bildung - segel setzen für die zukunft€¦ · • sie braucht als schnittigen rumpf...

Okt 2005 Folie 1 C:…./2005Bdpkt/ppt/BQM16….Bildung – Segel setzen für die Zukunft

Dr. H. Fußstetter Nürnberg 22.10.2005CREATING TOMORROW‘S SOLUTIONS

Teil 21 Bildung –- Segel setzen für die ZukunftMärz 06

Bildung - Segel setzen für die ZukunftQualitätsentwicklung an Schulen--Notwendigkeiten - Wege - Instrumente der Unterstützung Die Sicht eines Unternehmensmitarbeiters, der als Partner Schulen im Qualitätsentwicklungsprozess begleitet und fördert. Dr. Hermann Fußstetter

2. Unterfränkischer Moderatorentag Würzburg 1.April 2006


Dr. H. Fußstetter Nürnberg 22.10.2005

Warum „Segel setzen“ und nicht „Gas geben“ ?

die Qualitätsentwicklung unserer Schulen, des Unterrichts der Ergebnisse hängt nicht nur von unseren PS ab:

• nachhaltige Gegenwindströmungen und der öffentliche Wellengang beeinflussen sie

• sie hängt vom Grad der Eingespieltheit des jeweiligen Teams ab

• sie braucht klare Zielsetzung, einen klaren Kurs und klare Führung

• sie braucht eine gute Navigation, eine präzise Positionsbestimmung, gute Instrumente

• sie braucht als schnittigen Rumpf Professionalität der Mannschaft auf der Höhe der Zeit

• sie braucht Segelpositionen, die Vortrieb erzeugen und deren Zusammenwirken stimmt

• sie braucht Licht- und Funkfeuer, GPS, und zuweilen Lotsen



Organisations-entwicklung

Führungs-Strukturen

Qualitäts-management

Personal-entwicklung

Unterrichts-entwicklung

Klarheit der Zielsetzung

(Strategien, Pläne, gut kommuniziert)

Aktualisierte Professionalität (inkl. Hirn- und Lernforschung)

Steuerung der Veränderungen

(Bewusstsein, Einstellung, Instrumente, Führung):

Idee, Initiierung, Ideenüberprüfung, Implementierung,

Institutionalisierung …

Bildung - Segel setzen für die ZukunftEntscheidend:Der Kurs

Wir sind derzeit noch nicht gut genug ausgerichtet und eingespielt

Segelstellung:

Rahmenbedingungen verändern sich zudem fortwährend

Windrichtung, Wellengang:



1. Segelstellung ist „suboptimal“:Warum ist eine umfassende Schulentwicklung dringend notwendig? Soll-Ist-Analyse und gesellschaftliche unabwendbare Rahmenbedingungen

TIMSS und PISA: Wir wähnten uns immer Spitze, sind aber nur mehr gut, selbst Bayern ist nur zur Leistungsspitze aufgeschlossen, ohne die soziale (und geographische) Spreizung zu lindern.

Wir messen fortwährend die Leistungen der Schüler, aber nicht die der Schulen. Ändert sich gerade.Einige Selbstbewertungen (EFQM) , Externe Evaluation (Pilot)

Widerstände: Vom Wiegen wird die Sau nicht fett! ....aber wir müssen nicht immer nur die Sau wiegen, sondern auch mal das Futter und die Fütterungsgewohnheiten.

Lern- und Bildungsforschung, sowie die Gehirnforschung haben im letzten Jahrzehnt viel neues Wissen geschaffen, dies wurde in anderen Ländern stringent für die Schulentwicklung genutzt.

Die im Vergleich starke Selektions- und Auslesefokussierung wird zum Standortnachteil. - Prekärer Mangel an Akademikern (u.a. Lehrermangel, Ingenieure, Naturwissenschaftler…)- Das bayerische Schulsystem begünstigt die falschen Mentalitäten, die falschen Fähigkeiten, die falschen Arbeitsweisen.



90 von 1000? Eines hoch entwickelten Kulturlandes in der Wissensära würdig?(Noch dazu leisten wir uns offenbar ein soziales (PISA) und geografisches Gefälle…)

Weg über FOS, BOS, FH nicht berücksichtigt, Akademien und Fachschulen die in anderen Ländern Hochschuldepartments sind, ebenfalls nicht. ( )

normiert

1000

300

160 11065

2590

4./5.Grund-schul-jahrgang

Gymnasium Unter- und MittelstufeGymnasium Oberstufe

Studium Univ

Ohne Studium

68% der Abitur.

