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Bilancio Socialee Ambientale 2006

Intesa Sanpaolo è attenta al rispetto dell’ambiente: questo volume è stato stampato su carta ecologica certificata.

Bilancio Socialee Ambientale 2006

Intesa Sanpaolo S.p.A.Sede Legale: Piazza San Carlo 156 10121 Torino Sede Secondaria: Via Monte di Pietà 8 20121 Milano Capitale socialeEuro 6.646.547.922,56 Numero di iscrizione al Registro delle Imprese di Torino e codice fiscale 00799960158 Partita IVA10810700152 Aderente al Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi e al Fondo Nazionale di Garanzia Iscritta all’Albodelle Banche al n. 5361 e Capogruppo del gruppo bancario“Intesa Sanpaolo”, iscritto all’Albo dei Gruppi Bancari.

Consiglio di AmministrazionePresidente Giovanni Bazoli(*)

Vice Presidenti Giampio Bracchi(*)

René Carron

Amministratore delegato e Chief Executive Officer Corrado Passera(*)

Consiglieri Giovanni AncaraniFrancesco ArcucciBenito BenediniAntoine Bernheim Jean Frédéric De LeusseGilles De MargerieAriberto Fassati(*)

Giancarlo Forestieri(*)

Paolo FumagalliGiangiacomo NardozziGeorges PaugetEugenio PavaraniGiovanni PerissinottoUgo RuffoloGino Trombi

Direzione GeneraleDirettore Generale Corrado Passera

Collegio SindacalePresidente Gianluca Ponzellini

Sindaci Effettivi Rosalba CasiraghiPaolo Andrea ColomboFranco Dalla SegaLivio Torio

Società di Revisione Reconta Ernst & Young S.p.A.

Cariche sociali sino al 31 dicembre 2006

(*) Membri del Comitato Esecutivo.

Consiglio di SorveglianzaPresidente Giovanni Bazoli

Vice Presidenti Antoine BernheimRodolfo Zich

Consiglieri Carlo Barel Di Sant’AlbanoPio BussolottoRosalba CasiraghiGiovanni CostaFranco Dalla SegaGianluca FerreroAngelo FerroPietro GaribaldiFabrizio GianniAlfonso Iozzo(*)

Giulio LubattiEugenio PavaraniGianluca Ponzellini Gianguido Sacchi MorsianiFerdinando TargettiLivio Torio

Consiglio di Gestione (nominato il 2 gennaio 2007)

Presidente Enrico Salza

Vice Presidente Orazio Rossi

Consigliere delegato e Chief Executive Officer Corrado Passera

Consiglieri Elio CataniaGianluigi GarrinoGiuseppe FontanaGiovanni Battista LimontaVirgilio MarroneEmilio OttolenghiGiovanni PerissinottoMarcello Sala

Direzione GeneraleDirettore generale vicario Pietro Modiano

Direttore generale Francesco Micheli

Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari Bruno Picca

Società di Revisione Reconta Ernst & Young S.p.A.

Cariche sociali dal 1° gennaio 2007

(*) L’Assemblea Ordinaria degli Azionisti riunitasi il 3 maggio 2007 ha nominato Consigliere di Sorveglianza Giuseppe Mazzarello, in sostituzione del consigliere dimissionario Alfonso Iozzo.

Sommario

Lettera agli stakeholder 9Introduzione e premessa metodologica 11

IDENTITÀ E GOVERNANCE 15Mission e valori di riferimento 16L’evoluzione storica 18Il marchio 20Le linee strategiche 21Il profilo del Gruppo Intesa Sanpaolo 23Il governo dell’impresa 30La nostra responsabilità sociale 36Partnership di sostenibilità 39

LA RELAZIONE ECONOMICA 41

LA RELAZIONE SOCIALE 49Dialogo con gli stakeholder 50Clienti 56Collaboratori 84Azionisti 105Fornitori 110La relazione con l’ambiente 113Il rapporto con la comunità 123

OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO 133

ATTESTAZIONE DI CONFORMITÀ 139

ALLEGATI 143Codice Etico di Intesa Sanpaolo 144Prospetto degli Indicatori 155Tavola di riferimento incrociato fra i principi

del Global Compact e gli Indicatori GRI 165Contatti 166

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Lettera agli stakeholder

Nel corso del 2006 Intesa e Sanpaolo IMI hanno concluso un accordostrategico per la creazione di un nuovo protagonista dell’industria bancariaitaliana e europea.

Questo ambizioso progetto – che ha portato il 1° gennaio 2007 alla nascita di Intesa Sanpaolo – è il frutto di una visione condivisa: la sostenibilità qualecapacità di creare valore economico, sociale e ambientale nel lungo periodo,contribuendo nel contempo alla crescita delle economie e delle comunità in cui il Gruppo opera.

Intesa Sanpaolo vuole connotarsi sul mercato non solo per i risultati economico-finanziari che si è impegnata a conseguire, ma soprattutto per come svolge la propria attività.Vogliamo essere riconosciuti come la banca al servizio delle persone, cherisolve i problemi e contribuisce a progetti di crescita, mettendo a disposizionele proprie competenze specialistiche, operando a tutto campo con le diversefasce di clientela, su scala nazionale e internazionale.

Il Piano d’Impresa del Gruppo formula obiettivi di miglioramento e di crescitache ereditano un patrimonio di tradizione e cultura che ha visto le due banche protagoniste d’eccellenza nel proprio legame con i territori e nellavalorizzazione di quelle componenti della società civile che contribuiscono alla creazione di benessere finalizzato all’utilità sociale.

Attraverso l’accesso al credito e la disponibilità più larga di strumenti e prodotti finanziari possiamo favorire il dinamismo sociale. Il legame tra lanostra tradizione e il futuro si evince quando per esempio abbiamo dato vita a progetti di microcredito (in collaborazione con la Compagnia di San Paolo) e quando abbiamo posto le basi per la creazione di una banca dedicata alTerzo settore.

Il nostro impegno a promuovere lo sviluppo sostenibile si esprime anche nelsostenere importanti programmi promossi dalle Nazioni Unite (in particolare il Global Compact e l’UNEP–Finance Initiative) e nell’aderire a principiinternazionali per la salvaguardia dell’ambiente e dei diritti umani (EquatorPrinciples). Abbiamo inoltre esteso al Gruppo la certificazione ambientale e promulgatouna nuova policy ambientale, nella convinzione che sia importante lavorare per migliorare costantemente i processi e disporre di sistemi di gestione e di controllo sempre più efficaci.

La nostra attenzione è focalizzata su tutti gli interlocutori che in manieradiversa intrattengono relazioni con la Banca: non solo gli azionisti, i clienti e i collaboratori, ma anche i fornitori e i partner commerciali, le comunità e i territori in cui la banca opera e non ultimo l’ambiente.

Sappiamo che questo sistema di relazioni è fondato sulla fiducia, fruttoprezioso di impegni che vengono rispettati nel tempo. Attraverso il Bilancio

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Sociale vogliamo dunque presentare un rendiconto completo e trasparente di ciò che abbiamo fatto e dichiarare i nostri impegni per il futuro, integrandole istanze che emergeranno dal dialogo con i nostri stakeholder.

La verifica costante della nostra capacità di soddisfare le aspettative deglistakeholder ci consentirà di conservare nel tempo la coerenza con i nostrivalori di riferimento e alimenterà la fiducia necessaria per compiere al meglio la nostra missione aziendale.

Enrico Salza Corrado Passera

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Introduzione epremessa metodologica

Il Bilancio Sociale e Ambientale 2006 riflette i profondi cambiamenti dovuti alla nascita, il 1° gennaio 2007, del Gruppo Intesa Sanpaolo che ha vistoconvergere l’esperienza di due grandi banche che condividono valori e impegniispirati a comportamenti socialmente responsabili. Per tale motivo, questaseconda edizione del Bilancio Sociale e Ambientale del Gruppo Intesarappresenta un momento di discontinuità, riferendosi a un’entità giuridica che alla data della pubblicazione non esiste più. Tuttavia Banca Intesa e Sanpaolo IMI hanno voluto comunque rendere conto agli stakeholder delleattività svolte nel corso del 2006 con due edizioni distinte del bilancio socialeche dimostrano un approccio condiviso: la volontà di operare in coerenza conla mission aziendale e i valori che ne conseguono, monitorando i progressicompiuti e le aree critiche e rispondendo con le proprie attività agli impegniassunti dalle due banche nel corso del precedente esercizio.

La struttura stessa del documento rispecchia il mutato contesto, con una primaparte di Identità e Governance che si riferisce al nuovo Gruppo bancario, unaparte centrale di rendicontazione economica, sociale e ambientale riferita allarealtà Banca Intesa e un’ultima parte che definisce gli impegni che il GruppoIntesa Sanpaolo si assume per il prossimo triennio:

– Identità e Governance: ha lo scopo di presentare l’identità del Gruppo IntesaSanpaolo – mission e valori di nuova istituzione – e il profilo della nuovaentità. Un’attenzione particolare è dedicata alla struttura di corporategovernance adottata dal Gruppo e al governo della responsabilità socialedell’impresa. Vengono presentati in tabelle riassuntive i vari strumenti digoverno (policy e sistemi di gestione certificati da enti esterni accreditati)già introdotti nella gestione del nuovo Gruppo.

– La relazione economica: presenta la performance economica del GruppoIntesa e la ripartizione del valore aggiunto fra i diversi stakeholder secondo le linee guida del modello ABI.

– La relazione sociale: si riferisce al solo Gruppo Intesa ed esamina, per ciascunostakeholder, le politiche, le attività svolte e i risultati raggiunti rispetto agliobiettivi fissati nel Bilancio Sociale e Ambientale 2005.

– Obiettivi di miglioramento: vengono indicati gli impegni prospettici del Gruppo Intesa Sanpaolo verso gli stakeholder in un’ottica pluriennale, definitinell’ambito dell’attività di predisposizione del Piano d’Impresa 2007-2009.In allegato:– il Codice Etico che declina la mission aziendale, i valori del nuovo Gruppo,

i principi di condotta nei confronti dei diversi stakeholder stabilendo lemodalità attuative;

– il Prospetto degli indicatori e dell’informativa sulle modalità di gestionerelativa ai diversi aspetti oggetto di rendicontazione, con l’indicazionedella loro collocazione all’interno del documento;

– la tavola di riferimento incrociato fra i principi del Global Compact e gliindicatori del GRI.

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Introduzione e premessa metodologica

Analoga struttura è stata seguita nella predisposizione del BilancioSociale 2006 di Sanpaolo IMI.

Questo Bilancio è stato redatto tenendo a riferimento, in particolare per il calcolo e la ripartizione del valore aggiunto, le linee guida di redazionedel Bilancio Sociale per il settore del credito (“Il rendiconto aglistakeholder: una guida per le banche”) elaborato da ABI incollaborazione con EconomEtica (Centro Interuniversitario per l’eticaeconomica e la responsabilità sociale di impresa).

Ci siamo riferiti inoltre alle Sustainability Reporting Guidelines delGRI (Global Reporting Initiative) nella nuova edizione 3, che costituisconoil principale riferimento internazionale in materia di reporting sociale eambientale, nonché ai Supplementi integrativi sociale e ambientale per il settore finanziario del GRI stesso.In allegato è consultabile una tabella riepilogativa dei contenuti deldocumento secondo lo schema G3; tale prospetto elenca e indica la collocazione dei diversi indicatori richiesti dalle linee guida, di quelliaggiuntivi definiti internamente, nonché la collocazione delleinformazioni sull’approccio gestionale (Disclosure on ManagementApproach).Questo Bilancio soddisfa i requisiti G3 al livello B+ (vedi lo schema“Livello di applicazione delle linee guida G3 del GRI” a pag. 142).

I contenuti del presente documento sono stati raccolti ed elaborati dalgruppo di lavoro costituito dai “referenti CSR” delegati dai responsabilidelle diverse aree funzionali e società del Gruppo Intesa, coordinatodall’Unità Corporate Social Responsibility.

Abbiamo sistematizzato i processi per la raccolta dei dati da parte di tutte le società considerate nel perimetro di rendicontazione delBilancio Sociale e Ambientale del Gruppo Intesa al fine di allineare il più possibile le metodologie e i flussi informativi a quelli utilizzati per la rendicontazione economica. La fonte dei dati è costituita dai sistemiinformativi utilizzati nella gestione ordinaria e nella contabilità delleattività aziendali. Ci poniamo quale obiettivo di miglioramentol’estensione dei processi all’intero nuovo Gruppo Intesa Sanpaolo.Il presente Bilancio Sociale e Ambientale viene distribuito ai principaliinterlocutori del Gruppo Intesa Sanpaolo insieme al Bilancio Sociale2006 di Sanpaolo IMI ed è disponibile anche sul sito Internetwww.intesasanpaolo.com.

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Principi di redazione secondo la Global Reporting Initiative

RilevanzaNella definizione dei temi rilevanti per ciascunostakeholder abbiamo preso in considerazione gliambiti che emergono dalla mission e dai valoriaziendali, gli impegni presi con il Piano d’Impre-sa 2005-2007, le istanze emerse dal dialogo congli stakeholder e gli indicatori fondamentali delGRI che sono stati definiti sulla base di un dialogomulti stakeholder a livello internazionale. Tale ri-cognizione ha determinato fra l’altro l’introdu-zione nel documento di nuovi indicatori ritenutiparticolarmente significativi. Abbiamo conside-rato inoltre gli impegni che ci siamo assunti con lasottoscrizione volontaria di standard internazio-nali e codici di condotta.

InclusivitàAbbiamo condotto un’analisi per meglio identi-ficare gli interlocutori di riferimento nell’ambitodi ciascuna macrocategoria di stakeholder al fi-ne di definire gli ambiti di rilevanza, il processo eil grado di coinvolgimento e il bilanciamento de-gli interessi specifici. Abbiamo inoltre attivato unprocesso di engagement nei confronti di colla-boratori, organizzazioni sindacali, associazioni dicategoria e clienti sottoponendo alla discussionei progetti realizzati e la gestione delle aree sensi-bili attuata al fine di individuare le loro aspettati-ve in termini di informazione e di formulazionedegli ambiti di miglioramento.

Principi di redazione secondola Global Reporting Initiative

(1) Ci riferiamo nello specifico a: Banca Intesa, Intesa Private Banking, Intesa Mediocredito, Banca CIS, Intesa Leasing,Banca Caboto, Banca Intesa Infrastrutture e Sviluppo, Mediofactoring, CR di Parma e Piacenza, Banca di Trento eBolzano, Banca Popolare Friuladria, CR Biella e Vercelli, holding Intesa Casse del Centro e le otto Casse di Risparmiocontrollate, Privredna Banka Zagreb, VUB Banka, CIB Bank, Banca Intesa Beograd, KMB Bank, UPI Banka.

Nella definizione dei criteri per la selezione dei contenuti, della qualità informativa e del perimetro di rendiconta-zione, ci siamo attenuti alle nuove linee guida (versione tre) della Global Reporting Initiative.

Criteri seguiti per la definizione dei contenuti

Contesto di sostenibilitàIl Gruppo Intesa riporta nell’ambito del documentola propria concezione di sviluppo sostenibile così co-me nei documenti programmatici di presentazionedel Piano d’Impresa, definendo il proprio ruolo nel-lo sviluppo del Paese e dei territori nei quali opera erendicontandone l’operato.

CompletezzaI dati riportati nel documento fanno riferimentoall’esercizio 2006 e, ove non diversamente spe-cificato, alle società operative che hanno rilevan-za per la rendicontazione sociale e ambientale eche rientrano nel perimetro del Bilancio Consoli-dato 2006.(1) Le informazioni inserite sono coe-renti con il periodo temporale di riferimento(esercizio 1/1/2006 – 31/12/2006) e sono raf-frontate, ove possibile, con quelle del preceden-te esercizio. Inoltre alcune informazioni qualita-tive riguardano eventi significativi intervenuti neiprimi mesi del 2007. Il Bilancio Sociale e Am-bientale viene pubblicato con cadenza annuale.La precedente edizione è stata pubblicata nel giu-gno 2006.

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Introduzione e premessa metodologica

Criteri seguiti per una rendicontazione di qualità

Equilibrio/neutralitàAbbiamo incluso nella rendicontazione sia gli im-patti positivi della nostra attività di impresa siaquelli negativi per favorire una valutazione bilan-ciata da parte degli stakeholder di riferimentodelle performance aziendali. In particolare ab-biamo dato evidenza delle istanze emerse daiprocessi di stakeholder engagement indicando icriteri utilizzati nel bilanciamento degli interessicontrapposti. L’enfasi data ai diversi argomentitrattati nel documento è proporzionale alla rile-vanza relativa degli stessi.

ComparabilitàIl documento consente una comparazione del-le performance del Gruppo Intesa con quelledell’esercizio precedente al fine di consentireuna valutazione degli andamenti tendenzialidelle performance.

AccuratezzaLa maggior parte dei dati deriva da rilevazionidirette, salvo alcune stime segnalate in nota. Larelazione economica è stata redatta sulla basedel Bilancio Consolidato 2006 di Banca Intesa.

TempestivitàLe informazioni fornite nel documento indicanochiaramente il periodo di riferimento e la pubblica-zione avviene a breve termine rispetto a quella delBilancio Consolidato 2006.

ChiarezzaCi siamo posti l’obiettivo di rendere facilmenteaccessibile anche ai non addetti ai lavori i con-tenuti del documento utilizzando un linguag-gio semplice e una strutturazione chiara dei ca-pitoli. Per rendere evidente gli impatti di speci-fiche attività sui diversi stakeholder abbiamoevidenziato tali interazioni con un simbolo gra-fico che facilita una lettura multidimensionaledella relazione sociale.

VerificabilitàQuesta edizione del Bilancio Sociale e Ambien-tale è sottoposta a verifica di conformità ai prin-cipi di redazione enunciati in questa premessametodologica da parte della società di revisio-ne contabile RECONTA Ernst & Young.

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IDENTITÀ E GOVERNANCE

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Mission e valori di riferimento

Lavoriamo insieme per fornire servizi bancari e finanziari di eccellenza ai nostriclienti, attivando leve di sviluppo per tutte le realtà territoriali nelle qualioperiamo.

Consapevoli del valore della nostra attività in Italia e all’estero, promuoviamouno stile di crescita attento alla sostenibilità nel tempo dei risultati e allacreazione di un circolo virtuoso basato sulla fiducia che nasce dalla soddisfazionedei clienti e degli azionisti, dal senso di appartenenza dei collaboratori e dallavicinanza ai bisogni della collettività e dei territori.

Competiamo lealmente nel mercato, pronti a cooperare con gli altri soggettieconomici, privati e pubblici, ogniqualvolta sia necessario per rafforzare lacapacità complessiva di crescita dei sistemi Paese in cui operiamo.

Ci assumiamo la responsabilità della gestione prudente dei risparmi, ciimpegniamo per l’ampliamento dell’accesso al credito e agli strumentifinanziari per tutti i cittadini, nonché per lo sviluppo sostenibile del sistemaimprenditoriale, consci che le nostre decisioni hanno importanti effetti,diretti e indiretti, sull’ambiente naturale e sulla collettività, al cui benessere non solo materiale vogliamo contribuire, sostenendo o realizzando iniziativeculturali e di utilità comune.

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Mission e valori di riferimento

IntegritàPerseguiamo i nostri obiettivi con onestà, cor-rettezza e responsabilità, nel pieno e sostanzia-le rispetto delle regole, dell’etica professionale edello spirito degli accordi sottoscritti.

EccellenzaCi poniamo l’obiettivo di migliorare continua-mente, guardando lontano, anticipando le sfi-de, coltivando la creatività diffusa e finalizzataall’innovazione, valorizzando il merito.

TrasparenzaPoniamo la trasparenza alla base delle nostreazioni, della nostra comunicazione e dei nostricontratti per consentire a tutti i nostri interlocu-tori di fare scelte autonome e consapevoli.

Rispetto delle specificitàVogliamo coniugare la grande dimensione conil radicamento territoriale, essere una banca cheriesce a pensare in grande e non perdere di vistal’individuo.

EquitàSiamo impegnati a eliminare ogni discrimina-zione dalle nostre condotte e a rispettare le dif-ferenze di genere, età, razza, religione, appar-tenenza politica e sindacale, lingua o diversaabilità.

Valore della personaIl valore della persona in quanto tale guida il no-stro modo di agire: adottiamo l’ascolto e il dia-logo come leve di miglioramento continuo nel-le relazioni con tutti i nostri interlocutori.

Responsabilità nell’utilizzo delle risorse

Miriamo a utilizzare in modo attento tutte le ri-sorse, promuovendo comportamenti impron-tati all’ottimizzazione e a evitare spreco e osten-tazione, privilegiando le scelte rivolte alla soste-nibilità nel tempo.

La nostra strategia di crescita mira alla creazione di valore solido e sostenibile sotto il profilo economico e fi-nanziario, sociale e ambientale, costruito sulla fiducia di tutti i nostri interlocutori e basato sui seguenti valori:

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L’attività di Sanpaolo ha inizio nel 1563, quan-do a Torino la confraternita della Compagnia diSan Paolo pone le basi del Monte di Pietà citta-dino che si impegnerà a prestare denaro a bas-sissimi saggi di interesse per sottrarre i bisogno-si dal ricorso all’usura.L’evoluzione verso la realtà di ente creditizioporta l’Istituzione a diventare una vera e propriabanca nel XIX secolo, abilitata a esercitare an-che il credito fondiario.Superata senza danni la crisi bancaria di fine Ot-tocento, la Banca, che a partire dal 1928 assu-me la denominazione di Istituto di San Paolo diTorino – Beneficenza e Credito, si affaccia alnuovo secolo come protagonista creditizio del-lo sviluppo industriale di Torino e della crescitaeconomica del Paese. Nel 1932 la Banca diventa istituto di credito didiritto pubblico, status che verrà mantenuto fi-no alla trasformazione in Società per Azioni il1° gennaio 1992.Nel 1950 il Ministero del Tesoro approva il nuo-vo statuto organico e il cambio di denominazio-ne in Istituto Bancario San Paolo di Torino. Neglianni a seguire si assiste a un aumento dell’atti-vità della Banca tale da farla passare nella classi-fica mondiale dell’American Banker di New Yorkdal 148° posto del 1958 all’85° del 1962, quan-do conta oltre cinquantamila conti correnti.Risalgono alla seconda metà degli anni ’50 l’au-torizzazione a istituire una apposita sezione peril finanziamento di opere pubbliche e impiantidi pubblica utilità, e l’entrata in funzione delcentro meccanografico, che si evolverà tecno-logicamente nella struttura di Moncalieri, co-struita poi nel 1964.Agli inizi degli anni ’60, l’Istituto è già attivo sulloscenario internazionale con quattro uffici di rap-presentanza (Zurigo, Londra, Francoforte e Parigi).L’Istituto persegue un processo di crescita che lo ve-de espandere la propria rete a livello nazionale neglianni ‘60 e ‘70 e avviare nella seconda metà degli an-ni ‘70 una progressiva internazionalizzazione.

Negli anni ‘90, anche attraverso l’acquisizione dialtre banche, Sanpaolo prosegue il proprio raffor-zamento dimensionale e territoriale, sviluppan-do ulteriormente anche la presenza estera. Nel 1997 viene completato il processo di priva-tizzazione e, l’anno successivo, si realizza l’inte-grazione con l’IMI, nato nel 1931 per sostenerela ricostruzione del sistema industriale naziona-le. È l’integrazione di due prestigiose bancheprivate con forti complementarietà: una bancacommerciale con spiccata vocazione verso le fa-miglie e verso le Pmi e una banca di investimen-to con importanti linee di business nei settoridell’intermediazione sui mercati dei capitali, delcredito a medio e lungo termine e della gestio-ne del risparmio.La nuova Banca assume la denominazione di Sanpaolo IMI e dal 1998 è la sola banca ita-liana a essere quotata presso il New York StockExchange.Dopo una fase di integrazione con banche lo-cali nel 2000 Sanpaolo IMI acquisisce il Banco diNapoli una delle istituzioni creditizie più antiched’Europa, le cui origini risalgono al 1539 , annoin cui venne fondato il Sacro Monte di Pietà, piaassociazione improntata a spirito di carità versoi bisognosi. Nei due anni successivi è realizzata l’integrazio-ne con le banche facenti parte del Gruppo Car-dine, nato nel 1999 dall’unione di banche sorteper favorire il risparmio popolare e sostenere losviluppo economico delle comunità locali delNord Est dell’Italia e della dorsale adriatica.Completata l’integrazione di tutte le banchecommerciali del Gruppo, che adottano il mede-simo modello organizzativo e commerciale e lastessa piattaforma informatica, nel 2005 vienepresentato il Piano strategico triennale che pre-vede come punto fondamentale lo sviluppo delmodello della Banca Nazionale dei Territori.Nello stesso anno si avvia il progetto per il nuo-vo polo assicurativo che porterà agli inizi del2006 alla nascita di Eurizon Financial Group.

L’evoluzione storica

Intesa Sanpaolo nasce il 1° gennaio 2007 dalla fusione di Banca Intesa e Sanpaolo IMI. I primi passiverso il processo di integrazione iniziano il 26 agosto 2006 quando i Consigli di Amministrazionedelle due Banche approvano le linee guida del progetto di fusione, ratificato poi il 12 ottobre e convalidato dalle rispettive Assemblee Straordinarie il 1° dicembre dello stesso anno.

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L’evoluzione storica

Banca Intesa nasce dall’unione di tre grandiIstituti di credito, protagonisti della storia del si-stema bancario italiano sin dal XIX secolo.Il Banco Ambrosiano Veneto nasce nel 1989dalla fusione fra Nuovo Banco Ambrosiano eBanca Cattolica del Veneto, due banche radica-te sul territorio che vantano più di cento anni distoria e di attività.Negli anni immediatamente successivi, l’acqui-sizione di istituti di credito a vocazione localeconsente alla Banca di proiettare in breve tempol’esperienza maturata nelle regioni settentrio-nali d’origine, soprattutto Lombardia e Trive-neto, su tutto il territorio nazionale.Contemporaneamente l’Istituto rafforza la pro-pria posizione sui mercati finanziari internazio-nali con l’acquisto di Caboto, destinata a diven-tare una delle maggiori strutture di investmentbanking europee.La Cassa di Risparmio delle Provincie Lom-barde nasce nel 1823, per impulso del conteGiovanni Pietro Porro, in una delle più fiorentiregioni dell’impero austriaco: la sua funzione èquella di favorire la formazione del risparmio fa-miliare nell’area lombarda. Durante la seconda metà del secolo XIX il Regnod’Italia muove i primi passi e l’Istituto allarga ilsuo campo di intervento al finanziamento delleattività rurali, imprenditoriali e commerciali. Agli albori del Novecento, la Cassa di Risparmiodelle Provincie Lombarde ha già raggiunto unanotevole solidità, che la renderà presto un pun-to di riferimento irrinunciabile per le aziendecolpite dalla crisi della Grande Guerra. Nel secondo dopoguerra, la Cassa è fra i prota-gonisti della ricostruzione di Milano. Gli anniCinquanta, quelli del boom economico italiano,vedono accrescere l’impegno nel credito a me-dio termine, soprattutto a favore delle impresedi minori dimensioni, attraverso la fondazionedi Mediocredito Lombardo. A partire dagli anniSessanta, l’Istituto è ormai di fatto una bancacommerciale e nel ventennio successivo si assi-

ste alla grande espansione territoriale della Cas-sa in ambito nazionale e internazionale. A par-tire dal 1991 L’Istituto viene privatizzato e assu-me la denominazione di Cariplo Spa.La Banca Commerciale Italiana, nata nel 1894a Milano con il concorso di capitali tedeschi, au-striaci e svizzeri, è stata per più di un secolo unimportante attore del sistema bancario italiano el’istituto con la maggiore presenza all’estero. Dopo aver costituito, in compartecipazione condue banche francesi, un istituto per l’Americadel Sud, nel 1911 Comit inaugura a Londra laprima filiale di una banca italiana in un paesestraniero, seguita nel 1918 da quella di NewYork; negli anni successivi le presenze e parte-cipazioni diventano sempre più numerose in di-versi Paesi del mondo. Fino agli inizi degli anni ‘30, Comit opera anchecome banca d’investimento, acquisendo parte-cipazioni in imprese industriali. Nel 1933 l’IRI acquisisce il controllo della Bancache, tre anni più tardi, con l’emanazione della Leg-ge Bancaria, diventa un’azienda di credito ordi-nario. L’anno successivo, il 1937, assieme al Ban-co di Roma e al Credito Italiano, la Comit è desi-gnata “Banca di interesse nazionale”. Con questedue banche, negli anni successivi alla secondaguerra mondiale, Comit fonda Mediobanca. A partire dagli anni ’60 e nei decenni a seguire,Comit accentua l’espansione della propria retein Italia e all’estero.Nel 1994 anno del centenario della sua fonda-zione, la Banca Commerciale Italiana viene pri-vatizzata.Banca Intesa nasce nel 1998 dall’integrazionedi Cariplo e Banco Ambrosiano Veneto. Nel1999 la Banca Commerciale Italiana entra a farparte del Gruppo Intesa. Con la successiva fu-sione di Comit in Banca Intesa (maggio 2001) ilGruppo assume la denominazione di IntesaBci.Nel dicembre 2002 l’Assemblea delibera, coneffetto 1° gennaio 2003, la modifica della de-nominazione sociale in Banca Intesa.

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Il marchio

Il logotipo del gruppo bancario nato il 1° gen-naio 2007 è costruito partendo dal carattere“trajan”, così chiamato perché ispirato alle an-tiche iscrizioni visibili sulla base della ColonnaTraiana, simbolo di solidità e stabilità. È caratte-rizzato dal colore verde dell’originario marchioSanpaolo IMI e dalla presenza delle caratteristi-che “A” inclinate.Il logotipo rappresenta l’unione delle due deno-

minazioni originarie, Banca Intesa e Sanpaolo IMI,collegate dal marchio, raffigurato da un pitto-gramma quadrato (forma perfetta, armoniosa edequilibrata) nel quale appare il disegno stilizzato diun acquedotto romano, simbolo di solidità e svi-luppo, nonché di vita e prosperità, unione di cul-ture e di genti. Il marchio si propone quale ele-mento di distinzione ed espressione di concettichiave quali trasparenza, semplicità e chiarezza.

