buenas practicas - antamina

Compendio de Buenas Prácti cas Sumajg 2011

PROLOGO

Hace poco más de cinco años decidimos hacer algo que pusiera de relieve el aporte que recibimos de nuestros proveedores y contrati stas, nuestros Socios Estratégicos en nuestro vocabulario actual. Puede ser obvio ser socio en algunas circunstancias, una empresa, un club, u otras. Pero entendimos que socio es quien comparte algo conti go, algo del cual ambos son responsables y que, de su accionar y sus decisiones, ese algo que se comparte mejora o no.

En este caso, comprendimos que comparti mos con nuestros proveedores y contrati stas la responsabilidad por el presente y el futuro de nuestro país, en otras palabras, somos socios de esta gran empresa que se llama Perú.

Es por esa razón, que decidimos reconocer a nuestros socios y premiar sus mejores esfuerzos en una serie de temas que hace que nuestra empresa Perú sea cada vez mejor. Entonces quien premia es realmente el Perú, y Antamina es sólo un agente, un medio para que nuestra gran empresa, la que nos alberga a todos, El Perú, rinda el mejor de los tributos a los socios que han contribuido en el año con sus mejores aportes, aportes que hacen y harán de nuestro país, un mejor lugar donde vivir.

Enrique Alania

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01 Seguridad Industrial SISTEMA DE ESCALAMIENTO SEGURO 7 EN TORRES DE ALTA TENSION

02 Seguridad Industrial NO JUGUEMOS A LA CONSTRUCCION, 11 TOMA TU VIDA EN SERIO

03 Seguridad Industrial CAMPAÑA DE SENSIBILIZACION Y CONCIENTIZACION 15 DE 7 REGLAS PARA SALVAR TU VIDA

04 Seguridad Industrial LAVA OJOS PORTATIL 19

05 Seguridad Industrial PORTA EXTINTOR ABRE FACIL 23

06 Innovación en Gesti ón Logísti ca MONITOREO DE TIEMPOS EN LA DISTRIBUCION FISICA 29 INTERNACIONAL DE REPUESTOS/EQUIPOS DE CANA DYNE S.A.

07 Innovación en Gesti ón Logísti ca REDUCCION DE TIEMPOS DE ENTREGA DE 33 BOMBAS Y COMPONENTES CRITICOS

08 Innovación en Gesti ón Logísti ca RE-INGENIERIA DEL PROCESO DE IMPORTACION 35 DE CARGA AEREA DE REPUESTOS

09 Innovación en Gesti ón Logísti ca REPORTES DE INSPECCION DE 39 EQUIPOS EN REPARACION

10 Innovación en Gesti ón Logísti ca MODELO SCOR APLICADO A 43 EFC – 2DO NIVEL DE IMPLEMENTACION

11 Innovación en Transporte REFORZANDO MIS HABILIDADES PERCEPTIVAS 49

12 Innovación en Transporte PLAN DE VIAJE SEGURO - HaSEP 51

13 Innovación en Transporte IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE TRAFICO 55

14 Innovación en Transporte UNA EXPERIENCIA EXITOSA Y UNA 59 BUENA PRACTICA QUE HOY ES LEY

15 Innovación en Transporte MANUAL DE GESTION EN EL TRANSPORTE 63

16 Innovación en Transporte RED DE COMUNICACION PERIMETRAL ENTRE 67 EMPRESAS DE LA ZONA, PARA UNA ACCION DE CONTINGENCIA ANTE UN SINIESTRO QUE PUEDA CAUSAR IMPACTO AMBIENTAL

NRO CATEGORIA BUENA PRACTICA PAG


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17 Salud Ocupacional EL RECREO CON EJERCICIOS COMPENSATORIOS - CAME S.A. 71

18 Salud Ocupacional PROGRAMA DE PROTECCION DERMICA 75

19 Salud Ocupacional INDICE DE ADIPOSIDAD CORPORAL, UNA NUEVA 79 HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL SOBREPESO

20 Salud Ocupacional MEJORA ERGONOMETRICA PARA EL USO 83 DE HERRAMIENTAS MANUALES

21 Salud Ocupacional PREVENCION DE ENFERMEDADES EN EL TRABAJO 85 O PROTECCION A LA SALUD DE LOS TRABAJADORES

22 Protección del Entorno RECUPERACION DE EFLUENTES LIQUIDOS 89

23 Protección del Entorno CONCURSO DE ECO-FOTOGRAFIA, SEGREGACION 91 EN CASA Y CREANDO CULTURA AMBIENTAL

24 Protección del Entorno POZA DE LAVADO ECOEFICIENTE 93

25 Protección del Entorno REUSA UNA MADERA, CONTRIBUYE CON UN ARBOL 97

26 Protección del Entorno REDUCCION DE CONTAMINACION MEDIANTE 101 LA REUTILIZACION DE AGUA RESIDUAL

27 Protección del Entorno RECICLAJE Y REUTILIZACION INDUSTRIAL (PRODUCCION 107 DE CEMENTO), DE LA ARENA PROCESADA PROVENIENTE DEL PROCESO DE MOLDEO EN LA INDUSTRIA METALURGICA

28 Gesti ón del Desarrollo Humano MOTIVACION A NUESTROS COLABORADORES 113 MEDIANTE CHEQUERAS DE MOTIVACION

29 Gesti ón del Desarrollo Humano UNIVERSIDAD CORPORATIVA COSAPI 117

30 Gesti ón del Desarrollo Humano LIDERES COMUNICADORES DE EXSA 121

31 Gesti ón del Desarrollo Humano EL CENTRO TECNOLOGICO DE VOLADURA EXSA (CTVE) 125

32 Gesti ón del Desarrollo Humano PROGRAMA SOY SODEXO 131

33 Compromiso con la Sociedad NIDO NUESTRA SEÑORA DEL CARMEN 137 DE LA QUEBRADA 2008/2011


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INDICE

34 Compromiso con la Sociedad PROYECTO PILOTO DE MEJORAMIENTO DE LA COMPRENSION 143 DE LECTURA EN NIÑOS DE LA ESCUELA PRIMARIA RURAL IE 86843 DE LA COMUNIDAD CAMPESINA DE HUANCAYOC – ANCASH

35 Compromiso con la Sociedad I CONGRESO NACIONAL DE CIUDADES SOSTENIBLES LIMA 2010 149

36 Compromiso con la Sociedad A. PIECITOS COLORADOS 153 B. PROGRAMA PRO VIVIENDA C. TALENTO BECAS PROSEGUR

37 Compromiso con la Sociedad PERU PAIS SEGURO EN LA ESCUELA 157

38 Compromiso con la Sociedad DESARROLLO DE PROVEEDORES LOCALES 161

39 Gesti ón de la Información INTEGRACION DEL SISTEMA DE COMUNICACIONES 167 A TRAVES DE LA VPN EN LA EMPRESA CRUBHER SRL.

40 Gesti ón de la Información SEGURIDAD EN LINEA: REVALORIZANDO AL IPER 171

41 Gesti ón de la Información SISTEMA DE ADMINISTRACION DE SEGUROS 175 PARA SOCIOS ESTRATEGICOS – POLIZA WRAP UP

42 Gesti ón de la Información ALERTAS - SOPORTE A LA GESTION DEL 179 SEGUIMIENTO A LAS ORDENES DE COMPRA

43 Gesti ón de la Información SISTEMA INALAMBRICO ANDON 183 PARA OPTIMIZAR EL FLUJO DE TRABAJO

44 Gesti ón de la Información SISTEMA DE GESTION OPERACIONAL SODEXO 187

45 Derechos Humanos y Transparencias “PROGRAMA CRECIENDO JUNTOS” – PROYECTO 193 DE INSERCION LABORAL DE PERSONAS CON CAPACIDADES DIFERENTES EN ESTACIONES DE SERVICIO REPSOL

46 Derechos Humanos y Transparencias PROGRAMA DE INCLUSION LABORAL 197

47 Derechos Humanos y Transparencias BUENA PRACTICAS DE TOMA DE 201 DECISIONES EN EL ENTORNO LABORAL

48 Derechos Humanos y Transparencias PROGRAMA DE CUMPLIMIENTO 205 Y ACCIONES COLECTIVAS



SEGURIDAD INDUSTRIAL

Prevenir accidentes de trabajo, minimizar los riesgos, monitoreo.

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SISTEMA DE ESCALAMIENTO SEGURO EN TORRESDE ALTA TENSION

Empresa : COMSERTRAN SAC

RESUMEN EJECUTIVO / DESCRIPCION GENERAL

El proyecto denominado SISTEMA DE ESCALAMIENTO SEGURO EN TORRES DE ALTA TENSIÓN, surgió de la constante preocupación de la seguridad del personal que realiza esta acti vidad, ya que al ser ejecutada se convertí a en una acti vidad altamente riesgosa, aun implementándose diversos controles para la reducción del riesgo de caída, como: uso de arneses de cuerpo completo, líneas de vida de doble gancho, así como láti gos de trabajo (estrobos de posicionamiento), la acti vidad aún mantenía un margen muy elevado de riesgo. Esta preocupación comparti da entre la empresa COMSERTRAN SAC y ANTAMINA se convirti ó en una necesidad constante de implementar una media de control segura y efi ciente, la cual permita realizar la acti vidad de forma segura. En el transcurso de maduramiento de dicho proyecto surgieron diversas ideas, siempre apuntando a una medida de control segura. Una a una estas ideas se fueron eliminando por diversos factores en los cuales se tenían, normati vas vigentes en los componentes a usarse, pruebas de calidad y protocolos de seguridad así como durabilidad, etc. que se oponía constantemente a la implementación de cada una de las ideas propuestas. Llegando fi nalmente a concebir una única idea, la de instalar un cable de acero fl exible en trayecto de la estructura desde el sistema de Anti escalamiento hasta la denominada capucha de la estructura, está se aseguró usando grapas crosbys (03 por tramo), asegurando así permanentemente este sistema de escalamiento a la estructura.

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ANTECEDENTES

OBJETIVOS

Antes de implementar este sistema de escalamiento seguro a torres de alta tensión, los incidentes y accidentes producidos en trabajos en altura, se presentaban a menudo en el proceso de escalamiento a la estructura más aún cuando se suscitan inconvenientes presentados por emergencias en la línea eléctrica, ya que dichas emergencias se presentan en circunstancias no favorables para un escalamiento seguro, pero debido a la premura e importancia de reparar las fallas en la línea eléctrica se debe cumplir la labor, incrementándose así los riesgos por escalamiento. La empresa COMSERTRAN SAC atendió una emergencia por falla de la línea eléctrica L2255 en el mes de diciembre del 2010, inconveniente reportando aproximadamente a las 6:30 pm de la tarde y solucionado por el personal de la empresa COMSERTRAN SAC hasta las 9:40 pm. El uso del SISTEMA DE ESCALAMIENTO SEGURO resultó efecti vo y 100% seguro al ejecutarse la labor en condiciones de visibilidad baja (oscuridad), sumándose a este factor la inclemencia del clima (caída de nieve), tanto en el escalamiento así como descenso del personal una vez culminadas las labores. Terminado así la intervención con ningún reporte de incidente en la ejecución y en menor ti empo la labor. Este sistema implementado en la línea eléctrica de alta tensión, fue un proyecto nunca antes instalado en estructuras de alta tensión (torres), convirti éndonos de esta forma en pioneros en la implementación de este SISTEMA, implementándose luego en la nueva línea eléctrica L2286.

Implementar un sistema de escalamiento seguro a las estructuras, con lo cual controlar los riesgos surgidos por trabajos en altura, evitando incidentes o accidentes por CAIDAS DE ALTURA.Escalamiento RAPIDO y SEGURO en caso de emergencias por SALIDA DE LINEA FUERA DE SERVICIO en horarios nocturnos o inclemencia del clima.


IMPLEMENTACION

DESAFIOS Y DIFICULTADES

La idea había madurado en el uso de los frenos verti cales, convergiendo en que era un instrumento que cumplía con las normati vas de seguridad vigentes así como las certi fi caciones ANSI necesarias según los estándares de ANTAMINA. El uso de sogas, fue la principal idea, implementándose con la instalación de una soga en la parte superior de la estructura la cual serviría como sistema de anclado para los frenos verti cales, iniciando así el escalamiento del personal a intervenir en la estructura. La defi ciencia hallada en dicho sistema se encontraban en dos factores:

La durabilidad de las sogas se convirti ó en un factor defi ciente ya la constante fricción del freno verti cal desgastaba constantemente la soga usada, convirti éndose en una defi ciencia en virtud de su durabilidad como seguridad.El riesgo del primer trabajador que escalaba la estructura, ya que era el indicado de llevar la soga a instalar, así como el últi mo en descender de la estructura corriendo el mismo riesgo que el primero ya que dicho personal debería de reti rar la soga instalada en la estructura.

Finalmente tras varios intentos de hallar el componente correcto para los frenos verti cales, se consideró la idea de instalar un cable de acero fl exible en la estructura, de forma permanente, el cual serviría como anclaje de los frenos verti cales, evitando así el desgaste en comparación con una soga de nylon y brindando mayor seguridad al momento de escalar o descender de la estructura. La propuesta de dicho proyecto se inició con la presentación de un procedimiento de trabajo el cual debería de incluir la ejecución de las labores en CALIENTE (línea eléctrica L2255 energizada), evitando así la paralización de las labores en CMA por el corte de energía en dicha línea.

La preocupación constante radicaba en realizar la labor de instalación del cable de acero a lo largo de la estructura estando la línea eléctrica energizada, lo que produce un campo magnéti co que podría atraer al personal que realizaría las labores asignadas.Para ello se presentó un procedimiento de trabajo en el cual se especifi caban las medidas de control frente a estos inconvenientes, entrenando así al personal en

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esta acti vidad por reiteradas oportunidades, para una correcta ejecución de la labor siguientes los lineamientos y estándares de seguridad de ANTAMINA. Días previos a la acti vidad se realizó un ensayo en presencia del personal de ANTAMINA así como personal de la empresa COMSERTRAN SAC para evaluar el correcto proceder al realizar cada una de las tareas para la instalación del cable de acero para el SISTEMA DE ESCALAMIENTO SEGURO, con lo cual se obtuvo la aprobación defi niti va de ANTAMINA para la ejecución de la labor en la estructuras que componen la línea L2255 VIZCARRA – ANTAMINA.

Los logros, resultados e impacto obtenidos en la ejecución del presente proyecto se pueden designar de la siguiente forma:

Culminación del proyecto sin ningún ti po de incidente o accidente, pese al riesgo de la laborar en una línea eléctrica energizada, respetando siempre los estándares de seguridad establecidos por ANTAMINA.La durabilidad de dichos sistema es un logro importante a detallar, pues el sistema instalado se proyectaba a un periodo mayor a 10 años con cero mantenimientos, salvo la inspección visual del sistema para verifi car el estado.Resultado comprobado en la respuesta a emergencia en la línea eléctrica L2255 en condiciones adversas (clima, horario), reduciendo así el ti empo de demora para restablecer la correcta funcionalidad de dicha línea. Sumándose a ello el escalamiento y descenso seguro de la estructura, previniéndose así los riesgos de caídas de altura.El impacto en la implementación de dicho sistema de puede verifi car en la reducción de reportes de actos sub estándares del personal que escala la estructura, ya que dicha acti vidad se convierte de ser una de las más riesgosas a una de las más seguras al intervenir, escalar o descender de la estructura.Y También gracias a este proyecto se Analizando la implementación en otras empresas como electro dunas, y las líneas de expansión.

LOGROS, RESULTADOS E IMPACTO

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NO JUGUEMOS A LA CONSTRUCCION, TOMATU VIDA EN SERIO

Empresa : COSAPI S.A.


“No Juguemos a la Construcción, toma tu vida en serio”, parte de una estrategia de comunicación innovadora que incluye el rediseño de paneles, letreros y/o banderolas, así como, técnicas de comunicación con tí teres, que llamen la atención del trabajador, sensibilizando y moti vándolo al respeto de las normas de seguridad y uso correcto de los equipos e implementos de protección personal.

La representación a través de tí teres recrea, con una dosis de humor, situaciones con las que los trabajadores se identi fi can, facilitando la apertura a escuchar con mayor atención, generando, de esta forma, un clima propicio para la moti vación y la sensibilización en la prevención de riesgos laborales.

Con la implementación de este proyecto estamos elevando el nivel de comprensión de los aspectos relacionados a la seguridad y la salud ocupacional, generando así, un cambio de acti tud en nuestra gente, con el objeti vo de aumentar el comportamiento seguro trayendo como consecuencia la disminución de la frecuencia y severidad de los accidentes laborales.

Cosapi proyecta reinventar, promover y difundir este programa, como factor gravitante para la protección de la vida y salud del trabajador de la construcción.


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El programa “No Juguemos a la Construcción, toma tu vida en serio” se puede extrapolar perfectamente a la difusión de los temas esenciales de la prevención de pérdidas en las comunidades aledañas a nuestros proyectos de construcción, sensibilizando ademas a las familias.

ANTECEDENTES

En focus group, realizados en nuestros trabajadores, se determinó, que a pesar de la disposición en aceptar las medidas de seguridad, se requería una repeti ción constante de las normas, debido a la tendencia humana de confi arse y bajar la guardia frente a los riesgos.

OBJETIVOS

“Promover el comportamiento seguro para obtener una disminución de los accidentes en nuestras obras, a través de la sensibilización de los trabajadores en el cumplimiento de las normas de seguridad y la moti vación en el uso de los equipos de protección personal”.

IMPLEMENTACION

Cinco actores, guionista, asistente pedagógico, escenógrafo, uti lero y un responsable de producción, encargados de la implementación de las dos primeras presentaciones.

Por parte de Cosapi fueron nueve los trabajadores voluntarios, quienes luego de recibir la capacitación y el entrenamiento escénico por parte de la Cola de Cometa, ponen en marcha las presentaciones en nuestros proyectos a nivel nacional.


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Son más de 1,200 trabajadores los sensibilizados hasta el momento mediante este programa implementado en nuestros proyectos a nivel nacional, contribuyendo en la disminución de los indicadores de frecuencia y severidad de accidentes.

El cambio acti tudinal hacia una mayor parti cipación en el programa, la incorporación del lema “porque a la construcción no se juega” en las conversaciones coti dianas y el incremento de los voluntarios para el desarrollo de las presentaciones, son logros cualitati vos de gran importancia.


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CAMPAÑA DE SENSIBILIZACION Y CONCIENTIZACION DE 7 REGLAS PARA SALVAR TU VIDA

Empresa : REPSOL COMERCIAL S.A.C.


La campaña de Sensibilización y Concienti zación de las 7 reglas para salvar tu vida, forma parte de los objeti vos de Repsol a nivel mundial, es así que en el año 2010 la Compañía decide plantear una agresiva campaña en todas las líneas de negocio de la empresa para el 2011.

En Perú, la línea de negocio a la cual pertenece Repsol Comercial SAC, decidió desarrollar la campaña de sensibilización a través de las principales gerencias, cada una de ellas ha ideado formas creati vas para llegar al público objeti vo que son Operadores, Supervisores, Administrati vos y Contrati stas.

Para ello se empleó diferentes medios de comunicación:Difusión por medio de intranetAfi ches en las todas las instalacionesCharlas trimestralesBoleti nes electrónicos

En todas las acti vidades indicadas existe una parti cipación acti va del Director del Negocio y su primera línea de Gerencia.


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ANTECEDENTES

Se desarrolló un estudio estadísti co en Repsol YPF y se determinó, que el 87% de los accidentes mortales en la Compañía a nivel mundial, se produjeron en siete situaciones de riesgo tí picas. Para prevenirlos, se reconocieron y aprobaron 7 Reglas Básicas de Seguridad de Repsol, que consisten en pautas sencillas y de obligado cumplimiento para todas las personas relacionadas con las acti vidades que Repsol desarrolla a lo largo de su cadena de valor, como es el caso de empleados, contrati stas, personal de visita entre otros.

Las 7 reglas no susti tuyen ni modifi can las normas e instrucciones de seguridad ya existentes, ni reemplazan una adecuada evaluación de riesgos y forman parte de la cultura de seguridad de Repsol. A conti nuación se indica las 7 reglas para salvar tu vida:

1. Al volante, conducción segura 2. Para cualquier acti vidad, permiso de trabajo vigente 3. Los aislamientos, siempre asegurados y señalizados 4. Para entrar a espacios confi nados, sólo con autorización 5. En excavaciones, asegura la zona6. Trabajando en altura, asegura tus protecciones y sujeciones7. En operaciones de izado, nunca debajo de la carga

OBJETIVOS

Reforzar la cultura de seguridad de todos los empleados de Repsol y el personal contrati sta.Minimizar eventos de riesgo indeseados.Reducir el índice de frecuencia de accidentabilidad por cada millón de horas hombre laboradas.


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IMPLEMENTACION



La implementación y efecti vidad del proyecto se realizó a través de la distribución de folletos fí sicos y electrónicos, pegati nas, pósters en yacimientos, refi nerías, complejos químicos, estaciones de servicio y demás centros industriales, así como varios canales internos dirigido a empleados, como son la revista “Conecta”, el boletí n electrónico de difusión periódica, el intranet corporati vo.

En adición, se ha llevado a cabo diversas acciones de sensibilización, como charlas con el fi n de reforzar la concienciación de empleados y contrati stas sobre la necesidad de cumplir las 7 reglas para salvar tu vida.

Vencer el paradigma de personas que “sólo” creen que estas las reglas pueden aplicar al personal que está en una planta industrial, estación de servicio u operación de campo y transporte. Bajo involucramiento de personal que desarrolla acti vidades de ofi cina y que no cuenta con personal a cargo, considerando que están libres de peligro.

Reducción del índice de accidentes de tráfi co (Regla 1) respecto al mismo periodo de medición del año 2010. Nota: según la estadísti ca el mayor número de accidentes ocurridos en la Compañía fue por el incumplimiento de la Regla de Conducción Segura (Regla 1) Incorporar las 7 reglas para salvar tu vida como parte de la cultura organizacional de Repsol, que se inicia desde el proceso de inducción de cada nuevo trabajador que forma parte de la CompañíaExiste un incremento en la percepción del trabajador de Repsol, que el


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involucramiento en temas de seguridad se da a todo nivel en la Compañía.Nota: información obtenida de los resultados de la últi ma encuesta de clima laboral 2011.Permanecer a la vanguardia en cultura de seguridad con respecto a nuestros competi dores.


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LAVA OJOS PORTATIL

Empresa : SPECPRO S.A.


Este lava ojos ha sido implementado en nuestras operaciones en Antamina. Realizamos nuestro trabajo en cualquier ubicación, encontrándonos en operaciones mina, el mineroducto, y las instalaciones de Huarmey, donde nos encontramos constantemente expuestos al clima y otros factores que podrían ocasionar que ingresaran partí culas en la vista. Contamos con lentes de seguridad apropiados, ceñidos y de alta calidad, sin embargo, existe la posibilidad de que una eventualidad se presente, y encontrándonos lejos de cualquier lava ojos fi jo y del policlínico de Yanacancha necesitamos tener una reacción rápida que minimice cualquier efecto posterior.

Por esta razón, se han implementado el lava ojos portáti l, transportado en las camionetas de Specpro a todos los trabajos de campo a realizarse, buscando mayor tranquilidad de nuestros colaboradores de ocurrir un incidente.

ANTECEDENTES

Debido a los frecuentes reportes de casi accidentes y primeros auxilios que involucran los ojos, además que, existe la falta de fuentes de agua cercanas, para una adecuada limpieza, de ocurrir un evento no esperado en campo, por la presencia de áreas móviles en toda la mina, pudiendo esto provocar lesiones en los ojos.


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OBJETIVOS

IMPLEMENTACION, DESAFIOS Y DIFICULTADES

Evitar que el ingreso de partí culas en los ojos pueda provocar una lesión mayor, por el ti empo transcurrido hasta los primeros auxilios o atención médica en el policlínico de Yanacancha, proporcionando una primera respuesta rápida a este ti po de incidentes.

Se consultó con los colaboradores, principalmente inspectores, los que mencionaron la presencia de polvo, barro, grasa y químicos en el trabajo, que podrían, en cualquier momento, provocar un incidente de ingreso de partí culas extrañas en los ojos; asimismo, es necesario que los inspectores tengan buena visibilidad del área a inspeccionar, difi cultándose el uso de caretas y lentes goggles, de lo que ya se ti ene experiencia, es por ello que tomaron con agrado la implementación de los lava ojos portáti les.

Para su implementación se buscó un producto que tuviera como fi nalidad desinfectar y preservar el agua; una vez encontrado el producto, se obtuvo un compuesto que sirve para 23.5 litros de agua por lo que se adquirió un gotero con medidor y frascos de 1/2 litro de capacidad, transportables a todo lugar, el producto no contaba con un MSDS en español, se procedió a hacer su traducción con una traductora profesional, se elaboró el instructi vo de uso de 2 hojas, se instruyó al personal y se hizo un simulacro de su uso, manipulación y conservación. El agua se debe reemplazar cada 180 días.

En el frasco se adhirió un Instructi vo de uso en casos de emergencia, se colocó el frasco dentro de una bolsa herméti ca y se le adjuntó el Instructi vo de Uti lización de Lava Ojos y el MSDS respecti vo, todo, para darle mayor seguridad, se colocó en otra bolsa herméti ca.

Se implementó rápidamente, sin embargo la traducción fue la tomó más ti empo, y en adelante, este podrá ser uti lizado sin mayor inconveniente. Cumple con el estándar ANSI/ISEA Z358.1.


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El impacto del proyecto se ve refl ejado en lo siguiente:

Se cuenta con acceso a agua adecuada para posibles incidentes de ingreso de partí culas en los ojos en campo y lejos de puntos de lava ojos fi jos.Daño menor a los ojos, pudiendo pasar de un evento registrable a uno sin consecuencias mayores.Apoyo para los trabajadores al momento de realizar sus acti vidades con mayor tranquilidad.

Los recursos fueron mínimos con benefi cios a largo plazo. El proyecto es fácil de replicar y puede ser implementado por cualquier empresa que no cuente con un lava ojos fi jo cerca.


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PORTA EXTINTORABRE FACIL

Empresa : TECNICARGAS S.A.C.


Como parte de nuestros equipos de seguridad industrial obligatorios, las unidades deben llevar 02 exti ntores de 12 Kg. c/u, ubicados entre el camión y la carreta (Según Guía de Antamina y Norma del MTC).

Habitualmente los exti ntores están sujetos con un soporte de fi erro y en el centro, un brazo cuya parte fi nal ti ene dos aros pequeños, donde se coloca el gancho del candado o se amarra con alambre negro delgado, para evitar caídas o hurtos.

Sin embargo, los Conductores manifi estan su difi cultad en el fácil acceso al exti ntor, y se presume que ante una emergencia, sería un factor que difi cultaría reti rar el equipo, en caso suceda un amago de incendio en la unidad.

Se realizó una lluvia de ideas entre los Conductores, Jefaturas y Coordinadores y luego de realizar entrenamientos de amago de incendios, que llegó a concluir en implementar un dispositi vo que consiste en reemplazar el candado por un pulsador de apertura. Añadiéndole además dos bisagras que permiten su maniobrabilidad el cual puede abrirse fácilmente y ganar ti empo en su uso.


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Difi cultad de los Conductores, para el fácil acceso al exti ntor, actualmente requieren un candado con llave a la mano o agenciarse de otro ti po de seguro como un alambre para asegurar su equipo de seguridad.Los exti ntores están sujetos con un soporte de fi erro (64 cm. de largo x 2 cm. de ancho aprox.), una base (18.5 cm.) y en el centro, como brazo, una plancha delgada (3.5 cm de ancho) cuya parte fi nal ti ene dos aros pequeños, donde se coloca el gancho del candado o se amarra con alambre negro delgado, para evitar caídas o hurtos.

Mejorar la seguridad de los exti ntores, implementando un dispositi vo de fácil apertura.

