prevención de toda forma de bullyingen el lugar de trabajo, es porque tales directivos son conscientes deque dichas estrategias son esenciales para el bienestar de la organi-zación. Aunque discrepen entre sí, tendrán presente que, además

de los eventuales efectos inmediatos (y graves) del acoso para lostrabajadores victimizados, a largo plazo habrá también un efectoinsidioso e indirecto en la propia organización. Comprenderán,



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quizá, que un lugar de trabajo caracterizado por la intimidación yel acoso difícilmente será productivo y eficiente. La empresa puede

trasladarse a otro lugar, puede ser difícil de reclutar nuevo perso-nal y existe un alto riesgo de que se entablen litigios contra la com-pañía. Además, los responsables de recursos humanos serán cons-cientes de que el conflicto duradero relacionado con un abuso uni-lateral de poder conduce, en última instancia, a la erosión de laautoestima, el incremento del estrés en el lugar de trabajo y elaumento del absentismo y otras influencias negativas que afectan ala productividad.

En definitiva, el reconocimiento del problema surge del respetoa los trabajadores y, a la vez, lo refuerza. El acto de negociar políti-cas y procedimientos apropiados para contrarrestar el bullyingserá valorado por la mayor parte de los trabajadores e incrementa-rá su sentido de identificación con la empresa y su lealtad a la orga-nización. En un sentido muy real, tanto los empleados como losdirectivos se verán positivamente reforzados por los mutuos gestosapreciativos. Algunos autores recurren al lenguaje del análisistransaccional para describir este efecto como “acariciador”, la ver-sión adulta de las palmaditas, las caricias y los abrazos que los indi-viduos conocen en la más tierna infancia, pero traducida a las “cari-cias” psicológicas en el plano emocional. Hersey y Blanchard (1982)señalan que si los individuos no son suficientemente “acariciados”por los demás en los principales ámbitos vitales (es decir, el domés-tico y el laboral), pueden desarrollar diversas estrategias, algunasnegativas, para compensar el déficit. En la actualidad, no es necesa-rio complicar los sencillos procesos de recompensa social mediante

una referencia a tales conceptos. No hace falta ser psicólogo paracomprender que los individuos “trabajan” para obtener aproba-ción, atención y consideración positiva. Los legos en la materia son



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conscientes de que tales actos son grandes incentivos para rendirde un modo aceptable y productivo. La formulación de las políticas

antiacoso ofrece tanto a los directivos como a los empleadosmuchas oportunidades de aportar esas importantes recompensassociales. Por último, los empresarios deben ser conscientes de que,en conformidad con la Ley de Salud y Seguridad en el Trabajo, de1974, son responsables de la seguridad de todos los empleados conrespecto a la discriminación racial y el acoso sexual. La mayor par-

te de los empresarios, con los incentivos adecuados, puede darfácilmente el salto conceptual entre el acoso sexual y racial y todaslas demás formas de “bullying” que se dan en el lugar de trabajo.

Estrategias organizativas contra el bullying

Formación de directivos y supervisores

Como reconoce todo partido político en la oposición, la forma-ción es una inversión a la que no se concede mucha relevancia enlas organizaciones públicas y comerciales. Aunque se inviertamucho en formación, lo más común es que sólo se enseñen destre-zas directamente relacionadas con las tareas concretas del indivi-duo. Sin embargo, los datos indican que los individuos necesitan

formación en otros ámbitos. Una enseñanza exhaustiva no sólo lespermitiría desempeñar las funciones concretas que tienen en laorganización en el momento actual, sino también prepararse paraotros retos que deban afrontar en el futuro. La formación debeabarcar también el trabajo en equipo, la eficiencia organizativa y elrespeto a los subordinados, aspectos periféricos pero esenciales

para lograr el fin buscado. En estas enseñanzas se debe incluir todolo que se requiere para implantar los procedimientos necesariospara la definición de las políticas antiacoso más adecuadas.



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La siguiente declaración proviene de la política antiacoso de lasFuerzas Aéreas estadounidenses, que se centra particularmente en

el acoso racial y sexual. La norma dice así:Las Fuerzas Aéreas desarrollarán sus misiones sin incurrir en el

acoso sexual y discriminatorio ilegal. Se concede igualdad de tratoy oportunidades a sus miembros, independientemente de su raza,color, religión, origen nacional, sexo, edad o, en el caso de losempleados civiles, eventuales condiciones de discapacidad, salvo

en el caso de que así se prescriba en los estatutos o normativas. Si seproduce un caso de discriminación ilegal, las Fuerzas Aéreas debe-rán eliminarlo de inmediato y neutralizar sus efectos. Los coman-dantes o supervisores que, teniendo conocimiento de algún caso dediscriminación ilegal de los subordinados, no tomen medidas paracorregirlo serán sancionados.

(Boles, 1995, pág. 2)

Esta norma es representativa de la política antiacoso de la mayorparte de las organizaciones, ya sean militares o civiles, y el análisisde su contenido pone de manifiesto que se requieren considerableshabilidades interpersonales para aplicar dichos preceptos de mane-

ra efectiva. Entre las destrezas necesarias cabe señalar y comentarlas siguientes:

Seguridad y gestión de crisis. Los conceptos de prevención e inter-vención deben constituir los ejes de este aspecto de la forma-ción. Todos los directivos y supervisores deben estar familiari-zados con toda una serie de procedimientos de seguridad, técni-

cas de prevención del acoso y detección de eventuales confron-taciones en el lugar de trabajo. El plan de gestión de crisis debetener en cuenta que los conflictos en el lugar de trabajo, sobre



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comunicativas que se requieren en este apartado se cuentan lapriorización de problemas, la negociación, la desactivación de

las hostilidades y el establecimiento de medidas de intervenciónefectivas.Reconocimiento de los indicadores de bullying. La formación especí-fica en esta materia debe abarcar las conductas verbales y noverbales que son indicios de bullying. Entre ellas cabe citar eltono social reducido, el escaso rendimiento laboral, el aumento

del absentismo sospechoso, el menoscabo del trabajo en equipoy las dificultades de relación. Asistencia al trabajador. Los gerentes y supervisores deben perderlas actitudes intolerantes respecto del tipo de asesoramiento yotras intervenciones que requieren muchos trabajadores parasuperar las dificultades personales en el entorno laboral o enotros ámbitos. No se trata de que los gerentes y supervisores seconviertan en una suerte de psicólogos legos, sino de que sepandistinguir cuándo deben alentar al personal a que solicite ayu-da. Este punto tiene importantes efectos en la disminución delestrés y, consecuentemente, la reducción de todo tipo de hostili-dades en el entorno laboral, incluido el bullying. Todos losdirectivos y supervisores deben comprender y fomentar los Pro-gramas de Asistencia al Trabajador (PAT). Analizaremos estosprogramas en un apartado posterior.

Una formación sólida en los temas enunciados anteriormentepropicia que los directivos y supervisores ayuden a los emplea-dos a rendir adecuadamente en los entornos laborales de nuestro

tiempo, tan cambiantes. Es una formación cara, pero aporta bene-ficios inmediatos de cara a la consecución de un entorno laboralmás sano. Los individuos que reciben este tipo de formación



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están mucho mejor preparados para detectar el bullying laboralantes de que se convierta en un fenómeno grave, así como para

tomar medidas eficaces. De este modo es evidente el respeto a lostrabajadores, no sólo por parte de los directivos sino de toda laorganización.

Aumento de la conciencia como medio de prevención

El objetivo de la máxima participación de los trabajadores en

los procedimientos de prevención antiacoso requiere el compro-miso con un programa constante de formación dentro de la orga-nización. Todos los empleados deben ser conscientes de las obli-gaciones de dicha política y alertar si detectan algún signo de queno se cumplen las normas. Esta formación debe impartirse consensibilidad, de modo que no se infunda a los empleados unasensación de inseguridad o de que tienen que espiar continua-mente a sus compañeros, para ver si alguno comete acoso. Se lesdebe inculcar que este elemento de la formación es importantepara la salud y seguridad de la organización, aspectos que lesafectan a ellos y a todos los colegas de su entorno. El ambienteglobal del entorno de trabajo mejorará en función del nivel deconciencia de cada empleado respecto de la necesidad de respetomutuo y de esfuerzo necesario para salvaguardar la seguridadpsicológica y física de todos. Sin esta conciencia individual decada empleado, el bullying puede arraigar en el seno de la orga-nización y expandirse por todo el entorno laboral. Cuando sealcanza un nivel de conciencia suficiente en todo el entorno detrabajo, es más fácil tomar medidas eficaces cuando surgen pro-

blemas de bullying u otras formas de acoso.



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reconocimiento público, por parte de los directivos, de la buenalabor de los empleados que las han hecho, es más probable que

dichos trabajadores impulsen a sus colegas a hacer propuestassimilares. Además, este tipo de agradecimiento público demuestra,una vez más, la importancia que concede la dirección a los trabaja-dores de la organización, una buena estrategia para incrementar lalealtad de todas las partes.

Algunos directivos de recursos humanos recurren a un proceso

abierto para evaluar todas las recomendaciones aportadas por lostrabajadores, principalmente las relativas a la igualdad de oportu-nidades; las más importantes se refieren al acoso sexual y al bullying, y se aportan explicaciones sobre por qué no se puedenadoptar recomendaciones concretas. Esto levanta la moral de lostrabajadores y les demuestra que tales ideas se toman en serio, aun-

que exista algún problema que impida su aplicación.Los directivos de recursos humanos deben tomar en considera-

ción el hecho de que los compañeros de trabajo se conocen muy bien. Si alguno está sometido a un proceso de bullying, es bastanteprobable que los demás lo sepan antes que nadie. Si la direcciónvalora las opiniones de los empleados, es más probable que tales

compañeros informen sobre el problema, principalmente si se sal-vaguarda la confidencialidad. De este modo, los departamentos deasistencia al trabajador tienen la oportunidad de investigar el bullying en una fase temprana, antes de que se extienda.

Resolución de conflictos

Se da por hecho que tarde o temprano habrá conflictos en algúnnivel del entorno laboral. Y ése será un terreno fértil para el arraigodel bullying. Tanto si se trata de un proceso lento y constante como



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si se desarrolla de la noche a la mañana, es inevitable que los direc-tivos de recursos humanos tomen medidas para solventarlo, y

todos los directivos y supervisores deben reconocerlo cuando seproduzca.

