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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
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Aula 9 (ltima) III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7.
Poder. 8. Empreendedorismo); VII - Administrao da Produo e
Logstica 2 parte; V - Gesto de Pessoas e Comportamento
Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no
trabalho; IV Estratgia 2 parte; Comentrios sobre a questo 24
da aula 7; Questes de Reviso.
Ol pessoal, vamos para a nossa ltima aula? Quero parabenizar a todos por
chegarem at aqui. A caminhada no fcil, mas falta pouco. Vamos manter a
garra e a pegada. No entanto, hora de comear a pensar em descansar
tambm. Estar descansado no dia da prova para que a concentrao esteja no
mximo fundamental.
Mais uma vez, estamos utilizando bancas similares para a assimilao de
conhecimento.
III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7. Poder. 8.
Empreendedorismo)
6. Processo decisrio
A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o
momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de
dificuldade.
medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre
uma deciso. Por outro lado, essas decises mais importantes no so
tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos,
apesar de serem mais simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou
seja, so mais rotineiras.
So dois os tipos de decises tomadas por gerentes:
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estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas rotinas. Uma vez existindo
essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises
seguem procedimentos e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso,
problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no
ocorrem.
no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas decises so pontuais, ou seja, so especficas para o caso em questo,
no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises
demandam anlises mais complexas por parte dos gerentes.
A agilizao de um processo decisrio se d com a descentralizao, pois
permite que mais pessoas decidam, destravando o processo.
Podemos destacar trs vantagens na descentralizao das decises:
1. agilidade (respostas mais rpidas aos clientes);
2. independncia (estmulo criatividade de cada decisor, independncia de
escales/nveis mais baixos); e
3. novas tecnologias (informaes em tempo real possibilitam a
descentralizao, j que os gestores conseguem receber as informaes
necessrias).
A descentralizao tem como consequncia a soluo de uma situao onde
ela ocorre. De qualquer forma, importante mencionar que essa delegao de
responsabilidade no elimina as incertezas existentes no processo de deciso.
Elas sempre iro ocorrer. No podemos combinar o jogo com o adversrio
(mercado, concorrncia).
As decises so proferidas em ambientes com diferentes nveis de incerteza.
Quanto menores, melhor. Mas impossvel elimin-las.
O processo decisrio envolve as seguintes etapas:
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Identificao e diagnstico;
Desenvolvimento das alternativas;
Comparao entre as alternativas;
Classificao dos riscos de cada alternativa;
Escolha da melhor alternativa; e
Execuo e avaliao.
Questes.
1) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as
decises causadas por variveis diversas so denominadas,
respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
As rotineiras so estruturadas e aquelas causadas por variveis diversas so
chamadas de no-estruturadas.
Gabarito: E
2) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um
processo atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de
ao para se atingir o objetivo desejado. Em relao ao processo
decisrio, pode-se afirmar que
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a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico,
cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua
execuo.
b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente
delegada do que no nvel operacional.
c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e
organizadas, sendo mais facilmente modelveis, no existe nas
decises no programadas.
d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de
baixa incerteza.
Vejamos item por item.
a) a tomada de deciso inerente a todos os nveis da empresa.
b) quanto mais estratgica for a deciso, mais difcil a sua delegao, dada a
sua importncia e abrangncia.
c) muito pelo contrrio. Nas programadas, mais difcil reunir e organizar as
informaes.
d) essa a nossa resposta.
Gabarito: D
3) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade
diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
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A oportunidade ou problema so identificados na primeira etapa do processo
decisrio.
Gabarito: A
7. Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia
diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso:
poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As
influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da
sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no
incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se
descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a
acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos
com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao
reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio
de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder
esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave
para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.
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Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg discorre identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases
demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende
deles para a sua sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizaes, que
se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.
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Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.
Questes.
4) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem
cinco categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle
de recursos, da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de
conhecimentos crticos de que a organizao necessita, identificam-se
a(s)
a) chefia e a liderana.
b) coero e a recompensa.
c) meritocracia e o autoritarismo.
d) bases de referncia e de legitimidade.
e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.
As prerrogativas legais e o acesso privilegiado so exemplos de bases de
poder.
Gabarito: E
5) (FUMARC CEMIG 2010) Existem dois tipos de lderes que exercem
poder nas organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se
refere queles indivduos que ocupam um papel organizacional
especfico, tais como executivo, gerente, supervisor e assim por
diante, que tm o poder de executar certas tarefas organizacionais. J
os lderes naturais recebem poder dos demais membros da
organizao devido a sua capacidade de conseguir a realizao da
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tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o papel
do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. De acordo com o
texto acima, CORRETO afirmar que:
a) So as caractersticas pessoais das pessoas que as transformam em
lderes nomeados ou naturais.
b) So os membros da organizao que concedem ao lder natural o
poder.
c) A liderana um aspecto situacional que inerente ao desenho da
organizao e aos relacionamentos pessoais de poder.
d) Existem na organizao dois tipos de liderana que podem originar
estruturas formais e informais de poder.