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Le linee strategiche

Con il nuovo Piano di Impresa 2007-2009, pro-posto dal Consiglio di Gestione e approvato dalConsiglio di Sorveglianza ad aprile 2007, Inte-sa Sanpaolo si pone l’obiettivo di crescere signi-ficativamente e in modo sostenibile assieme atutti gli stakeholder. Il nuovo Gruppo intendedunque essere una banca per il Paese che con-tribuisce allo sviluppo dell’economia e delle co-munità nelle quali opera sulla base di un rap-porto di fiducia sviluppato con tutti i portatori

di interesse. Il percorso di crescita fissato dal Pia-no poggia su una solida base di partenza, rap-presentata dai risultati 2006 raggiunti sia daBanca Intesa sia da Sanpaolo IMI, e segue trefondamentali direttrici: crescita sostenibile intutte le aree di business, costi e investimentiorientati all’efficienza e alla crescita, ottimizza-zione della gestione dei rischi, delle partecipa-zioni e degli immobili.

2006 pro-forma gestionale(1) 2009

ROE rettificato(2) 15% 21%

Cost/Income 52% 42%

Risultato netto (€ mld) 4,4 7,0

Gli obiettivi indicati sono certamente ambiziosima al contempo ragionevoli in quanto basati suuno scenario economico conservativo.

Il nuovo Piano unisce agli ambiziosi obiettivi fi-nanziari di medio – lungo periodo un importan-te impegno alla creazione di valore esteso a tut-ti gli stakeholder, in particolare attraverso:

– Il consolidamento dell’eccellenza nel rappor-to con la clientela. Il Gruppo intende assicu-rare l’accesso al credito e il supporto agli in-vestimenti offrendo prodotti e servizi di qua-lità internazionale e sostenere l’economia ita-liana nei piani di investimento in innovazione

e internazionalizzazione. La ricerca dell’ec-cellenza nelle relazioni con le aziende, le fa-miglie, i privati, poggia sul modello di Bancadei Territori, sulla sua forte capillarità sul terri-torio e sull’elevato livello di competenze del-le persone che lavorano a stretto contatto conil cliente.

– La valorizzazione della crescita umana e pro-fessionale dei collaboratori, al fine di accre-scerne la qualità e la motivazione. La creazio-ne di un Gruppo leader in Italia e con pro-spettive di crescita a livello internazionale of-fre, infatti, nuove opportunità di sviluppo pro-fessionale sia per i collaboratori, sia per le ri-

(1) Fonte: Piano d’Impresa 2007-2009, dati pro-forma, esclusi oneri di integrazione non ricorrenti contabilizzati nel 2006.(2) Risultato netto annuo, esclusi oneri di integrazione non ricorrenti e l’ammortamento del costo di fusione rapportatoalla somma dei dati di fine anno di capitale, sovrapprezzi emissione, riserve e riserve di rivalutazione, esclusa la differenzadi fusione.

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Le linee strategiche

sorse di talento che il nuovo Gruppo sarà ingrado di attrarre.

– Il sostegno allo sviluppo del settore pubblico.Intesa Sanpaolo intende contribuire all’am-modernamento dello Stato e della PubblicaAmministrazione, anche attraverso il finan-ziamento delle grandi opere del Paese, e allosviluppo delle infrastrutture immateriali, conparticolare riferimento a ricerca e formazione,in una prospettiva di crescente collaborazio-ne con il sistema universitario e scolastico.

– Il supporto alla comunità. Al fine di aumenta-re il focus sul Terzo Settore, il Gruppo creeràuna banca specializzata nel settore dell’assi-stenza finanziaria alle imprese sociali, capace

di offrire il meglio degli strumenti e dei pro-dotti esistenti sul mercato, e che convertirà gliutili della sua attività in disponibilità di creditoa favore del settore.

– La protezione ambientale e la valorizzazionedel territorio. Il Gruppo pone inoltre una gran-de attenzione all’ambiente, al risparmio ener-getico, alla tutela e valorizzazione del territo-rio e del patrimonio artistico e culturale conuna serie di iniziative a sostegno degli investi-menti ecologici, fondi speciali, supporto allacreazione di imprese specializzate.

La Presentazione del Piano di Impresa 2007-2009, è disponibile sul sito internet di Gruppowww.intesasanpaolo.com.

23

Il profilo del Gruppo Intesa Sanpaolo

Intesa Sanpaolo è una banca che nasce forte. Sicolloca tra i primi gruppi bancari dell’area eurocon una capitalizzazione di mercato di 75 mi-liardi di euro(1).Il Gruppo occupa una posizione significativa inItalia e grazie ad una rete di circa 5.700 filiali ca-pillare e ben distribuita su tutto il territorio na-zionale offre i propri servizi a oltre 11 milioni diclienti. Il Gruppo ha una presenza di rilievo in Eu-ropa, in particolare nell’area centro-orientale enel bacino del Mediterraneo, grazie ai circa1.250 sportelli e circa 7 milioni di clienti. Vantainoltre una rete internazionale specializzata nelsupporto alla clientela corporate, che presidia

35 paesi, in particolare il bacino del Mediterra-neo e le aree in cui si registra il maggior dinami-smo delle imprese italiane, come Stati Uniti,Russia, Cina e India.Intesa Sanpaolo è l’unione di due grandi realtàbancarie italiane, caratterizzate da valori comu-ni, che hanno scelto di mettere insieme le loroforze per essere una banca per il Paese e un im-portante attore europeo deciso a competere alivello internazionale. Il nuovo Gruppo intende crescere e contribuirea far crescere in modo sostenibile l’economia e lasocietà ponendosi come benchmark nella crea-zione di valore nel settore bancario europeo.

Raccolta da clientela

Risparmio gestito(3) 31,6%

Public finance(4) 25,5%

Bancassicurazione 24,6%

Quote di mercato domestiche(2)

(1) Dato ad aprile 2007.(2) Dati a fine 2006 pro-forma includendo gli effetti delle operazioni di compravendita con Crédit Agricole. Quote dimercato basate sulle seguenti grandezze: per il risparmio gestito, fondi comuni; per la bancassicurazione, nuovaproduzione assicurazione vita.(3) Fondi comuni, il dato comprende il patrimonio gestito ex Nextra.(4) Solo impieghi delle società BIIS e Banca OPI.

20,4%

Impieghi con clientela

20,4%

Indicatori sintetici dicembre 2006

Dipendenti 99.891

Filiali Italia 5.653

Filiali Banche estere 1.214

Totale attività 576.784 € mln

Crediti verso clientela 327.410 € mln

Raccolta da clientela 343.899 € mln

Patrimonio netto 55.971 € mln

Risultato netto 4.056 € mln

Il Profilo del Gruppo Intesa Sanpaolo

L’assetto organizzativo

Finanza di Gruppo

Presidente Consiglio di GestioneEnrico Salza

Banca dei TerritoriPietro Modiano

(Dir. Gen. Vicario)

Public FinanceMario Ciaccia e Carla Ferrari

Banche EstereGiovanni Boccolini

Corporate &Investment Banking

Gaetano Miccichè

Eurizon FinancialGroup

Mario Greco

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Banca Intesa

Sanpaolo

Banca di Trentoe Bolzano

Biverbanca

CR Forlì e Romagna

CR Padova e Rovigo

CR Venezia

CR Bologna

Friulcassa

Intesa Casse Centro

Sanpaolo Bancadell’Adriatico

Sanpaolo Bancodi Napoli

Banca IntesaInfrastruttureSviluppo

Banca OPI

American Bankof Albania

Banca Italo Albanese

Banka Koper

Banca Intesa Beograd

Bank of Alexandria

CIB Bank

Inter-Europa Bank

KMB Bank

LTG Banka

Panonska Banka

PrivrednaBanka Zagreb

Sanpaolo IMIBank Romania

UPI Banka

VUB Banka

Banca Caboto

Banca IMI

Banca Intesa France

IMI Investimenti

Intesa Bank Ireland

Intesa Mediofactoring

Sanpaolo IMI BankIreland

Société Européennede Banque

Zao Banca Intesa

Banca Fideuram

Eurizon Capital Sgr

EurizonVita

6 Business Unitcon responsabilità di business, alle quali sono stati affidati tutti i clienti del Gruppo

(1) Operazioni strategiche e Progetti speciali, Corporate Social Responsibility, Laboratorio Banca e Società e International Affairs(rappresentanza di Bruxelles).

Strutture di Staff(1) CEOCorrado Passera

Direzioni Centrali

L’assetto organizzativo

25

4 Aree di Governo 16 Direzioni Centralicon responsabilità di indirizzo e controllospecifiche e con precise missioni, in parteraggruppate in Aree di Governo.

Presidente Consiglio di Sorveglianza

Giovanni Bazoli

Segreteria Generale CdS

Governo delle RisorseFrancesco Micheli (DG)

Governo del ValoreCarlo Messina

GovernoAmministrazione

Bruno Picca

Governodel Credito

Flavio Venturini

Affari Societari e Partecipazioni

Relazioni Esterne

Internal Auditing

Personale e Organizzazione

Sistemi Informativi

Servizi Operativi

Immobili e Acquisti

Sicurezza

Pianificazione, Capital Management e Controllo Sinergie

Controllo di Gestione

Risk Management

Amministrazione e Fiscale

Legale e Contenzioso

Recupero Crediti

Decisioni Creditizie

Politiche e Processi Creditizi

26

Il Profilo del Gruppo e assetto organizzativo

Altre società controllate

Le reti di sportelliin Italia

Nell’ottica di fornire un’assistenza finanziariarealmente completa, accanto all’attività di ban-

ca commerciale si affiancano i servizi e l’assi-stenza di alcune società specializzate:

Società Attività

Intesa Private Banking Private banking

Intesa Previdenza Fondi pensione

Setefi Sistemi di pagamento

Neos Banca Credito al consumo

Intesa Mediocredito, Banca Cis Credito Industriale

Intesa Leasing, Sanpaolo Leasint Leasing

Sirefid, Sanpaolo Fiduciaria, Sanpaolo Bank Luxemburg Attività fiduciaria

Intesa Trade Intermediazione mobiliare

>20%

15% – 20%

10% – 15%

5% – 10%

Con provvedimento del 20 dicembre scorso,l’Autorità Garante della Concorrenza e del Mer-cato, nell’autorizzare la fusione, aveva subordi-nato la stessa a una serie di adempimenti relati-vi, tra l’altro, alla distribuzione territoriale dellefiliali e alle attività di bancassurance. Intesa San-paolo ha sinora rispettato i termini concordatiper l’adempimento di tali impegni e sono statiposti in atto tutti gli interventi preparatori ne-cessari per eseguire in modo tempestivo le re-stanti misure richieste dall’Autorità.

Dati a fine 2006 pro-formaincludendo gli effetti delleoperazioni di compravenditacon Crédit Agricole.

Quote di mercato sportelli

27

Altre società controllate

Ex rete – Banca IntesaBanca Intesa forte di un solido radicamento sulterritorio nazionale, con prevalenza nelle areesettentrionali del Paese, serve circa 6 milioni diclienti, costituiti da famiglie e Piccole e MedieImprese, e 20.000 fra grandi aziende, istituzio-ni finanziarie ed enti pubblici. Opera attraversooltre 2.100 filiali e circa 30.000 dipendenti.

Ex rete – SanpaoloSanpaolo mette al servizio dei clienti oltre20.500 dipendenti e circa 1.400 filiali su tutto ilterritorio nazionale, con una particolare con-centrazione nelle zone di radicamento storicodella Banca: Piemonte, Liguria, Valle d’Aosta. Èanche fortissima la presenza in Lombardia, in Si-cilia e nella Capitale.

Banca di Trento e BolzanoLa Banca rappresenta una importante realtàeconomica per il Trentino Alto Adige e com-prende 91 filiali distribuite prevalentemente nel-le province di Trento e Bolzano.

BiverbancaL’attività della Cassa di Risparmio di Biella e Ver-celli, che conta circa 700 dipendenti si concen-tra, per origini storiche, in Piemonte, nell’areadelle province di Biella e di Vercelli dove sono si-tuati gli oltre 100 sportelli

Cassa dei Risparmi di Forlì e della Romagna

La Banca è essenzialmente attiva nel territoriodella Romagna attraverso una rete di oltre 80sportelli e circa 800 dipendenti.

Cassa di Risparmio di Padova e RovigoLa Cassa, che conta circa 3.300 dipendenti, rap-presenta un’importante realtà economica pertutto il Veneto e comprende oltre 340 filiali, pre-senti in prevalenza nelle province di Padova, Ro-vigo, Treviso, Vicenza e Belluno.

Cassa di Risparmio di VeneziaLa rete commerciale della Cassa di Risparmio diVenezia comprende oltre 120 filiali, servite dacirca 1.400 dipendenti, con una presenza parti-colarmente capillare a Venezia.

Cassa di Risparmio in BolognaLa Cassa di Risparmio in Bologna ha oltre 2.000dipendenti, con una struttura distributiva di ol-tre 200 filiali, dislocate prevalentemente in Emi-lia Romagna, con particolare concentrazione suBologna e provincia.

FriulcassaFriulcassa – Cassa di Risparmio Regionale – na-sce a fine 2003 dalla fusione della Cassa di Ri-sparmio di Udine e Pordenone e della Cassa diRisparmio di Gorizia. Le oltre 140 filiali e gli oltre1.100 dipendenti sono presenti in tutto il FriuliVenezia Giulia.

Intesa Casse del CentroIntesa Casse del Centro è la holding che coordi-na le otto Casse di Risparmio presenti con oltre300 filiali in Umbria, Lazio e Marche: la Cassa diRisparmio di Ascoli Piceno, la Cassa di Rispar-mio di Città di Castello, la Cassa di Risparmio diFano, la Cassa di Risparmio di Foligno, la Cassadi Risparmio di Rieti, la Cassa di Risparmio diSpoleto, la Cassa di Risparmio di Terni e Narni ela Cassa di Risparmio della Provincia di Viterbo.

Sanpaolo Banca dell’AdriaticoLe circa 200 filiali di Sanpaolo Banca del-l’Adriatico – che conta circa 1.700 dipendenti –sono diffuse nelle regioni della dorsale adriatica:Marche, Abruzzo e Molise.

Sanpaolo Banco di NapoliI circa 5.800 dipendenti di Sanpaolo Banco diNapoli – la più grande banca del Mezzogiorno –sono a disposizione della clientela in circa 680filiali, presenti in modo capillare in Campania,Puglia, Calabria e Basilicata.

A queste reti di sportelli si aggiungono la Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza e la Banca Popolare Friul-adria che sono state cedute nei primi mesi del 2007 a seguito della fusione tra Banca Intesa e Sanpaolo IMI.

28

Il Profilo del Gruppo e assetto organizzativo

Filiali Uffici di Rappresentanza

Società Filiali

Amsterdam

Atene

Dornbirn(1)

Francoforte

Innsbruck(1)

Londra

Madrid

Monaco

Vienna

Barcellona

Bruxelles(2)

Mosca

Parigi

Praga

Stoccolma

Varsavia

Zagabria

American Bank of Albania (ABA)(3) 19Banca Italo Albanese (BIA) 6

LTG Banka 25UPI Banka 18

Privredna Banka Zagreb (PBZ) 219

KMB Bank 51ZAO Banca Intesa 1

Banca Fideuram 1Banca Intesa France(4) 1

American Bank of Albania (ABA) 2

Intesa Bank Ireland 1

Banca Fideuram 1Société Européenne de Banque (SEB) 1

Banca Caboto 1Banca IMI 1

Vseobecna Uverova Banka (VUB) 1

Sanpaolo IMI Bank Romania 39

Banca Intesa Beograd 168Panonska Banka 65

Vseobecna Uverova Banka (VUB) 237

Banca Koper 43

Banca Fideuram 2Sanpaolo Bank Suisse 1

Central-European International Bank (CIB) 98Inter-Europa Bank 36

Dati pro-forma al 31 dicembre 2006.(1) Filiali della controllata italiana Banca di Trento e Bolzano.(2) Ufficio “International and European Affairs”.(3) American Bank of Albania (ABA) è in corso di acquisizione.(4) A partire dal 2008, è prevista la trasformazione in filiale di Banca Intesa France (Parigi).

Paese

Europa

Albania

Bosnia-Erzegovina

Croazia

Federazione Russa

Francia

Grecia

Irlanda

Lussemburgo

Regno Unito

Repubblica Ceca

Romania

Serbia

Slovacchia

Slovenia

Svizzera

Ungheria

Banche controllate

La presenza internazionale

29

La presenza internazionale

George Town

Nassau

New York

Buenos Aires

Città del Messico

Los Angeles

San Paolo

Santiago

America


Hong Kong

Shanghai

Singapore

Tokyo

Asia


Casablanca

Il Cairo

Tunisi

Africa

Bank of Alexandria 188Egitto

Uffici di Rappresentanza

Società FilialiPaese

Banche controllate

Ankara

Bangkok

Beirut

Dubai

Istambul

Mumbai

Pechino

Seoul

Teheran

Il Gruppo è presente con un Italian desk a Kuwait City.

30

Il 1° gennaio 2007 ha avuto efficacia la fusioneper incorporazione di Sanpaolo Imi S.p.A. inBanca Intesa S.p.A. che ha assunto la nuova de-nominazione sociale di Intesa Sanpaolo S.p.A.con sede legale a Torino.In linea con il modello di governo largamenteutilizzato – sia pure con le caratteristiche speci-fiche che lo distinguono nei singoli ordinamen-ti – nelle società di più grandi dimensioni in altripaesi dell’Unione Europea, e per garantire unacorporate governance adeguata alle esigenzeposte da un processo di integrazione ampio ecomplesso, Intesa Sanpaolo ha adottato un si-stema dualistico nel quale sono separate le fun-zioni di controllo e di indirizzo strategico, eser-citate dal Consiglio di Sorveglianza, e quelle di

gestione dell’impresa, esercitate dal Consigliodi Gestione, consentendo di delineare al meglioruoli e responsabilità degli organi sociali, anchea garanzia di una sana e prudente gestione del-la Banca.Il sistema dualistico assicura inoltre una più chia-ra separazione tra proprietà e gestione in quan-to il Consiglio di Sorveglianza si interpone tra gliazionisti e il Consiglio di Gestione garantendouna maggiore trasparenza e un minor rischio dipotenziali conflitti di interesse. Il coordinamento dell’azione degli Organi è as-sicurato da un articolato meccanismo di pro-poste e pareri preventivi nelle materie più rile-vanti attribuite alla competenza di ciascun Or-gano.

Il governo dell’impresa

Consiglio di Sorveglianza

Nominato dall’Assemblea degli Azionisti

Consiglieri indipendenti: 14(1) su 19

Ha la supervisione delle attività delConsiglio di Gestione

È responsabile dell’approvazione delleiniziative strategiche proposte dalConsiglio di Gestione

Consiglio di Gestione

Nominato dal Consiglio di Sorveglianza

Consiglieri indipendenti: 5 su 11

È responsabile della gestione del Gruppo in accordo con le linee guida strategichedefinite dal Consiglio di Sorveglianza

Il sistema di governance della Banca si ispira aiprincipi contenuti nel Codice di Autodisciplinadelle Società Quotate promosso da Borsa Italia-na S.p.A., del quale tiene conto insieme con le raccomandazioni della Consob formulate in materia nonché, in generale, con le best prac-

tice riscontrabili in ambito nazionale e interna-zionale. Detto sistema è ampiamente trattatonella Relazione sul Governo Societario (disponi-bile sul sito www.intesasanpaolo.com) cui si ri-manda per ulteriori dettagli.

(1) A seguito della nomina da parte dell’Assemblea ordinaria degli Azionisti del 3/5/2007 di Giuseppe Mazzarello in sostituzione del consigliere dimissionario Alfonso Iozzo, il numero dei consiglieri indipendenti è salito a 15.

31

Il Consiglio di Sorveglianza

Il Consiglio di Sorveglianza

Lo Statuto prevede che il Consiglio di Sorve-glianza sia composto da un minimo di 15 a unmassimo di 21 componenti, anche non soci, no-minati dall’Assemblea degli Azionisti mediantevoto di lista, i quali durano in carica per tre eser-cizi; possono presentare una lista i soci che rap-presentino almeno lo 0,5%, ovvero la diversapercentuale stabilita dalla disciplina vigente, delcapitale rappresentato da azioni ordinarie.Il Consiglio di Sorveglianza in carica è stato no-minato dall’Assemblea di Banca Intesa S.p.A. il1° dicembre 2006 – con efficacia dal 1° gennaio2007 – ed è composto da 19 Consiglieri, di cui14(1) indipendenti ai sensi del Codice di Auto-disciplina delle Società Quotate promosso daBorsa Italiana S.p.A. I componenti il Consiglio di Sorveglianza sonoin possesso, oltre che dei requisiti di professio-nalità, onorabilità e indipendenza, richiesti per iConsiglieri di Amministrazione delle banchedalla disciplina legale e regolamentare, anchedei requisiti richiesti dalla legge per i compo-nenti dell’organo di controllo delle società quo-tate. Il Presidente del Consiglio di Sorveglianzapossiede anche i requisiti di professionalità sta-biliti per il Presidente del Consiglio di Ammini-strazione delle banche.Al Consiglio di Sorveglianza lo Statuto attribui-sce compiti e funzioni non solo di vigilanza – chenel modello tradizionale di amministrazione econtrollo sono proprie del Collegio Sindacale –ma anche di alta amministrazione, con specificoriferimento all’approvazione degli indirizzi stra-tegici e programmatici, dei piani industriali e fi-nanziari, dei budget della Società e del Gruppopredisposti dal Consiglio di Gestione, nonchédelle operazioni strategiche e di maggior rilievoeconomico-finanziario.Il Consiglio di Sorveglianza svolge anche com-piti che, nel citato modello tradizionale, sono dicompetenza dell’Assemblea degli Azionisti; inparticolare: – nomina e revoca i Consiglieri di Gestione e fis-

sa il loro compenso;– esercita l’azione sociale di responsabilità nei

confronti dei Consiglieri di Gestione;– approva il Bilancio di Esercizio.In aggiunta alle suddette funzioni, il Consigliosvolge altresì un compito di controllo, anche dimerito, sulla gestione della società tipicamentesvolto dall’Organo Sindacale; in particolare:– approva gli orientamenti strategici e le politi-

che di gestione del rischio;– valuta il grado di efficienza e di adeguatezza

del sistema dei controlli interni, con particola-re riguardo al controllo dei rischi, al funziona-mento dell’internal audit e al sistema infor-mativo contabile;

– verifica il corretto esercizio dell’attività di con-trollo strategico e gestionale svolto dalla Ca-pogruppo sulle società del Gruppo.

L’Assemblea di Banca Intesa S.p.A. ha fissato ilcompenso annuo per ciascun Consigliere di Sor-veglianza con riferimento agli esercizi 2007/2008/2009. Successivamente il Consiglio di Sor-veglianza, su proposta del Comitato Remu-nerazioni, ha stabilito i compensi per il Presi-dente, per i Vice Presidenti e per i Consiglieri diSorveglianza ai quali sono stati attribuite partico-lari cariche e funzioni. Detti compensi, annui e in-tegrativi, sono stati determinati in misura fissa.

Il Presidente del Consiglio di SorveglianzaNominato dall’Assemblea ordinaria a maggio-ranza relativa, il Presidente del Consiglio di Sor-veglianza, che non è titolare di deleghe opera-tive e dunque è considerato non esecutivo,coordina i lavori del Consiglio di Sorveglianza eriveste un rilevante ruolo nella supervisione enell’attivazione delle procedure e dei sistemi dicontrollo sull’attività della Società e del Gruppoe nelle relazioni tra il Consiglio di Sorveglianza eil Consiglio di Gestione.In particolare, il Presidente:– formula al Consiglio di Sorveglianza le propo-

ste relative all’attività di controllo della gestionedella Società ed esercita la funzione di supervi-sione e di attivazione degli organi sociali, delleprocedure e dei sistemi di controllo interni;

– vigila sulla coerenza della gestione con gli in-

(1) A seguito della nomina di Giuseppe Mazzarello in sostituzione del consigliere dimissionario Alfonso Iozzo, il numerodei consiglieri indipendenti è salito a 15.

32


dirizzi generali impartiti dal Consiglio di Sor-veglianza;

– attiva gli strumenti di informazione necessariper il monitoraggio della correttezza e dell’a-deguatezza della struttura organizzativa, delsistema amministrativo e contabile adottatidalla Società e dal Gruppo;

– progetta e cura la realizzazione delle iniziativeculturali della Società e del Gruppo da sotto-porre al Consiglio di Sorveglianza e la gestio-ne del “Fondo di Beneficenza e opere di ca-rattere sociale e culturale”;

– per le materie di competenza del Consiglio diSorveglianza, sovrintende alla gestione dellacomunicazione esterna delle informazioni ri-guardanti la Banca, d’intesa con il Presidentedel Consiglio di Gestione e con il ConsigliereDelegato;

– sovrintende alla gestione dei rapporti con i So-ci e presiede l’Assemblea degli Azionisti;

– cura, nell’ambito dell’attività di controllo, irapporti con le Autorità di Vigilanza.

I Comitati Il Consiglio di Sorveglianza ha costituito nel pro-prio ambito specifici Comitati con funzioni pro-positive, consultive e di controllo al fine di in-crementare l’efficienza e l’efficacia dei suoi la-vori. In particolare, sono stati attivati i seguentiorgani:

– il Comitato per il Controllo, con competen-ze propositive, consultive e istruttorie sullematerie attribuite al Consiglio di Sorveglian-za in tema di controlli interni, gestione dei ri-

schi e sistema informativo e contabile. Il Co-mitato supporta, inoltre, il Consiglio di Sorve-glianza nelle sue funzioni di Audit Committeeai sensi della normativa statunitense (Sarba-nes-Oxley Act), ove applicabile; infine il Co-mitato svolge i compiti e le funzioni di Orga-nismo di Vigilanza ai sensi del D. Lgs. 231 del2001 in tema di responsabilità amministrativadelle società, vigilando sul funzionamento el’osservanza dei Modelli di organizzazione,gestione e controllo;

– il Comitato Nomine, con funzioni selettive epropositive in merito alle nomine dei compo-nenti del Consiglio di Gestione;

– il Comitato Remunerazioni, con funzionipropositive e consultive in materia di com-pensi, ai sensi di legge e di Statuto;

– il Comitato per le Strategie, incaricato di as-sistere il Consiglio di Sorveglianza e il Presi-dente nell’esame delle proposte pervenutedal Consiglio di Gestione in materia di orien-tamenti e operazioni strategiche, formulan-do proposte in ordine all’approvazione o allarichiesta di integrazioni o di modifiche da in-dirizzare agli organi preposti alla gestione;

– il Comitato per il Bilancio, incaricato di assi-stere il Consiglio di Sorveglianza e il Presiden-te nell’approfondimento delle problematicheconnesse alla formazione del Bilancio d’Eser-cizio e del Consolidato, formulando, tra l’al-tro, raccomandazioni in ordine all’approva-zione dei documenti di bilancio e proceden-do a richieste di approfondimenti e chiari-menti da indirizzare agli organi preposti allagestione.

33

Composizione del Consiglio di Sorveglianza

Iscrizione Registro Requisiti di Comitato per Comitato Comitato Comitato per Comitato per

Revisori ed esercizio indipendenza il Controllo Nomine Remunerazioni le Strategie il Bilancio

attività di controllo del Codice di

legale dei conti Autodisciplina

Giovanni Bazoli(1) X X

Antoine Bernheim(2) X

Rodolfo Zich(2) X X X

Carlo Barel di Sant’Albano X

Pio Bussolotto X

Rosalba Casiraghi X X X

Giovanni Costa X X

Franco Dalla Sega X X

Gianluca Ferrero X X X

Angelo Ferro X X X

Pietro Garibaldi X X

Fabrizio Gianni X X X

Alfonso Iozzo(3) X

Giulio Lubatti(4) X X X X

Eugenio Pavarani(5) X X X X

Gianluca Ponzellini(6) X X X X

Gianguido Sacchi Morsiani X X

Ferdinando Targetti X X

Livio Torio X X X

(1) Presidente del Consiglio di Sorveglianza, del Comitato Nomine e per le Strategie.(2) Vice-Presidente del Consiglio di Sorveglianza.(3) L’Assemblea ordinaria degli Azionisti, riunitasi il 3 maggio 2007 ha nominato Consigliere di Sorveglianza Giuseppe Mazzarello,in sostituzione del consigliere dimissionario Alfonso Iozzo. Giuseppe Mazzarello ha dichiarato di possedere i requisiti diindipendenza previsti dal Codice di Autodisciplina ed è iscritto nel registro dei revisori contabili.(4) Presidente del Comitato per il Controllo.(5) Presidente del Comitato per il Bilancio.(6) Presidente del Comitato Remunerazioni.

Composizione del Consiglio di Sorveglianza

34


Il Consiglio di Gestione

Il Consiglio di Gestione svolge le funzioni chenel modello tradizionale spettano al Consigliodi Amministrazione ed è composto da un mini-mo di 7 a un massimo di 11 membri, anche nonsoci, nominati dal Consiglio di Sorveglianza, chene determina il numero all’atto della nomina. Icomponenti durano in carica, secondo le deter-minazioni del Consiglio di Sorveglianza, per unperiodo non superiore a tre esercizi e scadonoalla data della riunione del Consiglio di Sorve-glianza convocata per l’approvazione del bilan-cio relativo all’ultimo esercizio della loro carica.Tutti i componenti del Consiglio di Gestione,tranne il Consigliere Delegato, sono da consi-derarsi non esecutivi in quanto singolarmentenon sono titolari di deleghe di gestione né rico-prono uno specifico ruolo nell’elaborazione del-le strategie aziendali.Al Consiglio di Gestione spetta la gestione del-l’impresa in coerenza con gli indirizzi generaliprogrammatici e strategici approvati dal Con-siglio di Sorveglianza e la facoltà di compieretutte le operazioni di ordinaria e straordinariaamministrazione necessarie per il raggiungi-mento dell’oggetto sociale, salva l’autorizza-zione del Consiglio di Sorveglianza prevista peralcune operazioni strategiche.Il Consiglio di Sorveglianza nella seduta del 2gennaio 2007 ha determinato in 11 il numerodei componenti il Consiglio di Gestione e ne hanominato all’unanimità i membri:

Il Consiglio di Sorveglianza ha stabilito i com-pensi del Consiglio di Gestione e dei suoi com-ponenti investiti di particolari incarichi. Dette re-munerazioni comprendono anche una parte va-riabile commisurata al raggiungimento dei ri-sultati di budget e relativi al Piano di Impresa2007/2009.

Il Presidente del Consiglio di GestioneIl Presidente del Consiglio di Gestione, nomina-to dal Consiglio di Sorveglianza su proposta delComitato Nomine e considerato non esecutivopoiché privo di deleghe operative, svolge fun-zioni di coordinamento dei lavori del Consigliodi Gestione, convocandone le adunanze e fis-sandone l’ordine del giorno. Spetta al Presi-dente del Consiglio di Gestione la facoltà di pro-muovere azioni innanzi a qualsiasi autorità giu-diziaria o amministrativa e di curare i rapporticon l’Autorità di Vigilanza, d’intesa con il Con-sigliere Delegato. Cura, inoltre, d’intesa con ilPresidente del Consiglio di Sorveglianza, la co-municazione esterna delle informazioni riguar-danti la Banca.