Dado que el bullying puede ser un efecto negativo del conflictoentre compañeros de trabajo o entre la dirección y el personal, esnecesario emplear estrategias para resolverlo en una fase tempra-na. Según las investigaciones relativas a la resolución de conflictos

(por ejemplo, Newstrom y Davis, 1993), existen cuatro posiblesresultados para las partes implicadas:

1. el resultado pérdida-pérdida, en el que ninguna de las partes se beneficia del conflicto;

2. el resultado pérdida-victoria, en el que una de las partes pierde yla otra gana;

3. el resultadovictoria-pérdida, inverso al caso 2; y4. el resultadovictoria-victoria, en el que ambas partes se benefician

del resultado.

Evidentemente, los directivos deben esforzarse en obtener unresultado victoria-victoria, de manera que ambas partes se benefi-

cien, cosa que redunda en el bien de la organización. Tal resultado seobtiene con mayor frecuencia de lo que se cree, y una dirección expe-rimentada en la resolución de conflictos puede lograr tales resulta-dos en muchos conflictos laborales. Los directivos que son capacesde resolver con eficacia los conflictos son proactivos en la prevenciónde las circunstancias de las que surge gran parte del bullying.

Los directivos clave que participarán en la resolución de conflic-tos deben estar bien formados, y todos los supervisores deben teneral menos un conocimiento básico de lo que sucede. Newstrom y



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Davis (1993) hacen hincapié en los juegos de rol, junto con unaexhaustiva presentación de cuatro estrategias básicas de resolución

de conflictos:1. evitar el conflicto apartándose psicológica o físicamente;2. atenuar el conflicto teniendo en cuenta los diversos intereses de

las partes;3. forzar aspectos que resuelvan el conflicto; y4. afrontar los aspectos que constituyan el conflicto con la máxima

honestidad posible, con el fin de desarrollar un resultado satis-factorio para todos.

Esta formación recalca la importancia de las resoluciones victo-ria-victoria.

Lamentablemente, no todos los directivos y supervisores consi-

deran esencial este tipo de formación. La alta dirección de la empre-sa debe procurar que todos los directivos y supervisores conozcanla importancia de estas habilidades y lo mucho que se valoran den-tro de la organización. Conviene establecer cierto tipo de sanciónpara cualquier directivo o supervisor que no intente aplicar estrate-gias eficaces de resolución de conflictos cuando sea necesario. Al

igual que sucede con las recomendaciones y sugerencias de los trabajadores, la alta dirección debe felicitar a los directivos quedemuestren una mayor habilidad en la aplicación de las destrezasde resolución de conflictos.

La conducta de los trabajadores y las políticas antiacoso

Toda organización asegura utilizar políticas de recursos huma-nos justas y eficaces, respaldadas por material escrito que sirve deguía a los directivos y supervisores en sus responsabilidades de



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“gestión de personal”. Tales políticas exhaustivas de personalrequieren manuales claros que aporten consejos eficaces para una

gestión coherente y definan claramente diversos asuntos vitalespara todas las organizaciones. En estos manuales se deben exponercon claridad las normas y los principios organizativos sobre unaserie de asuntos, entre los que se cuentan el acoso sexual y el bullying, la resolución de conflictos y otras actividades que propi-cian la paz y la tranquilidad en el entorno laboral. Sin embargo, talmaterial escrito no gozará de una alta consideración si no va res-paldado por una acción firme en caso necesario. Los empresariosdeben demostrar que consideran inaceptables las situaciones de bullying, acoso sexual y otras formas de intimidación contra cual-quiera de los trabajadores del entorno laboral. Si se imparte unaclara orientación a los directivos sobre el tema del bullying y el aco-so sexual, se investigarán con mayor prontitud todos los casosdenunciados y, en el supuesto de que se demuestre su veracidad,darán lugar al despido o la sanción del individuo implicado.

No obstante, conviene reconocer que el bullying y el acososexual son actividades esencialmente reservadas, que a menudosuceden sin que nadie las prevea. Si bien los compañeros suelendescubrir pronto lo que sucede, si se produce con cierta frecuencia,lo más probable es que los directivos y supervisores no lo sepanhasta mucho tiempo después. Por lo tanto, las políticas estrictasantiacoso no son suficientes para abordar este tipo de problema.Todas las organizaciones deben desarrollar entornos en los que noprospere el bullying ni otras formas de acoso, de manera que lostrabajadores individuales, ya sean víctimas o testigos, se sientan

respaldados para informar sobre la situación. Comunicar casos de bullying u otras formas de acoso puede resultarle muy difícil a untrabajador que tema represalias o el deterioro de una situación ya



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desagradable. Es preciso solventar esta duda comprensible de losempleados. Suele ser necesario que la dirección apoye abiertamen-

te las políticas escritas con la toma de medidas inmediatas paraproteger a los trabajadores víctimas de acoso, impidiendo la pre-sunta conducta inapropiada del acosador. Puede resultar duro enocasiones, sobre todo cuando las denuncias carecen de fundamen-to o cuando el presunto acosador no es consciente de que su con-ducta produce acoso. Un conjunto de procedimientos bien formu-lados para asesorar tanto a la víctima como al presunto acosadorpueden templar la situación, apoyando a ambas partes a la esperadel resultado de una investigación. Tanto la víctima como el pre-sunto acosador deben tener sus propios abogados, y la investiga-ción debe ser desarrollada por directivos imparciales. En caso nece-sario, la víctima o el acosador, o ambos, pueden recurrir a una Pro-grama de Asistencia al Trabajador externo, de modo que los aseso-res especializados les aporten un apoyo imparcial. Si las acusacio-nes de bullying tienen fundamento, el acosador puede ser suspen-dido de servicio, despedido o trasladado. No se debe trasladar enningún caso a la víctima, a no ser que ésta lo solicite.

Programas de Asistencia al Trabajador

Los Programas de Asistencia al Trabajador (PAT), originaria-mente establecidos para asesorar a los empleados con problemasde alcoholismo, se han convertido en un potente instrumento paraayudar a los trabajadores a resolver las presiones y el estrés deri-vado del entorno laboral o la vida doméstica. Es imposible sepa-rar totalmente los diversos aspectos de la vida del trabajador en

compartimentos estancos etiquetados como “trabajo”, “hogar”,“familia” y “ámbito personal”. Todos los directivos deben serconscientes de que sus empleados son seres humanos que llevan



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al trabajo las tribulaciones del mundo exterior al entorno laboral.Los directivos sólo pueden gestionar adecuadamente los recursos

humanos si aceptan esta perspectiva holística y tratan a los trabajadores como individuos únicos, sometidos a una serie de factoresestresantes que también son únicos. Esta condición es esencialpara elaborar e implementar procedimientos antiacoso ideadospara afrontar el bullying en el entorno laboral. Aunque sueleresultar inaceptable que los directivos o supervisores se entrome-tan en la vida personal de los trabajadores, sobre todo si existealgún conflicto externo, es necesario aceptar que las dificultadesajenas al entorno laboral repercuten en éste, mal que les pese a losdirectivos.. Quienes sostienen que la casa y el trabajo deben man-tenerse como compartimentos estancos no conseguirán nunca taldivisión absoluta.

Asimismo, es bastante común que se produzcan situaciones de bullying en el trabajo a causa de enemistades familiares que se danen la comunidad. Es un fenómeno bien conocido en lo que respectaal bullying infantil. Un directivo no puede saber si un empleadoque sufre una situación de angustia en su vida personal ha llegadoa un punto en que puede ser una amenaza agresiva para otros trabajadores. Aunque la mayoría de los trabajadores cuenta con una

red de apoyo social propia, que puede estar o no dentro del entor-no laboral, a veces las dificultades son tan complejas que tales redesno ayudan de forma significativa. Es más, a veces la intervenciónde tales redes puede empeorar los problemas. Es en esos casoscuando resulta más eficaz el recurso a un PAT.

Los PAT están pensados para ofrecer una intervención positi-

va. Su objetivo es propiciar que los trabajadores y sus familiasencuentren soluciones en los momentos de dificultad, con el fin derefuercen una función positiva y productiva en la vida, incluido el



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Los PAT suelen abordar una serie de problemas que estresan a lostrabajadores; entre ellos se cuentan el dolor por la pérdida de un ser

querido, las adicciones, el abuso del alcohol, los problemas parenta-les, el acoso laboral, el estrés ocupacional, la presión por la velocidaddel cambio, una enfermedad terminal, el estrés por el cuidado de losparientes ancianos, etc. Todos los PAT deben estructurarse de formaque aborden cualquier tipo de problema que sufra el trabajador,aunque sean de naturaleza crítica. Por este motivo, los mejores PATofrecen servicios de “Bandera Roja”, que cuentan con el apoyo deespecialistas como psiquiatras o psicólogos clínicos, entre otros. LosPAT más eficaces estarán muy bien considerados por los trabajado-res y los empresarios; se caracterizan por los siguientes aspectos:

de su proceso de intervención;

hacia otros especialistas en caso necesario;

fin de asegurar la mejora de la situación;

para una labor de asistencia social más amplia (véase, por ejemplo, Reid yShyne, 1969). Lo cierto es que se ha demostrado que, para la mayor parte delos clientes, es escasa la diferencia entre el enfoque más sucinto de la prácticapor tareas y los enfoques no directivos más amplios.

Con respecto al trabajo social, Reid y Epstein (1972) han desarrollado unmodelo de práctica de trabajo social que ensalza las ventajas de los límites detiempo más breves en la intervención. Este modelo sistemático introdujo elconcepto detarea como elemento central del proceso de atribución de poder alos clientes; desde entonces, el enfoque por tareas se ha convertido en unmodelo de intervención muy importante. Se han desarrollado numerosasinvestigaciones y publicaciones de trabajo social sobre el tema, recientementerevisadas por Doel y Marsh (1992), referencia útil para quienes deseen estu-diar los orígenes de este enfoque con mayor profundidad de la que es posibleaquí.



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con eficacia y le instaba a que se llevase más trabajo a casa, con elfin de que la labor de su departamento avanzase más rápido.