Como o prprio texto diz, a liderana ocorre em uma empresa de maneira
formal (cargos de chefia) e de maneira informal (reconhecido pelas pessoas
que nela trabalham). Esse ltimo decorre das caractersticas ou da atuao
que uma pessoa tem sem estar nomeada para cargos de chefia.
Gabarito: D
8. Empreendedorismo
Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de
empreendedor: qualificao dada a um indivduo que possui determinadas
caractersticas, tais como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz
de assumir riscos calculados, agente de transformao/mudana. Esse conceito
no se restringe s empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em
um projeto especfico ou em uma ao isolada dentro de uma comunidade.
Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma
empresa, j que normalmente ele constri algo partindo do nada, em situaes
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difceis. Dentro das organizaes, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa
empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor.
Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, preciso
mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organizao,
de suma importncia que a empresa d condies para isso, ou seja, deve ser
encorajada a inovao.
Caso contrrio, o mais empreendedor dos empreendedores se tornar um
perfeito burocrata, na concepo pejorativa da palavra. Nesse caso, o homem
fruto do meio.
De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita
ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo
necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando
sempre diversas oportunidades.
importante mencionar que possvel treinar pessoas para se tornarem
empreendedoras. Segundo Filion, o treinamento para a atividade
empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar
vises, desenvolver habilidades para sonhos realistas.
No necessariamente, o conceito de empreendedorismo relaciona-se com uma
pessoa isolada. Podemos ter empresas empreendedoras ou governos
empreendedores. Basta que as entidades tenham as caractersticas que
citamos acima. Nesse sentido, um governo empreendedor, por exemplo,
aquele que consegue gerar receitas que ultrapassam o conceito de tributo*,
no se restringindo simples atividade de realizao de gastos (oriundos
dessas receitas).
* Tributo: prestaes exigidas pelo Estado para a manuteno de suas atividades ou para outros fins admitidos em lei. Dentre as espcies de tributo, a principal e mais conhecida o imposto.
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Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francs entrepreneur)
aquele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.
Segundo Ted Gaebler e David Osborne: Naturalmente, o fato de que no se
pode governar como quem dirige uma empresa no quer dizer que o governo
no possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser burocrtica.
possvel gerar competitividade, inclusive entre entidades pblicas. Vejamos o
que cita Gaebler:
O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis
Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram
lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor,
submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram
escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou
nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida
com um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa
parte dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana.
Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.
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Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as idias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.
Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,
delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociao para captar os recursos necessrios.
Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser
reconhecidas as limitaes, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho,
implementar as aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros.
Questes.
6) (ESAF MTE 2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da
Administrao Pblica, implica saber que:
a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de
deciso em ambientes complexos sob constante mudana.
b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de
servios pblicos semelhantes.
c) a administrao por resultados perde espao para a superviso
hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas
formas de controle ou responsabilizao devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o
principal fator motivacional de gerentes e chefes.
Vejamos item por item.
a) normas rgidas so caractersticas da burocracia.
b) a competio a menina dos olhos do governo empreendedor.
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c) no empreendedorismo, a administrao volta-se para os resultados que
devem ser alcanados. Geralmente, as estruturas governamentais
empreendedoras possuem hierarquia menos rgida, compatvel com a
flexibilidade e agilidade que a situao requer.
d) de fato, para dar rapidez prestao dos servios, aqueles que executam
devem ter autonomia para tomar determinadas decises.
e) incentivos econmicos no necessariamente motivam pessoas. Um bom
ambiente de trabalho pode ser muito mais eficaz.
Gabarito: D
7) (CESPE BANCO DO BRASIL 2008) O empreendedorismo,
gradativamente, vem se firmando como uma grande possibilidade de
opo profissional, junto com a atuao dos profissionais em grandes
organizaes e na rea pblica. Atualmente, procura-se estimular o
fomento e a gerao de novos empreendimentos e, mesmo que no se
tenha um negcio prprio, o que se espera de quem trabalha nas
organizaes que tenha esprito empreendedor e aja como se dono
fosse.
Mirian Palmeira. Empreendedorismo e plano de negcio. In: Srgio Bulgacov (Org.). Manual de
gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 1999 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir,
concernentes a empreendedorismo.
I As habilidades relacionadas ao perfil empreendedor so
comprovadamente caractersticas pessoais e, por isso, dificilmente so
desenvolvidas por meio de treinamentos.
II Introduo de produtos e servios inovadores, abertura de novos
mercados e averso a riscos so caractersticas da atividade
empreendedora.
