Autor: Robert I. SuttonT³umaczenie: Dagmara GumkowskaISBN: 978-83-246-1543-8Tytu³ orygina³u: The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That IsntFormat: A5, stron: 208

Biurko w biurko z jełopem. Sztuka przetrwania w biurze

Rewolucyjny przewodnik przetrwania w korporacyjnej d¿ungli, pe³nej:

• Brutali, Lizusów, Palantów, Tyranów• Katów, Gnid, Krêtaczy, Egotyków• i innych je³opów, którzy dok³adaj¹ wszelkich starañ, ¿eby zatruæ Ci ¿ycie w pracy

Je³op — Twój wróg

Nie wynaleziono chyba jeszcze miejsca pracy na tyle sterylnego, by wolne by³o od g³upków ró¿nego pokroju. Jedni okazuj¹ Ci jawn¹, choæ bezpodstawn¹ wrogoœæ, inni mami¹ oœliz³¹ uprzejmoœci¹, ¿eby wpiæ siê w Ciebie œluzowatymi mackami, wyssaæ wszystkie soki, a na zakoñczenie wbiæ nó¿ w Twoje plecy. Jeszcze inni zupe³nie bezinteresownie podkopuj¹ Twoj¹ wiarê w siebie, by zepchn¹æ Ciê w otch³añ czarnej rozpaczy, albo sabotuj¹ Twoj¹ pracê dla jasno okreœlonych korzyœci w³asnych.

Aby móc lepiej siê broniæ, poznaj swojego wroga. Dowiedz siê, jak te destrukcyjne osobowoœci niszcz¹ ludzi, którzy znajduj¹ siê w ich otoczeniu, i jak negatywnie wp³ywaj¹ na osi¹gniêcia oraz funkcjonowanie ca³ej instytucji, w której pracuj¹. Naucz siê zmieniaæ na lepsze tych, z którymi musisz pracowaæ, oraz pozbywaæ siê tych, którzy nie mog¹ lub te¿ nie zamierzaj¹ zmieniæ swojego zachowania. Cywilizowane miejsca pracy nie s¹ naiwnym marzeniem. Nadszed³ czas, by wkroczyæ do akcji, chwyciæ chor¹giew i rozpocz¹æ rewolucjê!

• Wprowadzanie, egzekwowanie i utrzymywanie w mocy zasady unikania je³opów.• Powstrzymywanie drzemi¹cego w Tobie g³upka od prób ujawniania siê.• Dranie u w³adzy — przetrwanie wœród je³opów i w okropnych miejscach pracy.• Zalety bycia niedostosowan¹, nieprzyjemn¹ i z³oœliw¹ ma³¹ œwini¹.

Spis treści

Wprowadzenie 7

Rozdział 1. Jełop w pracy,czyli jak to działa i dlaczego dzieje się aż tak często? 13

Rozdział 2. Wyrządzane szkody i ponoszone straty,czyli dlaczego w każdym miejscu pracymusicie mieć się na baczności 33

Rozdział 3. Jak wprowadzić w życie, egzekwować i utrzymaćw mocy zasadę unikania jełopów 59

Rozdział 4. Jak powstrzymać drzemiącego w Tobie samym drania od ujawniania się 101

Rozdział 5. Dranie u władzy: jak przetrwać wśród okropnych ludzi i w okropnych miejscach pracy 131

Rozdział 6. Zalety jełopów 157

Rozdział 7. Reguła unikania jełopów jako sposób na życie 179

Literatura uzupełniająca 189Podziękowania 193Skorowidz 199

ROZDZIAŁ 6.

Zalety jełopów

Nie chciałem pisać tego rozdziału. Jednak niektórzy spośród moichnajbliższych i najmądrzejszych przyjaciół wciąż powtarzali mi, że jestto konieczne. Przekonali mnie, że książka ta byłaby naiwna i nie-kompletna, jeśli nie omówiłbym w niej również zalet wynikającychz zachowywania się jak jełop. Nieustannie przytaczali przekonująceprzykłady ludzi, którzy, jak wiele na to wskazuje, odnieśli sukces, po-nieważ są autentycznymi jełopami.

Przywoływanym często okazem numer jeden był Steve Jobs —dyrektor generalny firmy Apple, były dyrektor generalny Pixara oraznajwiększy udziałowiec Disneya (po sprzedaży Pixara Disneyowi).Czasami można odnieść wrażenie, że jego pełne nazwisko brzmi: „SteveJobs, ten jełop”. Kiedy wpisałem do przeglądarki Google „Steve Jobs”oraz słowo „jełop”, otrzymałem 89 400 linków1. W związku z tym, żefirmy Jobsa reprezentują branże związane z rozrywką oraz nowymitechnologiami, w celu uzyskania „materiału porównawczego” poprosi-łem kilka osób reprezentujących te właśnie dziedziny o wskazanie

1 Chodzi tu oczywiście o ang. słowo asshole. W języku polskim liczba

wyników wyszukiwania jest więc inna dla wszystkich przywoływanychprzez autora zestawień — przyp. tłum.

158 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

szefów traktujących innych w najbardziej (zgodnie z krążącymi opi-niami) poniżający sposób. Nieustannie wymieniano Michaela Eisnera,byłego dyrektora generalnego firmy Disney, jednak wyszukiwarka Goo-gle znalazła zaledwie 11 100 trafień po wpisaniu kombinacji słów„Michael Eisner” oraz „jełop”. W dziedzinie nowych technologii nato-miast połączenie niechlubnie sławnego jako osoba trudna „Larry’egoEllisona” z Oracle i słowa „jełop” przyniosło jedynie 750 wynikówwyszukiwania w internecie.

Zdecydowanie najbardziej przerażające i zarazem najbardziej za-bawne opowieści pochodzą jednak od osób, które pracowały bezpo-średnio dla Jobsa. Magazyn Wired podsumował zlot 1300 byłych pra-cowników firmy Apple w 2003 roku, pisząc, że choć Jobs nie brał w tymspotkaniu udziału, stanowił główny temat prowadzonych tam rozmów,przytaczano zwłaszcza masę historyjek na temat jego tyrad oraz na-padów złości. Jak powiedział jeden z uczestników spotkania: „Każdyma jakąś historyjkę związaną z jełopem Stevem Jobsem”. Pracującjako wykładowca w Stanford School of Engineering, która mieściłasię tuż obok firmy Apple, sam przez lata wysłuchiwałem wielu takichhistorii. Przywołajmy tu przykład menadżera, z którym rozmawiałemzaledwie kilka dni od opisywanego przez niego wydarzenia. Opowie-dział mi o wybuchu złości Jobsa w jego nieistniejącej już firmieNeXT. Relacjonował mi, jak Jobs zaczął krzyczeć, wrzeszczeć i mio-tać groźby, ponieważ kolor nowych furgonetek firmy NeXT nie pa-sował idealnie do odcienia bieli, na jaki wymalowany był zakład wy-twórczy firmy. Aby ułagodzić Jobsa, kierownicy produkcji musielipoświęcić cenne godziny (oraz tysiące dolarów), aby zapewnić prze-malowanie furgonetek na dokładnie taki sam odcień białego koloru.

