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BSCBALANCED SCORECARD
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• Medidas e Gerenciamento de Informações;
• Conceito de BSC;
• Por que a Empresa Necessita de um Balanced Scorecard;
• O BSC como um Sistema de Gestão Estratégica;
• Objetivos do BSC;
• Relações de Causa e Efeito;
• Perspectivas;
• Implementação;
• Mapa Estratégico;
• Benefícios e Limitações;
• Conclusão.
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INFORMAÇÃO
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INFORMAÇÃO
As empresas hoje estão baseadas em um novo conjunto
de premissas operacionais:
* Processos Interfuncionais;
* Ligação com clientes e fornecedores;
* Segmentação de clientes;
* Escala global;
* Inovação;
* Trabalhadores de conhecimento.
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INFORMAÇÃO
Agora os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. No esforço de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizações estão lançando mão de diversas iniciativas de melhoria:
* Gestão de qualidade total;
* Produção e sistemas de distribuição just-in-time;
* Competição baseada no tempo;
* Produção enxuta / empresa enxuta;
* Criação de organizações focalizadas no cliente;
* Gestão de custos baseada em atividades;
* Empowerment dos funcionários;
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CONCEITO DO BSC
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CONCEITO DO BSC
O choque entre a força irresistível de construir capacidades
competitivas de longo alcance e o objeto estático do
modelo tradicional de contabilidade financeira de custos
criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard é um MODELO DE GESTÃO, que
auxilia as organizações a TRADUZIR A ESTRATÉGIA em
OBJETIVOS OPERACIONAIS, que direcionam o
comportamento e o DESEMPENHO.
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POR QUE DO BSC?
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POR QUE DO BSC?
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BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
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O Balanced Scorecard como sistema gerencial:
As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.
Processos gerenciais críticos que o BSC deve viabilizar:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
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Balanced
Scorecard
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton
* Esclarecendo a visão
* Estabelecendo o consenso
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a
Estratégia
* Estabelecendo metas
* Alinhando iniciativas estratégicas
* Alocando recursos
* Estabelecendo marcos de referência
Planejamento e Estabelecimento de Metas
BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
* Comunicando e educando
* Estabelecendo metas
* Vinculando recompensas a medidas de desempenho
Comunicando e Estabelecendo Vinculações
* Articulando a visão compartilhada
* Fornecendo feedback estratégico
* Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Feedback e Aprendizado Estratégico
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OBJETIVOS DO BSC
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OBJETIVOS DO BSC
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OBJETIVOS DO BSC
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VISÃO
E
ESTRATÉGIA
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
Cliente
Obj
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dica
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Inic
iativ
as
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
Finanças
Obj
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“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? “
Aprendizado e CrescimentoO
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OBJETIVOS DO BSC
Obj
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as“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
Processos Internos
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RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
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RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Financeira
Do Cliente
Dos Processos de Negócios
Dos Aprendizado e Crescimento
ROCE
Lealdade dos Clientes
Pontualidade das Entregas
Qualidade dos Processos
Ciclos dos Processos
Capacidades do Funcionário
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RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO - National Insurance
Objetivos Estratégicos Indicadores Vetores
Perspectiva Financeira
* Corresponder às Expectativas dos Acionistas
* Melhorar o Desempenho Operacional
* Obter um Crescimento Lucrativo
* Reduzir os Riscos para os Acionistas
Perspectiva dos Clientes
* Melhorar o Desempenho dos Corretores
* Atender aos Objetivos dos Segurados
Perspectiva Interna
* Desenvolver Negócios em Mercados-alvo
* Lucratividade das Vendas
* Alinhar Sinistros aos Negócios
* Melhorar Produtividade
Perspectiva de Aprendizado
* Melhorar Competências Funcionais
* Melhorar Acesso a Informações Estratégicas
(ROE) Quociente Combinado
Mix de Carteira de Negócios
Perdas Catastróficas
Aquisição / Retenção (versus plano)
Aquisição / Retenção (por segmento)
