1

BUDAYA ORGANISASI DALAM ISU

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PENDIDIKAN

1. Latar Belakang

Organisasi merupakan sekumpulan sekumpulan manusia yang bekerja

sama untuk mencapai tujuan tertentu dengan memanfaatkan seluruh sumber daya

yang dimiliki. Ketercapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh

kemampuan sumber daya manusia (SDM) dalam merealisasikan rencana kerja

yang telah ditetapkan oleh pimpinan organisasi melalui penetapan visi, misi,

tujuan, dan strategi. Rencana strategik (renstra) yang merupakan perumusan

tujuan jangka panjang serta rencana operasional (renop) yang merupakan

perumusan jangka pendek dimungkinkan tercapai dengan adanya aktivitas

manusia pendukung di dalam organisasi.

Peranan vital yang dimiliki manusia di dalam suatu organisasi

mensyaratkan dikelolanya SDM secara baik. Fenomena persaingan antar

organisasi baik profit maupun non-profit yang marak terjadi saat ini memunculkan

tantangan baru dan kesempatan bagi organisasi untuk memahami dan membuat

konsep pengelolaan yang efektif melalui pengelolaan atau manajemen SDM.

Dengan demikian, manajemen SDM dianggap sebagai isu global dan integral dari

daya saing organisasi. Dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi untuk

memiliki keunggulan kompetitif banyak dipengaruhi oleh kualitas kinerja

manusia-manusia penggerak organisasi bersangkutan.

2

Upaya meraih keunggulan kompetitif dapat dilakukan jika organisasi

fleksibel dalam merespon perubahan dan perkembanga di lingkungan yang ada

melalui transformasi organisasi maupun SDM dengan pendekatan reengineering,

rethinking, restructuring terhadap desain organisasi yang telah berkembang dalam

literatur-literatur manajemen baru. Untuk membangun tatanan baru suatu

organisasi diperlukan transformasi shared values (nilai yang dianut bersama) yang

dipengaruhi oleh strategy, structure, system, staff, style (gaya budaya organisasi,

bagaimana manajer-manajer kunci berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi),

serta skill atau kemampuan khusus dari personil organisasi secara keseluruhan

(McKynsey 7-S Framework, dalam Asri Laksmi Riani (2011).

Gambar 1 McKynsey 7-S Framework

J.M. Ivancevich (2010) melihat budaya organisasi sebagai faktor

lingkungan internal yang berpengaruh terhadap Human Resource Management

Shared

Values

Structure

Systems

Style

Staff

Skills

Strategy

3

(Manajemen SDM) di antara faktor internal yang lain seperti strategi usaha, tujuan

(visi, misi organisasi), kondisi pekerjaan, pola bekerja kelompok, dan gaya

kepemimpinan). Dengan demikian, budaya organisasi merupakan bagian integral

dari isu-isu strategis tentang SDM. Dalam kerangka yang lebih besar, SDM dan

pengembangan organisasi (PO) ditempatkan sebagai bagian yang tidak

terpisahkan dari manajemen strategik suatu perusahaan di mana visi, misi, tujuan,

dan renstra serta renop dianalisis dan dirumuskan untuk mengisi gap

(kesenjangan) antara keadaan saat ini sebagai hasil dari evaluasi diri organisasi

dengan visi yang merupakan gambaran ideal keadaan organisasi di masa depan.

Dari uraian di atas terlihat bahwa budaya organisasi merupakan bagian

integral dari strategi transformasi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif

di era persaingan global saat ini. Dengan kata lain, untuk mengubah suatu

organisasi diperlukan suatu perubahan paradigma organisasi tentang bagaimana

cara memberikan perspektif dalam 1) mengembangkan nilai-nilai baru yang

dianut bersama; 2) memperlakukan SDM sebagai pemeran utama dalam suatu

kegiatan organisasi; 3) merekrut SDM baru; dan 4) mengembangkan potensi SDM

yang sudah dimiliki melalui pemberdayaan staf.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan

Manajemen SDM merupakan rangkaian dari kata manajemen dan SDM

dan komposisi dari keduanya akan melahirkan beragam definisi. Namun

demikian, meskipun terdapat variasi yang besar dari para ahli dalam menafsirkan

4

makna manajemen SDM, kiranya penelaahan secara singkat tentang terminologi

manajemen dan SDM di bawah ini akan memberikan sedikit pemahaman tentang

makna gabungan yang menghasilkan istilah manajemen SDM yang semakin

populer belakangan ini.

