Filire : Commerce International

Matire : Marketing international

Niveau : Deuxime anne

Professeur : M. Noureddine CHERKAOUI

Benabdelhadi Younes

International Casablanca

CAS BMCE-BANK

Face lvolution rapide de lenvironnement bancaire au Maroc et lexaspration de la

concurrence dans ce secteur, la BMCE-BANK a labor une stratgie des annes 2000, non

seulement pour garder position sur le march marocain mais aussi datteindre le stade de la

performance et de raliser son ambition dun groupe multi-mtiers leader.

Cette stratgie sarticule autour des axes suivants :

o Une politique commerciale dynamique oriente client qui a pour objectif de

fdraliser la clientle et attirer le maximum possible des clients potentiels par des

actions qui vise lamlioration de la qualit du service travers la formation du

personnel et la commercialisation de nouveaux produits (montique, bancassurance,

factoring crdit la consommation, gestion des actifs, leasing.)

o Une politique de communication interne et externe qui vise crer une image

compatible avec le poids et la position de la BMCE sur le march.

o Rduction des cots et exploitation des synergies du groupe

o Augmentation de la scurit des oprations et la matrise du risque

o Dveloppement dune politique des ressources humaines efficaces pour rpondre aux

besoins du march par des actions de formation, recrutement dautres comptences et

rajeunissement du personnel.

Pour mieux se pencher sur ses stratgies de la BMCE dispose dun fonds de commerce dune

grande importance vu les liens historiques avec les plus grands groupes de la place. De mme, la

taille et la notorit font de la BMCE une banque des grands projets. Elle dveloppe une large

gamme de mtiers ainsi quune entit spcialise dans la gestion des grandes entreprises.

En effet, on va consacrer la premire partie aux diffrents types denvironnement qui sont faites

par la BMCE-BANK et qui concernent les oprations linternational et la deuxime partie sera

rserve lanalyse SWOT.

Avant daborder, il est ncessaire de parler brivement sur lhistorique de la BMCE-BANK.

I. PARTIE THEORIQUE : Lenvironnement est lensemble des forces local ou international qui ont un effet potentiel ou rel sur la gestion des activits de lentreprise, sur sa capacit btir et maintenir avec son marche des relations fructueuses.

Lenvironnement exerce une influence sur lactivit de lentreprise et sur son dveloppement. Et sa connaissance doit permettre de dceler les opportunits saisir et les menaces qui psent sur le march.

La finalit de cette dfinition cest dapporter aux dcideurs des informations claires afin de prendre des dcisions surtout linternational.

Donc Ltude de lenvironnement peut tre conduite dans diffrents domaines :

Domaines Les explications

POLITIQUE

Lanalyse de ltat de stabilit ou dinstabilit politique des risques de

nationalisation, du degr dintervention des pouvoirs publicsest indispensable avant toutes dcisions dexportation ou dimplantation dans un pays tranger.

ECONOMIQUE

Lvolution du pouvoir dachat, du taux de chmage, de la structure de la population, de la composition de la famille et plus gnralement du niveau de lactivit conomique doit tre prise en compte par lentreprise afin de lappliqu la ralit du march et de ses diverses composantes

SOCIAL

Ltude des traditions, des valeurs, des croyances des individus composant la socit est indispensable pour toute entreprise qui envisage de crer de nouveaux produits (ou de nouveaux conditionnement), de modifier ou de crer de nouvelle forme de distribution, de lancer une compagne de communication.

LEGAL

Lapplication des lois, dcrets et rglement existant ou en projet conduit-les

entreprises a modifier les produits existants ou a innover, lexemple de lautomobile est significative : rglementation de la vitesse, augmentation croissante des taxes sur les produits ptrolier, mesure de protection de lenvironnement, sans autant de facteurs qui ont conduit les constructeurs a dvelopper les innovations aussi bien techniques que sociales

TECHNOLOGIQUE

Ltude de lvolution des progrs techniques, des recherches en cour, des

nouveaux matriaux, des nouvelles technologiques conditionnement, toutes dcisions de cration de produit nouveau.