41%Fachwechsler oder Abbrecher

Haupt-und Realschule

Für viele der traditionell hier erschließbaren Berufe werden künftig Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissen Vorraussetzung sein, wie sie im Gymnasium vermittelt werden.

In die 5. In die 6. In die 7. In die 8. In die 9. In die 10.In die 11. In die 12. In die 13.

Wiederholerund Austritte In jeder Jgst.



Ca 50 Städte und Landkreise in Bayern (50%) erreichen nicht mal den niedrigsten Wert Münchner Bezirke !

Prekärer Mangel an Akademikern in Bayern (u.a. Lehrermangel, Ingenieure, Naturwissenschaftler…)



2. Windrichtung und Wellengang ändern sich stetig:Unsere Rahmenbedingungen und damit die Anforderungen an die nächste Generation verändern sich immer schneller.

Die nächste Generation muss…• sich immer mehr international orientieren und zurechtfinden, Landeskulturen,

Lebensweisen, Sprachen, Kompatibilität der Systeme, Kooperationen, Informations- und Kommunikationsmethoden, Englisch als neues „Latein“ der int. Wissensgesellschaft.

• immer schneller Wissen ersetzen, Neues dazulernen, auf neue Art lernen, Veränderungen als den Normalfall empfinden, auch unvorhersehbare. Aus Daten Informationen machen, Wissen fächerübergreifend vernetzen.

• trotzdem die eigene Mündigkeit und Urteilskraft aufrecht erhalten in den drängenden Fragen des Lebens, der Gesellschaft, der Politik, der Umwelt, der Arbeitswelt.Technik, Medizin, Biotechnik, Ernährungswissenschaften, die Naturwissenschaften erzeugen immer mehr Entscheidungsbedarf mit ökonomischen, ökologischen und ethischen Fragestellungen, die für einen mündigen Bürger eine auf naturwissenschaftlicher Grundkompetenz basierende Urteilsfähigkeit verlangt. (nachhaltiges, permanentes, aktualisierbares, naturwissenschaftliches Laienwissen)

• erkennen, welche zeitlosen Werte und Orientierungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erhalten, zu pflegen und weiterzugeben sind.



zu 2. Die Anforderungen an die nächste Generation verändern sich schneller als je zuvorEinige unserer Rahmenbedingungen machen uns die Reaktion darauf nicht leicht

Die beschriebene, auf wenigen Keimzellen basierende Schulentwicklung hat den Charme und die Relevanz- und Akzeptanzvorzüge einer basisgetriebenen Innovation. Sie hat aber auch den Nachteil, die Schere im Lande weit auseinander gehen zu lassen, weil „Entwicklungsergebnisse nicht schnell in

Markterfolge umgesetzt werden“, gesteuert und koordiniert von der Schulbehörde.Verknüpfung und Synchronisierung sind sehr schwer zu bewerkstelligen.Schüler können die Leidtragenden sein.

Schulentwicklung beruht auf Einzelinitiative an der Basis, oft gegen den Strom, durchaus manchmal ermutigt und unterstützt von Schulaufsicht und RLFBs, aber nicht echt geführt.

Schulen, Lehrer, sind bei uns administrativ, juristisch und lehrplantechnisch eng geführt, pädagogisch und in der Unterrichts- und Qualitätsentwicklung aber fast anarchisch autark.



1. Klarheit der Zielsetzung

2. Professionalität (Lehrerausbildung und Umsetzung neuer Erkenntnisse der Hirn- und Lernforschung)

3. Unterrichtsentwicklung

4. Personalentwicklung

5. Organisationsentwicklung, Führungsstrukturen, Ergebnisorientierung statt Aktivitätsorientierung, Qualitätsmanagement

3. Kurs, Rumpf und Segel des qualitätsorientierten Schulschiffs



3.1 Klarheit der ZielsetzungQualität von Schule und Unterricht, definiert? definierbar, messbar?

• Gehen wir bestmöglich und nachhaltig mit unserem „Rohstoff“ um? Frage, die sich Schulen selber stellen!

• Für Schulen gilt das gleiche wie für Firmen (dort seit den 80er Jahren)

• Glauben wir, wir sind gut, oder wissen wir, dass wir gut sind?

• Woher wissen wir denn, dass wir gut sind, an welchen Kriterien machen wir das fest?