Manajemen memiliki pengertian yang cukup beragam, namun pada

dasarnya memiliki empat fungsi utama yaitu planning (perencanaan), organizing

(pengorganisasian), actuating (pelaksanaan), dan controlling (pengendalilan).

Salah satu pengertian yang mudah dipahami adalah manajemen sebagai seni untuk

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain (Mary Parker Follett dalam T. Hani

Handoko, 2010). Secara umum dapat dikatakan bahwa manajemen adalah upaya

mengerahkan seluruh sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan

organisasi.

Sedangkan secara sederhana, SDM dapat dikatakan sebagai tenaga kerja,

atau personalia, atau pegawai yang bekerja di lingkungan organisasi atau

perusahaan. Hakikat individualitas SDM sebagai manusia menuntut kemampuan

para manajer untuk melakukan SDM di lingkungannya lebih manusiawi dengan

menghormati hak-haknya sebagai pribadi. Para manajer harus mampu berperilaku

adil, bijaksana dengan tidak memperlakukan pegawai dengan perilaku yang tidak

disukainya sebagai manusia. Dari segi sosialitas, manusia sebagai makhluk sosial

senantiasa memerlukan kelompok untuk saling berkomunikasi, saling membantu,

dan saling menghormati sehingga terbentuk masyarakat yang hidup dalam

kebersamaan. Hal ini pula berarti bahwa kegiatan pengembangan organisasi tidak

mungkin dilaksanakan di lingkungan yang para manajernya mengingkari hakikat

5

sosialitas manusia, misalnya berperilaku nepotisme, kolusi, korupsi. Dengan kata

lain dalam kondisi realisasi hakikat sosialitas yang buruk sebagai pencerminan

organisasi yang tidak sehat akan sangat sulit untuk melaksanakan kegiatan

pengembangan organisasi.

Berkaitan dengan SDM, Flippo (dalam T. Hani Handoko, 2010)

mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia (manajemen personalia)

adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan-

kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,

pemeliharaan dan pelepasan sumberdaya manusia agar tercapai berbagai tujuan

individu, organisasi dan masyarakat. T. Hani Handoko (2010) dalam

kesimpulannya menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah

penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumberdaya

manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maujpun organisasi.

H. Hadari Nawawi (2005) dalam salah satu definisi manajemen SDM

untuk organisasi non-profit (termasuk di dalamnya organisasi pendidikan) yang

dirumuskannya menyatakan bahwa manajemen SDM adalah usaha mewujudkan

organisasi non-profit yang eksistensinya dibutuhkan oleh masyarakat, melalui

perencanaan dan tindakan pemberian pelayanan umum dan pelaksanaan

pembangunan untuk kesejahteraan masyarakat, yang berfokus pada peningkatan

kemampuan kerja pelaksananya secara berkelanjutan berdasarkan etika dan

tanggung jawab sosial yang tinggi dalam bekerja.

Untuk meningkatkan kompetensi SDM dalam proses transformasi perlu

dilakukan peran fungsi SDM dan repositioning. Lancourt dan Saavage (dalam

6

Lina Anatan, 2007) mengemukakan bahwa pergeseran peran sumber daya

manusia berkaitan dengan pergeseran tanggung jawab fungsional ke line

manager, SDM sebagai mitra bisnis, pengembangan karir dan kompetensi SDM,

sistem imbalan berupa moneter dan non moneter yang diberikan berdasarkan

keterampilan dan egalitarian organization. Sedangkan Dave Ulrich (dalam Lina

Anatan, 2007) menyatakan bahwa fungsi SDM adalah sebagai line manager’s

partner dalam pelaksanaan perencanaan strategik, pelaksana kerja yang kompeten

dalam menciptakan efisiensi administrasi untuk menjamin tercapainya

peningkatan kualitas hasil sementara biaya menurun, pemberi kontribusi melalui

komitmen terhadap perusahaan dan sebagai agen perubahan.

Dari uraian di atas dapat dikatakan bahwa SDM adalah tenaga kerja atau

personil yang harus diperlakukan sebagai mitra bagi manajer atau pemimpin.

