bogota - november 9th 2016€¦ · let’s think “opportunity” marketing - start by observing...

Developed by Roger La Salle

Innovation - Opportunity Capture - Marketing

There is always a better way! https://www.youtube.com/watch?v=4shlqPilPhU

Bogota - November 9th

2016

https://www.youtube.com/watch?v=4shlqPilPhU

Business - Organisational Trajectory

Performance and efficiency

Time

Idea to outcome – or NOT!

Opportunity Exploration Commercialisation Evaluation

Fail Early Fail Cheap

What’s your strategy – Revenue up or Cost Down?

Organic Acquisition Range extension New verticals New markets local and

export Cost down Price Place Variety Customer Service Quality

Brand Efficiency and speed Exports Partnering Agency Franchise Off-loading orphan technologies Staff inclusion – part MBO MBO Basic research Downstream marketing Precision And many more

Very few – less than 10% of SME’s have a written strategic plan

STRATEGY MATRIX • Culture -Opportunity capture -Innovation -Collaboration • Capabilities -People -Facilities • Products -New -Improved • Processes -Business -Manufacturing -Supply chain • Markets -More to same -New to same -Export

Revenue growth for new products

Revenue Growth % “Y” axis

Number of products less than 5 years old “X” axis

A simple idea?

New or Improved?

Market Risk - the biggest business

risk

A simple risk free innovation!

A tiny change can make a big difference

So simple but so profound in effect and value: • The hollow point bullet • Winglets on the tip of aircraft wings • Sterilization preceding surgery • The humble staple • The Post it Note • Star drive headed screws • Serrations on the blade of a knife, and so on.

Market Risk - Repositioning your

offering

Opportunity Matrix

Let’s think “Opportunity”

Marketing - Start by observing the attributes of opportunity:

• Selling Chocolate – where is your tribe? • The diner party – Wow • Why clocks? • Selling cars – the upsell • Increasing the value of a cardboard drink coaster by 1,000 time for the cost of 0.5 cent • Retaining cell phone customers – where are they? • Trade Finance in restricted markets – the invisible bank • Selling oil in the EU – the cell phone transfer • Selling more tooth brushes – the obvious answer ignored • Improving tea making with tea bags • Selling more shampoo – the consumer has no idea • Taking dairy foods out of the fridge and onto the shelves – How was it done? • Virtual chocolate – the KPO nightmare • Stop lights for cars • Charging mobile phones, and many more • Apps.- the key to success

Product Innovation Matrix

• The “Seeds” and “Catalysts” can be arranged in an array

which I call “A product Innovation Matrix” ©

Service Innovation Matrix

Process Innovation Matrix

Cat'yst

Seeds

Map

and

Measure

I Wish

IYFID

YDIW

Product

Design

Cntrol

Flow

Re -

Quest.

New

Tech'ly

Tr'kng

Tra'fer

Rp'ton

Report

and

Feedback

Costs

Cycle

Time

Quality

Consequential Change

THE END

ENTREPRENEURSHIP

Evolution of Business

• 1950 Traditional Business & Industry

In 1951, MIT develops direct keyboard entry into computers

• 1960 Major industry leads but many “mom & pop and family owned” businesses.

Beginning of International Expansion - Sella Rojo

• 1990 Personal computing, global perspective

Colombia Latin America’s 5th largest economy

• 2000 Dramatic growth in electronics, shipbuilding, automotive, tourism, mining, and construction

• 2010 Colombia is Latin America’s 2nd largest producer of domestic electronics and appliances

• 2014 Colombia now Latin America’s 4th largest economy and the fastest growing economy in the western world!

Now…about SUNY Broome and Entrepreneurship

• Entrepreneurial Assistance Program

• Certificate in Entrepreneurship Through The Business Division

• Interdisciplinary Programming

Entrepreneurial Assistance Program

• Established in 1997

• Cohort of 20 students each Fall

• 60 Hour Business Plan Curriculum

• Client Advisory Group

• Mastermind Group

• Holiday Party for Entrepreneurs

• Website Ribbon Cutting

• Business Plan Competition

60 Hour Business Plan Curriculum - Should you be an Entrepreneur?

- What business should you choose?