Il Consigliere DelegatoIl Consigliere Delegato, nominato dal Consigliodi Gestione su indicazione del Consiglio di Sor-veglianza, riveste anche la carica di DirettoreGenerale ed è Capo dell’Esecutivo. Sovrinten-de alla gestione aziendale nell’ambito dei pote-ri conferitigli in conformità con gli indirizzi ge-nerali programmatici e strategici determinatidagli Organi sociali.

In particolare il Consigliere Delegato:– è preposto alla gestione del personale;– determina e impartisce le direttive operative;– esercita poteri di proposta nei confronti del

Consiglio di Gestione;– cura l’esecuzione delle deliberazioni del Con-

siglio di Gestione;– cura che l’assetto organizzativo, amministra-

tivo e contabile della Società sia adeguato al-la natura e alle dimensioni dell’impresa.

(1) In possesso dei requisiti di indipendenza di cui all’art.148, D. Lgs. 24 febbraio 1998, n.58.

Enrico Salza (Presidente)(1)

Orazio Rossi (Vice Presidente)Corrado Passera (Consigliere Delegato e CEO)

Elio Catania(1)

Gianluigi Garrino(1)

Giuseppe FontanaGiovanni Battista Limonta Virgilio Marrone(1)

Emilio OttolenghiGiovanni Perissinotto(1)

Marcello Sala

35

Il Consiglio di Gestione

Il Consigliere Delegato assicura la gestione ope-rativa unitaria della Banca e del Gruppo, conogni facoltà di ordinaria e straordinaria ammi-nistrazione, nell’ambito degli indirizzi strategicidel Consiglio di Sorveglianza e del Consiglio diGestione e sotto la vigilanza dei Consigli stessi edei loro Presidenti.I componenti il Consiglio di Gestione, il Presi-dente del Consiglio di Gestione e il ConsigliereDelegato oltre ai requisiti di onorabilità previstiper i membri del collegio sindacale delle societàquotate, devono possedere i requisiti di onora-bilità e professionalità stabili per gli esponentiaziendali delle banche.Lo statuto prevede infine la nomina, da partedel Consiglio di Gestione – su proposta del Con-sigliere Delegato e previo parere del Consigliodi Sorveglianza – di uno o più Direttori Genera-li, di cui uno con funzioni vicarie, i quali fannocapo al Consigliere Delegato e lo coadiuvanonella gestione dell’impresa secondo le rispettivefunzioni e competenze.

L’Assemblea degli AzionistiL’Assemblea degli Azionisti è l’organo che espri-me la volontà sociale, le cui determinazioni,adottate in conformità alla legge e allo Statuto,vincolano tutti i soci, compresi quelli assenti odissenzienti.L’Assemblea degli Azionisti può riunirsi in sedu-ta ordinaria e straordinaria.L’Assemblea ordinaria nomina, previa determi-nazione del loro numero, e revoca i componen-ti del Consiglio di Sorveglianza, ne determina ilcompenso e ne elegge il Presidente e i due VicePresidenti. Ha facoltà di deliberare sulla respon-sabilità dei componenti del Consiglio di Sor-veglianza e, fermi i poteri in materia attribuitidallo Statuto al Consiglio di Sorveglianza, an-che sulla responsabilità dei componenti delConsiglio di Gestione.L’Assemblea ordinaria delibera sulla distribuzionedegli utili e approva il Bilancio di Esercizio in casodi sua mancata approvazione da parte del Consi-glio di Sorveglianza. Ha inoltre facoltà di conferi-re e revocare l’incarico di revisione contabile suproposta motivata del Consiglio di Sorveglianza.L’Assemblea straordinaria delibera sulle modifi-che dello Statuto, sulla nomina, sulla revoca,sulla sostituzione e sui poteri dei liquidatori.

AzionariatoIl capitale sociale sottoscritto e versato è pari aeuro 6.646.547.922,56, suddiviso in n.12.781.822.928 azioni del valore nominale dieuro 0,52 ciascuna, di cui: – n. 11.849.332.367 azioni ordinarie– n. 932.490.561 azioni di risparmio non con-

vertibili.Alla data del 4 maggio 2007 l’azionariato di In-tesa Sanpaolo risulta così composto (titolari diquote superiori al 2%):

Azionista % di possesso su capitale ordinario

Compagnia di San Paolo 7,96%

Crédit Agricole S.A. 5,67%

Assicurazioni Generali 5,07%

Carlo Tassara S.p.A. 4,95%

Fondazione Cariplo 4,68%

Fondazione C.R. Padova e Rovigo 4,18%

Fondazione C.R. in Bologna 2,73%

Giovanni Agnelli e C. S.p.A. 2,45%

Fondazione Cariparma 2,20%

Attualmente alla Società non consta l’esistenzadi accordi fra azionisti.

Diritti degli azionisti– Ogni azione dà diritto a un voto

(le azioni di risparmio votano solonell’Assemblea speciale dei possessoridi azioni di risparmio);

– I Soci che rappresentano almeno 1/20 del capitale possono richiedere la convocazione dell’Assemblea;

– I Soci che rappresentano almeno 1/40 del capitale possono richiederel’integrazione delle materie da trattarein Assemblea;

– Presenza di un Codice Etico chedefinisce le modalità di relazione delGruppo nei confronti degli azionisti.

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La nostra responsabilità sociale

Il nostro concetto di responsabilità sociale è frut-to di un percorso di maturazione che si è arric-chito dell’esperienza di due grandi banche checondividono una visione comune: il concetto disostenibilità inteso come capacità di coniugarecittadinanza di impresa con obiettivi finanziari dilungo periodo. In altre parole crescere, stimo-lando anche la crescita dell’intero sistema eco-nomico, prestando la massima attenzione allacreazione di valore non solo economico, ma an-che sociale e ambientale, sostenendo la comu-nità e l’ambiente in un’ottica di lungo periodo.Ne è emersa a tutto tondo una visione strategi-ca che non limita la responsabilità sociale a ope-re benefiche e umanitarie – che pure sonoespressione di un principio di solidarietà nel qua-le crediamo – ma la considera manifestazionedel dovere di interpretare sempre meglio il ruoloproprio di una istituzione bancaria: essere inter-mediaria non solo di risorse economiche, ma diprogetti, e quindi di futuro, tutelando il rispar-mio e con esso la fiducia di chi lo affida.Questa visione pone al centro delle strategie disviluppo della banca il nostro impegno nei con-fronti di tutti gli stakeholder (clienti, collabora-tori, azionisti, fornitori, ambiente e comunità ingenerale), impegno che è espressione direttadella mission aziendale e presupposto per la na-scita di una identità forte e condivisa da parte ditutti i collaboratori del Gruppo.

L’Unità Corporate Social Responsibility

La struttura organizzativa dedicata alla proget-tazione, pianificazione e gestione delle politichee degli strumenti che consentono di integrare icriteri di sostenibilità e responsabilità sociale eambientale nell’attività della Banca è l’UnitàCorporate Social Responsibility, in staff al Con-sigliere Delegato.L’ambito di attività dell’Unità prevede:– affiancare i vertici aziendali nella definizione

delle politiche e delle strategie di responsabi-lità sociale e ambientale e prestare supporto

nell’implementazione delle azioni intrapresedalla Banca in materia, garantendone la veri-fica dell’efficacia;

– prestare consulenza alle strutture della Bancaal fine di integrare negli obiettivi di businessconsiderazioni ambientali e sociali e forniresupporto nell’implementazione dei program-mi e azioni da intraprendere in materia di re-sponsabilità sociale. L’Unità Corporate SocialResponsibility ha inoltre prestato attività di as-sistenza e consulenza, in particolare nella in-dividuazione degli impatti diretti e indiretticreati dalle operazioni, prodotti e servizi dellaBanca, già nella elaborazione del Piano di Im-presa 2007-2009;

– assicurare un flusso di comunicazione conti-nuativo verso i vertici aziendali e coordinare egarantire il processo di rendicontazione, fracui il bilancio sociale, su tutti i temi di respon-sabilità sociale e ambientale;

– analizzare gli scenari a livello nazionale e in-ternazionale al fine di garantire il corretto po-sizionamento della Banca nell’ambito dellestrategie di responsabilità sociale e ambienta-le, proponendo inoltre la partecipazione alleprincipali iniziative in tema di sostenibilità;

– definire e mantenere una mappatura aggior-nata delle aspettative degli stakeholder rile-vanti per la Banca facilitando l’attivazione e ilmantenimento di relazioni di dialogo conti-nuative, attraverso le quali identificare i rischie le opportunità associate.

Il modello di gestione della responsabilità socialee ambientale

Il modello che abbiamo adottato prevede la pie-na responsabilizzazione delle strutture interneche sono impegnate a garantire l’applicazionedei valori e principi di responsabilità sociale nel-la propria attività ordinaria di business. Questosignifica che le tematiche di CSR non sono dipertinenza di un solo ufficio specializzato, ma

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devono essere fatte proprie e agite da tutte lestrutture, divenendo parte integrante di ogni at-tività della Banca. L’Unità CSR svolge in questocontesto un ruolo di supporto, di consulenza e,ove necessario, di coordinamento, ma ognistruttura è in prima persona protagonista e ti-tolare di impegni, azioni e relazioni. Per rendere efficace e operativo questo princi-pio di auto-responsabilizzazione sono stati in-dividuati all’interno di ogni funzione dei “refe-renti CSR”, figure che collaborano in modo par-ticolare con l’Unità CSR, ma vivono e operanoquotidianamente all’interno delle rispettivestrutture. Attraverso questo network (di circa50 persone), formate per avere sulle tematichedi CSR competenza e sensibilità, si mira ad ot-tenere una osmosi rapida, efficace e perma-nente tra l’attività di business e i principi di CSR.Sottesa a questo modello vi è la precisa scelta difavorire la circolazione a rete, non centralizzatama flessibile e connessa in più punti, delle ideee delle informazioni. Tale modello è stato rite-nuto più adatto alla complessità connaturata al-la gestione di temi come quelli legati alla CSRche, per essere “vivi”, debbono seguire i muta-menti ormai estremamente veloci della societàe dei suoi bisogni, in un dialogo costante con isuoi rappresentanti. Questo dialogo deve esse-re intrattenuto a più livelli, e ancor più fonda-

mentale è che venga intrattenuto da chi devefornire direttamente le risposte più operative.

Gli strumenti di gestionedella governance

La gestione strategica di una organizzazione siavvale di diversi strumenti che pur apparendoeterogenei rappresentano un sistema gestio-nale articolato, ma unico e coerente nel com-plesso.

Le PolicySin dai primi mesi di attività l’impegno delGruppo è stato rivolto allo sviluppo di policy in-terne finalizzate a garantire trasparenza e pro-fessionalità nelle relazioni con i diversi stake-holder, nonché sicurezza e qualità nei processidi gestione di aree chiave per le attività dellaBanca.Per quanto riguarda le attività operative, ci sia-mo dotati di linee guida comuni di CSR che fun-gono da cornice alle norme sviluppate nel corsodegli ultimi anni da parte delle due Banche e sul-la base delle quali stiamo lavorando per unaprogressiva integrazione. La prima policy defi-nita è stata quella ambientale.

Policy Anno di avvio Ambito applicativo

Codice Etico 2007 Il Consiglio di Gestione e il Consiglio di Sorveglianza hannoapprovato il nuovo Codice Etico di Gruppo che, oltre acontenere la declinazione dei valori aziendali e i principi dicondotta nelle relazioni con gli stakeholder, fissa i meccanismidi attuazione e controllo attraverso i quali i più alti organi digoverno ricevono una comunicazione continuativa riferita siaalla gestione ordinaria sia alla gestione delle situazioniimpreviste.

Approvata dal Consiglio di Gestione, definisce l’approccio nel prevenire, gestire e, ove possibile, ridurre gli impattiambientali generati, direttamente o indirettamente, dalleattività del Gruppo, ribadendo l’importanza di integrare gliaspetti economici con gli aspetti sociali e ambientali a tuteladelle generazioni future.

Policy ambientale

2007

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Le CertificazioniCon l’obiettivo di verificare l’adeguatezza deipropri processi rispetto ai migliori standard na-

zionali e internazionali il Gruppo ha richiesto indiversi ambiti la certificazione da parte di un en-te esterno accreditato.

(1) Dal 2005 la certificazione ISO27001 ha sostituito la precedente versione BS7799.

Certificazioni Anno di avvio Ambito applicativo

PattiChiari 2003 L’iniziativa è volta a fornire al cliente strumenti semplici econcreti che facilitino la comprensione dei prodotti bancari e consentano di paragonare agevolmente l’offerta di piùbanche per scegliere il prodotto più adatto alle proprieesigenze. In tal modo i clienti, resi più consapevoli, possonoassumere un ruolo più attivo nei rapporti con la Banca.Sul sito www.pattichiari.it è disponibile l’elenco delleiniziative a cui è stata data adesione da parte delle singolebanche del Gruppo.

Certificazione del Sistema di Gestione Ambientale (SGA) perla gestione dei processi interni e delle relative performanceambientali riferite ad alcuni immobili. Gli aspetti ambientaligestiti da tale sistema sono i consumi energetici e leconseguenti emissioni inquinanti, le attività di manutenzionedegli impianti tecnologici, i consumi di carta, la produzione di rifiuti, la limitazione della presenza di sostanze nocive e ilsistema delle forniture.

ISO 14001 2005

Certificazione del Sistema di Gestione della Sicurezza delleInformazioni per l’analisi, la progettazione, lo sviluppo, lamanutenzione e l’erogazione di servizi di Internet BankingRetail dal sito web Sanpaolo.

ISO/IEC27001: 2005(1)

2002

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Partnership di sostenibilità

UNEP – Finance Initiative (Iniziativa del SettoreFinanziario del Programma delle Nazioni Uniteper l’Ambiente): partnership fra le Nazioni Uni-te e il settore dei servizi finanziari che promuo-ve un dialogo sul collegamento fra sviluppo eco-nomico e performance finanziarie, protezioneambientale e sviluppo sostenibile.www.unepfi.org

Linee guida internazionali ad adesione volonta-ria sviluppate sui criteri dell’International Finan-ce Corporation (sussidiaria della Banca Mon-diale) diretti a gestire i profili di rischio sociale eambientale per l’attività di project finance.www.equator-principles.com

Gruppo di lavoro ABI sulla Responsabilità So-ciale delle imprese bancarie. Gruppo di lavoroABI sulle Associazioni dei consumatori. Consor-zio Abienergia, punto di riferimento per attivitàlegate all’ottimizzazione dell’efficienza energe-tica nel sistema bancario. www.abi.it

Il Global Business Coalition on HIV/AIDS, Tuber-culosis and Malaria (GBC): principale organizza-zione impegnata nella raccolta di fondi presso lacomunità internazionale a sostegno della lottacontro l’HIV/AIDS, la tubercolosi e la malaria. LaCoalizione, che ha riscosso in breve tempo unampio consenso, comprende 220 multinazionali– in possesso di forti capacità ed esperienze – at-tive nella lotta contro queste malattie.www.businessfightsaids.org

UN Global Compact: iniziativa promossa dalleNazioni Unite che mira a condividere con le im-prese e la società civile e a promuovere il rispet-to di 10 principi relativi ai diritti umani, ai dirittidel lavoro, alla tutela dell’ambiente e alla lottaalla corruzione.www.unglobalcompact.org

Forum per la Finanza Sostenibile: associazionemulti-stakeholder con l’obiettivo di diffonderela cultura dello sviluppo sostenibile presso la co-munità finanziaria e rappresentante italiano del-l’EuroSIF (European Forum for Sustainable andResponsible Investments).www.finanzasostenibile.it

Sodalitas, Associazione per lo sviluppo del Terzosettore e per la diffusione della responsabilitàsociale d’impresa.www.sodalitas.it

Organizzazione non profit che si propone disupportare gli associati nell’implementazionedelle azioni in tema di responsabilità sociale.www.csreurope.org

Il Gruppo Intesa Sanpaolo oltre ad aderire a importanti iniziative internazionali in tema di sostenibilità, inparticolare UNEP e UN Global Compact, partecipa e supporta associazioni o gruppi di lavoro sui temi del-la responsabilità sociale.

CSRE U R O P E

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LA RELAZIONEECONOMICA

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La Relazione Economica

La performance economico-finanziarianel 2006(1)

(1) I dati e i commenti si riferiscono al conto economico consolidato riclassificato pubblicato nel Bilancio 2006 di BancaIntesa. Gli importi sono espressi in euro.

Il conto economico dell’esercizio 2006 si è chiu-so con un utile netto consolidato di 2.559 mi-lioni, inferiore del 15% circa rispetto ai 3.025milioni dell’esercizio 2005.Occorre peraltro evidenziare due fatti rilevantiche hanno inciso significativamente sul con-fronto.Anzitutto, il bilancio dello scorso anno aveva be-neficiato di rilevanti proventi non ripetibili, pre-valentemente connessi alla cessione al CréditAgricole della quota di controllo di Nextra AssetManagement. In secondo luogo va tenuto presente che il con-to economico del 2006 è stato inciso da onerispecificamente riferibili all’integrazione conSanpaolo IMI. Come è noto, Banca Intesa e San-paolo IMI il 1° dicembre 2006 hanno stipulatocon le organizzazioni sindacali un accordo peruna efficiente integrazione delle risorse umane,che prevede l’attivazione del Fondo di solida-rietà di cui al D.M. 158/00 e al D.M. 226/06 peri collaboratori che matureranno il diritto allapensione di anzianità o di vecchiaia entro il 1°gennaio 2013, nonché specifiche erogazioniper favorire l’esodo dall’azienda di chi è in pos-sesso dei requisiti per usufruire del trattamentopensionistico di anzianità o di vecchiaia. In en-trambi i casi sono previsti oneri a carico dellaBanca per erogazioni straordinarie e nel caso diattivazione del Fondo esuberi per la correspon-sione della speciale indennità e per il manteni-mento di determinati benefici.

Sulla base delle richieste pervenute dagli aventidiritto e di una ragionevole stima del numerodelle persone che aderiranno alla propostaaziendale nei termini previsti dall’accordo, l’ac-cantonamento è stato determinato, al nettodelle imposte, in 238 milioni. Senza tenere conto di queste rilevanti poste nonricorrenti, nonché di accantonamenti al fondoper rischi e oneri dello scorso anno e di altre po-ste non ricorrenti, che hanno operato in sensoopposto, aumentando il risultato netto del2005 e deprimendo quello del 2006, il con-fronto mostrerebbe una crescita del 12% circarispetto all’esercizio precedente.Il soddisfacente risultato del 2006 è prevalente-mente da ascrivere alla buona progressione deiproventi operativi netti (+9,7%), cui si è con-trapposta una più contenuta crescita degli one-ri operativi (+3,3%), che trova spiegazione so-prattutto nei numerosi piani di sviluppo in attosia presso la rete domestica sia presso quella del-l’Europa centro orientale. Sono poi state rileva-te rettifiche di valore nette su crediti e accanto-namenti ai fondi rischi e oneri complessivamen-te inferiori di circa l’8%. Il risultato corrente allordo delle imposte è stato di 4.175 milioni, su-periore del 3,8% rispetto al dato 2005 che, co-me già detto, beneficiava di rilevanti utili non ri-petibili. L’aumento della redditività ha compor-tato un incremento dell’onere fiscale, comples-sivamente pari a 1.347 milioni che esprime untax rate del 32% circa.

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Principali Indicatori Economici e Finanziari

Principali Indicatori Economici e Finanziari(1)

INDICI 2005 2006

Indici di efficienza del personale (milioni di euro)

Crediti verso clientela / Numero medio dei dipendenti 2,96 3,37

Margine di intermediazione / Numero medio dei dipendenti 0,17 0,18

Raccolta diretta e indiretta da clientela / Numero medio dei dipendenti 8,30 8,90

Indici patrimoniali

Patrimonio netto / Crediti verso clientela 9,9% 9,5%

Patrimonio netto / Raccolta diretta e indiretta da clientela 3,5% 3,6%

Coefficienti di solvibilità

Tier 1 ratio (patrimonio di base / attività di rischio ponderate) 7,94% 6,29%

Total capital ratio (patrimonio di vigilanza / attività di rischio ponderate) 10,34% 9,50%

Indici reddituali(2)

Utile d’esercizio (di pertinenza della capogruppo) / Patrimonio netto medio 22,3% 16,3%

Oneri operativi / Proventi operativi netti 54,7% 51,5%

Indici di rischiosità

Sofferenze nette su crediti verso clientela / Crediti verso clientela 0,7% 0,9%

Incagli netti su crediti verso clientela / Crediti verso clientela 1,9% 1,4%

Rettifiche di valore su crediti verso clientela in sofferenza / 69,2% 67,0%Sofferenze lorde su crediti verso clientela

(1) Indici calcolati, se non diversamente specificato, con riferimento agli schemi di bilancio consolidati e alla relative noteintegrative, così come stabiliti dalla Banca d’Italia con la circolare 262/2005, pubblicati nei Bilanci 2005 e 2006.(2) Indici calcolati con riferimento al conto economico consolidato riclassificato pubblicato nel Bilancio 2006 di Banca Intesa.

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Nota metodologicaIl valore aggiunto – rappresentato dalla diffe-renza tra l’ammontare globale dei ricavi e il to-tale dei costi per beni e servizi (c.d. Consumi) –esprime il valore della ricchezza che il Gruppo hasaputo produrre, e che viene poi distribuita trale controparti (stakeholder) con le quali il Grup-po stesso si rapporta a vario titolo nella sua ope-ratività quotidiana.Tra tali controparti vi sono, innanzitutto, le risor-se umane – attraverso le quali il Gruppo interagi-sce con gli altri stakeholder – che ricevono partedel valore aggiunto aziendale sotto forma di re-munerazione diretta o indiretta, ivi inclusa quel-la legata ai costi della formazione professionale. Vi sono poi gli azionisti, che si attendono un ri-torno economico, sotto forma di dividendi, deipropri mezzi finanziari impegnati nell’impresa.Non meno rilevante, quanto a risorse distribui-te, è anche il Sistema Stato – inteso come l’in-sieme degli enti dell’amministrazione centralee di quelle locali – al quale confluisce, sotto for-ma di imposte dirette e indirette, una parte si-gnificativa della ricchezza prodotta. Una particolare attenzione viene inoltre riserva-ta anche ai bisogni della collettività/ambienteattraverso non solo iniziative di beneficenza maanche mediante l’impegno in opere di caratte-re sociale e culturale.Infine, vi è il Sistema Impresa, che deve disporreun ammontare adeguato di risorse da destinareagli investimenti produttivi e all’operatività quo-tidiana, per consentire la crescita economica epatrimoniale dell’impresa che, sola, può garan-tire la creazione di nuova ricchezza a vantaggiodi tutti gli stakeholder.Dal punto di vista metodologico, alla determi-nazione del valore aggiunto si perviene attra-verso una riesposizione delle voci dello schemadi conto economico consolidato utilizzato nelbilancio d’esercizio. Tale riesposizione ha lo spe-cifico scopo di evidenziare il processo di forma-zione del valore aggiunto, nelle sue diverse for-mulazioni, nonché la distribuzione dello stesso. I prospetti di determinazione e di distribuzionedel Valore Aggiunto qui presentati sono stati,quindi, predisposti sulla base di dati rilevati dalBilancio annuale 2006 – sottoposto a revisione

contabile e approvato dal Consiglio di Sorve-glianza del 14 aprile 2007 – e prendendo, comebase di riferimento, le nuove linee guida ema-nate dall’ABI.

La distribuzione del Valore AggiuntoIl Gruppo Intesa ha realizzato nel 2006 un Valo-re Aggiunto Globale Lordo di oltre 8 miliardi dieuro, quale risultato di una solida produzionenetta (16.937 milioni) e di un attento controllodei consumi (9.015 milioni).Se pur in diversa misura, tutte le categorie distakeholder hanno beneficiato della distribuzio-ne del Valore Aggiunto prodotto, in particolare:– gli azionisti hanno beneficiato, complessiva-

mente, del 62% del Valore Aggiunto. La consi-stenza di tale flusso ha scontato l’ampliata com-pagine sociale, che dal 1° gennaio 2007 include– dopo la nascita della nuova Intesa Sanpaolo –anche gli ex azionisti di Sanpaolo IMI. Inoltre,poiché dopo la fusione l’utile dell’esercizio 2006di Sanpaolo IMI è stato allocato tra le riserve pa-trimoniali, tenendo anche conto dei livelli rag-giunti dai requisiti patrimoniali di vigilanza, èstato proposto all’Assemblea degli azionisti dideliberare una parziale distribuzione della riser-va sovrapprezzo per complessivi 3.195 milionidi euro. Il complesso dei dividendi ha così toc-cato i 4.867 milioni di euro (dei quali, 979 mi-lioni di spettanza di Fondazioni e quindi, indi-rettamente, destinati ad affluire alla collettivitàsotto forma di iniziative a carattere sociale, cul-turale e benefico). Ulteriori 110 milioni di eurocostituiscono l’attribuzione dell’utile di perti-nenza degli azionisti terzi del Gruppo;

– le risorse umane hanno ricevuto il 44% delValore Aggiunto Globale Lordo per comples-sivi 3.582 milioni di euro, per la maggior par-te riferiti a costi del personale dipendente.Inoltre, nel 2006 sono stati rilevati, per un im-porto di 356 milioni di euro (al lordo del rela-tivo effetto fiscale) pari alla migliore stima pos-sibile, gli oneri futuri connessi all’accordo sot-toscritto con le organizzazioni sindacali il 1°dicembre 2006 al fine di addivenire a un’effi-cace integrazione delle risorse umane delnuovo Gruppo Intesa Sanpaolo;

– al Sistema Stato sono confluite risorse globali

Il calcolo del Valore Aggiunto e la sua distribuzione

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Il calcolo del Valore Aggiunto e la sua distribuzione

per 1.291 milioni di euro (16% del valore ag-giunto) di cui 1.227 milioni per imposte sul red-dito. Verso il Sistema Stato vengono inoltreconvogliate anche le imposte sulle retribuzionidel personale, versate dalle società del Gruppoche agiscono come sostituto d’imposta;

– alla collettività/ambiente sono stati destinati21 milioni di euro, costituiti per la quasi tota-lità dall’assegnazione, in sede di riparto utili, al“Fondo di beneficenza e opere di carattere so-ciale e culturale”, istituito presso Intesa San-paolo e varie società del Gruppo. Occorre pe-raltro sottolineare come, in realtà, l’impegnoeconomico a favore della collettività risulti bensuperiore qualora si considerino tutte le voci

ordinariamente contabilizzate nei più vari ca-pitoli di spesa (gestione del patrimonio artisti-co, gestione del patrimonio architettonico,sponsorizzazioni, ecc.). La cifra complessivasupererebbe infatti i 44 milioni di euro qualo-ra si considerassero tali importi.

– il Sistema Impresa ha invece registrato un de-flusso netto di risorse per 1.812 milioni di eu-ro, in quanto i dividendi assegnati agli azionistidelle due banche confluite in Intesa Sanpaolohanno assorbito ben più della totalità degli uti-li prodotti nel 2006 dalla sola Banca Intesa,comportando la già indicata distribuzione di ri-serve. Tale diminuzione è stata solo in partecompensata dai flussi di ammortamento.

Ripartizione Valore Aggiunto GlobaleRipartizione 2005 2006

Azionisti 1.639 21% 4.977 62%

Risorse umane 3.186 40% 3.582 44%

Stato, Enti e Istituzioni e collettività 1.146 14% 1.312 16%

Sistema impresa 1.977 25% -1.812 -22%

Totale 7.948 100% 8.059 100%

Ripartizione Valore Aggiunto Globale 2006

Azionisti 62%

Risorse umane 44%

Stato, Enti, Istituzionie collettività 16%

Sistema Impresa -22%

70%60%50%40%30%20%10%0%

-10%-20%-30%

Ripartizione Valore Aggiunto Globale 2005

Azionisti 21%

Risorse umane 40%

Stato, Enti, Istituzioni e collettività 14%

Sistema Impresa 25%

50%40%30%20%10%0%

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Prospetto di determinazione del ValoreAggiunto Globale

VOCI DI BILANCIO (IN MILIONI DI EURO) 2005 2006

10. Interessi attivi e proventi assimilati 9.786 11.51240. Commissioni attive 4.191 4.01870. Dividendi e proventi simili 701 52780. Risultato netto dell’attività di negoziazione 13 50390. Risultato netto dell’attività di copertura 32 11

100. Utili (perdite) da cessione di riacquisto di: – 61a) crediti -23 -48b) attività finanziarie disponibili per la vendita 23 83c) attività finanziarie detenute sino alla scadenza 1 –d) passività finanziarie -1 26

110. Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value – –220. Altri oneri/proventi di gestione(1) 22 70240. Utili (perdite) delle partecipazioni 226 235

A TOTALE RICAVI NETTI 14.971 16.93720. Interessi passivi e oneri assimilati -4.673 -5.99250. Commissioni passive -563 -449

180 b. Altre spese amministrative (al netto di imposte indirette , elargizioni e liberalità e spese di formazione del personale)(1) -1.693 -1.713

130. Rettifiche/Riprese di valore nette per deterioramento di: -549 -677a) crediti -568 -706b) attività finanziarie disponibili per la vendita -22 -14c) attività finanziarie detenute sino a scadenza 4 4d) altre operazioni finanziarie 37 39

190. Accantonamenti netti ai fondi per rischi e oneri -436 -196200. Rettifiche/Riprese di valore nette su attività materiali (esclusi ammortamenti)(1) -7 12210. Rettifiche/Riprese di valore nette su attività immateriali (esclusi ammortamenti)(1) -1 –260. Rettifiche di valore dell’avviamento -6 –

B TOTALE CONSUMI -7.928 -9.015150. Premi netti – –160. Saldi altri proventi/oneri della gestione assicurativa – –

C RISULTATO NETTO DELLA GESTIONE ASSICURATIVA – –D VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO 7.043 7.922

250. Risultato netto della valutazione al fair value delle attività materiali e immateriali – –270. Utili (perdite) da cessione di investimenti 755 54310. Utile (perdita) dei gruppi di attività in via di dismissione al netto delle imposte 150 83

E VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 7.948 8.059Ammortamenti(*) -500 -515

F VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 7.448 7.544180. a Spese per il personale (incluse spese di formazione)(*) -3.186 -3.582180. b Altre spese amministrative: imposte indirette e tasse(*) -84 -64180. b Altre spese amministrative: elargizioni e liberalità(*) -1 -2

G RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 4.177 3.896290. Imposte sul reddito dell’esercizio dell’operatività corrente -1.045 -1.227330. Utile (perdita) d’esercizio di pertinenza di terzi -107 -110

H RISULTATO D’ESERCIZIO DI PERTINENZA DELLA CAPOGRUPPO 3.025 2.559

(1) Il dato differisce da quello del Conto Economico esposto nel fascicolo di bilancio a seguito della specifica >>

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Prospetto di ripartizione del Valore Aggiunto Globale Lordo e della sua distribuzione

Prospetto di ripartizione del ValoreAggiunto Globale Lordo e della sua distribuzione

(IN MILIONI DI EURO) 2005 2006

A TOTALE RICAVI NETTI 14.971 16.937B TOTALE CONSUMI -7.928 -9.015C RISULTATO NETTO DELLA GESTIONE ASSICURATIVA – –D VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO 7.043 7.922E VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 7.948 8.059

Ripartito tra:1. Azionisti 1.639 4.977

– Soci privati (2) 1.353 3.888– Fondazioni (2) 179 979Utile (perdita) di pertinenza di terzi 107 110

2. Risorse umane 3.186 3.582Spese del personale: 3.186 3.582– costo lavoratori subordinati: spese del personale per contratti

a tempo indeterminato e determinato 3.159 3.217– oneri di integrazione – 356– costo altre collaborazioni 27 9

3. Sistema, enti, istituzioni (Amministrazione Centrale e Amministrazione perifieriche) 1.129 1.291Imposte e tasse indirette e patrimoniali 84 64Imposte sul reddito dell’esercizio 1.045 1.227

4. Collettività e ambiente 17 21Elargizioni e liberalità 1 2Assegnazione dell’utile al Fondo di beneficienza e opere di carattere sociale e culturale 16 19

5. Sistema impresa 1.977 -1.812Variazione delle riserve 1.477 -2.327Ammortamenti 500 515VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 7.948 8.059

>> evidenziazione degli importi contrassegnati da(*) come segue:– Recuperi di imposte indirette e tasse, portati a diretta diminuzione delle spese amministrative.– Imposte indirette e tasse, esposte a voce propria.– Elargizioni e liberalità, esposte a voce propria.– Spese di formazione per il personale, esposte tra le spese per il personale.– Ammortamenti, esposti a voce propria a eccezione degli effetti di impairment/riprese di valore.(2) 4.867 milioni complessivamente, di cui 1.672 milioni con distribuzione dell’utile d’esercizio e 3.195 milioni con distribuzione di riserve.