• Sind diese Kriterien kausal und allgemein anerkannt? (es sind andere als in Firmen!)

• Könnten wir noch besser werden? Wie könnte ein Sollzustand beschrieben werden (Ziele)?

• Könnte ein entsprechendes Verbesserungsprogramm formuliert werden?

• Interessiert uns hinterher, ob es was gebracht hat?

• Will die Schule stolz sein auf Erreichtes?

• Schulen bezeichnen sich häufig als leistungsorientiert.

• Blick über den Zaun (Benchmarking best practices vorteilhaft) erledigt die Frage Pionierschulen Bayern (EFQM, INIS..), D, NL, GB-E(OFSTED), GB-Sc(HGIOS), A, I(SüdT), USA



3.1 Klarer Kurs, gesteckt, kommuniziert, ausgearbeitet, mit HandlungsmaximeLangfristige Zielsetzung (Vision) Schule in Bayern 2020 (Vision = erwünschter Ist-Zustand zu einem Zeitpunkt in der Zukunft, deshalb im Präsens geschrieben)

1. Klasse in MasseHöherer Prozentsatz von Studierenden, von bestmöglich ausgebildeten Schülern.

1. Individuelle Förderung.2. Förderung der „Erfolgssucher“- statt der „Misserfolgsvermeidermentalität“.3. Förderung des „entdeckenden und praktischen Lernens“ mit Lebensbezug.4. Förderung der Fähigkeit Wissen zu vernetzen und zu ersetzen.5. Förderung der Kreativität.6. Förderung des „unternehmerischen Denkens“.7. Erhaltung der Lern- und Leistungswilligkeit des Kleinkindes über die Schulzeit.

2. Schule ist Dienstleistung an der Gesellschaft, sie ist eine lernende Organisation.

3. Schule ist Wertschöpfung des einzigen strategischen Rohstoffes, den Bayern hat, Lehrkräfte sind das „produzierende, Rohstoff fördernde“ Personal. (Der Kultusminister in Bayern ist das, was der Ölminister für Saudi-Arabien ist.) Ressourcen entsprechen dem Anspruch (Walk the Talk!).

4. Kindgerechte Schule statt schulgerechtes Kind (K.Freller) erlaubt Frühförderung



zu 3.1 Konkrete numerische Zielsetzungen bis 2010, bis 2015 (>Rückhalt in der Bevölkerung)

z.B. Kombination von:

1. Senkung der Wiederholerrate von 4% auf 2% bis 2010 (auf das Ist-Niveau von Ba-Wü)

2. Unter den ersten 5 der OECD-Vergleiche 2010 und Zweidrittelung der Spreizung

3. Halbierung der Quote von Schülern mit kommerzieller Nachhilfe bis 2015

4. Halbierung der Quote der Studienfachwechsler und –abbrecher bis 2015

5. Halbierung des Prozentsatzes von Schülern ohne Abschluss in 5 Jahren

6. Institutionalisierte, akzeptierte, extern überprüfbare Schulselbstevaluation bis 2010

7. Effektive und effiziente, leistungsorientierte, Zufriedenheit erzeugende Führungsstrukturen im Schulsystem bis 2010



Woran misst der Staat, was gute Schule ist? Unterrichtsergebnisse?traditionell und aktuell

• Wochenstundenzahl (KMK)? tatsächliche Wochenstundenzahl?

• Schnitte in zentralen Tests, Abitur, Jahrgangsstufentests?

• Ist das Ziel führend und gerecht?

• Einzugsgebiet + Klientel,

• Wiederholer, Nachhilfe,

• Problematik der künftigen Vergleichbarkeit der Tests bei Ranking

• Lehrkräfte als zugewiesene, autonome Einzelereignisse

Was interessiert den Staat darüber hinaus? aktuell

• Schulleitung, Schulklima, Mitarbeiter, extrakurrikuläres…

• Zufriedenheit bei Schülern, Mitarbeitern, Eltern Einzugsgebiet + Klientel,

• noch wenig Erfahrung mit Kausalität

• Studierfähigkeit, Schlüsselkompetenzen der Absolventen ………….?

• woher wissen wir das?



zu 3.1 Wann ist eine Schule gut? Worum geht es ? Ehrlich? Herrscht Konsens darüber?