Durante el estudio, se realizó una primera prueba sólo con bisagras y gancho pero que obligaba aún a colocar un candado.El pulsador de apertura estándar ti ene una medida de 10 cm por lo que se tuvo que ampliar también el grosor de la plancha que envuelve el exti ntor.Se observó que el botón debía estar en un lado oculto del exti ntor para evitar la rápida visualización del mismo; sin embargo, durante las pruebas se observó que no era facti ble porque difi cultaba la maniobrabilidad del conductor con respecto al uso del botón y/o la llave del seguro.


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Este proyecto es innovador, pues dará al Conductor fácil accesibilidad al exti ntor sin tener que realizar mucho esfuerzo en abrir el brazo protector. Permiti rá una reducción signifi cati va de ti empo (de 3 min a 14 seg), en caso de presentarse una emergencia de amago de incendio en el vehículo.Asegurará la estabilidad del exti ntor durante el traslado del vehículo al haberse incrementado el grosor del brazo protector.Generará un costo valor que no es muy signifi cati vo, en comparación con las consecuencias producidas de un siniestro.Será una herramienta úti l para todas las empresas del transporte.


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INNOVACION EN GESTION LOGISTICA

Desarrollo de procesos en y sobre la cadena de suministro, que contribuyan

a la mejora en la efi ciencia de la misma para benefi cio del cliente fi nal.

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ISTICAMONITOREO DE TIEMPOS EN LADISTRIBUCION FISICA INTERNACIONALDE REPUESTOS/EQUIPOS DE CANA DYNE S.A.

Empresa : CANA DYNE EQUIPMENT AND SERVICES S.A.


El proyecto es una aplicación de soft ware (subruti na de nuestra base de datos “Control Canadyne”) instalada en nuestro servidor de datos que sirve para monitorear los ti empos de duración en los tramos de la Distribución Física Internacional (Origen-tránsito internacional-almacén Cana Dyne), que conduzcan a minimizar los ti empos de entrega de los repuestos/equipos solicitados por nuestros clientes.

Los inputs de la aplicación son el medio de transporte internacional (maríti mo, aéreo) y las fechas de: entrega en la orden de compra, entrega prometi da de nuestro proveedor internacional, ETA programado, llegada a puerto/aeropuerto, llegada a nuestro almacén, entrega en almacén del cliente.

Los outputs de la aplicación son: diferencial entre fecha de entrega en la orden de compra y la fecha actual, fechas de entrega prometi da de nuestro proveedor a punto de vencerse, relación de repuestos/equipos en pleno tránsito internacional, relación de repuestos/equipos con ETA programado, diferencial entre fecha de llegada a puerto/aeropuerto y fecha de llegada del equipo/repuesto a almacén Cana Dyne.

Este sistema viene funcionando desde hace un año.


ANTECEDENTES

Con anterioridad a la implementación de la presente aplicación, algunos repuestos/equipos solicitados por nuestros clientes no eran entregados a ti empo. Es así que la Gerencia General y la Gerencia de Logísti ca de Cana Dyne deciden realizar un estudio para encontrar las causas que ocasionaban dichos retrasos, por lo que se opta por uti lizar los datos históricos almacenados en nuestra base de datos y generar algoritmos que generen cuadros estadísti cos de lo que venía aconteciendo, para luego ser analizados. Luego de un monitoreo semestral (Seti embre 2010 – Marzo 2011) se concluyó que las causas principales eran:

Atraso en entrega de los repuestos/equipos en origen.Trámites aduaneros en desti no fi nal no adecuados. Tiempos de entrega reducidos indicados por Cana Dyne en nuestros presupuestos.

A parti r de estos resultados la Gerencia General y la Gerencia de Logísti ca generaron las siguientes directi vas:

Comunicación contí nua con nuestros proveedores internacionales.Supervisión de nuestros embarcadores internacionales.Cambio de medio de transporte maríti mo a aéreo en los casos en que amerite para cumplir con los plazos de entrega pactados con el cliente.Seguimiento riguroso a las acciones de nuestro agente de aduanas para que acelere los despachos. Cálculo más preciso en los ti empos de entrega indicados por Cana Dyne en nuestros presupuestos.Emisión, análisis y elaboración de un informe de los cuadros estadísti cos de los ti empos de duración en los tramos de la Distribución Física Internacional (generados por el soft ware descrito en el presente proyecto) por parte de la Gerencia de Logísiti ca.Entrega semanal y discusión de informe antes mencionado a la Gerencia General.

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OBJETIVOS



Monitorear los ti empos de duración en los tramos de la Distribución Física Internacional (Origen-tránsito internacional-almacén Cana Dyne).Minimizar los ti empos de entrega de los repuestos/equipos a nuestros clientes.Evaluar el cumplimiento de los plazos de entrega de nuestros proveedores internacionales.Seguimiento en los ti empos de desaduanaje y embarques.

Levantamiento de información sobre los recursos ya instalados y los que se requieren.Desarrollo de soft ware (cambios en la base de datos “Control Cana Dyne”).Implementación del soft ware en nuestro servidor de datos.Etapa de pruebas y análisis estadísti co.

El proyecto ha tenido excelentes resultados con respecto a los propósitos que se perseguían. Es así que se ha logrado reducir considerablemente los incumplimientos en las fechas de entrega de repuestos/equipos a nuestros clientes, aunque esto en muchos casos haya signifi cado un gasto adicional por parte de la empresa (cambio de transporte maríti mo a aéreo). Nuestros proveedores internacionales han sido informados de los resultados de nuestro estudio y han realizado cambios en su logísti ca interna.

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ISTICAREDUCCION DE TIEMPOS DE ENTREGA DE BOMBAS Y COMPONENTES CRITICOS

Empresa : INTECH S.A.


ANTECEDENTES

Como proveedores de EQUIPOS DE BOMBEO, las fábricas de nuestras representadas, cuenta con PROGRAMAS DE PRODUCCION la cual se realiza a parti r de pedidos concretos. Esto origina que los plazos fabricación de componentes y/o equipos sean de varias semanas. Para opti mizar los ti empos de entrega se realiza trabajo de campo, con los usuarios de nuestros EQUIPOS, con lo cual se realiza trabajo estadísti co a parti r del cual NOS ADELANTAMOS a la importación de los componentes críti cos para nuestros clientes y tener la disponibilidad en un plazo razonable.

Nuestras representadas, fabrican BOMBAS Y COMPONENTES, a parti r de ORDENES DE COMPRA, por lo que los plazos de entrega son plazos en mediano ti empo y no se adecuan a los requeridos por cliente.


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OBJETIVOS


Para implementar esto, se realiza:

Inventario de bombas, identi fi cando NUMERO DE SERIE de cada equipo.

Identi fi cación de repuestos críti cos para cada Bomba.

Según estadísti cas se ti ene TIEMPO PROMEDIO de cada componente.

En trabajo de campo se recopila información de las horas de trabajo de cada equipo.

Con esta información:

Se realiza pedido de BOMBAS y componentes a fábrica para ADELANTAR el pedido de Logisti ca y acortar en 75% como mínimo el plazo de entrega.

Reducir plazos de entrega de PRODUCTOS de tal forma de el máximo plazo de entrega sea 04 Semanas.

Tener en nuestro almacén, productos críti cos para la oportuna atención a clientes.

Estar presentes en los mantenimientos programados con los repuestos críti cos.

Confi abilidad y disponibilidad de equipos.


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ISTICARE-INGENIERIA DEL PROCESO DE IMPORTACION DE CARGA AEREA DE REPUESTOS

Empresa : KOMATSU-MITSUI MAQUINARIAS PERU S.A.


El proyecto arrancó en Enero de 2011 y consisti ó en rediseñar el proceso de importación de carga aérea de nuestros repuestos desde el almacén de nuestro Forwarder en Miami hasta el reti ro de la carga en el Callao por nuestro Agente de Aduanas, con el objeto de reducir los ti empos de importación de repuestos y mejorar el servicio a nuestros clientes. El alcance del proyecto comprendió un trabajo en equipo con las áreas de Importaciones, Planeamiento de Repuestos, Tesorería y Comercial, mientras que a nivel externo no sólo se trabajó con las Fábricas y nuestro Operador Logísti co (Consorcio Forwarder + Agente de Aduanas) sino directamente con las líneas aéreas (pasajeros-carga y cargueros), empresas de transporte local y SUNAT (pago de DUAs). La metodología empleada fue relati vamente sencilla pero efecti va: i) Se trazó un objeti vo claro el cual era reducir los ti empos de importación para alcanzar los mismos niveles de servicio que otras empresas a nivel local e internacional del sector, a pesar de tener un nivel de carga de importación mucho menor, priorizando el envío de repuestos críti cos (Machine Down) para que la carga se reti re del Callao en no más de 30 horas contados desde el momento que el Forwarder la recibe en sus almacenes de Miami; ii) se efectuó un Diagnósti co de la situación actual, revisando los procesos vigentes y reinventándolos desde un “zero-base approach” para no buscar


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ANTECEDENTES

OBJETIVOS

Tras mejorar el proceso luego de la implementación de SAP en la empresa, donde se llegó a tener entre Julio- Agosto 2010 un promedio de 3 semanas de importación aérea de repuestos y reti ro de carga contados desde el momento que se colocaba la orden a fábrica, el haberlo llevado a 5 días incluidos los repuestos críti cos no estaba alineado con nuestra misión de ofrecer el mejor servicio post-venta a nuestros clientes. La prioridad era empezar a reducir los ti empos en esta parte del proceso integral de entrega de repuestos para luego enfocarnos en los procesos desde la recepción en nuestro centro de distribución del Callao hasta la entrega al cliente fi nal.

Mejorar el servicio post-venta a nuestros clientes.

Reducir los ti empos de importación y reti ro de carga de Repuestos críti cos (Machine Down) a menos de 30 horas desde que el Forwarder recibe la carga en su almacén de Miami.

mejoras al mismo sino diseñarlo de acuerdo a las necesidades de nuestro negocio. Se alinearon a todos los entes parti cipantes, se efectuaron pruebas piloto para hacer los ajustes necesarios, y se aseguró el implementar un proceso de monitoreo detallado para medir el resultado versus el objeti vo a través de un sistema de tracking on-line y reuniones mensuales de revisión de resultados. Comparado con el periodo base donde los ti empos de importación + reti ro en promedio no bajaban de 5 días, hoy consistentemente el proceso se cumple en promedio en aprox.30 horas para Repuestos Críti cos.


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ISTICAIMPLEMENTACION, DESAFIOS Y DIFICULTADES

La implementación del proyecto tuvo como primer desafí o el plantear un objeti vo agresivo y creer que era posible de lograr con los mismos proveedores con los que a la fecha no se había podido lograr. Las mejoras, cambios y desafí os fueron múlti ples: Replantear y adaptar los procesos ya existentes de un proveedor (Forwarder) incluyendo temas organizacionales; Coordinación con las fábricas para que se mejore el proceso de envío de repuestos vía courier a Miami y llegue más temprano y con la documentación completa o disponible on-line; cambio en la estrategia de consolidar lo máximo posible para envío en vuelo nocturno de por sí full donde no éramos representati vos a consolidar críti cos y emergencias en el vuelo diurno donde pasamos a ser importantes y sin pagar tarifas priority; mejora en la nomenclatura de nuestros pedidos para identi fi car al repuesto críti co, al de emergencia, al normal y que dicha diferenciación sea tomada en cuenta por el forwarder al momento de priorizar el envío de carga; cambio en la políti ca de pago de DUAs estableciendo el proceso de Carta Fianza Global con SUNAT para que no haya retrasos en el pago de derechos; adaptación del sistema de tracking on-line del forwarder para que se integre con el tracking del Agente de Aduana y consolidarlo en uno sólo adaptado a la medida de nuestras necesidades; implementación de reuniones mensuales de monitoreo que incluyen un análisis detallado de las desviaciones al objeti vo y la elaboración de planes de acción para evitar recurrencias, entre muchos otros cambios y mejoras, sin perder de vista el objeti vo fi nal y siempre con la difi cultad de lograr los objeti vos sin tener –por el momento- un volumen signifi cati vo de carga aérea en forma diaria que permita tener un poder de negociación mayor con los entes involucrados.


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TICA LOGROS, RESULTADOS E IMPACTO

El logro no sólo fue cuanti tati vo en cuanto dar el resultado de no superar las 30 horas en promedio incluyendo el reti ro de la carga, sino cualitati vo tanto para la imagen y capacidad del Consorcio Operador Logísti co como la de la Unidad de Importaciones de KMMP. Los cambios mejoraron también los ti empos del proceso para Repuestos de Emergencia y Normales por vía aérea. El impacto en nuestros clientes sin duda ha sido positi vo pero es sólo un paso; el principal reto es mejorar el ti empo TOTAL de la cadena hasta la entrega al cliente y sin duda tenemos muchos retos por trabajar pero siempre con la mentalidad de poder alcanzarlos para mejorar nuestro servicio post-venta de manera integral y ser el socio preferido de nuestros clientes para hacer negocios.


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ISTICAREPORTES DE INSPECCION DE EQUIPOS EN REPARACION

Empresa : INDUSTRIAL FACTORY S.A. - INFASA


El proyecto consiste en implementar un sistema de reportes de Inspección de los equipos que llegan a nuestros talleres para reparación. Se hacen los siguientes reportes:

Reporte de Ingreso, es el que detalla el estado del equipo al momento de desmontarlototalmente, el reporte incluye: fotos, lista de partes inspeccionadas, diagrama del equipo, medidas tomadas, lista de partes a reemplazar y un resumen de los trabajos a realizar en el equipo. Este reporte se envía al cliente junto con la coti zación del servicio.

Reporte de Salida, es el reporte que detalla el estado como se entrega el equipo al cliente, incluye: lista de partes reemplazadas, cuadro de medidas de partes recuperadas, fotos. Este reporte se envía al cliente luego de entregar el equipo reparado.


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TICA ANTECEDENTES

OBJETIVOS

Antes de implementar el proyecto, se hacía un reporte interno con la evaluación del equipo, en este reporte se detallaban todos los trabajos a realizar y repuestos a cambiar, este documento servía como base para la coti zación; el registro de la información era manual.

Los objeti vos del proyecto son:

Tener un mejor manejo de la información de cada equipo que viene a reparación.

Disponer de información detallada y específi ca para enviar al cliente.

Mejor registro de los trabajos efectuados a cada equipo reparado.


Inicialmente, se trabajó en el diseño de los formatos de inspección, procedimientos de inspección para cada ti po de equipo a reparar, formatos de reporte (entrada y salida).Adquisición de los equipos necesarios: computadora, cámara fotográfi ca, etc.

La etapa para establecer los procedimientos de inspección y evaluación nos demandó mayor esfuerzo, ya que es la parte del proceso que determina la magnitud de los trabajos a realizar en cada equipo.


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ISTICALOGROS, RESULTADOS E IMPACTO

Los primeros resultados son:

En este momento se dispone de un registro computarizado de todas las reparacionesefectuadas, cliente por cliente y equipo por equipo.

Nos permite saber, casi al instante, los trabajos efectuados en una O/C determinada.

Nuestros clientes cuentan con información detallada al ingreso y a la entrega de sus equipos, lo cual les permite tomar decisiones oportunas.

Tenemos un mejor registro de los trabajos efectuados a cada equipo, que incluyenfotografí as, cuadros de medidas, repuestos reemplazados y componentes fabricados.

En este momento vamos a implementar un registro fí lmico para del montaje del equipo.


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ISTICAMODELO SCOR APLICADO A EFC – 2DO NIVEL DE IMPLEMENTACION

Empresa : EFC S.A.C / ELECTRO FERRO CENTRO S.A.C.


Este año el proyecto consiste en la implementación en EFC del segundo nivel del Modelo SCOR.

Su principal objeti vo es mejorar el indicador de nivel de servicio en la atención a clientes mediante la uti lización de herramientas de evaluación y análisis en nuestros principales procesos para así identi fi car oportunidades de mejora. Para ello se van estableciendo, a lo largo de la cadena, indicadores de gesti ón que serán los que nos permitan determinar la situación actual y establecer objeti vos de calidad. Durante el análisis se ejecutaron Diagramas de Flujos de nuestros principales procesos. Estos nos permiti eron identi fi car dónde se encontraban las oportunidades, y se propusieron cambios -que en algunos casos fueron ya ejecutados y en otros se encuentran ahora en ejecución. Las mejoras alcanzadas no sólo implicaron reducción de ti empos, sino también cambios de funciones, creación de nuevos puestos y adquisición de nuevos equipos y tecnología. Identi fi camos que existe relación directa entre la sati sfacción del cliente y el incremento de las ventas, por lo que la Alta Dirección de EFC apuesta e invierte en recursos, acti vos, tecnología, capacitaciones, etc., con la visión de que el efecto será positi vo y se traducirá en un incremento en la buena percepción de nuestro servicio.

Este esfuerzo en común fue llevado a cabo por un equipo de trabajo de alto


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TICA desempeño, comprometi do en lograr mediante la innovación de procesos: altos

estándares de efi ciencia y producti vidad. Los resultados de estos esfuerzos desde agosto del 2010 hasta julio/agosto 2011 son: el incremento de la ecuación de valor en un 38%, traducido en un incremento del 16% en el nivel de servicio, y una disminución del 8% en el ti empo de atención.

ECUACION DE VALOR = (CALIDAD*SERVICIO) / (COSTO*TIEMPO)

ANTECEDENTES

OBJETIVOS

A parti r de la invitación a parti cipar en los Premios Sumajg, surge en EFC la necesidad de identi fi car y evaluar proyectos que puedan presentar e implementar. Conocíamos la necesidad de responder adecuadamente a los requerimientos de nuestros clientes basados en los estudios de mercado realizados en años anteriores por Apoyo Consultoría y Lumini. Además se contaba con la recomendación de la empresa consultora ABS para alinear la cadena logísti ca. De esta forma nace en Agosto del 2009 el proyecto de implementación del modelo SCOR, como respuesta a la necesidad de medición de la cadena de abastecimiento a través de indicadores, siendo éste un modelo colaborati vo que busca compararse con niveles de clase mundial e implementar mejores prácti cas, con el objeti vo de incrementar el nivel de sati sfacción del cliente. La implementación del proyecto posee a la fecha dos años en su proceso de desarrollo, ti empo en el cual EFC ha venido desarrollando el 1er y 2do nivel de implementación. Para el presente concurso se presenta el desarrollo del 2do nivel de implementación, y medición del rendimiento; e indicadores del primer nivel.

Unifi car términos y dar un formato estándar para describir la Cadena de Suministro.

Evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s) apropiados.

Encontrar Oportunidades de Mejora.


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ISTICAConocer qué Mejores Prácti cas se pueden implementar.

Mantener un sistema conti nuo de evaluación de KPI’s y proponer mejoras futuras.


Se adjunta el ANEXO A, con el Gantt de la fase de trabajo del nivel 1 y 2 del Modelo SCOR. Se adjunta en el ANEXO B el Mapa de Procesos (22 subprocesos). Para cada uno de ellos se elaboraron los diagramas AS IS (levantamiento de los diagramas de fl ujo y los procedimientos identi fi cados) y los diagramas de fl ujo con las mejoras planteadas TO BE. Asimismo se adjuntan en el ANEXO C los comparati vos de antes y después de la implementación de los principales KPI identi fi cados en el primer nivel. Se adjunta el ANEXO D, con el Gantt de los proyectos planteados a mediano y largo plazo y el organigrama propuesto, que forman parte del TO BE. Se adjunta en el ANEXO E, los resultados comerciales obtenidos luego de la implementación del Modelo SCOR, nivel 1 y 2, hasta Agosto 2011. La defi nición de los indicadores del segundo nivel se adjunta en el ANEXO F.

El primer Factor Críti co ha sido el entorno políti co que difi cultó planifi car y proyectar cambios bajo escenarios inestables o poco confi ables. Sin embargo la Dirección


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Los logros obtenidos a dos años de la implementación del modelo son: Incremento del nivel de servicio, medido a través del Ítem Perfecto. Este indicador se incrementa en un 83% desde agosto del 2009 hasta julio 2011. El ti empo de atención para pedidos declarados “Normales” se redujo en un 8%, y para pedidos declarados “Urgentes” en un 71%. Con la implementación del Puesto de Expeditor de compras, las incidencias y errores disminuyeron. Los cambios y controles que se han implementado dentro de los procesos de recepción de mercadería ayudaron a que los reclamos de clientes disminuyan en un 7%. Como resultado cuanti tati vo general, el impacto es positi vo. Desde el punto de vista de mentalidad y cultura, se ha llevado a la organización a un proceso de mejora conti nua de forma orgánica; desde el punto de vista económico, se han redistribuido de manera rentable los recursos a fi n de maximizar el valor agregado para los clientes; desde el punto de vista laboral o recurso humano, es un proyecto moti vador porque permite la capacitación constante del personal, el manejo de un proyecto de envergadura y la interiorización de la mejora conti nua.

decidió asumir el reto y apostar por la inversión económica para la implementación de los cambios identi fi cados en el diseño de especifi caciones.El segundo Factor Críti co ha sido el ti empo y disponibilidad de cada miembro integrante del equipo del proyecto, dado que la organización no estaba adecuada a trabajar proyectos de largo aliento y todos tenían responsabilidades asignadas, signifi có hacer reasignación de funciones y concienti zar a todos los colaboradores en el cumplimiento del proyecto El tercer Factor Críti co fue la difi cultad de encontrar empresas con un modelo de negocio similar al de EFC, con indicadores de Clase Mundial, para compararnos en el mercado.

Finalmente, si bien es cierto se tuvieron limitaciones en el sistema de información, se recibió todo el apoyo de la Gerencia de Sistemas, asignando recursos dedicados exclusivamente para el desarrollo del proyecto.



INNOVACION EN TRANSPORTE

Desarrollar o mejorar productos, procesos, prácti cas administrati vas y/o estrategias

conducentes a mejoras operati vas y de seguridad en el transporte.

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RTEREFORZANDOMIS HABILIDADES PERCEPTIVAS

Empresa : TRANSPORTES RODRIGO CARRANZA S.A.C.


ANTECEDENTES

El proyecto consiste en la emisión de unos Boleti nes de Desarrollo los cuales muestran fi guras o fotografí as con algunos detalles sobre diferencias o faltantes, que los conductores deberán detectar mediante el repaso visual en el menor ti empo posible.

Mediante un registro y un cronometro se evalúa el progreso percepti vo de los conductores.

Las incidencias ocurridas en el desarrollo del trabajo de los conductores por la desatención de ciertos detalles en la inspección de sus vehículos o en la conducción de sus vehículos.

OBJETIVOS

Se quiere lograr que los conductores se ejerciten en el hábito de percibir detalles, de tal forma que lo practi quen en la hora de realizar la inspección pre viaje o en la conducción de sus vehículos.


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Estos Boleti nes de Desarrollo se emiten semanalmente por el Área de SSOMA y son diseñados por practi cantes de psicología y aprobados por la jefatura del área. Luego son difundidos en las charlas de 05 minutos personalizadas.

Mediante la búsqueda de los detalles que faltan en las fi guras se mejora la agudeza visual del conductor y el nivel de respuesta ante detalles ausentes, y mediante la comparación de fi guras se potencia la memoria al corto plazo. Al mejorar la agudeza visual y la memoria a corto plazo mejorarán la capacidad de atención y concentración de los conductores en sus tareas habituales.

También permite evaluar algunas defi ciencias percepti vas de algunos conductores que tendrían que pasar por talleres vivenciales para implementar técnicas de discriminación visual.

Las primeras semanas la mayor parte de los conductores resolvían los ejercicios en más de un minuto.

Luego conforme han ido realizando estos ejercicios se ha llegado a que más del 75% de los conductores que han realizado el ejercicio lo han desarrollado en menos de 01 minuto.

Ante la pregunta de que les pareció el ejercicio los conductores revelan que es muy interesante y se les crea el reto de desarrollarlo y se entusiasman por resolverlo.


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RTEPLAN DE VIAJESEGURO - HaSEP

Empresa : GOLDER ASSOCIATES S.A.


Debido que la mayoría de los proyectos que maneja Golder se encuentran en disti ntas regiones del país, se ha creado un plan de viaje llamado HaSEP (por sus iniciales en inglés Healft , Safety, Enviroment Plan), en dicho plan hay la información necesaria para que un colaborador pueda llegar al proyecto con seguridad y sin sufrir algún ti po de incidente o eventualidad. En dicho plan se coloca: la distancia que hay de la ciudad de Lima al proyecto, alti tud del área de trabajo, el ti po de clima/ estación (verano, invierno, presencia de lluvias), hospedajes y restaurantes recomendados, personas de contacto en el trayecto y en las ciudades donde debe descansar. En dicho plan hay adicionalmente información de emergencia en caso lo requiera como son: teléfonos de la policía, hospital, bomberos y otros. Es requisito contar con el HaSEP antes de salir de Lima, y dicho plan debe contar con la autorización y V°B° del gerente del área, en caso uti lice los vehículos de la empresa se complementa con una hoja de ruta.


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OBJETIVOS

Antes de contar con el HaSEP el personal viajaba a proyectos o ciudades, sin tener mayor información del lugar (clima, distancia, alti tud, rutas, teléfonos de emergencia), lo cual ocasionaba contrati empos hasta retrazos.

En casos de emergencias los colaboradores no tenían los números de emergencia de la ciudad y/o proyecto de visita.

Los colaboradores ya no se quedan varados en ciudades cercanas por desconocimiento de requisitos especiales como entrenamientos, EPP adicionales, o falta de documentación específi ca (exámenes médicos, pasaportes, vacunas, etc).

Lograr que todos los colaboradores lleguen a su desti no con la mayor seguridad y sin poner en riesgo su integridad.

Dar a conocer el lugar de trabajo, a personas que nunca han estado en el proyecto. Establecer medios de comunicación adecuados en casos de emergencia, en ciudades foráneas.


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RTEIMPLEMENTACION


En la elaboración del HaSEP parti cipan todos los involucrados, como el Gerente del Proyecto, ingeniero residente, prevencioncita, administrados del proyecto y otros. Ningún colaborador puede salir de las ofi cinas de Lima a un proyecto en provincias si antes no le han entregado su HaSEP. La entrega del HaSEP es condición de viaje.

El HaSEP debe contar con todo la información del lugar de desti no (inclusive mapas).

Establecer un adecuado medio de comunicación en casos de emergencia, en ciudades foráneas.

No siempre se coloca los datos actualizados y completos de las enti dades de emergencia (policía, bomberos, hospital, clínicas, etc) los números de telef. en el trayecto.

Los clientes no están directamente involucrados en la elaboración, desconocen de la importancia del documento.

Algunos colaboradores confunden la “Permiso de Viaje” u “Hoja de ruta” con el HaSEP.


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Se mejoro y opti mizo el ti empo de viaje a provincias y proyectos.

No se registran contrati empos en el viaje como salir de la ruta, quedarse varados por bloqueos de accesos, derrumbes en las vías entre otros.

El compromiso y parti cipación de todos los colaboradores en la elaboración.

No se han registrado incidente en ciudades y proyectos distantes, ya que el HaSEP les ayudo a llegar de manera segura.

Se mejoro el fl ujo de comunicación entre las personas que viajan, las ofi cinas de Lima y las bases en los proyectos.


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RTEIMPLEMENTACION DE UN PLAN DE TRAFICO

Empresa : MOLY – COP ADESUR S.A.


La conti nua interacción de vehículos ligeros, camiones y montacargas, genera un peligro que implica un alto riesgo para las personas y equipos del lugar en el que se opera.

La organización registro un aumento de los incidentes relacionados al tráfi co de vehículos, y si bien estos fueron menores, nos permiti ó identi fi car un incremento en el riesgo de estas operaciones, lo que nos llevó a tomar la decisión de desarrollar un “Plan de Tráfi co” cuyo objeti vo, además de la eliminación de los principales peligros, permiti ría agilizar los procesos de recepción y despacho de camiones.