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III Busca de oportunidades, persistncia, iniciativa e
comprometimento so caractersticas do profissional empreendedor.
IV Para exercer plenamente o papel de empreendedor, a pessoa
interessada precisa abrir seu prprio negcio.
V Desconhecimento do mercado e do negcio, falta de habilidades
administrativas, planejamento inadequado e insuficincia de capital
so algumas das principais causas de insucesso em pequenos
empreendimentos.
A quantidade de itens certos igual a
a) 1.
b) 2.
c) 3.
d) 4.
e) 5.
Antes de comentarmos os itens, importante dizer que os funcionrios das
empresas, mesmo no sendo donos, podem ser empreendedores,
desenvolvendo produtos ou projetos que contribuam para o crescimento da
empresa onde trabalha. As organizaes precisam de pessoas assim.
H pessoas que possuem mais facilidade para empreender. Porm,
treinamentos podem sim desenvolver certas caractersticas que faro com que
pessoas comecem a adotar o empreendedorismo como foco na vida
profissional. Nesse sentido, o item I est errado.
O segundo item estava indo bem at falar em averso a riscos. Desde que
sejam calculados (no devem assumir riscos impensveis), os riscos atraem os
empreendedores. O time pode utilizar 4 atacantes, desde que tenha um
sistema de marcao eficaz. Entretanto, a equipe, com certeza, no atacaria
com 10 jogadores, deixando isolado o goleiro para defender tudo.
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preciso dizer que, apesar de os empreendedores assumirem riscos, eles no
os buscam. Empreendedores procuram oportunidades. Se, no meio do
caminho, aparecerem riscos (obstculos) que sejam passveis de serem
transpostos, os empreendedores os enfrentaro.
O item 3 est certo: so realmente caractersticas dos empreendedores.
J o item 4 erra ao falar que s os criadores de negcio so empreendedores.
Funcionrios de empresas e pessoas da comunidade tambm podem
empreender sem fundar empresas.
O Item 5 est correto tambm, pois so esses os problemas enfrentados na
abertura de empresas.
Gabarito: B
8) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre o
empreendedorismo analise as afirmativas abaixo:
I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de
competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto
(tcnico, cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender
que significa realizar, fazer ou executar.
II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades
e competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados
positivos.
III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas
dentro de um pas, promovendo o crescimento econmico e
melhorando as condies de vida da populao.
IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar,
principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial,
inovadora, de se dedicar s atividades de organizao.
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V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua
forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm
utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma
empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas,
criando o que ainda no existia.
correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) III, IV e V.
c) IV e V.
d) II e IV.
e) correto o que se afirma em todas as alternativas.
Todos os itens esto corretos. Empreender realizar, seja no ramo dos
negcios ou no. preciso criar algo de diferente, algo que agregue.
Outro ponto fundamental a importncia da figura do empreendedor para o
desenvolvimento de um pas. Quanto mais empreendedores, mais inovaes,
mais negcios abertos, mais empresas criadas, mais empregos, mais
oportunidades.
Gabarito: E
9) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre as
caractersticas de um empreendedor marque a alternativa INCORRETA:
a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas
vezes seja cauteloso e precavido contra o risco.
b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor,
nunca se contentando com o que j atingiu. No tentar progredir
significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de chegar
um pouco mais alm do que da ltima vez.
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c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita
em seus colaborados. Se acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A
crena em si mesmo faz o indivduo arriscar menos, ousar, oferecer-se
para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.
d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so
capazes de auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que
acreditam. No necessita de prmios externos, como compensao
financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas
idias e projetos.
e) Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipa,
delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros
indivduos.
Vejamos item por item.
a) O empreendedor e o risco andam juntos. Sem arriscar, o empreender no
pode ser diferente do comum, do ordinrio. Porm, lembrem-se de que o risco
deve ser calculado, estudado. O empreendedor no pode ser inconsequente.
b) Ambio outra caracterstica importante. O empreendedor deve querer,
deve buscar sempre o melhor, sempre crescendo.
c) O empreendedor deve sim ter auto-confiana. Ele deve confiar no seu taco,
acreditar que sabe o que faz, assim ser empreendedor.
d) Motivao e entusiasmo tambm so fundamentais. Ora, o empreendedor
tem que ser animado, querer fazer as coisas. Preguia no entra.
e) Capacidade de trabalhar em equipe tambm uma caracterstica
observvel. Por mais que o empreendedor seja criativo e tenha todas as
caractersticas positivas, ele no faz nada sozinho. Precisa da sua equipe para
realizar as atividades em conjunto.
Gabarito: C
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10) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Este um item de
muita importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que
abrem um negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo.