Anne anotó meticulosamente el trato que le brindaba este direc-tivo machista y, al final, logró resolver el caso a través de los proce-dimientos antiacoso del departamento de recursos humanos. Eldirectivo recibió una amonestación, junto con la advertencia de quetratase a Anne con más respeto. Sin embargo, en privado, el jefe ledijo a Anne que no la respetaba y que vigilaría de cerca su trabajo.

Posteriormente, Anne logró una promoción a otro departamen-to, pero de pronto descubrió que no tenía confianza en su capaci-dad para desarrollar un trabajo de nivel superior. Recurrió a unPAT externo y se valió de los enfoques conductistas cognitivos parala recuperación de la autoestima. Hoy desempeña bien sus funcio-nes en un nivel equiparable al del acosador de antaño.



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PREVENCIÓN DEL BULLYINGEN LA COMUNIDAD

El bullying es endémico en muchas comunidades, sobre todo enlas que existe un índice elevado de inseguridad ciudadana. Losacosadores pueden ser los “señores de la guerra” de la familia, queaterrorizan al vecindario o a los individuos con la defensa de unterritorio. En una encuesta que llevé a cabo, todavía inédita, unresultado indicaba que los adultos de una comunidad concretarelacionaban el tráfico de drogas con el bullying y, muy a su pesar,eran conscientes de que la amenaza o realidad de la violencia teníacomo objetivo amedrentar a los vecinos para que no informasen a

la policía. En otras comunidades, el bullying es menos drástico,pero existe la sensación de que la hostilidad de algunos padres setransmite a los hijos y, en consecuencia, se produce un efecto encadena en los centros escolares. Muchos ancianos de diversascomunidades se sienten intimidados por los niños y adolescentes yalgunos se quejan también del acoso de los padres.

La resolución del bullying en las comunidades depende, engran medida, de que se ponga fin al miedo impuesto por los acosa-dores. Es un proceso lento que requiere una mayor firmeza de los

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miembros de la comunidad para “rechazar” la intimidación a quese les somete. La gente que se siente impotente y amedrentada

necesita apoyos para reenfocar su actitud derrotista hacia unacreencia en la reafirmación y la autoactualización que les permitadefenderse del bullying. Los procesos a través de los cuales se pro-duce esta transición suelen englobarse en el concepto genérico derecuperación de poder, también llamado “empoderamiento” o“potenciación”. Mis colegas y yo, que trabajamos en proyectosantiacoso comunitarios, hacemos un uso extensivo de los procesosde empoderamiento y de los medios locales que los refuerzan. Eneste capítulo se revisan los orígenes de estas estrategias sumamen-te eficaces y en el último apartado se analiza su uso en la resolu-ción de una díada acosador-víctima en un proceso respaldado porun proyecto antiacoso comunitario.

Empoderamiento

Aunque el empoderamiento es un concepto excesivamenteamplio, en gran parte mal entendido, y con connotaciones distintassegún los grupos y los entornos, parece claro que se contraponeradicalmente a la opresión (Randall, 1996). Así pues, al menos en

un ámbito conceptual, es un vehículo idóneo para que los trabaja-dores reduzcan el bullying dentro de la comunidad.

Las estrategias de empoderamiento abarcan una enorme gamade actividades. Potencialmente, cualquier actividad que contribuyaa que la gente recupere el control de su propia vida, afrontando losproblemas con éxito, se puede considerar empoderamiento; así

pues, un empleado del departamento de recursos humanos quedefiende a un trabajador mediante un proceso de formación aserti-va dota, claramente, de poder a esa persona para que se defienda de



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PREVENCIÓN DEL BULLYING EN LA COMUNIDAD

la opresión en el lugar de trabajo. Asimismo, una enfermera a domi-cilio que defiende a una joven madre contra la depredación de un

grupo de mujeres mayores, con el fin de que cesen su campañacorrosiva contra ella, recurre al empoderamiento en ese proceso. Enla bibliografía teórica y práctica abundan excelentes descripcionesde las estrategias de empoderamiento utilizadas para contribuir aque las comunidades impotentes o desfavorecidas controlen mejorsus destinos. Por ejemplo, Roberto, Van-Amburg y Orleans (1994)recurren a estrategias de formación comunitarias para reforzar lasredes de apoyo social en el empoderamiento de pequeñas comuni-dades de religiosos en áreas rurales aisladas. Asimismo, Ovreboetal. (1994) fomentan la atención sanitaria a las mujeres negras emba-razadas sin hogar, con el fin de que mejore su entorno y su salud.

En el contexto del bullying, el empoderamiento puede ser útilsólo si existe algún desequilibrio de poder evidente que favorezca alos acosadores en detrimento de otros miembros de la comunidad.El desequilibrio de poder no se debe necesariamente a algún recur-so adicional que tiene el acosador y del que carece la víctima; pue-de surgir, pura y simplemente, porque las víctimas son incapacesde desarrollar estrategias útiles de autoafirmación contra el acosa-dor y, por lo tanto, “atribuyen” poder al acosador. En argumentos

tan simplistas existe el riesgo de creer que el empoderamiento escuestión de reducir, sin más, las desigualdades entre víctima yopresor. Ante todo, es preciso tener en cuenta cómo es el grupooprimido que ha perjudicado a la víctima.

Víctimas, impotencia y bullying

Dado que muchas víctimas atribuyen poder a sus acosadores yadoptan una posición sumisa, es necesario analizar por quéactúan así con el fin de ayudarles a reconocer tales características



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en sus conductas y actitudes y, por lo tanto, a situarse en una posi-ción mejor para corregirlas. En general, el análisis del empodera-

miento requiere examinar cuatro déficits o restricciones principa-les que provocan que los individuos o grupos operen de formainadaptativa y acaben oprimidos. A continuación se abordanestos cuatro déficits.

Alienación

La alienación es la sensación o realidad de estar en los límites dela vida comunitaria convencional o, quizá, de la sociedad en gene-ral. Por ejemplo, Rogers (1995) describe la alienación experimenta-da por trabajadores clínicos con contratos temporales, que sufrenun acoso social significativo en el trabajo, no sólo por parte de suscompañeros sino también de ellos mismos. El siguiente caso ilustra

este proceso.

Estudio de caso: Alienación

A Jill, madre monoparental de 23 años, le encomendaron un trabajo de oficina en una serie de contratos temporales de dos meses.Según decía, en cuanto suspiraba aliviada por saber que le renova-

ban el contrato, llegaba el momento de que su jefe iniciase los trá-mites para solicitar una nueva renovación. “Daba la impresión deque [mi jefe] no comprendía que yo me jugaba mi único medio devida; se enfurecía con todo el proceso y se desquitaba conmigo”. Jillsentía que no podía quejarse cuando la comprensible irritación del jefe daba lugar a tácticas de bullying contra Jill, que tenía que

ganarse su continuidad. Las exigencias del jefe requerían muchashoras de trabajo no remunerado. Parecía incluso que disfrutaba“despellejándome viva” cada vez que Jill no cumplía las expectati-



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vas. “Yo tenía la impresión de ser una nulidad en todas partes: en eltrabajo, donde parecía que le molestaba, y en casa, porque llegaba

demasiado cansada para ser buena madre”.

Impotencia aprendida

La impotencia aprendida es un proceso de aprendizaje en el queun individuo o grupo se vuelve excesivamente dependiente deotras personas, o de la sociedad en general, de tal manera que se

reduce la capacidad de adaptación normal y de funcionamientoindependiente. Por ejemplo, el miedo al fracaso escolar se ha rela-cionado con la producción de conductas irrelevantes para la tarea,como la delincuencia (Nurmi, 1995), que posteriormente puedeconsiderarse causa de fracaso.

Estudio de caso: la impotencia aprendida y la condición de víctimaDick, un recluso de 49 años, se ofreció a un líder de una banda

de bullying como camello en la prisión, porque tenía la sensaciónque nunca lograría vivir fuera de la cárcel. Consideraba que eramejor “recibir una patada de vez en cuando” o ser sorprendido condrogas que arriesgarse a “volver al exterior”.

Lugar de control

El lugar de control generalmente se refiere a la percepción dealgunos individuos de que sus vidas están totalmente controladaspor instancias o acontecimientos externos. Es menos probable quese dé dentro de grupos, a menos que se trate de un grupo reducido

de personas especialmente sometidas (por ejemplo, Cerezo-Jimé-nez y Frías, 1994). En general, las víctimas de experiencias aversi-vas prolongadas manifiestan sentimientos de tristeza, tienen baja



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autoestima y creen que los acontecimientos aversivos son imprede-cibles e incontrolables. Muchas víctimas adultas del acoso se pre-

sentan así ante los consultores de los Programas de Asistencia alTrabajador; el siguiente estudio de caso refleja este rasgo.

Estudio de caso: Impotencia aprendida

Jim era un obrero de 45 años de la industria alimentaria. Teníacierto grado de parálisis cerebral y era uno de los trabajadores con

discapacidad contratados por esta compañía. Durante cinco añossufrió el acoso de cuatro hombres jóvenes del mismo departamen-to, que adoptaron la costumbre de meterse con él por sus andaresespásticos y sus defectos del habla. Como consecuencia de ello, Jimsolicitó una serie de bajas por depresión; le dijo a su enfermera psi-quiátrica que se alegraba de que esas cosas sólo le pasasen en el tra-

bajo, porque, como no estaba en su mano evitarlas, no podía hacernada para refrenar el acoso: “El jefe puede influir, pero yo no”. Pau-latinamente dejó que esta filosofía dominase toda su vida, hasta talpunto que se volvió incapaz de cuidarse e ingresó como paciente.

Discapacidad socioestructural

La discapacidad socioestructural es el conjunto de déficits percibidos o reales que repercuten en los individuos o grupos de mane-ra que no tienen los medios necesarios para afirmarse, a pesar deque lo desean.

Estudio de caso: discapacidad social

Tres empleadas como ayudantes de cocina en un hotel de cate-goría estaban sometidas a una serie continua de bofetadas, insultosy vilipendio sexual por parte del chef y su número dos. El camarero



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jefe les aconsejó que solicitasen el asesoramiento de un centro espe-cializado, pues le preocupaba la seguridad de las empleadas. A

ellas les horrorizaba tomar esta medida y respondieron que, aun-que tenían el valor de defenderse, dar ese paso significaría suexpulsión inmediata de la cocina y las maravillosas experiencias deaprendizaje y prestigio que les ofrecía el trabajar allí.