- Define the business

- Malcolm Baldrige Model for Continuous Improvement

- SWOT Analysis

- Competitive Analysis

- Financial Projections

- Contingency Planning

Credit Certificate at SUNY Broome

• A nine month – two semester program with credit coursework in: – Business Planning – Business Management – Marketing – Finance – Capital Acquisition – Business Finance

• In process of being developed online

Trends in Entrepreneurship

• What do consumers want?

• Examples of businesses meeting consumers primary needs

– The Thirteen Clusters

Support to Help Your Entrepreneurial Efforts

• Venture Capital Opportunities - Project Support: Kickstarter.com

- INNpulsa innpulsacolombia.com - Bancoldex.com (lists VC partners) • Business Plan Development From ideas through planning and more at demo.artbo.co • Meet-Ups

www.meetup.com

• Social Media

– Over 70% of individuals use social media – Need to assess the VALUE – Twitter, Facebook, Instagram, Snapchat

• Making Connections - Mastermind Groups - Speak Everywhere - Listen Everywhere

What Can You Do Today to Prepare For Tomorrow?

• Resources

• Goal-Setting

Three TOP Goals

• CONTACT INFORMATION

Debra Morello

[email protected]

GEM BOGOTÁ

Liyis Gómez, PhD

Directora Centro de Emprendimiento

Universidad del Norte

Francisco Matiz, PhD (c)

Director Instituto para El Emprendimiento Sostenible

Universidad EAN

CONTENIDO

1. ¿Qué es GEM?

2. Dinámica de la Actividad Emprendedora en Bogotá

3. La Mujer Emprendedora en Bogotá

¿QUÉ ES GEM?

• GEM: Global Entrepreneurship Monitor

• El proyecto de investigación más importante en emprendimiento a nivel global

• 1999: Iniciado por Babson College y London Business School.

• 2006: Colombia inicia su participación a través de la alianza entre las universidades ICESI, Javeriana de Cali, Los Andes y del Norte.

• 2009: Se hace el primer estudio GEM localidad - GEM Bogotá.

PRESENCIA DE GEM EN EL MUNDO

¿QUÉ ESTUDIA GEM?

• Actitudes

• Percepciones

• Comportamientos

ETAPAS DEL PROCESO EMPRENDEDOR

Discontinuidad Empresarial

TEA: Tasa de la Actividad Emprendedora

CONTENIDO

1. ¿Qué es GEM?



¿Qué actitudes positivas para el

emprendimiento caracterizan a los

bogotanos?

Baja aversión al riesgo, una favorable

percepción hacia el emprendimiento como

opción de carrera, apoyados por una amplia

cobertura de los medios de comunicación.

Valores sociales

86

,3%

66

,0%

58

,4%

88

,9%

72

,8%

57

,6%

87

,2%

70

,0%

55

,6%

86

,6%

66

,5%

57

,4%

68

,1%

60

,3%

66

,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Emprendimiento como opción decarrera deseable

Estatus de los empresarios Cobertura de los medios decomunicación

2010 2011 2012 2013 2014

Percepciones y capacidades

Bogotá Colombia Economías basadas en innovación

Economías basadas en eficiencia

Economías basadas en

factores

Percepción de oportunidades

59% 66% 39% 42% 55%

Percepción de capacidades 59% 57% 42% 55% 65%

Miedo al fracaso 37% 34% 42% 35% 32%

¿Qué caracteriza a la actividad

emprendedora de Bogotá?

Los emprendedores nacientes y nuevos empresarios de

Bogotá, además de emprender por oportunidad, se

caracterizan por bajas tasas de discontinuidad y una

concentrada participación en comercio al por menor,

restaurantes y hoteles, manufactura y servicios

profesionales. Igualmente, su tasa de actividad

emprendedora acerca cada vez más a la ciudad a economías

impulsadas por la innovación.