A jednak ludzie opowiadający te historie twierdzą, że Jobs należydo najbardziej kreatywnych i obdarzonych wyobraźnią, zdecydowanychoraz przekonujących osób, jakie kiedykolwiek spotkali. Przyznawali, żeinspiruje swoich ludzi do angażowania w pracę zdumiewającego wy-siłku oraz kreatywnego myślenia. Wszyscy oni sugerują też, że —choć jego napady złości oraz nieprzyjemne krytyczne uwagi dopro-

Zalety jełopów 159

wadzały do wściekłości wiele osób, a wiele skłoniły do odejścia —stanowią one istotną część jego sukcesu, a zwłaszcza jego dążenia dodoskonałości oraz nieustającego pragnienia tworzenia pięknych pro-duktów. Nawet ci, którzy pogardzają nim najbardziej, pytają mnie:„Czyż Jobs nie stanowi dowodu na to, że w przypadku niektórychjełopów warto znosić tego rodzaju problemy?”.

Moim zdaniem, nie warto męczyć się i pracować z Jobsem lubkimkolwiek jemu podobnym. Przekonałem się jednak, iż założenie,że jełopy zawsze wyrządzają więcej złego niż dobrego, jest naiwne.Dlatego właśnie niniejszy rozdział poświęcony jest zaletom jełopów.Miejcie jednak świadomość, że przedstawione tu poglądy są „wy-wrotowe” i niebezpieczne: dostarczają amunicji, jaką omamione, de-strukcyjne jełopy mogą wykorzystać, aby usprawiedliwić, a nawetgloryfikować swoją skłonność do poniżania innych.

Zalety bycia nieprzyjemnym

ZDOBYWANIE OSOBISTEJ WŁADZY ORAZ POZYCJI

Liczne analizy pokazują, że oczekujemy tego, iż obdarzeni władząludzie będą wyładowywać gniew na osobach władzy pozbawionych.Istnieją również dowody świadczące o tym, że złośliwość może po-móc ludziom w zdobyciu większego wpływu na innych. Nawet jeślisami nie zdajemy sobie z tego sprawy, oczekujemy, że ludzie obda-rzeni władzą będą zachowywać się z dumą i przypisywać sobie zasługi,gdy sprawy idą dobrze, oraz okazywać gniew i obwiniać podwładnych,kiedy coś idzie nie tak. Osoby zajmujące najniższą pozycję w tej „hie-rarchii dziobania” walczą, aby utrzymać się na swoim niepewnymstanowisku, okazując serdeczność, szacunek i poważanie, mówiącpochlebstwa, a kiedy sprawy przybierają zły obrót, przepraszając ma-jących wyższą pozycję członków organizacji.

Jednym z powodów tego, że samce i samice alfa zachowują sięjak tyrani, jest to, że im na to pozwalamy. Co więcej, nawet delikat-nie ich do tego zachęcamy, godząc się na to, by uszło im to na sucho.

160 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

Badania Lary Tiedens ze Stanford i jej współpracowników sugerują,że często stosowana jest w takich sytuacjach strategia polegająca naprawieniu pochlebstw przy równoczesnym zachowaniu nieustannejgotowości, by wbić komuś nóż w plecy. Wskazują także, że umiejęt-ność taktycznego wykorzystania złości i poczucia winy może pomóckomuś wspiąć się wyżej w hierarchii i zepchnąć innych w dół. Tie-dens zademonstrowała to w eksperymencie, w ramach którego pod-czas debaty w Senacie USA poświęconej temu, czy Bill Clinton po-winien zostać postawiony w stan oskarżenia, wyświetliła fragmentyfilmów z udziałem ówczesnego prezydenta. W jednym z nich Clintondawał wyraz swojemu gniewowi z powodu skandalu z Moniką Le-winsky, w innym wyrażał smutek. Badani, którzy obejrzeli gniewnegoClintona, częściej twierdzili, że powinien móc pozostać na stanowi-sku, że nie powinien zostać surowo ukarany oraz że „kwestia posta-wienia go w stan oskarżenia powinna zostać zaniechana” — czyli,krótko mówiąc, że powinien nadal zachować swoją pozycję. Tiedensna podstawie tego eksperymentu oraz wielu innych badań o podob-nym charakterze wysnuwa wniosek, że choć okazujący gniew ludziepostrzegani są jako „niesympatyczni i chłodni”, taktyczne wykorzy-stanie gniewu — wybuchów, niegrzecznych odzywek, patrzenia pro-sto przed siebie oraz „gestów wyrażających siłę”, jak wskazywanie czyteż dynamiczne, rytmiczne ruchy — „wywołuje wrażenie, że osobazachowująca się w taki sposób jest kompetentna”.

Mówiąc najogólniej, badania dotyczące przywództwa pokazują, że„subtelnie” nieprzyjemne zachowania, takie jak rzucanie komuś nie-przyjemnych spojrzeń, protekcjonalne uwagi, czy też działanie bardziejjawne, jak obrażanie kogoś, upokarzające komentarze czy nawet fi-zyczne groźby, mogą stanowić skuteczne metody zdobywania władzy.Rod Kramer, jeden z moich kolegów z Uniwersytetu Stanforda, opisałna łamach „Harvard Business Review”, w jaki sposób „zastraszacze”(intimidators) — jak na przykład były prezydent USA Lyndon B.Johnson, była dyrektorka generalna Hewlett-Packard Carly Fiorina,były szef Miramax Harvey Weinstein, były dyrektor generalny firmy

Zalety jełopów 161

Disney Michael Eisner oraz, oczywiście, dyrektor generalny firmyApple Steve Jobs — zdobyli i umocnili swoją władzę dzięki taktycz-nemu wykorzystaniu nieprzyjemnych spojrzeń, upokarzających uwagoraz tyranizowaniu innych. Kramer opisuje, jak Johnson analizowałuważnie innych ludzi i taktycznie wykorzystywał obraźliwe uwagi oraznapady złości pomyślane tak, aby idealnie wykorzystywać różne źródłaniepewności innych polityków. Kramer odnotował również, że Fiorinabyła podziwiana, a zarazem wzbudzała strach swoją umiejętnością „pe-szenia swoich przeciwników samym wzrokiem”.