• Verfassung und BayEUG

• Was nicht in Verfassung und BayEUG steht, unwillkürliche Reaktionen

• Selektionsaufgabe, Bildungsstrukturaufgabe (Kommunalpolitik)

• Viele Definitionsansätze (→Anhang)

• Bertelsmann, interne Evaluationsstandards (EFQM. BSC), Norm Green

• Schüler !!

• zeitlose, zweckfreie Bildung; Anforderungen der Wissensgesellschaft

Wie messe ich?

• Wie in der Physik: jede Messung beeinflusst das System! (Hawthorne-Effekt)

• möglichst objektive und vergleichbare Indikatoren

• Rückblick-, Gegenwarts-, Zukunftsindikatoren

• am Produkt? am Prozess? (kausal und quantifizierbar!)

• Fragebogen- und Interviewtechnik (notwendig aber nicht hinreichend)

• Indirekte Prozessparameter



zu: indirekte ProzessparameterMitarbeiterzufriedenheit: Krankheitsrate, Fluktuationswunsch-Quotient (i.Vgl z. Umgebung)

Schulreputation: Zahl der Gastschulanträge, Neuanmeldungen, FluktuationSchulklima: Prozentzahl der Oberstufenschüler, die noch nie eine 5 im Zeugnis hatten

Prozent der Lehrkräfte mit Telefonnummer im Telefonbuch.Prozentsatz der letzten Abiturienten, die dem Förder-/Alumni-Verein beitraten.

Interessante Stichproben:Nat.wiss. Unterricht: Prozentzahl der Schüler, die schon mal durch ein Mikroskop schauten, ein Reagenzglas in der Hand hatten, einen Bunsenbrenner angezündet haben, eine Planzenblüte zerlegt haben, etc.Nat.wiss. Unterricht: Chemie-Lehrkraft weiß auf Anhieb, wie rum die Wasserstoff- und die Sauerstoff-Flasche aufgeht. Physiklehrkraft weiß sofort, wo die Helmholtz-Spule steht.

Für Schulräte und Bezirksregierung - einige, wenige Beispiele, direkte und indirekte:Prozentsatz von Hauptschülern ohne Abschluss; Übertrittsquoten, RückkehrerquotenProzentsatz Schulen mit aktivem Schulentwicklungsteam, Modellschulen, PreisträgerProzentsatz an Schulleitern, mit denen ich eine echte Zielvereinbarung habeProzentsatz an harmonierenden, führungsstarken, konfliktfähigen SchulleiternProzentsatz an Schulleitern über 60, für die ich schon einen sehr guten Nachfolger vorbereitet/aufgebaut habe Trend von Beschwerden über Schulen und deren Leiter/LehrkräfteProzentsatz an Schulleitern/Lehrkräften, die die Beurteilung als fair und sachgerecht empfinden……….Habe ich ein Erfolgsmesssystem für bedarfsorientierte Fortbildungen?........



3.2 Erweiterte Professionalität im Schulwesen

1. Parallelität von Fach-, Fachdidaktik- und Pädagogikausbildung an der Uni.

2. Sehr frühe Eignungs(selbst)überprüfung von Lehramtskandidaten.

3. Konstruktivismus ersetzt Behaviorismus als Lehrprinzip.

4. Diagnosekompetenz und –ausübung.

5. Neurowissenschaftliche und psychologische Erkenntnisse zum Lernen werden berücksichtigt in Ausbildung und Berufsausübung.



3.3 Unterrichtsentwicklung (auf der Basis der erweiterten Professionalität)

1. Definition der Bildungsstandards (Was muss der Schüler wann können?), ergebnisorientiert, nicht aktivitätsorientiert

2. Ableitung eines Lehrplanes orientiert am mündigen Bürger (definiertes Laiengrundwissen in den Fächern. Fähigkeiten, Fertigkeiten, lebensnah orientierte Fach-, Methodik, Sozial-, Emotional-Kompetenzen), Solides, nicht spezialisiertes Basiswissen für Aufnahme des Fachstudiums.