Desempenho dos Corretores (versus plano)
Pesquisa de Opinião para Verificar o Nível de Satisfação dos Segurados
Mix de Negócios (por segmento)
Índice de Perdas
Freqüência dos Sinistros
Índice de Despesas
Produtividade dos funcionários
Desenvolvimento de Negócios (versus plano)
Auditoria da Qualidade dos Seguros
Despesas Gerenciadas
Auditoria da Qualidade dos Sinistros
Movimentação de Leadcount
Desenvolvimento de Pessoal (versus plano)
Disponibilidade Estratégica de Tecnologia da Informação
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PERSPECTIVAS
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PERSPECTIVA FINANCEIRA
Aumento e Mix de ReceitaRedução de Custos /
Aumento de ProdutividadeUtilização dos Ativos
Aumento da taxa de vendas por segmento
Investimento (percentual de vendas)
Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes
P&D (percentual de vendas)
Fatia de clientes e contas-alvoCustos versus custos dos concorrentes
Índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa)
Vendas cruzadas Taxas de redução de custosROCE por categoria-chave de ativo
Percentual de receita gerado por novas aplicações
Despesas indiretas (percentual de vendas)
Taxas de utilização dos ativos
Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Retorno
Percentual de clientes não-lucrativos
Rendimento (Throughput)
Est
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Un
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egó
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sTemas Estratégicos
Receita / Funcionário
Custos unitários (por unidade de produção, por transação)
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Participação de
Mercado
Retenção de
Clientes
Satisfação dos Clientes
Captação de
Clientes
Lucratividade dos Clientes
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
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PERSPECTIVA DOS CLIENTES
• Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em
termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido);
• Captação de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios;
• Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com
que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes;
• Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor;
• Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de
deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Identificação
das
Necessidades
dos Clientes
Satisfação
das
Necessidades
dos Clientes
Identificar o
Mercado
Idealizar Oferta de Produtos Serviços
Gerar Produtos Serviços
Entregar ProdutosPrestar
Serviços
Serviços aos
Clientes
O Modelo da Cadeia de Valores Genérica
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PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Resultados
Produtividade dos Funcionários
Retenção dos Funcionários
Satisfação dos Funcionários
Competências do Quadro de Funcionários
Infra-estrutura Tecnológica
Clima para a Ação
Indicadores
Essenciais
Vetores
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IMPLEMENTAÇÃO
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PRINCÍPIOS PARA UMA BOA IMPLEMENTAÇÃO
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IMPLEMENTAÇÃO
Visão
Selecionar
Ação
atualizamos
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Missão
Visão
Valor
Estratégia
ENTENDIMENTO DO FUNCIONÁRIO:
IDENTIFICAR VISÃO
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VISÃO:
A VISÃO é um OBJETIVO DE LONGO PRAZO para se atingir (O que queremos ser?)
“Ser a empresa nº 1 da indústria de transportes de cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado em todo Brasil” (Rapidão Cometa).
MISSÃO:
A declaração de Missão da empresa é uma definição de PROPÓSITO da organização (Quem somos?)
“Operar com excelência de serviços na indústria de transportes de cargas e encomendas, com pessoas competentes e comprometidas, garantindo crescimento e lucratividade” (Rapidão Cometa).
IDENTIFICAR VISÃO
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IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS
Que estratégias devemos seguir?
Em que área nos devemos focar?
Qual a importância da integração das medidas do BSC à
Estratégia?
A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz
no curto e no longo prazo.
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IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS
O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios. As empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas.
A Integração das medidas do BSC à estratégia deve incorporar um conjunto de relações causa-efeito entre variáveis chaves expressas em indicadores, vetores de desempenho e relação com os fatores financeiros. A perspectiva do cliente permite que se articulem estratégias que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros. A sua elaboração deve conter a estratégia da organização de forma clara e objetiva. Quando atinge um alto grau de transparência, o BSC conseguiu traduzir a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho.
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IDENTIFICAR FCS - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Fonte: Symnetics
As ferramentas de gestão existentes, foram concebidas para gestão tática e não estratégica.