II. PARTIE THEORIQUE : 1) Lanalyse SWOT :

Forces

La protection du commerce extrieur ce ralise par les tudes que la banque fournie en vue de mesurer les opportunits et les risque sur les march internationaux

La BMCE est un acteur cl de la promotion des oprations linternational autant que partenaire de foires de salons et dexposition qui se passe aussi au Maroc et dans le reste du monde Exemple : Maroc export

Etat + crdibilit de du gouvernement Partenariat tranger notamment avec la

commerz banque Une autonomie de gestion La contractualisation avec ltat La privatisation de la BMCE :

- Passage dune culture publique a une culture priv orient vers la performance

- Rationalisation des processus de gestion - Une vague dacquisition de banque ou de

filiale au Maroc et en Afrique permettent la couverture de territoire marocain et linternational

- La BMCE est class troisime banque du royaume avec un rseau large dagence

- Une forte capitalisation boursire et des rsultats remarquables au niveau des indicateurs bancaire (total bilan, total engagement, rsultat net )

- Organisation dcentralisation rgional - Des procdures allges - Diversification des activits - Leffet dexprience qui se prsente a 53

ans

Faiblesses La privatisation elle aussi un impact

sur le groupe en cas de crise.

Opportunit

Le secteur bancaire offre pour le tissu de lconomie marocain un contexte favorable grce au nombre et la diversit des institutions financires.

Au dbut 90 la BMCE a t privilgier dans le financement du Commerce international et ceci en contrlent plus que la moiti du

Menaces

Avec des banques de moyens et de grande taille, gnraliste, ou spcialis, malgr llargissement des banques au niveau local et international les banques sintressent aussi au banque dtaillent qui offre des crdits de consommation, Par cela la BMCE est confront une concurrence de plus en plus intense et plus en plus rude.

financement du commerce extrieur.

Une banque cre par ltat peut tre soutenu en cas de difficult.

Lharmonisation de la rglementation bancaire sur tout le territoire permet les activits identique sur tout le royaume, les banques ne russisse a adopt facilement les normes bancaire son mieux prcu par leurs clientles ce qui est le cas de la BMCE (cest critre qui dveloppe limage de marque).

La privatisation a permet ltat de collect de largent pour financer les infrastructures et des activits sociaux- culturelle.

Complexit des problmes li aux

financements lis a la lenteurs des oprations du commerce international.

Les alas montaires et politiques.

A partir des annes 90 toute les banques a commenc sintress a cet activit en crent des dpartements ou des directions des relations international ou COMMEX. Ce ci vas gnrer une plus grande intensit de concurrentiel.

Comme toute disposition lgale les lois bancaires oblige les institutions a faire de grande effort dadaptation ce qui impose la mobilisation des ressources financires et humains.

La BAM vas veiller lapplication de lois bancaires et le respects des rgles prudentiel

Le rle de la banque centrale et stratgique pour la politique conomique et montaire de chaque pay

2 stratgies :

I. Stratgie de dlocalisation :

a) Dfinition :

- la dlocalisation dsigne le transfert d'activits, de capitaux et d'emplois d'une entreprise

dans un autre lieu afin de bnficier d'avantages comptitifs, c'est--dire de conditions

conomiques plus favorables :

bas salaires,

droit du travail plus souple,

monnaie faible,

fiscalit plus lgre,

dynamisme conomique,

existence d'un ple technologique,

environnement

b) Avantages et risques :

les Avantages :

conomie de cots - une conomie moyenne de cots allant jusqu 25% peut tre ralise

de par une externalisation de service bancaire vers dautres pays, des cuts dinfrastructures

moins levs (de par lutilisation deffets dchelle lors de lachat, dont la BMCE peut plus

facilement profiter) et des technologies plus modernes. Dans le cas dune dlocalisation vers

un pays faible revenu comme les pays sud-African, dans lequel les salaires horaires peuvent

tres denviron 70% infrieurs ceux du Maroc, les conomies de cots peuvent donc tre

bien plus importantes encore.

Technologie La BMCE en dlocalisation utilise majoritairement des systmes dvelopps

en interne, des processus doptimisation et une connaissance fonde des diffrents secteurs

dactivit. La dlocalisation permet donc a la BMCE de tirer meilleure partie de cette

connaisance en best practices sans investir dans des experts trs coteux. Ceci nentraine

pas seulement une efficacit de processus, une amlioration constante du CA, mais aussi une

structure de cots long terme pouvant tre optimise.