3. Lernfördernde Unterrichtsatmosphäre (Reversibilität des Lehrerverhaltens)

4. Schüleraktivierende Lernmethoden und praktisches Lernen ergänzen Frontalunterricht

5. Fächerübergreifende Quervernetzung des Gelernten, Einübung, Transfer

6. Einzelarbeit und Teamarbeit selbstverständlich

7. Unterrichtskompatible und -kohärente Prüfungs- und Leistungserhebungskultur, die das gewünschte Lernverhalten fördert

8. Adäquate und vielseitige Lehr- und Sachmittelunterstützung (Walk the Talk!)



1. Klarheit der Zielsetzung

2. Professionalität (Lehrerausbildung und Umsetzung neuer Erkenntnisse der Hirn- und Lernforschung)

3. Unterrichtsentwicklung

4. Personalentwicklung

5. Organisationsentwicklung, Führungsstrukturen, Ergebnisorientierung statt Aktivitätsorientierung, Qualitätsmanagement

3. Kurs, Rumpf und Segel des qualitätsorientierten Schulschiffs



3.4 Personalentwicklung

1. Anforderungsprofile der verschiedenen Lehrerberufe, Ausbildung orientiert sich daran.

2. Studienergebnisse der Fachstudien, der didaktischen und pädagogischen Ausbildung und der Praktikumseinsätze zusammen mit Bewerbungsbewertung entscheiden über Einstellung.

3. Überarbeitung, ggf. Eliminierung der Seminare und Referendariate, statt dessen ggf. 1:1-Betreuung durch hochklassigen Mentor.

4. Einjährige Probezeit und anschließende Übernahme ins Beamtenverhältnis.

5. Teamarbeit und gegenseitige Hilfestellung (Supervision, Hospitation) werden erwartet.

6. Leistungsorientierung: Bezahlt wird nach Leistung, befördert wird nach Potential!

7. Mehr „unternehmerische“ Freiheit in administrativ-juristischen Aspekten.

8. Aufgabe der vollständigen Individual-Autarkie in fachdidaktischen, pädagogischen und qualitätsorientierten Aspekten.

9. Bedarfs- und zielvereinbarungsorientierte Fortbildung und die Bereitschaft dazu.



3.5 Organisationsentwicklung, Führungsstrukturen; Qualitätsmanagement

1. Umsetzung der übergeordneten Ziele in kohärente Schulziele etc., Schule ist eine kohärente Leistungseinheit, Unterrichts- und Schulentwicklung werden geführt.

2. Entscheidungsspielräume entsprechen der akademischen Ausbildung und der Einstufung. Führung ist Dienstleistung, ist Alltag, ist angstfrei.

3. Eindeutige Hierarchien mit praktikablen Führungsspannen, funktional, nicht hoheitlich; persönliche Autorität, nicht Amtsautorität.

4. Führung mit individuellen Zielvereinbarungen in jährlichen Mitarbeitergesprächen mit „Performance Review“, Potentialanalyse, Festlegung des Fortbildungsbedarfes..) Zielerreichungsgrad bestimmt Leistungsprämie. Transparenz.

5. Regelmäßige Managementmeetings zur Steuerung der Organisation, Kommunikation

6. Förderung der Führungspotentialkandidaten durch Schulungen, Assessment, Coaching und als „Trainees“. Potentialsteigerung existierender Führungskräfte.

7. Mehr Besetzung von Führungspositionen nach Potentialanalyse in bisherigen Positionen, Beurteilungsverfahren, Bewerbungen, ohne Automatismus. Dispositionsrecht.

8. Besetzung auf Probe für ein Jahr, danach Dienstrang der Stelle unabhängig vom Alter.



9. Korrekturmöglichkeiten durch Querdurchlässigkeit und Disziplinarrecht.

10. Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung sind verankert.

11. Mentalität des „Ständig-besser-werden-wollens“ ist etabliert. „Was ist gute Schule, guter Unterricht?“ wird diskutiert und beantwortet.

12. Ergebnisorientierung hat Aktivitätsorientierung ersetzt, „Woher weiß ich, dass ich besser geworden bin?“

13. Ganzheitliche Evaluation ist etabliert (interne, standardisierte Selbstbewertung, externe Evaluation)

14. Schulentwicklungsprogramme, externe Hilfe dazu ist zur Verfügung.

15. Kollegiale Einbeziehung aller an der Schulgemeinschaft Beteiligten, auch externer Partner.

16. Zentraltests, Wettbewerb, Schulrating, Konsequenzen funktionieren

17. Change Management auf allen Ebenen ist implementiert

3.5 Organisationsentwicklung, Führungsstrukturen; Qualitätsmanagement



Total Quality Management, warum „total“ ?

• vorübergehende Mode in der Wirtschaft ?

• die drei harten und die drei weichen „S“ ; auch in der Schule?

Externe oder interne Evaluation? ..oder beides?

• Schul-Inspektorat? (Historie, Aufwand, keine von oben aufgesetzte obrigkeitsstattliche Hoheitsmaßnahme, die man „überstehen“ kann !!)