Muchas víctimas que han solicitado los servicios del ProyectoAntiacoso Comunitario dirigido por mis colegas mostraban uno ovarios de estos cuatro déficits principales. Como se puede obser-var en los estudios de casos anteriores, es necesario responder demodo diferente a tales víctimas en función de las restriccionesconcretas que sufre cada una. Sin embargo, si la totalidad o partede las comunidades es susceptible de victimización, las estrate-gias de empoderamiento negociadas con ellas deben reflejar la

naturaleza concreta de tales restricciones. En el siguiente apartadose aportan algunos fundamentos teóricos de las técnicas de apo-deramiento más adecuadas.

El concepto de poder aplicado a las comunidades

El concepto de poder es tan fundamental para las ciencias socia-les como el de energía para la física (Russell, 1983). No obstante, lasciencias sociales no conceptualizan el poder de forma unívoca. Elconcepto varía según el foco principal de la investigación y la disci-plina específica de los investigadores; así, el psicólogo conceptuali-za el poder de modo diferente a un politólogo, un experto en políti-ca social o un economista. De manera similar, los trabajadores

sociales cuya formación teórica proviene del bienestar social, lasociología y la psicología verán el poder desde la perspectiva de supropia práctica profesional y seleccionarán la mejor conceptualiza-



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ción para sus fines particulares. Tal como se describe en el capítulo3, Clarke (1965) intentó ordenar los diversos conceptos del poder, y

lo hizo de un modo que resulta especialmente relevante para elestudio del bullying. Su concepto incluía lo relativo a la experienciay las percepciones de la impotencia para la falta de autoestima.Declaraba lo siguiente: “La autoestima no está determinada porfuerzas inherentes al organismo, sino que depende de los apoyos yrefuerzos externos y está controlada por las opiniones de los demás,

que a su vez se ven aquejados por la inquietud humana universalde la desconfianza en uno mismo”.

Entre los apoyos y refuerzos externos de una comunidad secuentan, invariablemente, los factores del poder económico y polí-tico que, independientemente de su fin principal, pueden incre-mentar o disminuir la autoestima. Los factores que repercuten en

los individuos reduciendo su autoestima los sitúan en una posi-ción de vulnerabilidad dentro del grupo. Esto es evidente en elcontexto del potente racismo, donde los grupos de las minoríasétnicas pueden perder la autoestima porque la sociedad en gene-ral los devalúa, los denigra y los considera ciudadanos de segun-da. Los individuos de la minoría étnica en cuestión tendrán pro-

blemas significativos de autoestima cuando se enfrenten a estadiscriminación racial.

Asimismo, un pequeño grupo de vecinos que viven en una calleatemorizados por una familia poderosa se verán relegados a unestatus de escasa importancia por las actividades acosadoras dedicha familia. Esto representa un ataque contra la autoestima de los

vecinos, que se ve aún más disminuida por el hecho de que no pue-den hacer frente a esa familia fuerte ni inclinar el desequilibrio depoder a su favor.



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es desdeñable. Es común que las valoraciones negativas iniciales sepierdan en la noche de los tiempos, como sucede a menudo cuando

hay enemistades arraigadas dentro de la comunidad. Un grupo depersonas puede estar gravemente infravalorado por otro grupo,pero los motivos a veces han caído en el olvido. Sólo queda la vagacreencia de que el grupo de personas que han pasado a ser víctimases de inferior valía y, por lo tanto, existe el derecho de acosarlo.Esto encaja bien con las diversas descripciones aportadas por vícti-mas individuales, que saben que la causa inicial que las convirtióen víctimas se ha olvidado, aunque perdura la costumbre del aco-so. Allá donde se observa este fenómeno en el plano comunitario,las estrategias de empoderamiento deben abordar esta costumbre junto con la baja autoestima.

Además, dentro de algunas comunidades, ciertos grupos deindividuos han estado tan expuestos a la valoración negativa queaceptan como correcto el bajo estatus que se les concede. Hay quiensostiene que la estructura de clase que existía hasta tiempos recien-tes se mantuvo en virtud de esta creencia, pues el “señor del feu-do” se percibía como más valioso que los jornaleros que trabajabanpara él de sol a sol. En las comunidades donde existe este proble-ma, ante todo es necesario convencer al grupo victimizado de que

se sitúa en una posición de debilidad al permitir que se les denie-guen sus derechos.

También es importante comprender que, aunque una comuni-dad en general tenga problemas significativos de falta de poderque conlleven altos riesgos de bullying, algunos individuos dedicha comunidad no se verán afectados del mismo modo y, en cier-

tos casos, ni siquiera percibirán el problema. Las valoracionesnegativas no provocan el desempoderamiento de todos los miembros del grupo. Los individuos que no se ven tan afectados suelen



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contar con fuertes redes de apoyo social fuera de la comunidad, o bien tienen éxito en alguna actividad (por ejemplo, los niños de

zonas deprimidas que triunfan en los deportes o en el ámbito aca-démico) o algún otro tipo de fuerza que les protege contra las valo-raciones negativas de la comunidad local.

Tales individuos no carecen de poder. Pueden servir de buenosmodelos para otras personas de la pequeña comunidad. Es impor-tante determinar con exactitud cuáles son las características indivi-

duales que compensan las valoraciones negativas del entorno, conel fin de reproducirlas en otros. Además, es importante compren-der que las actividades de empoderamiento no deben reforzarinconscientemente la visión estereotípica de toda la comunidad,simplemente por la falta de poder de algunos de sus miembros,sino que deben identificar el conjunto de riesgos que aqueja a lacomunidad en general y utilizarlos al planificar estrategias con elfin de aplicarlas en un proceso de resolución de problemas.

Todo lo expuesto hasta ahora pone de manifiesto que el concep-to de empoderamiento es apropiado como medio de intervenciónsocial en una comunidad donde hay discriminación continua,intensa y sistemática. En este contexto, el empoderamiento conlle-va el diseño y la implementación de un sistema de redes de apoyo

eficaces para los miembros de la comunidad que no hayan alcanza-do un equilibrio de poder dentro de su entorno social.

Para ello, es preciso ayudar a los individuos, dentro de la comu-nidad, a que alcancen sus objetivos personales y se liberen de la baja autoestima que sienten como resultado de la estigmatización,la discriminación y las valoraciones negativas a que han estadosometidos. De ese modo, serán menos vulnerables al acosador.

(Randall, 1996, pág. 109)



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Estrategias de empoderamiento

Por lo general, las estrategias de empoderamiento van dirigidasa mejorar la resolución de problemas, con el fin de que los oprimi-dos encuentren soluciones para los problemas futuros y actuales.Bloom (1975) ha mostrado que los diversos modelos de resoluciónde problemas que se emplean en las diversas profesiones de asis-tentes tienen en común una secuencia similar de actividades, apesar de las disimilitudes aparentes. Así, cabe considerar que la

asistencia social basada en enfoques por tareas, la modificación deconductas, el trabajo de grupos centrado en clientes y la terapiacentrada en la solución constan de siete fases básicas:

-mentalmente en las destrezas;

de la especificación y priorización de restricciones o déficits dedestrezas;

que se incluyen los antecedentes que surgen de influenciasexternas, así como cogniciones inadaptativas como las afirma-ciones repetitivas del tipo “No puedo..”.;

es posible; y

Este modelo general de práctica, que abarca los procedimientosde muchas profesiones asistenciales, puede emplearse para relacio-nar el concepto de empoderamiento con estrategias prácticas.



279


Si los problemas de una comunidad vulnerable se definen porevaluaciones negativas sostenidas por miembros de grupos podero-

sos o por la sociedad en general, entonces las primeras fases del pro-ceso propuesto por Bloom, la orientación para la resolución de problemas, la definición y formulación de problemas, tienen que afron-tar las respuestas inadaptativas específicas que crea la comunidad.Las actividades de empoderamiento en estas fases tienen que diri-girse hacia la superación de estas respuestas específicas inadaptati-vas, antes de que los miembros de la comunidad estén dispuestos aconsiderar el proceso de resolución de problemas. Los miembros dela comunidad acosada que son víctimas deben aceptar, ante todo,parte de la responsabilidad del suplicio que sufren. Por dolorosoque resulte, deben reconocer que, hasta cierto punto, se han dejadoacosar y siguen aceptando una posición sumisa. Una vez aceptadoesto, es más probable que los miembros de la comunidad inicien

estrategias que en última instancia mejoren el equilibrio de poder.Las etapas posteriores del proceso de empoderamiento se refieren

a la eliminación de los obstáculos y el refuerzo de las estrategias efi-caces desarrolladas por los miembros de la comunidad para resolverel problema. En consecuencia, todas las actividades de empodera-miento deben estructurarse de modo que garanticen que el proceso

de resolución de problemas contrarreste las valoraciones negativas.Tales actividades tienen uno o varios de los objetivos siguientes:

alcanzar la solución;

tienen conocimientos y habilidades que pueden transmitirles

para su propio uso:

desequilibrio de poder y corregir el statu quo problemático.



280


Queda claro, por tanto, que el objetivo principal del empodera-miento es ayudar a los grupos de clientes que han estado sometidos

a un desequilibrio de poder sistemático, derivado de evaluacionesnegativas persistentes, a considerarse competentes y capaces delograr un efecto concreto buscado. La clara necesidad de que losclientes comprendan que están recurriendo a profesionales comoagentes en la consecución de este cambio intensifica la responsabili-dad que recae sobre estos profesionales. Éstos deben conseguir quelos clientes de la comunidad comprendan que, aunque están recibiendo ayuda para resolver los problemas de falta de poder, eso nosignifica que ellos sean la causa de dicho desequilibrio.

Por último, el modelo de las estrategias de empoderamientodebe tomar en consideración también los procesos burocráticos yorganizativos que constituyen obstáculos para el cliente. Algunasinstancias que persiguen dotar de poder a los grupos de clientesactúan de un modo que crea dependencia en esos grupos y los vuel-ven más vulnerables a las valoraciones negativas de los individuos“poderosos” o de la sociedad en general. Por lo tanto, los profesio-nales deben tener en cuenta las estructuras y los procedimientos delservicio que ofrezca mayor probabilidad de empoderamiento.