49

LA RELAZIONE SOCIALE

50

Dialogo con gli stakeholder

Abbiamo attivato un progetto di coinvolgimen-to degli stakeholder con l’obiettivo non solo dimigliorare la chiarezza e la rilevanza dei conte-nuti del Bilancio Sociale e Ambientale, ma an-che di consolidare e sistematizzare una praticadi dialogo finalizzata a coinvolgere gli interlo-cutori più rilevanti. Siamo convinti che solo por-tando in primo piano la loro voce sia possibiletracciare un percorso di miglioramento conti-nuo del servizio e mantenere viva la fiducia chealimenta il loro rapporto con la Banca.Il progetto è nato da una decisione strategicagià formulata nel Piano d’Impresa 2005-2007 eribadita con il Piano d’Impresa 2007-2009 delnuovo Gruppo Intesa Sanpaolo: conseguire unacrescita economica nel lungo periodo garan-tendo significativi benefici per tutti gli stake-holder.

Abbiamo voluto rendere concreto il nostro im-pegno nel:– valorizzare l’ascolto e il dialogo nella rela-

zione;– recepire le esigenze espresse dagli interlo-

cutori;– gestire responsabilmente gli impatti sociali e

ambientali, diretti e indiretti, legati alla nostraattività;

– individuare obiettivi di miglioramento.

Il processo di apertura verso gli stakeholder ètanto più importante e significativo in questa fa-se di profonda trasformazione della Banca. Lapianificazione dell’attività di coinvolgimento èavvenuta negli ultimi mesi del 2006 e la sua rea-lizzazione effettiva è avvenuta nei primi mesi del2007, ovvero nella fase di piena fusione tra Ban-ca Intesa e Sanpaolo IMI. Gli stakeholder coin-volti sono quelli che hanno avuto una relazionedi maggior influenza con Banca Intesa.Il processo di stakeholder engagement è statopresidiato dall’Unità di Corporate Social Res-ponsibility, che ha partecipato alle diverse fasidel percorso (dalla pianificazione all’implemen-tazione del piano di azione) con la collaborazio-ne dei Referenti delle Direzioni e Funzioni più di-rettamente interessate dalla relazione coi diver-si interlocutori.

La metodologia che abbiamo seguito

Il processo di coinvolgimento degli stakeholderè stato realizzato sulla base dei principi dellostandard AA1000, emanato dall’ISEA (Instituteof Social and Ethical Accountability). Questostandard ci ha guidato nell’implementazione diuna metodologia che presuppone il rispetto dialcuni principi base che definiscono, nel loro in-sieme, il nostro impegno all’inclusività, ovveroa riflettere, in ogni fase del processo, sui punti divista e sulle aspettative dei diversi stakeholder:– rilevanza: comprendere ciò che è importan-

te per l’azienda e per gli stakeholder;– completezza: nel rispetto del principio della

rilevanza, comprendere e gestire tutti gli im-patti concreti e le aspettative degli stakeholder;

– rispondenza: fornire una risposta adeguataalle richieste degli stakeholder, coerente conle tematiche che sono rilevanti tanto per i por-tatori d’interesse che per l’azienda.

Coerentemente con quanto suggerito dalla me-todologia AA1000, il processo di coinvolgi-mento è stato suddiviso in fasi che ci hanno con-sentito, per gradi successivi, di:– focalizzare gli obiettivi del coinvolgimento e

identificare i gruppi chiave di stakeholder chesono influenzati o che potrebbero influenza-re gli obiettivi strategici della Banca ;

– individuare i temi rilevanti e le aree di criticitànella relazione banca/stakeholder al fine dipianificare le attività del coinvolgimento sullabase di priorità di intervento e della capacitàaziendale di metterle in atto;

– migliorare la capacità della Banca di attivarecanali di dialogo e di risposta;

– disegnare il processo e realizzare il coinvolgi-mento valutando le tecniche più appropriate(focus group, interviste ecc.);

– sviluppare un piano d’azione che tenga contodelle osservazioni emerse per formulare obiet-tivi di miglioramento e fornire un riscontro.

L’individuazione della mappa degli stakeholder ela valutazione circa l’effettiva opportunità di at-tuare il coinvolgimento per ciascuno di questi èpartita da un’analisi dello stato dell’arte delle re-

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lazioni instaurate dalla Banca e dalla loro signifi-catività e frequenza. Il livello di intensità della re-lazione è stato definito in base a diversi fattoritra cui: l’influenza (soggetti che possono o po-trebbero in futuro influenzare la capacità dell’a-zienda di raggiungere gli obiettivi), la rappre-sentanza (soggetti a cui è affidato il compito dirappresentare altri individui), la dipendenza(soggetti che dipendono maggiormente dallaBanca). Un aspetto fondamentale considerato èstato la rilevanza di tali relazioni rispetto agliobiettivi strategici che Banca Intesa si è data conil Piano d’Impresa in termini di forte orienta-mento al cliente, eccellenza nella gestione dellerisorse umane e supporto alla crescita del Paese.Nell’ambito delle macro-categorie di stakehol-der definite è stata effettuata una rilevazionedegli interlocutori di seguito riepilogata:

ClientiClienti privati, Associazioni dei Consumatori,Piccole e Medie Imprese, Imprese, Enti Pubblicie Pubblica Amministrazione

CollaboratoriCollaboratori e Organizzazioni Sindacali

AzionistiInvestitori Istituzionali, Piccoli Investitori, Fon-dazioni e Media

FornitoriPiccole e Medie Imprese e Grandi Fornitori

AmbienteAssociazioni Ambientaliste e Generazioni future

ComunitàSocietà civile, Enti non profit, Istituzioni Pubbli-che nazionali e internazionali

Infine, considerando soprattutto le decisioni e ipercorsi intrapresi dalla Banca nell’ultimo pe-riodo, si è stabilito di avviare l’attività di coinvol-gimento inizialmente nei confronti dei collabo-ratori e dei clienti. Essi sono attualmente gli in-terlocutori chiave per l’azienda, quelli maggior-mente coinvolti nei processi di trasformazione

che la Banca ha attraversato in questi anni e ver-so cui si ha la consapevolezza di poter esprime-re chiari impegni di miglioramento nel breve –medio periodo. Si è ritenuto necessario coinvol-gere in appositi incontri anche le associazionidei consumatori e le organizzazioni sindacali inquanto espressione indiretta della loro voce. Perquanto riguarda gli altri stakeholder abbiamointenzione di ampliare il perimetro di coinvolgi-mento negli anni futuri, consci delle opportu-nità che si potranno ottenere attraverso uncoinvolgimento più ampio degli interlocutoridella Banca.I temi posti al centro della discussione sono sta-ti le attività rendicontate nella precedente edi-zione del Bilancio Sociale e Ambientale, gliobiettivi di miglioramento che ci eravamo postie l’efficacia delle attività messe in campo per ri-solvere le criticità emerse.Abbiamo scelto, come tecniche appropriate peril dialogo, quella dei focus group per i collabo-ratori, le organizzazioni sindacali e i clienti, equella delle interviste per le associazioni dei con-sumatori.I criteri di selezione hanno portato all’individua-zione di un campione, statisticamente non rap-presentativo, così composto:– per i collaboratori, sono stati selezionati con

un’equa ripartizione impiegati della terzaArea professionale (3° - 4° livello) (50%) eQuadri direttivi (50%), provenienti dalla Divi-sione Rete (60%), Divisione Corporate (20%)e Direzione Centrale (20%);

– per le organizzazioni sindacali, hanno parte-cipato allo stakeholder engagement 18 rap-presentanti sindacali delle 9 organizzazioni dicategoria presenti in azienda;

– per i clienti, i gruppi erano composti da clien-ti scelti tra un campione rappresentativo diclienti privati e premium, in possesso di alme-no un altro prodotto rispetto al c/c e rappre-sentato per il 30% circa da clienti acquisiti ne-gli ultimi 5 anni;

– per le associazioni dei consumatori, sono sta-ti intervistati i rappresentanti di tutte le asso-ciazioni rappresentative a livello nazionale.

Sono stati realizzati 9 focus group, tutti mono-stakeholder:

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– tre con i collaboratori, rivolti al personale del-le sedi di Milano, Roma e Napoli;

– uno con le organizzazioni sindacali;– cinque con i clienti, di cui 2 a Roma, 1 a Mila-

no e 2 a Napoli.In totale sono state coinvolte 83 persone.Le indicazioni raccolte attraverso il processo distakeholder engagement sono state sottoposteai Referenti delle diverse funzioni aziendali peruna prima valutazione della capacità organizza-tiva dell’azienda di rispondere alle esigenzeemerse. Nella valutazione delle questioni postesono stati utilizzati criteri di rilevanza, coerenzacon le strategie aziendali e bilanciamento degliinteressi tra i diversi stakeholder. Lo sviluppo delpiano di azione e dei relativi obiettivi di migliora-mento sono il frutto di questo processo che haconsentito di definire priorità e ambiti di inter-vento da parte delle diverse funzioni aziendali.

Questioni chiave emersedal dialogo con gli stakeholder

In generale, da parte di tutti gli interlocutori èstato espresso grande apprezzamento verso ilBilancio Sociale e Ambientale in quanto stru-mento di trasparenza, di utilità nell’acquisireinformazioni sui processi di trasformazione inatto all’interno della Banca e sulle iniziative at-tivate. Proprio per questo motivo ne viene au-spicata una maggiore diffusione sia tra i colla-boratori che tra i clienti affinché divenga un ef-ficace strumento di verifica della coerenza tra icomportamenti annunciati e le azioni effetti-vamente intraprese dalla Banca. Pur essendoapprezzate la chiarezza, la completezza e la si-gnificatività delle informazioni contenute neldocumento, si evidenzia la necessità di unasemplificazione del linguaggio, perché il Bilan-cio possa effettivamente rispondere ai criteri dichiarezza e trasparenza verso un pubblico piùampio.In generale, l’aspettativa è che il Bilancio Socia-le e Ambientale continui a rendicontare in mo-do veritiero, completo e significativo sui progettie le iniziative realizzate dalla Banca in coerenzaai propri valori e che le opportunità di confron-to e dialogo azienda/stakeholder non si limitinoad alcuni, seppure apprezzati, momenti del-l’anno, ma si affianchino in maniera più o menocontinuativa ai canali tradizionali (il rapportocon le organizzazioni sindacali, con le associa-zioni dei consumatori, le indagini di clima, ecc.).Le organizzazioni sindacali in particolare chie-

dono di essere parte attiva nel processo di reda-zione del documento.Abbiamo fatto nostro questo desiderio di mag-gior coinvolgimento e intendiamo far sì che ilprocesso di stakeholder assessment, di cui dia-mo conto in questo capitolo, divenga uno stru-mento sistematico di lavoro consentendoci co-sì di verificare l’efficacia del nostro operato e lasua coerenza con i valori aziendali. Grazie aisuggerimenti emersi dalle prime considerazio-ni, abbiamo cercato di migliorare la chiarezza diquanto esposto utilizzando un linguaggio piùsemplice e accessibile e introducendo un mag-gior numero di grafici e tabelle per rendere mi-surabile il nostro impegno, abbiamo inoltre bi-lanciato maggiormente i contenuti valutando larilevanza delle iniziative rendicontate alla lucedelle istanze poste dagli stakeholder.

I clienti e le associazioni dei consumatoriGrande rilevanza è stata data alla capacità del-la Banca di assicurare forme di ascolto verso ilcliente più individualizzate e attente alle sue esi-genze specifiche sia nella quotidiana relazionecon il personale addetto allo sportello che nellagestione delle controversie e dei reclami. A que-sto proposito sono state avviate relazioni con leorganizzazioni locali delle associazioni dei con-sumatori a partire da Lombardia, Lazio, Puglia ePiemonte per essere in grado di sviluppare unacapacità di ascolto legata al territorio. Abbiamoinoltre sistematizzato le indagini di customer sa-tisfaction, sia per Banca Intesa che per le ban-che italiane del Gruppo, coinvolgendo un grannumero di clienti al fine di verificare la loro sod-disfazione e il livello di qualità di servizio da loropercepito. Abbiamo effettuato una profondariorganizzazione dell’attività di gestione dei re-clami comprimendo i tempi di risposta e sem-plificando le procedure di supporto delle strut-ture interne ai Direttori di filiale per fornire lorochiari punti di riferimento per ogni problema odubbio interpretativo a largo raggio. Le asso-ciazioni dei consumatori sono state infine no-stro partner in un progetto unico a livello euro-peo: un accordo di conciliazione permanenteche, per eventuali problematiche connesse alletipologie di prodotti più diffuse, offre alla clien-tela, attraverso un percorso definito e concor-dato con le organizzazioni dei consumatori, lapossibilità di una soluzione extragiudiziale sem-plice e veloce con la Banca, qualora l’esito delreclamo fosse ritenuto insoddisfacente.Sul fronte della qualità della relazione, viene da-ta grande valenza al rapporto di fiducia che si in-staura tra il cliente e il personale addetto allosportello; fiducia basata sulla capacità di pro-porre un’offerta commerciale adeguata alle esi-genze del cliente e di favorire acquisti consape-

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voli adottando una comunicazione semplice etrasparente (costo dei prodotti, rischi di investi-mento e reclami). Su questo aspetto abbiamodato maggior spazio, in questa edizione del Bi-lancio Sociale e Ambientale ai progetti volti a fa-vorire la semplicità e la trasparenza. Abbiamopredisposto strumenti interni di lavoro che con-sentono ai nostri colleghi addetti alla relazionedi avere da un lato una maggior capacità di va-lutazione del livello di rischio dei prodotti offer-ti, dall’altro di percepire le esigenze di investi-mento del cliente correlate ai suoi obiettivi di vi-ta. Un’iniziativa suggerita per andare nella dire-zione di una sempre maggior semplificazione etrasparenza è relativa lo sviluppo di programmimirati a facilitare la comprensione delle temati-che bancarie da parte del cliente. Il Piano d’Im-presa 2007-2009 coglie queste richieste defi-nendo da un lato un impegno per un maggiorinvestimento in formazione dei collaboratori alfine di poter offrire un servizio di sempre mag-gior qualità e, dall’altro, lo sviluppo di progettivolti a favorire l’alfabetizzazione finanziaria e laconsapevolezza d’acquisto dei clienti.Sul fronte della qualità della relazione, il nuovolayout di filiale sembra aver favorito una certaimpersonalità dei rapporti tra banca/cliente. Aquesto proposito, dai focus group è emersaanche l’esigenza di introdurre una figura in fi-liale per facilitare la comprensione dei prodot-ti offerti.Relativamente all’offerta commerciale, le facili-tazioni nell’accesso al credito da parte delle ca-tegorie più svantaggiate (offerta per gli immi-grati, i giovani, i lavoratori atipici ecc.) sono unaspetto fortemente apprezzato dai clienti perconnotare una banca come socialmente re-sponsabile. D’altro canto viene richiesto, a livel-lo generale, un abbassamento dei costi e unamaggior capacità della Banca di calarsi nellarealtà in cui opera con un’offerta mirata allespecificità locali. Queste problematiche sono af-frontate in un punto centrale del nuovo Pianod’Impresa 2007-2009: l’adozione del modelloorganizzativo di Banca dei Territori. Questo mo-dello si fonda sul forte radicamento locale, sul-la valorizzazione della specializzazione del ser-vizio ma anche sulla capacità di mettere a di-sposizione professionalità e competenze di unagrande banca nazionale e internazionale. L’in-novazione di prodotto e di servizio che ci siamoposti come obiettivo consentirà di mettere a di-sposizione i migliori prodotti alle migliori condi-zioni. Per quanto riguarda i servizi on-line, giànel marzo 2007 abbiamo esteso alla rete Intesail Conto a Canone Zero che non prevede spesedi gestione né commissioni su tutte le opera-zioni di bonifico e pagamento effettuate trami-te Internet, telefono e Bancomat.

I collaboratori e le organizzazionisindacali

È emersa come area di particolare attenzionequella legata ai temi della formazione che vie-ne percepita come elemento estremamente im-portante sia per la propria crescita professiona-le, sia come ingrediente necessario per poterdavvero mantenere relazioni di qualità con iclienti. La richiesta dei collaboratori è quella dipoter accedere in modo ancor maggiore a for-mazione tecnico-specialistica di qualità, indivi-duando possibilmente – come sottolineato inparticolare dalle organizzazioni sindacali – unamodalità che potenzi l’efficacia della formazio-ne a distanza, integrandola con gli strumenti ele modalità dell’aula. Il nuovo Piano d’Impresa2007-2009 fa propria l’esigenza di fornire sup-porto allo sviluppo delle competenze e delleprofessionalità, prevedendo un piano formativoarticolato e specializzato per figura professio-nale ed esigenza di business. Per ciò che con-cerne il potenziamento dell’efficacia della for-mazione a distanza la Banca ha iniziato a indivi-duare metodiche a sostegno della continuità edell’efficacia dell’apprendimento, manifestan-do un primo orientamento a farsi carico di que-sta problematica.I collaboratori inoltre, hanno espresso l’esigen-za che si lavori in modo approfondito sul sensodi identità e sulla creazione di una cultura dav-vero condivisa che aiuti tutti a riconoscersi neivalori della Banca. Ciascun collaboratore, infat-ti, approva e ritiene validi i valori che la Banca hamanifestato attraverso il Codice Etico e vorreb-be trovare nella vita aziendale di tutti i giorni unaapplicazione sempre più diffusa degli stessi. Sichiede pertanto alla Banca di farsi promotrice diiniziative in tale direzione, soprattutto in questafase di cambiamento per dissipare eventuali sta-ti di incertezza e disorientamento. Il nuovo Pia-no d’Impresa, dando rilievo al tema della Cor-porate Identity, si pone come obiettivo di spiccoil consolidamento dell’identità aziendale e ilsenso di appartenenza, e predispone sia azioniformative, sia interventi gestionali per diffon-dere e rafforzare i valori aziendali e la “culturadella qualità”.Gli aspetti qualitativi vengono proposti con mol-ta decisione dai collaboratori: essi chiedono, in-fatti, che gli obiettivi commerciali loro assegnatisiano caratterizzati, oltre che da aspetti quanti-tativi anche da aspetti inerenti la qualità e chie-dono di essere valutati non solo per “quanto” maanche per “come” vendono, in base a parametriche contemplino aspetti quali, a esempio, la sod-disfazione dei clienti. Inoltre, per massimizzarel’effetto nel lungo periodo e creare le basi per unabanca veramente responsabile, i collaboratorichiedono che obiettivi di qualità e sostenibilità

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gono effettuate: questo potrebbe arricchire lacomunicazione, consentendo un vero scambiodi opinioni ed evitando di incorrere nel rischio dimera auto-referenzialità.La comunicazione attraverso gli strumenti in-novativi è apprezzata, ma si chiede comunquedi non dimenticare che una buona parte dei col-leghi ha poca dimestichezza con essi o pocotempo per accedervi: per i progetti o le temati-che più rilevanti la Banca dovrebbe quindi pre-vedere forme di comunicazione che riescano ve-ramente a essere fruite da tutta la popolazioneaziendale. Sempre sul tema, le organizzazionisindacali vorrebbero poter disporre di una ba-checa elettronica all’interno dei canali di comu-nicazione dell’azienda.Per quanto riguarda la qualità della vita in azien-da, i colleghi sottolineano l’importanza dellaqualità delle relazioni interne, soprattutto quel-la capo / collaboratore. Riterrebbero inoltre fon-damentale che ci fosse una iniziativa di IntesaSanpaolo dedicata alla qualità della vita e al be-nessere dei suoi dipendenti, intendendo una ini-ziativa completamente nuova, non “ereditata”da qualche Banca di provenienza, ma originalee indirizzata a tutti: considererebbero questo unpotente elemento di identità. Chiedono inoltredi “esportare” in altre realtà i progetti e le ini-ziative realizzate in alcune aree pilota (es. asilonido, mobility management), possibilmente evi-tando di replicarli in modo automatico, ma te-nendo invece conto delle specificità dei vari ter-ritori in cui la Banca e i colleghi si trovano a ope-rare e a vivere. Questa richiesta di specificità ter-ritoriale che emerge è peraltro in linea con la fi-losofia della Banca dei Territori e con i valoriespressi dal nuovo Codice Etico della Banca.

vengano inseriti anche nel sistema di incentiva-zione. L’istanza che emerge conferma la validitàdelle scelte già adottate in azienda con l’Accor-do 5 aprile 2006 sui temi dello sviluppo sosteni-bile nell’ambito dell’attività commerciale, firma-to con tutte le organizzazioni sindacali. Con taleAccordo è stata prevista l’istituzione di un appo-sito Osservatorio per lo sviluppo sostenibile e lasicurezza. La sicurezza, infatti, rappresenta un te-ma molto avvertito, sul quale i collaboratori e leorganizzazioni sindacali chiedono una sempremaggiore attenzione e un ampliamento delle ini-ziative di sostegno post-rapina.Collaboratori e organizzazioni sindacali hannosuggerito azioni di miglioramento del sistema divalutazione: da un lato sottolineando la neces-sità di fornire strumenti e formazione specificaai valutatori, per metterli in grado di svolgere conla massima competenza e adeguatezza questocompito; dall’altro, proponendo step di valuta-zione intermedi, in corso d’anno, affinché il dia-logo capo / collaboratore, necessariamente con-nesso alla valutazione, sia effettivo e costante.Hanno evidenziato inoltre l’importanza dellatrasparenza nella strutturazione del sistema in-centivante e nelle relative politiche, per far sì cheil sistema premiante abbia veramente effettosulla motivazione del personale. Tra gli obiettividel nuovo Piano d’Impresa, sotto questo aspet-to, c’è la progettazione di sistemi di incentiva-zione, differenziati per area di business, nei qua-li criteri di equità e di allineamento agli standarddi mercato possano coesistere con i principi dimerito e di tensione verso l’eccellenza.Per ciò che concerne la comunicazione internai collaboratori chiedono una maggiore diffusio-ne ai risultati delle indagini che a vario titolo ven-

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La mappa degli stakeholder

La mappa degli stakeholder

Clienti privatiAssociazioni dei ConsumatoriPiccole e Medie ImpreseImpreseEnti Pubblici e Pubblica Amministrazione

CollaboratoriOrganizzazioni Sindacali

Investitori IstituzionaliPiccoli InvestitoriFondazioniMedia

Piccole e Medie ImpreseGrandi Fornitori

Associazioni AmbientalisteGenerazioni future

Società civileEnti non profitIstituzioni Pubbliche nazionali e internazionali

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I clienti del Gruppo Intesa erano a fine dicem-bre 2006 più di 12,5 milioni, di cui 11,5 milionidi clienti privati(1), quasi 1 milione di PMI e Im-

prese(2), più di 21.000 grandi imprese (corpo-rate)(3) e circa 4.600 Enti Pubblici.

Clienti

(1) Clienti privati comprende anche le piccole imprese con fatturato fino a 2,5 milioni di euro.(2) PMI e Imprese comprendono le imprese con fatturato fino a 50 milioni di euro.(3) Corporate comprende le imprese con fatturato superiore a 50 milioni di euro e le Istituzioni Finanziarie.

Oltre alla tradizionale attività di intermediazio-ne creditizia, offriamo servizi di private banking,prodotti bancassicurativi e previdenziali, fondi

comuni di investimento, credito industriale ecredito al consumo, prodotti e servizi profes-sionali di investment banking, operazioni di lea-

Privati

Numero Clienti al 31.12.2006

PMI e Imprese

Enti Pubblici

Corporate

Totale7.565.405

4.991.882

21.422

–

4.611

–

691.975

303.383

6.847.397

4.688.499 Filiali Retail

Numero Sportelli al 31.12.2006

Centri ClientelaPrivate

Centri ClientelaImprese

Centri ClientelaCorporate

Totale

4.011

3.216

795

56

56

–

211

179

32

87

87

–

3.657

2.894

763

Gruppo Italia Estero

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Clienti

sing finanziario, nonché la gestione di stru-menti di pagamento elettronici. Le grandiaziende e le istituzioni finanziarie con fatturatosuperiore a 50 milioni vengono servite conun’offerta globale e integrata di prodotti e ser-vizi sia tramite le tradizionali strutture territo-riali – alle quali si aggiunge una rete estera spe-cializzata – sia tramite i canali telematici. L’atti-vità della Divisione Corporate è svolta in strettasinergia con Banca Intesa Infrastrutture e Svi-luppo, dedicata all’offerta di servizi integrati atutte le entità pubbliche e private che parteci-pano alla spesa pubblica.Le banche commerciali di media o piccola di-mensione, a forte radicamento locale, operano

in stretto coordinamento con la Capogruppo,assicurando l’ottimizzazione delle sinergie com-merciali tramite la condivisione delle iniziativedi maggiore rilievo.Le banche all’estero, che contano circa 5 milionidi clienti, svolgono prevalentemente attivitàbancaria retail e commercial banking nel Cen-tro-Est Europa (Croazia, Slovacchia, Serbia, Un-gheria, Bosnia-Erzegovina) e Federazione Russa.L’attività del Gruppo Intesa è in massima parteconcentrata in Italia: 88% ed 82% del totale ri-spettivamente per crediti e debiti con clientela.L’attività nel Centro-Est Europa e Federazione Rus-sa rappresenta complessivamente attorno all’8%ed al 13% dei citati aggregati patrimoniali.

PMI e Imprese43,1%

Privati 29,8%

Enti Pubblici5,6%

Corporate21,5%

Crediti verso clientela (dicembre 2006)

Privati 60,0%

PMI e Imprese23,6%

Enti Pubblici3,7%

Corporate12,7%

Debiti verso clientela (dicembre 2006)

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Clienti

Ascolto e dialogoa) Iniziative di customer satisfaction

Estendere la misurazione della customersatisfaction e consolidarne l’impiego inazienda.

b) Rapporti con le associazioni dei consumatori– Intensificare l’attività di relazione anche con

le rappresentanze regionali e provincialidelle Associazioni.

– Ampliare l’utilizzo dei tavoli di conciliazionenon delimitandolo alla gestione dei soli casidi criticità.

c) Gestione Reclami Attivazione del progetto “Assistenza filiali”per fornire chiari punti di riferimento allestrutture territoriali per la gestione dipossibili problemi o dubbi interpretativi.

Vicinanza alla clientela– Proseguimento delle attività intraprese per

la rivisitazione del layout di filiale.

Semplicità e trasparenzaa) Rivisitazione dei rendiconti di gestione

patrimoniale, semplificazione dei questionariper la profilazione univoca della clientela e ladeterminazione corretta del profilo di rischio.

b) Attivazione per le imprese e le PMI di una nuova piattaforma per la vendita deiprodotti derivati, con un maggior controllosulla valutazione della propensione alrischio del cliente.

Conoscere le esigenze del clienteSviluppo di nuove funzionalità per il nostroCustomer Relationship Management.

Ampliare la gamma di offerta per sostenere lo sviluppo socialeCi siamo impegnati a estendere e rendereancor più rispondente alle esigenze dei clientila nostra offerta nei confronti delle fascesociali vulnerabili e del terzo settore.

a) Abbiamo adottato un modello dimonitoraggio della customer satisfaction sia per Banca Intesa che per le Banchecommerciali del Gruppo in Italia.

b) Sono state avviate relazioni territoriali con le organizzazioni locali delle Associazioni a partire dalla Lombardia, Lazio, Puglia e al Piemonte ed è stata lanciato l’accordo diconciliazione permanente con leAssociazioni a livello nazionale.

c) È stata attivata a livello nazionale l’iniziativache ha permesso un controllo operativo sututte le fasi della vendita e post-vendita.

– È proseguita l’attività di riprogettazionedegli spazi interni delle filiali. 399 filiali sononate secondo il nuovo modello, 683 sonostate interamente rinnovate e 77 sono stateristrutturate per offrire alla clientela un fortemiglioramento del servizio.

a) Attivate nuove iniziative di profilazione dei clienti attraverso un attento focus al monitoraggio dei portafogli. Introdotto il nuovo Questionario Unico per lavalutazione del profilo di rischio.

b) Attivato il progetto pilota Intesa ad Hoc perla vendita dei derivati sulla base di un indicesintetico di rischio e un albero decisionale.

– Sono state introdotte nuove funzionalitàgrazie al contributo di un panel di colleghicomposto da 50 gestori rappresentativi ditutti i segmenti di clientela.

– Immigrati: prosegue l’offerta People e sonostate avviate iniziative per sviluppare unagamma ancora più completa di prodotti.

– Studenti Universitari: sono stati rinnovati gli accordi con le Università aderenti aIntesaBridge e Universithouse e sono staterealizzate partnership con enti pubblici italianie altri atenei dell’est europeo per lo sviluppoe l’internazionalizzazione delle iniziative.