La implementación de este plan trajo consigo, en los primeros tres meses, una disminución en los incidentes generados por el tránsito de vehículos, como también una reducción en el nivel de riesgo asociado.


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ANTECEDENTES

OBJETIVOS

El crecimiento de nuestras operaciones ha traído consigo un aumento signifi cati vo en el tránsito de camiones. La recepción y despacho de camiones se ha venido incrementando gradualmente desde el últi mo semestre del año 2007, llegando a incrementarse 55% en recepción, y 25% en despacho de camiones al primer semestre del 2011.

Como es lógico, este incremento en el tránsito dentro de nuestras operaciones aumenta la exposición, incrementando el riesgo y trayendo consigo un aumento en los incidentes sin perdida relacionados a las acti vidades anteriormente descritas. Estos incidentes prácti camente se duplicaron desde el año 2007, debido también a un incremento en la cultura de reportar incidentes por parte de nuestro personal.

Defi nir e implementar controles y lineamientos de tránsito a seguir dentro de nuestras instalaciones para eliminar y/o minimizar el riesgo de incidentes; reduciendo posibles exposiciones e interacciones entre peatones y vehículos en movimiento.


Después de un análisis de incidentes anteriores, se identi fi caron los principales peligros, determinando los siguientes controles para reducir los riesgos asociados:

Desarrollo de un procedimiento de Plan de Tráfi co.

Revisión y actualización de la carti lla para transporti stas.


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RTEDefi nir un protocolo de preferencia de paso (Camión sobre montacargas, etc.).

Implementación de circulinas para alertar a peatones de puertas de ingreso y salida de vehículos abiertas.

Implementación y demarcación de zonas exclusivas de estacionamiento, carga, descarga y toldeado de camiones; con parantes y líneas de vida para eliminar el riesgo de caídas.

Demarcación de zonas de exclusión para carga y descarga de camiones.

Revisión de cruceros peatonales; evitando zonas de mayor tránsito de peatones.

Implementación de barreras fí sicas móviles para eliminar contacto entre peatones y vehículos.

Implementación de topes de acceso para cruzar zonas de alto tránsito de vehículos y poca visibilidad para peatones; esto para alertarlos obligatoriamente del cruce.

Instalación de semáforos en cruce de vías peatonales y puertas de acceso a vehículos.

Mejora de la iluminación en pista para operaciones nocturnas.

Instalación de tachas refl ecti vas para delimitar vías peatonales, cruceros peatonales, y círculos de seguridad para operaciones nocturnas.

Capacitación en el “Plan de Tráfi co” a todo el personal y transporti stas.

Todos los cambios traen consigo cierto cuesti onamiento, sin embargo, este inconveniente fue gesti onando a través de una buena comunicación con el personal, donde se explicaron las razones y moti vos de los cambios, generando así el involucramiento y parti cipación de ellos.


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Dentro de los principales desafí os del proyecto se encuentra la capacitación a todos nuestros transporti stas, ya que su alta rotación, diferencia de horarios, frecuencia de asistencia a la planta, entre otros, difi cultan la programación de estas capacitaciones. Sin embargo se esti ma que en los próximos meses gran parte de estos se encuentren capacitados.


El proyecto Plan de Tráfi co ha permiti do reducir el riesgo de incidentes relacionados al transito de vehículos dentro de nuestras operaciones, siendo esta mejora refl ejada en el número de reporte de incidentes de los tres meses posteriores a la implementación del proyecto.


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RTEUNA EXPERIENCIA EXITOSA Y UNA BUENA PRACTICA QUE HOY ES LEY

Empresa : STIGLICH TRANSPORTES S.A.


Durante el año 2008, Sti glich implemento como buenas prácti ca el uso obligatorio de las luces prendidas en las carreteras del País, la misma que permiti ó a Sti glich reducir el número de accidentes en las carreteras debido a que esta buena prácti ca ya se había implementado en otros países del mundo y habían estudios que demostraban su efi cacia.

En el año 2009 se publicó el manual de Buenas Prácti cas Primera Edición donde propusimos nuestra buena prácti ca quedando escrita en un manual que fue de amplia difusión a nivel nacional e internacional.

Con fecha 03 de Junio del 2011 Mediante Decreto Supremo 025- 2011 – MTC publicado en el diario ofi cial “El Peruano”, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones dispuso que los vehículos que circulen por la Red Vial Nacional deberán hacerlo “con las


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luces bajas encendidas durante las 24 horas del día”, a fi n de “un mejor control de velocidades, distancias” y en benefi cio de la disminución de los accidentes de tránsito en carretera.

Convirti endo de esta manera nuestra buena Practi ca aplicada en el año 2008 y publicada en el 2009, en ley, hecho que hace resaltar a nuestros trabajadores el orgullo de trabajar por nuestra organización , las ganas de seguir aportando ideas de buenas prácti cas para nuestra empresa, el espíritu de competencia y espíritu de cuerpo, resaltando los valores que toda organización debe sacar adelante, convirti éndose para nosotros en un orgullo y una buena experiencia.

ANTECEDENTES

OBJETIVOS

Nuestra buena prácti ca se implemento en el año 2008 ante comité de transportes de Antamina, enmarcada dentro del plan estratégico y las Buenas prácti cas.

Desde el año 2008 a la fecha nuestra empresa no tuvo accidentes o choques en las carreteras de la red vial nacional, reduciendo así los accidentes por choque o atropello en un 100%

Destacar una experiencia exitosa y demostrar que una buena prácti ca o una idea después de 03 años se convierta en Ley.

Promover en nuestros trabajadores la creati vidad y la practi ca conti nua en la presentación de ideas a fi n de contribuir a mejorar las condiciones de trabajo.

Demostrarle a nuestros trabajadores que tenemos que ser creati vos y exponer nuestras ideas por más simples que estas sean, ya que todas las ideas contribuyen a la obtención de un gran logro.


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RTEIMPLEMENTACION, DESAFIOS Y DIFICULTADES

No se encontraron difi cultades en la implementación haciendo eco en el 80% de las mineras que también implementaron esta buena prácti ca, generalizándose a los más altos niveles de seguridad de las mineras más importantes del País.


Reducción signifi cati va de los accidentes por atropello y choque y el logro más importante es que el Gobierno lo convirti ó en Ley, de esta manera colaboramos con nuestras buenas prácti cas y esperamos que hayan mas ideas que también se puedan converti r en ley en un futuro no muy lejano.


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RTEMANUAL DE GESTION EN EL TRANSPORTE

Empresa : REPSOL COMERCIAL SAC


Este manual ha sido redactado para cubrir en forma específi ca, las expectati vas que Repsol ti ene respecto a la operación segura de transporte de combusti bles líquidos en camiones cisternas, y que debe de ser cumplido por las diferentes empresas de transporte a nivel nacional que Repsol contrate sus servicios.

Para la preparación de este manual, se identi fi caron las mejores prácti cas del medio, se prepararon los procedimientos más adecuados, se adoptaron las mejores experiencias de otras empresas de transporte de materiales peligrosos (combusti bles), que resultaron y fueron considerados exitosos para la gesti ón de la seguridad.

Para la mayoría de las empresas transporti stas muchos de los conceptos tratados no son nuevos y el documento servirá como un marco sobre el cual se podrá desarrollar un sistema sólido de gesti ón de seguridad de vehículos. El dueño de este documento es cada empresa de transporte de combusti ble contratada por RECOSAC, el mismo que está basado en 11 Sistemas de Gesti ón de seguridad en el transporte. El manejo y cumplimiento del contenido de este Manual, será responsabilidad del Área de Transportes de RECOSAC y de los Supervisores de Transportes de cada zona.


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El contenido del presente Manual de Gesti ón de Transporte, deberá de ser cumplido en su totalidad por las empresas transporti stas que tengan un vinculo contractual de servicio con RECOSAC, teniendo que ser considerado este cumplimiento como obligatorio.

El Manual de Gesti ón de Transporte, esta consti tuido por 11 Sistemas, siendo estos sistemas los pilares del manual.

Cada sistema considera pautas, procedimientos, normati vas, mejores prácti cas a ejecutar, mejores prácti cas de control, que servirán a cada transporti sta como guía en el manejo de la gesti ón de transporte, siendo auditado semestralmente por el supervisor de transporte Repsol asignado a cada zona.

Los 11 sistemas son los siguientes:1. Liderazgo, Compromiso y Responsabilidad Gerencial.2. Sistemas de Evaluación de Ruta / Siti o.3. Estándares de Repsol en Diseño de Tractores y Cisternas.4. Sistemas de Información y Documentación.5. Personal y Capacitación.6. Operaciones 7. Mantenimiento de los Vehículos8. Administración de Gesti ón de Cambio9. Investi gación y Análisis de Cuasiaccidentes10. Preparación ante Emergencias.11. Mejoramiento Conti nuo.

ANTECEDENTES

Antes de la defi nición de este manual se tenían procesos aislados y estándares variados sin ninguna guía que hacían que la gesti ón del transporte sea diferente según el responsable que este gesti onando y supervisando a los transporti stas que contratamos sea para combusti bles líquidos, lubricantes empacados y con unidades de transporte de diferentes marcas y modelos que nos llevaban a obviar algunos controles.


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Estandarizar todas nuestras operaciones de transporte de combusti bles bajo una sola metodología de gesti ón.


El proceso de implementación del manual se inició con la convocatoria a todos nuestros proveedores de transporte para explicarles en que consiste este manual y como se implementan los 11 sistemas.

Posteriormente cada supervisor de zona fue evaluando la implementación y seguimiento al proceso mediante auditorias de control de los procesos cada 6 meses en la cual el objeti vo base es obtener un 85% de cumplimiento como mínimo para decir que ya se ti ene el manual implementado con tendencia a que en la próxima evaluación se mantenga o supere este porcentaje de cumplimiento.

Este es un proceso largo pues en algunos casos se necesitan inversiones en capacitaciones, equipos, tecnología y primordialmente el compromiso de los gerentes propietarios de las empresas para que estén convencidos que es la mejor manera de trabajar estos temas y que la inversión que se hace permite controlar mejor los riesgos en las diferentes rutas del país.

En algunos casos hemos tenido que incorporar nuevas empresas previa licitación pues no todos pueden o desean tener este ti po de estándar y es objeti vo de Repsol de tener a las mejores empresas comprometi das con el desarrollo y la seguridad de las personas.


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Este manual y la gesti ón de los transporti stas a logrado que pudiéramos alcanzar los siguientes resultados:

Certi fi car en ISO 14001 y OSHAS 18001 en el transporte a operaciones mineras y estaciones de servicio de Lima, pues sus principios y registros son compati bles con las normas de este Manual.

Reducir nuestros índices de accidentes en los últi mos años:

Reducir nuestra canti dad de proveedores con un solo camión y tener proveedores más comprometi dos manteniendo la misma canti dad de unidades a las que teníamos a principio del año 2010.


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RTERED DE COMUNICACION PERIMETRAL ENTRE EMPRESAS DE LA ZONA, PARA UNA ACCION DE CONTINGENCIA ANTE UN SINIESTRO QUE PUEDA CAUSAR IMPACTO AMBIENTAL

Empresa : TRANSPORTES PEREDA SRL


En los últi mos periodos en las noti cias se ha visto incendios de magnitud perimetral de una manzana a la redonda; como son centros comerciales, fabricas de materiales peligrosos, explosión de balones, reacciones de líquidos peligrosos, etc.; puede hacer link htt p://elcomercio.pe/lima/729067/noti cia-incendio-consume-fabrica-colchones-avenida-argenti na, en ese senti do la gerencia y el área de SSOMA han propuesto tener reuniones con las empresas aledañas a nuestro perímetro, con el fi n de mantener un solo criterio de acción ante un siniestro (plan de conti ngencia externa), estas reuniones tendrá como objeti vo a largo plazo generar programas sociales en seguridad y salud personal con las zonas urbanas, instaurar una brigada de emergencia perimetral de toda la zona, realizar programas medio ambientales de la zona. Pero como iniciati va a corto plazo como buenas prácti cas a una mejora conti nua, el área SSOMA ha consolidado una red de comunicación de todos los canales de comunicación de un representante de cada empresa que está en nuestro perímetro, donde será un canal para dar alerta informati va donde de que sucedió, que necesita de nostros y a quien podemos comunicar en cada de un siniestro.


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ANTECEDENTES

OBJETIVOS



Los incendios prolongados en nuestro país, ha concienti zado al empresario de hoy y a la gerencia nuestra, en realizar programas de emergencia zonal como una necesidad rentable para prevenir desastres millonarios.

Los incendios prolongados en nuestro país, ha concienti zado al empresario de hoy y a la gerencia nuestra, en realizar programas de emergencia zonal como una necesidad rentable para prevenir desastres millonarios.

1. Establecer el nexo entre un representante de seguridad de cada área.

2. En poder convencer a algunas empresas que el tema es relevante y de importancia para ambos, y que el fi n de darme el canal de comunicación y la persona de contacto es protegernos para eventualidades no previstas.

Tener un directorio que nos permita tener una comunicación directa con nuestras empresas vecinas en caso de un siniestro.


SALUD OCUPACIONAL

Proteger y mejorar la salud fí sica y mental de los trabajadores.

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EL RECREO CON EJERCICIOS COMPENSATORIOS - CAME S.A.

Empresa : CAME S.A. CONTRATISTAS Y SERVICIOS GENERALES


El trabajador de CAME S.A. se pasa aproximadamente 2100 horas al año en el lugar de trabajo. No es de extrañar que todas estas horas tengan sus repercusiones negati vas-en los ojos, la espalda, las manos y el cuello.

Es por ello que CAME S.A. atendiendo la integridad fí sica de cada uno de sus colaboradores, examino varios de los factores de riesgo que afectan a los empleados y determino que una de las soluciones prácti cas para reducir esas condiciones era implementar una técnica sencilla y fácil aplicación, esta prácti ca consiste en paralizar las acti vidades a mitad del horario de trabajo y ejecutar los EJERCICIOS ERGONOMICOS COMPENSATORIOS.

Naturalmente, cada Jefe de departamento o líder de grupo debía dirigir la acti vidad, es por ello que se les proporciono las técnicas de ejercicios en un video (con audio incluido) cuyo contenido demostraba la forma de realizar el ejercicio y las veces que debería repeti rse.


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L ANTECEDENTES

OBJETIVOS


La exposición a condiciones de trabajo adversas puede resultar en dolores momentáneos o lesiones a largo plazo. Asimismo, ambientes de trabajo mal diseñados contribuyen a una menor efi ciencia y producción, la pérdida de ingresos, un mayor número de reclamos médicos, e incapacidades permanentes.

En CAME S.A. se registraron algunos síntomas como:Trastornos musculo esqueléti cosDolores de EspaldaFati ga y dolores a los grupos músculos-arti culares específi cos

Afortunadamente, profesionales del área de seguridad y salud ocupacional de CAME S.A. uti lizaron una técnica de «ergonomía» para ayudar a remediar las condiciones que causan trastornos y lesiones ocupacionales.

El objeti vo de la TECNICA DE ERGONOMIA es controlar el riesgo en el lugar de trabajo de manera tal que se adecúe a las capacidades humanas para impedir problemas tales como lesiones.

Bajo la premisa que “La acti vidad fí sica es complementaria del mejoramiento global de las condiciones de trabajo” se implementaron ejercicios para ser realizados en la forma de micro pausas compensatorias preventi vas.

Fueron 12 los ejercicios que se implementaron para:RespiraciónActi vación muscularCuelloHombros

BrazosManosEspaldaAbdominales

Piernas y PiesOjos


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Secuencia de Ejercicios:


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L LOGROS, RESULTADOS E IMPACTO

Las condiciones de trabajo defi cientes son malas tanto para los empleadores como para los empleados-dan como resultado el sufrimiento fí sico y ti enen un impacto económico adverso.

La colaboración entre el personal y el área de SSOMAC logro ayudar que cada empleado pueda realizar sus capacidades y su potencial reduciendo el registro de:

Dolores en la espalda y de Hombros,Fati gas y cansancioStress

Los trabajadores realizan su educación de auto cuidado, haciendo más acti vas en la incorporación de conductas saludables.

Mejor clima laboral y reducción de horas improducti vas por problemas ergonómicos.


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PROGRAMA DEPROTECCION DERMICA

Empresa : EXSA S.A.


El siguiente proyecto se planteó para controlar una de las patologías dérmicas frecuentes en el ámbito laboral, como es La dermati ti s de contacto irritati va (DCI) , la cual es una reacción infl amatoria no inmunológica de la piel después de la exposición a un agente externo irritante. El irritante deteriora la piel por acción directa a través de mecanismos no inmunológicos, pero las circunstancias mecánicas, térmicas y climáti cas son cofactores importantes en su desencadenamiento.

Las dermatosis profesionales incluyen toda afección de la piel, mucosas o anexos directa o indirectamente causada, condicionada, mantenida o agravada por todo aquello que sea uti lizado en la acti vidad profesional o exista en el ambiente de trabajo.Esta enfermedad es la causa más frecuente de dermati ti s de contacto de origen ocupacional, pero es difí cil saber cuál es su incidencia y prevalencia real, ya que éstas varían según el área geográfi ca y la ocupación laboral.

La mayoría de las dermati ti s irritati vas laborales afectan a las manos, por lo que las enfermedades cutáneas relacionadas con el trabajo son generalmente diagnosti cadas como eccema/dermati ti s de las manos.

Hay que tener en cuenta que una vez que una DCI se cronifi ca es difí cil la vuelta atrás,


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L por lo que la identi fi cación de los pacientes predispuestos y las sustancias irritantes es muy importante para planear una estrategia de prevención, especialmente en el ámbito laboral.

La prevención de las dermati ti s de contacto ti ene un enfoque multi factorial, que incluye: la identi fi cación y la susti tución de las sustancias con reconocida capacidad irritati va, la manipulación automati zada, la regulación de su uso dentro del lugar de trabajo, el conocimiento de la composición química de los productos fi nales, la educación para adverti r de los riesgos y las técnicas de moti vación que establezcan unas condiciones y unas prácti cas laborales sanas.

Una de las medidas preventi vas más úti les es la educati va, para que el paciente conozca el peligro que entrañan las diferentes acti vidades y materiales que maneja y aprenda qué medidas de protección debe uti lizar y cómo llevarlas a cabo. Esta labor debe realizarse por los médicos de empresa, los dermatólogos y los supervisores. La acti vidad educati va debe realizarse al inicio de una acti vidad y repeti rse periódicamente.

OBJETIVOS

Evaluar, monitorear y controlar el agente de riesgo de contacto (agentes químicos como ácidos, álcalis, gases y vapores irritantes, agentes fí sicos como el calor, frió, agentes mecánicos, y agentes biológicos.), que al entrar en contacto con la piel del trabajador puede causar Dermati ti s de ti po Ocupacional.

Disminuir la prevalencia de los Hallazgos Anormales encontrados y evitar el aumento de los mismos mediante el uso estricto de protectores para miembros superiores especialmente manos, el uso de jabones especiales y la vigilancia médica ocupacional de los colaboradores.


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IMPLEMENTACION


Se implementó para todos los trabajadores del área de Accesorios expuestos a agentes químicos como ácidos, álcalis, Se identi fi có dicha área después de realizar un mapeo en todas las áreas de la planta Lurín para la identi fi cación de dicho riesgo, teniendo como base los casos médicos diagnosti cados en el Servicio Médico.

Ninguno


Se ejecutó Charlas de capacitación en Dermati ti s de Contacto I y II , como medida de prevención y educación.(Registros en el Servicio Médico).

Se uti lizó Jabones especiales para los casos de Dermati ti s encontrados, JABON LIQUIDO CON TRICLOSAN PARA HIGIENE DE MANOS, . Jabón gel desengrasante forte y la ESCOBILLA SILICONADA PARA LAVADO DE MANOS.

Se estableció programas de fumigación y desinfección de ambientes de trabajo. En todas las áreas se realiza la limpieza profunda de manera adecuada tanto en la fabricación como en el almacenamiento.

Con las 3 medidas de prevención y tratamiento mencionados se logró bajar a 0 casos la Dermati ti s de contacto.


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L DATOS DE CONTACTO

Nombre de la empresa : EXSA S.A.

PROCEDIMIENTO PARA EL USO DE JABON DESENGRASANTE Y ESCOBILLA PARA LAVADO DE MANOS

HUMEDEZCA LAS MANOS Y ANTEBRAZOS

AÑADA DOS DOSIS DE JABON DESENGRASANTE

CEPILLO ANATOMICO, FACIL ACCESOA ESPACIOS INTERDIGITALES

ENJUAGUE MINUCIOSAMENTE DESPUES DE ESCOBILLAR

EN EL CEPILLO Y AÑADA AGUA PARA AUMENTAR LA ESPUMA


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INDICE DE ADIPOSIDAD CORPORAL, UNA NUEVA HERRAMIENTA PARA EVALUAR EL SOBREPESO

Empresa : CLINICA SAN PABLO SAC


La obesidad es un problema creciente en el mundo entero, que no respeta estatus sociales, raza, sexo ni edad. Es además el factor de riesgo para muchas enfermedades crónicas, que incluyen la diabetes mellitus ti po 2, enfermedades cardiovasculares, hipertensión y cáncer.

Se han desarrollado varios métodos para evaluar la adiposidad corporal, de los cuales el peso bajo el agua y la absorciometria de rayos X de energía dual (DXA) son los más exactos, pero también costosos. Otras herramientas son el uso de análisis de impedancia y el grosor del pliegue cutáneo, pero son notoriamente inexactos.

Hoy en día se uti liza el “Índice de Masa Corporal” (IMC) para evaluar la grasa corporal en las personas, a pesar de las limitaciones que presenta el uso de esta técnica. Fue descubierta hace ya dos siglos, y a pesar de que su creador – Quetelet – reconoció en ese entonces sus grandes limitaciones, en la actualidad no tenemos otra forma sencilla de determinar el grado de sobrepeso en las personas.

El lMC es parti cularmente inexacto en sujetos con elevada masa corporal magra (i.e. atletas) y no puede usarse en forma generalizada en los diferentes grupos étnicos. Esto hace que los individuos sean generalmente mal diagnosti cados con alteraciones


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L en su grasa corporal (sobrepeso/obesidad) debido a variaciones en su masa muscular o en otros casos las personas con adiposidad signifi cati va sean pasadas por alto.

Debido a los problemas inherentes del IMC es que investi gadores de la Universidad de Carolina del Sur (Los Ángeles – California) uti lizaron un estudio de población para desarrollar una nueva herramienta para evaluar la adiposidad en los individuos, la cual llamaron “Índice de Adiposidad Corporal” (IAC).

La circunferencia de la cadera y la altura están fuertemente correlacionadas con el porcentaje de grasa corporal y por lo tanto fueron elegidas como principales medidas antropométricas en las cuales se basa el IAC.

Los sujetos estudiados corresponden a dos estudios poblacionales que incluyeron a dos grupos étnicos disti ntos (1733 americanos-mexicanos y 223 afro-americanos).

A diferencia del IMC, el IAC proporciona el porcentaje de adiposidad corporal en hombres y mujeres sin corrección estadísti ca. Una ventaja también es que el IAC no requiere de una medición de peso corporal.

Cadera en cm.IAC = – 18

Talla en m. x √Talla en m.


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Ahora, veamos un ejemplo real:

Talla: 1.72 m. Talla: 1.72 m. Peso: 85 Kg. Peso: 85 Kg. IMC: 28.7 IMC: 28.7 IAC: 24.1 IAC: 19.7

De acuerdo al IMC ambos hombres serian personas con sobrepeso, pero en la realidad eso no sería muy convincente. Sin embargo, al usar el IAC se puede saber realmente el porcentaje de adiposidad corporal y el verdadero riesgo cardiovascular de ambas personas. El resultado es totalmente disti nto pues la persona con masa magra y que probablemente sea deporti sta en realidad no ti ene sobrepeso sino más masa muscular. Por lo tanto, de acuerdo al IAC, su riesgo cardiovascular es bajo, por no decir NULO.

ANTECEDENTES

El programa de salud ocupacional de Compañía Minera Antamina toma en consideración la evaluación del peso corporal en los trabajadores de manera anual. Si bien la restricción por obesidad es para personas que conduzcan vehículos que transporten pasajeros y para las personas con obesidad ti po III de acuerdo al IMC, se observa que la masa muscular de los trabajadores puede ocasionar que sean catalogados como obesos sin serlo. El presente proyecto propone un nuevo método de análisis de los problemas de sobrepeso tomando en consideración el estudio del porcentaje de adiposidad corporal de los trabajadores, obviando el riesgo del mal diagnosti co en personas con masa muscular magra.

De esta manera se evitaría no solamente la clasifi cación inadecuada en los trabajadores,


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L sino también las consecuentes implicancias psicológicas que tendría el diagnosti car de obeso a un trabajador que no lo es.

Como quiera que la legislación nacional haga referencia al uso del IMC, se sugiere que se lleve un control paralelo del IAC que nos permita la correcta identi fi cación de los casos de paciente de riesgo.

OBJETIVOS


Determinar de una manera más efi ciente el riesgo cardiovascular de la persona en función del porcentaje de adiposidad corporal real, disminuyendo la distorsión en la identi fi cación de posibles casos.

El uso de este nuevo índice de adiposidad corporal no representaría ninguna difi cultad pues no implica mayor uso de recursos ni cambios en la conducta de los trabajadores, pues sería netamente implementado por el área de salud ocupacional quien se encargaría de evaluar los resultados obtenidos y brindar la información adecuada en base a las conclusiones derivadas de los análisis. El nuevo índice propuesto es de fácil implementación pues solamente se requiere el uso de una calculadora. Además, no se requiere el uso de balanzas ni se corre el riesgo de que estas no se encuentren calibradas.


Con el uso del nuevo índice de adiposidad corporal se podría saber realmente el porcentaje de adiposidad de los trabajadores y de esta manera se daría una mejor evaluación y diagnosti co, así como también se podría evaluar el verdadero riesgo cardiovascular de los trabajadores.

Con esta nueva herramienta se podría dar una mejor consejería y un mejor seguimiento a aquellos trabajadores que ti enen un riesgo real de desarrollar problemas cardiovasculares en el corto, mediano y largo plazo.


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MEJORA ERGONOMETRICA PARA EL USO DE HERRAMIENTAS MANUALES

Empresa : NEUMA PERÚ CONTRATISTAS GENERALES S.A.C.


ANTECEDENTES

Durante el trabajo realizado por nuestro personal de talleres de enllante y de reparaciones, se observó que estos trabajaban levantando herramientas de peso durante largos periodos de ti empo, lo cual podría generar problemas de salud, como lesiones musculares, dolores lumbares, entre otros.

Ante esto se convocó a los trabajadores de la empresa para idear una manera de atenuar esta situación y se propuso construir una estructura que soporte la mayor parte del peso de las herramientas, para aliviar la carga que soporta el trabajador; de tal manera que solo tenga que posicionarlas , dirigirlas y accionarlas.

Antes del uso de esta estructura de soporte para herramientas, se pudieron identi fi car ciertas molesti as y cansancio por parte de los trabajadores.

Este hecho generó preocupación por parte de la empresa, quien encargó al grupo de Mejora Conti nua estudiar y analizar el uso de las herramientas pesadas empleadas en nuestras diversas operaciones de servicio en talleres y reparación, a fi n de mejorar las condiciones ergonométricas durante el trabajo de nuestro personal.


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L OBJETIVOS


Reducción del Riesgo Ergonómico por levantamiento de herramientas pesadas.

Para la implementación del proyecto; en un primer paso, se entrevistó a los trabajadores de la empresa que uti lizaban herramientas pesadas durante largos periodos de ti empo y así nos narren las difi cultades y molesti as que sentí an con el uso de estas; luego se realizó una lluvia de ideas entre todos los trabajadores de la empresa, para idear una manera efecti va de solucionar o aminorar estas; de la entrevista surgió la idea de diseñar una Estructura de Soporte Ergonométrico que ayudara a disminuir el peso de las herramientas y a mejorar la salud de nuestros operarios.