Tasa de actividad emprendedora (TEA)

23,3%

14,0%

8,5%

18,5%

20,6%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Economías impulsadas por factores

Economías impulsadas por la eficiencia

Economías impulsadas por la innovación

Colombia

Bogotá

Tasas de actividad emprendedora OPORTUNIDAD y

NECESIDAD

7,3%

3,5% 2,1%

4,4% 5,5%

13,0%

19,6% 18,3% 19,2%

14,9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

2010 2011 2012 2013 2014

TEA por necesidad TEA por oportunidad

Distribución de las nuevas empresas por sectores

Agricultura, silvicultura, pesca

2% Minería, construcción

4%

Manufactura 14%

Transporte, almacenamiento 4%

Comercio al por mayor 6%

Comercio al por menor, hoteles,

restaurantes 36%

Información y comunicación 6%

Servicios profesionales

10%

Servicios administrativos 3%

Gobierno, salud, educación, servicios sociales

7%

Actividades de servicios personales

5%

¿Cuáles son los atributos distintivos de los

emprendedores de Bogotá?

La mayoría de los emprendedores de Bogotá son

hombres, tienen más de 25 años y poseen educación

superior. Por su parte, las nuevas empresas generan

más empleo que las del país y presentan una mayor

orientación exportadora.

Género 2

6,9

%

22

,8%

10

,5%

15

,8%

24

,8%

15

,0%

14

,6%

6,4

%

12

,4%

21

,8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Bogotá Colombia Economíasimpulsadas por la

innovación

Economíasimpulsadas por la

eficiencia

Economíasimpulsadas por los

factores

TEA hombres TEA mujeres

Evolución TEA por edad de Bogotá

14,4%

14,6%

19,0%

17,5%

13,6%

30,0%

32,0%

42,8%

30,1%

29,1%

28,1%

25,8%

31,0%

23,9%

24,3%

20,0%

18,3%

6,3%

18,7%

23,5%

7,5%

9,2%

1,0%

9,8%

9,5%

2010

2011

2012

2013

2014

18 - 24 años 25 - 34 años 35 - 44 años 45 - 54 años 55 - 64 años

Edad

13,6% 16,1% 11,6% 15,5% 23,3%

29,1% 30,7%

29,8% 32,3%

35,5%

24,3% 23,7%

27,6% 25,5%

22,1%

23,5% 21,3% 19,8% 18,7%

12,9%

9,5% 8,2% 11,1% 8,1% 6,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Bogotá Colombia Economíasimpulsadas por la

innovación

Economíasimpulsadas por la

eficiencia

Economíasimpulsadas por los

factores

18 - 24 años 25 - 34 años 35 - 44 años 45 - 54 años 55 - 64 años

Nivel de educación

0,3

%

8,9

%

25

,8%

28

,2%

28

,2%

8,6

%

0,0

% 3,2

%

26

,9%

23

,5%

33

,0%

13

,3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sin educación Primaria Secundaria Técnica ytecnológica

Universitaria Postgrado

Colombia Bogotá

Expectativas de crecimiento según

generación de empleo

2,1%

12,7%

32,7%

35,6%

35,6%

33,4%

29,6%

18,3%

Nuevas empresas

Empresas establecidas

Ninguno 1 - 5 empleos 6 - 19 empleos 20 y más empleos

Orientación exportadora

11,5% 21,7%

40,5%

56,5%

76,7%

74,3% 66,5%

38,8%

28,0%

18,4% 11,2% 8,3%

12,1% 9,2%

3,3% 2,9% 3,5% 8,6% 6,3% 1,6%

Bogotá Colombia Economías

impulsadas por la

innovación

Economías

impulsadas por la

eficiencia

Economías

impulsadas por los

factores

No tiene clientes en el exterior Menos del 25% de los clientes

Del 25% al 75% de los clientes Más del 75% de los clientes

CONTENIDO

1. ¿Qué es GEM?



¿Qué actitudes positivas hacia el emprendimiento

caracteriza a la mujer de Bogotá?

La mujer de Bogotá considera que el emprendimiento es una

opción deseable de carrera y que posee las capacidades

necesarias para iniciar una empresa.