SDM juga berperan sebagai agen perubahan dalam rangka menciptakan efisiensi

pelaksanaan pekerjaan untuk tercapainya peningkatan dengan hak untuk

memperoleh imbalan baik bersifat materi maupun non-materi.

Lebih jauh lagi H. Hadari Nawawi (2005) mengemukakan bahwa konsep

utama dari manajemen SDM organisasi non profit adalah pemberdayaan SDM

yang dimiliki organisasi agar memberikan kontribusi yang terbaik bagi

perwujudan eksistensinya melalui peningkatan keterampilan/keahlian dalam

melaksanakan tugas pemberian pelayanan umum (public service) dan pelaksanaan

pembangunan untuk kesejahteraan masyarakat. Pemberdayaan tersebut dilakukan

melalu pengintegrasian SDM dengan sumber daya lainnya, sejalan dengan

kegiatan pengembangan organisasi yang dilakukan untuk meningkatan

7

keterampilan/keahlian SDM yang dapat dipergunakan dalam peningkatan

produktivitas dan kualitas. Dari sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi

yang berupa 5M + I: a) material (sumber daya material), b) money (sumber daya

finansial), c) man (sumber daya manusia), d) machine (sumber daya mesin dan

teknologi), dan e) information (sumber daya informasi), maka SDM harus

ditempatkan sebagai faktor sentral dengan memperlakukannya secara manusiawi

sehingga kegiatan manajemen SDM akan mampu mengakomodasikan perbaikan,

penyempurnaan, peningkatan dan inovasi cara bekerja yang berdampak

meningkatkan produktivitas dan kualitas produk organisasi non profit termasuk

organisasi pendidikan.

3. Budaya Organisasi

Karakteristik setiap organisasi berbeda-beda dan direpresentasikan oleh

manusia-manusia yang berada di dalamnya. Nilai, norma serta asumsi dasar yang

dianut anggota organisasi tercermin dalam artifak seperti logo, ritual, dan jargon.

Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap organisasi memiliki sebuah budaya

yang unik berbeda satu dari yang lain. Shein (1992) dalam Gary Yukl (2010)

mendefinisikan budaya dari sebuah kelompok atau organisasi sebagai asumsi dari

keyakinan bersama tentang dunia dan tempat mereka di dalamnya, sifat dari

waktu dan ruang, sifat manusia, dan hubungan manusia.

Robin dan Judge (2007) dalam Danang Sunyoto (2011) mendefinisikan

budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para

8

anggota organisasi yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang

lain. Sementara itu Hendyat Sutopo (2010) mengemukakan bahwa budaya

organisasi berkenaan dengan keyakinan, asumsi, nilai norma-norma perilaku,

ideologi, sikap, kebiasaan, dan harapan-harapan yang dimiliki oleh organisasi

(dalam hal ini termasuk organisasi universitas swasta).

Melville Herskowitz (1948) dalam Kusdi (2011) mengemukakan,

“A construct describing the total body of belief, behaviour, knowledge, sanctions,

values, and goals that make up the way of life of a people.” Dengan kata lain,

budaya organisasi adalah sebuah struktur yang menggambarkan keyakinan,

perilaku, pengetahuan, sanksi, nilai-nilai yang mengatur cara hidup anggota-

anggota organisasi.

Dari uraian di atas dapat ditarik benang merah bahwa budaya organisasi

adalah sekumpulan nilai-nilai, norma, persepsi, aturan dan cara hidup yang dianut

dan diyakini bersama oleh anggota organisasi.

Lebih lanjut Schein (1988) dalam Kusdi (2011) mengemukakan bahwa

gagasan dasar yang terkandung dalam hampir semua definisi kultur organisasi

adalah adanya “sesuatu” yang dimiliki atau dijadikan pegangan bersama oleh

anggota-anggotanya (shared or held in common). Tentang apakah “sesuatu” itu,

para ahli mengajukan pandangan yang berbeda-beda sebagaimana tertera di

bawah ini.

1. Keteraturan pola perilaku ketika orang berinteraksi: keteraturan pola

bahasa, adat istiadat (custom) dan tradisi, serta ritual-ritual yang

9

mereka gunakan secara berulang-ulang dalam berbagai situasi yang

berbeda.