En base a esto se trabajó con el Grupo de Mejora Conti nua un primer diseño que consistí a en un soporte rígido uti lizando poleas y contrapesos, para soportar el peso de la herramienta, luego se decidió cambiar este, por un segundo diseño que consiste en una estructura con un brazo abati ble y el uso de un balanceador(sosti ene el peso de la herramienta).

Este últi mo diseño se implementó en primera instancia en nuestro taller de la ciudad deArequipa, dando resultados positi vos.


Al implementarse este proyecto, se observó que los operadores se sentí an más cómodos a la hora de realizar su trabajo, ya que la Estructura de Soporte Ergonométrico, reducía en gran parte el peso de las herramientas; dándoles una posición de trabajo más cómoda y al fi nal de la jornada laboral no les causaba dolores ni malestar, evitándoles fati ga acumulada.

En conclusión, el uso de este equipo reduce los riesgos ergonométricos producto dellevantamiento de herramientas pesadas por largos periodos.


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PREVENCION DE ENFERMEDADES EN EL TRABAJO O PROTECCION A LA SALUD DE LOS TRABAJADORES

Empresa : ANDINA´S GROUP RENT SAC


ANTECEDENTES Y OBJETIVOS

En nuestra empresa, se realizó una encuesta para poder saber cuáles son los problemas más frecuentes que presentan nuestros trabajadores, para así poder solucionarlos de alguna manera; los resultados de la encuesta fueron: fati ga, dolores de cabeza y musculares, y problemas respiratorios y digesti vos.Luego de los resultados obtenidos decidimos contratar a una clínica para que se les hiciera un chequeo general de manera periódica, muy aparte del seguro con el que ellos ya cuentan. Todo ello lo realizamos con el moti vo de tener a nuestros trabajadores sati sfechos y con buena salud para que así podamos brindar un excelente servicio.

Se sabe que dentro de cualquier empresa, los trabajadores están expuesto a sufrir cualquier accidente o enfermedad, por ello fue que realizamos la encuesta para así darnos cuenta cuales son los principales problemas que se les puede presentar durante el cumplimiento de sus labores.Nuestros trabajadores están más propensos a tener problemas de este ti po y fue lo que nos ocurrió con dos de ellos se enfermaron y con esto el trabajo disminuyó.


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IMPLEMENTACION



La implementación del proyecto se hará mediante un convenio con una clínica para que puedan evaluar la salud periódicamente de nuestros trabajadores.Para esto decidimos darles un seguro extra en el cual se les hiciera una revisión periódica para ir evaluando la salud de nuestros trabajadores y así asegurar un clima laboral positi vo y a su vez adecuado para la empresa.Aparte como presentaban dolores musculares se les dio un día de sauna ya que este ayuda al relajamiento muscular.

Nuestro primer desafí o fueron los mismos trabajadores ya que estos a veces no querían ir al examen médico pensando que si en los resultados salía algo desalentador no los íbamos a contratar pero poco a poco se les fue explicando que era por su bien y que con esto se les ayudaba a ellos y a la empresa ya que previniendo podíamos tratarlos para que volvieran a sus labores.

Cuando decidimos darles este seguro extra a nuestros trabajadores a ellos les pareció muy bien se sinti eron sati sfechos y daban más en el trabajo ya que sentí an que la empresa se preocupaba por ellos; se sentí an más confi ados.Benefi cios que surgieron:

El objeti vo de este proyecto es brindarle un chequeo periódico para poder diagnosti car cualquier enfermedad o curar cualquier molesti a.Implementar el proyecto en un corto plazo.En los primeros tres meses que todo nuestro personal sea evaluado por los doctores y en los siguientes tres meses debe de estar funcionando.

La protección de nuestros empleados.Prevención de accidentes.Prevención de enfermedades.

Frustración e insati sfacción.Disminución de las anteriores. Asegurar un clima positi vo dentro de la empresa.


PROTECCION DEL ENTORNO

Parti cipar acti vamente en el cuidado del medio ambiente, garanti zando el

bienestar de las generaciones futuras.

PROTECCIO

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EL ENTO

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PROTECCIO

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RECUPERACION DE EFLUENTES LIQUIDOS

Empresa : FERROSALT S.A.


ANTECEDENTES

En el proceso industrial que se tenía en nuestra anti gua ubicación, los efl uentes líquidos que se tenían del proceso, después de un tratamiento de sedimentación y neutralización se vertí an a la red de desagües de la zona industrial.

Aprovechando el diseño de la nueva localización en la planta de Lurín, se procedió a la reingeniería del proyecto, para lograr la reuti lización de todos los efl uentes líquidos de los procesos industriales, de tal forma de no arrojar ningún elemento líquido a la red.

De esta forma proteger el medio ambiente y minimizar la contaminación ambiental.

En nuestra anterior planta industrial ubicada en el distrito de Carmen de la Legua y Reynoso, Callao, nuestro proceso industrial tenía un sistema de proceso abierto, que generaba un efl uente líquido de unos 10 m3 diarios, los cuales iban a la red pública de la zona industrial después de un proceso de tratamiento adecuado.


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Nuestra empresa tomando como base y guía los principios de la Declaración de Río de Janeiro acerca del Ambiente y Desarrollo, establece que los seres humanos consti tuyen el centro de las preocupaciones relacionadas con el desarrollo sostenible, teniendo derecho a una vida saludable y producti va en armonía con la naturaleza.Al establecer los nuevos procesos industriales para su nueva instalación consideró que estos deben estar orientados a que la fabricación de sus productos, en un proceso que no cause daños al medio ambiente y por lo tanto a cooperar con el espíritu de solidaridad mundial para conservar, proteger y restablecer la salud y la integridad del ecosistema de la Tierra, superando los alcances de los requisitos legales que existen y regulan su acti vidades en la fecha.Por lo que estableció la políti ca de reuti lización de todos los efl uentes líquidos de sus procesos industriales.

En primer término se debería de independizar todas los sistemas de la red de efl uentes de las diferentes líneas de producción; luego tener sistemas de recolección y almacenaje de efl uentes independientes para cada proceso, para posteriormente incorporarlos nuevamente al proceso producti vo.Esto signifi ca el tener un mayor control sobre los efl uentes y analizar los mismos conti nuamente en forma sistemáti ca para mantener las especifi caciones uniformes en cada momento de su reuti lización.

Tener un proceso de fabricación de tecnología limpia, amigable con el medio ambiente en este senti do.Se ti ene un ahorro en el costo del recurso hídrico, que compensa el costo de recursos humanos uti lizados en nuevos puestos de trabajo generados por este sistema y sus costos de insumos.


PROTECCIO

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CONCURSO DE ECO-FOTOGRAFIA, SEGREGACION EN CASA YCREANDO CULTURA AMBIENTAL

Empresa : ABB S.A.


ANTECEDENTES

La idea denominada “Creando Cultura Ambiental” consiste en elaborar boleti nes ambientales periódicamente, eligiendo un tema en parti cular, con la fi nalidad de conocer que hace nuestra empresa en dicho aspecto ej: Reciclaje, Efi ciencia Energéti ca y Consumo de Papel, etc. Este boletí n está elaborado en papel reciclado y conti enen entre otras, secciones dedicadas a los pequeños de la casa, amenidades como el “Ecograma” y la posibilidad de parti cipar en un sorteo si se ha completado dicho crucigrama con la información contenida en el boletí n.

La elaboración y entrega de boleti nes fue una solicitud de una de las colaboradoras, quien a través de nuestros buzones de sugerencias expresó su deseo de contar con material informati vo que pudiera comparti r con su familia y que ayude a conocer aspectos de la problemáti ca ambiental y soluciones prácti cas que pueden ser implementadas en casa.


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OOBJETIVOS


La entrega de los boleti nes ambientales ti ene como objeti vo brindar información actual sobre la problemáti ca ambiental, incorporando un lenguaje sencillo y datos que permiti rán enmarcar mejor el panorama y que puedan ser comparti dos en casa. Así mismo se incorporan secciones para los pequeños de la casa, animándolos también a desarrollar buenas prácti cas de cuidado ambiental.

Con la entrega de los boleti nes, estamos seguros que logramos formar colaboradores más conscientes de la problemáti ca ambiental que nos aqueja, asimismo promovemos la adopción de buenas prácti cas que pueden realizar en el día a día, ya que se incluye una sección de consejos ambientales.


PROTECCIO

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EL ENTO

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POZA DE LAVADO ECOEFICIENTE

Empresa : UNION DE CONCRETERAS S.A.


UNICON en concordancia con su Sistema de Gesti ón Integrado de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional, ha incorporado a su proceso de suministro de concreto un sistema de lavado de los camiones mixer, asegurando así la calidad del producto transportado, el mantenimiento del equipo y el uso efi ciente del agua.

El nuevo sistema de lavado, permite la reuti lización del efl uente de lavado de los camiones mixer en un porcentaje mayor a los sistemas convencionales. La innovación en el diseño del nuevo sistema, permite mejorar la calidad del agua a reuti lizar y recuperar el agua contenida en los lodos.

El nuevo diseño ha considerado diversas pendientes en las pozas de recepción del agua de lavado, permiti endo el deslizamiento de lodos (partí culas fi nas y gruesas) hacia un tanque acondicionado especialmente para almacenarlos, luego son reti rados periódicamente y depositados en un lecho de secado adyacente a la poza, el cual está conformado por pendientes y tuberías que permiten recuperar el líquido percolado del lodo (no sucede esto con las pozas convencionales).

De esta manera se recupera el agua de los lodos, disponiéndose de mayor volumen, reaprovechándose en el sistema de lavado, reduciendo el consumo de agua nueva, disminuyendo el volumen de lodo (deshidratado), convirti éndose éste en un sub producto el cual puede ser incorporado al proceso de producción de agregados.


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OANTECEDENTES

OBJETIVOS

IMPLEMENTACION

UNICON como parte de su proceso de suministro de concreto realiza el lavado de los mixer, para ello se requiere una canti dad de agua (entre 1500 a 2000 litros), la cual es depositada en unas pozas y a través de un sistema de bombeo se alimenta al trompo del mixer, lava el interior y el efl uente se deposita en las pozas, sedimentando los lodos, luego son reti rados y depositados en un lugar habilitado, sin posibilidad de recuperar el agua contenida en los lodos.

Identi fi cado el problema, se decidió desarrollar un proyecto de opti mización del Sistema de Lavado de Mixer.

Opti mizar la recuperación del agua de lavado para su reaprovechamiento en el Sistema de Lavado de camiones mixer.

Reducir el volumen de lodos.

Estandarizar las pozas de lavado hacia un modelo efi ciente y sustentable.

Se ha considerado para su implementación en todas las plantas, el desarrollo de un piloto en la Planta Morococha, ubicada a 4600 m.s.n.m, en condiciones extremas de clima y de logísti ca, a fi n de evaluar su funcionamiento y realizar los ajustes necesarios.

La construcción del proyecto piloto se culminó a fi nes del 2010, encontrándose actualmente en operación.


PROTECCIO

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EL ENTO

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Desarrollar los estudios de caracterización de los lodos y el modelamiento del nuevo sistema de lavado a fi n de demostrar su efi ciencia.

Desarrollar los diversos dimensionamientos de las pozas, de acuerdo a las capacidades y espacios de las plantas de concreto.

Costo de construcción del nuevo diseño poza de lavado.

Restricciones en el área de operación por obras civiles para la adecuación de las pozas existentes.

Redifi nición de layouts de planta y de controles.

En el proyecto piloto:

Recuperación del 30% del agua contenida en los lodos.

Reducción del consumo de agua nueva al sistema, dado que se reaprovecha el agua del lavado del mixer y se recupera el agua de los lodos.

Reducción del volumen de lodo, este se deshidrata.

Reducción de la probabilidad de accidentes de tránsito, por la disminución de circulación de cisternas para la alimentación de agua a la poza de lavado.

Opti mización del sistema de recirculación del agua de la poza de lavado, evitando descargar y consumir en promedio 1750m3 de agua al día, y por el reaprovechamiento permiti endo que unas 14580 personas puedan tener acceso al recurso agua.


PROTECCIO

N D

EL ENTO

RNO

REUSA UNA MADERA, CONTRIBUYE CONUN ARBOL

Empresa : RANSA COMERCIAL S.A.


La empresa en su constante preocupación por nuestro medio ambiente y aplicando la metodología de las 3R´s (en especial el de rehusar y reciclar nuestros materiales, específi camente la madera), se planteó esta innovación relacionada al reuso y reciclaje la madera proveniente de importaciones de llantas, o de maderas que se encontraban como desecho en otros almacenes. Nuestras acciones están muy relacionadas al cuidado de nuestro medio ambiente, enfocándolo en un senti do de costo benefi cio, de la mano con la rentabilidad de nuestras operaciones.

Producto de esta iniciati va, se obti enen tacos de seguridad, usados como parte de nuestros equipos básicos de seguridad de nuestras unidades que recorren el país. Por tanto, no sólo transportamos mercadería, sino esperanzas para nuestro medio ambiente. Desde que se inició el proyecto, ya se han elaborado 820 tacos de seguridad evitando que mucha madera sea desechada, y además reduciendo el 81% de nuestros gastos por adquisición de dichos tacos.


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OANTECEDENTES

OBJETIVOS


Antes de la implementación del proyecto, había presupuestos considerables para la compra de tacos de seguridad y sin considerar lo benefi cioso que signifi ca para nuestro medio ambiente el rehusar y reciclar materiales.

Aplicar la metodología 3R´s.Evitar que los desechos de los almacenes relacionados a la madera sean desperdiciados, y opti mizar nuestros recursos.Opti mizar y reducir presupuesto desti nado para la compra de tacos de seguridad.

El proyecto se implementó en los siguientes pasos:

1. Coordinar con los almacenes para que el material considerado como desecho de las acti vidades de esti ba de las importaciones de neumáti cos no se desechen y se derive a nuestra área.

2. Formar un equipo de trabajo sensibilizado en la importancia de este proyecto desde el punto de vista medio ambiental y económico.

3. Capacitar y entrenar al personal de aseguramiento de carga en los trabajos a realizar.

4. Implementar de equipamiento y materiales a usar.5. Establecer un sistema de control de tacos de seguridad elaborados.6. Elaborar instructi vos de trabajo.7. Proyectar el servicio a otras unidades de negocio dentro de Ransa y a otras

compañías.

El mayor desafí o fue demostrar a la empresa que este servicio es rentable por que permite minimizar los gastos por compras de tacos de seguridad; además de contribuir con nuestro medio ambiente.


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PROCESO DE RECICLAJE

1. La base de madera es traída al área de trinca para iniciar el proceso de desarmado.

Bases de madera armadas para su proceso de desarmado en la zona de trinca.

2. Desarmado de bases de madera.

Reuso de material considerado como desecho e inuti lizable (base de madera).

Cuidado del medio ambiente.

Capacitación y Entrenamiento de nuestro personal de aseguramiento de carga, contribuyendo a que sean más competi ti vos en el mercado y que se encuentren sensibilizados con respecto al medio ambiente.

Disminución de gastos con respecto a compra de tacos de seguridad.

Efi ciencia de nuestras operaciones.

Desde la implementación del proyecto se ha elaborado 820 tacos de seguridad evitando que mucha madera sea desechada a nuestro medio ambiente.

Se ha reducido el 81% de nuestros gastos por adquisición de tacos de seguridad para nuestras unidades. Esta propuesta innovadora representa S/. 7000 de ahorro anual.


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O3. Se selecciona las piezas a uti lizar.

5. Corte y clavado de las dos partes que conforman el taco.

7. Pintado del taco con pintura tráfi co amarilla para su visualización en las noches.

Se uti liza piezasrectangulares ypiezas que ti enecorte diagonal.

Una vez cortado se procede a unir las piezas colocando clavos de 4” formando un taco de seguridad.

Proceso depintado y secadodel taco deseguridad.

Corte del taco a7cm en piezasdiagonales en laparte posterior.Corte diagonal por el centro en las piezasrectangulares.

Una vez formadoun taco deseguridad, seprocede a colocarla agarradera para su manipulaciónmás segura.

4. Marcado de la madera a cortar.

6. Clavado de la faja o agarradera del taco.

8. Acabado fi nal.

UTILIZACION DE LOS TACOS O CUÑAS


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REDUCCION DE CONTAMINACION MEDIANTE LA REUTILIZACION DE AGUA RESIDUAL

Empresa : INDELAT S.A.C.


La empresa INDELAT ha logrado la exitosa transformación de un foco de contaminación ambiental que afectaba las operaciones de la empresa, así como la calidad ambiental de la zona por un área verde que no solo ha disminuido drásti camente la contaminación atmosférica sino que además ha mejorado notablemente el paisaje de la zona mediante la reuti lización de las aguas residuales provenientes del proceso de vulcanización de los revesti mientos de caucho en autoclave.

Esta transformación se llevo a cabo en 3 etapas:

Evaluación de las aguas residuales.Tratamiento de aguas residuales.Adecuación del terreno, selección de plantas y sembrado.

Los resultados obtenidos de la mencionada transformación no sólo alcanzan a la empresa sino también a la comunidad quien se ha visto benefi ciada con el proyecto de aprovechamiento y conservación del recurso de agua (véase Foto 1).

Foto 1: Área sembrada.


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OANTECEDENTES

Una de las tecnologías más uti lizadas en el sector minero para proteger equipos, piezas y accesorios contra el desgaste que ocasiona el procesamiento y transporte de materiales es el recubrimiento o revesti miento con compuestos de caucho. Esta tecnología consiste básicamente en cubrir aquellas zonas que se encuentren expuestas al desgaste, impacto o ataque químico por parte del material en proceso, con una capa protectora de algún compuesto de caucho que se adecue a las condiciones de trabajo. El proceso de recubrimiento consiste básicamente de las siguientes etapas:

Preparación superfi cial de la zona a proteger.Aplicación del compuesto de caucho en la zona a proteger.Vulcanización del compuesto de caucho.Acabado de la pieza.

Dentro de este proceso la aplicación del compuesto de caucho en la zona a proteger, ti ene la parti cularidad que requiere ser realizado en un ambiente libre de contaminación de polvo para lograr conseguir una buena adhesión entre el substrato metálico y el recubrimiento de compuesto de caucho. Esto debido a que el exceso de polvo o material parti culado en el ambiente puede asentarse tanto sobre la superfi cie del compuesto de caucho como la del producto que va a ser recubierto, contaminando las zonas de adhesión. Esta contaminación disminuye la resistencia de adhesión entre el substrato metálico y el recubrimiento de caucho.

Es en este senti do que Indelat identi fi ca una de las principales fuentes de generación de contaminación en la avenida localizada frente a la empresa. Esta avenida cuenta con una berma central de aproximadamente 1200 m2 de área la cual se encontraba completamente abandonada y llena de ti erra, la cual era removida por el tránsito vehicular de la zona, ocasionando la suspensión de material parti culado (polvo), en el aire que posteriormente se asentaba en la planta de producción poniendo en riesgo la adhesión de los recubrimientos (véase Foto 2).

Foto 2: Berma central abandonada.


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Por otra parte en el proceso de recubrimiento antes mencionado se ti ene la etapa de vulcanización del compuesto de caucho. Esta etapa consiste en someter las piezas recubiertas con el compuesto de caucho, a ciertas condiciones de temperatura y presión, para que se realice el proceso químico de vulcanización del caucho y la adhesión entre el compuesto de caucho y el substrato metálico. Una vez fi nalizado este proceso el compuesto de caucho queda adherido y adquiere las propiedades fí sicas requeridas para la protección de las piezas recubiertas.

Para realizar esta etapa del proceso se uti lizan equipos de vulcanización denominados autoclaves dentro de los cuales son introducidas las piezas que serán someti das al proceso de vulcanización (véase Foto 3). Estos equipos son construidos bajo normas ASME para soportar las presiones requeridas durante el proceso de vulcanización y son calefactados internamente con el uso de vapor. A lo largo de todo el proceso de vulcanizado, sobre todo durante la carga y descarga del autoclave se produce condensación del vapor generándose así agua residual del proceso. Esta agua residual no puede volver a uti lizarse para la generación de vapor debido a que se encuentra contaminada con algunos óxidos provenientes de la línea de vapor y del equipo de vulcanizado (autoclave), moti vo por el cual era desechada.

Foto 3: Autoclave uti lizada para la vulcanización de los recubrimientos de caucho.

OBJETIVOS

Eliminar la fuente de contaminación atmosférica mediante el sembrado de plantas que puedan ser regadas con el agua residual proveniente del proceso de vulcanización.


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OIMPLEMENTACION, DESAFIOS Y DIFICULTADES

Evaluación de las aguas residuales

El primer desafí o para alcanzar el objeti vo consisti ó en verifi car si es que el agua residual del proceso de vulcanización era adecuada para el regado de plantas. Para esto se tomo muestras del agua residual y se hicieron evaluar en la Universidad Nacional Agraria La Molina.

Los resultados indicaron que esta agua era de clasifi cación C3-S3 con alto contenido de Na. Lo cual ocasionaría los siguientes problemas:

Pérdida de la estabilidad estructural del suelo.Pérdida de la capacidad de infi ltración del agua al suelo, originando que esta discurra y no se infi ltre.Clorosis (disminución de la capacidad de la planta de producir clorofi la, vital para sus procesos metabólicos), se apreciará una coloración amarillenta en las hojas, provocada por la disminución de Mg disponible.

Además la temperatura a la cual el agua sale del proceso de vulcanización era demasiado elevada como para ser uti lizada en el riego.

Tratamiento de aguas residuales

Se construyó una cisterna de almacenamiento de agua con 2 propósitos. Primero almacenar el agua residual de manera tal que permita un adecuado enfriamiento y segundo permiti r la sedimentación de las partí culas de mayor densidad (véase Figura 1).

Figura 1: Cisterna de agua.


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Adecuación del terreno, selección de plantas y sembrado

Para esta etapa se tramitó los permisos requeridos con la municipalidad para poder trabajar en la berma de la avenida. Luego se contrató a la empresa Bela Plants para realizar el diseño e instalación de las aéreas verdes, el plan de rehabilitación del suelo (para resti tuir su ferti lidad y/o lograr que los elementos disponibles sean asimilables para la planta) y realizar las medidas correcti vas requeridas en el suelo de la berma para la adecuación de uso de las aguas residuales del proceso de vulcanización. Las medidas de corrección planteadas fueron las siguientes:

Incorporación de Sulfato de Calcio previo a la preparación del terreno como medida preventi va para evitar la pérdida de la estabilidad estructural del suelo (véase Foto 4).

Incorporación de M.O (materia orgánica) guano, producto orgánico con capacidad de mejorar la estructura del suelo, mejora las propiedades de infi ltración, retención de humedad, oxigenación, además aporta nutrientes como Nitrógeno y ácidos húmicos (véase Foto 5).

Programa de ferti lización de fondo (N-P-K) y aplicación de ferti lizantes foliares enriquecidos con micronutrientes Calcio y Magnesio una vez instalado.

Foto 4: Preparación del terreno e incorporación de Sulfato de Calcio.

Foto 5: Incorporación de materia orgánica.


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OPor últi mo se hizo una adecuada selección de plantas que puedan ser regadas con el ti po de agua proveniente del proceso de vulcanizado. Las plantas seleccionadas fueron:

Croton Amarillo.Croton Rojo.Sanguinaria Roja.Mioporoum.Ficus.Grass Americano.

Una vez seleccionadas las plantas se procedió al sembrado (véase Foto 6).

Foto 6: Siembra de las plantas seleccionadas.


Luego de la culminación del proyecto cabe resaltar los siguientes logros fundamentales.

Primero, la mejora de la calidad ambiental mediante la reducción de la contaminación ambiental con material parti culado en el aire.

Segundo, mejora de las condiciones de trabajo para el proceso de recubrimientos con compuestos de caucho.

Tercero, una mejor conservación de los recursos con la reuti lización del agua residual del proceso.

Por últi mo, la creación de una nueva área verde de 1200 m2 que ha generado una mejora en el medio perceptual con el embellecimiento del paisaje (véase Foto 7).

Foto 7: Berma central sembrada yregada con agua residual


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RECICLAJE Y REUTILIZACION INDUSTRIAL (PRODUCCION DE CEMENTO), DE LA ARENA PROCESADA PROVENIENTE DEL PROCESO DE MOLDEO EN LA INDUSTRIA METALURGICA

Empresa : METALURGICA PERUANA S.A.


MEPSA produce 650 toneladas mensualmente, de piezas aproximadamente al mes y para esto en su proceso de fabricación emplea moldes cuya principal materia prima es la arena. Los moldes fabricados conti enen 1,2 a 1,4% de aglomerante orgánico el cual reviste a los granos y permite su unión entre ellos.

En la actualidad MEPSA ti ene un consumo de arena nueva en el área de piezas de 1800 toneladas mensuales y en el área de bolas de 373 toneladas aproximadamente, haciendo un total de 2173 toneladas; y evacua 1800 toneladas mensuales en promedio de arenas usadas al relleno sanitario, lo cual genera elevados costos en el transporte y disposición fi nal.

Por lo tanto existe una necesidad creciente para reciclar arenas de fundición a parti r de moldes después de una colada, esto no sólo por el costo de la arena nueva, sino también por el costo y los problemas asociados con la evacuación de la arena usada revesti da con resina.

En el pasado, tal material era evacuado fácilmente en siti os de vertederos enterrados, pero en la actualidad las autoridades son más estrictas y conscientes acerca de los temas medioambientales y existen reglamentos que regulan la evacuación de dichos materiales.


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OPensando en que hacer con la gran canti dad de arena usada, existen varios proyectos de recirculación de arena usada por métodos fí sicos de separación de granos de arena, lavado químico seguido de un proceso de descomposición térmica a temperaturas elevadas para descomponer la resina.

Otra alternati va en el uso industrial de la arena usada de fundición, es emplearlo como materia prima en la fabricación del cemento. MEPSA y sus colaboradores, el Ing. Richserd López Jefe de Seguridad y Medio Ambiente, y el Ing. Alan Cubas Supervisor de Control de Calidad en contacto con la empresa CALIZA CEMENTO INCA y revisando literatura sobre uso de arenas usadas con resina en la fabricación de cemento, envío muestras para realizar pruebas a nivel piloto e industrial, dando resultados positi vos.

A parti r de la semana 50 del presente año a la fecha se ha logrado enviar en calidad de prueba a escala industrial 600 toneladas de arena usada (incluye 3,2 y 1,5 TM de fi nos de Pace Master y Arti sand respecti vamente), teniendo resultados favorables; y a la vez generando un ahorro de 10800 nuevos soles por solo evitar su disposición al relleno sanitario.

Se concluyó mediante pruebas y una evaluación que la arena usada se puede emplear en la fabricación de cemento y a la vez este proceso permite calcinar la resina completamente logrando combusti ón completa y asi evitar contaminación atmosférica.

La arena usada incluye a los fi nos de los sistemas de extracción de polvos, arena disgregada de moldes fundidos y partes de moldes (llamados tochos).

ANTECEDENTES

Las materias primas son la caliza, que aporta el calcio, la arcilla que aporta la alúmina, el mineral de fi erro que aporta el oxido de fi erro y la arena silice.

Carga Estándar para la Fabricación de Cemento:

Caliza : 80%

Arcilla : 13%

Arena Silice : 6%

Oxido de Fierro: 1%


La operación del proceso de desmoldeo.

De los procesos de Bolas y Piezas se obti ene una arena que es clasifi cada en: arena suelta y arena en tochos.

Se realiza una limpieza por operarios para reti rar las escorias, cerámicos de sistema de alimentación, metales y otras impurezas que pudiesen encontrarse.

Los tochos ingresan a una chancadora de quijada para disgregar la arena.

La arena separada es clasifi cada como un subproducto y se acti va en la contabilidad de MEPSA.