Este item est muito ligado perseverana e a motivao:
a) Autoconfiana
b) Iniciativa
c) Criatividade
d) Resistncia frustrao
e) Flexibilidade
Pessoal, enquanto todos desistem, o empreendedor tenta de novo, at dar
certo. O empreendedor deve estar focado no seu objetivo, acontea o que
acontecer, da a importncia de ter resistncia a frustraes.
Gabarito: D
11) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) A caracterstica
abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos,
orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos
prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir
condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho
em torno do empreendimento.
a) Assumir riscos
b) Aproveitar oportunidades
c) Tomar decises
d) Ser lder
e) Ser independente
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Essa uma questo que mistura o conceito de liderana e o de
empreendedorismo. Afinal, liderana uma caracterstica fundamental nos
empreendedores. E a atuao de um lder exatamente isso: direcionar
pessoas para o cumprimento dos objetivos.
Gabarito: D
IV - Estratgia. (1. O processo da administrao estratgica. 2. O
cenrio competitivo no sculo XXI. 3. Ambiente externo:
oportunidades, ameaas, competio na indstria e anlise dos
concorrentes. 4. Ambiente interno: recursos, capacitaes e
competncias essenciais. 5. Viso baseada em recursos. 6.
Estratgia Internacional. 7. Alianas estratgicas. 8. Governana
corporativa. 9. Liderana estratgica) 2 parte
Pelo que vimos na aula de estratgia, os conceitos desse tpico j foram
abordados em sua maioria. Comentarei aqui alguns tpicos especficos.
2. O cenrio competitivo no sculo XXI
De forma implcita, citamos bastante a competitividade do mundo atual. A
competio no possui fronteiras e no se restringe a um mercado especfico.
Vemos hoje pessoas que assistem televiso pela internet. Antes,
pensvamos somente nas empresas de TV a cabo neste mercado. Novos
produtos acabam bagunando as indstrias. Hoje temos tablets com funo
de computador, de telefone e de televiso.
Nesse contexto, tcnicas tradicionais de conquista de mercado vm perdendo
espao. As economias de escala (ganhos no aumento da produo mais do que
proporcionais) ou a utilizao macia de publicidade no surtem o efeito que j
ocorreu antes. O consumidor bastante dinmico e ser flexvel fundamental.
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Um conceito fundamental a hiperconcorrncia. Situao comum no sculo
atual, o ambiente de alta concorrncia gera uma instabilidade ocasionada por
mudanas freqentes, em que as hipteses de estabilidade vo sumindo.
Os grandes causadores da situao atual so a globalizao e as mudanas
tecnolgicas.
6. Estratgia Internacional.
Dentro desse contexto de globalizao, em que as empresas esto se inserindo
nos mercados internacionais cada vez mais, preciso efetuar o correto
planejamento. Uma empresa consolidada precisa tomar cuidado para no fazer
do mercado externo a razo do fechamento das portas.
O mercado internacional bastante competitivo e requer um estudo
aprofundado.
Podemos citar o seguinte passo a passo como estratgia internacional:
1. Identificao de oportunidades internacionais;
2. Explorao dos recursos e capacitaes;
3. Utilizao das competncias essenciais;
4. Resultados da competitividade estratgica.
As estratgias internacionais podem ser:
Multilocal: as decises so descentralizadas no nvel da unidade comercial estratgica de cada pas, para que os produtos sejam criados
sob medida;
Transacional: a empresa busca, ao mesmo tempo, eficincia global e responsividade local.
Vejamos as maneiras de entrada internacional e suas caractersticas:
Exportao: possui custo alto e no h controle;
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Licenciamento (direito de fabricar algo): o custo mais baixo, assim como o risco. No h controle e os retornos so baixos;
Alianas estratgicas: custos, recursos e riscos compartilhados. H problemas de integrao, como entre Real e Santander;
Aquisio de uma empresa: o acesso ao mercado rpido, possui custo alto. As negociaes so complexas;
Estabelecimento de nova subsidiria integral (greenfield venture): complexo, costuma ser dispendioso, processo lento e com alto risco. O
controle mximo com bons retornos potenciais.
8. Governana corporativa.
Segundo Michael Hitt, a governana o conjunto de estratgias para
administra a relao entre os acionistas, que utilizado para determinar e
controlar a direo estratgica e o desempenho das organizaes.
Tudo que se relaciona com a boa administrao da empresa visando o
interesse dos stakeholders (partes interessadas) considerado governana
corporativa.
Dentro desse contexto temos a teoria da agncia. O que isso? medida que
as empresas crescem, os donos e acionistas precisam delegar a administrao
a um terceiro, a um agente. Esse agente ir administra o negcio.
O problema que o agente pode estar interessado em atender os seus
interesses, deixando de lado os interesses dos acionistas. Esse o problema
do agency (agncia). Para suprir isso, o controle fundamental. As auditorias
podem acompanhar e corrigir problemas na gesto do administrador.