Artykuł napisany przez Kramera, zatytułowany „The Great Inti-midators” („Wielcy zastraszacze”), opisuje Harveya Weinsteina z Hol-lywood jako podręcznikowy obraz „brutalnego, krzykliwego, działające-go wprost” zastraszacza, mistrza w wykorzystywaniu „wystudiowanegogniewu”, aby móc sprawować „rządy jeżozwierza”. W 2002 roku„New Yorker” opublikował relację Kena Auletty, opisującego sytu-ację, gdy Weinstein był zdenerwowany, ponieważ szerzyły się plotki,że rozpoczął on złośliwą kampanię szeptaną w celu zdyskredytowaniaPięknego umysłu — filmu wytwórni Universal Pictures, który konkuro-wał z jego Za drzwiami sypialni o nagrody Akademii. Weinsten sądził, żeźródłem owych plotek był Stacey Snider — przewodniczący wytwór-ni Universal. Osaczył więc Snidera na jakimś przyjęciu i przypuściłna niego atak. Auletta opisywał: „Dla drobnego Snidera musiał onstanowić budzący grozę widok — ciemne, płonące oczy, nieogolonanalana twarz, brzuch wystający na odległość stopy przed nim. Wy-mierzył palec w twarz Snidera i krzyknął: ‘Nie ujdzie ci to na su-cho!’” Choć koniec końców Weinstein przeprosił Snidera, Kramertwierdzi, że tego rodzaju wystudiowana krzykliwość i gwałtownośćsłużyły Weinsteinowi bardzo dobrze podczas jego kariery w Hollywood,przyczyniając się do tego, że wyprodukował on filmy, które zgarnęłyponad 50 nagród Amerykańskiej Akademii Filmowej.

Kramer twierdzi, że zastraszacze tego typu nie są tak naprawdętyranami, ponieważ wykorzystują zastraszanie w taktyczny sposób, a niepo prostu dla własnej przyjemności. Nie zgadzam się z tym. Jeśli osoba

162 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

niemal dwa razy większa od Ciebie osacza Cię, krzyczy na Ciebie, wyko-nuje groźne gesty, każdy znany mi „ekspert” powiedziałby, że Cię ty-ranizuje, ja natomiast powiedziałbym, że masz do czynienia z jeło-pem. Nieważne, w jaki sposób określimy takich ludzi, umiejętnośćzachowywania się jak zastraszający innych drań — lub przynajmniejodparcia ataku innych drani — wydaje się być podstawową zdolno-ścią pozwalającą na przetrwanie w wielu zakątkach Hollywood.

Kramer koncentruje się na potędze zastraszania. Istnieją jednaktakże dowody na to, że zachowywanie się jak nieprzyjemny drań mo-że pomóc Ci zdobyć przewagę również w inny sposób: sprawiając, żebędziesz się wydawać mądrzejszy od innych. Jeff Pfeffer i ja mieliśmyokazję zaobserwować przykłady stosowania tego rodzaju metod zdo-bywania władzy kilka lat temu, kiedy badaliśmy dużą instytucję fi-nansową, w której ludzie zdawali się osiągać przewagę, mówiąc raczej,niż robiąc mądre rzeczy. Poniżanie innych osób oraz ich pomysłów— co w firmie Intel mogłoby zostać uznane za „destrukcyjną kon-frontację” — w tej instytucji stanowiło część gry o wyższy status. Te-go rodzaju ataki były często przypuszczane w obecności kierownictwawyższego szczebla, ponieważ kierownicy niższej rangi wykorzystywalizjadliwą krytykę (czasami graniczącą z atakami natury personalnej),aby zepchnąć innych na niższe pozycje w „hierarchii dziobania”,a samemu piąć się wzwyż.

Tego rodzaju nieprzyjemne gry o status mogą być wyjaśnionedzięki badaniom nad rezultatami owych poczynań opisanym przezTeresę Amabile z Harvardu w opublikowanym na łamach „Journalof Experimental Social Psychology” artykule „Brilliant but Cruel”(„Błyskotliwi, ale okrutni”). Przeprowadziła ona kontrolowane eks-perymenty dotyczące recenzji książek. Niektóre z nich były zjadliwe,inne natomiast przyjemne. Amabile odkryła, że oceniające negatyw-nie i nieuprzejme osoby były postrzegane jako mniej sympatyczne,ale bardziej inteligentne, kompetentne i znające się na rzeczy niżosoby, które te same opinie wyraziły w łagodniejszy oraz bardziejuprzejmy sposób.

Zalety jełopów 163

ZASTRASZANIE I POKONYWANIE RYWALI

Jak pokazuje Rod Kramer, groźby i zastraszanie mogą być wyko-rzystywane, aby zdobyć i utrzymać pozycję na szczycie. Podobnie jakopisywane przeze mnie w rozdziale 3. samce alfa pawianów — któregapiły się nieprzyjemnie, gryzły i popychały swoich współtowarzyszy,aby zachować swoją pozycję — ludzie tyranizują innych, aby zdobyći utrzymać swój status. Wykorzystywanie zastraszania i zalet takiejmetody do zdobywania przewagi nad rywalami jest najbardziej oczy-wiste w sytuacjach, w których rutynowo stosuje się groźby natury fi-zycznej. Jeśli oglądaliście Ojca chrzestnego albo Rodzinę Soprano,mogliście zobaczyć, jak szefowie gangów i innych organizacjiutrzymują swoją dominację, stosując groźby i przemoc. Mój ojciecprzekonał się, że nie są to jedynie fikcyjne opowieści, kiedy on i je-go wspólnik we wczesnych latach 60. dwudziestego wieku próbo-wali wejść do branży automatów do sprzedaży w Chicago. Chcieliumieścić automaty ze słodyczami i papierosami w kręgielniach, re-stauracjach i innych miejscach. Automaty do sprzedaży były w tymczasie kontrolowane przez świat zorganizowanej przestępczości —był to przynoszący gotówkowe zyski interes trudny do kontrolowa-nia. Mój ojciec i jego wspólnik otrzymali ostrzeżenie, że jeśli się niewycofają, spotka ich coś złego. Mój tata powrócił do swojego stare-go zawodu i zajął się dostarczaniem kawy. Jego wspólnik pozostałjednak butny i twierdził, że nie wystraszy się gangu — do czasu, gdyktoś połamał mu nogi, kiedy to zdecydował ostatecznie, że lepszympomysłem będzie jednak porzucenie branży automatów do sprzedaży.

Zastraszanie stanowi również część gry w sporcie, zwłaszcza w ta-kich dyscyplinach jak piłka nożna, boks, rugby, w których zwycię-stwo wiąże się ze zdobyciem fizycznej dominacji nad przeciwnikami.Pomaga ono jednak również odnieść sukces w takich dyscyplinachsportu, gdzie fizyczna dominacja jest mniej oczywista, jak na przy-kład w baseballu. Należący do panteonu sław gracz zapola Ty Cobbw największym zapewne stopniu zasłynął zdobywaniem przewagidzięki swojej brutalności. Ernest Hemingway wyraził to w szorstki,

164 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

ale sprawiedliwy sposób, pisząc: „Ty Cobb — największy ze wszyst-kich graczy baseballu, a zarazem kompletny dupek”. Grał od 1904do 1928 roku i miał ponad cztery tysiące trafień oraz największąw dziejach baseballu średnią uderzeń 0,367 (batting average). Cobbcieszył się złą sławą związaną z ranieniem przeciwników oraz anga-żowaniem się w bójki z innymi graczami ze swojej drużyny, przeciw-nikami oraz praktycznie z kimkolwiek innym, kogo tylko napotkałna boisku i poza nim. Biograf Al Stump napisał, że w wykonaniuCobba interpretacja zasad dotyczących biegu między bazami sprowa-dzała się do stwierdzenia: „Zrób mi miejsce albo zrobię ci krzywdę”.Stump opisał również, co oznaczało to dla gracza nazywającego sięBill Barbeau, który spróbował powstrzymać Cobba i nie prześlizgnąćsię do drugiej bazy: „Rozpędzone ciało, wysunięte kolce butów ude-rzyły Barbeau w kolana, ciskając go do tyłu oszołomionego ze zdu-mienia. Uwolniona z jego uścisku piłka potoczyła się na pole ze-wnętrzne (outfield). Cobb był bezpieczny. Barbeau miał pocięte nogi,a prowadzący do zwycięstwa bieg został zaliczony”.