GLI IMPEGNI DICHIARATI COSA È STATO FATTO NEL 2006

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Clienti

Ampliare la gamma di offerta per sostenere lo sviluppo sociale

Offerta per le piccole e medie impresea) Innovazione – IntesaNova: estendere la valutazione

dell’innovazione tecnologica a nuovi settoriindustriali e sviluppare l’operatività anchealle banche estere del Gruppo.

– Credito a medio termine a sostegnodell’innovazione: accordo tra Banca Intesa,Eurofidi e Intesa Leasing per sostenere le PMIche intendono realizzare investimenti destinatiin particolare all’innovazione tecnologica e diprocesso grazie al programma IntesaNova.

– IntesaBrand: avvio dell’iniziativa dedicataallo sviluppo del marchio e delle politiche di marketing delle PMI.

b) Sviluppo di soluzioni per il territorio– Rilanciare lo sviluppo economico e sociale

locale con la creazione di “holdingterritoriali”.

– Valorizzare le filiere agricole italiane.

– Lavoratori in Cassa Integrazione: hannoaderito al progetto Anticipazione sociale la Provincia di Brindisi, la Regione Basilicata,la Regione Lazio e l’offerta è stata attivataanche da Biverbanca e Cariparma.

– Lavoratori atipici: dal gennaio 2007 ilprogetto Mutuo Atipico è in via direalizzazione anche nel Comune di Pavia.

– Anziani: il finanziamento Tuttinsieme,finalizzato a sostenere le famiglie con azianidisabili a casa, è stato reso disponibile nelcomune di Bergamo.

– Offerta commerciale per gli enti religiosi e ilsettore non profit: abbiamo diffuso l’offertaMosaico dedicata alle esigenze degli EntiReligiosi e al 31.12.2006 erano 1.550 iconti aperti (erano 122 al 31.12.2005).

a) Abbiamo esteso la collaborazione a nuovipartner scientifici per assicurare valutazionitecnologiche in tutti i settori industriali.L’offerta è stata attivata dalle bancheitaliane del Gruppo e la piattaformaoperativa è disponibile per la gestione delprodotto anche sulle banche estere.

– L’iniziativa di credito a medio termine si èchiusa il 31 dicembre 2006. Sono statecoinvolte 678 imprese e sono stati erogatifinanziamenti per circa 216 mln. di euro.

– Nel corso del 2006 si è proceduto a verificareed elaborare l’offerta IntesaBrand realizzandotest sul territorio.

b) A seguito della fusione con Sanpaolo IMI èstato adottato un nuovo modello organizzativo“la Banca dei Territori”, che vede la bancacome punto di riferimento del sistemaeconomico a livello locale nella interazionecon i diversi attori dello sviluppo dei territori.In quest’ottica verranno attuati nuovi progetti.

– Per supportare le aziende agricole e gliagricoltori nel corso del 2006 abbiamolanciato un pacchetto di prodotti e soluzionispecifiche. A seguito della fusione conSanpaolo IMI è in corso di revisione l’offertaper razionalizzare il supporto alle diversefiliere produttive.


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Clienti

Nel corso del 2006 è proseguita la nostra attività sulla base delle indicazioni del Piano d’Impresa: rafforza-mento della qualità della relazione, trasparenza nelle condizioni di offerta, semplificazione dei processi edei canali di comunicazione e maggiore apertura al dialogo. Abbiamo altresì ampliato la nostra gamma diofferta con l’obiettivo di essere sempre al fianco del cliente con prodotti e servizi di qualità ritagliati sulle esi-genze delle diverse fasce di clientela.Per rispondere agli obiettivi che ci eravamo posti nel corso del 2005, sono state potenziate le seguenti aree:

– Ascolto e dialogo– Vicinanza al cliente– Semplicità e trasparenza– Ampliamento della gamma di offerta per favorire l’inclusione sociale– Sostegno allo sviluppo del Paese e dell’Amministrazione Pubblica

“Il cliente al centro delle politiche di sviluppo”non è una formula retorica ma una strategianella quale crediamo fortemente e che si so-stanzia attuando politiche di ascolto e dialogo,diffondendo tra i collaboratori la cultura dellasoddisfazione e della relazione con il cliente.Crediamo che la qualità e la definizione di obiet-tivi di miglioramento debbano scaturire dallapercezione che i clienti hanno del nostro servi-zio, chiedendo loro un’opinione, valutando lerichieste e le segnalazioni che ci pervengono ecostituendo tavoli di lavoro congiunto con le as-sociazioni di categoria.

Le indagini di customer satisfactionNel corso del 2006 abbiamo messo a punto unmodello di monitoraggio sistematico della cu-stomer satisfaction, definendo un sistema di in-dici di qualità percepita e di soddisfazione infunzione delle caratteristiche peculiari dei di-versi segmenti di clientela e dei diversi canali difruizione del servizio a essi dedicati.L’architettura complessiva del sistema di custo-mer satisfaction ha visto l’impiego di indici emetodologie di misurazione affidabili e validatedalla comunità scientifica internazionale tali daassicurare la comparabilità dei risultati nel tem-

Ascolto e dialogo

Consulenza e soluzioni finanziarie per le medie e grandi impresea) Definizione delle linee guida all’espansione

internazionale per la valutazione del rischiosocio-ambientale delle imprese e deiprogetti di delocalizzazione.

b) Consolidamento delle attività dello sportelloIntesaEurodesk.

a) A seguito della fusione con Sanpaolo IMIstiamo procedendo alla revisione delle policyinterne. Ci siamo dotati di Linee Guida di CSRche fungono da cornice nella nostra attività neiconfronti dei clienti. La prima policy definita neiprimi mesi del 2007 è stata quella ambientale.

b) Lo sportello ha fornito circa 350 consulenzeper l’accesso ai fondi europei, in particolarmodo nel settore EU Strategic Consultingper la Ricerca e Sviluppo (R&S).


61

Ascolto e dialogo

po. Abbiamo puntato a sviluppare competenzeinterne nelle diverse fasi del processo di misura-zione e impiego dei dati e diffuso l’informativasui risultati a tutti i livelli della struttura azienda-le mediante appositi sistemi di reportistica. Inol-tre, con lo scopo di stimolare la diffusione dellacultura della soddisfazione della clientela, ab-biamo sviluppato specifici programmi di comu-nicazione interna utilizzando l’Intranet azien-dale, WebIntesa TV e i giornali aziendali dellaCapogruppo e delle banche controllate. La dif-fusione dell’informazione ci ha consentito di in-dividuare capillari azioni di miglioramento delservizio guidate dai responsabili di tutte le strut-ture a contatto con la clientela.Per quanto riguarda la Capogruppo, è stato rea-lizzato un sistema di monitoraggio della soddi-sfazione dei clienti relativa al servizio offerto daparte delle filiali, dei centri imprese e del serviziotelefonico di Banca Intesa; in particolare l’inda-gine sulla qualità del servizio offerto in filiale èstata continuativa e ha generato un indice disoddisfazione specifico, anche a livello di singo-la filiale.Nella fase preliminare all’avvio delle indagini, glielementi di qualità sul servizio e le aspettativefuture sono emersi da colloqui individuali o digruppo con i clienti e con le figure professiona-li direttamente a contatto con la clientela sia infiliale sia nei centri imprese.

Per garantire l’orientamento verso lasoddisfazione del cliente finale da par-te di tutti gli attori lungo la catena del

valore e non solo delle figure di contatto con laclientela, è stato rilevato anche un indice di sod-disfazione dei direttori di filiale rispetto alla qua-lità del servizio ricevuto dalle strutture di area(Branch Satisfaction Index).Sono state infine realizzate indagini da parte diun Istituto di ricerca esterno che – con una me-todologia e un sistema di campionamentoomogeneo in rapporto alla distribuzione deglisportelli sul territorio – ha effettuato indagini dibenchmark sulla soddisfazione dei clienti neiconfronti di Banca Intesa e di un campione rap-presentativo di banche concorrenti. Anche le banche del Gruppo in Italia nel 2006hanno avviato un’ attività di ascolto permanen-te della clientela privata, finalizzata a individua-re le aree di miglioramento della qualità del ser-vizio, indirizzare l’attività commerciale, sensibi-

lizzare tutto il personale alla cura della relazionecon i clienti. L’iniziativa, denominata “Ascolto100%”, ha previsto due fasi di rilevazione. Laprima fase ha reso disponibili indicatori di custo-mer satisfaction per ciascuna banca e, all’internodi questa, per area territoriale e segmento orga-nizzativo, consentendo di individuare i fattori ri-levanti per avviare interventi di miglioramentodella qualità percepita. La seconda fase ha spin-to la rilevazione al massimo livello di dettaglioterritoriale, misurando il grado di soddisfazionesui principali elementi del servizio offerto da cia-scuna filiale.Gli indici e i questionari di rilevazione sono statideterminati in funzione delle caratteristiche pe-culiari della clientela privata e del principale ca-nale di fruizione del servizio – la filiale. In parti-colare i questionari sono stati definiti attraver-so la realizzazione di interviste dirette ai clienti eai gestori di filiale, attraverso le quali è stato ri-percorso il ciclo di vita della relazione banca-cliente in modo da individuare i fattori chiave al-la base della soddisfazione.Per quanto riguarda infine le banche estere delGruppo, sono state realizzate alcune indaginipreliminari di posizionamento inerenti la soddi-sfazione della clientela. In particolare in Unghe-ria la Central-European International Bank (CIB)ha effettuato, nel periodo ottobre/dicembre2006, un’indagine che ha coinvolto 1.305 clien-ti retail attraverso interviste telefoniche che han-no consentito di valutare la qualità dei suoi pro-dotti e servizi rispetto ai competitor nazionali.In Croazia la Privredna Banka Zagreb (PBZ) si èavvalsa di sondaggi realizzati da istituti indi-pendenti su un campione significativo dellaclientela privati e imprese per valutare il livello disoddisfazione, la fiducia nelle banche, l’imma-gine e la fidelizzazione al marchio e alla reputa-zione. Particolare focalizzazione è stata datanello scorso anno alla clientela piccole e medieimprese.Anche in Slovacchia, nel corso del mese di gen-naio 2006, la Vseobecna Uverova Banka (VUB)si è avvalsa di un’indagine che ha coinvolto 400clienti retail delle 3 maggiori banche slovacche,200 dei quali erano clienti VUB. Nel giugno 2006è stata realizzata una rilevazione sulla soddisfa-zione dei clienti e sulla fidelizzazione dei clienticorporate. Sono state effettuate in totale 1.015interviste con clienti di VUB e di altre 4 banche.

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Clienti

Tipologia Campione Modalità Obiettivi Frequenzadi ricerca intervistato di ricerca della rilevazione

Le indagini di customer satisfaction condotte nel 2006:Banca Intesa

Indagine sulla soddis-fazione dei clienti sulServizio in Filiale (indi-ce ISSF)(1)

Clienti privati (Famigliee Premium), Small Busi-ness e Piccole Imprese.122.579 clienti in totale: 104.094 clienti privati 18.485 clienti imprese

Interviste telefoniche(CATI) con questiona-rio informatizzato

Monitorare la soddi-sfazione e il livello diqualità del servizio infiliale

Giornaliera dal 9.1.2006 al 9.1.2007

Indagine sulla soddi-sfazione dei clienti deiCentri Imprese (indiceISCI)

5.129 clienti Imprese Interviste telefoniche(CATI) con questiona-rio informatizzato

Monitorare la soddisfa-zione e il livello di qua-lità del servizio erogatodai Centri Imprese

Semestrale 18.4-15.6.20069.1-12.2.2007

Indagine sulla soddi-sfazione dei clienti suicanali diretti (BIOL Te-lefono)

Clienti Privati, Small Busi-ness e Piccole Imprese,che utilizzano il canaletelefono (1.257 clienti)


Verificare la soddisfa-zione e il livello di qua-lità del servizio di Te-lephone banking

Annuale2-23.11.2006

Indagine sulla soddi-sfazione delle filiali sulservizio ricevuto dallestrutture centrali e diarea (Branch Satisfac-tion Index)

Direttori di Filiale(1.800)

Questionario auto-compilato su intranet(CAWI)

Verificare la soddisfazio-ne dei colleghi di filialesulle forniture offertedalle strutture centrali edi Area

Tre volte all’anno

Indagine sulla soddisfa-zione dei clienti di Ban-ca Intesa e di altre ban-che (2)

Clienti di banche ap-partenenti al segmen-to retail e imprese. 7.217 clienti in totale:5.372 clienti privati1.845 clienti imprese


Misurare il livello disoddisfazione dei cli-enti di Banca Intesa e dibanche concorrenti

Annuale21.11-15.12.2006

Indagine sulla soddi-sfazione dei clienti diBanca Intesa(2)

Clienti di Banca Intesaappartenenti al seg-mento retail (2.164)


Misurare il livello disoddisfazione dei cli-enti di Banca Intesa

Annuale21.11-15.12.2006

Indagine qualitativasui clienti dei CentriImprese

375 clienti imprese Colloqui individuali Approfondire le aspet-tative della clientela eindividuare azioni dimiglioramento del ser-vizio offerto dai CentriImprese

Annuale

Indagine sul modellodi servizio adottato peri clienti Small Businesse Piccole Imprese chefanno riferimento a un“gestore dedicato”

112 clienti Small Busi-ness e Piccole Imprese

20 colloqui individualie 92 interviste telefoni-che (CATI)

Verificare il livello digradimento del nuovomodello organizzativoche prevede la presen-za in filiale di un gesto-re dedicato

Ad hoc

(1) Le indagini ISSF, ISCI e BIOL sono state condotte dalla Banca Telefonica di Banca Intesa.(2) Autore del Sondaggio: TNS Infratest S.p.A. Il documento informativo completo riguardante il sondaggio è presentealla pagina web: www.agcom.it/sondaggi/sondaggi.htm

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Ascolto e dialogo

Tipologia Campione Modalità Obiettivi Frequenzadi ricerca intervistato di ricerca della rilevazione

Banche Italia

Ascolto 100%: prima faseIndagine sulla soddi-sfazione dei clienti del-le Banche (indice CSI)

13.115 clienti retailprivati

Interviste telefoniche(CATI) condotte da uncall center esterno

Misurare il livello di sod-disfazione complessivodei clienti e individuarearee di miglioramentodella soddisfazione a li-vello di segmento orga-nizzativo, area territo-riale e banca

AnnualeLuglio - Settembre2006

Ascolto 100%:seconda fase Indagine sulla soddi-sfazione per il servizioin filiale (indice ISS)

46.700 clienti retailprivati (compresi i13.115 clienti intervi-stati nella prima fase)

Interviste telefoniche(CATI) condotte da uncall center esterno

Misurare il livello disoddisfazione com-plessivo dei clienti e in-dividuare aree di mi-glioramento della sod-disfazione per il servi-zio in filiale

AnnualeLuglio - Ottobre 2006

Tipo di Punteggio Punteggio Punteggio Punteggio Punteggio Punteggioindagine(1) al dal 1.4. al al dal 1.7. al dal 1.10. al al

31.3.2006 30.6.2006 30.6.2006 30.9.2006 31.12.2006 31.12.2006

ISSFRilevazione 72 72 72 72 73 72giornaliera

ISCIRilevazione – – 65 – – 66semestrale

BIOL telefono – – – – – 85Rilevazione annuale

(punteggi calcolati su scala 0-100)

I risultatiPer quanto riguarda Banca Intesa, le ri-levazioni effettuate internamente han-no evidenziato un andamento sostan-

zialmente stabile della soddisfazione sul servi-

zio offerto in filiale, un leggero miglioramentodella soddisfazione sul servizio erogato dai cen-tri imprese e un punteggio decisamente elevatosul servizio offerto dalla banca telefonica.

(1) Il calcolo degli indici ISSF, ISCI e BIOL Telefono, è basato su metodologie statistiche elaborate internamente e ispiratealla metodologia ACSI (American Customer Satisfaction Index), utilizzata dalla University of Michigan per la costruzionedell’indicatore nazionale delle valutazioni dei clienti sulla qualità dei beni e dei servizi negli Stati Uniti e raccomandata nel1998 dallo European Customer Satisfaction Index Steering Committee (progetto avviato dalla Commissione Europea).

64

Clienti

In particolare, l’analisi dei valori che concorrono acostruire l’indice di valutazione sul servizio in fi-liale (ambiente, efficienza, servizio allo sportello,consulenza e lamentele), ha evidenziato un an-damento stabile della valutazione dell’ambientedella filiale e della consulenza, e un migliora-mento tendenziale dell’efficienza del servizio al-lo sportello e della gestione delle lamentele.Le indagini effettuate da un Istituto di Ricerca

indipendente(1) volte a rilevare la soddisfazionedei clienti nei confronti di Banca Intesa e di uncampione rappresentativo di clienti di altre ban-che, nel 2006 hanno evidenziato per Banca In-tesa un miglioramento dell’indicatore che rile-va il livello di soddisfazione sul servizio offertosia dalle filiali sia dai Centri Imprese e un so-stanziale allineamento alla media dei competi-tor di riferimento sul mercato nazionale.

(1) Indagini svolte utilizzando l’Indice TRI*M, per la misurazione della “Customer Retention”.

Indice di soddisfazione dei clienti di Banca Intesa e di altre banche

1 2 3 4 5

9 9 9 1218 20 18 22

57 58 57 56

13 11 13 8 3 2 3 2

percentuale rispondenti clientela retail

1 Completamente 2 Molto 3 Abbastanza 4 Poco 5 Per niente

Banca Intesa 2005 Banca Intesa 2006 media competitor 2005 media competitor 2006

1 2 3 4 5

8 12 8 1125

3525

32

5448

54 49

104

10 6 3 1 3 2

percentuale rispondenti clientela imprese

1 Completamente 2 Molto 3 Abbastanza 4 Poco 5 Per niente

Banca Intesa 2005 Banca Intesa 2006 media competitor 2005 media competitor 2006

65

Ascolto e dialogo

Relativamente alle banche del Gruppo Intesa inItalia, l’indagine 2006 ha rilevato un livello disoddisfazione dei clienti privati superiore, anche

in misura rilevante, alla media del settore ban-cario italiano.

Il positivo gradimento dei clienti delle banche delGruppo è confermato anche da un altro risulta-to secondo il quale è nettamente superiore lapercentuale dei clienti che raccomanderebberola propria banca rispetto alla percentuale di co-loro che ritengono di non consigliarla.Infine, va sottolineato il fatto che un elevato li-vello di soddisfazione si traduce anche in mag-giore “fedeltà” del cliente: circa il 95% del cam-pione, rappresentativo della clientela delle ban-che del Gruppo, ha infatti dichiarato espressa-mente di voler continuare la relazione con lapropria banca.

Dialogo con le associazionidei consumatori

È proseguita nel corso del 2006 l’attività di rela-zione con le associazioni dei consumatori. Con-sideriamo questo un canale di grande rilevanzaper soddisfare il bisogno di informazione tra-sparente e puntuale dei clienti e per consentirci

di verificare che le caratteristiche della nostra of-ferta siano rispondenti alle loro aspettative.

La nostra attività è proseguita anchenei confronti dei collaboratori verso iquali è stata intensificata la diffusione

della cultura della soddisfazione e della relazio-ne con il cliente attraverso una informativa de-dicata sui canali di comunicazione interna (In-tranet, WEB TV ecc.).L’attività con le Associazioni è stata caratterizza-ta dall’avvio di una iniziativa che prevede l’utiliz-zo dello strumento conciliativo quale modalitàstabile di dialettica e di relazione con il cliente enon solo per la gestione di situazioni critichestraordinarie. Si tratta del primo accordo a livel-lo europeo definito da un Istituto di credito contutte le associazioni dei consumatori rappresen-tative a livello nazionale.

L’accordo di conciliazione permanenteL’accordo tra le associazioni dei consumatori e laBanca prevede l’accesso in forma gratuita allostrumento conciliativo per tutti i clienti titolari deiprodotti collocati dal 2003 a oggi. La proceduradi conciliazione viene avviata successivamente

(1) Il Customer Satisfaction Index, secondo metodologia ACSI/ICSI è compreso tra 0 (totale insoddisfazione) e 100(completa soddisfazione). L’osservatorio ICSI (Italian Customer Satisfaction Index) introdotto da Busacca & Associati sulla base della metodologia ACSI (American Customer Satisfaction Index) ha evidenziato nel 2006 un indicecomplessivo per il settore bancario in Italia pari a 62,7.

Indice di soddisfazione dei clienti delle Banche Italia(1)

Banca di Trentoe Bolzano

Biverbanca Intesa Cassedel centro

FriulAdria Cariparma Sistemabancario italiano

72,4% 69,8% 69,4% 67,8% 66,1% 62,7%

66

Clienti

alla presentazione di un reclamo, che non abbiatrovato una soluzione soddisfacente da parte delcliente, per controversie relative ad alcune tipo-logie di prodotti (Conto Intesa, Conto Intesa Per-sonal, Conto Intesa 18-26, Conto Cappuccino,Carta Intesa, Intesa Oro, Intesa Platino, Carta In-tesa Business, Carta Flash, Mutuo 95, MutuoAtipico, Mutuo Flex, Mutuo Punto Fermo, Prest-Intesa e PrestIntesa Maxi). I nuovi prodotti desti-nati alle famiglie che la Banca immetterà sul mer-

cato in futuro, saranno automaticamente inseri-ti nel protocollo di conciliazione.Nei primi sei mesi di avvio sperimentale dell’ini-ziativa, l’accordo di conciliazione ha interessa-to i clienti della Lombardia, del Lazio e della Pu-glia. Alla luce dei positivi riscontri le associazio-ni dei consumatori e la Banca hanno congiun-tamente valutato di estendere progressivamen-te lo strumento conciliativo all’intero territorionazionale.

Le associazioni dei consumatori che hanno aderito all’accordo

Acu Codici

Adiconsum Confconsumatori

Adoc Centro Tutela Consumatori Utenti

Adusbef Federconsumatori

Altroconsumo Lega Consumatori

Assoutenti Movimento Consumatori

Casa del Consumatore Movimento Difesa del Cittadino

Cittadinanzattiva Unione Nazionale Consumatori

Codacons

Per quanto riguarda la nostra collaborazionespecifica su progetti presentati da alcune Asso-ciazioni, sono di particolare rilievo quelli desti-nati a supportare le fasce sociali più vulnerabilicon un’opera di alfabetizzazione finanziaria. Inparticolare sono state avviate due iniziative:– la prima concerne la costituzione di un “centro

per un uso responsabile del denaro”, e si pre-figge di educare a un uso consapevole e re-sponsabile del denaro, informare sui canali esulle modalità di accesso al credito legale,orientare i soggetti a rischio o usurati verso lestrutture in grado di aiutarli in modo adeguato;

– la seconda, denominata “Sportelli arcobale-no” ha la finalità di informazione e orienta-mento ed è rivolta agli immigrati regolari.

Queste iniziative sono parte integrante di un ta-volo di lavoro con le Associazioni sul più ampiotema dell’accesso al credito che ci ha consentitodi iniziare una attività di approfondimento sia suprodotti già offerti dalla Banca, sia su possibili si-nergie per una nuova offerta di mutui, prestiti efinanziamenti finalizzati (università, asili nido,

atipici, ecc.). Nel corso del 2006 è anche prose-guita l’attività di confronto sul tema della tra-sparenza e dell’adeguatezza degli investimenti.

La gestione dei reclamiNell’anno trascorso l’attività relativa alla gestio-ne dei reclami e l’assistenza alla clientela ha po-tuto raccogliere i frutti della profonda riorga-nizzazione partita nel gennaio 2005.Innanzitutto sono stati drasticamente compres-si i tempi di risposta, in modo che il cliente per-cepisse l’attività di contatto come un dialogo di-retto e immediato con la propria banca. Oggi unreclamo scritto viene mediamente evaso in tresettimane, senza che questo vada a incidere sul-la qualità del riscontro. Sono infatti ulterior-mente diminuite le repliche, un fenomeno giàavvertito nello scorso anno, mentre appare piùfrequente la lettera di segnalazione con la qua-le il cliente ci contatta per indicare nuove stradeda percorrere insieme.Questi risultati scaturiscono da una attività for-temente condivisa tra l’Ufficio Reclami, le strut-

67

Ascolto e dialogo

Banca Intesa – reclami 2005 2006

Numero reclami telefonici e istanze scritte formali 24.965 29.410

Reclami evasi entro 48 ore (telefonici + segnalazioni scritte informali, mail ecc.) 69,0% 76,0%

Reclami scritti evasi entro 90 giorni (reclami scritti formali) 96,1% 96,7%

ture di customer satisfaction dislocate sul terri-torio e le direzioni centrali che permette la rapi-da raccolta di indicazioni e pareri per appronta-re risposte precise e personalizzate.Infine, è entrata in funzione a livello nazionalel’iniziativa “Assistenza Filiali”, grazie alla qualeè stato costituito un nuovo nucleo di lavoro chefornisce consulenza ai direttori di filiale garan-tendo un controllo operativo su tutte le fasi del-

la vendita e post-vendita di prodotti e servizi del-la Banca.L’ufficio Assistenza Clienti di Banca Intesa ha ri-cevuto e gestito, nel corso del 2006, circa51.000 pratiche derivate da segnalazioni telefo-niche e scritte. Di queste solo 29.410 sono daconsiderarsi reclami formali, mentre le restantisono richieste di chiarimento, controllo e infor-mazione da parte della clientela o delle filiali.

Titoli 23,4%

Altro 19,8%

C/C 18,6%Stipendi /pensioni 14,1%

Bonifici 2,6%Polizze ass. 3,0%

Assegni 4,6%

Aspetti generali5,8%

Mutui casa 8,1%

Tipologia di reclami – Banca Intesa 2006

I reclami pervenuti, sia scritti che telefonici, si ripartiscono per le seguenti tipologie:

68

Clienti

Vicinanza al cliente

Vicinanza al cliente significa facilità di accesso intermini di prossimità fisica delle filiali, di layout perrenderle luoghi confortevoli e semplici da utiliz-zare ma anche servizi disponibili 24 ore su 24 tra-mite canali telematici a condizioni vantaggiose.

I canali direttiOffriamo accesso diretto a tutte le operazionibancarie abituali anche via Internet o via telefo-no. L’utilizzo di un solo codice apre le porte in mo-do sicuro sia al servizio di Internet banking che al-la Banca Telefonica, consentendo accessi sempli-

ficati e agevolando l’operatività anche per chinon ha a disposizione un collegamento web. Èpossibile inoltre gestire i servizi SMS che consen-tono di essere sempre aggiornati sulla propria si-tuazione finanziaria. Il servizio via cellulare con-sente di impostare avvisi e richiedere informazio-ni sugli investimenti e sui titoli quotati, navigarevia WAP e PC palmare per operare sui principalimercati internazionali e ricevere informazioni tra-mite MMS, per conoscere a esempio con un uni-co messaggio la situazione patrimoniale com-plessiva (conto, carta, titoli).Il numero di contratti multicanale in essere nelcorso del 2006 ha raggiunto la quota di circa5.360.000 rispetto ai 4.200.000 del 2005.

Nel marzo 2007 è stato attivato un conto che èa canone zero e prevede zero spese di gestionee commissioni su tutte le operazioni di bonificoe pagamento effettuate tramite Internet, te-lefono e Bancomat. Tale conto può essere aper-

to e gestito direttamente on-line. Per i clienti chenon possono aprire un conto corrente è stataattivata una carta prepagata attraverso la qua-le sono resi disponibili una serie di servizi ban-cari come il pagamento POS e il prelievo di con-

Numeri contratti canali diretti

Numero contratti home banking

1.489

1.867

Numero contrattitelephone banking

1.9542.255

Numero utenti mobile banking

574

983

Numero contratticorporate banking

198 256

31.12.2005 31.12.2006 numeri in migliaia

69

Vicinanza al cliente

tante esattamente come per i correntisti. Un al-tro esempio di come i canali diretti possano fa-cilitare l’accessibilità ai servizi bancari è quellodei lavoratori interinali che possono farsi accre-ditare lo stipendio sulla carta prepagata e poigestire tramite Internet banking o Banca Te-lefonica la loro liquidità.Le imprese hanno a disposizione un servizio dicorporate banking, con il quale, tramite Inter-net, vengono fornite funzionalità informative (aesempio: saldi e movimenti di conto Italia edestero, situazione conto anticipi ed esiti di por-tafoglio), funzionalità dispositive (bonifici, sti-pendi, presentazioni di portafoglio, pagamentoe ritiro effetti) e la possibilità di effettuare ela-borazioni statistiche e grafiche sulle informa-zioni ricevute. Il servizio è dotato anche di unafunzionalità di “Firma Digitale”, con valore le-gale, che offre garanzie di sicurezza e di effi-cienza fondamentali per le imprese che la utiliz-zano.

Iniziative per la tutela della sicurezza

Nel corso del 2006 è proseguita la no-stra attività, in linea con i principalistandard internazionali, per continuare

ad assicurare, migliorandola dove possibile, laprotezione dei dati personali e delle informa-zioni trattate all’interno della Banca, per garan-tire ai clienti la continuità dei servizi anche in si-tuazioni di crisi e per migliorare la sicurezza del-le ubicazioni aziendali, delle risorse in esse con-tenute e delle persone ivi presenti. Particolare attenzione è stata posta alla tuteladei canali diretti utilizzati dai clienti e al possibi-le contributo della Banca per la sicurezza dellacollettività:

Protezione dei dati personali, delle informazioni e garanzia di disponibilità dei servizi

Abbiamo attuato un nuovo modello organizza-tivo ed emanato nuove disposizioni per miglio-rare la continuità operativa della Banca nel suocomplesso e ridurre i rischi derivanti da eventicritici o disastrosi che comportino l’indisponibi-lità dei sistemi informativi o del personale es-senziale a garantire il servizio oppure l’inacces-sibilità dei locali aziendali.Consci della particolare delicatezza dei dati trat-tati dal sistema bancario, abbiamo proseguitoa prevenire e contrastare gli atti illeciti in strettacollaborazione con le associazioni di categoria egli organismi pubblici preposti e ad assicurare lo

sviluppo delle componenti di sicurezza nei pro-getti aziendali che hanno impatti sui livelli diprotezione del sistema informativo.Abbiamo implementato l’attività di formazione– anche a distanza – del personale preposto altrattamento dei dati personali e delle informa-zioni in genere e introdotto un nuovo moduloformativo per i responsabili di filiale sugli aspet-ti giuridici connessi alla protezione dei dati per-sonali e alla necessità di garantire la massima ri-servatezza in ogni fase del trattamento dei datidi ogni soggetto in rapporto con la Banca.

