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SEMINARIO-TALLER: “EL BALANCED SCORECARD: METODOLOGÍA PARA DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN.Ricardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. Pág./ 1

CASO DE ESTUDIO: BRITISH TELECOMUNICATIONS (BT)Por Ricardo Martínez Rivadeneira1

“Para el año fiscal 1996/97 parte de los bonos pagados a los ejecutivos de la BT estaránenlazados al desempeño corporativo de los objetivos fijados en el Balanced Scorecard(BSC) de esta compañía. Esto señala claramente la importancia crítica que tienen para laempresa los indicadores financieros y no financieros”. Steve Walkin, Gerente de desarrollodel BSC en BT.

Para colocarnos en el contexto del esquema de medición del desempeño de BT, esimportante anotar que desde 1984, el gigante proveedor de las telecomunicaciones haimplementado exitosamente un cambio en su historia corporativa. Los retos y logros de BTincluyen: pasar de ser una empresa estatal a privada, desarrollarse desde su base británicapara llegar a ser un competidor mundial, reestructurar la organización e introducirfundamentalmente nuevas formas de hacer negocios basados en un enfoque hacia el cliente yhacia la calidad total, reducir su fuerza de trabajo en más de 100,000 personas. Su último retoes negociar exitosamente la fusión con la firma estadounidense MCI para crear la segundamayor compañía de telecomunicaciones en el mundo.

BT emplea hoy cerca de 130,000 empleados en más de 8,000 lugares en el mundo. Es elproveedor de productos de comunicaciones y servicios líder en Gran Bretaña. Tiene tresdivisiones: comunicaciones nacionales (sirve a los clientes británicos), comunicacionesglobales (para los clientes multinacionales) y comunicaciones personales (para clientespersonales). La visión de BT es: “llegar a ser el grupo de telecomunicaciones más exitosodel mundo”.

Introduciendo el BSC:

BT introdujo su BSC en 1994 para ayudar a fortalecer la conexión entre su estrategiacorporativa y las actividades operativas. La necesidad de un mecanismo de conexión fueidentificada en el proyecto Breakout, un proceso de mejoramiento y reingeniería que involucramás de 1,000 equipos entre 1993 y 1994. “Como parte del proyecto se trató la estrategia y elproceso de planeación”, Mr. Walkin explicaba. “Y aunque hubo un alto entendimiento ycompromiso hacia los objetivos estratégicos, había alguna duda de que tan efectivamenteestarían siendo enlazados a las actividades operativas. De esta forma el equipo deestrategia y planeación identificó el Balanced Scorecard como una potente herramienta paraque los objetivos estratégicos se alinearán con los temas operativos”.

El Balanced Scorecard de British Telecomunications era el siguiente:

Valor para el accionista:Crecimiento de las ventas y utilidadesComo la compañía maneja los asuntos legales.

Clientes / Grupos interés claves:Satisfacción del cliente,


Participación de mercadoReputación corporativa

Excelencia de los procesos:La calidad y costo de entregar el servicio al cliente,Introducción de nuevos productos,Uso de los sistemas de información.

Aprendizaje organizacional:Satisfacción del empleado,Capacidades de los empleados.

En los altos niveles, BT monitorea su desempeño a través de dos scorecards separados perocomplementarios: uno medía el progreso de la compañía en obtener sus objetivosestratégicos de largo plazo, y el otro era un scorecard de soporte que se enfocaba en losfactores de éxito operativos anuales. Un ejemplo podría ser el desarrollo de habilidades. Losdirectivos de BT podrían analizar a 5 años las habilidades que necesitarían y desarrollar losplanes para reunir estos requerimientos. El scorecard de un año podía analizar y desarrollarlas habilidades que necesitarían a corto plazo.

VISIÓN:

LLEGAR A SER EL GRUPO DE

TELECOMUNICACIONES MÁS EXITOSO DEL MUNDO” MISIÓN:

• SUMINISTRAR PRODUCTOS YSERVICIOS DE CLASE MUNDIAL

• DESARROLLAR Y EXPLOTARNUESTRA RED LOCAL YMUNDIAL, BUSCANDO:- REUNIR LOS REQUERIMIENTOSDE NUESTROS CLIENTES- CRECIMIENTO SOSTENIDO DELAS UTILIDADES EN BENEFICIODE NUESTROS ACCIONISTAS.- CONTRIBUYENDO A LACOMUNIDAD EN LA CUALHACEMOS NUESTROSNEGOCIOS.