Assim, conceitos como responsabilidade, accountability, prestao de contas e
transparncia so fundamentais no contexto da agncia.
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Accountability: a obrigao que um rgo/entidade possui de prestar contas
dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que decorrem de uma
delegao de poder.
Para Tinoco:
A responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre
obrigao de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita
com a prestao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela
Contabilidade. A autoridade a base fundamental da delegao e a
responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigao de a pessoa
escolhida desempenh-lo eficiente e eficazmente.
Existe um desmembramento no conceito de accountability em: horizontal e
vertical. Vejamos as definies.
Horizontal: a existncia de agncias estatais legalmente capacitadas e autorizadas (dispostas e aptas) a penalizar por sano criminal ou
impedimento em relao s aes ou omisses por outros agentes
Vertical: vigilncia e sanes que eleitores, imprensa e ONGs exercem sobre os servidores pblicos, por meio das eleies (votao de
presidente, senadores, deputados, etc.), aes da sociedade, fiscalizao
da imprensa e exposio de atos das autoridades.
Outros conceitos:
Compliance: submisso Disclosure: divulgao Fairness: justia/equidade
Equidade: garantir o direito de todos com imparcialidade. Igualdade. Tratar
igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida das suas
desigualdades. Eu no posso tratar um deficiente fsico como eu trato uma
pessoa sem deficincia fsica. preciso, por exemplo, construir rampas,
disponibilizar estacionamento exclusivo, etc.
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Todos esses significados foram observados quando da edio da Lei Sarbanes-
Oxley. Trata-se de uma Lei que visou promover ampla regulao nas
corporaes, fundamentada nas boas prticas de governana corporativa.
Outro conceito importante o de governabilidade. A governabilidade relaciona-
se com questes polticas. Enquanto a governana refere-se a finanas, a
recursos e administrao, a governabilidade guarda relao com as
condies polticas para exercer a gesto. Exemplo claro a problemtica que
tem o poder executivo para governar tendo que depender do poder legislativo
para aprovao das matrias de interesse.
Questo.
12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Lei Sarbanes-Oxley promoveu
ampla regulao na vida corporativa, fundamentada nas boas prticas
de governana corporativa. Seus focos so quatro valores ou
princpios: compliance, accountability, disclosure e fairness. A
constituio de um comit de auditoria para acompanhar a atuao
dos auditores e dos nmeros da companhia est vinculada aos
princpios de
a) compliance e disculosure.
b) compliance e fairness.
c) apenas accountabilitty.
d) apenas compliance.
e) disclosure e fairness.
O comit de auditoria refere-se a accountability, j que relaciona-se
prestao de contas.
Gabarito: C
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V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 5.
Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no trabalho
O tema dessa parte no comum em prova. De antemo, j alerto que a
preocupao de vocs deve ser sempre maior com temas que so mais
freqentes.
A parte de carreiras foi ministrada quando falamos de gesto estratgica de
pessoas.
9. Qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida outro aspecto fundamental para as empresas no mundo
atual. Garantir qualidade de vida no trabalho outro pr-requisito para o
sucesso organizacional.
Utilizando o autor Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como
sendo o conjunto das aes de uma organizao direcionadas implantao de
melhorias e inovaes no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho
gerencial, tecnolgico ou estrutural.
Vejamos algumas reas que se relacionam com a qualidade de vida no
trabalho:
Ecologia: homem sendo integrante e tambm responsvel pela preservao do ecossistema, podendo ser fundamental para o
desenvolvimento sustentvel;
Psicologia: influncia das atitudes ntimas, as perspectivas de cada um e as relaes entre as necessidades individuais e o envolvimento no
trabalho;
Economia: os bens produzidos so limitados. A distribuio desses bens deve se dar de forma equitativa;
Engenharia: novas formas de produo so elaboradas, novas tecnologias so implantadas, novos processos so executados.
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13) (FCC TCE-GO 2009) A abordagem da Qualidade de Vida no
Trabalho envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So
elas:
a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos
trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no
trabalho e a luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a
produtividade e a qualidade
d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo
industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a
necessidade de elevar a qualificao dos trabalhadores.
O grande foco na qualidade compatibilizar bem-estar e produtividade.
Gabarito: C
14) (CEPERJ SEDUC-RJ 2008) Na relao dos componentes da
qualidade de vida no trabalho, no se pode incluir:
a) benefcios auferidos
b) possibilidade de futuro na organizao
c) liberdade e responsabilidade de tomar decises
d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado
e) ambiente fsico de trabalho
Questo que possui profunda relao com motivao. A nica coisa que no
est dentro da qualidade o salrio elevado para execuo de trabalho que
no desejado. Isso no compe a qualidade de vida no trabalho. Devemos
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sempre lembrar que qualidade considera satisfao do funcionrio e
produtividade.