• Interne Evaluation. … durch wen, mit welchen Werkzeugen?

• Quantifizierung und Vergleichbarkeit? (kalibrierbar und korrelierbar?)

• Extern überprüfte interne Evaluation

• Resultierend: Verbesserungsprogramme oder auch Ranking?, … oder Rating?

• und dann….?

EFQM



Staff Skills Style Superordinate Goals

Die richtigen Leute, richtig ausgebildet, richtig behandelt, gut informiert und ausgerichtet

Strategy

was will icherreichen?

Structure

mit welcher Organisation mach ich es?

System

mit welchen Abläufen will ich

es erreichen?

Success

Die drei harten und die vier weichen „S“ als Schlüssel für den Erfolg einer OrganisationR.T.Pascale, A.G.Athos (Harvard und Stanford Universities) „The Art of Japanese Management“, Warner, 1981

Zielsetzungen adressieren „Strategy“, Mitarbeitergespräche alle „S“ !!



Mit anderen Worten:

Qualitätsentwicklung und –sicherung der Schulen muss

1. gewollt werden (manchmal macht das auch der Leidensdruck)

2. alle Aspekte der Schule berühren (TQM)

3. geführt, ge“managt“ und kommuniziert werden,

4. die Entwicklung in die gewünschte Richtung erzeugen

5. überprüfbar gemacht werden und überprüft werden,

6. stolz auf die eigene Leistung und die erzielten Erfolge machen und damit auch

Gründe für Imagepflege (Schule und Berufsstand) und Anlässe zum Feiern

liefern!!

Empfehlenswerte Werkzeuge:

für 1. mit 3. EFQM für 3. mit 5. BSC (Balanced Score Cards)

für 6. ist Ihr Einfallsreichtum gefragt!!



Selbstbewertung (interne Evaluation EFQM-Systematik, aber vertrautere Begriffe)

Erfüllungsgrad der Kriterien

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Verbesserungsbereiche - Schulentwicklungsprogramm

Überprüfung durch externe Evaluationè Rating, Konsequenzen

80 Punkte von 100

gewichtet

Qualität der Organisation

Zusammenarbeit mit externen

Partnern

Innovationsfähigkeit und -bereitschaft

Mitarbeiter-zufriedenheit

und -entwicklung

Qualität von Spezialprojekten

Qualität der Elternarbeit

Schulprofil und Ziele

Qualität der Führung

Zielvereinbarung

Qualität der Organisation und der Abläufe, der Ergebnisse

Unterrichts-qualität und -ergebnisse



Rating (kein öffentliches Ranking) und Konsequenzen, eine Vision 2015

1. über 90:

2. zwischen 80 und 90




6. unter 40

nominiert für I.S.I., Plakette: "Ausgezeichnete Schule" (wird wieder entzogen bei 2x <90, analog Hotels, Restaurants), Evaluationszyklen wie 2.. Leistungsprämienbudget 20% über .Magnet für Junglehrer.

interne Evaluierung wird alle zwei Jahre wiederholt. EVA-Team kommt erst in 8 Jahren wieder. (Plakette "Gute Schule")

interne Evaluierung wird alle zwei Jahre wiederholt. EVA-Team kommt erst in 5 Jahren wieder.

interne Evaluation jährlich. EVA-Team kommt im Folgejahr wieder.Leistungsprämienbudget

Vollevaluation durch EVA-Team ( auch bei massiven Abweichungen der o.g. Stichprobe) Leistungsprämienbudget <

Schulamt, Ministerialbeauftragter untersucht Notwendigkeit von personellen Veränderungen in der Führung der Schule.

Es lohnt sich gut zu sein: Auszeichnung + Leistungsbudget + Vertrauensvorschuss



4. Kompass, Positionsbestimmung, Lotsen* des qualitätsorientierten Schulschiffs

1. Noch mal: Wo wollten wir gleich wieder hin? Klarheit der Zielsetzung

2. Was ist eine gute Schule, eine gute Lehrkraft? Wogegen evaluiere ich?

3. Soll-Ist-Analyse (Selbstbewertung= interne Evaluation, externe Evaluation), Reihenfolge? Werkzeuge? Nachhaltigkeit?

4. Verbesserungsbereiche, Empfehlungen, Zielvereinbarungen

5. Schulentwicklungsprogramm erstellen (evtl. auch MODUS-Maßnahmen)

6. Schulentwicklungsprogramm durchführen, Werkzeuge nutzen

7. „Benchmarking Best Practices“

8. Erfahrung nutzen, Hilfestellung in Anspruch nehmen, d.h. Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen und Aufwand minimieren

9. Erreichtes implementieren, institutionalisieren

10.Erfolge feiern, neue Runde, Lotsen nicht vergessen

*(Moderatoren )



4.1- 4.2 Definition der Idealvorstellung, gegen die ich mich messe.