2. Norma-norma kelompok (group norms): standar dan nilai-nilai yang

secara tersirat berlaku pada sekelompok orang yang bekerja pada unit

yang sama.

3. Expoused value: prinsip atau nilai-nilai yang dinyatakan secara

eksplisit dan terbuka oleh sebuah kelompok sebagai suatu tujuan

yang hendak mereka capai, misalnya “kualitas produk” atau “harga

bersaing”.

4. Filosofi formal: kebijakan umum atau prinsip-prinsip ideologis yang

menjadi pedoman sebuah kelompok dalam hubungannya dengan

pemegang saham, pekerja, pelanggan, atau pemangku kepentingan

lainnya.

5. Aturan-aturan main (rules of the game): aturan-aturan implisit yang

berlaku dalam sebuah organisasi yang harus dipelajari oleh anggota

baru untuk diterima sebagai bagian dalam organisasi itu.

6. Iklim organisasi (climate): suasana perasaan yang meliputi suatu

kelompok berdasarkan penataan ruang fisik (physical layout) dan

cara anggota organisasi memperlakukan satu sama lain dengan

pelanggan atau orang luar.

7. Keahlian khusus (embedded skills): kompetensi khusus yang

ditunjukkan oleh anggota-anggota suatu kelompok dalam

menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan tertentu, kemampuan membuat

10

hal-hal tertentu yang diturunkan dari saatu generasi ke generasi

berikutnya yang terkadang tidak dinyatakan dalam bentuk tertulis.

8. Pola berfikir, mental models, atau paradigma linguistik: peta kognitif

yang dimiliki oleh anggota-anggota suatu kelompok yang menjadi

pedoman persepsi, pikiran, dan bahasa yang digunakan, dan diajarkan

kepada anggota baru melalui sosialisasi.

9. Makna bersama (shared meaning): pemahaman yang muncul

(emergent understandings) yang diciptakan oleh anggota-anggota

kelompok dalam interaksi mereka satu sama lain

10. “Root metaphors” atau simbol-simbol integratif: gagasan, perasaan,

dan citra-citra yang dikembangkan suatu kelompok sebagai ciri

mereka yang terkadang tidak diciptakan secara sadar, tetapi terlihat

dari bentuk bangunan, tata ruang kantor, dan artifak-artifak material

lainnya.

Kandungan konsep-konsep yang menyatakan isi dari budaya organisasi

pada intinya merupakan keyakinan yang mendasar dari sebuah kelompok atau

organisasi dalam merespons permasalahan bertahan dalam lingkungan eksternal

dan masalah integrasi internal. Permasalahan eksternal terkait dengan filosofi

keberadaan organisasi tersebut, visi, misi serta strategi untuk mencapai tujuan

serta cara mengevaluasi keberhasilan. Sedangkan permasalahan internal memiliki

fokus penanganan masalah-masalah konflik, stress, kepuasan kerja yang terjadi

dialami oleh anggota organisasi.

11

Gary Yukl (2010) menegaskan bahwa sebuah fungsi utama dari budaya

adalah membantu memahami lingkungan dan menentukan bagaimana

meresponnya, yang karenanya mengurangi kecemasan, ketidakpastian, dan

kebingungan. Permasalahan internal dan eksternal amat saling terkait, dn

organisasi harus menghadapi mereka secara simultan. Saat solusi dikembangkan

melalui pengalaman, mereka menjadi asumsi bersama yang diturunkan kepada

anggota baru.

4. Transformasi Sumber Daya Manusia Melalui Budaya Organisasi

Dari uraian sebelumnya terlihat bahwa SDM memegang peranan sentral

dalam sebuah organisasi. Keterkaitan SDM dengan budaya organisasi diibaratkan

sebagai ikan dan air. Budaya organisasi adalah atribut yang melekat dan tercermin

dalam interaksi antar anggota maupun dengan lingkungan eksternal. Mereka

merespon perubahan yang terjadi dengan menggunakan nilai-nilai serta norma-

norma yang diyakini dan tertanam dalam budaya organisasi sebagai acuan. Suatu

transformasi organisasi tidak dapat dilakukan tanpa memperhatikan karakteristik

SDM dan budaya organisasinya. Schein (1992) dalam Kusdi (2011)

mengemukakan “Organizational learning, development, and planned change

cannot be understood without considering culture as a primary sources of

resistance to change.” Dengan kata lain, transformasi organisasi dapat dilakukan

dengan mengubah paradigma berpikir serta nilai dan norma-norma yang dianut

oleh SDM organisasi bersangkutan.