Gabarito: D
VII - Administrao da Produo e Logstica - 2 parte
Analisando a aula sobre tema, acredito que vimos todo o contedo. Mesmo no
seguindo a ordem do tema, optei por ensinar da forma como passei por razes
didticas. De qualquer forma, qualquer dvida que surgir, podem utilizar o
frum.
Comentrios sobre a questo 24 da aula 7
Coloco novamente a questo 24, que gerou algumas dvidas no frum.
24) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A estrutura analtica e a lista de
materiais expandida de um produto esto representadas nas figuras
abaixo.
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A fbrica responsvel por fabricar esse produto acaba de receber um
pedido de 100 unidades. Sabe-se que no h estoque de segurana
para os itens listados. Considerando o objetivo de atender ao pedido
recebido, analise as afirmativas a seguir.
I - Ser necessrio comprar 300 unidades do componente C.
II - Ser necessrio produzir 200 unidades do componente B.
III - Ser necessrio comprar 100 unidades do componente D.
IV - O pedido de 100 unidades poder ser completamente entregue em
menos de 10 dias.
V - Os itens A, B e E devero ser produzidos.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) V.
b) II e III.
c) I, II e III.
d) I, III e IV.
e) I, III e V.
Lead-time o tempo entre o pedido e a entrega do produto.
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Vejamos item por item da questo:
I) Esse o item mais polmico. De fato, o item C requer 300 unidades. No
entanto, o examinador considerou o item errado. A melhor justificativa que
pude encontrar que o item manda comprar, sendo que poderia ser produzido
tambm. Outro ponto que, com o alto lead-time, a produo seria mais
garantida.
II) Item tranqilo. Como j h estoque de 100 unidades, ser necessrio
produzir apenas mais 100 unidades, j que a quantidade de 2 (2x100
necessidade de B). Item errado.
III) Item tranqilo, j h estoque, no h necessidade de produzir ou comprar.
Item errado.
IV) Aqui, no podemos confundir com caminho crtico. Todos os componentes
devero ser produzidos. No se trata de uma escolha entre esse ou aquele
caminho. No caminho mostrado na figura, voc deve considerar as
dependncias e somar os maiores valores do mesmo nvel.
Assim, soma-se, para o tempo total de produo, o tempo de A (2), que est
sozinho no nvel 0, o tempo de C (6), maior no nvel 1, o tempo de C (6),
maior do nvel 2, e o tempo de F (3), sozinho no nvel. Total = 17.
V) Creio que esse item no tenha gerado dvidas. Basta olhar os estoques e
verificar a quantidade necessria de cada um. Lembrando que se a quantidade
2, para cada 100 unidades de produto, precisaremos de 200 do componente,
como no item B. Item certo.
Gabarito: A No vou colocar essa questo na lista e no gabarito
abaixo.
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Questes de Reviso
15) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um
elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de
retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam
em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais
avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus
funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes
premissas:
I - processos individualizados;
II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I, IV e V, apenas.
e) III, IV e V, apenas.
Tudo que tradicional em administrao bom ver com maus olhos. No h
preocupao com futuro, com metas ou com as pessoas de forma individual.
Homem econmico motivado apenas por recompensas econmicas.
Gabarito: B
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16) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao
tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem
autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico
a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais,
vdeos e questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio
experiente, indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual
para participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos
materiais e equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos
perodos para adquirir habilidades.
Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja
disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais
instrues.
Gabarito: A
17) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Atualmente, o termo
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informaes
que passa por essa cadeia. Para alcanar a eficincia na gesto da
cadeia de suprimentos, uma empresa deve
a) colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes
sobre demanda e estoques de seus produtos, componentes e matrias-
primas.
b) integrar verticalmente a produo, evitando a dependncia de
muitos fornecedores ao longo da cadeia.
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c) implementar uma estratgia de especializao em suas principais
competncias, deixando a produo de componentes e subprodutos
no essenciais para outros fornecedores.
d) melhorar, isoladamente, cada ponto da cadeia de suprimentos, de
forma a maximizar a eficincia de cada operao, garantindo a
eficincia global da cadeia de suprimentos.
e) estabelecer programas de lotes econmicos de compra e produo,
para equilibrar os custos de transporte e armazenagem, responsveis
pelos principais custos que incidem na cadeia de suprimentos.
Vejamos item por item.
a) Essa a nossa resposta.
b) No integrar verticalmente (comprar fornecedores). Item errado.
c) No SCM, nada deixado de lado. Item errado.
d) Falou em isoladamente no SCM. SCM integrao. Item errado.
e) lote econmico de compra uma tcnica de administrao de estoque, em
que se busca determinar o equilbrio entre custos de manter estoques o custo
de processar um pedido. No SCM, preciso estar integrado com o cliente.