Empoderamiento y apoyo de la comunidad

El bullying es la forma clásica de opresión y negación de losderechos humanos. Las víctimas y quienes temen la victimizaciónestán sujetas a un gran desequilibrio de poder o a lo que percibencomo tal. También sienten vergüenza por claudicar ante los acosa-

dores, que suelen ser gente similar a ellos, que vive en circunstan-cias similares de vivienda, empleo, recursos comunitarios y presio-nes sociales, y sin embargo poseen una autoridad de la que carecen



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las víctimas. Muchos de estos factores paradójicos son evidentes enel esquema que se presenta a continuación, que bosqueja el proceso

de empoderamiento según las fases de Bloom (1975). Este materialprocede de un trabajo mío (Randall, 1996) y se refiere a una comu-nidad concreta, aunque es probable que presente rasgos en comúncon otras comunidades.

Definición y formulación del problema . No se puede definir elproblema de modo justificable si no se efectúan correctamente losestudios oportunos en la comunidad y se presentan adecuada-mente los resultados, con la conformidad de los representantescomunitarios.

A continuación presentamos una lista de los problemas identifi-cados en el estudio de un proyecto que conozco bien:

Problema 1. “Aquí el bullying se reduce a unas pocas personas”.Formulación: dos familias de calles paralelas están enfrentadas.

Sus respectivos hijos se pelean en el colegio. Se “pone a prueba” alos vecinos para ver si están a favor o en contra de cada familia. Lagente que no se somete a la prueba sufre intimidación u otras cosaspeores.

Problema 2. “Los acosadores nos acechan y atormentan atodos”.

Formulación: los bloques de pisos están unidos por estrechospasillos cerrados con ángulos rectos “sin salida”. Los jóvenes espe-ran a que aparezcan las víctimas.

Problema 3. “Si estos críos estuviesen bien educados, no haríaneso. Los peores son los hijos de madres solteras”.



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Formulación: un alto porcentaje de las familias son madres solte-ras con escasas aptitudes para educar a los hijos. La influencia de

sus hijos provoca problemas en las clases de primaria.

Generación de explicaciones alternativas . Las formulaciones pre-sentadas son creíbles y serán, al menos, parcialmente correctas. Sinembargo, hay explicaciones alternativas que resultan útiles paraseleccionar las estrategias adecuadas.

Problema 1.Reformulación: la enemistad de la familia es una dis-puta territorial relacionada con el tráfico de drogas, pero la gentetiene miedo de denunciarlo a la policía.

Problema 2.Reformulación: los jóvenes no tienen trabajo ni nin-gún lugar adonde ir. La policía no les deja quedarse en las calles,

así que se pasan el tiempo en los pasillos que comunican interna-mente los pisos.

Problema 3.Reformulación: no sólo las madres solteras, sinomuchas de las que tienen pareja, creen en el castigo físico, al querecurren de modo poco coherente. Muchas dicen que no quieren,pero no saben comportarse de otra manera.

Estas reformulaciones muestran los comienzos de la solucióndel problema; una indicación de las estrategias que puede utilizarla comunidad para introducir cambios.

Toma de decisiones . Al priorizar las diversas posibilidades que tal

vez representan antecedentes para cada problema especificado, ungrupo comunitario puede designar las estrategias apropiadas parasolventar los problemas.



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Problema 1.Decisión estratégica: el agente de enlace de la policíamunicipal se encargará de vigilar a ambas familias. Los miembros

implicados serán detenidos; el resto será realojado en otro lugar, ainstancias del funcionario de vivienda municipal en el Grupo deImplementación.

Problema 2.Decisión estratégica: el Servicio de Juventud y la poli-cía colaborarán para organizar actividades juveniles a las afuerasde la urbanización. El representante empresarial empleará suinfluencia para incrementar las oportunidades de formación de los jóvenes en la zona.

Problema 3.Decisión estratégica: un club para menores de cincoaños desarrollado con destrezas parentales de autoayuda imparti-das a través del medio lúdico; “grupos parentales” para estimular

este proceso con padres que desempeñan un papel fundamental ensu construcción.

Según la estructura de Bloom, la implementación y el controlpueden especificarse en los planes estratégicos. El final llega de for-ma natural cuando la comunidad recupera la plena propiedad de

las nuevas disposiciones para los problemas especificados y cual-quier otro problema posterior de tipo similar.

Implicar a la comunidad

Aunque los individuos que solicitan ayuda dentro de las comu-nidades suelen acudir a los servicios telefónicos, asesoramiento

directo y abogados, en la mayor parte de los casos sólo lo hacen siexiste una garantía de confidencialidad. Generalmente no estándispuestos a indagar la causa originaria del problema tal como



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existe en la comunidad, sino que desean únicamente buscar su pro-pia salvación. Esta motivación es muy comprensible y debe ser res-

petada, aunque no contribuye a ayudar a otras víctimas futuras.Con el fin de abordar las causas y reducir el bullying reciente y

futuro en toda la comunidad, debe haber primero un incrementosustancial del grado de conciencia acerca del bullying en toda lacomunidad. Sólo entonces será posible implicar a una parte sufi-ciente de sus miembros en el proceso de empoderamiento antes

descrito. El método más rápido y profundo para concienciar a losvecinos consiste en hacer un uso significativo de los medios decomunicación locales.

Los medios locales y la concienciación

Los políticos y las agencias publicitarias son muy conscientes del

poder de los medios para transmitir actitudes, impresiones y “nece-sidades” a los habitantes locales. Existen muchos otros usos menosficticios. Por ejemplo, se ha hecho un uso masivo de los medios paratransmitir información sanitaria al público general desde finales dela década de 1960. Los telespectadores están expuestos a minucio-sas campañas objetivas sobre los efectos del tabaco, la sobrealimen-

tación, el abuso del alcohol, el sida y muchos otros asuntos graves.Los beneficios de tal presión mediática sólo se aprecian si al menosun porcentaje pequeño de espectadores o lectores acepta y utiliza lainformación (por ejemplo, Flora y Wallack, 1990).

La influencia no es siempre positiva, y existe la opinión de quelos medios no son simplemente una fuerza poderosa para la trans-

misión de información útil, sino poderosos transmisores de infor-mación incorrecta, actitudes antisociales y modelos peligrosos deconducta social (por ejemplo, Paik y Comsock, 1994), cosa que



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preocupa enormemente a muchos grupos de profesionales (porejemplo, Lazar, 1994). Existe, por ejemplo, un vínculo directo entre

la actividad mediática y la agresión. Los trabajadores comunitariosdeben aceptar el hecho de que si, por ejemplo, difundiesen infor-mación sobre determinados tipos de bullying o sobre los problemasde algunas víctimas concretas, algunos individuos, sobre todo jóve-nes, podrían tomarlo como un modelo de conducta. Por lo tanto, sepuede afirmar que, lejos de ayudar, la concienciación mediáticaaporta nuevas ideas a las mentes de los acosadores potenciales.

Éste es un asunto grave que cuenta con una base empírica cadavez mayor. Por ejemplo, existe un vínculo directo entre los mediosde comunicación de masas y el tejido social, y McIlwraith (1987) harevisado la bibliografía más relevante donde se muestra hasta quépunto puede influir la televisión no sólo en la violencia de losniños, sino en la naturaleza y el tipo de suicidios e incluso en la per-cepción pública general de la gravedad de la delincuencia. Unacampaña comunitaria antiacoso es vulnerable a las expectativas ypresiones políticas locales. Por lo tanto, es fundamental que pre-sente la información de manera que las acusaciones relativas a laexaltación del bullying no sean posibles o puedan desactivarsefácilmente. El material que sigue aborda algunos asuntos relativos

al uso de los medios y debe servir de guía cuando se analice lacobertura de los medios locales como parte del ejercicio de empo-deramiento.

Tendencias generales en el uso de los medios

Ha habido un largo debate, dentro del sector sanitario público,

sobre el éxito de los medios en el fomento de las conductas sanas(por ejemplo, McQuire, 1984; Flora y Wallack, 1990). Una revisión bibliográfica pone de manifiesto que existe un porcentaje significati-



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vo de uso mediático en el fomento de la salud física y psicológica.No obstante, se expresa la preocupación de que este movimiento no

explota adecuadamente todo el poder de los medios y de que, porotra parte, los objetivos de la exposición mediática son demasiadolimitados. Flora y Wallack (1990), en un estudio basado en unaencuesta efectuada en California, señalan que, si bien el 95% de losprofesionales sanitarios acepta el poder de los medios, y casi el mis-mo porcentaje piensa que es deseable el empleo de los mismos, en lapráctica el uso es inferior a lo deseable y se fija un conjunto de obje-tivos demasiado limitado. En el ámbito de la salud mental, dondeser acosador o víctima habitual debe ser relevante, resulta útil exa-minar algunas de las dificultades expuestas por Flora y Wallack.

Un hallazgo importante era que el nivel de objetivos del uso delos medios formulado por los profesionales sanitarios, dirigido aconcienciar a la población sobre diversos problemas sanitarios y adifundir información sobre tales problemas, resultaba generalmen-te bajo. Después de la campaña de concienciación, había escasoseguimiento de si se observaba o no algún cambio de conducta enla dirección deseada.

La siguiente costumbre más común se describe en Flora y Walla-ck como “actividades de suplementación”, que se caracterizan porser más semejantes a actos de relaciones públicas (del estilo de lasconferencias de prensa) que a campañas para cambiar la conductade las comunidades en relación con un determinado problemasanitario. A continuación, se observa un significativo interés porutilizar la red de distribución de los medios simplemente paraobtener información sobre el entorno doméstico o laboral de la

gente. Aunque éste es un objetivo valioso, no refleja un serio inten-to de implicar a los medios de comunicación generales o locales enuna asociación orientada a objetivos a largo plazo sobre el cambio



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de conducta. Como no es de extrañar, en vista de estos hallazgos,apenas ha habido intentos de evaluar el uso de tales medios. Las

restricciones señaladas probablemente no se deben a que losmedios sean incapaces de hacer más, sino que son fruto de un con-cepto generalmente promocional de los medios por parte de losprofesionales sanitarios. Esto les impide llegar al meollo de la cues-tión: las actividades de cambio de conducta que realmente necesi-tan las comunidades con el fin de plasmar la nueva conciencia enpatrones de respuesta perceptibles.