12

Banyak upaya perubahan organisasi – yaitu program-program

restrukturisasi, rekayasa ulang, perubahan strategi, akuisisi, perampingan,

program-program kualitas (TQM), dan lain-lain mengalami hambatan atau bahkan

gagal sama sekali kendati telah disusun secara terencana dan teliti (Cameron dan

Quinn, 1999). Para peneliti budaya organisasi berkeyakinan bahwa sumber

penolakan terhadap perubahan itu terdapat pada nilai-nilai dan norma-norma yang

terkandung di dalam budaya organisasi. Kegagalan atau lambatnya perubahan

organisasi, menurut mereka, harus dilacak dari norma-norma dan nilai-nilai lama

yang belum berubah. Dengan kata lain, anggota organisasi secara sadar atau tidak

masih terikat kepada kultur lama, yang tertanam secara kuat di dalam sikap dan

perilaku mereka selama bertahun-tahun lamanya. Hal ini menyebabkan perubahan

yang dilakukan hanya memberikan hasil yang bersifat permukaan, sama sekali

tidak menyentuh nilai-nilai dan norma-norma yang ada secara mendalam (Kusdi,

2011).

Terdapat perbedaaan pendapat atas isu apakah budaya dapat diatur atau

tidak. Bagi mereka yang percaya, perubahan dapat dikelola melalui manajemen

kultur misalnya pada rekrutmen anggota baru, sisstem kopmpensasi dan reward,

atau bahkan dengan hal yang ringan seperti mengubah dekorasi, tata ruang, jadwal

kerja dan lain-lain (Peters, 1978 dalam Kusdi). Bagi kelompok yang tidak

meyakini, perubahan hanya dapat dilakukan oleh manajemen organisasi yang

menekankan kekuatan simbolik pemimpin atau para manajer sebuah organisasi.

Peran pemimpin menjadi sangat penting di dalam perubahan budaya

sebuah organisasi. Mereka dapat menggunakan lima mekanisme aspek-aspek

13

untuk ditanamkan dan menguatkan aspek budaya (Schein, 1992). Kelima aspek

tersebut adalah:

Mekanisme utama:

1. Perhatian. Para pemimpin menyampaikan prioritas, nilai-nilai yang akan

dipertahankan atau yang akan digantikan oleh nilai-nilai baru melalui pujian,

komentar, dan kecaman.

2. Reaksi terhadap krisis. Respon emosi seorang pemimpin yang menyertai

tindakan bijaksana yang mencerminkan nilai-nilai budaya organisasi yang

dianutnya.

3. Pembuatan model peran. Para pemimpin memberikan contoh dengan

menjadikan diri mereka sebagai pelaksana nilai dan harapan tercermin dalam

tindakan sehari-hari.

4. Alokasi penghargaan. Kriteria yang digunakan sebagai dasar untuk

mengalokasikan penghargaan memberikan tanda apa yang dihargai oleh

organisasi.

5. Kriteria untuk Seleksi dan Pemberhentian. Para pemimpin dapat memilih

kriteria perekrutan, seleksi, promosi, dan memberhentikan orang berdasarkan

nilai-nilai yang ingin dikembangkan.

Mekanisme Sekunder:

1. Rancangan Sistem dan Prosedur. Anggaran formal, sesi yang

direncanakan, laporan, tinjauan kerja, dan program perkembangan

14

manajemen dapat digunakan untuk menekankan beberapa aktivitas dan

kriteria.

2. Rancangan Struktur Organisasi. Rancangan struktur sering kali lebih

dipengaruhi oleh asumsi mengenai hubungan internal atau teori implisist atas

manajemen. Sebuah struktur terpusat mencerminkan keyakinan bahwa hanya

pemjimpin yang dapat menentukan apa yang terbaik.

3. Rancangan Fasilitas. Para pemimpin dapat merancang fasilitas untuk

mencerminkan nilai dasar, misalnya layout kantor terbuka adalah konsisten

dengan nilai untuk komunikasi terbuka.

4. Cerita, Legenda, dan Mitos. Cerita tentang peristiwa penting dan orang-

orang dalam organisasi membantu memindahkan nilai dan asumsi.