• Was ist meine Aufgabe im Rahmen der Gesellschaft, des Schulwesens, der Schule? (offen – verdeckt?)

• Worin drückt sich das aus?

• Wie leiten sich meine Ziele von den übergeordneten Zielen ab?

• Wie kann ich sie (ehrgeizig aber realistisch) quantifizieren und terminieren?

• Wie stehen die Ziele zueinander? Zielkonflikte? Balanciert?

• Wie kann ich sie glaubwürdig kommunizieren?

4.4 Ziele-Pyramide; Zielvereinbarungen, Zielvereinbarungsgespräche

• Ziele meines Vorgesetzten geben mir Leitplanken für meine Zielvereinbarungen vor. Meine Zielvereinbarungen unterstützen meinen Chef, seine Ziele zu erreichen!

• im Mitarbeitergespräch gewinne ich meinen Mitarbeiter für das gemeinsame Ziel

• im Allgemeinen passend und ergänzend zum Geschäftsverteilungsplan

• im Jahresrhythmus, realistisch, ehrgeizig, quantifiziert = Klarheit und Fairness

BSC

MAG



4.3 Eine Schule ist oft eine „Agglomeration von autonomen Einzelereignissen“

• „Summe von „Ich und meine Klasse“ (W.Schratz)

• Zusammenwirken der Arbeit an vereinbarten, die gemeinsamen Zielsetzungen unterstützenden Einzelzielen erzeugt Synergie, d.h. …..

4.4 Eine Schule wird eine Leistungseinheit und macht Schulentwicklung

• zusätzlich: „Wir und unsere Schule“ (W.Schratz)

• Umsetzungsmanagement: Wer macht was bis wann?

• Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung

• Umgang mit „Trailblazern“, Stubenhockern, Widerständlern (Norm Green) entscheidende Führungsaufgabe

• Umsetzungsstatus; Sitzungs- und Protokollkultur

• zuerst noch: Veränderungen

Projektmanagement



4.5. „Change Management“: Schulleiter, Lehrer als „Agenten der Veränderung“Mentoraufgabe für Schulräte, Moderatoren

• „Ich kann nur verbessern, was ich verändern kann!“ MODUS21

• Ich kann und will Handlungsspielraum, ich kann und will führen, ich kann und will Bewusstsein verändern, damit Einstellungen verändern, damit Verhalten ändern, damit Mentalitäten ändern.

• Ich beantworte ständig die Frage „Was hab ich davon?“

• Ich führe eine „Lernende Organisation“ und fühle mich wohl mit Veränderungen. Veränderungen sind der Normalfall!

• Ich baue eine Art „Innovationsmanagement“ auf , sichere mir externe Hilfe

Direktaufgabe für Schulräte:• Qualitätssicherung und -entwicklung• Aufbau und Pflege eines Führungskräftepools• Führungskräfteentwicklung• Unterstützung der SL beim Verlassen von „Laisser Faire“ • Überfällig: Lehrproben, Beurteilungsgerechtigkeit, bedarfsorientiertes,

erfolgsüberprüftes Fortbildungssystem

Programm„Kontinuierliche Verbesserung“

„Selbstgesteuerte Teams“

Innovationsmanagement



4.6 Werkzeuge der Innovation, der Schulentwicklung(Werkzeug muss zum Problem passen)

1. Ergebnis einer Stärken-Schwächen-Analyse der internen Evaluation: Daten

2. Empfehlungen aus der externen Evaluation, Zielvereinbarungen

3. Wie hängen die Aktivitäten logisch zusammen? Fischgrätendiagramm,

Mind-Map Die Systematik meines Tuns

4. Wie hängen die Aktivitäten in der Wirkung zusammen? Kausaldiagramm Welche Wechselwirkungen / Einflüsse herrschen?

5. Sachlogische Reihenfolge meiner Aktivitäten Projektablaufplan

6. Zeitliche Abfolge meiner Aktivitäten Projektzeitplan Was muss ich

nacheinander / parallel machen?