Los motivos de este uso limitado obedecen a los baremos quesiguen los profesionales sanitarios en relación con el gasto. La“compra” de espacio mediático resulta muy costosa y las campa-ñas publicitarias no son tan prioritarias en comparación con losequipos dializadores o las unidades de cuidado intensivo de bebés.Esto puede resolverse constituyendo asociaciones eficaces con losrepresentantes de los medios locales, de manera que ofrezcan unservicio a precio de coste, o incluso gratuito, si su propia organiza-ción se beneficia de la colaboración con la campaña sanitaria. Otromotivo significativo es que los profesionales sanitarios apenas tie-nen conocimiento o experiencia acerca del mundo mediático. Nosaben qué recursos mediáticos se pueden aplicar y tienen un con-

cepto de los medios muy restringido.Que los medios son buenos para los actos de relaciones públi-

cas es un axioma, y un nombre representativo, relacionado con lacultura pop o el deporte, puede lograr que una actividad benéficaamplíe su base de financiación o que las organizaciones institucio-nales avancen en la dirección deseada. Sin embargo, pocos profe-

sionales sanitarios son conscientes de que, tal como se fundamentaen la bibliografía existente, se puede utilizar los medios con el finde impulsar un cambio en la conducta sanitaria (Flora y Wallack,



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1990), no sólo para promover una determinada campaña con unreparto estelar. No es fácil situar gran parte de dicha información

en ninguna fuente de referencia central. En el artículo de Flora yWallack se revisan varias fuentes de datos hasta finales de la déca-da de 1980, que demuestran que los programas mediáticos eficacespueden producir cambios significativos en la conducta de la comu-nidad, de forma que se disminuyan los riesgos sanitarios. Talesefectos se observan con respecto a una amplia serie de problemas.Así, Levy y Stokes (1987) demostraron un cambio en la ingesta defibra con los cereales del desayuno como consecuencia de unacampaña mediática, y Katcher (1987) pudo demostrar que la fre-cuencia de las quemaduras por el uso peligroso del grifo de aguacaliente también se redujo como consecuencia de una campañamediática eficaz. Flay (1987) puso de manifiesto que un programamediático antitabaco a largo plazo fue un aspecto fundamental de

las actividades que condujeron a la reducción del consumo dedicha sustancia.

Aunque no existe una evaluación específica de la efectividad deun programa mediático en el contexto de la agresión comunitaria,hay razones suficientes, basadas en pruebas de investigacionesrelacionadas, para creer que la representación de los medios gene-

rales y locales en un proyecto de empoderamiento pueden resultareficaces en muchos sentidos. Entre otros aspectos, cabe citar lossiguientes:

-

res y las víctimas;



289


a las víctimas; y

-tro de la comunidad.

En otro lugar (Randall, 1996) he señalado que, si bien la televi-sión es el medio más poderoso, por su capacidad de alcanzar atodos los estratos sociales y por su atracción masiva, también esimportante utilizar la radio y los periódicos para relacionar el tipode medio con la naturaleza del trabajo que se lleva a cabo. Aunquelos espacios breves televisivos no transmitan mucha información,pueden remitir a los miembros de la comunidad a una informa-ción más detallada expuesta en los periódicos, las revistas localesy la radio local. Aporto los siguientes ejemplos de uso mediático(ibíd.):

2 minutos de duración, con entrevistas a un director de escuelaprimaria sobre bullying fuera del centro, entrevistas a una vícti-ma adolescente, escenas de puntos conflictivos de bullyinglocal.

-tos” sobre bullying.

sobre el tema del bullying.

provocado suicidios bien conocidos.



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-das por periodistas internos, y artículos de opinión remitidos

por el personal del proyecto. Las noticias aportan una coberturaeficaz de los casos de bullying e información. También son una buena plataforma de recaudación de fondos. No obstante, losartículos de opinión son vitales para la concienciación y laobtención de información.

El efecto de la conciencia de víctimas y acosadores adultosEl uso de los medios fue responsable de que una acosadora y

una de sus víctimas acudiesen a un proyecto comunitario en buscade apoyo y asistencia, como se observa en las transcripciones delas sesiones de terapia. Las secuencias se estructuran con el fin depresentar las diversas perspectivas de la acosadora y la víctima en

respuesta a los mismos acontecimientos. Conviene observar quelas actitudes de la acosadora empezaron a cambiar, a medida quefue comprendiendo los documentos publicados en la prensa local.

Sesión 1 — Víctima (Viv): “Estoy aquí por ella, por Jane; ha hechoque mi vida sea un infierno en el trabajo, siempre poniendo defec-tos y desconfiando. Yo siempre he sido una buena empleada, nun-ca he dado ningún motivo de queja”.

Sesión 1 — Acosadora (Jane): “Estoy aquí porque mi jefe dijo quetenía que venir. Leyó su artículo en el periódico. Yo todavía no,pero lo leeré. No creo en la terapia y desde luego no la necesito.Parece que cualquier vago puede ir diciendo por ahí que sufre aco-so y recibir una terapia, en lugar de ser despedido”.

Sesión 2 — Viv: “No sé lo que le pasa. Parece que siempre tieneque ganar, pero siempre elige a gente que le deja. Como yo, que



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nunca me he defendido; hasta en el colegio me mangoneaban todoel rato. Y en casa también; mis hermanos siempre se salían con la

suya y se reían de mí”.Sesión 2 — Jane: “Viv es una mujer débil. Nos deja quedar mal a

todos porque no tiene agallas. Está deseando que la mangoneen.Supongo que ha sido así toda su vida.

“No, no hay nada malo en su trabajo, supongo. Sólo es que esdébil y me irrita tener que soportar su carita de cordero degollado.

Es como un perro maltratado, siempre encogida delante del moni-tor todo el día”.

Sesión 3 — Viv: “Es una pena, la verdad. Si Jane se llevase mejorcon la gente, le darían un puesto superior al que tiene ahora. Perola dirección sabe cómo es y la van a dejar para siempre en ese car-

go. No quieren que moleste al público. A lo mejor por eso está tanfrustrada y se desquita con personas como yo”.

Sesión 3 — Jane: “Seguramente le irá mejor que a mí a ese retacode mujer. Las pijas como ella siempre suben como la espuma por-que nadie quiere molestarlas. Menos la gente como yo, claro.

“Supongo que soy mi peor enemiga. No sé controlar la envidia

y tengo envidia de Viv. Es más guapa y tiene más formación queyo. Tiene más probabilidades de promoción”.

Sesión 4 — Viv: “No voy a permitir que me siga tratando comoantes. El venir aquí me ha ayudado a entender por qué soy una víc-tima. No lo volveré a ser. No vale la pena aplacar a la gente igno-rante todo el tiempo”.

Sesión 4 — Jane: “Soy demasiado cruel, o a lo mejor demasiadodura con la gente. Mi madre también era así. Tenía la lengua muy



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afilada y le gustaba utilizarla. Tampoco le hizo ningún bien. Mipadre se largó y los demás nos marchamos en cuanto pudimos.

Llevaba una semana muerta cuando la encontraron.“He sido una tonta con Viv. Es buena tía, la verdad, aunque no

tan respondona como para acallar a la gente como yo.

“Ya entiendo lo que significa su artículo sobre los acosadores.Nos llevamos la peor parte, ¿eh? Al final tenemos todas las deperder”.

Sesión 5 — Viv: “Algo le ha pasado a Jane, está mucho más tran-quila. No es que me haya pedido disculpas, pero nunca ha sido tanamable. Creo que la ninguneé hace dos días, pero no volveré ahacerlo. No es necesario. Tiene más problemas que yo”.

Sesión 6 — Jane: “Olvidé mencionarlo la semana pasada, porqueme daba vergüenza que Viv se saliera con la suya. Casi vuelvo acomportarme como antes cuando me dio la espalda y se fue. Yotodavía estaba hablando. Luego pensé: ‘Le ha echado valor. Es loque he hecho yo cientos de veces a la gente’. Es raro que te paguencon la misma moneda. No me gusta.

“No sé si puedo cambiar totalmente, pero ya he cambiadomucho. Venir aquí no me ha ayudado a sentirme mejor. En reali-dad, me siento mucho peor al darme cuenta de lo cerda que he sidocon la gente todos estos años. No lo olvidaré nunca. Era muchomejor no saber cómo era”.



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Cyber Bullying recopila la información más actual y esencial sobre lanaturaleza y la incidencia de esta epidemia de nuestro tiempo. Revisandolas novedades más recientes en la investigación sobre el tema, las autorasse sirven de amplios estudios con más de 3.500 alumnos de primer ciclo desecundaria, proyectos de investigación por la red y el uso de redes socialesonline, así como de datos procedentes de grupos de discusión integradospor víctimas y agresores de casos reales de ciberacoso, además de laaportación de los padres de unos y otros.

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JIMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN. (2ª ed.)10. Cuerpo y Psicoanálisis. Por un psicoanálisis más activo. JEAN SARKISSOFF. (2ª ed.)11. Dinámica de grupos. Cincuenta años después. LUIS LÓPEZ-YARTO ELIZALDE. (7ª ed.)12. El eneagrama de nuestras relaciones. MARIA-ANNE GALLEN - HANS NEIDHARDT. (5ª ed.)13. ¿Por qué me culpabilizo tanto? Un análisis psicológico de los sentimientos de culpa. LUIS

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14. La relación de ayuda: De Rogers a Carkhuff.BRUNO GIORDANI. (3ª ed.)15. La fantasía como terapia de la personalidad. F. J IMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN. (2ª ed.)16. La homosexualidad: un debate abierto. JAVIER GAFO (ED.). (4ª ed. )17. Diario de un asombro. ANTONIO GARCÍA RUBIO. (3ª ed.)18. Descubre tu perfil de personalidad en el eneagrama. DON RICHARD RISO. (6ª ed. )19. El manantial escondido. La dimensión espiritual de la terapia.THOMAS HART.20. Treinta palabras para la madurez. JOSÉ ANTONIO GARCÍA-MONGE. (12ª ed.)21. Terapia Zen. DAVID BRAZIER. (2ª ed.)22. Sencillamente cuerdo. La espiritualidad de la salud mental.GERALD MAY.23. Aprender de Oriente: Lo cotidiano, lo lento y lo callado.JUAN MASIÁ CLAVEL.24. Pensamientos del caminante. M. SCOTT PECK.25. Cuando el problema es la solución. Aproximación al enfoque estratégico.