Se realiza el embolsado en esta últi ma etapa yse almacena en el Pati o de Champas.

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OBJETIVOS


Dar un valor agregado a las arenas de desmoldeo introduciéndolas dentro del proceso cementero.

Al desmoldear las piezas, la arena usada es una mezcla de arena incinerada, tochos, materiales del sistema de colada, rebabas de metal y metal en el sistema de colada, para converti rla en arena para venta es necesario, clasifi carla y separar para formar las Champas y Zonas de arenas, en la cual se ha desti nado un lugar para el subproducto y el saldo se separa y almacena para luego realizar la carga a los camiones que la evacuan al relleno sanitario correspondiente.


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OLOGROS, RESULTADOS E IMPACTO

La arena usada de moldeo y los fi nos de arenas de los sistemas de extracción pueden ser empleados como materia prima en la fabricación de cemento.

La disposición de la arena usada y fi nos como un subproducto de nuestro proceso generaría ahorros signifi cati vos para la empresa, debido a que no se consideraría ya un residuo, sino un subproducto comerciable, que puede generar uti lidades por su venta a fábricas de cemento.

Con la canti dad de arena enviada en calidad de prueba se logró un ahorro de 10800 nuevos soles sólo por disposición fi nal y si el total de arena tuviese un uso industrial se ahorraría 83650 nuevos soles mensuales sin considerar un posible precio de venta.

Actualmente MEPSA viene realizando de forma mensual despachos de fi nos y arena a la empresa Cementos Caliza.


GESTION DEL DESARROLLO HUMANO

Diseñar estrategias para desarrollar y aprovechar el potencial de los

colaboradores.

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MOTIVACION A NUESTROS COLABORADORES MEDIANTE CHEQUERAS DE MOTIVACION

Empresa : ANDINA´S GROUP RENT S.A.C


La empresa sabe que lo más valioso es el capital humano, por lo que debemos procurarles darles un ambiente bastante armonioso, ya que en el trabajo pasan la mayor parte de sus días “el trabajo es su segundo hogar”. La empresa sabe que este es un factor clave para la obtención de buenos resultados y mayor producti vidad.

Por eso, la empresa decidió uti lizar todos sus esfuerzos en conseguir el máximo de sati sfacción, alegría y moti vación en el trabajo, que asegure la ópti ma ejecución de las tareas que realizan y así también tener a nuestros clientes sati sfechos con nuestro servicio.

Nuestro proyecto consiste en moti var a nuestros colaboradores mediante chequeras de moti vación que trata de otorgar día, premios y recompensas relacionados con su familia y esfuerzo de su labor.


OBJETIVOS

Uno de nuestros objeti vos es incrementar la producti vidad, responsabilidad y dedicación de nuestros colaboradores en un 90% a un corto plazo de implementado el proyecto, para luego tener un 100%.

Mantener a nuestros colaboradores sati sfechos y moti vados en su trabajo.

Minimizar los índices de accidentes en un 95% a los cinco meses de implementado el proyecto.

Reforzar los vínculos de los trabajadores con la empresa para que se sientan identi fi cados y fi delizados con la empresa.

Mejorar el control y calidad de producti vidad y de Gesti ón Humana.

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ANTECEDENTES

Dentro de la empresa sabemos que el trabajo puede ser a veces estresante y cansado y que la remuneración que reciben nuestros colaboradores no es la única moti vación que deberían tener, por eso se les recompensara el esfuerzo, la dedicación y la responsabilidad que ti enen con su trabajo.


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Al principio los trabajadores se sinti eron preocupados porque se les dijo que se les supervisaría, entonces ellos se sinti eron como más presión y asedio, pero se les explicó que esto no es con el fi n de molestarlos o echarlos del trabajo ya que sabemos que realizan un buen trabajo, sólo que queremos recompensarlos por todo el esfuerzo y responsabilidad en el trabajo.

IMPLEMENTACION

La implementación del proyecto se realizo mediante la reunión de los colaboradores y gerencia, para darles a conocer la decisión del proyecto.

Se le dio a cada uno la chequera de moti vación y se les explicó el funcionamiento para que no exista ninguna duda al momento de uti lizarlas. Se les dijo que se les haría un seguimiento de acti vidades y supervisión constantemente para determinar los logros y resultado y así recompensarlos. Todo esto también se hizo posible con la implementación del proyecto anterior de Salud Ocupacional el cual el tema fue “Prevención de enfermedades en el trabajo o Protección a la salud de los trabajadores”. En el cual se les brindó un chequeo periódico para diagnosti car cualquier enfermedad y corregirlas, luego se les dio un día de sauna para disminuir los dolores musculares.


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Al momento que se decidió implementar el proyecto anterior de Salud Ocupacional se logró que nuestros colaboradores se sinti eran sati sfechos y le daban más al trabajo. Pero cuando decidimos darles las chequeras de moti vación a ellos les pareció muy bien y benefi cioso ya que de esa manera se sentí an más moti vados, por que sentí an que la empresa también se interesa en ellos y su entorno.

Benefi cios que surgieron:

Colaboradores más sati sfechos y con más ganas de trabajar.

Familias sati sfechas con la labor que realizan sus parientes en nuestra empresa.

Reducción de accidentes.

Aumento de conciencia de seguridad vial.

Fortalecer los vínculos de identi fi cación y fi delización con la empresa.

Se minimiza el estrés y la frustración laboral.

Surgimiento de un clima laboral armonioso, opti mista y responsable.


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UNIVERSIDAD CORPORATIVA COSAPI

Empresa : COSAPI S.A.


La Universidad Corporati va Cosapi es una insti tución educati va que forma parte de Cosapi. Nuestra estrategia es crear un modelo de aprendizaje y formación alineados a los objeti vos estratégicos de la empresa y a la cadena de valor de nuestro negocio.

Contamos con un equipo de docentes de primer nivel formado en su gran mayoría por profesionales de Cosapi y por docentes externos de reconocida trayectoria a nivel local e internacional.

Nuestros programas académicos están orientados a desarrollar en nuestros colaboradores competencias claves para la gesti ón de proyectos de construcción.

En junio presentamos el Máster Corporati vo en Gesti ón de Proyectos de Construcción, programa


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que incluye tres diplomados obligatorios y uno de especialización que es electi vo. Los diplomados obligatorios son: Diplomado en Administración de Contratos; Diplomado en Planifi cación y Control de Proyectos; y Diplomado en Ingeniería de Construcción. Los diplomados de especialización son; Diplomado en Proyectos de Plantas Industriales; Diplomado en Proyectos de Infraestructura; y Diplomado en Proyectos de Ingeniería y Proyectos EPC/EPCM. Cada diplomado ti ene una duración de 128 horas de capacitación, por lo que la obtención del Máster Corporati vo supone una carga lecti va de más de 500 horas de estudio.

Asimismo, en junio de este año la Universidad Corporati va Cosapi inició las clases de los diplomados en Administración de Contratos y en Planifi cación y Control de Proyectos. Estos programas fueron diseñados por especialistas en construcción y educación, con un enfoque multi disciplinario e integral, en respuesta a las necesidades de formación del competi ti vo sector construcción.

ANTECEDENTES

Cosapi cuenta con un plan de capacitación semestral dirigido a todos sus empleados, diseñado e implementado por profesionales de la empresa. Los cursos, de 24 a 30 horas lecti vas, están orientados a desarrollar competencias técnicas y personales que coadyuven a que los principales procesos del negocio, tales como Control de Proyectos, Administración de Contratos, Ofi cina Técnica y Seguridad sean ejecutados en forma más efi ciente y con buenos resultados. Sin embargo, debido al constante crecimiento del sector construcción, las empresas requieren hoy de talento cada vez más competi ti vo y especializado, por ello, Cosapi busca, con la creación de la Universidad Corporati va Cosapi, formar el talento que la industria necesita, asimismo, busca contribuir a que la industria de la construcción sea más segura, producti va, innovadora, y sobretodo responsable.


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OBJETIVOS

Acelerar el proceso de crecimiento de nuestros profesionales en su línea de carrera. Desarrollar competencias en los profesionales de Cosapi para superar retos y resolver problemas reales del sector.

Sistemati zar el Know How de la empresa que permita una gesti ón efi caz y efi ciente.


Nuestra metodología de enseñanza está basada en charlas magistrales, discusiones en base a casos reales, desarrollo de ejercicios individuales y grupales, prácti cas no califi cadas en línea y evaluación fi nal integradora.

Las clases son 95% presenciales y 5% virtuales. A través de nuestra plataforma virtual los alumnos ti enen acceso a chats y foros para consultar o debati r sobre los temas desarrollados en clase.

Una difi cultad que se logró superar fue los horarios de trabajo y disponibilidad de ti empo de los docentes y alumnos, parti cularmente los que se encuentran destacados en proyectos. Para garanti zar la parti cipación y un alto índice de asistencia hemos involucrado en el proyecto a los Directores y Gerentes de la empresa. Así mismo, las clases de cada diplomado son de 16 horas al mes, distribuidos en dos días de 08 horas de clase cada uno.


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Gracias al compromiso de los Directores Académicos, Docentes y Alumnos de los dos diplomados hemos desarrollado un total de 2808 horas-hombre de capacitación en los primeros 04 meses de clase. Esto signifi ca un promedio per cápita de 57 horas acumuladas. Es importante destacar que en cada hora de clase nuestros docentes comparten con sus alumnos el know how adquirido en su amplia trayectoria en la gesti ón de proyectos de construcción.

Asimismo, se ha obtenido muy buenos resultados en las encuestas de sati sfacción de alumnos con 90% de nota promedio en desempeño de los docentes internos y 87% la calidad del curso. La encuesta recopila las percepciones del alumno sobre la calidad de la enseñanza, así como sus opiniones y sugerencias sobre el curso y el docente, y son aplicadas al fi nalizar cada uno de los cursos del diplomado.


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LIDERES COMUNICADORES DE EXSA

Empresa : EXSA S.A.


ANTECEDENTES

Como parte de nuestra estrategia de comunicación, y con el fi n de lograr cada día estar más integrados, se formó un comité compuesto por un grupo de personas representantes de cada área, a los que se les denomina “Líderes Comunicadores”. Tendrán la importante misión de asegurarse que toda información que llegue a sus compañeros, a través de los diversos canales de comunicación de la empresa, sea oportuna y esté debidamente comprendida. Así mismo, serán los voceros internos que sabrán transmiti rnos sus inquietudes, necesidades, iniciati vas, sugerencias; y todo lo que implique fortalecer nuestros lazos de confi anza y mejora de ambiente laboral.

Necesidad de transmiti r la información oportuna y correcta a todos los colaboradores de la organización así como garanti zar el entendimiento y parti cipación en las acti vidades programadas.


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OBJETIVOS

Garanti zar que la información llegue a todos los integrantes de su área a través de los canales de comunicación de la empresa con el fi n de lograr un ambiente de trabajo donde prime la comunicación oportuna y acti va entre todos los colaboradores.

Que los lideres comunicadores sean reconocidos por sus compañeros como los portadores de la información que la empresa comparte con todos sus colaboradores; y a la vez permiti r la retroalimentación de esta información a los responsables de las acciones de comunicación interna.

Moti var al equipo de trabajo de su área transmiti endo y contagiando de manera positi va todas las acciones que realiza la empresa generando así un agradable ambiente de trabajo.

Alinear a las personas a una visión comparti da donde prime el entusiasmo por las ideas que generen integración, orgullo y camaradería.

Promover la interiorización de la cultura organizacional (nuestros valores).

Asisti r al comité de líderes comunicadores que se realizará una vez al mes.

IMPLEMENTACION

La Gerencia de Gesti ón Humana basándose en la teoría de los trabajadores “X” e “Y”:

La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefi eren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades, el dinero es el incenti vo principal, y los trabajadores ti enen que ser coaccionados o sobornados.

La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan


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En general no se han encontrado difi cultades a excepción de algunas personas con las cuales se ti ene que trabajar un poco más el tema de la confi anza en transmiti r sus inquietudes a los líderes comunicadores. Asimismo, se logró romper las barreras de comunicación en nuestras operaciones de mina, identi fi cando líderes naturales en nuestras operaciones, quienes están en constante comunicación con sus compañeros de la planta principal logrando una comunicación efi caz y estableciendo lazos de amistad.

natural como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero, los empleados están comprometi dos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creati vidad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad

Identi fi có a los trabajadores “Y”, lideres naturales, de cada área. Los colaboradores, que fueron seleccionados no ocupan Jefaturas ni cargos de Dirección dentro de la organización, ya que el fi n es puedan transmiti r la información correcta de las decisiones y acti vidades de la empresa así como involucrar a los trabajadores con la cultura de la empresa, creando así un clima laboral opti mo, que permita el desarrollo conjunto, tornando la acti tud de los trabajadores “X” en “Y”.


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Parti cipación de un mayor número de colaboradores de la empresa en las acti vidades de confraternidad.

Transmisión efi caz y oportuna de la información.

Mejora del clima laboral.

Entusiasmo de los trabajadores para parti cipar en las acti vidades, logrando captar colaboradores adicionales a los líderes, quienes apoyan en la misión.

Realización de los primeros Juegos Olímpicos de Exsa 2011.

Elaboración de los anuncios de la Gerencia de Gesti ón Humana con la fi nalidad de dar los respecti vos comentarios de mejora y así tener más llegada a los colaboradores de la empresa.


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EL CENTRO TECNOLOGICO DE VOLADURA EXSA (CTVE)

Empresa : EXSA S.A.


El Centro Tecnológico de Voladura Exsa (CTVE) fue creado como una alternati va de apoyar a sus clientes a través de un servicio post – venta de capacitación y como un valor agregado de todos y cada uno de sus productos.

La principal fi nalidad del CTVE es la capacitación de supervisores, capataces, operadores, técnicos, personal de logísti ca y seguridad de las empresas mineras y de construcción en temas relacionados con el manipuleo, aplicación y uso de explosivos y accesorios de voladura; creemos también que es muy importante capacitar a los estudiantes de las diferentes casas de estudio del país para así contribuir a la mejora de los estándares de calidad de nuestra minería y construcción, y reducir los índices de accidentes e incidentes durante las diferentes operaciones vinculadas con los explosivos.

Exsa a través del CTVE reafi rma su compromiso de colaborar con el cumplimiento del nuevo Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional, DS – 055, vigente desde el 01 de enero del presente año, donde los puntos con mayor incidencia son la Geo-mecánica, Venti lación, Supervisión y Capacitación.


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IMPLEMENTACION

Brindar el servicio de capacitación a los agentes involucrados con el uso y manejo de los explosivos como son clientes, autoridades, contrati stas, etc. respetando entre otros, nuestros valores corporati vos de seguridad, calidad y éti ca propiciando la creati vidad y fomentando el desarrollo personal y respeto por el medio ambiente.

Asimismo, es nuestro compromiso con la sociedad mediante el apoyo constante a nuestros estudiantes de las diferentes casas de estudios del país que cursen carreras relacionadas con el uso y aplicación de explosivos para minería y obras civiles.

La estrategia central que se persigue es la de trasladar los conocimientos y sobre todo la experiencias del equipo de Asistencia Técnica en el campo de la voladura junto con los aspectos teóricos y de seguridad para brindar una capacitación actualizada y de primer nivel.

La experiencia acumulada en el campo de la voladura aplicado a nuestra realidad es bastante parti cular y no puede ser obtenida de empresas relacionadas con el rubro de explosivos que no parti cipan acti vamente en la minería peruana.

Las capacitaciones son dirigidas por un equipo especial de ingenieros y técnicos del área de Asistencia Técnica de Exsa, el CTVE está a cargo de un ejecuti vo de Exsa quien se encarga de las coordinaciones para las convocatorias y capacitaciones en las instalaciones de los clientes.

Para cumplir con sus objeti vos el CTVE dicta diferentes cursos en su sede principal en Lima durante varios meses del año; complementando esto, también realiza visitas a los centros mineros para brindar charlas de capacitación con enfoques novedosos y


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de acuerdo a las necesidades de cada uno de nuestros clientes. Así mismo se dictan estos cursos en las ciudades de Arequipa y Trujillo.

Es importante mencionar que el Ing. Luis Alfredo Meier Arteta es uno de los gestores y ponente principales que nos ha acompañado y colaborado con nosotros a los largo de todos los años de experiencia del CTVE tocando diferentes temas relacionados con el uso y manipuleo de explosivos.

Finalmente, a fi n de completar esta misión, el CTVE también está encargado de nuestra publicación “Manual Prácti co de Voladura”, que ya se encuentra en su cuarta edición. Con esta publicación se pretende llegar a todos los interesados en profundizar en el conocimiento en materia de explosivos.

Actualmente, el CTVE se encuentra desarrollando la quinta edición del manual que será lanzado en el 2012.


Dentro de las principales difi cultades están:

El valor o retorno que los agentes relacionados al uso de explosivos aún le otorgan al ti empo que se invierte en la formación, en nuestro caso uno de los principales problemas radica en la difi cultad de las empresas mineras o autoridades para facilitar la asistencia a los cursos del CTVE. Por ese moti vo es que se ha previsto el desarrollo de cursos en mina cuando sea necesario y viable económicamente.

La alta rotación del personal en las empresas mineras que hace difí cil el seguimiento de los resultados de nuestras capacitaciones en las labores de los asistentes.

La capacidad para poder llegar al público interesado en esta materia lo cual nos está llevando a evaluar nuevas opciones de difusión como son la capacitación a distancia.

La falta de regulación y control sobre el personal capacitado para el manejo y uso de los explosivos.


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Desde el año 2000 hasta la fecha se ha capacitado a más de 40,000 personas invirti endo más de 10,000 horas sólo en periodos de capacitación.

Como se muestra en el cuadro adjunto, el servicio ha sido cada año sin interrupción alguna abarcando todas las zonas del Perú, lo que demuestra nuestro compromiso como empresa Peruana de capacitar a los trabajadores de nuestros clientes como parte de un valor agregado más de los productos que producimos y comercializamos.

Estos tres últi mos años han sido de creciente acti vidad y demanda lo cual va en sintonía con la realidad económica que vive el país, lo que lleva a las personas y empresas a ser más competi ti vas y a las empresas a requerir de personal califi cado y cada vez más capacitado.

De todo este gran número de personas capacitadas, en promedio año a año, el 85% ha recibido este servicio en el mismo centro de trabajo, mientras que el 15% se capacitó en nuestros auditorios de las ciudad de Arequipa, Lima y Trujillo, obteniéndose de este últi mo porcentaje en los años 2008 y 2009 que el 7% fue de sexo femenino y el 93% masculino, en cambio en el año 2010 este porcentaje sufrió una variación incrementando la presencia del sexo femenino al 10%, lo que nos puede dar una cierta tendencia de la mayor presencia de la mujer en acti vidades que estén relacionadas con el uso, manipuleo o transporte de explosivos o accesorios de voladura.


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Con el objeti vo de efectuar la medición y análisis de los indicadores de calidad y sati sfacción que han tenido los asistentes a los cursos dados en el CTVE en las fechas programadas de acuerdo a su programa anual y así poder efectuar las correcciones y mejoras que sean necesarias han sido tomadas las encuestas al fi nal de cada uno de los cursos.

Las encuestas ti enen en total 03 partes, una donde eligen una alternati va entre Muy Buena (MB) a Muy Mala (MM), pasando por Buena (B), Regular (R) y Mala (M), esto en base a siete (07) preguntas planteadas por la empresa, en una segunda parte colocan sus comentarios sobre el cumplimiento de objeti vos, sugerencias y percepción de la empresa, y por últi mo la parte de datos que son solicitados con la fi nalidad de efectuar, si es necesario, entrevistas personales a los asistentes sobre su nivel de sati sfacción y las recomendaciones que puedan aportar y que ayuden a mejorar cada vez más el servicio.

Por otro lado, las encuestas son uti lizadas también para elaborar el programa de cursos, esto empleando herramientas estadísti cas que nos ayudan a elaborar nuestro programa basándonos en las necesidades del clientes y que además permiten ajustarlo a la realidad de un país que viene creciendo sostenidamente y donde el mercado es cada vez más exigente en parámetros de calidad y precio.

También nos permite mencionar que EXSA S.A. busca no sólo tener una relación con sus clientes de “Proveedor – Cliente” sino de perseguir el objeti vo de ser socios estratégicos de nuestros clientes.

Durante los cuatro últi mos años este análisis ha sido más intenso y exhausti vo; estas encuestas forman parte del sistema de calidad de Exsa y se encuentran debidamente reconocidas y justi fi cadas en nuestra lista de formatos y procedimientos que son exigidos entre otros por las certi fi cadoras internacionales; a conti nuación se mostrarán algunos resultados obtenidos del análisis y síntesis de las encuestas.


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Desde el punto de vista de nuestra publicación “Manual Prácti co de Voladura - 4ta Edición”, el ti raje inicial de 3000 ejemplares ha sido distribuido entre nuestros clientes, estudiantes universitarios y de insti tutos técnicos, autoridades, etc.

Hoy a fi n de atender la creciente demanda por nuestra publicación nos hemos visto en la necesidad de dejarla disponible en nuestro portal www.exsa.com/publicaciones.


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PROGRAMA SOY SODEXO

Empresa : SODEXO PERU SAC


El Programa “Soy Sodexo” consiste en tres pilares fundamentales: Gesti ón de Personas, Programa de Comunicación Interna, y Descubre Sodexo. Para diseñar cada uno de ellos, se ha considerado las característi cas de los grupos objeti vos así como los lineamientos organizacionales.

“Soy Sodexo” busca que los colaboradores se identi fi quen con la organización, percibiéndola como una empresa donde hay oportunidades de crecimiento y desarrollo, en coherencias de los planes estratégicos y las políti cas internas de la compañía. También promueve un acercamiento positi vo y más directo con los líderes naturales de la organización, lo que logra transparencia en las comunicaciones, mayor espíritu de colaboración y un ambiente de trabajo que permite la maximización de las cualidades profesionales y de servicio de los colaboradores. Eso se traduce en el crecimiento sostenido de nuestra empresa.


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ANTECEDENTES

OBJETIVOS

“Soy Sodexo” se justi fi ca por dos razones importantes:

1. 58% de rotación de colaboradores al 2010, esto se traduce en altas pérdidas económicas para la compañia.

2. Bajos niveles de Engagement de los colaboradores de Sodexo, esto se traduce en colaboradores poco comprometi dos con los objeti vos de la organización y bajos desempeño.

Nota: La primera encuesta de Engagement 2010 demostró una débil pertenencia e identi dad de los colaboradores hacia la empresa. Este resultado obligó a la alta dirección a crear espacios integradores que permiti eran mayor identi dad, pertenencia y orgullo por la marca “Sodexo”.

“Soy Sodexo” ti ene como fi nalidad reducir el índice de rotación de los colaboradores, elevando el nivel de Engagement, a través del compromiso e identi fi cación de los colaboradores con la organización.


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IMPLEMENTACION

Etapa de diagnosti co: El Pulse 2011, se realizaron entrevistas grupales a los colaboradores para conocer con mayor profundidad su percepción acerca de los puntos evaluados en el Engagement.

Etapa de Planeamiento: La Gerencia General a parti r de la información obtenida realizó planes de acción orientados a trabajar tres ejes principales. La primera etapa incluía desde las gerencias a supervisores, colaboradores de Sodexo-Antamina y las ciudades de Lima, Piura, Arequipa y Chiclayo. Los temas a desarrollar fueron Liderazgo, Compromiso Organizacional y Comunicación interna. Es así que se establecieron bajo estos temas las siguientes líneas de acción.

Etapa de Ejecución por líneas de acción:

1. Gesti ón de Personas: Fortalecer las competencias humanas y sociales de los lideres, a través de espacios de aprendizaje y de acompañamiento en metodologías y técnicas de comunicación y relaciones, que les permitan un alto desempeño en la interacción con sus equipos.

2. Descubre Sodexo: Es un programa de alineación cultural y de desarrollo de acti tudes, alineadas a los valores, atributos y roles de la cultura de SODEXO. El taller dura 3 días, se pretende inducir al personal con las creencias y conceptos básicos que todo trabajador de SODEXO debe conocer, vivir y senti r.

3. Comunicación Interna: que busca facilitar la transmisión de la información mediante la revista Sodexo y boleti nes informati vos de manera bidireccional, llegar a todos los niveles y áreas de la organización para comunicar noti cias, recoger inquietudes y promover las buenas relaciones.


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En Octubre se desarrollara la segunda etapa en Iquitos, Trujillo y Arequipa.

Descentralizar el programa a nivel nacional a parti r del 2012.

Aumento en 21 puntos porcentuales del Engagement en el Pulse 2011 (signifi ca que 21% ti ene mayor compromiso e identi fi cación con la empresa).

Elevó el compromiso de nuestros colaboradores, logrando identi fi carlos con la empresa. Más del 90% de parti cipantes del programa elevo su compromiso y logrando identi fi carse con la empresa.

344 personas se han benefi ciado del programa “Soy Sodexo” hasta ahora.

12 talleres en Lima y 06 en Huaraz de Descubre Sodexo realizados, esto ha logrado el alineamiento de nuestros colaboradores a los objeti vos insti tucionales.

384 colaboradores se han benefi ciado de los talleres de Gesti ón de Personas en Lima como en Siti os Remotos. Lo cual ha mejorado el nivel comunicacional entre los jefes y sus supervisores.

18% de disminución en la rotación de personal a la fecha.

Ahorro signifi cati vo en la selección, contratación y por ende capacitación de nuevos colaboradores.

Aumento de la producti vidad de los trabajadores en el cumplimiento de estándares calidad.


COMPROMISO CONLA SOCIEDAD

Contribuir acti va yvoluntariamente al mejoramiento

social, económico y ambiental.

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NIDO NUESTRA SEÑORA DEL CARMEN DE LA QUEBRADA 2008/2011

Empresa : 3M PERU S.A.


A raíz del sismo en Pisco el 15 de agosto del 2007 la infraestructura de la zona en general resulto destruida en su mayoría. Así mismo la infraestructura del estado que brindaba servicios a la población resulto colapsada.

Ante la magnitud del desastre y las infi nitas tareas que se necesitaban en la zona para reponer los servicios a una situación anterior a la catástrofe. 3M PERU S.A. escogió desarrollar un proyecto que benefi cie a personas de bajos recursos. Enfocado en ayudar a niños en edad pre-escolar de la comunidad de “La Quebrada”. Desarrollando un proyecto que ayude a través de la educación y acti vidades de apoyo complementarias la formación hacia el futuro de estos niños para que cuenten con una herramienta fundamental para afrontar la vida con éxito y con sus propias capacidades. Sobre todo a estos niños entre 3 a 5 años como grupo objeti vo, por que ante los apremios de la comunidad y las familias serian las personas más vulnerables en el periodo posterior a la catástrofe.

Por lo cual 3M PERU S.A. se enfocó para este proyecto en 3 aspectos:

Encontrar la mejor manera de canalizar los recursos.


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El sismo del 2007 afecto y destruyo una gran área del país; desde Cerro Azul hasta el norte de Ica; y desde el mar hasta la sierra de Apurimac. Mucho de los esfuerzos y ayuda llegaron, y se canalizaron a través de órganos del Gobierno y de la Cruz Roja Internacional y otras insti tuciones. En muchos casos esta ayuda se diluía en gran parte, no consiguiendo el objeti vo trazado.

El centro poblado de la Quebrada de Cañete a 2 horas al sur de Lima con 12,000 habitantes resulto muy afectado. Y para su reconstrucción tenía la difi cultad de no ser un distrito reconocido y no tener alcalde (autoridad reconocida por elecciones) lo que difi culto la asignación de recursos posterior al terremoto, ya que dependían de los recursos transferidos al municipio del distrito más cercano.

3M se involucró con la ayuda a este centro poblado. En una primera etapa con las cosas urgentes después del terremoto como: material médico, frazadas y colchones, material eléctrico, material de higiene, material de escritorio y otros.