Oczywiście, większość ludzi nie pracuje dla gangu czy też jakozawodowi sportowcy. Wielu z nas jednak pracuje w świecie korpora-cji i musi radzić sobie z zastraszającymi innych ludźmi. I tu równieżSteve Jobs może być przykładem. Andy Hertzfeld, jeden z głównychczłonków pierwotnego zespołu założycieli firmy Macintosh, opisałwiadomość, jaką w 1981 roku Jobs zostawił dla Adama Osborne’a —dyrektora generalnego konkurencyjnej firmy Osborne ComputerCorporation. Oto jak opisał to Hertzfeld w swojej książce Revolutionin the Valley:

„Witam, mówi Steve Jobs. Czy mogę rozmawiać z AdamemOsborne’em?”.

Sekretarka poinformowała Steve’a, że pana Osborne’a nie mai że będzie w biurze dopiero następnego ranka. Spytała Steve’a,czy chciałby przekazać dla niego jakąś wiadomość.

Zalety jełopów 165

„Tak” — odpowiedział Steve. Zrobił chwilkę przerwy. „Otomoja wiadomość. Powiedz Adamowi, że jest dupkiem”.

Nastąpiła długa chwila ciszy, podczas której sekretarka pró-bowała wymyślić jakąś odpowiedź. Steve ciągnął dalej: „Jeszczejedno. Słyszałem, że Adam interesuje się macami. Powiedz mu, żesą tak dobre, że zapewne kupi kilka dla swoich dzieci, mimo żewypchną one jego firmę z tej branży”.

Przewidywania Jobsa okazały się słuszne. Firma Osborne Compu-ter zakończyła swoją działalność kilka lat później.

MOTYWOWANIE DO OSIĄGANIA WYNIKÓW ORAZPERFEKCJONIZMU OPARTYCH NA STRACHU

Strach może być potężnym czynnikiem motywującym, sprawia-jącym, że ludzie chcą za wszelką cenę uniknąć kary i publicznegoupokorzenia. Ogromna ilość badań psychologicznych dowodzi, żenagrody stanowią bardziej skuteczny czynnik motywujący niż kara-nie. Istnieją również pokaźne dowody na to, że ludzie i zespoły ludziuczą się i działają znacznie skuteczniej i efektywniej, kiedy ich miej-sce pracy nie jest przesiąknięte strachem. Istnieją jednak także ba-dania psychologiczne — że przywołamy tu chociażby słynnego psy-chologa B. F. Skinnera — pokazujące, że choć to motywacja mniejskuteczna niż nagrody, ludzie będą się starać także po to, aby unik-nąć poniesienia kary. Słynni socjologowie, jak na przykład ErvingGoffman, pokazali również, że ludzie dołożą wielu starań, aby uniknąćpublicznego zawstydzenia.

Wielu słynnych liderów wpoiło swoim podwładnym uczucie stra-chu przed karą, szyderstwem, pogardą oraz poniżeniem i osiągnęlidobre rezultaty. Rod Kramer opisywał, jak słynący ze swojej szorstkościgenerał armii amerykańskiej George S. Patton ćwiczył swój gniewnywyraz twarzy, stojąc przed lustrem, ponieważ „chciał, aby było tonajbardziej jak to tylko możliwe przerażające i groźne oblicze”. Żoł-nierze Pattona bali się jego gniewu, ale też walczyli najlepiej, jak tylko

166 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

mogli, ponieważ podziwiali jego odwagę i nie chcieli go rozczarować.Kramer opisuje także, że laureat Nagrody Nobla James Watson (którywspólnie z Francisem Crickiem odkrył strukturę DNA) „na wszyst-kie strony emanował pogardą”, często „unikał zwyczajnej kurtuazjii uprzejmej rozmowy” i że czasem „bywał brutalny”. Watson zastra-szał swoich konkurentów — naukowców, których postrzegał jakopozbawionych wyobraźni „kolekcjonerów znaczków pocztowych” —jednak zainspirował wielu spośród swoich studentów do zostaniasłynnymi naukowcami. Stało się tak, ponieważ — jak wyraził to je-den z nich — „zawsze stosował właściwą mieszaninę strachu i para-noi tak, że wypruwaliśmy z siebie flaki”.

Liderzy, politycy oraz naukowcy, którzy są skutecznymi jełopami,rzadko kiedy zachowują się paskudnie i złośliwie przez cały czas. Ichzwolenników i uczniów zwykle przyciąga i motywuje zarówno „kij”kary oraz poniżenia, jak i „marchewka” niełatwej do zdobycia ser-deczności i uznania. Opisywałem już wybuchy złości Boba Knighta.Bywał on jednak także często serdeczny i motywował swoich graczy.Dobrze udokumentowany przez psychologów „efekt kontrastu” po-maga wytłumaczyć, dlaczego liderzy tacy jak Knight, których historiaznaczona jest aktami poniżania i lekceważenia swoich podwładnychprzeplatanymi serdecznością oraz nagrodami, mogą spowodować, żeich ludzie starają się i są lojalni.

Powiązane z tym zagadnieniem badania dotyczące efektów tech-niki „dobry policjant, zły policjant” pokazują, że przestępcy częściejprzyznają się do win, a dłużnicy częściej płacą długi, kiedy mają doczynienia z jednoczesnym oddziaływaniem „czynnika” przyjemnego,jak i nieprzyjemnego lub z jedną osobą, której zachowanie waha sięod nieprzyjemnego do miłego. Kontrast sprawia, że groźba, jaką niesieze sobą zły policjant, staje się jeszcze bardziej przerażająca (a w związkuz tym kara i upokorzenie bardziej dotkliwe), dobry policjant wydajesię natomiast serdeczniejszy i rozsądniejszy (czyli jest kimś, kogowarto spróbować usatysfakcjonować), niż ma to miejsce w sytuacjach,kiedy napotyka się albo złego, albo dobrego policjanta osobno. W po-

Zalety jełopów 167

dobny sposób motywujący wpływ Knighta na jego graczy był praw-dopodobnie wzmocniony poprzez takie właśnie pomieszanie złośli-wości i serdeczności — skłaniając ich do zrobienia wszystkiego, cotylko w ich mocy, aby uniknąć jego dotkliwego gniewu i rozkoszowaćsię słodką nagrodą od niego otrzymaną. Kramer wyciąga wniosek, żepodobny rodzaj motywacji powoduje, iż ludzie pracujący z Jobsemstarają się, jak tylko mogą, osiągać jak najlepsze, niemal perfekcyjnewyniki. Jobs okazuje ogromne zaufanie do swoich ludzi (i siebie sa-mego), ale też straszliwe rozczarowanie, jeśli zawiodą. Jak ujął to jedenz byłych pracowników firmy Pixar: „Po prostu bałeś się go zawieść.Wierzył w ciebie tak bardzo, że sama myśl o tym, że mógłbyś go roz-czarować, była dla ciebie nie do zniesienia”.