Valores sociales

87

,8%

64

,5%

61

,8%

90

,7%

71

,8%

59

,7%

88

,0%

69

,3%

56

,4%

87

,4%

65

,5%

58

,2%

71

,0%

60

,2%

67

,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Emprendimiento como opción decarrera deseable

Estatus de los empresarios Cobertura de los medios decomunicación

2010 2011 2012 2013 2014

Percepciones y capacidades

Bogotá Colombia Economías basadas en innovación



factores

Percepción de oportunidades 58% 63% 36% 41% 53%

Percepción de capacidades 51% 52% 34% 50% 62%

Miedo al fracaso 41% 39% 46% 39% 33%

¿Cómo se refleja el nivel de la actividad

emprendedora de las mujeres en Bogotá?

Emprendimiento por oportunidad,

tasa de discontinuidad empresarial

con tendencia a la baja, mayor número

de sectores económicos.

Tasas de emprendimiento

Emprendedor

naciente Nuevo

empresario

Tasa de Actividad

Emprendedora (TEA)

Empresario establecido

Discontinuidad empresarial

Bogotá 10,6% 4,5% 15,0% 3,8% 2,5%

Colombia 10,7% 5,1% 15,6% 3,5% 2,8%

Economías basadas en innovación

3,6% 2,2% 5,7% 5,4% 1,4%


6,8% 6,9% 13,4% 7,9% 3,0%


factores 10,8% 10,6% 20,7% 9,9% 7,8%

TEA por oportunidad Vs TEA por necesidad

4,4% 5,6%

10,2% 9,8%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

18,0%

Bogotá Colombia

TEA por necesidad TEA por oportunidad

¿Qué caracteriza a la mujer emprendedora

de Bogotá?

Experiencia en el mercado, edad entre 35 y 44

años, nivel de escolaridad secundaria..

Edad

22,50%

35,98%

22,30%

12,69%

6,25%

15,19%

31,26%

25,87%

18,19%

8,31%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

18-24 años 25-34 años 35-44 años 45-54 años 55-64 años

Economías basadas en recursos Economías basadas en eficiencia

Economías basadas en innovación Colombia

Bogotá

Nivel de educación

0,0

0%

0,0

0%

7,6

2%

5,7

3%

31

,13

%

31

,21

%

27

,81

%

24

,20

%

25

,17

%

27

,39

%

8,2

8%

11

,46

%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Colombia Bogotá

Sin educación Primaria Secundaria Técnica y tecnológica Universitaria Postgrado

Expectativas de crecimiento según

generación de empleo

Ninguno 1 - 5 empleos 6 - 19 empleos 20 o más empleos

Nuevas empresas 2% 36% 37% 25%

Empresas establecidas

11% 40% 29% 21%

GEM BOGOTÁ

Leading Effectively Through Servant Leadership

- Robert Greenleaf

Community

Employees

Strategy

Culture

I. Person of

Character

II. Puts

People First Servant - Leader III. Skilled

Communicator

IV. Compassionate

Collaborator

V. Has Foresight

VI. Systems Thinker

VII. Leads with

Moral Authority

Source: Sipe, James W.; Frick, Don M.; Seven Pillars of Servant Leadership: Practicing the Wisdom of Leading by Serving.

Customers

Employees


• PERSON OF CHARACTER –

–Makes insightful, ethical, and principle-centered decisions.

Seven Pillars Pillar One:


• CORE COMPENTENCIES

– Maintains Integrity

–Demonstrates Humility

– Serves a Higher Purpose

Seven Pillars Pillar One:


• PUTS PEOPLE FIRST-

– Helps others meet their highest priority development needs.

Seven Pillars Pillar Two:


• CORE COMPENTENCIES

– Displays a Servant’s Heart

– Is Mentor-Minded

– Shows Care & Concern

Seven Pillars Pillar Two:


• Skilled Communicator -

– Listens earnestly and speaks effectively

Seven Pillars Pillar Three:


• CORE COMPENTENCIES-

– Demonstrates Empathy

– Invites Feedback

– Communicates Persuasively

Seven Pillars Pillar Three:


• COMPASSIONATE COLLABORATOR-

– Strengthens relationships, supports diversity, and creates a sense of belonging.