Sicurezza delle filialiAbbiamo dedicato particolare attenzione alla si-curezza, reale e percepita, degli ambienti aper-ti al pubblico per assicurare tranquillità ai clien-ti e ai territori in cui operiamo e garantire la se-renità ai nostri collaboratori allo sportello. È pro-seguito l’investimento nell’innovazione delletecnologie di sicurezza riducendo da un lato ilrischio rapina tramite la tendenziale diminuzio-ne del denaro disponibile in filiale (in circa 1.000filiali sono state potenziate le soluzioni per la ge-stione in sicurezza dei valori), e dall’altro atti-vando meccanismi di deterrenza quali la cen-tralizzazione dei sistemi di allarme, la sperimen-tazione di soluzioni innovative di vigilanza re-mota e il rafforzamento della collaborazioneoperativa con le forze dell’ordine.

Sicurezza nei canali telematiciAbbiamo attivato avanzati sistemi di protezio-ne per contrastare il diffondersi di truffe on-linedenominate phishing che, allo scopo di cattu-rare i codici di accesso dei clienti ai servizi di In-ternet banking, con vari pretesti (verifica dati,vincite, premi, ecc.), invitano tramite messaggidi posta elettronica a collegarsi a un sito, appa-rentemente della banca, e a inserire i propri da-ti. Oltre agli interventi tecnici che consentonol’individuazione e il blocco del server e dell’In-ternet Service Provider che ospitano il sito fa-sullo, sul sito Internet della Banca è fornita am-pia comunicazione sulle opportune modalità diprevenzione. Inoltre, mediante un sempliceSMS con il Servizio Carta Sicura, è possibile es-sere avvisati tutte le volte che viene utilizzata lacarta di credito per un importo superiore a quel-lo stabilito dal cliente. Medesimo servizio è of-ferto per i bonifici effettuati on-line. L’attivazio-ne di una struttura centralizzata per la gestionedelle frodi on-line e su carte di pagamento e ilmonitoraggio continuo delle attività effettuatetramite carte di pagamento permette poi di in-tercettare le frodi sul nascere accorciando i tem-pi di rimborso e limitando pesantemente l’im-porto della frode. Qualora si verifichino movi-menti sospetti sulle carte di credito il cliente vie-

70

Clienti

Semplicità e trasparenza

Nel corso del 2006 Banca Intesa ha po-sto in essere diverse attività per miglio-rare la semplicità e la trasparenza della

relazione banca-cliente. Abbiamo investito mol-to per rendere più semplice la comunicazione alcliente della sua situazione finanziaria. Con il“rendiconto finanziario”, realizzato per la clien-tela premium (ed esteso poi a tutti i collaborato-ri), vengono comunicati tutti i dati relativi alla si-tuazione patrimoniale con aggiornamento men-sile. Il rendiconto è caratterizzato da una graficache rende immediatamente percettibili i movi-menti, la sintesi della tipologia di operazioni ef-fettuate sui rapporti di conto e la composizionedel portafoglio. Una sezione del documento, de-dicata all’analisi dei mercati, è finalizzata a crea-re cultura e a rendere più informati i clienti.Nell’ambito delle attività volte a favorire la con-sapevolezza d’acquisto del cliente, é continuatala nostra partecipazione all’iniziativa “Patti Chia-ri”, consorzio di 167 banche italiane promossodall'Associazione Bancaria Italiana con la finalitàdi improntare la relazione con i cittadini, le fami-glie e le imprese alla fiducia e alla comunicazio-ne chiara, comprensibile e trasparente dell’of-ferta di servizi bancari allo sportello, rendendolacomparabile con quella degli altri operatori.Sul sito www.pattichiari.it vengono tenute co-stantemente aggiornate le condizioni dei pro-dotti e dei servizi offerti. Nel corso del 2006 Ban-ca Intesa(2) ha aderito a ulteriori due iniziative.– “Investimenti finanziari a confronto: capire e

scegliere i prodotti finanziari”: mette a dispo-sizione una serie di strumenti di informazionee comunicazione con l’obiettivo di accrescerela consapevolezza d’acquisto del cliente nellescelte d’investimento. Si rivolge a tutti gli in-vestitori, esperti e meno esperti, e riguarda leoperazioni di acquisto in banca di tutti gli stru-

menti finanziari, sia allo sportello che attra-verso Internet o il canale telefonico. Aiuta avalutare la coerenza di un investimento con lecaratteristiche del cliente investitore, a sce-gliere in maniera più consapevole e a seguirenel tempo i propri investimenti.

– “Cambio conto – come cambiare il conto cor-rente”: punta da un lato a rimuovere le barrie-re informative che un cliente può incontrare nelconoscere le modalità di chiusura di un contocorrente, dall’altro a semplificare e rendere piùefficiente il processo fornendo l’elenco dei ser-vizi regolati sul proprio conto corrente e, in unasuccessiva fase, curando il trasferimento delledomiciliazioni gestite con il sistema RID.

Per sottolineare la serietà del nostro impegnoabbiamo chiesto a un organismo di certificazio-ne esterno e indipendente (CisqCert) di verifi-care e garantire la qualità e il rispetto dei para-metri stabiliti da Patti Chiari per la realizzazionedi ogni strumento.

ne contattato e, in caso di misconoscimentodelle operazioni, la carta viene immediatamen-te bloccata e ne viene riemessa una nuova.Per offrire ai clienti sempre maggiori livelli di si-

curezza tecnologica(1) nella prevenzione da frodie clonazioni, è stata avviata nel corso del 2006, eproseguirà per tutto il 2007, la sostituzione deltutto gratuita delle carte di debito e credito.

(1) nuovo chip EMV, standard nato dalla collaborazione dei principali circuiti di pagamento a livello mondiale: Europay,Mastercard, Visa.(2) Per quanto riguarda l’elenco delle iniziative a cui è stata data adesione da parte delle singole Banche del Gruppo èpossibile consultare il sito www.pattichiari.it

Le iniziative certificate

F.A.R.O.

Obbligazioni a basso rischio e rendimento

Obbligazioni bancarie strutturate e subordinate

Criteri di valutazione della capacità di credito delle piccole e medie imprese

Conti correnti a confronto

Tempi medi di risposta sul credito alle piccole imprese

Tempi certi di disponibilità delle sommeversate con assegni

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Semplicità e trasparenza

Siamo in attesa di certificazione anche per ledue iniziative, di seguito descritte, a cui abbia-mo aderito di recente.Nell’ottica di semplificare le problematiche diaccesso di nuovi clienti alla nostra Banca, ab-biamo avviato un servizio volto a facilitare il tra-sferimento dei servizi collegati al conto corren-te. Il servizio è completamente gratuito e BancaIntesa si fa carico dell’inoltro di tutte le richiestedi trasferimento verso le varie controparti, mo-nitora periodicamente l’andamento dei trasfe-rimenti e ne comunica al cliente l’avvenutocompletamento. La sperimentazione, avviatanel corso del 2006 su un numero ridotto di filia-li, ha avuto successo e verrà estesa a tutta la re-te di filiali entro i primi mesi del 2007.

La Banca, sempre in tema di trasparen-za, attraverso l’attività svolta dalla pro-pria struttura a Bruxelles che opera nel

settore regolamentare interagendo con i rego-latori europei e internazionali, ha contribuito al-la definizione di un quadro normativo europeo einternazionale rispettoso di valori fondamentaliquali l’equità nelle relazioni tra banca e clienti (inparticolare quelli retail, maggiormente bisogno-si di tutela), la trasparenza nelle relazioni con-trattuali, la semplificazione della modulistica edella contrattualistica. Ci siamo fatti inoltre pro-motori del valore dell’integrità del mercato e dinorme che assicurano un contesto normativoequo per tutti gli operatori, in modo da favorireuna sana concorrenza tra di loro. In tale contestola Banca ha sviluppato nel corso del 2006 un dia-logo costruttivo con i regolatori e con le associa-zioni di categoria europee facendo meglio co-noscere in Europa le regole di funzionamentodel mercato italiano e contribuendo in tal modoalla promozione della piazza finanziaria italiana.

L’assistenza agli investimenti e la tutela del risparmio

In questo ambito, più ancora che in altri, sem-plicità e trasparenza sono caratteristiche fonda-mentali da un lato per favorire un approccio piùsereno e consapevole al mondo degli investi-menti da parte del cliente e dall’altro per accre-scere la capacità dei gestori di proporgli un’of-ferta commerciale adeguata alle sue esigenze,sulla base di una corretta valutazione della pro-pensione al rischio e degli obiettivi di vita (ac-quisto abitazione, previdenza complementare,futuro dei propri cari, acquisto auto, ecc.).Abbiamo attribuito molta importanza all’atti-vità di profilazione della clientela per individua-re il reale obiettivo dell’investimento e per que-

sto abbiamo recentemente realizzato una pro-cedura di raccolta delle informazioni che supe-ra il vecchio approccio puramente “normativo”per fornire al cliente un servizio accurato e as-solvere al tempo stesso agli obblighi di legge(Consob e Isvap). La procedura consente di rac-cogliere nuove e più approfondite informazionisulla situazione finanziaria e gli aspetti compor-tamentali del cliente per finalità commerciali e dimarketing. Viene attribuita grande importanzaall’analisi comportamentale che, attraverso do-mande di tipo psicologico, consente di appura-re se il cliente ha realmente compreso il conte-nuto e il senso della profilazione.Il gestore ha a sua disposizione anche uno stru-mento che gli consente di valutare meglio il li-vello di rischio sia dei singoli prodotti che deiportafogli complessivi. Intesa Risk Monitor èuno strumento che, pur utilizzando metodolo-gie di tipo statistico, traduce i risultati dei calco-li in informazioni qualitative e descrive con l’aiu-to di una scala colorata il rischio finanziario ren-dendone il significato semplice e intuitivo.L’informazione viene calcolata quotidianamen-te per riflettere l’andamento dei mercati e quin-di della reale variazione del livello di rischio neltempo, rende inoltre confrontabile la rischiositàdi strumenti finanziari aventi natura e caratteri-stiche differenti (come a es. obbligazioni, azio-ni, fondi comuni ecc.).

Nel contesto della politica adottata dalla Banca,volta a proteggere la clientela dal rischio di insol-venza degli emittenti di titoli obbligazionari, ol-tre alla scelta di non vendere titoli privi di rating edi sconsigliare i titoli appartenenti alla classe”speculativa”, abbiamo attivato una procedurache consente di segnalare tempestivamente aiclienti detentori di obbligazioni appartenenti al-la classe “di investimento” (ritenute perciò sicu-re) l’abbassamento del rating quando questocomporti l’avvicinamento alla classe “speculati-va” con l’invio di una comunicazione scritta chesegnala una situazione di potenziale pericolo.

Banca Intesa nel corso del 2006 ha ridisegnato ilprocesso e le funzioni che valutano i possibili im-patti connessi all’introduzione di un nuovo pro-dotto o servizio o alla sua sostanziale rivisitazio-ne se questo ha caratteristiche tali da comporta-re assunzione di rischio di mercato o di cambio(1).Il Coordinamento Nuovi Prodotti, costituito dairappresentanti delle diverse Direzioni aziendali,esprime una approvazione o meno all’avvio del-la loro operatività sulla base della valutazionedei possibili impatti che si potranno determina-

(1) Le emissioni obbligazionarie Banca Intesa e di Terzi Emittenti, sia di natura domestica che internazionale, i PrivatePlacement sui mercati internazionali, i derivati alla clientela, gli strumenti di trading e i derivati embedded.

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Clienti

re nei diversi ambiti sia nei confronti della Ban-ca che del cliente: adeguatezza alle norme(compliance), rischio di mercato, infrastrutturatecnologica, contabilità, fiscale, legale ecc. Èprevisto anche un processo per l’autorizzazio-

La gestione delle situazioni criticheLa relazione banca-cliente ha negli ultimi annisofferto gli effetti e i riflessi delle crisi e degli scan-dali finanziari nazionali e internazionali. Al fine diricostruire un rapporto fiduciario con la propriaclientela, la Banca ha avviato con tutte le asso-ciazioni dei consumatori riconosciute a livello na-zionale un tavolo di lavoro per definire una pro-cedura di conciliazione paritetica rivolta ai clien-ti in possesso di obbligazioni societarie andateinsolute. L’attività conciliativa, nata per la ge-stione specifica di situazioni critiche straordina-rie è stata avviata nell’aprile 2004 e si è conclusanell’aprile 2006. Nel luglio 2006, prendendo abase la positiva esperienza effettuata, è statoraggiunto un nuovo accordo per una forma diconciliazione permanente. L’attività di concilia-zione nel suo complesso ha riguardato, nella pri-ma fase, i titoli in default emessi da Parmalat, Ci-rio e Giacomelli, e nella seconda fase altri titoliemessi da Finmek e Finmatica. L’iniziativa nasce-va dalla convinzione che fosse possibile com-porre negozialmente alcune controversie sortecon la clientela. L’obiettivo dell’attività di conci-liazione, gratuita e non vincolante per il cliente,era quello di formulare proposte di risarcimento

ne a operare su prodotti che, pur non compor-tando l’assunzione di un rischio di mercato, pre-sentano impatti in termini di compliance quali iprodotti di risparmio gestito e di bancassicura-zione (es. fondi comuni e polizze assicurative).

condivise tra Banca e Associazioni. Le proposteerano frutto dell’applicazione precisa di criteri divalutazione condivisi. Per la seconda fase relati-va ai titoli Finmek e Finmatica, conclusa alla finedel mese di aprile 2006, a fronte di 4.145 do-mande di rimborso pervenute, sono state accol-te e conciliate 4.108 domande. L’analisi con-giunta (Banca-Associazioni) delle domande ac-colte ha portato a proporre rimborsi al cliente per2.178 domande, pari al 53% (di cui 2.059 rim-borsi parziali, 119 rimborsi totali).

Parallelamente a tale iniziativa, nel-l’ambito della struttura organizzativadella Banca è stato attivato un servizio

preposto alla cura delle situazioni di particolarecriticità per prevenire e risolvere le controversierecuperando livelli di relazione con la clienteladi reciproca soddisfazione. Nel corso del 2006sono stati effettuati circa 1.300 incontri conclienti, ed è stato fornito un supporto continuorelativamente all’arbitrato ICSID (titoli Argenti-na in default), alla gestione delle attività resi-duali relative alle conciliazioni promosse neglianni scorsi (titoli Cirio, Parmalat, Giacomelli, Fin-mek e Finmatica) e agli adempimenti necessarinelle diverse fasi di sviluppo dei default.

La policy sui derivatiLa Banca ha rivolto grande attenzione alle tematiche relative alle politiche di vendita dei derivaticonsapevole del fatto che alcune tipologie di strumenti possono presentare profili di complessitàe di rischio tali da non potersi proporre e vendere senza particolari cautele. L’offerta di prodottiderivati della nostra Banca è caratterizzata da elevata flessibilità e coerenza con gli scenarimacroeconomici ragionevolmente prevedibili, pur nella inevitabile incognita insita in qualsiasiprevisione sull’andamento futuro dei tassi di interesse o dei tassi di cambio.Già dal 2004, è stata emanata e diffusa ai dipendenti la norma che regola le Politiche di vendita di prodotti derivati OTC su tassi di interesse. Nel corso del 2006 la policy è stata estesa anche aiderivati sui cambi. Le norme emanate si propongono una politica di vendita equilibrata che possagarantire coerenza fra il profilo del cliente e le caratteristiche del prodotto offertogli e una totalecomprensione da parte del cliente stesso, all’atto della stipula del contratto, della struttura delprodotto e dei meccanismi di funzionamento.Oltre alla vendita, la policy prevede anche una gestione post vendita che si concretizza nelmonitoraggio dei prodotti venduti e la loro contestualizzazione negli scenari che vanno via viaprospettandosi al mutare delle condizioni di mercato. Nel momento in cui alcune tipologie diprodotti risultassero non più coerenti con le prospettive di mercato viene proposta al cliente una rimodulazione degli stessi.

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Ampliamento della gamma di offerta per favorire l’inclusione sociale

Intesa Bridge a dicembre 2005 a dicembre 2006

Numero richieste 2.070 2.777

Numero prestiti 1.698 2.334

Accordato (€/000) 11.703 17.007

Utilizzato (€/000) 6.994 10.180

Ampliamento della gamma di offertaper favorire l’inclusione sociale

Una banca protagonista della crescita econo-mica e civile dei territori in cui opera non puòescludere dal suo campo d’azione quei sogget-ti – persone e organizzazioni – che, criteri rigidie incapacità di guardare a un mondo che cam-bia rischiano di condannare alla marginalità oall’esclusione. La Banca ha cercato alleanze coni propri stakeholder e ha realizzato prodotti cheaiutano i cittadini oggi in difficoltà a realizzare ipropri progetti. Nel corso del 2006 l’attenzioneè stata rivolta soprattutto a studenti, immigrati,lavoratori in cassa integrazione, lavoratori atipi-ci e giovani coppie.

StudentiSiamo attenti alle nuove idee e ai giovani, perquesto abbiamo sviluppato un’offerta dedica-ta agli studenti. “Intesa Bridge” rappresenta ilprimo prestito-ponte tra l’Università e il lavoro.Si tratta di uno strumento di sostegno finanzia-rio nuovo che consente una maggiore autono-mia economica e offre la possibilità di condurrea termine, con maggiore serenità, gli studi uni-versitari nei tempi previsti e di proseguirli con ul-teriori corsi accademici. Il progetto, sviluppatoin collaborazione con la Fondazione Politecnicodi Milano, i Politecnici di Milano, Torino e Bari epoi esteso a 23 Università, prevede la conces-sione di un prestito a condizioni particolarmen-te vantaggiose agli studenti in regola con gliesami, senza garanzie da parte del richiedente odella famiglia. Il prodotto è ora disponibile – inun primo progetto sperimentale realizzato aBergamo – per gli studenti delle scuole superio-

ri dell’Istituto Tecnico Industriale “Pietro Paleo-capa”. Un altro aspetto importante di cui ab-biamo voluto prenderci cura è quello dell’hou-sing universitario. Il mercato degli alloggi, ca-ratterizzato da precarietà e speculazione, pro-duce gravi ripercussioni sulle condizioni di vitadegli studenti. Universithouse, sviluppato in col-laborazione con i Politecnici partner di Intesa-Bridge e l’Azienda Regionale per il diritto allostudio Universitario (ARDSU) di Ferrara, ha la fi-nalità di offrire alloggi con adeguati standard diqualità. È un finanziamento di scopo concessoallo studente sotto forma di apertura di creditoin conto corrente, la cui caratteristica principa-le consiste nel pagamento diretto, da parte del-la Banca, del canone di locazione al proprietariodell’abitazione, una volta che l’Università abbiaverificato i requisiti di merito dello studente e laregolarità del contratto di affitto. L’offerta Uni-versithouse è stata resa disponibile lo scorso an-no per gli studenti dell’Università degli Studi diBergamo e per quelli residenti nei collegi uni-versitari aderenti alla Conferenza Permanentedei Collegi Universitari.Nel corso del 2006 il prestito agli studenti è sta-to lanciato anche in Croazia da Privredna BankaZagreb con accesso ai finanziamenti PBZ Bridgeper cinquanta studenti della Facoltà di Inge-gneria Elettronica dell’Università di Zagabria.Inoltre, grazie ad un accordo con il Politecnicodi Milano e al finanziamento Bridge, cinque stu-denti croati della stessa facoltà frequentano ilbiennio di specializzazione a Milano finalizzatoal conseguimento della doppia laurea.

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Clienti

Offerta People(1) a dicembre 2005 a dicembre 2006

Numero c/c 45.538 51.280

Numero Carte “People” + “People Family” 20.358 28.544

Già dal 2005 è inoltre attivo il servizio Multilin-gua sia sul sito Internet sia tramite comunica-zione telefonica, completamente gratuita daqualsiasi telefono fisso, che risponde al numeroverde 800.02.02.02. Il servizio fornisce infor-mazioni sulle caratteristiche dei nostri prodottiin lingua inglese, francese, spagnolo e arabo.

Lavoratori in Cassa IntegrazioneNel corso del 2006 si è registrato in Italia, rispet-to all’anno precedente, l’aumento di circa il 31%del monte ore del trattamento Cassa Integrazio-ne Guadagni Straordinaria, per un totale com-plessivo di oltre 133 milioni di ore (Fonte INPS).Quando un’azienda fallisce, l’erogazione dell’in-dennità di Cassa Integrazione Guadagni Straor-dinaria può ritardare fino a 5/6 mesi rispetto allarichiesta rivolta al Ministero del Lavoro e delle Po-litiche Sociali. In tale periodo il lavoratore rischia dicadere nella rete degli usurai. Per questo motivoabbiamo avviato in collaborazione con l’AgenziaRegionale per l’Istruzione la Formazione e il La-voro della Regione Lombardia, Fondazione Lom-

barda Antiusura Onlus, il progetto “Anticipazio-ne Sociale”: un’apertura di credito in conto cor-rente resa disponibile, specie a famiglie mono-reddito, in rate mensili rapportate all’importo del-l’indennità spettante. La restituzione avviene alricevimento degli arretrati da parte dell’INPS e,comunque, non oltre il quinto mese dall’eroga-zione della prima tranche. L’iniziativa ha interes-sato, nel corso del 2006, 252 lavoratori di impre-se lombarde con un erogato complessivo di oltre700.000 euro. Nel 2006 sono stati conclusi ac-cordi per avviare il progetto con la Provincia diBrindisi, la Regione Basilicata e la Regione Lazioinsieme all’Agenzia Lazio Lavoro.

Lavoratori atipiciI contratti di lavoro atipico sono in crescita. La mag-gior parte dei lavoratori temporanei ha difficoltàad accedere a forme di credito. Abbiamo studiatouna formula innovativa – lanciata nel gennaio2006 – per consentire anche a questi lavoratori diaccedere a un mutuo per l’acquisto della prima ca-sa. Con “Intesa Mutuo Atipico” il cliente ha la pos-

(1) I dati sono comprensivi dell’offerta “welcome” rivolta agli immigrati realizzata dalle banche del Gruppo in Italia.

Siamo stati tra i primi a partecipare al pro-gramma governativo “un c@ppuccino per unPC”, progetto promosso dalla Presidenza delConsiglio dei Ministri –Dipartimento per l’in-novazione e le tecnologie, che offre condizioniparticolarmente vantaggiose per l’acquisto diun personal computer (il costo della rata per ilfinanziamento è mensile e più o meno equiva-lente a quello di un cappuccino). Per il rimbor-so delle rate non è necessario aprire un contocorrente presso il nostro Istituto ma, nell’ipo-tesi in cui lo studente lo volesse, abbiamo pre-visto una speciale convenzione per i giovani dai18 ai 26 anni con l’offerta del Conto Intesa acanone mensile gratuito per tutta la durata delfinanziamento. I prestiti sono assistiti da unfondo di garanzia a parziale tutela dei rischi as-sunti nei confronti dei clienti. A dicembre 2006

sono stati circa 35.000 i finanziamenti erogatiper un accordato complessivo di 36,5 milionidi euro.

ImmigratiÈ proseguita nel 2006 l’attenzione per questa fa-scia di clientela. Gli extracomunitari rappresen-tano una quota sempre maggiore di popolazio-ne residente e la Banca è impegnata a sviluppa-re servizi volti a favorirne l’inclusione finanziaria.L’offerta People prevede la possibilità di aprire unconto corrente senza canone fisso, con un costoper operazione ridotto, una carta bancomat in-ternazionale gratuita (Carta People), una secon-da carta anch’essa gratuita per il prelievo dei fa-miliari all'estero (Carta People Family), nonchémezzi agevolati per l’invio di denaro nel paesed’origine.

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Ampliamento della gamma di offerta per favorire l’inclusione sociale

sibilità, in caso di perdita del lavoro, di saltare il pa-gamento delle rate per tre volte nei primi sette an-ni di vita del mutuo. Al verificarsi del primo periododi inattività lavorativa, il pagamento delle rate, finoa un massimo di 6 rate consecutive, viene riman-dato senza maggiorazione di interessi e spese, al-lungando automaticamente la durata del mutuo.Nel secondo e terzo periodo di inattività lavorativa,è consentito non pagare le rate – fino a 6 per pe-riodo – grazie all’intervento di un’assicurazione.Sono stati sinora erogati 161 mutui per un am-montare di circa 15,9 milioni di euro.I comuni di Milano e Pavia hanno aderito al pro-getto e, coprendo il premio assicurativo, con-sentono alle giovani coppie di lavoratori tem-poranei di accedere al prodotto alle stesse con-dizioni dei lavoratori a tempo indeterminato.

Famiglie e giovani coppieLe famiglie italiane hanno spesso dovuto con-frontarsi con una bassa disponibilità economicache ha reso difficile l’accesso a un mutuo per lacasa. Per questo motivo abbiamo lanciato agliinizi del 2005 “Mutuo 95”, che consente a chi èentrato da poco nel mondo del lavoro di acqui-stare casa con solo il 5% di anticipo. Il mutuooffre la possibilità di scelta tra diverse tipologiedi tasso di interesse: fisso, variabile oppure nel-la formula “Sonni tranquilli”, a tasso variabile,rata costante e durata variabile. Inoltre è possi-bile sottoscrivere una copertura assicurativamultirischio, “Intesa Proteggi Mutuo”, per pro-teggere il rimborso del mutuo dagli imprevistidella vita. Mutuo 95 ha avuto un’ottima acco-glienza da parte dei nostri clienti.

Mutuo 95 nell’anno 2005 nell’anno 2006

Mutuo 95: numero mutui 5.587 6.304

Mutuo 95: importo erogato (€/000) 746.150 858.032

La banca croata Privredna Banka Zagreb, conl’obiettivo di supportare lo sviluppo della regio-ne di insediamento, favorendo l’occupazione ela qualità della vita, ha concesso nel corso del2006 prestiti a tasso agevolato per studenti,giovani famiglie e pensionati in collaborazionecon la Croatian Bank for Reconstruction andDevelopment (HBOR) e il Governo. In particola-re è stato dato avvio a programmi di finanzia-mento per progetti a supporto del settore delturismo, delle Piccole e Medie Imprese, dellestart up, dell’imprenditoria femminile, dell’am-biente (efficienza energetica e utilizzo di energierinnovabili), dei servizi sociali, ecc.

Fondi eticiÈ continuata durante il 2006 la nostra of-ferta dedicata all’investimento “social-mente responsabile”, pratica in base al-la quale considerazioni di ordine am-bientale, sociale o etico entrano nel pro-cesso di decisione sulla scelta e sul man-

tenimento di un investimento, nonché sull’eser-cizio dei diritti connessi alla proprietà dei titoli. Nelfebbraio 2006 la gamma di fondi etici “Sistema

Nextra Socially Responsible” si è arricchita del fon-do “Nextra Equilibrio Sr” che assume la caratte-rizzazione di fondo obbligazionario misto a qua-lificazione etica e deriva dalla trasformazione delprecedente fondo “Nextra Equilibrio”. Il nuovoprodotto prevede l’investimento in strumenti ob-bligazionari (in via prevalente) e azionari, selezio-nati nell’ambito di un paniere di titoli fornito daprovider specializzati nella selezione di aziende aqualificazione socially responsible.I predetti strumenti finanziari, per ogni settoreeconomico, sono prescelti dal gestore del fondosulla base sia di criteri negativi, ovvero che esclu-dono imprese operanti in settori quali a esempioquello delle armi, del gioco d’azzardo, del ta-bacco, della pornografia, sia di criteri positiviche mirano a selezionare imprese che rispon-dono a precisi requisiti quali il rispetto dell’am-biente, il perseguimento di uno sviluppo soste-nibile o il sostegno di iniziative caratterizzate dacriteri etici generalmente riconosciuti.Nel corso del 2006 i fondi del Sistema “NextraSocially Responsible” e il nuovo fondo “NextraEquilibrio SR” hanno raccolto sottoscrizioni percirca 27 mln. euro.

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Clienti

Innovazione,internazionalizzazione,relazione con il territorio

Siamo fortemente impegnati nel sostegno allosviluppo produttivo dei territori nei quali ope-riamo, perchè riteniamo che una grande bancaabbia responsabilità specifiche nelle sue deci-sioni di investimento sia nei confronti delle pic-cole iniziative imprenditoriali che delle grandiimprese. Per questo crediamo che la creazionedi valore per la nostra azienda non possa esseredisgiunta da quella del contesto sociale nel qua-le operiamo. Mettiamo a disposizione la nostraesperienza e i nostri specialisti per sostenere leimprese in tutte le fasi del loro ciclo di vita an-che nei momenti critici indotti dalla globalizza-zione o dai processi di internazionalizzazioneperchè questo crei opportunità di sviluppo e dinuova occupazione.Nel corso del 2006 abbiamo indirizzato i nostrisforzi sui temi che riteniamo fondamentali persostenere la competitività del Paese: la Ricerca eSviluppo, l’internazionalizzazione e il sostegnoalla crescita dei territori e delle PMI.

La qualità della relazioneVogliamo ricoprire il ruolo di Banca dell’innova-zione e dell’eccellenza del servizio valorizzandola qualità della relazione con il cliente. In que-st’ottica nel corso del 2006 abbiamo organiz-zato numerosi incontri con 1.700 imprenditoridelle principali aziende di medie e grandi di-mensioni su tutto il territorio nazionale. Questieventi sono stati l’occasione per dar voce allestorie, per conoscere le esperienze, le peculia-rità del territorio, per presentare in via esclusivagli scenari macroeconomici e le specificità eco-nomiche locali.

Nel corso del 2006 ci siamo anche do-tati di un nuovo strumento di informa-zione dedicato alla clientela corporate

che ha lo scopo di supportare gli imprenditorinelle scelte di investimento. I collaboratori de-dicati alla relazione con il cliente, attraverso“Magellano”, possono proporre un’ampiagamma di studi e ricerche della Banca, ap-profondimenti su tendenze di mercato, infor-mativa sull’andamento dei tassi, dei cambi e deipaesi emergenti.Il cliente ha l’opportunità di valutare la gammaofferta, scegliere e modificare la sua scelta inogni momento e ricevere a titolo gratuito e invia esclusiva la newsletter direttamente sulla suacasella di posta elettronica.

Il sostegno all’innovazione tecnologica e alla crescita delle imprese

Per sostenere le imprese che intendono svilup-pare progetti di innovazione tecnologica di pro-dotto e processo, sia nella filiera produttiva sianell’apporto di tecnologie abilitanti, abbiamolanciato già dal 2004 il progetto “IntesaNova”che prevede una particolare metodologia di va-lutazione del merito creditizio delle imprese edei loro progetti di innovazione tecnologica.Prestigiose università e istituzioni italiane di ri-cerca definiscono la potenzialità innovativa delprogetto che viene assunta dalla Banca comecriterio indicativo della competitività dell’im-presa ed elemento aggiuntivo nel giudizio dimerito del credito. La linea di finanziamento èconcessa senza garanzie reali e a condizioni fa-vorevoli di tasso e di durata.