FIN

AN

CIE

RA

CLI

EN

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PR

EN

DIZ

AJE

BALANCED SCORECARDBRITISH TELECOMUNICATIONS

• Crecimiento Ventas• Crecimiento Utilidades• Manejo asuntos legales

• Satisfacción cliente• Participación mercado• Reputación corporativa

• Calidad y costo de entregarel servicio al cliente

• Introducción nuevosproductos

• Uso sistemas información

• Satisfacción del empleado• Capacidades de los

empleados

VALORES:

“Nosotros colocamos anuestros clientes primero,somos profesionales, nosrespetamos mutuamente,trabajamos en equipo yestamos comprometidos conel mejoramiento continuo”

Punto de vista complementarios:

BT como miembro líder del EFQM( European Foundation for Quality Management), habíapuesto en práctica el modelo europeo para excelencia del negocio a nivel de grupo desde1991. La disciplina de trabajar a través de los nueve elementos del modelo es parte de lacultura corporativa de BT y el grupo había sido reconocido como una organización ejemplarganadora del premio en la edición de los premios EFQM de 1996. El auto-análisis es muy útilcompartiendo los objetivos claves e indicadores del scorecard, y BT está comprometido en


usar el modelo europeo y el BSC para reforzar mutuamente su esquema de medición deldesempeño.

El auto-análisis suministra un modelo para realizar un análisis detallado del desempeñoactual y del éxito de las iniciativas ejecutadas” explicaba Mr. Walkin, “Así podemos identificarclaramente las áreas de mejoramiento. Estas pueden ser traducidas en objetivos eindicadores de un año en el scorecard. Podemos usar la siguiente ronda del auto-análisiscomo un indicador de progreso. Así que el modelo EFQM y el BSC suministran un punto devista bien completo del desempeño corporativo”.

Familia de scorecards:

BT ha creado una familia de scorecard corporativo, divisional y de unidades de negocio. Enparalelo con la formulación del BSC corporativo en 1994, los scorecards fueron lanzadoshacia abajo de la organización. La etapa inicial busco involucrar a los gerentes senior de lasdivisiones e identificar las unidades de negocio donde se podría probar el scorecard. “Loque buscábamos era las unidades de negocio que tuvieran ingresos propios, y aquellas paraquienes los indicadores de las cuatro perspectivas tuvieran algún significado”. Las unidadesidentificadas fueron: Yellow Pages, Cellnet, Apparatus Supply y BT Payphones.

Esto fue seguido por entrevistas con los miembros de los comités de gerencia de lasunidades de negocio para identificar los objetivos claves y los indicadores. Para facilitar esteproceso se creó una guía de entrevista que ayudó a los gerentes a enfocar sus pensamientosen las actividades operativas que podrían ser prioritarias en el scorecard y cómo éstaspodrían enlazarse con los objetivos corporativos. Luego, se realizaron talleres por cadaperspectiva donde los objetivos estratégicos fueron debatidos y consensuados. El próximopaso fue buscar consenso en los indicadores y metas, pero en este momento ya se habíaninvolucrado los gerentes senior para tener otro punto de vista con relación a los indicadoresde desempeño crítico.

El proceso de debate y consenso es uno de los principales beneficios del enfoque delBalanced Scorecard. Dentro de un taller hay reunidos diez gerentes diferentes quienes,aunque no estén de acuerdo con las estrategias claves de la organización, pueden tenerpuntos de vista completamente diferentes de cómo podrían llegar a realizarse”, explicaba Mr.Walkin. “Por ejemplo, incrementar los ingresos puede ser un objetivo en que estén de acuerdotodos, pero un gerente puede creer que se conseguiría mejor reclutando más personal deventa mientras otro puede pensar que sería mejor introducir un nuevo producto. En el tallertodas estas cosas pueden ser discutidas abiertamente y analizadas en profundidad, paraalcanzar un consenso. Consecuentemente los gerentes salen del taller sabiendo exactamenteen lo que deben enfocarse en el próximo año para contribuir al desarrollo del negocio.

Otro beneficio clave del BSC es que crea “alineamiento hacia arriba y abajo en laorganización”. Sin embargo, los objetivos, indicadores y metas no son estándares en toda laorganización, se diseñan a la medida de cada unidad de negocios y división aunquedeberían estar apuntando en la misma dirección” Explica Mr. Walkin. Existen algunos


indicadores que apuntan hacia afuera, como la reputación corporativa, el cual no esfácilmente medible dentro de la organización.

Satisfacción del empleado:

Había indicadores que de una u otra forma, aparecía en cada uno de los scorecard de BT.Por ejemplo, la satisfacción del empleado, es medida a través de la encuesta CARE(Communications and Attitude Research for Employees), introducida en 1989. CAREcontenía 100 preguntas para los empleados relacionadas con su trabajo en BT bajo lossiguientes títulos: tarea, desarrollo y entrenamiento, renovación y reconocimiento, gerentes,comunicaciones, ambiente de trabajo, clientes, la compañía.

Los resultados de la encuesta CARE eran comparados con los de las demás unidades de BTy un puntaje agregado era dado a nivel corporativo. Los resultados a su vez eran comparadoscon los de otras compañías como 3M, Rank Xerox, British Airways. Para la perspectiva deaprendizaje organizacional del BSC, la encuesta CARE era un esquema poderoso paraescoger los objetivos e indicadores a nivel de las unidades de negocios y divisiones.