Seven Pillars Pillar Four:


• CORE COMPENTENCIES:

– Expresses Appreciation

– Builds Teams and Communities

– Negotiates Conflict

Seven Pillars Pillar Four:


• HAS FORESIGHT-

– Imagines possibilities, anticipates the future, and proceeds with clarity of purpose.

Seven Pillars Pillar Five:



– Visionary

– Displays Creativity

– Takes Courageous and Decisive Action

Seven Pillars Pillar Five:


• SYSTEMS THINKER-

– Thinks and acts strategically, leads change effectively, and balances the whole with the sum of its parts.

Seven Pillars Pillar Six:



– Comfortable with Complexity

– Demonstrates Adaptability

– Considers the “Greater Good”

Seven Pillars Pillar Six:


• LEADS WITH MORAL AUTHORITY-

– Worthy of respect, inspires trust and confidence and establishes quality standards for performance.

Seven Pillars Pillar Seven:



– Accepts and Delegates Responsibility

– Shares Power and Control

– Creates a Culture of Accountability

Seven Pillars Pillar Seven:

2.) Be Vulnerable

3.) Be Accepting

4.) Be Present

5.) Be Useful

1.) Be Authentic

Source: James A. Autry, The Servant Leader: How To Build A Creative Team, Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance.

1.) Be Authentic



Five Ways of Being

1) Be Authentic • Simply stated, it means be who you are. Be the same person

in every circumstance. Hold to the same values in whatever role you have. Always be your real self. Being real.

2.) Be Vulnerable



Five Ways of Being

2) Be Vulnerable • Basically, being vulnerable means being honest with your

feelings in the context of your work; being open with your doubts and fears and concerns about an idea, an employee’s performance, or your own performance; and being able to admit mistakes openly, particularly with your employees. Simply saying, “I was wrong,” and meaning it, embracing it, is an expression of vulnerability.

3.) Be Accepting



Five Ways of Being

3) Be Accepting • Acceptance is more important than approval. This is true in

friendship, marriage and parenting, as well as in professional relationships. The art of acceptance does not imply that you accept everyone’s ideas without critical analysis, discussion, and judgment – only that you accept the ideas as valid for discussion and review, and that you focus on the ideas themselves, not on the person who presented them. It also means that you accept and embrace disagreement as a human part of the process of work.

4.) Be Present



Five Ways of Being

4) Be Present • Being present is not just being here or there, but having your

whole self available at all times – available to yourself as you try to bring all your values to bear on the work at hand, and available to others as you respond to the problems and issues and challenges of team members, colleagues, managers, employees, vendors and customers. So be present. Think about something that makes you smile: a loved one, a child, an experience you had, a great vacation.

5.) Be Useful



Five Ways of Being

4) Be Useful • The most important thing you can be as a leader is useful.

Making yourself useful is the fundamental concept of being of service to others. Be a resource for your people. One of the primary functions of the manager/leader is to assure that people get the resources they need to do the job. To be a leader who serves, you must think of yourself as – and indeed must be – their principal resource.

Francis L. Battisti, PhD. Executive Vice President & Chief Academic Officer State University of New York at Broome CC Binghamton, NY 13905 Ph: (607) 778-5138 E-mail: [email protected]

RESOURCES:

1.) Autry, James A. The Servant Leader: How To Build A Creative Team,

Develop Great Morale, And Improve Bottom-Line Performance, 2001.

2.) Greenleaf, R. Servant Leadership: A Journey into the Nature of

Legitimate Power & Greatness, 1977.

3.) Hunter, J. The Servant: A Simple Story About the True Essence of

Leadership, 1998.

4.) Sipe, J.W., Frick, D.M. Seven Pillars of Servant Leadership:

Practicing the Wisdom of Leading by Serving, 2009.

5.) www.greenleaf.org

Dr. Alberto Miller State University of New York

SUNY Broome Community College

Chamber of Commerce of Bogotá, Colombia Noviembre 9, 2016

Prácticas en la innovación para emprendedores

SUNY Broome Global

Innovation and Growth

• Barrier 1: The amount of student debt

• Barrier 2: The amount of funding and support of research and development

• Barrera 3: Falta de información frecuentemente sobre las necesidades del mercado y de los esfuerzos de investigación y desarrollo de productos

• Barrier 4: There is a shortage of engineering and production job talent

• Barrier 5: Access to capital

• Barrier 6: Difficulty commercializing products

• Barrier 7: Technology diffusion and adoption is more difficult for small businesses.