Somente 5% do nível operacional compreende
a visão de futuro.
Visão
78% das empresas brasileiras não
vinculam orçamento à estratégia.
Recursos
Somente 32% das organiz. Brasileiras possuem
mecanismos eficazes de monitoramento e controle.
Gestão da Estratégia
Mais de 75% das organiz. brasileiras
não vinculam incentivos e
remuneração com a estratégia.
Pessoas
Mais de 90% das organizações falham na
implementação da estratégia.
Quais os Fatores Críticos de Sucesso?
Quais as vantagens competitivas que devemos potenciar?
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SELECIONAR INDICADORES
O que devemos medir?
Quais serão os indicadores de performance?
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AVALIAR
Como avaliamos o nosso scorecard?
A discussão em todas as reuniões focaliza a
estratégia – se a empresa está alcançando seus objetivos
de curto prazo, se seus objetivos de longo prazo serão
realizados e se parece necessário fazer modificações na
estratégia. É importante que haja oportunidades para o
aprendizado estratégico.
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CRIAR PLANOS DE AÇÃO
Que iniciativas serão necessárias?
1. Estabelecer metas de superação;
2. Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas;
3. Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma
unidade de negócios;
4. Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos
orçamentos anuais.
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ACOMPANHAR E GERIR
Como acompanhamos e atualizamos o nosso BSC?
O BSC deve ser desenvolvido por uma equipe
gerencial e utilizado pela mesma equipe para monitorar o
desempenho da empresa. Como o BSC define a teoria da
empresa em que se baseia a estratégia, a monitoração do
desempenho pode assumir a forma de teste de hipóteses e
aprendizado com realimentação de dados. E isso é
fundamental para a implementação
bem-sucedida da estratégia empresarial.
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PERSPECTIVAS
Ação ação
antecipada
antecipadas
correta
Fatores
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MAPA ESTRATÉGICO
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MOBIL - MAPA ESTRATÉGICO
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BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES
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BENEFÍCIOS
• Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
• Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
• Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
• Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;
• Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
• Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio;
• O BSC ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
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BENEFÍCIOS
• AT & T Canadá – 32% de taxa de crescimento anual
no período de 1995 à 1999.
• Mobil Oil Corporation – eleita a companhia de petróleo
mais rentável por 05 anos no período de 1993 à 1999.
• UPS – crescimento de 30% na lucratividade em 02
anos.
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LIMITAÇÕES
• Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;
• Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;
• É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;
• É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso a aquilo que tem – Mudanças, só antes ou depois;
• Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;
• É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.
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EMPRESAS QUE UTILIZAM
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EMPRESAS QUE UTILIZAM
• Companhia Suzano;
• Rapidão Cometa;
• Unibanco;
• Hospital das Clínicas em São Paulo;
• Petrobrás;
• EMBRAPA;
• Alcoa;
• ESPM;
• Grupo Gerdau;
• COPESUL;
• Hospital Samaritano;
• Hospital Albert Eistein;
• Oxiteno;
• PETROFLEX;
• Siemens;
• Etc.
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CONCLUSÃO
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CONCLUSÃO
O uso correto desta ferramenta de gestão propicia
um aumento na produtividade, capacidade
estratégica, facilita o processo de comunicação e
monitoração dos resultados atingidos,
responsabilização de todos os colaboradores, um
melhor alinhamento organizacional, conduzindo o
processo de forma mais eficiente de melhor
alocação de recursos.
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BIBLIOGRAFIA
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BIBLIOGRAFIA
• A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: Balanced Scorecard.
Robert Kaplan e David Norton;
• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: Conceitos, Processo e
Administração Estratégica. Agricola Bethlem.
• ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS:
Operações para a Satisfação do Cliente. Irineu Gianesi
e Henrique Corrêa.
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PALESTRANTES
Renaldo Baptista G. Correia - [email protected]
Roselene Rocha Silva Correia - [email protected]
Apoio: Alpha Micro Informática (22)2643-5757