RAMIRO J. ÁLVAREZ. (2ª ed.)26. Cómo llegar a ser un adulto. Manual sobre la integración psicológica y espiritual.

DAVID RICHO. (3ª ed.)27. El acompañante desconocido. De cómo lo masculino y lo femenino que hay en cada uno

de nosotros afecta a nuestras relaciones. JOHN A. SANFORD.28. Vivir la propia muerte.STANLEY KELEMAN.29. El ciclo de la vida: Una visión sistémica de la familia.

ASCENSIÓN BELART - MARÍA FERRER. (3ª ed.)30. Yo, limitado. Pistas para descubrir y comprender nuestras minusvalías.

MIGUEL ÁNGEL CONESA FERRER.31. Lograr buenas notas con apenas ansiedad. Guía básica para sobrevivir a losexámenes. KEVIN FLANAGAN.

32. Alí Babá y los cuarenta ladrones. Cómo volverse verdaderamente rico.VERENA KAST.33. Cuando el amor se encuentra con el miedo. DAVID RICHO. (3ª ed.)34. Anhelos del corazón. Integración psicológica y espiritualidad.WILKIE AU - NOREEN CANNON.

(2ª ed.)35. Vivir y morir conscientemente.IOSU CABODEVILLA. (4ª ed.)36. Para comprender la adicción al juego. MARÍA PRIETO URSÚA.37. Psicoterapia psicodramática individual.TEODORO HERRANZ CASTILLO.38. El comer emocional.EDWARD ABRAMSON. (2ª ed.)39. Crecer en intimidad. Guía para mejorar las relaciones interpersonales.

JOHN AMODEO - KRIS WENTWORTH. (2ª ed.)40. Diario de una maestra y de sus cuarenta alumnos. ISABEL AGÜERA ESPEJO-SAAVEDRA.41. Valórate por la felicidad que alcances. XAVIER MORENO LARA.42. Pensándolo bien... Guía práctica para asomarse a la realidad. RAMIRO J. ÁLVAREZ.43. Límites, fronteras y relaciones. Cómo conocerse, protegerse y disfrutar de uno mismo.

CHARLES L. WHITFIELD.44. Humanizar el encuentro con el sufrimiento.JOSÉ CARLOS BERMEJO.45. Para que la vida te sorprenda. MATILDE DE TORRES. (2ª ed.)



46. El Buda que siente y padece. Psicología budista sobre el carácter, la adversidad y la pasión. DAVID BRAZIER.

47. Hijos que no se van. La dificultad de abandonar el hogar. JORGE BARRACA.48. Palabras para una vida con sentido. Mª. ÁNGELES NOBLEJAS. (2ª ed.)49. Cómo llevarnos bien con nuestros deseos. PHILIP SHELDRAKE.50. Cómo no hacer el tonto por la vida. Puesta a punto práctica del altruismo.

LUIS CENCILLO. (2ª ed.)51. Emociones: Una guía interna. Cuáles sigo y cuáles no. LESLIE S. GREENBERG. (3ª ed.)52. Éxito y fracaso. Cómo vivirlos con acierto.AMADO RAMÍREZ VILLAFÁÑEZ.53. Desarrollo de la armonía interior. La construcción de una personalidad positiva.JUAN

ANTONIO BERNAD.54. Introducción al Role-Playing pedagógico.PABLO POBLACIÓN KNAPPE y ELISA LÓPEZ BARBERÁ.55.Cartas a Pedro. Guía para un psicoterapeuta que empieza. LORETTA CORNEJO. (3ª ed.)56.El guión de vida.JOSÉ LUIS MARTORELL. (2ª ed.)57.Somos lo mejor que tenemos. ISABEL AGÜERA ESPEJO-SAAVEDRA.58.El niño que seguía la barca. Intervenciones sistémicas sobre los juegos familiares. GIULIANA

PRATA; MARIA VIGNATOy SUSANA BULLRICH.59. Amor y traición.JOHN AMODEO.60.El amor. Una visión somática.STANLEY KELEMAN.61. A la búsqueda de nuestro genio interior: Cómo cultivarlo y a dónde nos guía.KEVIN FLANAGAN. (2ª ed.)62. A corazón abierto.Confesiones de un psicoterapeuta. F. J IMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN.63.En vísperas de morir. Psicología, espiritualidad y crecimiento personal.

IOSU CABODEVILLA ERASO.64.¿Por qué no logro ser asertivo? OLGA CASTANYER Y ESTELA ORTEGA. (7ª ed.)65.El diario íntimo: buceando hacia el yo profundo.JOSÉ-VICENTE BONET, S.J. (2ª ed.)66.Caminos sapienciales de Oriente. JUAN MASIÁ.67.Superar la ansiedad y el miedo. Un programa paso a paso. PEDRO MORENO. (9ª ed.)68.El matrimonio como desafío. Destrezas para vivirlo en plenitud.KATHLEEN R. FISCHER y

THOMAS N. HART.69.La posada de los peregrinos. Una aproximación al Arte de Vivir.ESPERANZA BORÚS.70.Realizarse mediante la magia de las coincidencias. Práctica de la sincronicidad

mediante los cuentos. JEAN-PASCAL DEBAILLEULy CATHERINE FOURGEAU.71.Psicoanálisis para educar mejor. FERNANDO JIMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN.72.Desde mi ventana. Pensamientos de autoliberación. PEDRO MIGUEL LAMET.73.En busca de la sonrisa perdida. La psicoterapia y la revelación del ser. JEAN SARKISSOFF.74.La pareja y la comunicación. La importancia del diálogo para la plenitud y la

longevidad de la pareja. Casos y reflexiones. PATRICE CUDICIOy CATHERINE CUDICIO.

75. Ante la enfermedad de Alzheimer. Pistas para cuidadores y familiares.MARGA NIETOCARRERO. (2ª ed.)76.Me comunico... Luego existo. Una historia de encuentros y desencuentros. JESÚS DE LA

GÁNDARA MARTÍN.77.La nueva sofrología. Guía práctica para todos. CLAUDE IMBERT.78.Cuando el silencio habla. MATILDE DE TORRES VILLAGRÁ. (2ª ed.)79. Atajos de sabiduría. CARLOS DÍAZ.80.¿Qué nos humaniza? ¿Qué nos deshumaniza? Ensayo de una ética desde la psicología.

RAMÓN ROSAL CORTÉS.81.Más allá del individualismo.RAFAEL REDONDO.82.La terapia centrada en la persona hoy. Nuevos avances en la teoría y en la práctica. DAVE

MEARNS y BRIAN THORNE.83.La técnica de los movimientos oculares. La promesa potencial de un nuevo avance psicotera-

péutico. FRED FRIEDBERG. INTRODUCCIÓN A LA EDICIÓN ESPAÑOLA POR RAMIRO J. ÁLVAREZ84. No seas tu peor enemigo... ¡...Cuando puedes ser tu mejor amigo! ANN-M. MCMAHON.85. La memoria corporal. Bases teóricas de la diafreoterapia.LUZ CASASNOVAS SUSANNA. (2ª ed.)86. Atrapando la felicidad con redes pequeñas. IGNACIO BERCIANO PÉREZ. CON LA COLABORACIÓN

DE ITZIAR BARRENENGOA. (2ª ed.)87. C.G. Jung. Vida, obra y psicoterapia. M. PILAR QUIROGA MÉNDEZ.



88. Crecer en grupo. Una aproximación desde el enfoque centrado en la persona . TOMEUBARCELÓ. (2ª ed.)

89. Automanejo emocional. Pautas para la intervención cognitiva con grupos.ALEJANDRO BELLO GÓMEZ, ANTONIO CREGO DÍAZ.

90. La magia de la metáfora. 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores.NICK OWEN.

91. Cómo volverse enfermo mental.JOSÉ LUÍS PIO ABREU.92. Psicoterapia y espiritualidad. La integración de la dimensión espiritual en la práctica tera-

péutica. AGNETA SCHREURS.93. Fluir en la adversidad. AMADO RAMÍREZ VILLAFÁÑEZ.94. La psicología del soltero: Entre el mito y la realidad.JUAN ANTONIO BERNAD.95. Un corazón auténtico. Un camino de ocho tramos hacia un amor en la madurez. JOHN AMODEO.96. Luz, más luz. Lecciones de filosofía vital de un psiquiatra.BENITO PERAL. (2ª ed.)97. Tratado de la insoportabilidad, la envidia y otras “virtudes” humanas.LUIS RAIMUNDO

GUERRA. (2ª ed.)98. Crecimiento personal: Aportaciones de Oriente y Occidente.MÓNICA RODRÍGUEZ-ZAFRA (ED.).

99. El futuro se decide antes de nacer. La terapia de la vida intrauterina. CLAUDE IMBERT. (2ª ed.)100. Cuando lo perfecto no es suficiente. Estrategias para hacer frente al perfeccionismo.MARTIN M. ANTONY - RICHARD P. S WINSON. (2ª ed.)

101. Los personajes en tu interior. Amigándote con tus emociones más profundas. JOY CLOUG.102. La conquista del propio respeto. Manual de responsabilidad personal.THOM RUTLEDGE.103. El pico del Quetzal. Sencillas conversaciones para restablecer la esperazanza en el futuro.

MARGARET J. WHEATLEY.104. Dominar las crisis de ansiedad. Una guía para pacientes. PEDRO MORENO, JULIO C. MARTÍN.

(9ª ed.)105. El tiempo regalado. La madurez como desafío. IRENE ESTRADA ENA.106. Enseñar a convivir no es tan difícil. Para quienes no saben qué hacer con sus hijos, o con

sus alumnos. MANUEL SEGURA MORALES. (13ª ed.)107. Encrucijada emocional. Miedo (ansiedad), tristeza (depresión), rabia (violencia), alegría

(euforia). KARMELO BIZKARRA. (4ª ed.)108. Vencer la depresión. Técnicas psicológicas que te ayudarán. MARISA BOSQUED.109. Cuando me encuentro con el capitán Garfio... (no) me engancho. La práctica en psicotera-

pia gestalt. ÁNGELES MARTÍN Y CARMEN VÁZQUEZ.110. La mente o la vida. Una aproximación a la Terapia de Aceptación y Compromiso.JORGE

BARRACA MAIRAL. (2ª ed.)111. ¡Deja de controlarme! Qué hacer cuando la persona a la que queremos ejerce un dominio

excesivo sobre nosotros. RICHARD J. STENACK.