5. Pernyataan Formal. Pernyataan publik dari nilai-nilai oleh pemimpin dan

pernyataan nilai secara tertulis, piagam dan filosofi.

Dalam merancang suatu perubahan, dengan memanfaatkan mekanisme

yang mungkin dipilih untuk mempengaruhi perubahan budaya organisasi, perlu

dikemukakan tentang gap yang terjadi antara kondisi nyata saat ini dengan nilai-

nilai ideal yang seharusnya diwujudkan, serta bagaimana strategi yang diperlukan

untuk meraih kondisi ideal dimaksud. Menurut Lewin (1958), proses perubahan

berlangsung dalam tiga tahapan pokok, yaitu pencairan (unfreezing) equilibrium

lama, menggerakkan perubahan (moving), dan membekukan kembali pada

equilibrium yang baru (refreezing) ketika organisasi telah mencapai keadaan baru

yang diinginkan.

15

Gary Yukl (2010) menyatakan bahwa implementasi perubahan yang

berhasil membutuhkan kisaran luas perilaku kepemimpinan. Perilaku ini dapat

dikelompokkan ke dalam dua kategori berbeda tetapi saling tumpang-tindih yang

disebut “tindakan politis atau organisatoris” dan “tindakan yang berorientasi

manusia”. Secara teknis kedua kategori tersebut dituangkan dalam Pedoman

untuk Menerapkan Perubahan sebagai berikut.

Pedoman untuk Tindakan Politis atau Organisatoris:

Menentukan siapa yang dapat melawan atau memudahkan perubahan

Membangun sebuah koalisi luas untuk mendukung perubahan itu

Mengisi posisi penting dengan agen-agen perubahan yang kompeten

Menggunakan satuan tugas untuk memandu implementasi

Membuat perubahan dramatis dan simbolis yang mempengaruhi pekerjaan

itu

Jika perlu, terapkan perubahan pada awalnya pada skala kecil

Mengubah aspek relevan dari struktur organisasi

Mengawasi kemajuan perubahan itu

Pedoman untuk Tindakan yang Berorientasi Manusia:

Menciptakan perasaan mendesak mengenai kebutuhan akan perubahan

Menyiapkan orang untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

Membantu orang menghadapi beratnya perubahan

Memberikan kesempatan untuk keberhasilan awal

16

Tetap memberikan informasi mengenai kemajuan perubahan kepada

orang-orang

Memperhatikan komitmen berkelanjutan terhadap perubahan

Memberikan kewenangan kepada orang untuk menetapkan perubahan

5. Formulasi Transformasi dalam Dunia Pendidikan (Sekolah)

Sumber daya manusia pendidikan dapat berupa tenaga pendidik, tenaga

kependidikan, siswa, dan masyarakat pengguna institusi pendidikan. Dari SDM

yang terlibat dalam dunia pendidikan, selalu menjadi perdebatan menarik dan

menjadi pusat perhatian ketika isu-isu di dunia pendidikan dikaitkan tenaga

pendidik atau guru. Misalnya isu lama tentang rendahnya kesejahteraan finansial

dan profesionalitas guru dan jawaban yang diberikan berupa program sertifikasi.

Euforia sertifikasi guru masih berlangsung tetapi isu baru tentang pendidikan

karakter bangsa yang menjadi keprihatinan sampai kritikan terhadap stagnannya

kinerja guru menggeser isu lama tentang kesejahteraan. Tidak kurang kepala

negara melontarkan kritik atas masih mandegnya kinerja guru meskipun sudah

bersertifikat dan secara legal formal dinyatakan sebagai tenaga profesional.

Kritikan dari beberapa kalangan tentang profesionalitas guru merupakan

sebuah sinyalemen akan adanya kesenjangan antara harapan dan kenyataan

tentang produk dunia pendidikan. Meskipun terlalu sederhana untuk menimpakan

beban permasalahan pendidikan kepada guru, tetapi patut disepakati tentang

17

perlunya upaya dan perubahan yang harus dilakukan terhadap kondisi nyata dunia

pendidikan sekarang.