Desempeño de los procesos:

La calidad y el servicio de entrega era un indicador común para todos los procesos de BT.Dado que había 150 licencias de operación sólo en Gran Bretaña, la competencia en elservicio era un factor crítico de éxito.

Los teléfonos de BT daban una excelente ilustración del mejoramiento en el servicio deentrega con relación a la década pasada. En 1987 cerca del 67% de los teléfonos estabantrabajando. En 1997 el resultado era cercano al 96% y cerca del 91% del 4% de los teléfonosque están fuera de servicio son reparados dentro de las 5 horas siguientes.Sorprendentemente, estas mejoras han tenido lugar mientras el número de teléfonosaumentaba de 77,000 a 133,000. Una iniciativa innovadora lanzada para mejorar el serviciode entrega fue una solicitud de la gerencia corporativa de BT para que todos los empleadoschequearan los teléfonos en el trabajo. Las mejoras de BT fueron quizás parte de la razón porla cual su más serio competidor, Mercury Communications anunció que salía del mercadodurante 1996.

Los indicadores del cliente:

Al medir el servicio, BT hace enfásis en la importancia de entender la perspectiva del cliente.Por ejemplo, un indicador clave dentro de la división nacional de comunicaciones es elporcentaje de llamadas contestadas dentro de los tres timbres. Sin embargo, aunque ladivisión tenía un puntaje consistentemente alto en este indicador, los clientes empezaron asentirse insatisfechos porque la recepcionista que les respondía les hablaba muyrápidamente o en algunos casos los dejaba esperando. La compañía pasó a medir la calidadde la llamada desde el punto de vista del cliente, la velocidad de la respuesta es monitoreadapero no es un indicador crítico.


Incrementar la satisfacción del cliente es un factor prioritario de BT, y la compañía habíahecho una dramática mejora en los últimos años. El valor del dinero percibido por los clientes,un indicador del scorecard, había mejorado considerablemente porque el costo promedio deuna llamada había disminuido en casi un 50% con relación a los años anteriores. BT estabadándose cuenta que las expectativas del cliente aumentaban constantemente a medida quesu servicio mejoraba y que la naturaleza de su negocio, junto con la atención a las autoridadesregulatorias, ayudaban a que su desempeño estuviera a la luz pública.

David Andrews, gerente de investigación de mercados de la División de comunicacionesnacionales que estaba involucrado en investigar las necesidades de los dos millones declientes de esta división, explicaba como los requerimientos han cambiado. “Antes de laprivatización nuestros clientes se preguntaban; Puedo tener el servicio?, más tarde pasaron apreguntarse; ¿Es confiable?, Ahora estamos moviéndonos hacia aspectos más cualitativos(soft) tales como: ¿BT se preocupa por mi? Estoy asociado con BT?

La división cree que si los clientes estaban satisfechos con la forma como son tratados porBT, aún si están llamando por un reclamo, la probabilidad que volviesen a comprar casi seduplicaba.

Consecuentemente, la división seleccionaba 13,000 clientes al mes a quienes se les habíasuministrado un servicio o reparación. Estos clientes eran entrevistados por teléfono por unareconocida firma de investigación de mercados. Las preguntas trataban todos los aspectosde la experiencia del cliente, desde el contacto inicial hasta el final del trabajo. Los datos,incluyendo comentarios verbales de los clientes, eran enviados a los líderes de los equiposinvolucrados. La división creía que esto actuaba como un gran motivador para que el stafftuviese un cuidado adicional cuando trataba con cada cliente porque sabían que el encuentropodía ser tema de una entrevista con el cliente posteriormente.

La unidad de investigación de mercado también monitoreaba el tamaño de mercado de ladivisión, recursos financieros, personas que estaban utilizando o planeaban usarcomunicaciones. Esto suministra una información valiosa donde también la compañía estabatrabajando frente a los indicadores de participación de mercado del scorecard.

Tomado de: Keeping Score . Measuring Business Excellence. Volume 1 Number 1. 1997., BT It`s good to listen.European Quality Award 1996. Prize winner, Person to person. BT finds new ways to talk. European Quality Award 1997.Prize winner., Annual Report BT 1998,British Telecom. Performance Drivers. Nils-Göran Olve, Jay Roy, Magnus Wetter.1999. 1 Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especialización en Administración de Empresas - Universidad del Rosario, Programa MBA - INALDE. .Curso de especialización Balanced Scorecard IQPC Miami Estados Unidos, Profesor Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Andes. EspecialistaFinanciero y Auditor de Sistemas de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigación y Planeación en Concasa. Consultorespecializado en Balanced Scorecard.E-mail Internet: [email protected]

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