Flexibilit

Spcialisation / Concentration De par la dlocalisation de la BMCE apparaissent de

nouvelles capacits de travail et de management, qui peuvent tre rutilises ailleurs. Le

management peut en particulier en phase de forte croissance se concentrer sur les dcisions

stratgiques importantes alors que pendant ce temps les processus administratifs par exemple

sont grs et adapts limportance des besoins (la croissance du volume de travail vers un

partenaire de dlocalisation spcialis). Cela permet douvrir beaucoup plus rapidement de

nouveaux marchs et de crer de nouveaux segments, car le management peut se concentrer

sur des questions stratgiques beaucoup plus importantes.

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Competitivite.htmhttp://www.toupie.org/Dictionnaire/Travail.htm

Les risques :

La dlocalisation nest cependant pas la solution idale pour toutes les entreprises et ne peut

pas toujours tre mise en place de faon simple. La grande exprience de dlocalisation et de

dmontr que dans beaucoup de cas les risques nont pas t pris en compte leur juste

mesure ou mme ignors, de sortes que les rsultats escompts ne pouvaient pas tre en ligne

avec les attentes du management. Les risques les plus importants dune stratgie de

dlocalisation sont:

1. Des scnarios de business calculs de facon trop avantageuse

2. Des moyens de dlocalisation trop importants une base stratgique ne prenant pas toutes les options en compte ou pas suffisamment

3. Manque dexactitude dans le choix de fournisseurs Cest en gnral seulement trop tard que lon constate que dimportantes attentes en terme de qualit ne peuvent

pas tre assures ou quil manque aux fournisseurs des qualits essentielles pour

aboutir aux rsultats escompts.

4. Manque de know-how pour un management de fournisseurs effectif par exemple manque ou insuffisance daccords de niveaux de services attendus

spcifiques ainsi que sous-effectif en managers de liaison ncessaires aux changes

spcialiss entre fournisseurs

5. Sous-valuation de leffet du Change Management ncessaire et utilis

Transparence une nouvelles options La dlocalisation permet aux entreprises davoir de

nouvelles forces daction, davoir une meilleure transparence de la ralisation de plus-values

et par l daccrotre son efficacit. La dlocalisation de services peut tre facilement compare

et fixe en terme de qualit et defficience de cots sur le march de faon simple et rgulire.

Il est donc assur que les entreprises puissent agir et oprer tout au long de la chane

ralisation de plus-values dans des conditions concurrentielles et de qualit idale.

Les possibles avantages et risques dune stratgie de dlocalisation doivent donc tre

minutieusement mesurs afin de pouvoir prendre une dcision fonde. Daprs nos

qualifications et connaissances, les avantages sont souvent plus importants que les risques

potentiels et peuvent gnrer des rductions de cots allant jusqu 50%. Les risques

potentiels peuvent de plus tre manags et rduits, surtout quand le dveloppement de la

stratgie de dlocalisation se fait en collaboration avec des spcialistes externes expriments

et qualifis.

Conclusion Gnrale :

La BMCE fut donc cre par les pouvoirs publics le premier Septembre 1959, ses statuts au-del

de lactivit bancaire traditionnelle qui constitue une part importante de son action se sont fixs

pour lobjectif de concourir au dveloppement du commerce extrieur du Maroc et de raliser

toutes oprations de banque cet effet.

Cependant, on peut relever ds le dpart la volont de lEtat la fois autorit de tutelle et

actionnaire de doter cette institution de la plus large autonomie en matire de gestion.

Une telle approche visionnaire pour lpoque nest pas trangre ladoption dune formule de

contractualisation des droits et obligations de la BMCE vis vis de lEtat (convention du 1er

Septembre 1959).

Pour rpondre des objectifs, la banque sest donn les structures appropries qui lui permettent

de remplir au mieux sa mission en sinsrant parfaitement dans la stratgie de dveloppement du

pays. Aujourdhui, la BMCE est plus que jamais profondment engage au service de lconomie

marocaine pour la ralisation des objectifs nationaux.