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin dan top manajer di sekolah,

memegang peranan penting untuk menjawab tantangan perubahan. Seperti yang

telah disampaikan di muka bahwa kekuatan simbolik pemimpin atau para manajer

sebuah organisasi sangat berpengaruh dan memiliki kapasitas untuk mengubah

atau mewarnai budaya organisasi dengan nilai-nilai baru. Melalui kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan dengan asumsi bahwa pendidik adalah SDM

utama di sekolah, maka diperlukan langkah-langkah strategik untuk mengubah

paradigma lama para pendidik melalui pendekatan budaya organisasi dalam

menjawab tantangan atas kritik-kritik yang dilontarkan.

Tahapan penyadaran akan adanya tantangan eksternal berupa kritikan

terhadap kinerja tenaga pendidik harus disampaikan pada setiap kesempatan

sebagai sebuah langkah awal (unfreezing) manajemen perubahan. Tahap

selanjutnya adalah analisis eksternal dan internal dengan menggunakan analisis

terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, SWOT (strength,

weakness, opportunity, threat) yang dimiliki/dihadapi organisasi pendidikan

(sekolah). Dari tahapan ini akan lahir perumusan rencana strategik termasuk di

dalamnya perumusan nilai-nilai dan norma baru yang harus dijadikan pedoman

untuk mengganti nilai-nilai dan norma lama. Tahapan kedua ini merupakan

tahapan moving pada manajemen perubahan. Tahapan terakhir adalah penetapan

kembali (refreezing) atau pembekuan kembali nilai-nilai, norma, aturan baru yang

diimplementasikan dalam seluruh aktivitas organisasi.

18

Untuk menjamin terlaksananya manajemen perubahan pada setiap

tahapannya, seorang kepala sekolah, manajer, atau pemimpin gugus tugas (team

work) dapat menggunakan pedoman Tindakan Politis atau Organisatoris dan

Pedoman untuk Tindakan yang Berorientasi Manusia dari Gary Yukl.

Rumusan ulang dari pedoman tersebut yang dapat diusulkan di sini adalah:

1. Menciptakan perasaan mendesak mengenai kebutuhan akan

perubahan dengan mengemukakan tantangan yang dihadapi sekolah,

misalnya menurunnya jumlah pendaftar peserta didik baru di sekolah

bersangkutan.

2. Menyiapkan orang untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

melalui pemberdayaan SDM sedbagai inti dari SDM organisasi non

profit. Pemberdayaan ini dapat dilakukan melalui pelatihan dan

pengembangan kemampuan tenaga pendidik. Misalnya, kemajuan

pesat dalam dunia teknologi informasi dan komunikasi diantisipasi

dengan mempersiapkan sarana prasarana serta pelatihan pemanfaatan

produk TIK dalam memfasilitasi kegiatan pembelajaran dan

pengelolaan administrasi guru.

3. Menempatkan orang-orang kompeten sebgai agen perubahan dalam

posisi-posisi penting sekolah, misalnya posisi-posisi strategis wakil

kepala sekolah. Semangat “arisan” atau sharing “kekuasaan” tetap

dipelihara untuk memberikan kesempatan memperoleh pengalaman

bagi tenaga pendidik dengan mengombinasikan tenaga-tenaga

kompeten senior sebagai mentor bagi pemangku jabatan baru. Tanpa

19

memperhatikan kompetensi individu, maka semangat ini akan

menghasilkan pemerataan di satu sisi akan tetapi mengorbankan

rencana strategik yang telah disusun di sisi lain sehingga perubahan

yang diharapkan tidak terealisasi.

4. Memberikan kewenangan kepada orang untuk menerapkan

perubahan. Semangat pemberdayaan memungkinkan terjadinya arus

bottom-up dalam menciptakan perubahan. Melalui brainstorming

dapat diketahui apa yang dirasakan kurang dan bagaimana strategi

untuk menutupi kekurangan tersebut.

5. Membangun koalisi luas untuk perubahan dan mengeliminir

resistensi yang diperoleh dengan memanfaatkan dukungan yang ada.

Nilai-nilai lama budaya organisasi dipandang sebagai penghalang

bagi terjadinya perubahan secara perlahan harus digantikan oleh

nilai-nilai baru melalui perluasan koalisi dan komunikasi efektif.

6. Menerapkan perubahan dimulai dari skala kecil dan terus menerus

menginformasikan perkembangan serta memandu implementasi

rencana strategik yang telah dirumuskan.