PRZYWOŁYWANIE DO PORZĄDKU NIESPRAWIEDLIWYCH,BEZMYŚLNYCH ORAZ LENIWYCH LUDZI

Niestety, nawet jeśli nie jesteś autentycznym jełopem, jeśli po-gardzasz ludźmi, którzy zasługują na taką etykietkę, i unikasz ich jakzarazy, zdarzają się sytuacje, kiedy odgrywanie roli chwilowego jeło-pa może być użyteczne i może pomóc Ci zdobyć to, czego chcesz, lubco Ci się należy. Przyjemnie jest przebywać z ludźmi uprzejmymi,którzy nigdy się nie skarżą i nie kłócą, ale tego rodzaju popychadłaczęsto stają się ofiarami nieprzyjemnych, obojętnych lub chciwychosób. Jest wiele dowodów świadczących, że — jak to mawiają — tokoło, które skrzypi najgłośniej, zostanie naoliwione.

Dla przykładu, jeśli nie zaprotestujesz, kiedy Twoja firma ubez-pieczeniowa odmówi zapłacenia rachunku za usługi medyczne, szan-se, że zmienią oni swoją decyzję i wyślą Ci czek w późniejszym termi-nie, są praktycznie zerowe. Wnoszenie skarg jednak najwyraźniej sięopłaca. Niedawne badania prowadzone przez RAND Corporationi Uniwersytet Harvarda dowiodły, że 90 procent z 405 odwołań wniesio-nych przez pacjentów do amerykańskich firm ubezpieczeniowych, któreodmówiły zapłacenia za wizyty na pogotowiu, ostatecznie zakończyło sięopłaceniem rachunków — średnia kwota rachunku wyniosła 1 100 $.

168 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

Oczywistym jest, że zarówno dla Twojego dobrego samopoczucia,jak i dla dobra osób i firm, do których się zgłaszasz, wszelkie skargii inne formy osiągnięcia tego, co Ci się należy, czy też przywołaniakogoś do porządku powinny być działaniami uprzejmymi. Zdarzająsię jednak sytuacje, gdy nieuprzejme zachowanie, a nawet celowyatak gniewu zdają się być jedynymi metodami, które przemawiają doludzi. W latach 90. dwudziestego wieku analizowałem windykatorówzajmujących się niezapłaconymi rachunkami telefonicznymi. Spędziłemgodziny, przysłuchując się ich telefonicznym rozmowom z osobamizalegającymi z płatnością, przeszedłem tygodniowy kurs i przepracowa-łem około dwudziestu godzin, samemu dzwoniąc do ludzi, którzy nieuregulowali swoich rachunków za transakcje kartą Visa i MasterCard.

W firmie windykacyjnej, której działanie analizowałem, uczononas, że nie ma powodów, abyśmy atakowali wrogo nastawionychdłużników, ponieważ byli oni już wystarczająco przygnębieni. Wy-zwaniem było to, aby ich uspokoić i skierować całą ich uwagę na za-płacenie rachunku. Co więcej, uczono nas „uderzać” w tych dłużni-ków, którzy wydawali się zbyt opanowani i obojętni co do swoichniezapłaconych na czas rachunków. Umiejętni windykatorzy używaliszorstkiego tonu głosu, sugerującego napięcie, wobec tych spośróddłużników, którzy zdawali się „za bardzo nie przejmować” swoimizaległymi płatnościami; windykatorzy stosowali (zasadne) groźby, jak naprzykład: „Czy chciałby pan kiedykolwiek kupić dom? Czy chciałbypan kiedykolwiek kupić samochód? Jeśli tak, lepiej będzie, jeśli na-tychmiast pan spłaci ten rachunek”. Najlepsi windykatorzy byli nie-uprzejmi wobec miłych, spokojnych czy też sprawiających wrażenieobojętnych dłużników — ponieważ pomagało to wywoływać poczu-cie, że sytuacja jest niepokojąca, „alarmująca”, oraz wrażenie, że„sprawa jest pilna”.

Zdarzają się również sytuacje, że ludzie są tak głupi albo niekom-petentni, albo głupi i niekompetentni zarazem, że jedynym sposobempozwalającym na uzyskanie skutecznego efektu jest zaplanowany i wy-korzystany w celach taktycznych wybuch gniewu. Nawet ci spośród

Zalety jełopów 169

nas, którzy nie zaliczają wpadania w szał do zasadniczych umiejętnościzawodowych, czasami dają się ponieść nerwom, kiedy zawodzą wszel-kie inne sposoby. Przywołam tu dla przykładu moje doświadczeniazwiązane z rodzinnym powrotem z Florencji we Włoszech. Zatrzy-mywaliśmy się po drodze w Paryżu. Kiedy dotarliśmy na lotnisko weFlorencji, przedstawicielka Air France powiedziała nam, że nie możenam wydać kart pokładowych na odcinek lotu z Paryża do SanFrancisco (później inny pracownik Air France powiedział, że mogłanam wydać te karty, ale pewnie „jej się nie chciało”). Nasz lot doParyża był tak bardzo spóźniony, że mieliśmy niecałe trzydzieści mi-nut na długą wędrówkę przez ogromne paryskie lotnisko, pokonaniewielu bramek bezpieczeństwa i zdobycie pięciu kart pokładowych.

Dotarliśmy do punktu odpraw pasażerów tranzytowych na okołopiętnaście minut przed odlotem samolotu. Za kontuarem stało chybaz ośmiu pracowników, nie było kolejki, po prostu rozmawiający zesobą nawzajem pracownicy. Spędziliśmy kilka minut, grzecznie cze-kając i próbując zwrócić ich uwagę na naszą trudną sytuację, po któ-rym to czasie zwróciłem się do mojej żony i dzieci i powiedziałem im:„Muszę zacząć na nich krzyczeć; nie mam innego wyjścia i przestanę,gdy tylko zaczną nas obsługiwać”. Zacząłem więc wrzeszczeć o tym,jak bardzo jesteśmy spóźnieni, jak źle nas dotychczas traktowano i żemuszą nam natychmiast pomóc. Byłem naprawdę krzykliwy i nie-przyjemny. Kiedy koniec końców zwrócili uwagę na nasz problem,dotarło do nich, jak bardzo jesteśmy spóźnieni, i nagle zaczęli sięmiotać. Kiedy tylko zaczęli nas obsługiwać, zamknąłem się, wycofa-łem, odchodząc od lady, i przeprosiłem moje dzieci, tłumacząc imjeszcze raz, że był to zaplanowany i taktyczny wybuch gniewu. Mojaopanowana, miła i rozsądna żona zajęła się kontaktami z obsługą(czyli był w tym wszystkim także element strategii dobry policjant –zły policjant). Przygotowano dla nas szybko karty pokładowe, wska-zano wyjście i powiedziano: „Biegnijcie tak szybko, jak tylko możecie,i może zdążycie”. Z trudem, ale rzeczywiście udało nam się zdążyć.