112. Responde a tu llamada. Una guía para la realización de nuestro objetivo vital más profun-do. JOHN P. S CHUSTER.113. Terapia meditativa. Un proceso de curación desde nuestro interior. MICHAEL L. EMMONS,

PH.D. Y JANET EMMONS, M.S.114. El espíritu de organizarse. Destrezas para encontrar el significado a sus tareas. PAMELA

KRISTAN.115. Adelgazar: el esfuerzo posible. Un sistema gradual para superar la obesidad. A. CÓZAR.116. Crecer en la crisis. Cómo recuperar el equilibrio perdido.ALEJANDRO ROCAMORA. (3ª ed.)117. Rabia sana. Cómo ayudar a niños y adolescentes a manejar su rabia. BERNARD GOLDEN, (2ª

ed.)118. Manipuladores cotidianos. Manual de supervivencia.JUAN CARLOS VICENTE CASADO.119. Manejar y superar el estrés. Cómo alcanzar una vida más equilibrada. ANN WILLIAMSON.120. La integración de la terapia experiencial y la terapia breve. Un manual para terapeutas y

consejeros. BALA JAISON.121. Este no es un libro de autoayuda. Tratado de la suerte, el amor y la felicidad.LUIS

RAIMUNDO GUERRA.122. Psiquiatría para el no iniciado.RAFA EUBA. (2ª ed.)123. El poder curativo del ayuno. Recuperando un camino olvidado hacia la salud.KARMELO

BIZKARRA. (3ª ed.)



124. Vivir lo que somos. Cuatro actitudes y un camino.ENRIQUE MARTÍNEZ LOZANO. (4ª ed.)125. La espiritualidad en el final de la vida. Una inmersión en las fronteras de la ciencia.

IOSU CABODEVILLA ERASO. (2ª ed.)126. Regreso a la conciencia. AMADO RAMÍREZ.127. Las constelaciones familiares. En resonancia con la vida. PETER BOURQUIN. (8ª ed.)128. El libro del éxito para vagos. Descubra lo que realmente quiere y cómo conseguirlo sin

estrés. THOMAS HOHENSEE.129. Yo no valgo menos. Sugerencias cognitivo- humanistas para afrontar la culpa y lavergüenza. OLGA CASTANYER. (3ª ed.)

130. Manual de Terapia Gestáltica aplicada a los adolescentes. LORETTA CORNEJO. (3ª ed.)131. ¿Para qué sirve el cerebro? Manual para principiantes. JAVIER TIRAPU. (2ª ed.)132. Esos seres inquietos. Claves para combatir la ansiedad y las obsesiones. AMADO RAMÍREZ

VILLAFÁÑEZ.133. Dominar las obsesiones. Una guía para pacientes. PEDRO MORENO, JULIO C. MARTÍN,

JUAN GARCÍA Y ROSA VIÑAS. (3ª ed.)134. Cuidados musicales para cuidadores. Musicoterapia Autorrealizadora para el estrés

asistencial. CONXA

TRALLERO

FLIX Y

JORDI

OLLER

VALLEJO

135. Entre personas. Una mirada cuántica a nuestras relaciones humanas. TOMEU BARCELÓ136. Superar las heridas. Alternativas sanas a lo que los demás nos hacen o dejan de hacer.

WINDY DRYDEN137. Manual de formación en trance profundo. Habilidades de hipnotización.IGOR LEDOCHOWSKI138. Todo lo que aprendí de la paranoia. CAMILLE139. Migraña. Una pesadilla cerebral.ARTURO GOICOECHEA140. Aprendiendo a morir.IGNACIO BERCIANO PÉREZ141. La estrategia del oso polar. Cómo llevar adelante tu vida pese a las adversidades.

HUBERT MORITZ142. Mi salud mental: Un camino práctico.EMILIO GARRIDO LANDÍVAR

143. Camino de liberación en los cuentos. En compañía de los animales.ANA MARÍA SCHLÜTER RODÉS

144. ¡Estoy furioso! Aproveche la energía positiva de su ira.ANITATIMPE145. Herramientas de Coaching personal. FRANCISCOYUSTE146. Este libro es cosa de hombres. Una guía psicológica para el hombre de hoy. RAFA EUBA147. Afronta tu depresión con psicoterapia interpersonal. Guía de autoayuda.

JUAN GARCÍA SÁNCHEZ Y PEPA PALAZÓN RODRÍGUEZ148. El consejero pastoral. Manual de “relación de ayuda” para sacerdotes y agentes de

pastoral. ENRIQUE MONTALT ALCAYDE149. Tristeza, miedo, cólera. Actuar sobre nuestras emociones. DRA. STÉPHANIE HAHUSSEAU

150. Vida emocionalmente inteligente. Estrategias para incrementar el coeficiente emocional .GEETU BHARWANEY151. Cicatrices del corazón. Tras una pérdida significativa.ROSA Mª MARTÍNEZ GONZÁLEZ152. Ojos que sí ven. “Soy bipolar” (Diez entrevistas).ANA GONZÁLEZ ISASI - ANÍBAL C. MALVAR153. Reconcíliate con tu infancia. Cómo curar antiguas heridas.ULRIKE DAHM154. Los trastornos de la alimentación. Guía práctica práctica para cuidar de un ser querido.

JANETTREASURE - GRÁINNE SMITH - ANNA CRANE155. Bullying entre adultos. Agresores y víctimas.PETER RANDALL

Ser ie MAIOR

1. Anatomía Emocional. La estructura de la experiencia somática STANLEY KELEMAN. (8ª ed.)2. La experiencia somática. Formación de un yo personal. STANLEY KELEMAN. (2ª ed.)3. Psicoanálisis y análisis corporal de la relación. ANDRÉ LAPIERRE.4. Psicodrama. Teoría y práctica. JOSÉ AGUSTÍN RAMÍREZ. (3ª ed.)5. 14 Aprendizajes vitales. CARLOS ALEMANY (ED.). (13ª ed.)6. Psique y Soma. Terapia bioenergética . JOSÉ AGUSTÍN RAMÍREZ.7. Crecer bebiendo del propio pozo.Taller de crecimiento personal.

CARLOS RAFAEL CABARRÚS, S.J. (12ª ed.)



8. Las voces del cuerpo. Respiración, sonido y movimiento en el proceso terapéutico.CAROLYNJ. BRADDOCK.

9. Para ser uno mismo. De la opacidad a la transparencia. JUAN MASIÁ CLAVEL10. Vivencias desde el Enneagrama. MAITE MELENDO. (3ª ed.)11. Codependencia. La dependencia controladora. La depencencia sumisa. DOROTHY MAY.12. Cuaderno de Bitácora, para acompañar caminantes. Guía psico-histórico-espiritual. CARLOS

RAFAEL CABARRÚS. (5ª ed.)13. Del ¡viva los novios! al ¡ya no te aguanto! Para el comienzo de una relación en

pareja y una convivencia más inteligente.EUSEBIO LÓPEZ. (2ª ed.)14. La vida maestra. El cotidiano como proceso de realización personal.JOSÉ MARÍA TORO.15. Los registros del deseo. Del afecto, el amor y otras pasiones. CARLOS DOMÍNGUEZ MORANO.

(2ª ed.)16. Psicoterapia integradora humanista. Manual para el tratamiento de 33 problemas

psicosensoriales, cognitivos y emocionales. ANA GIMENO-BAYÓN Y RAMÓN ROSAL.17. Deja que tu cuerpo interprete tus sueños. EUGENE T. GENDLIN. (2ª ed.)18. Cómo afrontar los desafíos de la vida. CHRIS L. KLEINKE.19. El valor terapéutico del humor.ÁNGEL RZ. IDÍGORAS (ED.). (3ª ed.)20. Aumenta tu creatividad mental en ocho días. RON DALRYMPLE, PH.D., F.R.C.21. E l hombre, la razón y el instinto. JOSÉ Mª PORTA TOVAR.22. Guía práctica del trastorno obsesivo compulsivo (TOC). Pistas para su liberación. BRUCE M.

HYMAN Y CHERRY PEDRICK.23. La comunidad terapéutica y las adicciones Teoría, Modelo y Método. GEORGE DE LEON.24. El humor y el bienestar en las intervenciones clínicas. WALEED A. SALAMEH Y WILLIAM F. FRY.25. El manejo de la agresividad. Manual de tratamiento completo para profesionales. HOWARD

KASSINOVE Y RAYMOND CHIP TAFRATE.26. Agujeros negros de la mente. Claves de salud psíquica . JOSÉ L. TRECHERA.27. Cuerpo, cultura y educación. JORDI PLANELLA RIBERA.28. Reír y aprender. 95 técnicas para emplear el humor en la formación. DONI TAMBLYN.29. Manual práctico de psicoterapia gestalt . ÁNGELES MARTÍN. (7ª ed.)30. Más magia de la metáfora. Relatos de sabiduría para aquellas personas que tengan a su

cargo la tarea de Liderar, Influenciar y Motivar . NICK OWEN31. Pensar bien - Sentirse bien. Manual práctico de terapia cognitivo-conductual para niños y

adolescentes . PAUL STALLARD.32. Ansiedad y sobreactivación. Guía práctica de entrenamiento en control respiratorio. PABLO

RODRÍGUEZ CORREA.33. Amor y violencia. La dimensión afectiva del maltrato. PEPA HORNO GOICOECHEA. (2ª ed.)34. El pretendido Síndrome de Alienación Parental. Un instrumento que perpetúa el maltrato y

la violencia. SONIA VACCARO - CONSUELO BAREA PAYUETA.35. La víctima no es culpable. Las estrategias de la violencia. OLGA CASTANYER (COORD.); PEPA

HORNO, ANTONIO ESCUDERO E INÉS MONJAS.36. El tratamiento de los problemas de drogas. Una guía para el terapeuta . MIGUEL DEL NOGAL.37. Los sueños en psicoterapia gestalt. Teoría y práctica . ÁNGELES MARTÍN.38. Medicina y terapia de la risa. Manual . RAMÓN MORA RIPOLL.39. La dependencia del alcohol. Un camino de crecimiento. THOMAS WALLENHORST.40. El arte de saber alimentarte. Desde la ciencia de la nutrición al arte de la alimentación.

KARMELO BIZKARRA.

bullying entre adultos agresores

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