Transformasi organisasi dengan pendekatan perubahan budaya organisasi

dengan memperhatikan SDM sebagai fokus perhatian diketahui sebagai sesuatu

yang sulit dilakukan karena pada dasarnya budaya organisasi bersifat paradoks. Di

satu sisi, budaya organisasi harus adaptabel dan fleksibel dalam menghadapi

tantangan internal, di sisi lain budaya organisasi cenderung mempertahankan

20

nilai-nilai lama yang menjadikan anggota-anggota organisasi enggan untuk keluar

dari zona nyaman.

Sebuah tantangan tersendiri bagi seorang pemimpin atau manajer ketika

dihadapkan pada situasi eksternal yang menuntut perubahan sementara situasi

internal kurang mendukung terjadinya perubahan tersebut. Perlu kerja keras untuk

melakukan perubahan dengan kesadaran bahwa hasil suatu perubahan kultur baru

dapat dirasakan setelah 5-6 tahun perjuangan. Kusdi (2011) mengemukakan,

kinerja organisasi dapat diperbaiki, ditingkatkan, bahkan melampaui harapan

melalui pembentukan kultur organisasi yanhg kuat, adaptif, dan memiliki nilai

keunikan. Akan tetapi, dalam praktiknya, tidak ada cara yang sederhana untuk

menempatkan kultur organisasi sebagai soolusi cepat terhadap persoalan-

persoalan yang dihadapi organisasi.

6. Simpulan

Tenaga pendidik sebagai SDM utama di sekolah memiliki karakteristik

unik yang ditunjukkan dalam perilaku berorganisasi mereka. Suatu perubahan

sebagai respon terhadap tantangan eksternal dapat direalisasikan dengan

memodifikasi nilai-nilai, norma, artifak, simbol budaya organisasi dalam hal ini

sekolah di mana tenaga pendidik berada. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa

untuk mengubah SDM tenaga pendidik suatu sekolah, salah satu pendekatan yang

dapat digunakan adalah melalui transformasi budaya organisasi.

21

Diperlukan kepemimpinan transformasional yang mampu

mengartikulasikan permasalahan-permasalahan dan membawa organisasi melalui

perubahan untuk mewujudkan tatanan baru gambaran ideal masyarakat dan

organisasi yang diinginakan di masa datang. Tatanan baru tersebut hendaknya

memiliki keterkaitan dengan nilai-nilai budaya organisasi dan mewakili idealisme

yang sesuai dengan sistem nilai yang dianut. Hughes (2006) mengemukakan,

transformational leaders articulate the problems in the current system and have a

compelling vision of what a new society or organization could be. This new vision

of society is intimately linked to the values of both the leader and the followers; it

represents an ideal that is congruent with their value systems.

Perubahan, betapapun berat tantangannya harus dilakukan dalam

kerangka menghadapi tantangan karena sebuah organisasi termasuk di dalamnya

sekolah akan bertahan dalam situasi apapun dengan kemampuannya untuk

berubah dan beradaptasi. Sebaliknya, sebuah organisasi yang kaku tidak dapat

bertahan dan pada akhirnya akan ditinggalkan oleh masyarakat atau para

pengguna jasa institusi pendidikan.

22

DAFTAR PUSTAKA

Anatan, Lina. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Modern.

Bandung: Alfabeta, 2007.

Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia. Yogyakarta:

BPFE, 2010.

Hughes, Ginnett, Curphy. leadership, Enhancing the Lessons of Experience.

Singapore: McGrow-Hill, 2006.

Kusdi. Budaya Organisasi (Teori, Penelitian, dan Praktik). Jakarta: Salemba

Empat, 2011.

Nawawi, H. Hadari. Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang

Pemerintahan dengan Ilustrasi di Bidang Pendidikan. Yogyakarta: Gadjah

Mada University Press, 2005.

Riani, Asri Laksmi. Budaya Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu, 2011.

Soetopo, Hendyat. Perilaku Organisasi (Teori dan Praktik di Bidang Pendidikan).

Bandung: Universitas Negeri Malang dan PT Remaja Rosakarya, 2010.

Sunyoto, Danang. Perilaku Organisasional. Jakarta: Caps, 2011.

Yukl, Gary (dialihbahasakan oleh Budi Supriyanto). Leadership in Organization.

Jakarta: Indeks, 2010.