170 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

Spoglądając na ten incydent z perspektywy czasu, naprawdę niemam pojęcia, co innego mogłem zrobić, aby spowodować, żeby ciobojętni i tępi pracownicy Air France zwrócili uwagę na naszą trud-ną sytuację — dopóki nie zacząłem na nich wrzeszczeć, traktowalinas jak powietrze.

Wniosek: Niektóre z zalet zachowywania sięjak jełop są rzeczywiste, jednak wielespośród nich to niebezpieczne złudzeniaPrawdą jest, niestety, że czasami zachowywanie się jak jełop maswoje zalety. Spuszczenie ze smyczy drzemiącego w Tobie drania możepomóc Ci zdobyć władzę, pokonać rywali, wykorzystując lęk przedkarą, zmotywować innych do działania oraz przywołać do porządkujakichś tępych i niekompetentnych ludzi. Trzeba też przyznać, że odpła-cenie pięknym za nadobne jakiemuś innemu jełopowi również możesprawić, że poczujesz się dobrze, i ogólnie może dobrze wpłynąć naTwoje samopoczucie.

Ma to także inne zalety. Usprawiedliwieniem zachowywania sięjak jełop może być na przykład sytuacja, gdy chcesz mieć spokój, byćpozostawionym samemu sobie — czy to dlatego, że jesteś zajęty i nadczymś pracujesz, czy też masz już dość innych ludzi. Wówczas nie-przyjemne spojrzenia, burkliwe odpowiedzi czy też inne formy gbu-rowatości są znakomitymi sposobami, aby odpędzić intruzów. Przezlata obserwowałem, jak wykładowcy na Uniwersytecie Stanforda,którzy witali gości warknięciem, zdają się być zdolni do pracy w spo-koju w swoich biurach, kiedy nikt im nie przeszkadza, podczas gdyci, którzy każdego niezapowiedzianego gościa witają uśmiechem,muszą borykać się z nieustannym przepływem studentów, innychwykładowców oraz współpracowników. W tym przypadku równieżdziała technika „dobry policjant, zły policjant”. Kilka lat temu pra-cowałem ze współautorką, która kiedy ktoś pukał do drzwi mojegobiura, gdy pracowaliśmy, zwykle witała wchodzącego nieuprzejmymspojrzeniem i postawą ze skrzyżowanymi ramionami. Goście zazwy-

Zalety jełopów 171

czaj trafnie odczytywali jej komunikat i nie pozostawali w biurzedługo, mając do czynienia z takim traktowaniem, a co więcej, rzadkokiedy wracali. W rezultacie jej wrogie zachowanie sprawiło, że przezwszystkich tych gości byłem postrzegany jako miły facet, a mimo tomogłem wykonać moją pracę!

Wyodrębniłem najważniejsze wnioski wynikające z tego roz-działu i zebrałem je w krótką listę. Jeśli chcesz być jełopem dla dobrawłasnego i swojej organizacji, przeczytaj zamieszczone poniżej zesta-wienie — „Czy chcesz być skutecznym jełopem?”. Powinienem Cięjednak ostrzec, jak już zrobiłem to na początku tego rozdziału, żeopisane tu myśli są z natury swojej niebezpieczne. Destrukcyjnie nainnych działające dranie mogą wykorzystać te rzekome zalety, abyusprawiedliwiać i gloryfikować własne wstrętne metody działania. Na-tomiast masa dowodów (patrz rozdział 2.) pokazuje, że jełopy, a zwłasz-cza autentyczne jełopy, wyrządzają znacznie więcej złego niż dobrego.

CZY CHCESZ BYĆ SKUTECZNYM JEŁOPEM?Podstawowe wskazówki

1. Okazywanie gniewu, a nawet złośliwości, może byćskuteczną metodą zdobywania oraz utrzymywania władzy.Wspinaj się na szczyt, rozpychając się łokciami i spychając swoichwspółpracowników z drogi, okazując gniew zamiast przygnębienialub doskonaląc „generalskie oblicze”, jak George S. Patton.

2. Złośliwość i zastraszanie są szczególnie skutecznymimetodami poskramiania rywali. Idź w ślady legendy baseballuTy Cobba i odnieś sukces, warcząc na innych, tyranizując,poniżając, grożąc i psychologicznie osłabiając swoichprzeciwników.

3. Jeśli poniżasz swoich ludzi, aby ich zmotywować, pamiętaj,aby stosować poniżanie zamiennie (przynajmniej czasami)z zachęcaniem i nagradzaniem. Stosuj na zmianę kiji marchewkę; kontrast pomiędzy nimi sprawi, że Twój gniewbędzie wydawać się jeszcze bardziej dotkliwy, a Twoja sporadycznażyczliwość jeszcze słodsza.

172 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

4. Stwórz „toksyczny tandem”. Jeśli jesteś nieuprzejmy, stwórzzespół z kimś, kto potrafi ułagodzić innych, posprzątać, gdy Tynarozrabiasz, i czerpać korzyści oraz wyegzekwować dodatkowywysiłek od innych, ponieważ są oni tak bardzo wdzięczni„dobremu policjantowi”. Jeśli jesteś „zbyt miły”, możesz„wynająć jakiegoś drania”, na przykład doradcę, menadżeraz firmy oferującej czasowych pracowników albo prawnika.

5. Zachowywanie się jak jełop przez cały czas nie będzieprzynosiło efektów. Skuteczne jełopy posiadają zdolnośćkorzystania ze swojego jadu we właściwych momentachi wycofywania się, gdy ich ofiary otrzymały już wystarczającądawkę destrukcyjnego zachowania i poniżenia.

Istnieją z całą pewnością odnoszące sukcesy jełopy, ale nie musiszzachowywać się jak drań, aby odnieść zawodowy sukces czy kierowaćdobrze prosperującą organizacją. Jest wiele serdecznych i przyjaznychosób, które mogą dowieść prawdziwości tego stwierdzenia. Myślętutaj o takich odnoszących sukcesy w biznesie liderach jak A.G. La-fley z Procter & Gamble, John Chambers z Cisco, Richard Bransonz Virgin czy Anne Mulcahy z Xerox. Mam tu też na myśli OphręWinfrey czy też jedną z najbardziej życzliwych i uprzejmych super-gwiazd wszech czasów — Elvisa Presleya. Warto również zwrócićuwagę na fakt, że w ostatnich latach wiele osób mających reputacjękorporacyjnych tyranów straciło pracę, przynajmniej po części z po-wodu swojego poniżającego dla innych zachowania. Do przykładówmożna zaliczyć Michaela Eisnera z firmy Disney, Lindę Wachnerz Warnaco czy Ala Dunlapa z Sunbeam.