• Barrier 8: High equipment costs

• Barrier 9: Need access to more business opportunities.

• Barrier 10: Technology innovations often result in regulatory uncertainty and legal challenges.

• Barrier 11: Facing challenges exporting their products and services.

• Mark Harrison, 2015. Small Innovative Company Growth – Barriers, Best Practices and Big Ideas. US Small Business Administration Office of Advocay

Barreras para el crecimiento de pequeñas empresas innovadoras *

Malcolm Baldrige National Quality Award Planeación Estratégica (Necesidades de mercado del futuro)

• Fuerte visión hacia el futuro

• Sentir los factores externos que afectan o influencian las oportunidades futuras de las organizaciones

• Construir modelos y escenarios para anticiparse a las fuerzas que dan forma a la organización

Indicadores Tempranos (de necesidades de Mercado)

• Señales débiles: Demográficas

Tecnológicas (IA)

Conocimiento

Experiencia

Trends in Life Expectancy, by Region Life Expectancy at Birth, in Years

49

6772

76

6565

7780 82

75

Africa Asia Latin America

and the

Caribbean

More Developed

Regions

World

2000-2005 2045-2050

Source: United Nations, World Population Prospects: The 2004 Revision (medium scenario), 2005.

Señal: Las proyecciones para 2010 indicaban que uno de cada cuatro japoneses debía tener 65 años o más

• Nissan Motor Co. estaría

desarrollando los automóviles equipados con sillas giratorias y rampas para sillas de ruedas

• Source: Wall Street

Señal: La tasa de fecundidad en Japón alcanzaría un mínimo de 1.28

• Honda Motor Co. se está adaptando a la realidad demográfica en Japón

• Ensayando la conversión de la parte de atrás de la camioneta en una cama para la mascota

• Ensayando la conversión de la guantera del carro en un compartimiento para la mascota

• Source: Wall Street 10/2005

Colombia

0 - 19 37%

20 - 59 54%

60 - 79 8%

80 + 1%

Población 2009

0 - 19

20 - 59

60 - 79

80 +

0 - 19 29%

20 - 59 55%

60 - 79 14%

80 + 2%

Población 2025

0 - 19

20 - 59

60 - 79

80 +

• Inteligencia Artificial: Cómo cambiará el lugar de empleo?

El 47% de los empleos en Estados Unidos corren un alto riesgo de ser "sustituidos por el capital informático" pronto

Carl Benedikt Freyand and Michael Osborne, 2013

• La economía “en demanda”: Es pequeña, pero crecimiento rápido. Uber, Medicast’s app – permite a la sociedad usar recursos antes ignorados

• Cheap computing power

The Economist, 2016

Dos escenarios de señales fuertes

Economía del Conocimiento Era de la experiencia más allá del producto

Notas Finales • Considerando la tasa de aceleración de los cambios demográficos,

tecnológicos, económicos, culturales y ambientales cualquier empresa que no siente estas señales puede encontrar las barreras que impiden el crecimiento y prosperidad…..y ser sorprendida.

• Anticiparse al futuro, escuchando las señales débiles, es una ventaja estratégica y una creciente destreza para los empresas innovadoras.

• “Futuring”

• Adapted from Debbie Phillips-Donaldson. Quality Progress. 2006

Consideraciones para la innovación (ideas, mejoramiento o creación de nuevos productos o servicios)

Preguntas

• Puedo considerar a estas señales (nueva fuerzas) un desafío para mi empresa?

• Hay alguna señal débil que debería ser incluida en mi plan estratégico para los próximos 10 años?

• Hay alguna tendencia (mega tendencia), fuerza global, que pueda afectar o constituirse en una oportunidad (nueva idea para la creación o cambio) para mi empresa?

Gracias

bogota - november 9th 2016€¦ · let’s think “opportunity” marketing - start by observing...

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