Sostegno allo sviluppo del Paese e dell’Amministrazione Pubblica

Banca Intesa è stata premiata dal mensiledi finanza internazionale Global Financecome miglior banca italiana, nellecategorie “The World Best Trade FinanceBanks 2006”, “The Best DevelopedMarket Banks 2006” e “The World’s Best Sub-custodians 2006”. Il criterio di premiazione, avvenuta a Singapore il 18/9/2006 durante l’incontro annuale del Fondo Monetario InternazionaleIMF/World Bank Group, tiene conto dellaflessibilità e della capacità di interazionenel mondo corporate, delle quote dimercato detenute nei mercati locali, del numero di nuovi mandati assegnati,degli investimenti effettuati in campotecnologico, della capacità di innovazionee banking online.

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Intesa Nova a dicembre 2005 a dicembre 2006

Numero finanziamenti 519 949

Erogato (€/000) 123.219 254.122

L’accesso ai finanziamenti europeiPer rilanciare la competitività delle imprese italia-ne non ci limitiamo al supporto finanziario ma in-tensifichiamo i legami tra le migliori Università, icentri di ricerca, l’industria e la Banca, fornendoconsulenza tecnica e istituzionale per facilitarel’accesso ai finanziamenti europei a fondo per-duto, in particolare quelli focalizzati sulla ricercae sviluppo tecnologico, in modo che essi sianocomplementari a quelli da noi proposti. A taleproposito abbiamo istituito “IntesaEurodesk”,uno sportello europeo per le imprese (accessibiletramite il sito Internet www.intesaeurodesk.it),che offre assistenza nei contatti con le Istituzionieuropee, nella prassi di strutturazione dei parte-nariati transnazionali necessari per la partecipa-zione ai programmi comunitari e nell’ accompa-gnamento delle imprese clienti nella presenta-zione dei progetti alla Commissione Europea. Lo

sportello offre inoltre un servizio di monitoraggioe informazione sulle opportunità d’affari nel-l’ambito del 7° Programma Quadro di Ricerca eSviluppo Tecnologico e degli altri Programmi co-munitari e fornisce assistenza nella predisposi-zione formale dei progetti e nell’organizzazionedi programmi di formazione per le imprese e peri colleghi sui finanziamenti europei.

Abbiamo svolto attività di consulenza inparticolare per progetti di ricerca sviluppa-ti in settori chiave quali Salute, Biotecno-

logie, Ambiente ed Energie Rinnovabili, che posso-no condurre a un miglioramento tangibile dellaqualità di vita dei cittadini e permettono di affron-tare le attuali sfide che si pongono in Europa sul pia-no sociale, ambientale e di salute pubblica e indu-striale.Da segnalare, nell’ambito delle attività delle ban-che estere, la partecipazione della Central-Euro-pean International Bank e della Vseobecna Uvero-va Banka a diversi programmi dell’Unione Europeavolti a favorire lo sviluppo delle PMI attraverso pre-finanziamenti o co-finanziamenti, con il ruolo digarante, dei sussidi previsti nel periodo 2007-2013per i Paesi membri dell’Europa dell’Est.

L’internazionalizzazioneConsapevole che i processi di internazionaliz-zazione delle imprese sono cruciali per lo svi-luppo del sistema imprenditoriale, la Banca haproseguito nella sua opera di accompagna-mento dei clienti lungo tutte le fasi del processodi apertura di un’attività commerciale e/o indu-striale in mercati “non maturi”, con particolare

L’efficacia del modello di valutazione IntesaNo-va è stata riconosciuta dal Comune di Milano edella Provincia di Bergamo, che hanno asse-gnato alla Banca il servizio di valutazione deiprogetti presentati nell’ambito di bandi a soste-gno dei processi di innovazione delle PMI ope-ranti nei territori di riferimento.Il Comune di Milano inoltre ha assegnato allaBanca il progetto di riqualificazione e di valoriz-

zazione delle risorse territoriali, ambientali, so-ciali ed economiche dell’area costituita dai quar-tieri Bovisa, Bovisasca, Certosa, Garegnano,Musocco, Quarto Oggiaro, Roserio, Villapizzo-ne, Vialba, in attuazione degli indirizzi del pro-gramma Urban II Milano. Nell’ambito di questainiziativa, la Banca sosterrà, con un plafond di10 milioni di euro, i progetti di innovazione pre-sentati dalle PMI, previa valutazione dei partnerIntesaNova.

Banca Intesa ha ricevuto il premio specialecome “Banca Innovatrice dell’anno”nell’ambito della seconda edizione del“Premio Cerchio d’Oro dell’innovazionefinanziaria”, un premio conferito daAssociazione Italiana Financial Innovation(AIFIn) e Azienda Banca e indirizzato abanche, assicurazioni e società finanziarieche credono nell’innovazione come in una leva potente per la crescita, losviluppo e il benessere delle aziende nellequali operano.

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Clienti

enfasi nei confronti dei Paesi presso i quali di-spone di strutture locali. Forniamo consulenza,promuoviamo convegni presso le associazioniindustriali e di categoria nonché incontri con im-prenditori che hanno richieste specifiche.Nell’ambito dell’attività di analisi delle sfide e del-le tante opportunità che l’ascesa della Cina e del-le sue poliedriche realtà sta ponendo al SistemaItalia, nel corso del 2006 abbiamo aderito al neo-costituito Centro di Alti Studi sulla Cina Contem-poranea, che si prefigge di sviluppare in Italia unastruttura qualificata che, agendo in sinergia conuniversità e centri di ricerca italiani e stranieri,conduce una attività di studio sistematico sullaCina, nelle sue dimensioni economico-politiche,culturali, sociali, scientifiche e giuridiche.Per quanto riguarda l’offerta commerciale, perla prima parte del 2006 è proseguita l’iniziativa“Intesa Export”, prodotto sviluppato in part-nership con SACE per sostenere l’internaziona-lizzazione dei campioni del made in Italy con fi-nanziamenti chirografari, cioè senza garanziereali, a medio termine a condizioni particolar-mente vantaggiose (SACE garantisce i finanzia-menti al 70%). Per questo prodotto sono statierogati finanziamenti per circa 410 milioni dieuro a 480 aziende. Abbiamo anche sviluppa-to un nuovo pacchetto di offerta dedicato alleaziende italiane che effettuano investimenti inIndia, sia attraverso la creazione di nuove azien-de sia con joint venture o acquisizione di impre-se locali. Anche “Go India” include fra gli altriun finanziamento con garanzia parziale SACE,chirografaro a cinque anni, e un contributo SIMEST(1) in conto interessi con partecipazioneal capitale della società estera.

La relazione con il territorio La prossimità fisica e la distribuzione capillaresul territorio delle nostre filiali, unita all’attivitàdelle Banche del Gruppo a forte radicamentolocale, fanno sì che la nostra attenzione allo svi-luppo dei territori e il supporto ai distretti indu-striali siano particolarmente intensi.Il nostro Servizio Studi elabora analisi del terri-torio e dei distretti industriali. Alle 103 provinceitaliane sono dedicati report monografici di ana-lisi strutturale e previsionale, aggiornati ogni an-no. I principali distretti italiani sono monitoraticon approfondimenti monografici e sul pianodel loro sviluppo congiunturale.L’analisi dei distretti industriali supporta la nostraattività in queste particolari realtà socio-econo-miche attraverso il coinvolgimento degli opera-tori, la diffusione dei report di analisi e la messaa disposizione di un servizio di consulenza.

Già dal 2003 produciamo e distribuiamo la pub-blicazione trimestrale “Monitor dei distretti”,che fornisce una lettura e una interpretazionedella congiuntura economica e dell’evoluzionedell’intermediazione creditizia nei principali di-stretti industriali italiani (circa 100). La pubblica-zione contiene giudizi di sintesi circa le prospet-tive di domanda interna ed estera dei settori incui operano i distretti, nonché un’analisi struttu-rale volta a individuare i punti di forza e di debo-lezza e le linee di tendenza dei diversi distretti ita-liani. L’attività di analisi sui distretti ci ha fatto di-ventare uno dei punti di riferimento su questotema, sia nella comunità scientifica che tra le or-ganizzazioni di rappresentanza locale.Anche per quanto riguarda le problematiche con-nesse all’introduzione della nuova normativa Basi-lea II, nel corso del 2006 è continuata l’offerta delservizio di diagnosi e consulenza alle PMI. Il servi-zio, denominato “IntesaBasilea”, è gratuito e vie-ne messo a disposizione della nostra clientela per:– accrescere la consapevolezza degli impatti del

nuovo sistema normativo Basilea II sulle dina-miche creditizie banca – azienda;

– individuare gli strumenti finanziari più opportu-ni per gestire nella maniera ottimale il cambia-mento indotto dalla modifica normativa e simu-larne gli impatti sui bilanci futuri dell’azienda.

Per poter fornire al cliente un servizio diconsulenza altamente qualificata, ab-biamo attuato un piano di formazione

specifico per i nostri gestori e i direttori dei centriimprese.Le Banche italiane del Gruppo con un forte ra-dicamento territoriale danno un contributo at-tivo alla vita delle comunità locali e alle iniziati-ve per favorirne lo sviluppo economico.Le otto Casse di Risparmio del Centro Italia, par-tecipate e coordinate da Intesa Casse del Centrohanno stanziato in bilancio, nel biennio 2005-2006, risorse per oltre 7 milioni di euro in unospecifico “fondo per lo sviluppo economico deiterritori”. L’obiettivo è quello di intervenire perpromuovere o sostenere progetti di impatto si-gnificativo e di valenza strategica per i sistemieconomici locali; tra questi, in particolare, quel-li rivolti a ridurre il gap di dotazione infrastrut-turale delle regioni centrali rispetto alla medianazionale, quelli orientati a favorire la ricerca el’innovazione nelle imprese e a sostenere lo sfor-zo di internazionalizzazione dei sistemi econo-mici locali. Tra gli interventi realizzati si segnalala progettazione preliminare e quella definitivadella strada detta delle 3 Valli, ovvero la Spoleto-Acquasparta a 4 corsie, che riveste un’ impor-tanza strategica per la Regione Umbria e per la

(1) Società Italiana per le Imprese all’Estero: è la finanziaria per lo sviluppo e promozione delle imprese italiane all’estero,controllata dal Governo italiano.

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zona marchigiana di Ascoli Piceno, e la proget-tazione delle piastre logistiche di Città di Ca-stello, Foligno e Terni per favorire l’intermodalitàe migliorare il sistema dei trasporti regionali. In-tesa Casse del Centro è inoltre attiva all’internodel Patto per lo sviluppo, l’occupazione e la coe-sione sociale dell’Umbria e in quest’ambito le 4Casse di Risparmio umbre hanno cofinanziatoper 3 milioni di euro misure di politica industria-le regionale per il capitale di rischio, per la con-cessione di prestiti partecipativi e per la garanziasu finanziamenti a piccole e medie imprese e aimprese innovative.La Cassa di Risparmio di Biella e Vercelli, in colla-borazione con Eurofidi, mette a disposizione sulsito www.europmi.it la possibilità di accedere alfinanziamento “Biverimpresa Mutuonline” desti-nato alle imprese dei settori industria, commercioe servizi, artigianato e turismo e altri. Vengono fi-nanziati gli acquisti di beni strumentali connessiall’attività produttiva, progetti di ricerca, certifica-zione di qualità, spese per le attività di internazio-nalizzazione, ecc. La vera novità è l’introduzionedel rimborso del 25% del capitale in un’unica so-luzione alla scadenza del finanziamento, oltre al-l’opportunità di accedere a un preammortamen-to di 12 mesi: un meccanismo che consente lamessa a reddito dell’investimento senza un ec-cessivo esborso di capitale iniziale.

Investimenti in capitali di rischioFavoriamo le iniziative innovative e lo sviluppodel settore industriale anche con una attività diinvestimento di capitale di rischio sia diretto, siatramite fondi.Al dicembre 2006 il portafoglio complessivo am-montava a circa 1,8 miliardi di euro, costituito ingrande misura dall’investimento in 52 società eda investimenti in alcuni fondi di private equity.Segnaliamo alcuni tra gli investimenti effettuatiche testimoniano l’impegno della nostra Bancaverso interventi a sostegno di finalità di caratte-re generale oltre che di ritorni economici.

Bio Energia VillaSi tratta di una nuova iniziativa di picco-le dimensioni nel settore della produzio-ne di energia elettrica dal recupero di

metano da materiale organico (deiezioni animali,scarti di lavorazione di prodotti vegetali e rifiuti or-ganici della ristorazione). In prospettiva potrà es-sere utilizzato anche il calore residuo del processoper ulteriori fini agricoli (a es. essicaggio). Ubicatain Valtellina (Tirano), è nata su iniziativa di una so-cietà locale attiva nella produzione di servizi di ri-scaldamento e di produzione di energia elettricada biomasse, in combinazione anche con il con-sorzio degli allevatori di Tirano, interessato a ri-solvere il problema dello smaltimento delle deie-

zioni animali. Il nostro intervento in linea equity siaccompagna a un più generale intervento di so-stegno creditizio. Ci siamo impegnati a sottoscri-vere l’8% del capitale per un importo di 40.000euro e a oggi ne abbiamo versati 10.000.

Genova High TechÈ la società che sta ottenendo i permessi per larealizzazione del Parco scientifico e Tecnologi-co degli Erzelli in Genova, sulla spinta originariadi un gruppo di imprenditori del mondo high-tech genovese.Nel 2006 un gruppo di investitori, tra cui la no-stra Banca e soggetti con consolidata esperien-za negli sviluppi urbanistici, ha apportato le ri-sorse finanziarie necessarie al decollo del pro-getto. Si tratta infatti di un progetto di grandi di-mensioni su una vasta area (oltre 440.000mq) inuna zona centrale della città (il terreno è situatoproprio sopra l’aeroporto), il cui sviluppo archi-tettonico è stato predisposto dallo Studio Bellinidi Milano. Lo sviluppo urbanistico del Villaggio,fa perno sul trasferimento della facoltà di Inge-gneria dell’Università di Genova e sull’insedia-mento di centri di ricerca e sviluppo di imprese aelevato contenuto tecnologico; oltre 50 impresenazionali e multinazionali, anche di piccole di-mensioni, hanno già manifestato interesse.La logica complessiva dell’intervento è quella dipromuovere uno scambio continuo tra enti di ri-cerca e centri di formazione, favorendo un in-terscambio culturale che coinvolga anche gli sti-li di vita. L’assetto urbanistico complessivo ruo-ta sulla realizzazione di un parco di grandi di-mensioni (circa 100.000mq), con la realizzazio-ne di residenze a contorno. Il progetto gode diun ampio sostegno istituzionale; la “posa dellaprima pietra” è attesa per il primo semestre del-l’anno in corso. Il nostro impegno a oggi per ilprogetto è di 5,5 milioni di euro.

NewcortecSi tratta di un’operazione di venture capital, inparticolare start-up financing a sostegno del pro-getto per lo sviluppo del “cuore artificiale”. New-cortec Srl nasce nel gennaio 2005 da uno spin-off di una società di ricerca specializzata nello svi-luppo di dispositivi biomedicali attiva dal 1980. La società è attiva nella progettazione e produ-zione di un dispositivo di assistenza cardiaca (VAD)da impiantare nella cavità addominale al fine dioperare in parallelo al cuore naturale. L’impiegodi VAD per consentire la sopravvivenza dei pa-zienti in attesa del reperimento dell’organo car-diaco adatto è ormai tecnica consolidata; oltre atale funzione di “ponte al trapianto”, sta emer-gendo grande interesse per l’impiego di tale di-spositivo al fine di ottenere il recupero della fun-zionalità del cuore naturale grazie al “riposo”

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Clienti

consentitogli dall’uso di uno specifico VAD, conuna funzione di “ponte al recupero”. Il VAD pro-dotto da Newcortec, per le sue caratteristiche spe-cifiche – coperte da brevetto – risulta idoneo an-che a quest’ultima innovativa funzionalità. Il no-stro impegno per il progetto è di 300.000 euro.

Intensa è stata l’attività di dialogo con i diversiattori pubblici, sia a livello centrale che territo-riale, che hanno permesso l’avvio di iniziative diapprofondimento e analisi per poter focalizzarela nostra attività sulle questioni più di rilievo.Nell’ambito di una attività che ha visto Banca In-tesa quale facilitatore del dialogo fra mondopubblico e settore privato, ci siamo operati perl’organizzazione di eventi che hanno messo aconfronto istituzioni, mondo accademico e del-l’impresa su alcune delle questioni di maggioreattualità del dibattito politico istituzionale. Nel2006 il convegno, dal titolo “Crescita del Paese,Sviluppo locale e Competitività”, svoltosi a Ro-ma il 19 ottobre, ha avuto come obiettivo quel-lo di identificare percorsi politici e soluzioni nor-mative capaci di contemperare le ragioni eco-nomiche della crescita, la necessità di moder-nizzazione dell’assetto istituzionale, le esigen-ze della concertazione fra i vari livelli istituzio-nali e la salvaguardia dell’attuale modello dicoesione sociale. Abbiamo inoltre organizzatomomenti di approfondimento seminariale e diformazione – a carattere gratuito – dedicati adamministratori e dirigenti di enti locali, in parti-colare sul tema della realizzazione di infrastrut-ture. Di particolare rilevanza gli eventi organiz-zati nell’ambito del Forum della Pubblica Am-ministrazione, quali i cosiddetti Master PA, verie propri momenti di “formazione d’aula” dedi-cati all’utilizzo delle tecniche della finanza diprogetto nella realizzazione di infrastrutture; itre moduli realizzati nel corso delle ultime treedizioni della manifestazione hanno visto la par-tecipazione di circa 600 persone, 250 soltantonell’edizione 2006.

La terza edizione del premio ClaudioDematté private equity of the Year 2006ha scelto Banca Intesa per la categoriaExpansion, investimento in capitale per lo sviluppo dell’impresa. L’iniziativa è statapromossa dall’Associazione italiana delprivate equity e del venture capital (AIFI),con la collaborazione de Il Mondo, Il Sole24 Ore, Sda Bocconi e il patrocinio diBorsa Italiana.

L’Amministrazione PubblicaA partire dal primo Piano d’impresa2003- 2005 abbiamo perseguito l’o-biettivo di divenire l’interlocutore fi-

nanziario di riferimento del mondo pubblico. LoStato, con lo specifico bisogno di assistenza cherichiede in tutte le sue principali articolazioni, èun interlocutore fondamentale per il nostroGruppo che per questo a partire dal 2003 ha ini-ziato a operare con una struttura specializzatadedicata all’area della finanza pubblica. Il 2006ha visto il salto di qualità: la nascita di Banca In-tesa Infrastrutture e Sviluppo ha sottolineato ilnostro impegno al servizio dello sviluppo delPaese.

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Banca Intesa Infrastrutture e Sviluppo

Societàpartecipazionepubblica o privata 49%

Pubblicheamministrazioni

centrali 7%

Pubblicheamministrazioni

locali 44%

Clientela al 31.12.2006 (100%=1.500)

Enti e infrastrutture locali 51%

Enti e infrastrutturecentrali

14%

Società partecipa-zione pubblica o

privata 35%

Crediti verso clientela al 31.12.2006 (100%=7,8 mld)(volumi medi progressivi)

Banca Intesa Infrastrutture e Sviluppo opera direttamente attraverso undici presidi commerciali sul territorionazionale e indirettamente attraverso le filiali di Banca Intesa e delle Banche del Gruppo.

Banca Intesa Infrastrutture e Sviluppo

Il primo anno di attività della Banca ha visto con-solidare l’impegno nell’assistenza alle PubblicheAmministrazioni Centrali e Locali e alle AziendeIndustriali/Operative collegate al settore pubblicorealizzando numerose operazioni di primaria ri-levanza per il Paese. Si è ulteriormente ampliatal’attività di sviluppo a favore della collaborazionetra pubblico e privato, con la definizione di im-portanti operazioni. Ne citiamo alcune tra le piùsignificative nei diversi ambiti di intervento:

Sviluppo delle grandi infrastruttureCon il finanziamento di opere per la realizzazio-ne dell’Interporto Romano a Fiumicino; con laprosecuzione delle erogazioni a favore di Anas asupporto della realizzazione della terza corsiadel Grande Raccordo Anulare di Roma, del Pas-sante di Mestre e del completamento dell’Au-tostrada Salerno-Reggio Calabria, nonché conl’assistenza al concessionario del collegamentodiretto autostradale Milano-Brescia (Brebemi),

82

Clienti

al promotore del progetto per le tangenzialiesterne di Milano ed al concessionario per larealizzazione dell’Autostrada PedemontanaLombarda.

Sostegno dei servizi sanitari, delle università e della ricerca pubblica

Con lo smobilizzo di crediti dei fornitori sanita-ri nei confronti delle Regioni (operazioni di car-tolarizzazione per la Regione Lazio e per la Re-gione Abruzzo, acquisto di crediti pro solutoper la Regione Piemonte) al fine di dare un im-portante contributo al contenimento della cri-si di liquidità dei sistemi sanitari regionali; con ilfinanziamento, assistito da fondi BEI, per la rea-lizzazione della nuova sede dell’Istituto di Ri-cerche Farmacologiche Mario Negri, su un’a-rea di 42.000 mq. nel quartiere Bovisa a Mila-no; con l’attivazione dei servizi di tesoreria a fa-vore della Fondazione Rita Levi Montalcini chepersegue finalità sociali attraverso l’aiuto eco-nomico alle donne dei paesi africani per favo-rirne l’alfabetizzazione e l’istruzione primaria,secondaria, universitaria e post universitaria,nonché con i finanziamenti per la realizzazio-ne, la ristrutturazione e il completamento diuna serie di strutture universitarie, tra le qualil’Istituto di Biologia di Pavia e la Facoltà di In-gegneria di Bergamo.

Miglioramento dei servizi pubblici e di pubblica utilità

A favore della soluzione dell’emer-genza ambientale in Sicilia, tramitefinanza di progetto, con la consu-

lenza e la strutturazione dell’operazione di fi-nanziamento di sistemi di smaltimento e ter-movalorizzazione dei rifiuti urbani, nonchécon il finanziamento di Silea Spa Società Inter-

comunale Lecchese per l’Ecologia e per l’Am-biente.

Supporto dell’equilibrio finanziario del settore pubblico

Con la ristrutturazione del debito della Provinciadi Pavia, della Regione Veneto e della Provinciadi Lecce. Con la prosecuzione inoltre delle co-siddette multiemissioni di BOC in numerosearee, tra cui le province di Treviso, Brescia, Lecce,Potenza: si tratta di accordi quadro aperti a tut-ti gli enti locali di una determinata area territo-riale per l’emissione di Buoni Ordinari Comuna-li a tassi e condizioni predefiniti, sotto l’even-tuale coordinamento di un Ente di riferimentoper il territorio.

Sostegno dei progetti urbanistici e di sviluppo del territorio

Fornendo consulenza e assistenza per la realiz-zazione del porto turistico internazionale ‘Ma-rinara’ a Marina di Ravenna, nato per potenzia-re e razionalizzare l’offerta di servizi per il setto-re nautico, con l’adozione dello schema di fi-nanza di progetto.

Promozione di una efficiente gestionedell’operatività bancaria corrente

Con un accordo tra INPS, Banca Intesa Infra-strutture e Sviluppo e Banca Intesa finalizzatoalla sperimentazione dell’accreditamento diret-to delle prestazioni previdenziali attraverso l’u-tilizzo di carte prepagate, consentendo così aibeneficiari di ricevere l’accredito delle rate dipensione e di altre prestazioni (indennità di ma-ternità, disoccupazione, ecc.) gratuitamente,senza commissioni e di poter disporre dell’im-porto presso qualsiasi sportello Bancomat e/oPOS in tempo reale.

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Mercati controversi: il settore degli armamenti

Segnaliamo anche una policy adottata dalla ban-ca croata Privredna Banka Zagreb relativa alle at-tività di investment banking nelle relazioni con laPubblica Amministrazione. La normativa ema-nata, “Procedure on prevention of financing of

È dal marzo 2004 che Banca Intesa ha adottatouna policy con la quale ha deciso di sospenderela partecipazione a operazioni finanziarie che ri-guardano l’esportazione, l’importazione e iltransito di armi e di sistemi di arma, pur con-sentite dalla legge 185/90. La policy emanatacontempla la possibilità comunque di valutaredi volta in volta operazioni che – pur rientrandofra quelle previste dalla legge 185/90 – non ab-biano caratteristiche tali da essere incoerenticon lo spirito di “banca non-armata”. Tale posi-zione è tesa ad aderire completamente allo spi-rito dei principi della Costituzione repubblicanache ripudia la guerra come mezzo di risoluzionedelle controversie internazionali e a dare una ri-sposta significativa a un’esigenza espressa da

Mercati controversi: il settore degli armamenti

ampi e diversificati settori dell’opinione pubbli-ca che fanno riferimento a istanze etiche. Nonsono ovviamente rientrate nel divieto le opera-zioni deliberate dalla Banca precedentementeall’emanazione della policy.A partire dal secondo trimestre del 2004 questapolicy è stata portata avanti con coerenza, co-me dimostrano i dati delle Relazioni Annuali tra-smesse dalla Presidenza del Consiglio al Parla-mento italiano e la sempre minor incidenza per-centuale sul totale autorizzato.Nel 2006 l’importo di 46,9 milioni di euro si ri-ferisce per 41,2 milioni a un’operazione con de-stinatario finale gli Emirati Arabi Uniti delibera-ta dalla Banca all’inizio del 2004 e autorizzatadal Ministero degli Affari Esteri solo nel 2006.

Importi autorizzati % sugli importi autorizzati

Export di armi (milioni di euro) per Istituti di Credito

2003 97,4 13,49

2004 23,2 1,76

2005 0,2 0,02

2006 46,9 3,14

excluded activities”, esclude finanziamenti diret-ti o indiretti a progetti che abbiano impatti nega-tivi sull’ambiente o siano lesivi di valori moraliquali a esempio lo sfruttamento di lavoro minori-le, la produzione e il commercio di armi.

Italia Estero

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Collaboratori

Composizione del personaleAl 31/12/2006 i collaboratori delle società pre-senti nel perimetro di consolidamento del Bi-lancio Sociale e Ambientale sono più di 55.200,

di cui oltre 40.300 in Italia e quasi 14.900 all’e-stero. Presentiamo, qui di seguito, un quadrosintetico sulla composizione del personale in Ita-lia e all’estero.

Composizione per genere

Uomini

59,5%

29,0%

Donne

40,5%

71,0%

Inquadramento

Dirigenti

1,7% 2,5%

Quadri Direttivi

40,6%

15,8%

Impiegati

55,2%

80,0%

Restante pers. dip.

2,5% 1,7%

Italia Estero

85

Collaboratori

Tipologia di contratto

Contratti a tempo determinato

0,4%

23,6%

Contratti a tempo indeterminato

98,4%

74,9%

Apprendistato

1,2% 1,5%

Scolarità

Laurea

21,2%30,1%

Dipl. Universitario

0,1%

32,0%

Media Superiore

64,2%

33,7%

Media Inferiore

11,2%0,4%

Altro

3,3% 3,8%

Dipendenti per fasce di età

U = Uomini D = Donne dati in percentuale

5,1

<30

2,1

U

3,0

32,5

9,6

22,9

D <30 U D

69,7

30-50

37,9

U

31,8

56,5

16,1

40,4

D 30-50 U D

25,2

>50

19,4

U

5,811,0

3,3 7,7

D < 30 U D

Italia Estero

Italia Estero

Italia Estero

86

Collaboratori

Qualità delle risorse umaneFormazione sul Codice Etico– Formare i collaboratori sui valori e principi

del Codice Etico e diffondere la cultura dellaCSR in azienda.

Web TV on demand– Sviluppare uno strumento di comunicazione

e formazione a distanza che, consentendo dipersonalizzare le richieste in base alle proprieesigenze, consenta di accrescere l’efficacianell’utilizzo delle informazioni, aumentandole competenze e semplificando l’operatività.

Progetto Archimede– Realizzare nell’ambito della Divisione

Corporate una piattaforma di Knowledgemanagement per condividere ideeinnovative proposte dai colleghi e il lorosviluppo realizzativo.

Progetto per facilitare la diffusione dellanormativa aziendale (ARCO)– Progettare e realizzare nuovi processi e

strumenti per la redazione e la diffusionedella normativa aziendale.

Sviluppo delle risorse umanePiano di formazione 2005 – 2007– Attuare il Piano di formazione a sostegno

del Piano d’Impresa 2005 – 2007 conl’obiettivo di coniugare al meglio leesigenze aziendali con le aspettativeindividuali, per rendere la formazionesempre più leva di sviluppo non soloaziendale, ma anche personale.

Percorsi formativi al ruolo– Predisporre appositi percorsi professionali

per alcune specifiche figure impegnate nellarelazione commerciale con la clientela.

Copertura ruoli di responsabilità– Identificare le competenze qualificanti per il

ruolo di Direttore di Filiale, nell’ambito dellaDivisione Rete per attuare interventiformativi coerenti con esse.

– È stato predisposto su questi temi un corso di formazione a distanza messo a disposizione di tutta la popolazioneaziendale e sono stati integrati i principi evalori del Codice nei vari corsi di formazione.

– È stato realizzato lo strumento e messo a disposizione dei collaboratori.

– L’attuazione del progetto ha portato alvaglio del Comitato Archimede 15 Progettidi Innovazione di cui 5 sono stati giudicatimeritevoli di essere implementati.

– Sono stati realizzati e messi a disposizionedei colleghi strumenti che rendono piùagevole la ricerca e la consultazione deimateriali sulla Intranet aziendale.

– Il piano è stato articolato in 4 ambitiformativi: formazione istituzionale,formazione di aggiornamento nel ruolo,formazione individuale e formazione sucommessa.

– Sono stati individuati percorsi appositi per igestori clientela – imprese, piccole impresee small business, famiglie e premium –, peri direttori di filiale, per i responsabili e gliaddetti estero e estero/merci.

– Sono state effettuate 5 sessioni pilota perneo Direttori che hanno interessato untotale di 76 partecipanti. È stata pianificataalmeno una edizione al mese per tutto il2007.


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Collaboratori

Valorizzazione del potenziale e attrazionegiovani talenti.– Estensione dei progetti di valorizzazione

delle risorse ad alto potenziale delle diversestrutture del Gruppo Intesa e diindividuazione dei giovani talenti.

Valorizzazione della seniority – E.V.E.R.– Sostenere le risorse senior, mettendo loro a

disposizione strumenti per mantenersi attivenella vita aziendale.

Valutazione delle prestazioni: Valore e Direzione per Obiettivi (DPO)– Estendere progressivamente il sistema di

valutazione delle prestazioni “Valore” e ilprogetto DPO alle società del GruppoIntesa.