Durante este desarrollo trabajamos con el Insti tuto Rural de Valle Grande – Cañete; perteneciente a la Universidad Privada de Piura. Como el organismo que canaliza y administre la ayuda hacia la comunidad.

Al evaluar los planes de acción para ayudar a la comunidad de “La Quebrada” se trazó el objeti vo en involucrarse en ayudar con restaurar las facilidades de educación de la comunidad; y sobre todo de la edad infanti l de 3 a 5 años. Y el objeti vo era dotar a la comunidad con un Nido que reúna las mejores condiciones de una educación moderna. Ya que el existente que funcionaba en una casona anti gua había desaparecido, por lo cual el Ministerio de Educación cedió a la comunidad un terreno al costado del Colegio Primario/secundaria de la comunidad donde se ejecutaría el proyecto.

Buscar realizar un proyecto que pueda ofrecer los mejores estándares en su ti po.

Acompañar a los niños en su formación.


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IMPLEMENTACION

1. Defi nir un modelo de infraestructura y mobiliario (se escogió el modelo Británico moderno).

2. Se ejecutó los planos, se tramitó permisos y autorizaciones con las autoridades hasta llegar a la aprobación del Gobierno Regional.

3. Se ejecutó la primera etapa que consisti ó en 2 aulas, loza de juego y módulo de servicios higiénicos y mobiliario.

4. Se buscó el involucramiento del

Gobierno Regional; de quienes se logro el apoyo con 3 aulas adicionales.

5. Para asegurar que los niños de jardín no sufran un desnivel en su instrucción al pasar al nivel primario se desarrollan acciones de apoyo al Colegio Primario/Secundario conti guo:

Capacitación a 28 profesores por parte de 3 profesores del Markham College por casi un mes. Principalmente en materias de Matemáti ca, Lenguaje e Historia.

Se les brindó a los profesores los materiales necesarios sin costo alguno.

Se logró que el Ministerio de Educación através de la Ugel correspondiente validara este curso para que otorgue puntaje para el escalafón de los profesores asistentes.


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AD 6. Se construyó una losa en el colegio

Primario/Secundario, donde se montara un módulo Prefabricado. En el cual se instalará un centro de cómputo para el Colegio.

7. Se logró el apoyo del Colegio Markham para dotar con 20 computadoras al centro de Computo en mención.

8. Se brindó capacitación a los padres de familia y alumnos de cuarto y quinto de Secundaria; através de talleres de autoesti ma y liderazgo.

9. Todos loa años se parti cipó en

acti vidades en fechas especiales como navidad con los niños del nido donde se les brindó regalos y víveres.

10. Se efectuaron campañas de salud en la comunidad; para lo cual se convocó y logró

la parti cipación de otras empresas interesadas. Realizando atención primaria y de emergencia.

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Encontrar una insti tución que canalice la ayuda.

Realizar los trámites y licencias necesarias.

Se logró la construcción de un nido con diseño adecuado que pueda atender a 100 niños.

Se logró mejorar el nivel de los profesores en materias básicas para poder atender de mejor manera a los niños que pasan del nido a nivel primario. En un colegio que ati ende 700 alumnos de nivel primario.

Se desarrollaron acciones en caminadas a moti var el auto desarrollo a padres de familia y alumnos de los últi mos años de secundaria.

Se dotó al Colegio Primario/Secundario de un moderno centro de cómputo para mejorar las habilidades de los alumnos.

Se mantuvo el espíritu de colaboración en el ti empo del personal de 3M PERU S.A.


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PROYECTO PILOTO DE MEJORAMIENTO DE LA COMPRENSION DE LECTURA EN NIÑOS DE LA ESCUELA PRIMARIA RURAL IE 86843DE LA COMUNIDAD CAMPESINA DE HUANCAYOC – ANCASH

EMPRESA : CATERPILLAR - PERU


El proyecto se enfocó, dada la parti cular necesidad en nuestro país de mejorar la Educación, en desarrollar una iniciati va Social (Compromiso con la Sociedad) con enfoque en la Educación Escolar de las comunidades rurales cercana a nuestras operaciones. Es así, que se seleccionó en coordinación con el área de Relaciones Comunitarias de Antamina, la escuela primaria IE 86843 de la comunidad campesina de HUANCAYOC – Ancash para nuestro plan piloto. El proyecto contempló dos etapas:

Una primara etapa con la implementación inicial de una pequeña biblioteca escolar como fuente de lectura, que incluyó la parti cipación de los trabajadores en una cruzada interna previa en nuestra empresa para la donación de libros para este fi n y cuyo objeti vo inicial era conseguir la familiarización con la misma y la lectura regular de los libros por los alumnos, como paso previo a la segunda etapa.

Habiendo logrado el primer objeti vo, la segunda etapa incluyó la capacitación de los escolares y profesores en las técnicas requeridas, para la aplicación de un plan piloto con el objeti vo fi nal del “Mejoramiento de la Comprensión de Lectura” en los escolares del 5° y 6° grado de primaria, contando con el apoyo de una Insti tución especializada


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ANTECEDENTES

Nuestra políti ca sobre “Desarrollo Sustentable” se enfoca en tres ejes: Iniciati vas Sociales, Ambientales y Económicas, el cual fundamenta y sistemati za el modo de hacer negocios de nuestra empresa.

Estas iniciati vas soportan nuestro esfuerzo por educar y benefi ciar a nuestros trabajadores, clientes, accionistas y grupos de interés con una Visión de tener un efecto positi vo y duradero en nuestro planeta para cubrir las necesidades de hoy y contribuir en asegurar que las siguientes generaciones puedan cubrir las suyas.

En tal senti do, hemos diseñado indicadores con estándares internacionales que nos permiten medir y asegurar una responsabilidad permanente de apoyo comunitario en los lugares donde vivimos y operamos a través de acti vidades educati vas e iniciati vas sociales sostenibles que incluyen las comunidades cercanas a nuestros clientes.

El proyecto se enfocó, dada la identi fi cada y parti cular necesidad en nuestro país de mejorar la Educación como fuente primaria de desarrollo y prosperidad sostenible, especialmente en las comunidades rurales, en desarrollar una iniciati va Social (Compromiso con la Sociedad) con enfoque en la Educación rural cercana a nuestras operaciones.

La insufi ciente Comprensión de Lectura ha sido catalogada por el Ministerio de Educación como uno de los principales problemas existentes en los escolares, lo que difi culta el desarrollo del aprendizaje y posterior éxito en el desarrollo profesional o técnico de los mismos.

del medio, con lo que se obtuvo resultados parciales positi vos, siendo nuestro objeti vo fi nal el conseguir no menos de un 60% de incremento de la capacidad de comprensión de lectura de estos escolares a fi nales del año 2012 y conti nuar con en el proyecto en el año 2012, con otros escolares.


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OBJETIVOS

Hacer tangible nuestro Compromiso con la Sociedad a través de un Plan piloto o “Programa de Mejora en la Comprensión de Lectura en niños de educación primaria de las escuelas rurales cercanos a nuestras operaciones y clientes Mineros, cooperando de esta manera en mejorar la capacidad de desarrollo educati vo en zonas alejadas del país con escasos recursos económicos. Programa que mantendremos en el ti empo con otras Escuelas y Comunidades.

Objeti vos específi cos:

1. Incrementar la capacidad de comprensión de lectura de los niños del 5° y 6° grado de educación (aproximadamente 50 niños) de la Escuela Primaria Rural IE 86843 de la Comunidad Campesina de HUANCAYOC – Ancash”, con no menos de un 60% a fi nales de diciembre 2011. Conti nuar con el programa en forma sostenible con otros alumnos y escuelas en el futuro.

2. Posteriormente, siendo este un proyecto sostenible en el ti empo, se espera poder replicar este plan piloto a más alumnos de educación primaria, incluyendo otras escuelas rurales de otras regiones del país, cercanas a nuestras operaciones y mineras clientes.

3. Coadyuvar en un esfuerzo conjunto de una mayor identi fi cación de las Comunidades Rurales con las ventajas que traen consigo el desarrollo de la minería formal y sus proveedores, para evitar cualquier rechazo futuro del “contrato social requerido” para este ti po de industria (minería formal) en el país y que a su vez posibilitará el incremento de nuestro mercado como proveedor de maquinaria minera.

4. Coadyuvar al esfuerzo educati vo de poder contar a futuro con una mayor fuerza laboral en las mineras de personal técnico califi cado competi ti vo procedente de las comunidades campesinas cercanas a las operaciones.


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AD IMPLEMENTACION

Luego de la etapa de identi fi cación de las necesidades del proyecto, se desarrolló la etapa de planifi cación a través de un plan escrito, que incluyó:

Primera Etapa (nov. 2010): La implementación inicial de una pequeña biblioteca escolar como fuente de lectura, que incluyó la parti cipación de los trabajadores en una cruzada interna previa en nuestra empresa de concienti zación para la donación de libros para este fi n y cuyo objeti vo inicial era conseguir la familiarización con la misma y la lectura regular de los libros por los alumnos, que incluyó:

1. Coordinación con el área de Relaciones Comunitarias de Antamina, para la selección e identi fi cación de la escuela primaria rural.

2. Coordinación con la Dirección del Plantel de la escuela primaria rural de Huancayoc sobre el proyecto y necesidades especifi cas para la biblioteca inicial.

3. Lanzamiento del programa interno “Úti les con Corazón” que logró la donación de varios libros por parte de los trabajadores de la empresa.

4. Viaje inicial de cuatro funcionarios de la empresa en noviembre del 2010, trasladando los materiales y libros (donados y adquiridos) para la implementación de la biblioteca escolar, incluyendo mesas, sillas, anaqueles, libros, pintado y acondicionado del ambiente. Quedando el compromiso de llevar libros adicionales y una PC para la administración electrónica de la biblioteca, así como, el Plan de incrementar la capacidad de comprensión de lectura en los niños, como principal valor.

Segunda Etapa (abr. 2011): Previa capacitación de los escolares y profesores en las técnicas requeridas para el desarrollo del programa de “Mejoramiento de la Comprensión de Lectura en los escolares del 5° y 6° grado de primaria”. Para ello se contó con la parti cipación de una Insti tución especializada del medio. Nuestro


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objeti vo fi nal del año 2011 es poder conseguir no menos de un 60% de incremento de la capacidad de comprensión de lectura de estos escolares, lo que se espera conseguir a fi nales del año escolar 2011, que incluyó:

1. Coordinación con el Insti tuto ILVEM para el desarrollo del proyecto a la medida.

2. Viaje con funcionarios de la empresa y especialista de ILVEM hacia la Comunidad Campesina de Huancayoc, presentación del proyecto y metodología, capacitación a profesores, selección y capacitación del método a seguir a los alumnos del 5° y 6° grado, donación de PC y libros adicionales, entrega fí sica de los cuadernillos a desarrollar.

3. Monitoreo periódico de la metodología en desarrollo (aplicación de no menos de 20 minutos diarios de lunes a viernes del método).

4. Control, medición de campo y planteo de necesidades de mejora en el soporte y monitoreo.


1. Pobreza y poca infraestructura local en la Escuela Primaria seleccionada.

2. Difí cil acceso a la Comunidad por la presencia de caminos rurales o trocha.

3. Niños con desnutrición y algunos niños que requerían correctores de la vista (lentes).

4. Poco nivel cultural socio cultural.

5. La mayoría de niños presentaban problemas de dicción y fl uidez al realizar las lecturas en voz alta.

6. Poca afi ción por la prácti ca de la lectura.


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En una primera medición de campo a inicios del mes de Octubre 2011, se ha observado aunque no con los resultados ópti mos que se esperaba, un promedio de 37% de incremento de la capacidad de comprensión de la lectura (PCM) de los alumnos seleccionados, habiéndose mejorado y efectuado los ajustes necesarios al programa para llegar a los objeti vos planteados este año a fi nes de Diciembre del 2011.

7. Sin señal local en la comunidad que facilite las coordinaciones ya sean por celular o correo electrónico. Se debió esperar a los fi nes de semana en que el Director salga hacia Huaraz para poder comunicarnos con él.

8. Nulo apoyo del gobierno local en la educación escolar.

9. Clima extremo en la zona.

10. Falta de lugares donde pernoctar en la Comunidad por lo que se debió hacerlo en una localidad diferente a dos horas de distancia.


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I CONGRESO NACIONAL DE CIUDADES SOSTENIBLES LIMA 2010

EMPRESA : SIEMENS S.A.C.


Hoy en día más del 50% de la raza humana habita en pueblos y ciudades, pero se espera que esa proporción aumente. Los pronósti cos de la ONU señalan que para el año 2050 la población urbana, habitantes de pueblos y ciudades, consti tuirán el 70% de la población mundial. En resumen, para el 2030, cerca del 90% del crecimiento demográfi co tendrá lugar en las ciudades.

Este crecimiento de la población urbana ejercerá una enorme presión sobre la infraestructura y el medio ambiente de nuestras ciudades y asentamientos. En consecuencia, serán las ciudades las que determinarán nuestro éxito o fracaso en la lucha contra el cambio climáti co y la contaminación ambiental. Es aquí en donde debe prevalecer el equilibrio entre la protección ambiental, la calidad de vida y la competi ti vidad.

Las ciudades son las impulsadoras del crecimiento del futuro; además el crecimiento exponencial de las áreas urbanas ofrece oportunidades de desarrollo, empleo, aumento de la prosperidad y mejor distribución de la riqueza. La sostenibilidad urbana es la búsqueda del desarrollo de la ciudad sin degradar el entorno y proporcionando calidad de vida a los ciudadanos.


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El I Congreso de Ciudades Sostenibles tuvo como objeti vo principal captar la atención de los empresarios y autoridades gubernamentales acerca de los retos que ti ene el Perú para que sus ciudades sean más sostenibles y descubrir que la mayoría de las medidas “verdes”, efecti vamente ahorran costos de energía, mejoran la calidad de vida y transforman las ciudades más competi ti vas. Lograr una transición hacía una infraestructura sostenible es una tarea compleja y prioritaria. Sabemos que la Ciudad de Lima ha tenido un importante progreso en desarrollar y mejorar su infraestructura para fortalecer su competi ti vidad y de esa manera poder dar una mejor calidad de vida a sus ciudadanos.

Es así que en el desarrollo de este evento surge la perspecti va de poder reconocer a personalidades y/o enti dades que representan y llevan de ejemplo acti vidades o gesti ones sostenibles para la ciudad de Lima. Es así que Siemens Perú manifi esta su deseo de poder destacar a los mismos para que la sociedad pueda tomar conocimiento de ellos y tener la esperanza que aprenden de sus modelos a seguir para ser implementados.

El logoti po proyecta la silueta de una ciudad compacta promoviendo diversas acciones orientadas a cumplir con el objeti vo principal que es el bienestar general, predominando el color verde petrol de Siemens. Un ambiente limpio y en equilibrio con la naturaleza aprovecha las respuestas positi vas ante los cambios experimentados por los recursos humanos. La infraestructura uti liza estos recursos de manera efi ciente e integrada.

El Reconocimiento Siemens a la Sostenibilidad que ti ene de manera característi ca madera reciclada, pintura ecológica, cuarzos de diferentes colores y trabajada por una empresa artesanal que sólo usa productos que cuidan el medio ambiente.


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ANTECEDENTES

OBJETIVOS

Siemens se encuentra al tanto del portafolio ambiental tanto en los rubros de Industry, Healthcare y Energy.

Hace varios años que los temas del medio ambiente son de gran importancia para la empresa, teniendo como políti ca que cualquier producto nuevo a crearse no puede atentar contra el medio ambiente, si no por el contrario, debe ayudarlo.

Siemens Perú por lo mismo realizó el primer Congreso en Ciudades Sostenibles con el fi n de poner en la mesa varios temas relevantes para ayudar en la gesti ón del desarrollo apropiado en nuestro país.

Siemens Perú fue el organizador de dicho evento.

Dicho Congreso fue libre de costos, previa inscripción. (Las invitaciones en su mayoría han sido directas a la base de datos que detallada como grupo objeti vo).

Promover un Foro y captar la atención de los empresarios y autoridades gubernamentales acerca de los retos que ti ene el Perú para que sus ciudades sean más sostenibles.

Posicionar a Siemens en el mercado local como una empresa responsable transmiti endo la experiencia que ti ene alrededor del mundo, en las ciudades y sus habitantes, sirviendo para marcar la pauta y lograr los objeti vos deseados en el Perú.

Parti cipación de autoridades, organizaciones públicas, insti tutos, universidades, centros especializados en ciencias, investi gadores, academias públicas y privadas, cámaras, empresarios, altos ejecuti vos, expertos, líderes de opinión, editores de prensa y periodistas.


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AD IMPLEMENTACION, DESAFIOS Y DIFICULTADES

Es un riesgo que los principales oradores estén relacionados con el gobierno o en la políti ca, ya que pueden cancelar su presencia últi mo minuto, lo que afecta programa establecido. Sin embargo, en nuestros países, son importantes los líderes infl uyentes que traen consigo un público que está interesado en escucharlos y por ende, terminan siendo personalidades claves para considerar en la agenda del evento.

Siemens Perú determinó que después de los resultados del primer congreso, conti nuará este ti po de eventos a largo plazo para poder aplicarlo eventualmente en diversas ciudades del Perú.

Es importante trabajar con socios estratégicos que tengan la misma línea de valores que Siemens para poder crecer y tener cada vez más presencia y concienti zar a la sociedad local.

La creación del “Reconocimiento Siemens a la Sostenibilidad “ premio reconoció a cuatro enti dades locales.


Se contó con la parti cipación de más de 400 invitados que estuvieron de 9AM a 7PM, día de la semana, involucrados y atentos a las charlas, discusiones, etc., demostrando que la sociedad sí desea cambios para la ciudad de Lima y el país en general.

Tuvo gran acogida el “Reconocimiento Siemens” a las diferentes enti dades y se confi rmo que es algo que se desea mantener a largo plazo para los próximos congresos a realizarse.

Se recibieron comentarios muy favorables de los parti cipantes por la calidad de los conferencistas y la información presentada.

Cobertura de El Comercio así como de otros medios de prensa, teniendo repercusión escrita, electrónica y radial sin establecer una pauta pagada.

Se recomienda mantener la misma imagen creada para las siguientes ediciones del Congreso.

500 botellas de 2,5 litros de agua menos en la atmósfera al entregar las botellas que tenían en su interior bolsos reciclados hechos de botellas de agua.


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A. PIECITOS COLORADOSB. PROGRAMA PRO VIVIENDAC. TALENTO BECAS PROSEGUR

EMPRESA : PROSEGURIDAD S.A.


a. Piecitos Colorados: (Responsabilidad Social)Seleccionar Centros Educati vos estatales en zonas rurales con escasos recursos con la fi nalidad de identi fi car sus principales necesidades para brindarles el apoyo necesario para superarlas, el apoyo es sostenido en el ti empo.

b. Programa pro vivienda: (Responsabilidad Social)Parti cipan trabajadores a parti r de DOS años de anti güedad en la empresa, el préstamo esta orientado a la adquisición, ampliación o refacción de la vivienda del trabajador, el 40% del monto total no es reembolsable y proviene de un aporte de la fundación PROSEGUR, el 60% restante es descontado directamente en cómodas cuotas.

c. Talento becas PROSEGUR: (Gesti ón del desarrollo humano)Benefi cio auspiciado por la fundación PROSEGUR por la cual se asume el pago de la matricula y las pensiones de estudio de los trabajadores e hijos que califi quen de acuerdo a un ciertos requisitos y condiciones.


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AD ANTECEDENTES Y OBJETIVOS

IMPLEMENTACION

a. Piecitos coloradosSe han seleccionado TRES escuelas rurales del Estado ubicadas en los departamentos de Ucayali, Cusco y Ancash como benefi ciarias del proyecto, en el caso parti cular del departamento de Ancash se ti ene a la Insti tución Educati va N° 88367, ubicada en Torres Mesapata, Huallanca, provincia de Bolognesi, la cual se encuentra ubicada dentro del área de infl uencia de Antamina.

NOTA: Los programas Pro vivienda y Talento becas PROSEGUR, ya se encuentran en su fase de desarrollo, consideramos una prácti ca exitosa que benefi cia a los trabajadores; mayor información la brindaremos como experiencia en la gesti ón de recursos humanos con la fi nalidad de comparti rla con todos los socios estratégicos de Antamina.

Actualmente el proyecto se encuentra en la fase de coordinación y aprobación por parte de la autoridad regional de educación de Ancash, se ha decidido construir:

1. Un comedor 2. Una cocina

Se ha presentado a la Dirección Regional de Educación de Ancash, una carta con la documentación correspondiente a fi n de fi rmar un convenio mediante el cual la referida enti dad estatal autoriza que la fundación PROSEGUR a través de Piecitos Colorados, brinde una apoyo sostenido en el ti empo a la insti tución educati va antes indicada, es preciso señalar que se ti ene el presupuesto aprobado y el contrati sta listo para empezar las obras en cuanto la Dirección de Educación autorice su inicio.


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El desafí o inicial fue superar la desconfi anza manifi esta por parte de la población y los mismos docentes del centro educati vo de Torres Mesapata, fue un trabajo de varios meses para convencerlos que el proyecto tenía únicamente la fi nalidad altruista de ayudar, superara esta etapa nos brindaron la información requerida para parti cipar en la selección, la cual logramos afortunadamente, luego se presenta actualmente una difi cultad mayúscula y es la relacionada a la demora que signifi ca fi rmar el convenio de cooperación con la Dirección Regional de Educación, es una barrera muy difí cil e inexplicable pues el proyecto únicamente ti ene la fi nalidad de asumir un compromiso de apoyo sostenido en el ti empo al centro educati vo.

El impacto en la población benefi ciaria ha sido muy positi va, hemos tenido permanente relación con los docentes y padres de familia, se han incluido visitas en las cuales se les llevó úti les escolares y ropa a los niños por tratarse de un segmento de la población con recursos muy precarios, esperamos que la enti dad estatal agilice la gesti ón que se viene haciendo desde inicios del mes de Julio, se reitera que se ti ene todo listo para empezar las obras.


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PERU PAIS SEGURO EN LA ESCUELA

EMPRESA : RANSA COMERCIAL S.A.


Con el objeti vo de crear una cultura preventi va de seguridad en las carreteras del Perú, Ransa viene desarrollando su programa de responsabilidad social “PERU PAIS SEGURO” que desde el 2008 ha capacitado a más de 3000 conductores entre policías de carreteras, bomberos, gobiernos locales y otras insti tuciones a lo largo del país en temas como Seguridad Vial, Manejo Defensivo, Fati ga en la Conducción y Transporte de Materiales Peligrosos.

En Junio del 2011, como resultado de nuestro mapeo de grupos de interés en la zona cercana a nuestras operaciones en la ciudad del callao, y con el objeti vo de generar conciencia sobre la importancia de cumplir las normas de tránsito, se creó el programa Perú País Seguro en la escuela. Dicho programa busca facilitar el aprendizaje de escolares de 9 a 12 años, generando conciencia sobre la importancia de reconocer las señales de tránsito y normas básicas para que los niños sepan como desenvolverse en las calles. Mediante talleres interdisciplinarios, que son dictados por voluntarios de Ransa, donde no sólo hay clases educati vas sino también espacios de discusión, así como áreas de expresión artí sti ca.


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Gana-Gana-GanaDe esta manera, Ransa viene creando valor y generando un benefi cio múlti ple tanto para los colaboradores, a través de un espacio que les permite potenciar sus habilidades; para la empresa, afi anzando su presencia en las comunidades donde opera; y para la sociedad, creando una generación de ciudadanos responsables involucrados por hacer de las carreteras un lugar seguro para todos.

ANTECEDENTES

OBJETIVOS

En el año 2010, la empresa realizó un mapeo de su comunidad sobre las principales zonas de infl uencia en la ciudad del callao, entrevistándose con los principales representantes y líderes de los AA.HH colindantes a Ransa Gambett a (Sarita Colonia – Bolognesi – Alcides Carrión – Juan Pablo II) y Ransa Argenti na (Ramón Casti lla – Gambett a Alta – Gambett a Baja). Este mapeo arrojó que la principal problemáti ca social de la zona es el ocio de los adolescentes y jóvenes, quienes al concluir la secundaria, no conti núan estudios, por lo que se dedican a acti vidades delincuenciales y al consumo de drogas. Es común también encontrar problemas de violencia familiar. Al orientarnos en la prevención como eje principal, los accidentes de tránsito en las carreteras no eran la excepción, por lo que buscamos enfocarnos en los niños quienes esperamos sean una nueva generación con conciencia de prevención.

El programa busca facilitar el aprendizaje de escolares de 9 a 12 años, porque ellos serán los futuros conductores al volante.

Objeti vo principal: Capacitar a los niños en temas de seguridad vial para que recuerden e identi fi quen las señales de tránsito, que les permiti rán ser ciudadanos conscientes.

Objeti vo Secundario: Generar un efecto multi plicador en la familia, a través de los hijos y en los maestros, para que ellos refuercen los temas en clase.


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IMPLEMENTACION

A conti nuación se describe el proceso de implementación del programa:

Convocatoria: El programa va ligado con el voluntariado corporati vo de Ransa, ya que creemos que no sólo impactando en la comunidad, sino también en los colaboradores se obtendrán resultados. Uti lizando el canal electrónico para la difusión de la campaña, se convocó a 10 voluntarios para cubrir las vacantes de capacitación. En dicha comunicación, se explicó en que consistí a el proyecto, el por qué de la iniciati va, dónde se realizaría y los estudiantes con los que trabajaríamos. De igual forma, se realizó una visita al centro educati vo para moti var la parti cipación de los estudiantes en los talleres, tomando en cuenta que estos talleres se realizarían durante 4 sábados de 9 a 12 del día.

Capacitación: Se desarrollaron dos talleres de capacitación, espacios dentro de los cuales se dio a conocer la metodología de enseñanza a los voluntarios. Se les brindó herramientas para que puedan dirigir las sesiones que realizarían con los niños durante las dos primeras semanas del proyecto, puesto que las siguientes dos semanas serían espacios dedicados a temas de expresión artí sti ca. Durante las capacitaciones se hizo especial énfasis en el cómo nos desenvolverse con los niños ya que ti enen muchas carencias afecti vas y sociales.

Desarrollo: En el transcurso de las dos primeras semanas, los voluntarios realizaron durante la primera hora del taller una serie de dinámicas para que los estudiantes puedan relacionarse con el tema y así puedan identi fi car a través de la relación de la realidad que viven con los temas propuestos: ¿Cuáles eran las causas de los principales problemas de seguridad en su zona?, pasando posteriormente a la generación de alternati vas de solución a los mismos. Para complementar su aprendizaje, los estudiantes parti ciparon en grupos en talleres de teatro o cuenta cuentos con el objeti vo de uti lizar estas expresiones artí sti cas en una presentación que se llevó a cabo en la clausura del proyecto con la fi nalidad de plasmar lo aprendido.


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Taller de clausura: Con el objeti vo de presentar los números artí sti cos protagonizados por los niños, se invitó a los padres de familia y profesores del colegio. Estos dos grupos invitados son muy importantes en el crecimiento de los niños porque permiten reforzar lo aprendido. También se entregó un reconocimiento a los alumnos parti cipantes de los talleres. Se formaron 2 obras de teatro y 1 cuento relacionado con temas de seguridad vial.

Taller de clausura de voluntarios: Se presentaron los resultados de las acciones de voluntariado a través de un video que recoge todas las experiencias y testi monios de los parti cipantes del programa. De igual manera, se obtuvieron ideas para planifi car los próximos proyectos y se reafi rmó el compromiso del equipo para futuras acti vidades.



El transmiti r la metodología a voluntarios que no habían tenido la oportunidad de realizar capacitaciones anteriormente.

En los dibujos y cuentos realizados por los niños, se refl ejaba mucha violencia que se tenía que traducir en arte positi vo para ellos.