Mówiąc ogólniej, firmy i organizacje, które przyciągają pozytywnerelacje oraz troskliwość, a „odpychają” strach, przyciągają też do sie-bie wyjątkowe talenty, ponoszą niższe koszty w związku z mniejsząrotacją pracowników, rzadziej dochodzi tam do dysfunkcyjnego we-wnętrznego współzawodnictwa, prześcigają one też zewnętrzną kon-kurencję. Okazuje się, że firmy mogą zdobyć przewagę nad konku-rentami, oferując swoim ludziom osobisty szacunek, szkoląc ich, jak byćskutecznymi, ale też ludzkimi menadżerami, zapewniając im wystar-

Zalety jełopów 173

czająco dużo czasu i możliwości, aby mogli troszczyć się o swoją ro-dzinę, i jedynie w ostateczności uciekając się do zwolnień. Mogąrównież sprawiać, aby organizacja była miejscem, gdzie wyrażanieobaw, testowanie nowych rozwiązań oraz otwarta rozmowa o poraż-kach nie wiążą się z żadnym ryzykiem. Znalezienie się na liście „100najlepszych pracodawców” magazynu „Fortune” wiąże się z wyjąt-kowymi wynikami finansowymi. Liczne studia i analizy dokonywaneprzez uznanych naukowców, takich jak Mark Huselid z Rutgers orazCharles O’Reilly III i Jeff Pfeffer z Uniwersytetu Stanforda, wskazująna dowody potwierdzające, że traktowanie ludzi z szacunkiem i w godnysposób — a nie wyznawanie poglądu, że biznes to obniżanie standardówi kosztów za wszelką cenę — przynosi długotrwałe korzyści finansowe.

Wszystko to prowadzi do postawienia trudnego pytania: Dlaczegotak wielu ludzi zachowuje się jak jełopy i wierzy, że jest to, mówiącogólnie, skuteczny sposób, mimo że istnieje tak wiele dowodów nato, iż jest to ze wszech miar głupia metoda działania? Przeczuciepodpowiada mi, że wielu jełopów jest zaślepionych połączeniem kilkuczynników związanych z ludzkim sposobem oceniania i życiem orga-nizacji. Jeśli martwisz się, że Ty sam lub ktoś inny, kogo znasz, maproblem z takim właśnie złudnym postrzeganiem skuteczności, przej-rzyj zamieszczoną przeze mnie poniżej listę „Dlaczego jełopy oszukująsamych siebie?”, która oparta jest na trzech głównych „słabychpunktach”.

Pierwszy „słaby punkt” polega na tym, że choć większość draniodnosi sukces raczej pomimo, a nie z powodu swoich plugawychmetod, błędnie wyciągają oni wniosek, że to ich złośliwość stanowigłówną przyczynę sukcesu, jaki odnieśli. Jednym z powodów, dla któ-rych tak się dzieje, jest to, że — jak dowodzi tego wiele badań psy-chologicznych — większość ludzi szuka raczej tych zdarzeń i faktów,które potwierdzają ich opinie, i o nich pamięta, równocześnie uni-kając faktów zaprzeczających troskliwie przez nich pielęgnowanymprzekonaniom. Interesującego przykładu dostarczyć może tutaj za-wodowy hokej na lodzie. Ludzie związani z tym sportem są przekonani,

174 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

że im więcej na lodowisku bójek i starć, tym więcej meczów zostaniewygranych, ponieważ przeciwnicy są fizycznie i psychicznie zastra-szeni. A jednak badania, które objęły ponad cztery tysiące meczówNational Hockey League rozegranych pomiędzy 1987 a 1992 rokiem,pokazują, że im więcej na lodowisku było bójek (co można zmierzyćilością przyznanych kar), tym więcej było przegranych meczów. Bójkimogą wprawdzie pomóc drużynie w inny sposób, ponieważ jak po-wiedział to redakcji „The New York Times” Don Cherry (najsłyn-niejszy prezenter hokeja w Kanadzie): „Gracze je lubią, lubią je kibice,lubią je też trenerzy”. A jednak najlepsze dowody sugerują, że mniejbójek oznacza więcej wygranych, nawet jeśli większość osób mającychdo czynienia z tym sportem jest innego zdania.

Kolejny „słaby punkt” związany jest z tym, że ludzie mylą strate-gię, która pomogła im zdobyć władzę, ze strategią najlepszą dla kie-rowania zespołem lub firmą. Jak już widzieliśmy, istnieją dowody nato, że — zwłaszcza w miejscach, gdzie panują nieuprzejmość i współ-zawodnictwo — zastraszanie oraz poniżanie innych może pomóczdobyć władzę. Problem jednak w tym, że skuteczność zespołu orazorganizacji zależy od zdobycia zaufania i umiejętności współpracyz ludźmi wewnątrz i na zewnątrz firmy. Kiedy szefowie poniżają swoichpodwładnych i traktują partnerów z innych firm, dostawców, klientówjak wrogów, a nie jak cennych przyjaciół, ich organizacja na tymcierpi. Podli ludzie, którzy bez wahania wbiją ci nóż w plecy, czasamiłokciami torują sobie drogę do władzy i wykorzystują poniżające in-nych zachowania, aby ochronić swoją pozycję. Jednak jeśli nie zmie-nią swoich destrukcyjnych metod i reputacji siejącego strach tyrana,będzie im trudno zdobyć zaufanie i współpracowników niezbędnych dostworzenia najlepszego zespołu i osiągnięcia najwyższych wyników.

Trzeci „słaby punkt” wywodzi się z metod obrony, jakie „do-świadczone” ofiary często wykorzystują, aby chronić się przed okrut-nymi i mściwymi zachowaniami swoich prześladowców. Metody temają swój efekt uboczny polegający na tym, że powodują, iż jełopynie dowiadują się o szkodach, jakie wyrządzają. Na początek ofiary

Zalety jełopów 175

uczą się unikać jadu swoich prześladowców, przekazując im jedyniedobre wiadomości i milcząc na temat niekorzystnych, czy też nawetukrywając je. To z kolei napędza złudne mniemanie danego jełopaco do własnej skuteczności. Ludzie uczą się również „grać”, kiedy ta-ki tyran przygląda się ich zachowaniu i pracy. Drastycznie zmieniająswój sposób zachowania, kiedy ich szef czy też inna „ważna” osobaobserwuje ich pracę, a kiedy tylko tyran się oddala, powracają do„niewłaściwych” spraw. Tak więc ciemięzcy idą przez życie w poczu-ciu, że inspirują i wywołują skuteczne działania, podczas gdy w rze-czywistości dzieje się tak tylko w tych rzadkich chwilach, kiedy fi-zycznie narzucają swoją obecność własnym podwładnym. Osoby,które mają doświadczenie w „radzeniu sobie z szefem jełopem”, uczą sięrównież, że ich przetrwanie zależy od tego, czy będą potrafiły uchro-nić się przed winą, upokorzeniem oraz wzajemnymi oskarżeniami,a nie od tego, czy robią to, co mogłoby być najlepsze dla ich firmy.