Assim, no necessariamente haver esse equilbrio entre custos e
processamento de pedido. Item errado.
Gabarito: A
18) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco
foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para
anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
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b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso
de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes (entrantes),
poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, ameaa de produtos e
servios substitutos e a rivalidade entre os concorrentes da indstria em voga.
Gabarito: D
Exerccios Trabalhados
1) (FCC BAHIAGS 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as
decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
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2) (FUNRIO MPOG 2009 ADAPTADA) A tomada de deciso um processo
atravs do qual se seleciona uma ou mais alternativas de ao para se atingir
o objetivo desejado. Em relao ao processo decisrio, pode-se afirmar que
a) a tomada de deciso inerente essencialmente ao nvel estratgico,
cabendo ao nvel ttico seu desdobramento, e ao nvel operacional, sua
execuo.
b) a tomada de deciso no nvel estratgico pode ser mais facilmente delegada
do que no nvel operacional.
c) a dificuldade para que as informaes sejam reunidas e organizadas, sendo
mais facilmente modelveis, no existe nas decises no programadas.
d) as decises programadas so apropriadas para um ambiente de baixa
incerteza.
3) (FGV SEFAZ-RJ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz
respeito (s) seguinte(s) fase(s):
a) identificao da situao.
b) diagnstico da situao.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliao de alternativas.
e) seleo e implementao.
4) (CESGRANRIO BNDES 2009) De acordo com Mintzberg, existem cinco
categorias de bases de poder nas organizaes. Alm do controle de recursos,
da competncia ou habilidade tcnica e do corpo de conhecimentos crticos de
que a organizao necessita, identificam-se a(s)
a) chefia e a liderana.
b) coero e a recompensa.
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c) meritocracia e o autoritarismo.
d) bases de referncia e de legitimidade.
e) prerrogativas legais e o acesso aos poderosos.
5) (FUMARC CEMIG 2010) Existem dois tipos de lderes que exercem poder nas
organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se refere queles
indivduos que ocupam um papel organizacional especfico, tais como
executivo, gerente, supervisor e assim por diante, que tm o poder de
executar certas tarefas organizacionais. J os lderes naturais recebem poder
dos demais membros da organizao devido a sua capacidade de conseguir a
realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo. Estes no tm o
papel do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo. De acordo com o
texto acima, CORRETO afirmar que:
a) So as caractersticas pessoais das pessoas que as transformam em lderes
nomeados ou naturais.
b) So os membros da organizao que concedem ao lder natural o poder.
c) A liderana um aspecto situacional que inerente ao desenho da
organizao e aos relacionamentos pessoais de poder.
d) Existem na organizao dois tipos de liderana que podem originar
estruturas formais e informais de poder.
6) (ESAF MTE 2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da
Administrao Pblica, implica saber que:
a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso
em ambientes complexos sob constante mudana.
b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios
pblicos semelhantes.
c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e
para a realizao de auditorias de gesto.
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d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de
controle ou responsabilizao devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal
fator motivacional de gerentes e chefes.
7) (CESPE BANCO DO BRASIL 2008) O empreendedorismo, gradativamente,
vem se firmando como uma grande possibilidade de opo profissional, junto
com a atuao dos profissionais em grandes organizaes e na rea pblica.
Atualmente, procura-se estimular o fomento e a gerao de novos
empreendimentos e, mesmo que no se tenha um negcio prprio, o que se
espera de quem trabalha nas organizaes que tenha esprito empreendedor
e aja como se dono fosse.
Mirian Palmeira. Empreendedorismo e plano de negcio. In: Srgio Bulgacov (Org.). Manual de gesto
empresarial. So Paulo: Atlas, 1999 (com adaptaes).
Tendo o texto acima como referncia inicial, julgue os itens a seguir,
concernentes a empreendedorismo.
I As habilidades relacionadas ao perfil empreendedor so comprovadamente
caractersticas pessoais e, por isso, dificilmente so desenvolvidas por meio de
treinamentos.
II Introduo de produtos e servios inovadores, abertura de novos mercados
e averso a riscos so caractersticas da atividade empreendedora.
III Busca de oportunidades, persistncia, iniciativa e comprometimento so
caractersticas do profissional empreendedor.
IV Para exercer plenamente o papel de empreendedor, a pessoa interessada
precisa abrir seu prprio negcio.
V Desconhecimento do mercado e do negcio, falta de habilidades
administrativas, planejamento inadequado e insuficincia de capital so
algumas das principais causas de insucesso em pequenos empreendimentos.
A quantidade de itens certos igual a
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a) 1.
b) 2.
c) 3.
d) 4.
e) 5.
8) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre o empreendedorismo
analise as afirmativas abaixo:
I. Empreendedorismo o estudo voltado para o desenvolvimento de
competncias e habilidades relacionadas criao de um projeto (tcnico,
cientfico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa
realizar, fazer ou executar.