Durante la experiencia en Lima, en los meses de junio y julio 2011, se logró capacitar a 80 estudiantes del centro educati vo San Vicente de Paúl, ubicado en el asentamiento humano Sarita Colonia en el Callao.

Del 19 al 22 de julio del 2011, nuestro equipo de capacitadores voluntarios llevó a cabo los talleres de seguridad vial a 80 niños estudiantes de diversas escuelas ubicadas a lo largo de la carretera Ciudad de Dios - Kuntur Wasi de los distritos de tembladera, San Pablo, Chilete y Limón Carro en Cajamarca. Todos ellos parte de la zona de infl uencia de minera Yanacocha.

Nuestro objeti vo es replicar Perú País Seguro: en la escuela, a lo largo de los colegios del país.


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DESARROLLO DE PROVEEDORES LOCALES

EMPRESA : ASOCIACION SODEXO POR EL DESARROLLO SOSTENIBLE


ANTECEDENTES

La Asociación Sodexo por el Desarrollo Sostenible, en alianza estratégica con Anglo American Quellaveco, ejecuta desde marzo del 2010 un proyecto de tres años, denominado “Programa de Desarrollo de Proveedores Locales en la zona de infl uencia del Proyecto Quellaveco”. Este programa está dirigido a 300 productores agropecuarios pertenecientes a los distritos de Torata, San Cristóbal, Carumas y Cuchumbaya en el departamento de Moquegua. En una primera etapa se buscará arti cular la demanda del Comedor del Proyecto Minero con la oferta de bienes locales. En un segundo momento se promoverá la arti culación comercial de los productos locales con otros mercados locales o regionales.

Los pobladores de los distritos de Torata, Carumas, Cuchumbaya y San Cristóbal se dedican principalmente a la agricultura y ganadería, acti vidades que consti tuyen la base producti va de su economía. Tienen como culti vos tí picos a la papa, maíz, trigo, cebada, algunas legumbres y frutales; sin embargo, estos culti vos desde hace 9 años han sido desplazados por la siembra del orégano, cuya producción se desti na


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mediante intermediarios al mercado nacional e internacional. A pesar del potencial agropecuario que poseen, los productores se enfrentan a los precios elevados de la producción, limitados conocimientos para desarrollar productos con estándares de calidad adecuados, y pocos accesos de transporte para poder comercializar sus productos en forma competi ti va.

Este proyecto, se ha elaborado del análisis y evaluación de información parcial de los sectores agrícola, pecuario, ganadero y acuícola, recogida en las zonas de infl uencia del Proyecto Quellaveco. Así como también, considerando una demanda esti mada de bienes que requieren las operaciones de alimentación que Sodexo implementa en proyectos mineros en siti os remotos, las cuales buscan promover la arti culación comercial con proveedores locales.

OBJETIVOS

Objeti vo general:

Promover la arti culación comercial de productores con la demanda de productos y servicios que genere el Proyecto Quellaveco y otros mercados locales.

Objeti vos específi cos:

Fortalecer insti tucional y comercialmente a las organizaciones de productores locales.

Mejorar la calidad e inocuidad de la oferta de productos alimenti cios locales.

Promover la arti culación de la oferta local con los clientes potenciales y actuales de la zona.


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IMPLEMENTACION



Acercarnos a las comunidades (conocer sus necesidades, realizar un estudio preliminar de prospección).

Identi fi car la oferta de productos locales con potencial de desarrollo comercial.Generar capacidades en las personas mediante capacitación y asistencia técnica en desarrollo de producto con estándares de calidad (talleres y asistencia técnica personalizada).

Generar oportunidad de mercado a los productores locales con quienes trabajamos.

Limitado acceso a dos distritos de la zona de intervención.

Limitado uso de tecnología en el culti vo principal de la zona.

Excesiva parcelización.

Dispersión de las ti erras.

250 productores desarrollaron conocimientos y capacidades en la elaboración de productos con valor agregado, y replicaron para su autoconsumo. (mermeladas, néctares, conservas en almíbar, quesos, yogurt, manjar blanco, snack, mates fi ltrantes, hortalizas envasadas y orégano envasado para venta al menudeo).

240 productores capacitados en el procesamiento de productos con valor agregado. 76 productores preparan bioabonos para mejorar la calidad de los culti vos que comercializan.


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50 productores arti culan productos con estándares de calidad e inocuidad con el comedor de Anglo American Quellaveco y otros mercados.

6 productores arti culan sus productos con estándares de calidad e inocuidad con otros mercados.

Emprendimiento empresarial de productores agropecuarios.

Mejoramiento del ingreso económico de algunos productores agropecuarios locales.

Productores agropecuarios con conocimientos de transformación y conservación de sus productos.

Productores agropecuarios con la preparación para ser proveedores de mercados paralelos al comedor Quellaveco.

Hijas de agricultores parti cipan de capacitaciones e inician venta de productos con valor agregado: comercializan a empresas privadas y supermercados locales, mermelada de tuna con Registro Sanitario y elaboran y colocan en feria distrital, snacks de papas.

Socia de club de madres del distrito de Carumas producen yogurt frutado para ser comercializado en Festi val Distrital.

“Asociación de Productores Agropecuarios Agroindustriales y Artesanales Nueva Imagen de Calacoa” (07 asociaciones) incursionan en el culti vo de hortalizas, que diversifi cará y mejorará la dieta diaria de sus comidas y atenderá la demanda en su mercado local.


GESTION DE LA INFORMACION

Procesos de control del ciclo de vida de la información, garanti zando

la integridad, disponibilidad y confi dencialidad de la información.

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NINTEGRACION DEL SISTEMA DE COMUNICACIONES A TRAVES DE LA VPN EN LA EMPRESA CRUBHER SRL.

EMPRESA : CRUBHER SRL.


La empresa Crubher ha implementado este proyecto modernizando su sistema de comunicaciones tanto de voz y datos mediante Redes Privadas Virtuales uti lizando el protocolo de seguridad IPSec, simulando así una única red privada, donde se ha integrado un único Sistema de Comunicación a gran escala, en el cual, la comunicación de todos sus usuarios en todas sus ubicaciones geográfi cas, es directa y en ti empo real. No sólo se ha integrado la comunicación de voz, también datos, recursos y sistemas pueden ser administrados y accesados por usuarios autorizados desde cualquier ubicación.

Para llevar a cabo este proyecto se creó un Estándar general de variables e infraestructura que facilita la administración de las sucursales y la integración de una sucursal nueva. Así también, se ha logrado reuti lizar todos los medios de comunicación existentes en la empresa.

Con esta implementación ya se ti ene una base y mayor facilidad para seguir implementando muchas otras ideas y proyectos de gran envergadura que permitan estar a la vanguardia de la tecnología a la empresa Crubher.


ANTECEDENTES

OBJETIVOS

IMPLEMENTACION

La empresa Crubher cuenta con una sede principal y siete sucursales nacionales e internacionales. No existí a ningún ti po de conexión entre las sucursales, cada sucursal tenía una infraestructura y confi guración disti nta e independiente. Las sucursales cuentan con algunos servicios como internet, VoIP, telefonía, correo, skype, acceso remoto, etc.

La comunicación entre las sucursales era limitada ya que no todos tenían los mismos servicios, vía VoIP sólo se podía establecer una conexión por sucursal, para intercambiar información se usaba correo electrónico poniendo en riesgo la información y para conectarse a los sistemas de información o equipos desde las sucursales se usaba soft ware licenciado de acceso remoto. Por esto cada sucursal incurría en varios gastos de telefonía, licencias y compra de equipos de comunicación.

Interconectar todas las sucursales de la empresa Crubher permiti endo comunicación segura de voz y datos entre sus disti ntas redes a través de VPN.

La implementación contempló primeramente un levantamiento de información de cada sucursal y un análisis de requerimientos de cómo y qué es lo que se quería interconectar. Luego se analizó la información obtenida y se creó un estándar corporati vo de toda la infraestructura fí sica y lógica. Finalmente se conti nuó con la adquisición, instalación, confi guración de equipos y pruebas de voz y tráfi co con los sistemas informáti cos requeridos, con la cual la comunicación queda a disposición de los usuarios.

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NSe tuvo como desafí o interconectar en cinco días más de ocho sucursales en disti ntas ubicaciones Geográfi cas a nivel mundial de forma segura sin afectar la comunicación. Así también se tuvo que defi nir e implementar un estándar de la infraestructura fí sica y lógica para todas las sucursales.


Se presentaron varias difi cultades que se supo superar en el desarrollo del proyecto como: restricciones de proveedores de internet en algunos países, evaluación e incremento del ancho de banda en algunas sucursales, interconectar disti ntos ti pos de conexión a internet, reuti lización de equipos y medios de comunicación existentes, investi gación y uso de nuevos equipos y tecnologías de comunicación, capacitación de usuarios y adaptación al nuevo sistema de comunicación de la empresa Crubher.


Se logró una comunicación transparente, fl uida y en ti empo real entre todos las sucursales.

Se logró incrementar la seguridad de la comunicación y el acceso a la información.

Se logró brindar a los usuarios los medios de comunicación necesarios para un mejor desempeño en sus tareas.

Se centralizó y se facilitó la administración de equipos, recursos y sistemas.

Se creó un estándar de la infraestructura fí sica y lógica facilitando la administración y así también la integración de una sucursal nueva.


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NSe obtuvo la facilidad para trabajar desde cualquier sucursal tanto para usuarios y administradores.

Se obtuvo una rápida adaptación por parte de los usuarios.

Se tuvo un impacto económico ya que disminuyeron los costos de comunicación.

Se mejoraron los ti empos de atención y resolución de problemas internos en todas las sucursales.

Se mejoro la atención externa y por lo tanto la sati sfacción de clientes y proveedores.

Se mejoró toda la cadena de procesos empresarial de la empresa.


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NSEGURIDAD EN LINEA: REVALORIZANDO AL IPER

EMPRESA : DINETPERU S.A.


El Programa “Seguridad en Línea” busca llevar el IPER de la Ruta (Identi fi cación de Peligros y la Evaluación de Riesgos de la Ruta) de un documento de consulta esporádica por los conductores a cumplir su verdadera función de informar sobre los peligros y riesgos en la ruta de forma oportuna basada en el dictado, por medio de un sistema, sobre los peligros y riesgos durante el desarrollo del transporte. Permiti endo de este modo que el conductor tome las acciones preventi vas de manera oportuna.

De este modo se busca revalorizar el IPER de la Ruta como herramienta de prevención durante la conducción.

ANTECEDENTES

Las operaciones de transporte de DINET están basadas en el SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE FLOTA (SIGF), el cual es el soporte para la efi ciencia y seguridad de nuestras operaciones. El SIGF esta basado en los 4 elementos que intervienen en toda operación de transporte terrestre:

Gesti ón Humana


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OBJETIVOS

Incrementar la seguridad durante el transporte.

Mantener al conductor informado del IPER de la Ruta.

Informar a previamente a los conductores de los peligros y riesgos en la ruta.

Gesti ón vehiculo y Acoplado

Gesti ón Esti ba y Aseguramiento de la Carga

Gesti ón Entorno.

Siendo el entorno el elemento más difí cil de controlar, ya que no depende de la gesti ón de la empresa. Es por ello, que se elabora el IPER de la Ruta (Identi fi cación de Peligros y la Evaluación de Riesgos de la Ruta) que es el documento en el que señala los peligros y riesgos durante el transporte, pese a la importancia de este documento no es una herramienta de consulta durante el desarrollo de la operación debido a que se encuentra en fí sico y es imposible que el conductor se informe sobre los peligros y riesgos durante la conducción. Por tal moti vo, decidió implementar de proyecto “SEGURIDAD EN LINEA” el cual busca llevar el IPER de la Ruta del formato fí sico y de difí cil consulta, a un sistema de aviso de peligros próximos kilómetro a kilómetro que es dictado mediante un computador (el cual se basa en la posición del GPS) al conductor pudiendo este tomar las acciones correspondientes.


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Resistencia al cambio del personal.

Es necesario realizar el levantamiento de información por ruta.

No se cuenta con experiencias similares a nivel nacional.

Tiempo de implementación por ruta.

Limitación en la tecnología.

Proveedores extranjeros para el servicio.

IMPLEMENTACION

Realizar levantamiento de información de la ruta a evaluar, identi fi car los peligros y evaluar los riesgos, elaboración de soft ware por ruta, capacitación al personal.


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NLOGROS, RESULTADOS E IMPACTO

Informar al conductor la presencia del riesgo y cómo afrontarlo en función de la velocidad que lleve el móvil en ese instante tales como:

• Curvas peligrosas, cuestas y lugares con antecedentes previos de accidentabilidad.

• Hitos en la ruta (garitas de control, entrada a zonas).

• Alertas informati vas y de precaución (entradas a zona urbana, paso por colegios, o zonas sensibles para la comunidad).

Disminución de la siniestralidad.

Mayor reacción de los conductores en la ruta, ya que están informados antes de llegar a las zonas de riesgo.

Control de velocidad en zonas previamente defi nidas, comparándola con la velocidad del GPS e informando al conductor si este sobrepasa las velocidades defi nidas en IPER. Informando al centro de control el incumplimiento de lo establecido.


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NSISTEMA DE ADMINISTRACION DE SEGUROS PARA SOCIOS ESTRATEGICOS – POLIZA WRAP UP

EMPRESA : MARIATEGUI JLT CORREDORES DE SEGUROS S.A.


El Sistema de Administración de Seguros para Socios Estratégicos – Póliza Wrap Up es un sistema de gesti ón creado para los socios estratégicos con el objeti vo que obtengan una cobertura automáti ca, sin la necesidad de que presenten documentos fí sicos para obtener la cobertura de SCTR y Asistencia Médica. Ambas coberturas son una obligación de acuerdo a la Ley y al reglamento de Seguros de Antamina, respecti vamente, y por tanto, una solución integral era necesaria. Más aún de cara a la expansión de la mina en Antamina y la explosión de gente ingresando a sus instalaciones que eso signifi có.

En el caso del SCTR, se analizó la conti ngencia de no contar con este seguro, con el objeti vo de prevenir los posibles efectos económicos, sociales y civiles que podían repercuti r en las personas, en los Socios Estratégicos y en la imagen corporati va de Antamina. Una vez identi fi cados y evaluados, se decidió contar con una solución donde “todos estarían cubiertos desde el momento en que ingresaran a la mina”.

ANTECEDENTES

Los asegurados tenían que dirigirse al Control de Ingreso (Garita) para presentar personalmente sus documentos de Aseguramiento.


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OBJETIVOS

El objeti vo fue que los socios estratégicos contaran con cobertura automáti ca con sólo cruzar la garita del campamento, sin la necesidad de que presenten documentos fí sicos para obtener los seguros SCTR y Asistencia Médica y asimismo, Antamina obtendría mucha tranquilidad al informarse que todos estuvieran asegurados.

Estos documentos conformaban constancias de SCTR y de Asistencia Médica emiti das manualmente por sus corredores de seguros y las respecti vas compañías de seguros.

El Control de Ingreso debía verifi car si la persona se encontraba en el Sistema de Mariátegui JLT (1ra. Versión).

Una persona solo ingresaba al sistema si es que sus constancias de aseguramiento habían sido ingresados en Mariátegui JLT.

En caso la constancia no tuviera el VB de Mariátegui JLT, la persona no podía ingresar al Campamento, por lo que debía esperar en duras condiciones climáti cas, que su constancia fuera analizada y aprobada.

El Control de Ingreso no permití a la rápida atención médica de los asegurados, al no contar con una base actualizada, por lo que se veía afectado la salud de los mismos.


COMO SE IMPLEMENTO, RETOS Y DIFICULTADES:El área de Logísti ca de Antamina nos convocó en Mayo del 2010 para trabajar juntos una solución al problema de las constancias de aseguramiento antes del ingreso a mina, y en la conversación, surgió como una idea tener una sola tasa, una única cobertura (la de SCTR que es de Ley y la de AM Yanacancha, que es la que ya existí a) en la cual todos estuvieran cubiertos automáti camente.

La idea era simple, la implementación era compleja: en la realidad, existí an más de 500


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Ncontrati stas, cada uno trabajando con un bróker de seguros disti nto y una compañía de seguros disti nta, y con modo de trabajar disti nto. Así mismo, la compañía de seguros, no estaba acostumbrada a asegurar a “ojos cerrados”, sin declaraciones de nombres o sueldos a los que asociar y cargar los siniestros. Lo que pedíamos era un voto de confi anza para el proyecto de ampliación de Antamina, y solucionar de manera efi caz un problema que estaba agobiando a todos.

Tras conversaciones, negociaciones y la programación de una segunda versión del sistema se llegó a una solución que abrazaba a todos los SSEE, dándoles cobertura desde su salida de Lima y durante su permanencia en mina con solo ingresar la data necesaria en el sistema web. Esta data es comparti da mediante tramas con Rimac, la compañía de seguros elegida.

El primer día de cobertura fue el 1 de noviembre de 2010.

LO QUE SE LOGRÓ TRAS 6 MESES DE TRABAJO, FUE QUE HOY:Los SSEE ingresan a mina y están automáti camente cubiertos. La verifi cación de sus seguros ya no es un “stopper” de ingreso a mina.

Al marcar su fotocheck, automáti camente se marca su ingreso a mina. Esta data es contrastada con las declaraciones de seguros que hace su empresa en nuestro sistema. Si el encargado de hacer las declaraciones olvidó ingresarlo, se le envía un correo solicitándole lo haga.

Tiene hasta fi n de mes para hacer las declaraciones.

Ya no hay necesidad de portar Constancias fí sicas de Aseguramiento de SCTR o AM Yanacancha.

Garita de Control ti ene un punto menos que verifi car con cada persona que ingresa a mina.

RETOS A FUTURO:Actualmente se encuentra en construcción la 3ra. Versión, mediante Oportunidades de Mejora identi fi cadas, que permiti rán obtener una guía personalizada y sencilla para el socio estratégico.

Las empresas podrán obtener reportes mensuales que contenga información precisa de la póliza de seguro de cada trabajador.


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Cobertura del 100% de las personas que ingresan a Antamina, con solo pasar su fotocheck por Garita.

Tranquilidad para Antamina de que el 100% de las personas que ingresan a mina cuentan con los seguros de ley, sin los cuales, ellos podrían ser encontrados terceros civilmente responsables.

Costos preferentes para los SSEE: las tasas y primas cobradas en SCTR y AM Yanacancha fueron negociadas por los volúmenes y gracias a ello se lograron condiciones que no se han podido igualar.

Cobertura de traslados en SCTR para todos los SSEE.

Facilidad de facturación a mes cerrado, con lo que podían declarar a las personas que iban entrando a mina, sin incurrir en gastos innecesarios.

Tenemos una oferta de Prevención propia para Antamina y sus SSEE como parte de este programa de seguros. Creemos que sólo con Prevención, nuestra oferta de servicios está completa.

Gracias a esta efecti va herramienta de gesti ón, actualmente 795 socios uti lizan el Sistema y declaran a todas las personas que necesitan ser aseguradas.

Porque nos preocupamos por la conti nua sati sfacción de nuestros clientes, se han brindado 20 capacitaciones sobre el Sistema, en nuestras ofi cinas y en 6 campamentos.

La duplicidad de información ya no existe, por lo que la información se encuentra conti nuamente actualizada, es decir, el sistema detecta cualquier ti po de duplicidad de información evitando que haya información mal registrada o un cobro innecesario.

Ayuda efi ciente en las paradas de planta compañía minera Antamina, ingreso de hasta 40 empresas por el sistema de SASSE en cada uno de estos eventos.

Antamina fue el cliente inicial que inauguró este proyecto. Actualmente, el sistema también es usado por Chinalco, Miski Mayo y LAP (Lima Airport Partners)


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NALERTAS - SOPORTE A LA GESTION DEL SEGUIMIENTO A LAS ORDENES DE COMPRA

EMPRESA : MIQ LOGISTICS IN SRL


A través de los disti ntos reportes de gesti ón creados MIQ Logisti cs INC S.R.L. pudo identi fi car que el gran porcentaje de los retrasos de arribo de los materiales al almacén del cliente se debe a la falta de cumplimiento de entrega de los proveedores de las órdenes de compra.

Dado este problema se empezó a tomar ciertas acciones que permiti eran al proveedor estar más comprometi do con nuestros clientes, es así que se implementaron alertas que permitan que tanto los compradores como los vendedores puedan contar con la información de las órdenes de compra por vencer, las órdenes de compra vencidas, las órdenes de compra sin respuesta y las órdenes de compra cuya fecha de entrega fueron actualizadas.

Alerta # 1: Órdenes de Compra con pronto vencimiento .- Esta alerta les llega a los proveedores por cada orden de compra que tengan con nuestro cliente, con la fi nalidad de hacerles recordar que dentro de los próximos 7 días úti les debe de cumplir con la entrega de ciertos materiales, además de ofrecer los nombres de las personas a las que debería en caso haya alguna modifi cación. Esta alerta sale de nuestro sistema PowerPlus el cual mediante interface ya cuanta con la información de la orden de compra.


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ANTECEDENTES

Al encargarnos del seguimiento de las órdenes de compra se pudo detectar que muchos vendedores no tenían conocimiento del impacto que puede ocasionar un retraso de la entrega de sus productos en la cadena logísti ca de nuestros clientes e incumplen con la entrega de los materiales, es por ello que dentro de los reportes de gesti ón se empezó a medir también la gesti ón del vendedor y empezamos a analizar los resultados refl ejados en los reportes que se generan mes a mes para nuestros clientes.

Alerta # 2 : Órdenes de Compra con fecha prometi da actualizada .- En caso el proveedor indique algún cambio en la fecha de entrega de la orden de compra, el analista logísti co a cargo de la cuenta ingresa a nuestro sistema y de manera automáti ca en ese instante el comprador recibe una alerta donde le comunicamos que el proveedor no entregará los materiales en la fecha esti mada y que habrá un retraso.

Alerta # 3 : Órdenes de compra vencidas .- Si llegó la fecha prometi da de entrega y no contamos aun con el material en alguno de nuestros almacenes en origen, entonces el sistema le envía una alerta al proveedor y vendedor indicando que aún no contamos con el material ni con una fecha nueva de entrega.

Alerta # 4 : Órdenes de compra vencidas sin respuestas .- Si al haberse vencido la fecha de entrega de las órdenes de compra y no contar con respuesta de los proveedores, el sistema una vez a la semana envía a cada comprador la lista de sus proveedores que no ha cumplido con entregar los materiales y que tampoco han ofrecido alguna nueva fecha de entrega. Esto les ayudará a evaluar a los proveedores en sus próximas compras y tomar algún acción correcti va.


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NOBJETIVOS

Informar a los compradores la lista de los proveedores, de sus órdenes de compras, que ti enen retrasos en las entregas, además de los días de retrasos que llevan.

Dar a conocer en ti empo real a los compradores cambios en la fecha de entrega en las entregas de las órdenes de compra a través de noti fi caciones inmediatas que envían nuestro sistema.

Informar aquellos ítems con sus stock codes respecti vos que no llegarán a ti empo para que puedan informar al usuario.

Enviar recordatorios, previo al vencimiento de la fecha prometi da de entrega del ítem, al vendedor para que con anti cipación pueda indicarnos si se entregará en la fecha prevista o habrá algún cambio de la misma.

Involucrar con mayor compromiso a través de estas alertas a los proveedores para que mejoren sus ti empos de entrega.


El proyecto se implementó de la siguiente manera:

1) En función a los resultados que se obtuvieron en los reportes de gesti ón, resaltó que las demoras en las fechas de entregas de los proveedores perjudica en la cadena logísti ca del cliente, este comportamiento de los proveedores ocasiona que muchas de las órdenes de compra se conviertan de normal a urgente, y de instrucción maríti ma a aérea, ocasionando que el manejo de la misma se vea encarecida.

2) De la defi nición del proceso se determinó:

a. Quiénes eran los involucrados en la gesti ón de las órdenes de compra.


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Nb. Que se debía incluir en las alertas

c. Frecuencia de las alertas

d. Cronograma de Implementación

La implementación se realiza por cliente, el desarrollo de programación se realizó una sola vez, el único cambio que se da es que al adaptarlo a cada cliente , tan sólo se debe de actualizar la base de datos de los proveedores y compradores, para que las alertas lleguen a las personas correctas. Es una mejora fácil de implementar, pero que puede obtener un impacto importante en la cadena.


LOGROS Y RESULTADOSEn los clientes que ya se han implementado estas alertas, hemos logrado:

Mayor rapidez del fl ujo de información, ya que son alertas que se acti van al sólo ingreso de la información en nuestro sistema.

Mayor compromiso de los proveedores, porque responden los correos de alerta de manera proacti va dando a conocer que se podrá proceder con el recojo de los materiales o cambio de fecha de entrega mucho antes del vencimiento, de esta manera el cliente está informado con un ti empo de anti cipación adecuado cualquier cambio en la fecha de entrega.

Mejora en la gesti ón de los materiales, ya que se puede evaluar que proveedores son los que cumplen con las entregas de manera sati sfactorio y cuáles presentan demoras, de esta manera en las próximas compras se evaluará al proveedor incluso por este criterio y no sólo precio.

IMPACTOHemos logrado una mejora en los ti empos en la cadena de abastecimiento. Los proveedores que antes solían retrasarse en las entregas se han comprometi do con el cliente y en un gran porcentaje han mejorado sus ti empos de entrega.


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NSISTEMA INALAMBRICO ANDON PARA OPTIMIZAR EL FLUJO DE TRABAJO

EMPRESA : FERREYROS S.A.A.


Durante el proceso de reparación de componentes en el taller de mecanizado de Ferreyros, las interrupciones del fl ujo de trabajo y las demoras ocurrían debido a una variedad de razones, como problemas con las herramientas, consultas técnicas, repuestos, logísti ca, transportadores de componentes, etc, el taller requería de una respuesta rápida y efi caz para solucionar las interrupciones, reducir el ti empo de inacti vidad del fl ujo de trabajo, reducir las paradas de máquina y personal, reducir el costo de la inacti vidad y mejorar el ciclo total de la reparación.

El taller de mecanizado requería de un sistema más efi caz que el sistema Andon tradicional de semáforos, para alertar a los inspectores y supervisores de calidad de cualquier problema en el proceso de fl ujo de trabajo de producción, con lo cual el técnico de la máquina ti ene la posibilidad de solicitar la asistencia necesaria en el momento en que se produce un problema. Asimismo, las estaciones de trabajo de mecanizado también requerían el transporte de componentes de entrada y salida de la estación de trabajo. El sistema inalámbrico de Andon se uti liza para alertar a los transportadores de componentes cuando se termina un trabajo en una estación y debe pasar a la siguiente.

La mejora presenta un sistema inalámbrico de alertas que permite una comunicación


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Ndirecta entre el técnico de la máquina, el supervisor, inspector de calidad y transportador de componentes.

El sistema está confi gurado de manera que cada estación de trabajo ti ene un dispositi vo de búsqueda inalámbrica que permite localizar al supervisor, inspector de calidad y transportador de componentes.

El equipo recibe la llamada a través de un receptor de pulsera inalámbrico de banda que indica que estación de trabajo necesita atención.

ANTECEDENTES

El taller tenía implementado un sistema Andon de semáforos que no era efecti vo.

Los técnicos necesitaban un sistema que permita localización, comunicación instantánea con el recurso adecuado para resolver el problema y permiti r la conti nuidad de producción.

El sistema Andon de semáforos que usaban generaba:

Demora en la atención

Exceso de movimiento

Comunicación no personalizada

No aseguraba la atención

No tenía medición


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Opti mización de ti empos de trabajo y recursos humanos, lo cual permite realizar una gesti ón opti ma dentro del taller.

Pasos de Implementación:

Defi nir los responsables por zona: Supervisores, Inspectores de Calidad, Runners.

Adquirir hardware, soft ware y instalarlo.

Entrenamiento al personal.

Implementarlo.