Również osoby z zewnątrz uczą się, jak przetrwać rządy drani,a nawet jak świetnie w ich czasie prosperować. Dobrym przykłademjest tu „podatek od jełopa”. Przeprowadziłem rozmowy z kilkomabiznesowymi doradcami, technikami zajmującymi się naprawianiemsprzętu komputerowego, hydraulikami. Wszyscy oni obciążają nie-uprzejmych klientów, którzy zwykle nie mają o tym pojęcia, dodat-kowymi kosztami. Ten „podatek od jełopa” ma dwojakie działanie:po pierwsze przegania nieuprzejmych klientów, a po drugie, jeśli ówklient zapłaci sugerowaną cenę — powiedzmy dwa razy tyle, ilenormalnie wziąłbyś za daną usługę — możesz usprawiedliwić to samprzed sobą, mówiąc sobie: „Może i jest jełopem, ale ukarałem go zato, równocześnie odnosząc korzyść”. I w tym przypadku również drańpłaci „grzywnę” — albo nie jest w stanie przyciągnąć najlepszych lu-dzi, albo płaci więcej za ich usługi — nawet jeśli nie jest świadomyszkód, jakie sam sobie wyrządza.

Jełopy nie zdają sobie również często sprawy z tego, że za każdymrazem, kiedy kogoś poniżają poprzez, powiedzmy, nieprzyjemne spoj-rzenie, podły żart, dokuczanie komuś, traktowanie kogoś jak powietrze

176 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

czy też przesadne uwydatnianie i podkreślanie po raz kolejny własnejważności — lista ich wrogów staje się dłuższa i dłuższa każdego dnia.Strach zmusza ich do milczenia przynajmniej przez pewien czas. Jed-nak ich liczba oraz siła rosną i będą oni czekać przyczajeni, aż wyda-rzy się coś, co osłabi pozycję tyrana, jak chociażby gorsze wyniki fir-my czy jakiś mały skandal. Wtedy rzucą się do ataku. Bycie u władzyzawsze wiąże się z tym, że kogoś się drażni, że kogoś się do siebie zrazi— to nieuniknione, jednak osoby sprawiające wrażenie zimnych,nieprzyjemnych oraz nieuprzejmych ludzi często wywołują więcejwrogości i mają więcej wrogów, niż sobie z tego zdają sprawę.

DLACZEGO JEŁOPY OSZUKUJĄ SAMYCH SIEBIE?Czy ulegasz złudzeniu skuteczności?

1. Ty i Twoja organizacja jesteście skuteczni i efektywni raczejpomimo, a nie z powodu tego, że jesteś poniżających innychdraniem. Popełniasz błąd, przypisując odniesiony sukcesswoim podłym sposobom działania, a nie dostrzegając, żew rzeczywistości Twoje poniżające zachowania podkopująwyniki, jakie osiągasz.

2. Mylisz swoje zwieńczone sukcesem starania o zdobycie władzyze zwycięstwem organizacji. Umiejętności, dzięki którym udałoCi się zdobyć wpływową pozycję, są inne od tych, jakie sąpotrzebne, aby dobrze tę władzę sprawować, a często wręczstanowią ich przeciwieństwo.

3. Sprawy wyglądają źle, ludzie po prostu przekazują Ci tylkodobre wiadomości. Symptom „zastrzelcie tego, który przyniósłzłą wiadomość” oznacza, że ludzie boją się przekazywać Ciniekorzystne wiadomości, ponieważ obarczysz ich winąi upokorzysz. Tak więc myślisz, że sprawy mają się świetnie,nawet wtedy, gdy wokół roi się od problemów.

4. Ludzie udają, gdy znajdujesz się w pobliżu. Strach sprawia, żeludzie wykonują „to, co trzeba”, gdy ich obserwujesz. Jednakgdy tylko się oddalasz, powracają do mniej efektywnych czywręcz destrukcyjnych zachowań, których nie masz możliwościdostrzec.

Zalety jełopów 177

5. Ludzie pracują bardziej po to, aby uniknąć Twojego gniewu,niż dla dobra organizacji. Jedynymi pracownikami, którzy sąw stanie przetrwać Twój styl zarządzania, są ci, którzy cały swójwysiłek koncentrują na uniknięciu obarczenia winą, a nie narozwiązywaniu problemów.

6. Płacisz „podatek od jełopa”, choć nie zdajesz sobie z tegosprawy. Jesteś takim draniem, że ludzie zgadzają się pracowaćdla Ciebie i dla Twojej firmy tylko wtedy, jeśli zapłacisz imwyższe stawki.

7. Twoi wrogowie milczą (na razie), jednak ich lista staje się corazdłuższa. Twoje poniżające zachowania oznaczają, że dzień poddniu zrażasz do siebie więcej osób, nie zdając sobie z tego sprawy.Twoi wrogowie nie mają w tej właśnie chwili wystarczającej siły,aby Cię pokonać, ale czekają przyczajeni, by się Ciebie pozbyć.

Na zakończenie chciałbym bardzo jasno wyrazić moje osobistezdanie na ten temat. Nawet jeśli unikanie, usuwanie oraz próbyzmian podłych i poniżających ludzi nie miałyby żadnych zalet dlaosiągnięć organizacji, nadal chciałbym, aby organizacje wprowadzałyzasadę unikania jełopów. Książka ta nie została pomyślana jako poprostu obiektywne podsumowanie teorii oraz badań dotyczącychsposobów, w jakie jełopy podkopują skuteczność działania organiza-cji. Napisałem ją, ponieważ moje własne życie oraz życie ludzi, na któ-rych mi zależy, jest zbyt krótkie i cenne, aby spędzać nasze dni w oto-czeniu drani.

I mimo że nie zawsze mi się to udaje, czuję się zobowiązany dotego, aby powstrzymywać drzemiącego we mnie drania od wyrządza-nia innym krzywdy. Zastanawia mnie, dlaczego tak wielu jełopówkompletnie nie zauważa faktu, że wszystko, co mamy na tej ziemi, todni naszego życia, a w przypadku wielu z nas ogromna część tego ży-cia upływa na wykonywaniu pracy i kontaktach z innymi ludźmi.Steve Jobs słynie z powiedzenia: „To sama podróż jest nagrodą”,jednak moim zdaniem, choć podziwiam jego osiągnięcia, mam wra-żenie, że nie zrozumiał sensu tego zdania. Koniec końców każdy z nasumrze i jakiekolwiek byłyby „racjonalne” zalety bycia jełopem, wolę

178 BIURKO W BIURKO Z JEŁOPEM

unikać spędzania dni mojego życia na pracy z podłymi draniami i nieprzestanę pytać, dlaczego tak wielu z nas toleruje, usprawiedliwiai gloryfikuje tak bardzo poniżające zachowania tak wielu ludzi.