7. Analyse und Optimierung der Abläufe (Prozesse) Flussdiagramm



Der Implementation-Dip

Es reicht nicht, Kollegen neue Werkzeuge an die Hand zu geben und ihnen zu sagen: "Gebraucht sie!"

Pioniere benötigen upgrades, follow-up-Trainings und Peer-Gruppen innerhalb der Schule. Sie brauchen aufmunternde Worte und ggf. zeitliche Freiräume. Haben die ersten den Implementation-dip überwunden, beginnt die Institutionalisierung der Erneuerung. Mitglieder der peer-groups sind die ersten, die folgen. Sie brauchen nicht mehr durch den Implementation-dip zu gehen, denn gleichzeitig beginnt der Bau einer -zunächst noch wackeligen-Brücke über das Loch. Die ersten Pioniere helfen den nachfolgenden durch den Austausch von Erfahrungen.

www.cooperative-learning.de



Abbildung V.19a: Unterstützende Materialien für Qualitätsentwicklung – Prioritäten aus der Sicht der Schulleiter (nach Schulsparten)

aus: http://www.pisa-austria.at/pisa2000/national/kap5/kap5_lang.htmHaider, G. (2001). Qualität in Schulen.In G. Haider & B. Lang (Hrsg.), PISA Plus 2000. Nationaler Bericht (S. 177-249). Innsbruck: Studien Verlag.

4.6 Werkzeuge der Innovation, der Schulentwicklung Eine Bedarfsanalyse aus Österreich



4.7. Kritische Voraussetzungen• Leistung muss sich lohnen

• in der Evaluation,

• im Umsetzungsmanagement,

• in der Weiterentwicklung

• Führung statt Leitung

• Führung als Dienstleistung, persönliche Autorität, Vereinbarungen

• Auswahl von Führungskräften nach Potential, Potential-Assessment

• Ich kann und will mitreißen, ich bin aber auch konfliktfähig

• praktikable Führungsspannen, klare Führungsstrukturen

• Ich kann und will differenziert Leistung belohnen

• Ich delegiere gekonnt Befugnisse und trage gerne Verantwortung

• Ich lasse meine Mitarbeiter erfolgreich sein!

• Noch mal: Führung ist Dienstleistung!

• Evaluation ist eine der Chancen, Leistung anerkannt zu bekommen!

• Wir sind stolz auf Leistung und Erfolge und feiern sie!



zu 4.7 Führung statt Leitung:Herausforderungen der modernen Wissensgesellschaft

mod. nach www.deming.ch/paradigma/

Aspekt Frühindustrialisierte Gesellschaft Wissensgesellschaft

Kundenbedürfnisse Quantität Qualität

Qualitäts-verbesserungen

kosten Geld und verkleinern Ertrag sparen Geld und vergrößern Ertrag

Zusammenarbeit beeinträchtigt Konkurrenz, verunsichert

bewirkt Verbesserungen, bei denen jeder gewinnt

Vorgesetzte ordnen an und überwachen optimieren Vorraussetzungen für die Tätigkeit der Mitarbeiter

Mitarbeiterwollen Vorgesetzte zufrieden stellen

Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen gemeinsam den Kunden

zufrieden stellen

Mitarbeiterbeurteil-ungen und rigide Leistungsprämien

schaffen Ansporn zu andauernden Verbesserungen, Team- und

Präventivarbeit nicht nötig

treten in den Hintergrund und müssen ausgewogene Ziele und

Teamleistungen fördern

Arbeitsklima Druck und Furcht erzeugt Leistung „Empowerment“ und Anerkennung erzeugen Leistung



You cannot discover new oceans, if youare afraid of loosing sight of the shore!

André Gide

Aus Angst das Falsche zu tun tat ich gar nix - und genau das war das Falsche !!!

Wer nicht bereit ist, das Ufer aus den Augen zu verlieren,wird nie neue Länder entdecken.Andre Gide



Vielen Dank und viele Erfolge

- selbstständig, mutig, verantwortungsbewusst,

- professionell ausgebildet, gut ausgestattet, teamfähig,

- auf klarem Kurs, effizient geführt, eingespielt, ergebnisorientiert,

- reaktionsfähig, wendig und schnell lernend,

©

- die Schüler lieber mögend als den Stoff!

bildung - segel setzen für die zukunft€¦ · • sie braucht als schnittigen rumpf...

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