El proyecto ha sido desarrollado mediante Caterpillar Producti on Systems (Lean Manufacturing) para reducir el exceso de movimiento, esperas, sobreprocesos, inventario, transporte entre otros.


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Benefi cios del Sistema de Comunicación Inalámbrico.

Aumento de producti vidad:Reducción de ti empos de espera de atención y traslados.Reducción de exceso de movimiento.Permite localizar a los Runners, Inspectores, Supervisores.

Comunicación Efi caz:Los relojes vibran de modo personalizado.Permite direccionar la llamada.

Indicadores:Permite medir los ti empos de respuesta y canti dad de llamadas.TAT antes y después.

Entrega de piezas recuperadas

Resultado de los Proyectos de Mejora orientados a reducir los ti empos de atención del taller de recuperaciones (TAT)

Línea Base TAT < 8 días2009 51%2011 92%

80% de mejora

Línea Base TAT <=10 días2009 73%2011 97%

33% de mejora


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NSISTEMA DE GESTION OPERACIONAL SODEXO

EMPRESA : SODEXO PERU SAC


El Sistema de Gesti ón Operacional (SGO) es una solución tecnológica diseñada e implementada para opti mizar y gesti onar de forma efi ciente los procesos de control, valorización y facturación de servicios a sus clientes, y fue desarrollada con tecnología de vanguardia (J2EE – SQL Server 2005), con altos estándares de calidad, permiti éndonos escalabilidad en el ti empo y desarrollos de interacción con los sistemas de nuestros clientes. Este sistema presenta 7 módulos para el control de los servicios que brinda Sodexo a sus clientes, y integrado con el sistema SAP de Sodexo, lo que permite valorizar al cierre del día los servicios otorgados al cliente diariamente. Esta herramienta tecnológica posee dos modelos de funcionamiento: Desktop y WEB, las cuales deben de estar integradas para un funcionamiento del SGO al 100%. Además, cuentan con diferentes reportes con el fi n de llevar un mejor control y gesti ón conjunta con el cliente.

Este sistema ti ene la capacidad de ser una plataforma capaz de integrarse con los demás sistemas existentes en Sodexo Peru, y con esto lograr un proceso de valorización y facturación mucho más efi ciente y rápido.


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NANTECEDENTES

OBJETIVOS

IMPLEMENTACION

La implementación del SGO en Sodexo Perú es el piloto para la implementación de este sistema en todas las unidades de negocio de Sodexo en Lati noamérica.

EL SGO está diseñado para soportar el proceso de control de servicios, valorización, facturación y emisión de reportes al cliente en todos los segmentos de negocio donde opera Sodexo.

Brindar información a nuestros socios estratégicos como valor agregado para sus proyecciones, en sus diversas áreas (operaciones, recursos humanos, etc.).

En la actualidad no se cuenta en el mercado con una solución tecnológica que integre las funcionalidades propuestas antes señaladas.

Ingresar el 100% de la ventas en un sistema de seguimiento operacional.

Contar con una herramienta de seguimiento que genere valor agregado a la Gerencia.

Mejorar el control de los servicios brindados a nuestros clientes.

Proporcionar a nuestros socios estrategicos una solución tecnológica que genere valor agregado para su empresa.

Diagnósti co de equipos por operación.

Levantamiento de servicios que se brindan por operación.


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NEstablecimiento de nuevas necesidades de parte de nuestros socios estratégicos.

Establecimiento de operaciones con conecti vidad a internet.

Plan de implementación defi nido por las operaciones de lima y posteriormente las operaciones en provincias, tratando los siguientes puntos:

Capacitación al personal Sodexo del control de los servicios in situ.

Coordinación con el cliente para el establecimiento de controles y mejoras.

Establecer nuevos requerimientos para la gesti ón de la información para nuestros socios estratégicos.


Defi nir un equipo de personas altamente capacitados para el desarrollo e implementación del sistema.

La solución tecnológica (basada en J2EE y SQL Server 2005 express, que permiti ó que el sistema sea una herramienta de fácil de gesti ón y de buen desempeño en conecti vidad a pesar de contar con poca banda ancha de internet).

Defi nir metodologías para la gesti ón y desarrollo del proyecto (PMBOK - Scrum).

Resistencia al cambio del personal de operación (personal de la zona).

Conecti vidad para el envió de información de ventas.

Resistencia a los controles y procedimientos para la adecuación del programa.

Falta de equipos para el registro y control de los consumos.

Integración con nuevas tecnologías de nuestros socios estratégicos ( Lector HID, Jantek).


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Automati zar los procesos que se relacionan con nuestros socios estrategicos brindando un servicio mas controlado y efecti vo.

Defi nir nuevas tecnologías para el control de empleados al momento de brindar los servicios.

Opti mizar los recursos y ti empos en el proceso de facturación con nuestros socios estratégicos.

Anular los formatos manuales para el control de servicios.

Opti mizar los recursos para el control y validación de la facturación de servicios.

El sistema puede ser instalado en cualquier locación dodne Sodexo Perú brinde servicios a sus clientes.

El sistema puede funcionar sin problema ante la falta de conecti vidad y posteriormente enviar a la información de los registros

Reducción de ti empo de facturación respecto al proceso de validación y aprobación de los servicios (Reduce el ti empo actual hasta a un 40% en cliente de servicios corporati vos y 70% en cliente en siti os remotos).

Reducción de recursos (H/D) en la generación de reportes de valorización de servicios para la posterior facturación.

Controlar el 100% de las ventas de todos los servicios ofrecidos a nuestros clientes.


DERECHOS HUMANOSY TRANSPARENCIA

Pautas y prácti cas que nos lleven a la mejora de los procesos de

convivencia, con mayor autonomía y presencia de valores.

DERECHOS HUMANOS Y TRANSPARENCIA



“PROGRAMA CRECIENDO JUNTOS” – PROYECTO DE INSERCION LABORAL DE PERSONAS CON CAPACIDADES DIFERENTES EN ESTACIONES DE SERVICIO REPSOL

EMPRESA : REPSOL COMERCIAL SAC


Repsol Comercial SAC, viene desarrollando desde el año 2006, el programa “Creciendo Juntos”, cuyo objeti vo es brindar oportunidades de desarrollo a aquellas personas con algún ti po de discapacidad fí sica, mental o sensorial, redefi niendo estos conceptos como Capacidades Diferentes.

Nuestros colaboradores con capacidades diferentes se desempeñan en las Estaciones de Servicio de Lima (EESS), como Administrati vos, Vendedores o Ayudantes de Tienda y realizan labores habituales de reposición, venta de productos, ofrecimiento de promociones, gesti ón administrati va, entre otros.

El programa busca que el personal a incorporar se desarrolle profesional y personalmente a través de la experiencia laboral, por tal moti vo, las personas incorporadas ti enen los mismos benefi cios y obligaciones que cualquier otro colaborador, lo que le permite demostrar que son capaces de superar los obstáculos y que pueden desenvolverse como personas de manera independientes.

Una pieza fundamental es el programa de charlas de sensibilización y capacitación que se realiza con el personal de las Estaciones de Servicio donde se realizarán las


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incorporaciones, que permiten comprometer al personal quienes acogen al nuevo compañero.

Contamos con la colaboración y el asesoramiento de insti tuciones con acreditado presti gio en el trabajo con personas con habilidades diferentes, lo que nos permite adecuar nuestros procedimientos a fi n de realizar un trabajo más efecti vo.

ANTECEDENTES

OBJETIVOS

En concordancia con nuestros valores y proyecto corporati vo, Repsol emprendió en el año 2005 (España) un Plan de Integración de personas con capacidades diferentes con disti ntas verti entes de actuación, como resultado más tangible de este plan, tenemos que se ha logrado incorporar a la planti lla de la compañía más de 360 personas - colaboradores a nivel mundial en disti ntos puestos de trabajo.

Esto ha sido posible debido al impulso sostenido de la compañía, acercándose a la sociedad en la que se desenvuelve su negocio, en la cual las capacidades diferentes son un hecho más del panorama de la diversidad en la que nos desenvolvemos.

Inserción Laboral de personas con habilidades diferentes.

Compromiso con la sociedad a través de la integración de grupos menos favorecidos.

Fomento de la diversidad dentro de la compañía, la cual se convierte en ventaja competi ti va y fuente de aprendizaje mutuo.




Para llevar a cabo la implementación del presente programa, se ha llevado a cabo un conjunto de actuaciones que incluyen modifi caciones a procedimientos existentes a fi n de adecuarlos a las necesidades del programa:

Estudios de puestos en Estaciones de Servicios a fi n de determinar competencias y capacidades requeridas para cada puesto y cuales se adaptarían mejor al trabajo con personas con capacidades diferentes, teniendo en cuenta criterios de complejidad, seguridad y otros.

Proceso de reclutamiento, selección y contratación, los cuales son la base fundamental para la adecuada incorporación a los entornos y puestos de trabajo a fi n de que puedan responder adecuadamente a los puestos que son asignados.

Charlas de sensibilización y moti vación al personal de las Estaciones que parti cipa en el proyecto, con la fi nalidad de generar el compromiso en el equipo de trabajo y favorecer la adaptación e integración de los nuevos colaborador con habilidades diferentes.

Curso de inducción y entrenamiento en el campo dirigido al personal incorporado, en algunos casos esto se desarrolla a través de la metodología de empleo con apoyo dirigido principalmente a personas con discapacidad mental, los las cuales necesitan de un apoyo constante en el momento de su incorporación, este método los ayuda a poder aprender las tareas encomendadas, las cuales se encuentran sistemati zadas según complejidad, la idea es que a través del ti empo puedan realizar sus funciones de manera independiente.

Seguimiento y acciones de mejora, las cuales se realizan a través del levantamiento de información (visitas y entrevistas a los trabajadores) con la fi nalidad de conocer como se está desarrollando el trabajo y establecer acciones de mejora de requerirse.


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El Programa Creciendo Juntos impulsado por Repsol ha alcanzado logros importantes en la parti cipación de nuestros nuevos colaboradores en la compañía. Ha supuesto un cambio de mentalidad y operati va de las disti ntas áreas en especial aquellas con las que está relacionado directamente el programa.

La decisión de la Compañía y el compromiso desde los mas altos Directi vos, ha sido un elemento fundamental, en la cual se basa la estrategia y se demuestra en la prácti ca su viabilidad y la autenti ca vocación de mejora conti nua.

A la fecha contamos con el 1% de trabajadores de Repsol Comercial SAC, con capacidades diferentes en Estaciones de Servicios, desarrollando puestos administrati vos y de ventas, los mismos que desarrollan sus funciones según lo establecido y asumen las responsabilidades de su puesto de trabajo, lo que permiten que puedan desarrollarse profesionalmente y ser independientes.

Logros:

Generación de empleo y mejoramiento de la calidad de vida de los benefi ciarios y sus familias.

Sensibilización del personal de Estaciones de Servicio a través de la experiencia obtenida, lo cual fomenta la integración y el trabajo en equipo.

Integración al sistema laboral de personas habilidades diferentes, con obligaciones y responsabilidades de sus funciones, lo cual contribuye a que puedan integrarse laboralmente.

Insertar 1% de la planilla de Repsol Comercial SAC de personas con habilidades diferentes.



PROGRAMA DE INCLUSION LABORAL

EMPRESA : FERREYROS S.A.A.


ANTECEDENTES

Como parte de la Responsabilidad Social de Ferreyros, se ha implementado el “Programa de Inclusión Laboral” con el fi n de promover la incorporación de personas con discapacidad al mercado laboral.

La empresa cree fi rmemente que las personas con discapacidad deben tener la oportunidad de insertarse como profesionales, favoreciendo su inclusión social como personas úti les y producti vas, fortaleciendo su seguridad y autoesti ma.

En el Perú son más de dos millones las personas con discapacidad que no han sido incorporadas al mercado laboral debido a disti ntas razones, siendo las acciones más frecuentes de la exclusión laboral son originarias de acti tudes y prejuicios, no en la discapacidad misma.

El emplear a una persona con discapacidad trae diversas oportunidades para las organizaciones en aspectos como la mejora en sus operaciones, rentabilidad


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y competi ti vidad. Las personas con discapacidad son trabajadores esforzados, moti vados y responsables, y desarrollan acti tudes de concentración y tolerancia; es por ello que asumen con mayor seriedad su trabajo.

Las personas que por diversos moti vos han adquirido una discapacidad, generalmente compensan de manera natural esta condición desarrollando disti ntas habilidades, son personal con capacidades extraordinarias.

Ferreyros considera que las personas con discapacidad no son incapaces si no todo lo contrario, gente muy capaz con grandes cualidades; en los cuales se debiera pensar cuando hay oportunidades laborales, no solamente asumiendo la responsabilidad con la sociedad, si no también pensando en los benefi cios que pueden brindar a la organización.

OBJETIVOS

Objeti vo General

Brindar igualdad de derechos, cerrando brechas de exclusión laboral por medio de la equidad de oportunidades.

Objeti vos Específi cos

Poner en prácti ca la incorporación de personas con discapacidad en Ferreyros S.A.A, garanti zando puestos de trabajos seguros y adecuados.

Replicar el programa en sucursales.

Incenti vas a los clientes y proveedores a adoptar la incorporación del programa en sus organizaciones.



IMPLEMENTACION

En el año 2007 se incorporó a la primera persona con discapacidad a Ferreyros. Sin embargo, fue en el 2010 cuando se decidió dar forma al programa y trazarse la meta de contar, para mediados del 2011, con ocho colaboradores con habilidades diferentes.

En septi embre del 2010, Ferreyros organizó un desayuno de sensibilización dirigido a los altos directi vos de la organización y a representantes de empresas amigas, con el objeti vo de sensibilizar a los asistentes respecto al valor del trabajo de las personas con discapacidades, sus fortalezas e identi fi car posibles puestos de trabajo para estas.

El evento contó con la parti cipación de cuatro disti nguidos expositores, quienes dieron testi monio sobre sus experiencias:

Andrés Velarde, Director B2D y Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Ciencias Aplicadas, UPC.Tema: Estadísti cas, labores y experiencias de B2D,

Víctor Hugo Vargas, Invidente y Abogado del Colegio de Abogados de LimaTema: Experiencias personales y profesionales,

José Ísola, Funcionario Municipalidad de San IsidroTema: Experiencia personal y laboral

Marian Bustamante, Fundadora y gerente general de Renzo CostaTema: Experiencia Renzo Costa

Luego de este, los directi vos de la empresa identi fi caron posibles puestos de trabajo para personas con discapacidad en las disti ntas áreas de Ferreyros. En adelante, se realizó la incorporación de dicho personal.


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Cambiar algunas concepciones erróneas sobre las personas con discapacidad entre los colaboradores.

El cuidado y la integridad de las personas con discapacidad.

La aceptación y confi anza en su trabajo.


Al 1ro de agosto se logró cumplir con la meta trazada de incorporar a ocho colaboradores con discapacidad quienesocupan los siguientes puestos de trabajo:



BUENA PRACTICAS DE TOMA DE DECISIONES EN EL ENTORNO LABORAL

EMPRESA : HIGH TECH SERVICE S.A.


Este proyecto trata sobre las buenas prácti cas en la toma decisiones y cómo repercute en nuestra organización y personas involucradas.

Primero quiero mencionar que las decisiones que toman las personas por más superfl uas que parezcan cambian el futuro de esta. Si lo vemos de esta manera es importante que cualquier organización tome buenas decisiones por que de esto depende el éxito o decadencia de la empresa.

En cuanto a los derechos humanos estos son universales porque pertenecen a todos los hombres, en todo ti empo y lugar; se encuentran de manera innata ligados a la naturaleza del hombre. Pues si la persona toma buenas decisiones o actúa con justi cia los derechos no serán atropellados.

Ahora bien tomar decisiones es un proceso que implica la planeación, búsqueda de información, elaboración de alternati vas y la elección de una de ellas. Para la toma de dicciones uti lizan herramientas tecnológicas tales como los modelos matemáti cos que han sido aplicados a una amplia gama de situaciones dentro de diversas áreas de la gerencia.


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En la toma consciente de decisiones bajo incerti dumbre, siempre se realiza pronósti cos o predicciones. Podríamos pensar que no estamos pronosti cando, pero nuestras opciones estarán dirigidas por la anti cipación de resultados de nuestras acciones o inacciones.

Como ejemplo puedo mencionar a nuestra empresa HIGH TECH SERVICE SAC, esta es una empresa nueva que lleva 5 años en el mercado. Pues como todas a tenido que pasar muchas difi cultades para llegar a lo que ahora es una empresa que se encuentra en crecimiento. Pues si bien es una empresa que se encuentra en crecimiento las decisiones que tome de ahora en adelante van a hacer determinantes para su futuro. Es un trabajo arduo que se ti ene para elegir a los proveedores adecuados ya que de ellos radica la confi anza que ti ene nuestros clientes y no solo la gerencia si no también es el área de ventas ya que ellos son los que ti ene contacto directo con los clientes.

Nuestra empresa generalmente pide a sus representadas:

Actuar con honesti dad y respeto.

Mencionar las fortalezas y debilidades de sus productos.

Presentar los certi fi cados de calidad bajo norma.

Presentar las especifi caciones técnicas de cada equipo.

Verifi car los ti empos de entrega de los productos.

Garantí a de los productos, etc.

Evaluar cada representada es muy importante porque nos lleva a conocer mejor sus productos y nos da un mayor campo de aplicación. Es por eso que nuestra empresa siempre se encuentra en búsqueda de mayor información y capacitación para sus empleados.



ANTECEDENTES

OBJETIVOS

Desde nuestros inicios hemos lidiado en tener que tomar decisiones y hemos aprendido de ellas, así pues cuando llego el momento y haciendo uso de herramientas adecuadas y la tecnología de la información nuestra empresa tenía ya la necesidad de diseñar estrategias para tomar mejores decisiones y hacer que nuestra empresa sea la más competi ti va en el mercado.

Que nuestra empresa brinde a sus clientes:

Personal especializado.

Productos y Servicios de buena calidad.

Tiempos de Entrega inmediata.

Soporte Técnico Permanente.

Pues también se registra los sucesos que ocurre en cuanto a las operaciones de la empresa para así evitar los confl ictos de las decisiones no programadas.

Una mala gesti ón puede llevar a la empresa a una baja en la venta de sus productos. Pues nos damos cuenta que las buenas decisiones orientada a la transparencia y derechos humanos es el cambio que necesita toda organización para que esta pueda ser líder en su rubro y bueno no solo nuestra empresa sino también nuestro país.

Con esto quiero concluir que este proyecto va evocado no solo a demás organizaciones si no que es algo que deben poner en prácti ca cualquier persona con el fi n de cambiar nuestro país.


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Bueno en las difi cultades se podría mencionar:

Compromiso de la persona de querer cambiar consigo mismo, pues no todos son iguales.

Implementación de aplicati vos (soft ware) que permita realizar las predicciones, que en algunos casos se volvieron engorrosos, obligándonos a hacer uso de nuestros propios criterios basados en nuestra experiencia.


Los resultados producto de actuar con equidad en la toma de decisiones son:

Mejor desempeño de nuestro personal.

Ambiente de buenas prácti cas laborales.

Incremento de nuestras ventas.

Resultados inmediatos.



PROGRAMA DE CUMPLIMIENTO Y ACCIONES COLECTIVAS

EMPRESA : SIEMENS S.A.C.


En Siemens, un eje fundamental en el desarrollo de nuestros negocios es la integridad.Creemos fi rmemente que es la base para desarrollar nuestro negocio de forma responsable, éti ca y transparente. Sin ella, nuestro nombre, nuestros valores y nuestros objeti vos carecerían de signifi cado.

Los principios rectores de nuestro comportamiento en los negocios se encuentran defi nidos en nuestro Código de Conducta Empresarial el cual ha sido adaptado a requerimientos legales y basados en tratados internacionales de derechos humanos, anti corrupción y sustentabilidad. Es por ello que, con el objeto de garanti zar que dichas directrices funcionen adecuadamente en el desarrollo de nuestros negocios, así como para proporcionar respaldo, protección y asistencia a todos los colaboradores y a la empresa, Siemens ha ampliado su Programa de Cumplimiento.

En este senti do, presentamos nuestro Programa de Cumplimiento “(Compliance Program)” y las Acciones Colecti vas.

Este “Programa de Cumplimiento”, se encarga de prevenir, detectar y responder conductas que vayan en contra de las políti cas internas de la empresa y/o normas legales locales e internacionales.


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Asimismo, y para el conti nuo mejoramiento de nuestro proyecto trabajamos en lo que llamamos las “Acciones Colecti vas” - creación de alianzas con terceros para luchar contra la corrupción y cuyo objeti vo principal es promover nuestra cultura anti corrupción y de transparencia.

Y es que para luchar efi cazmente contra la corrupción y mantener la transparencia en nuestros negocios, los esfuerzos de las empresas como individuales no son sufi cientes, por ello, Siemens busca comparti r sus buenas prácti cas con clientes, gobierno, proveedores, ONG y demás grupos de interés para infl uir de manera positi va en los segmentos en los que desarrolla sus acti vidades.

Las “Acciones Colecti vas” ayudan además a crear condiciones de mercados justas y por lo tanto permite negocios transparentes en mercados en crecimiento garanti zando el futuro desarrollo de nuestras organizaciones.

ANTECEDENTES

Siemens ti ene el compromiso de adoptar, apoyar y promover, en su ámbito de infl uencia, un conjunto de valores esenciales en las áreas de derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anti corrupción. La falta de cumplimiento de estos valores es ilegal y radicalmente contrario a todo lo que representa nuestra empresa.

Sin embargo, podría resultar que la corrupción se encuentre inmersa dentro del comportamiento humano y puede que por este moti vo resulte fácil olvidar el daño que genera en nuestra sociedad el benefi ciar injustamente a unos pocos individuos que abusan de su poder o de su posición, generando que los recursos no sean distribuidos de forma justa y equitati va para el desarrollo de nuestras naciones, creando una competencia desleal entre las empresas, en nuestros mercados y minando la integridad.



Otro aspecto importante a considerar es el “Índice de percepción de la corrupción 2010” desarrollado por Transparencia Internacional, el cual señala que el Perú se encuentra en el puesto No. 78 de 178 países con 3.5 puntos. Es decir, nuestro país es percibido como un país con altos niveles de corrupción en el sector público. En consecuencia, internacionalmente el Perú es considerado un país riesgoso en lo que se refi ere a este tema.

Este índice califi ca con 10 puntos (o cercanos a 10) a países con menor percepción decorrupción y con 0 puntos (o cercanos a 0) a países con mayor percepción a la corrupción. Ejemplo: Dinamarca con 9.3 puntos ti ene menor percepción de corrupción.

Es importante señalar también que, como consecuencia del otorgamiento de ventajas indebidas de algunos funcionarios públicos por otorgar benefi cios a terceros nuestro país se ha visto perjudicado. Es por estos constantes abusos, que la corrupción ha sido elegida como uno de los principales temas de la agenda de este nuevo gobierno.

Por ello Siemens Perú ti ene como gran desafí o apoyar y promover con sus valores, principios, y procedimientos internos, el desarrollo del negocio de forma responsable, éti ca y transparente; y buscar que el sector privado coopere manteniendo sus buenas prácti cas empresariales y sobre todo, porque en la prácti ca, no queremos personas haciendo las cosas correctas solamente porque existen leyes y reglas por detrás.


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Desde hace varios años Siemens viene promoviendo negocios transparentes en todas sus fi liales a nivel local y mundial, para que estos sean sostenibles y para que su reputación se base tanto en tecnología innovadora, así como en ser reconocida como líder en el cumplimiento de normas y como modelo a seguir de transparencia en los negocios.

Para lograrlo, Siemens cuenta con su Ofi cina de Compliance que ti ene como responsabilidad fundamental velar por el cumplimiento de las leyes y políti cas internas, incluyendo su Código de Conducta Empresarial, es decir, los principios que rigen el comportamiento de los colaboradores dentro de la compañía, con sus socios externos y con la sociedad.

A lo largo de este documento explicaremos las acciones que realiza nuestra empresa con la fi nalidad de promover una cultura anti corrupción y de transparencia.

Principales objeti vos del proyecto (Programa de Cumplimiento y sus Acciones Colecti vas):

Ser reconocidos como líderes en el cumplimiento de normas y como un modelo detransparencia en los negocios.

Promover una cultura corporati va basada en los principios éti cos y legales, así como los más altos estándares de conducta.

Comparti r nuestras buenas prácti cas con clientes, gobierno, proveedores, ONG y demás grupos de interés para infl uir de manera positi va en los segmentos en los que desarrollamos nuestras acti vidades.

Contribuir a que la cultura de nuestra sociedad sea mucho más sensible ante los temas de corrupción, y que busquen mejorar sus valores éti cos.

Lo dicho anteriormente lo venimos logrando a través del “Programa de Cumplimiento” y la creación de las “Acciones Colecti vas” - iniciati vas de integridad y transparencia que a conti nuación pasamos a detallar.



IMPLEMENTACION

1.1. Programa de ComplianceEl Programa de Compliance de Siemens se basa en un sistema claramente defi nido de medidas de cumplimiento que deben ajustarse a toda la organización; es decir, se refi ere a todos los lineamientos establecidos para dar cumplimiento a las normas de conducta empresarial, a los estándares legales y éti cos de la empresa, manteniendo la integridad y transparencia. Nuestra base fundamental es la dirección de los negocios mediante el cumplimiento incondicional de todos los requerimientos y regulaciones, externas e internas, las cuales guían todas las acciones de nuestra organización. Fijamos nuestro programa de Cumplimiento para inculcar este conocimiento y su estricto cumplimiento a todos los empleados de Siemens.

1.2 Las “Acciones Colecti vas”Como descrito al inicio del informe, y como parte del Programa de Cumplimiento hemos desarrollado el concepto de “Acciones Colecti vas” - creación de alianzas para la lucha contra la corrupción, cuyo objeti vo principal es promover nuestra cultura anti corrupción y de transparencia de forma externa ya que, para luchar efi cazmente contra la corrupción, los esfuerzos de las empresas como individuales no son sufi cientes, por ello, Siemens busca hacerlo con clientes, gobierno, proveedores, ONG y demás grupos de interés para infl uir de manera positi va en los segmentos en los que desarrolla sus acti vidades y sobre todo en la sociedad.

Y es que las “Acciones Colecti vas” ayudan a crear condiciones de mercados justas y por lo tanto permite negocios transparentes en mercados de crecimiento, genera credibilidad, promueve y genera negocios y sobre todo garanti za el futuro desarrollo de nuestras organizaciones.


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En un principio resultó un mayor trabajo el sensibilizar a todo el personal con respecto a las entrenamientos de Transparencia y Anti corrupción. procedimientos y políti cas que garanti cen la éti ca y transparencia empresarial. Importante fue demostrar que los controles son un mecanismo importante y necesario que brinda soporte y garanti za que los negocios se realizan de forma correcta, transparente y que logre miti gar a ti empo los posibles riesgos para la empresa.

Otro aspecto que resulta difí cil es convencer a nuestros pares de la industria dar a conocer sus prácti cas de éti ca y transparencia, moti varlos a parti cipar conjuntamente y trabajen y promuevan el concepto no solo de forma interna.

Aproximarse a insti tuciones del sector público con la fi nalidad de llevar a cabo acti vidades de promoción de la transparencia, derechos humanos y lucha contra la corrupción siempre consti tuye un desafí o por tratarse de un tema sensible entre los funcionarios públicos por los escándalos en los que se han encontrado en el pasado.

Es un desafí o el poder seguir innovando o creando acti vidades relacionadas al Programa de Compliance que nos permita apoyar al negocio para nuestros clientes internos y externos y cómo un área de soporte para los negocios del día a día.

También es un desafí o el poder opti mizar nuestros procedimientos para que los negocios puedan concluirse con mayor celeridad y el entregar nuevamente mayor responsabilidad a las gerencias del sector para la toma de sus decisiones.

buenas practicas - antamina

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