II. O empreendedor aquele que apresenta determinadas habilidades e
competncia para criar, abrir e gerir um negcio, gerando resultados positivos.
III. O empreendedorismo essencial para a gerao de riquezas dentro de um
pas, promovendo o crescimento econmico e melhorando as condies de vida
da populao.
IV. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar,
principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de
se dedicar s atividades de organizao.
V. O empreendedor o profissional inovador que modifica, com sua forma de
agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no
cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade,
aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia.
correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) III, IV e V.
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c) IV e V.
d) II e IV.
e) correto o que se afirma em todas as alternativas.
9) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Sobre as caractersticas de
um empreendedor marque a alternativa INCORRETA:
a) Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes
seja cauteloso e precavido contra o risco.
b) Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se
contentando com o que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um
empreendedor deve ter a ambio de chegar um pouco mais alm do que da
ltima vez.
c) Autoconfiana o empreendedor no tem autoconfiana, acredita em seus
colaborados. Se acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si
mesmo faz o indivduo arriscar menos, ousar, oferecer-se para realizar tarefas
desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor.
d) Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de
auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No
necessita de prmios externos, como compensao financeira. A sua
motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos.
e) Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipa, delega,
acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros indivduos.
10) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) Este um item de muita
importncia no perfil do empreendedor. No so poucos que abrem um
negcio que no tem vida longa. H sempre um recomeo. Este item est
muito ligado perseverana e a motivao:
a) Autoconfiana
b) Iniciativa
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c) Criatividade
d) Resistncia frustrao
e) Flexibilidade
11) (ASPERHS CABO DE SANTO AGOSTINHO 2010) A caracterstica abaixo
ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a
realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar
pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento
equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento.
a) Assumir riscos
b) Aproveitar oportunidades
c) Tomar decises
d) Ser lder
e) Ser independente
12) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Lei Sarbanes-Oxley promoveu ampla
regulao na vida corporativa, fundamentada nas boas prticas de governana
corporativa. Seus focos so quatro valores ou princpios: compliance,
accountability, disclosure e fairness. A constituio de um comit de auditoria
para acompanhar a atuao dos auditores e dos nmeros da companhia est
vinculada aos princpios de
a) compliance e disculosure.
b) compliance e fairness.
c) apenas accountabilitty.
d) apenas compliance.
e) disclosure e fairness.
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13) (FCC TCE-GO 2009) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho
envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas:
a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos
trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a
luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e
a qualidade
d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade
de elevar a qualificao dos trabalhadores.
14) (CEPERJ SEDUC-RJ 2008) Na relao dos componentes da qualidade de
vida no trabalho, no se pode incluir:
a) benefcios auferidos
b) possibilidade de futuro na organizao
c) liberdade e responsabilidade de tomar decises
d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado
e) ambiente fsico de trabalho
15) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar um elemento
importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio,
retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente,
enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais,
outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto
para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas
seguintes premissas:
I - processos individualizados;
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II - poltica de generalizao;
III - modelo do homem econmico;
IV- baseado em metas;
V - nfase no futuro.
Esto corretas as premissas
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e IV, apenas.
d) I, IV e V, apenas.
e) III, IV e V, apenas.
16) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico
administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de
um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico
a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e
questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente,
indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para
participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e
equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos
para adquirir habilidades.
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17) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010) Atualmente, o termo
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informaes que passa
por essa cadeia. Para alcanar a eficincia na gesto da cadeia de suprimentos,
uma empresa deve
a) colaborar com fornecedores e clientes, compartilhando informaes sobre
demanda e estoques de seus produtos, componentes e matrias-primas.
b) integrar verticalmente a produo, evitando a dependncia de muitos
fornecedores ao longo da cadeia.
c) implementar uma estratgia de especializao em suas principais
competncias, deixando a produo de componentes e subprodutos no
essenciais para outros fornecedores.
d) melhorar, isoladamente, cada ponto da cadeia de suprimentos, de forma a
maximizar a eficincia de cada operao, garantindo a eficincia global da
cadeia de suprimentos.
e) estabelecer programas de lotes econmicos de compra e produo, para
equilibrar os custos de transporte e armazenagem, responsveis pelos
principais custos que incidem na cadeia de suprimentos.
18) (REPETIDA CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras
de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de substitutos e Rivalidade
de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
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c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de compradores,
Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Ameaa de substitutos e Rivalidade de
concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores, Poder de
negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e Rivalidade de
concorrentes.
Gabarito:
1) E 2) D 3) A 4) E 5) D 6) D
7) B 8) E 9) C 10) D 11) D 12) C
13) C 14) D 15) B 16) A 17) A 18) D
Um grande abrao, bons estudos e uma excelente prova!!!