Relazioni sindacaliOsservatorio su azione commerciale e sicurezza antirapina– Avviare l’Osservatorio azienda/sindacato,

cui è assegnato il compito di analizzarele possibili criticità sui temi dell’azionecommerciale e della sicurezza antirapina eformulare le relative proposte di soluzione.

Comunicazione internaIniziative di ascolto strutturato– Attivare indagini di clima interno, focus

group e una indagine generale di Gruppoogni 6 mesi.

Gruppi di ascolto– Attivare un network di corrispondenti per

veicolare i suggerimenti dei colleghi sulterritorio e per avere localmente deiportavoce delle strategie del management.

Qualità della vita in azienda – Pari Opportunità– Attivare la Commissione Paritetica sulle Pari

Opportunità con il compito di realizzareattività di studio e di analisi sulle condizionidi lavoro di uomini e donne all’internodell’Azienda.

– È stato avviato “I colori di Intesa”, un percorsoformativo specifico che ha coinvolto 665 altipotenziali di Banca Intesa e Intesa PrivateBanking e 215 talenti delle banche del Gruppo.Intesa.

– È stata effettuata una prima ricognizionedella situazione in azienda. Le successivefasi saranno riconsiderate alla luce dellafusione con Sanpaolo IMI.

– “Valore” e DPO sono stati estesi allebanche italiane e alle società prodotto delGruppo Intesa: Intesa Leasing, IntesaTrade,Setefi (Valore);Banca Caboto, IntesaLeasing, Intesa Mediofactoring, Intesatrade,Banca Popolare Friuladria, Intesa Casse delCentro, Banca di Trento e Bolzano (DPO).

– È stato istituito l’Osservatorio che, percommentare i dati relativi al 2006, haeffettuato una prima riunione il 27 febbraio2007.

– Numerosi sono stati i momenti di ascoltoe dialogo con i collaboratori: a vario titolo sisono realizzate 83 occasioni di incontri conmodalità di Focus Group con la partecipazionedi 825 collaboratori. L’indagine di clima è stataestesa da un campione di destinatari a tutto ilpersonale (Banca Intesa e banche italiane).

– Il progetto è stato sospeso per riconsiderarloalla luce della fusione con Sanpaolo IMI.

– Sono stati nominati i componenti dellaCommissione e la sua operatività è stataconfermata nell’ambito del nuovoprotocollo sulle Relazioni Industriali delGruppo Intesa Sanpaolo.


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Collaboratori

Portale Intranet per i servizi ai collaboratori– Attivare sull’Intranet aziendale uno spazio

dedicato ai servizi per i collaboratori.

In Intesa – Workshop sull’appartenenza e sullaintegrazione– Attivare periodicamente un corso formativo

strutturato, per favorire la condivisione deivalori, della cultura e realtà aziendali, perrafforzare il senso di appartenenza e di identità.

Il Valore degli intangibles – Workshop – Effettuare workshop volti a rinforzare

l’efficacia dell’azione manageriale conparticolare riferimento al versanteintangibles: leadership, comunicazioneautorevole, presidio di motivazione e climaaziendale, gestione del merito.

Istituzione di un fondo di solidarietà– Istituire un Fondo di solidarietà a favore

di dipendenti, ex-dipendenti e pensionatidelle aziende del Gruppo Intesa e dei lorofamiliari, che si trovino in condizioni dicomprovata necessità economica o insituazioni di svantaggio fisico, psichico,sociale o familiare, a causa di eventistraordinari e eccezionali.

Salute e SicurezzaIntesa sicura con te – sostegno post rapina– Realizzare – in coerenza con gli impegni

assunti con il sindacato nell’ambitodell’Accordo sui temi della sicurezzaantirapina – iniziative di gestione/sostegnoalla salute del personale vittima di questatipologia di eventi traumatici.

Intesa formazione sicura– Proseguire l’attività formativa in materia, per

migliorare la cultura della sicurezza e il presidiodei rischi in filiale da parte dei Direttori.

Intesa salute– Gestire in modo informatizzato l’archivio

cartaceo sulla sorveglianza sanitaria, perpromuovere interventi a favore della salutadel personale calibrate sulle evidenze.

Intesa no smoking– Sostenere, tramite varie iniziative, la

disassuefazione dal fumo a tutela dellasalute dei collaboratori e delle loro famiglie.

– Il portale è stato realizzato e inserito nellanuova architettura della Intranet.

– Sono state realizzate 29 edizioni, percomplessivi 339 partecipanti selezionati trale persone assunte in Banca Intesa, BancaIntesa Private Banking e Banca Caboto apartire dal 2003.

– Sono stati coinvolti in questa iniziativa 349 Dirigenti e 2.000 Quadri direttivi.

– Il progetto, confermato anche alla lucedella fusione con Sanpaolo IMI, è in viad’implementazione.

– Sono state messe a punto le linee diintervento ed è partita una primasperimentazione in alcune filiali di Torino.

– Sono state realizzate iniziative diformazione a distanza e di formazionepermanente tramite la WEB TV.

– È stata completata l’integrale gestioneautomatizzata dell’archivio.

– Individuato l’approccio multidisciplinare(medico e psicolgico) come quello piùefficace, è stato dato incarico alla Clinicadel Lavoro dell’Università di Milano, cheopera in base a tale metodologia.


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Collaboratori

Le persone hanno un ruolo fondamentale per losviluppo e l’attuazione della missione aziendale.Il raggiungimento di obiettivi economici sfidantie il mantenimento di un solido rapporto di lungotermine con la clientela sono direttamente lega-ti al contributo di eccellenza che la Banca può sti-molare e ottenere da ciascun collaboratore.L’attività di gestione del personale è stata im-prontata perciò a un preciso indirizzo strategi-co: integrare, motivare e coinvolgere i collabo-ratori all’interno del sistema di valori e di obiet-tivi del Gruppo.Il modello seguito per attuare questa strategia siè basato su alcuni principi guida fondamentali estrettamente legati agli obiettivi d’impresa: laredditività sostenibile nel lungo periodo, la qua-lità della relazione con i clienti e la valorizzazio-ne del capitale umano. Si è attribuita, in altre pa-role, sempre maggiore rilevanza ai fattori cosid-detti “intangibili”, quali fattori generatori di va-lore per l’azienda in grado di guidare la perfor-mance nel medio lungo periodo.

L’evoluzione del personaleNel corso del 2006 si sono evidenziati i seguen-ti andamenti:

– la componente femminile del Gruppo in Ita-lia è in crescita, dal 39,9% del 2005 al 40,5%,ed è leggermente superiore alla media di si-stema (39,3%)(1), mentre all’estero raggiun-ge il 71%, dato che eleva la media del Grup-po al 48,7%;

– il numero dei collaboratori con istruzione uni-versitaria in Italia rimane sostanzialmente sta-bile attestandosi al 21,3%, leggermente infe-riore al dato di sistema riferito alle banchemaggiori (22,8%); all’estero la percentuale èelevata e ammonta al 62,1%, in crescita ri-spetto al 2005 (59,3 %);

– in Italia si registra, per la prima volta, l’inseri-mento di 478 giovani con contratto di ap-prendistato;

– il tasso di contratti part-time del Gruppo in Ita-lia è in lieve crescita (12,6%) e si attesta benoltre la media di settore (8,3% nel 2005);

– a livello di Gruppo: è in crescita l’incidenza delpersonale con età inferiore ai 30 anni,dall’11,3% del 2005 al 12,5% del 2006. Que-sto dato è influenzato particolarmente dallepartecipazioni estere, dove il tasso dei colla-boratori con meno di 30 anni è del 32,5% sultotale.

Il saldo relativo al turnover effettivo del GruppoIntesa è stato generato da:

Gruppo Italia Estero Gruppo Italia Estero2005 2005 2005 2006 2006 2006

Turnover 364 - 537 901 1.007 579 428

Assunzioni 3.712 839 2.873 4.094 1.242 2.852

Cessazioni - 3.910 - 1.548 - 2.362 - 3.886 - 1.032 - 2.854

Saldo passaggio infragruppo e altro 562 172 390 799 369 430

Turnover % 5,3% 2,0% 15,2% 6,0% 2,3% 15,9%

AssunzioniNel 2006 sono stati inseriti nella Capogruppocirca 500 giovani, in possesso di caratteristichecoerenti con le necessità organizzative dellaBanca, con contratto di apprendistato della du-

rata complessiva di 4 anni. Il programma perl’inserimento di apprendisti in azienda avevapreso avvio nel settembre 2005, a seguito del-l’accordo sottoscritto da ABI e dalle organizza-zioni sindacali il 23 giugno 2005, ed è stato at-

(1) Per i dati di sistema si fa riferimento alla fonte “Rapporto 2006 sul mercato del lavoro nell’industria finanziaria”, ABI.

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Collaboratori

tivato, in una prima fase, in Lombardia, Pie-monte, Veneto e Sardegna.Per l’inserimento di questi giovani collaboratori,sono stati individuati cinque profili formativi: Ad-detto operativo, Addetto all’attività commercia-le, Operatore di banca telefonica, Assistenteoperativo Private e Addetto alle attività di sup-porto alla gestione dell’azienda, nonché realiz-zate oltre 12.000 giornate di aula nel 2006.Per la formazione di ciascuna di queste figureprofessionali la Banca – implementando il nu-mero di giornate di formazione previste dalla vi-gente normativa – investirà nel quadriennio dal-le 75 alle 90 giornate di formazione pro-capite. Riguardo ai canali e processi di reclutamento, nelcorso del 2006 è stata completata la personaliz-zazione e il potenziamento dell’applicazioneinformatica Cv Web, sul sito web istituzionale,dedicata alla gestione delle domande di assun-

zione e alla loro selezione. Questo strumentoconsente alla Capogruppo di gestire il databasedelle candidature in modo completo per tutte lecampagne di reclutamento, comprese quelle at-tivate per conto di altre società del Gruppo. Il pro-cesso prevede il lancio della campagna attraver-so annunci dedicati e personalizzati, il disegnodel processo di selezione, il monitoraggio del-l’andamento delle candidature, la definizione deiparametri per individuare quelle idonee alla sele-zione, l’attribuzione della valutazione per singo-la prova e la tracciatura dell’andamento del pro-cesso di selezione sino alla sua conclusione.Sul sito web della Capogruppo, oltre a esserepubblicati i valori aziendali, sono spiegate lemodalità di reclutamento e selezione e messe inevidenza le opportunità di inserimento in Azien-da anche per diffondere e caratterizzare sem-pre più il nostro marchio sul mercato del lavoro.

2005 2006

Assunzioni nel Gruppo

Totali 3.712 4.094

Numero curricula spontanei ricevuti nell’anno (dati progressivi) 236.576 169.434

Colloqui di selezione effettuati (compreso stage) 6.079 10.019

Assunzioni nell’anno per tipologia di contratto (dati riferiti solo all’Italia)

Contratti a tempo determinato 405 380

Contratti a tempo indeterminato 434 384

Contratti di apprendistato 0 478

È stato sviluppato e diffuso, anche attraverso ini-ziative di comunicazione specifica, il sistema “JobPosting” per la gestione delle candidature internepresso la Capogruppo. Esso permette a ciascuncollaboratore che ritiene di essere in possesso deirequisiti richiesti, di candidarsi per una posizioneche necessita di essere ricoperta, compilando unapposito e semplice modulo in Intranet.Si è così definito un processo che consente allecompetenze interne di emergere in modo tra-sparente, rapido ed efficace. Attraverso il “Job Posting” sono state ricevute lecandidature di quasi 1.000 persone.Per rispondere agli obiettivi che ci eravamo po-sti nel corso del 2005, la nostra attività si è con-centrata sulle seguenti aree:

– Qualità delle risorse;– Valorizzazione e motivazione;– Relazioni industriali;– Comunicazione interna;– Qualità della vita in azienda.

Qualità delle risorseLa formazione

La formazione è leva strategica fonda-mentale per lo sviluppo professionale epersonale dei collaboratori ed è a fon-

damento della possibilità di raggiungere gliobiettivi aziendali.

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Collaboratori

La formazione al ruoloUno degli obiettivi prioritari è stato quellodi fornire la necessaria formazione tecni-ca, commerciale e comportamentale a co-

loro che si trovano ad assumere un ruolo a diret-to contatto con la clientela e con particolare im-patto sul livello di servizio a essa offerto, nonchédi accrescere le competenze di coloro che giàpossiedono esperienza. Per tali figure professio-nali (gestori, direttori di filiale, addetti e respon-sabili estero e estero merci) sono stati predispostipercorsi di formazione, individuando i diversi li-velli attesi di copertura del ruolo e declinando gliinterventi formativi necessari per colmare i gaptra il livello “ideale” delle conoscenze e quello ef-fettivamente posseduto. Nel corso del 2006 sonostate registrate, presso la Capogruppo, 8.350partecipazioni (per un totale di 17.200 giornateaula) agli interventi formativi dei percorsi.L’attenzione per la formazione mirata a consenti-re a ciascuno di ricoprire al meglio il proprio ruolovede specifiche declinazioni all’interno del Grup-po. In Intesa Private Banking, a esempio, è previstoun percorso formativo denominato “Master Pri-vate” che comprende iniziative finalizzate al con-solidamento della cultura aziendale e moduli spe-cialistici differenziati per ruolo. I moduli formativisono progettati ed erogati da docenti universitarie professionisti specialisti della materia e le com-petenze tecnico-finanziarie dei partecipanti sonocertificate da una società indipendente (AIPB – As-sociazione Italiana Private Banking).Per la ricopertura dei ruoli manageriali, PrivrednaBanka Zagreb ha fondato la PBZ Business School,che offre 3 programmi certificati di formazionemanageriale: General Management, Operati-ve/Sales Management e Strategic Management.Ogni programma contiene 12 moduli su 3 anni. Laprima tornata di corsi ha visto la partecipazione di220 studenti comprendenti un range tra giovani“ad alto potenziale” e manager di alto livello.

La responsabilità sociale nella formazione

Il Codice Etico, approvato nel luglio2006, ha previsto quale prima modalitàdi attuazione, un forte impegno a

diffondere all’interno dell’azienda la cultura del-la responsabilità sociale e la conoscenza dei valo-ri e dei principi del Codice stesso.È stata realizzata, quindi, un’iniziativa mirata atutto il personale tramite formazione a distanza(e-Learning) per diffondere i principi e i valori delGruppo ed è stata svolta una formazione, diffe-renziata in base ai ruoli, sui valori più specifica-tamente attinenti l’attività del segmento di po-polazione interessata per far acquisire consape-volezza su come i valori di riferimento di BancaIntesa possano tradursi in comportamenti coe-

renti nell’attività operativa quotidiana. Inoltre,per i “referenti CSR” – figure presenti all’inter-no delle varie strutture del Gruppo con obietti-vi specifici legati all’attuazione delle strategieCSR – è stato realizzato un corso specifico di duegiorni che, unendo alle tecniche tradizionalid’aula la metodologia del laboratorio teatrale,ha consolidato la preparazione specifica e crea-to le condizioni per cooperare efficacemente al-l’interno del gruppo di lavoro.

L’ascolto come componente della formazione

L’ascolto dei bisogni formativi è stata parte inte-grante della strategia di miglioramento continuodella formazione, sotto il profilo sia dei conte-nuti sia dell’efficacia di trasmissione degli stessi. A un campione di 4.000 colleghi è stato sotto-posto un questionario che oltre a indagare il fat-tore “gradimento” – come già da alcuni anni ac-cadeva – ha esplorato anche il tema dell’efficaciadell’azione formativa proposta. Dalle rispostepervenute – che rappresentano circa il 50% delcampione – è emerso che gli intervistati vivono laformazione principalmente come un investi-mento sulla propria crescita personale e profes-sionale. Questa indicazione insieme a tutti gli al-tri esiti di questa indagine, pubblicati sull’Intra-net aziendale, consentiranno di affinare ulte-riormente i contenuti, i canali di erogazione e iservizi di supporto dell’offerta formativa in basealle esigenze espresse dai collaboratori.A partire dal 2007, la rilevazione dell’efficaciadella formazione diverrà sistematica e riguar-derà una selezione dei principali corsi erogatinelle diverse modalità oggi disponibili. L’ascolto delle opinioni e delle esigenze dei col-laboratori è stato il criterio utilizzato anche perindagare l’efficacia dell’attività di formazione “adistanza”, modalità che nel 2006 ha rappresen-tato più di un terzo di tutta l’attività didattica.Sono stati infatti attivati i Gruppi di ascolto e-learning, che hanno coinvolto 140 colleghi pro-venienti da Banca Intesa, Banca di Trento e Bol-zano e Banca Popolare FriulAdria e che hannoanalizzato il profilo organizzativo, i processi diapprendimento e i servizi di supporto dell’e-lear-ning, per individuarne potenziali aree di miglio-ramento. I risultati – anch’essi pubblicati sull’In-tranet aziendale – hanno evidenziato una so-stanziale adeguatezza di Intesa C@mpus, ossiadella componente tecnologica centrale attra-verso la quale la formazione a distanza viene ero-gata. È invece emerso che esistono alcuni fatto-ri, legati alla carenza di spazi dedicati alla frui-zione dei corsi presso le unità di appartenenza,che non agevolano il processo di apprendimen-to, soprattutto dove l’adozione di soluzioni‘open space’ è stata preferita a altre alternative.

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Collaboratori

I suggerimenti raccolti sono diventati oggetto dispecifiche iniziative già nel corso del 2006, men-tre altre possibili attività verranno approfonditenel corso del 2007. È stato attivato, infine, un‘network e-learning’ cui inizialmente hannoavuto accesso, su base volontaria, i 140 colleghiche hanno partecipato al progetto. Si tratta diuno spazio di “comunità virtuale”, predispostoper incoraggiare su questi temi una discussionecontinua, con lo scopo di condividere esperien-ze e proposte di miglioramento.

Strumenti innovativi per una formazionepersonalizzata

Una delle esigenze da tempo avvertite e segnala-te dai collaboratori utenti della formazione eraquella di poter fruire dei programmi a carattere for-mativo diffusi con modalità “a distanza” in ma-niera svincolata da orari rigidi e poter così perso-nalizzare la propria formazione superando l’inevi-tabile rigidità della programmazione prefissata.

La WEB TV “On Demand”, cioè la possibilità divisionare nel momento prescelto dall’utente icontenuti più interessanti, è una risposta con-creta all’esigenza di fruire i programmi in ma-niera svincolata da orari rigidi.Per venire incontro a un’altra necessità rappre-sentata dalla possibilità di accedere a contenuti“su misura”, sono state realizzate le cosiddette“Pillole Formative”, ‘mini-corsi’ e-learning delladurata di qualche minuto, liberamente accessibi-li da tutto il personale tramite Intesa [email protected] offerta formativa costituisce una sorta di‘biblioteca virtuale’ di formazione che può esserepreparata, erogata e aggiornata in tempi ristrettie si propone come punto di riferimento cui acce-dere, per informarsi o approfondire al bisogno.È stato inoltre predisposto il servizio di ‘Tutor-ship online’, cioè l’affiancamento di una perso-na con l’obiettivo di garantire a chi fruisce delleformazione a distanza continuità ed efficacianel processo di apprendimento.

Formazione per modalità di erogazione

In aula

69,3% 69,7%

Non in aula (a distanza + Web)

30,7% 30,3%

Formazione

Giorni di formazione erogatenell’anno (aula + distanza)

N° partecipanti ad attività di formazione (iscritti)

Giorni formazione per dipendente

333.502376.612

80.543 63.236

40.522 42.397

17.717 18.587

8,49,3

5,64,3

Italia 2005 Italia 2006 Estero 2005 Estero 2006

2005 2006

93

Collaboratori

Valorizzazione e motivazioneProfessionalità, motivazione e senso di appar-tenenza dei collaboratori sono elementi fonda-mentali a partire dai quali sono stati strutturati esviluppati i processi di valutazione e valorizza-zione del personale. Essi hanno, tra l’altro, il fi-ne di promuovere comportamenti coerenti aivalori dichiarati nel Piano d’Impresa.

Valutazione delle prestazioniBanca Intesa adotta dal 2002 “Valore”, un si-stema in grado di misurare la performance indi-viduale attraverso criteri omogenei, coerenti efinalizzati ad una gestione del personale basatasul merito, favorendo al contempo il migliora-mento delle competenze e delle professionalità.Il sistema “Valore” si propone di indirizzare icontributi individuali e di squadra verso gli

obiettivi stabiliti, allineare la cultura aziendale aprincipi che valorizzino il merito, rendendo inol-tre disponibili elementi utili al corretto utilizzodelle leve gestionali (sistema premiante, forma-zione, mobilità, sviluppo). Nel 2006 è prosegui-ta l’estensione di “Valore” alle banche italiane ealle principali società prodotto del Gruppo,coinvolgendo praticamente la totalità dei colla-boratori della Capogruppo e progressivamentequelli delle società cui è stato esteso. Per sup-portare una corretta diffusione del sistema e perrafforzare la cultura della valutazione, è stata ul-teriormente implementata una specifica inizia-tiva di formazione, a livello di Gruppo, rivolta atutti i neo-valutatori.Per i dirigenti e i responsabili di struttura, BancaIntesa adotta dal 2003 la Direzione per Obietti-vi (DPO), in base alla quale ogni responsabile il-lustra ai suoi collaboratori titolari di scheda

Formazione per categoria professionale Italia Estero Italia Estero(n° ore medie) 2005 2005 2006 2006

Dirigenti uomini 47.807 6.792 28.898 8.070

Dirigenti donne 3.833 5.085 2.821 6.440

Quadri direttivi uomini 460.136 62.111 458.629 45.411

Quadri direttivi donne 185.359 81.498 211.329 55.830

Impiegati uomini 342.133 115.227 478.123 91.970

Impiegati donne 290.245 373.631 424.462 298.167

Totale Uomini 850.076 184.130 965.651 145.451

Totale Donne 479.438 460.214 638.612 360.437

Totale 1.329.514 644.344 1.604.263 505.888

1 2 3 4 5 6 7 8 9

17,6 18,5

13,5 13,3 14,8

25,7

8,211,4

15,413,3

0,6 0,8

16,9

4,5 3,2 2,7

9,7 9,8

1 Manageriale 2 Commerciale 3 Operativa 4 Credito 5 Finanza 6 Estero 7 Informatica 8 Specialistica 9 Linguistica

2005 2006 dati in percentuale

Formazione per contenuti (ore aula + ore formazione a distanza)

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Collaboratori

DPO, gli obiettivi della struttura, in modo che, aloro volta, questi identifichino i propri obiettivida sottoporre all’approvazione del responsabi-le medesimo, il quale effettuerà la valutazione aconclusione dell’esercizio. Si tratta di un pro-cesso che vuole favorire la responsabilizzazionee la crescita manageriale attraverso una moda-lità trasparente di assegnazione di obiettivi di ti-po quantitativo e qualitativo. Nel 2006 è proseguita l’estensione del sistemaDPO alle banche italiane e alle principali societàprodotto del Gruppo.

Intangibles e gestione della complessitàPer rafforzare l’efficacia dell’azione manageria-le e diffondere una cultura gestionale semprepiù attenta alle persone, nel 2006 sono stati in-trodotti nella scheda DPO di tutti i ruoli che pre-vedono il coordinamento di persone quattroobiettivi che fanno riferimento alle responsabi-lità di leadership, di valutazione e gestione delmerito e di valorizzazione delle persone.Tali obiettivi riguardano la cosiddetta compo-nente “intangibile” insita nei processi di crea-zione del valore e di crescita sostenibile e sonoconsiderati un importante elemento distintivonell’attuale contesto competitivo.L’attenzione alla crescita del capitale umano èstata confermata dalla ideazione e dalla suc-cessiva erogazione di uno specifico interventoformativo denominato “Il valore degli Intangi-bles” che nel 2006 ha visto il coinvolgimentodi circa 350 Dirigenti e 2000 Quadri direttivi diRete e di Governance. L’intervento, volto a svi-luppare la capacità di governare la complessità,ha introdotto innovazione in termini di moda-lità e schemi attraverso i quali affrontare i pro-blemi tipicamente associati alla gestione e svi-luppo dei collaboratori. In particolare, l’accen-to è stato posto sull’efficace individuazione delmerito e sulla sostenibilità degli interventi pre-mianti, anche in ottica di fidelizzazione delle ri-sorse chiave.

Valutazione e valorizzazione deicollaboratori con alto potenziale

Nel 2006 è continuata l’attività mirata alla valu-tazione e valorizzazione del potenziale dei col-laboratori e in particolare è stato esteso alle so-cietà del Gruppo il sistema di valutazione del po-tenziale, con enfasi sui ruoli che hanno mag-giore impatto sui risultati aziendali. L’approccioutilizzato prevedeva la valutazione di un set dicompetenze trasversali attraverso iniziative difast assessment, volte a rendere i partecipanticonsapevoli circa i punti di forza e le aree di mi-glioramento anche attraverso un apposito feed-back individuale.Per valorizzare gli alti potenziali e i talenti del-

le diverse strutture del Gruppo, è stato anchepredisposto un percorso specifico e articola-to, denominato “I colori d’Intesa”, che hacoinvolto, nelle sue varie fasi, circa 500 per-sone e più di 70 specialisti che operano nel-l’ambito della gestione del personale. La pro-posta formativa era composta da più moduli,centrati rispettivamente su tematiche quali“Complessità e Innovazione”, “Comunica-zione”, “Teamwork”.Nell’autunno del 2006 è stato inoltre avviato unulteriore ciclo di fast assessment che ha coin-volto oltre 300 persone.

Senso di appartenenza e condivisionedella visione aziendale

È stato realizzato, a beneficio dei collaborato-ri assunti dal 2003, “In Intesa”: un percorsoformativo della durata di tre giorni, trasversa-le ai diversi ambiti organizzativi e finalizzato afavorire l’acquisizione di una visione organicadella realtà aziendale, della sua cultura e deisuoi valori.L’intervento, a carattere istituzionale, si è pro-posto di accrescere la consapevolezza indivi-duale su temi fondamentali, quali lo scenarioeconomico e competitivo in cui l’Azienda opera,la complessità organizzativa, le opportunità disviluppo professionale alla luce delle strategieaziendali. Particolare attenzione è stata riserva-ta al modello comportamentale per sviluppare erinforzare il senso di appartenenza e di identità,assegnando particolare spazio alla trattazionedelle tematiche di comunicazione, lavoro disquadra e qualità del servizio.Sono state realizzate 29 edizioni, per comples-sivi 339 partecipanti tra persone assunte in Ban-ca Intesa, Intesa Private Banking e Banca Cabo-to a partire dal 2003.

Lo sviluppo managerialeAbbiamo continuato ad investire nella crescitadelle persone che in azienda hanno ruoli di gui-da, puntando a rafforzare la loro capacità di lea-dership. In tale ottica è stata progettata l’inizia-tiva di Leadership development rivolta alla com-ponente dirigenziale del Gruppo. Il progetto, didurata pluriennale, è stato articolato in fasi di-stinte: analisi e diagnostica, etero-valutazione,dinamiche comportamentali e feedback, perpoter disporre di un profilo accurato delle com-petenze manageriali dei partecipanti.L’intervento ha consentito il rafforzamento ditre competenze chiave: la comunicazione auto-revole, la leadership del cambiamento e il team-work.Nel corso dell’anno l’iniziativa è stata estesa a cir-ca 180 Dirigenti della Capogruppo, delle ban-che italiane e delle società prodotto del Gruppo.

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Collaboratori

Il piano di azione individuale, messo a punto nelcorso dell’esperienza di sviluppo della leader-ship appena descritta, è confluito in un altroprogetto denominato Coaching Circolare. L’ini-ziativa, strutturata con modalità fortemente in-terattive e personalizzate, è stata finalizzata al-lo sviluppo delle competenze manageriali mag-giormente correlate alla dimensione “intangi-bile”. L’intervento, della durata di 6/7 mesi, havisto la partecipazione di 300 Dirigenti della Ca-pogruppo, di Banca Caboto, Banca Intesa In-frastrutture e Sviluppo e Intesa Private Banking.

I sistemi di incentivazioneSono stati sviluppati sistemi di incentivazionebasati su logiche che tengono conto dei risulta-ti conseguiti, delle performance individuali edelle differenti specificità professionali. Allo scopo di stabilire premi equi e incentivanti,sono state effettuate verifiche sia con riferi-mento alle prassi interne sia in merito all’alli-neamento con i benchmark di mercato.I sistemi di incentivazione adottati prevedonomodalità premianti diversificate per strutture alfine di favorire il raggiungimento dei risultati e lacreazione di valore e attuare interventi coerenticon le peculiarità professionali presenti in azien-da, riconoscere il merito individuale, premiare illavoro di squadra.Le logiche dei sistemi di incentivazione ideati eapplicati in azienda sono così riassumibili:– Divisione Rete, Intesa Private Banking: valo-

rizzazione dei risultati di squadra, pur con-templando riconoscimenti differenziati per leperformance individuali di maggiore livello;

– Divisione Corporate, Banca Caboto, Banca In-tesa Infrastrutture e Sviluppo e Direzione Fi-nanza e Tesoreria: il riconoscimento è datoprioritariamente al merito individuale attra-verso regole di selettività incisive, temperateda vincoli di solidarietà di squadra, che rico-noscono i contributi eccellenti con premi raf-frontabili con i livelli target dei rispettivi mer-cati di riferimento;

– Direzioni Centrali e staff delle Divisioni Ban-che Italia e Banche Estero: l’attribuzione deibonus è subordinata ai risultati complessiviconseguiti da Banca Intesa e dal Gruppo. Coe-rentemente con gli indirizzi di gestione delmerito e con gli obiettivi di sostenibilità, il si-stema prevede determinati parametri di se-lettività e l’attribuzione dei riconoscimentiesclusivamente a fronte di prestazioni di ele-vata qualità.

Premio di Piano e premio aziendalePer il raggiungimento degli obiettivi del Pianod’Impresa 2003-2005, a tutti i dipendenti è statoattribuito, in via straordinaria, un premio una tan-

tum di 150 euro, che si sono aggiunti all’eroga-zione del premio aziendale per l’esercizio 2005.Inoltre, tenuto conto che nell’ ottobre 2006 gliobiettivi di Piano per lo stesso anno erano statiquasi integralmente conseguiti, la Banca e le or-ganizzazioni sindacali dei lavoratori hanno rag-giunto un accordo sulla misura e le modalità dierogazione del premio aziendale per l’esercizio2006, insieme all’intesa per l’assegnazione gra-tuita di azioni ai dipendenti per un valore pro-ca-pite di 700 euro che saranno assegnate nel giu-gno del corrente anno e che fa seguito all’asse-gnazione di azioni ai dipendenti della Capo-gruppo e di società controllate in Italia già rea-lizzata nel 2006 e finalizzata ad un maggior coin-volgimento dei collaboratori nella vita aziendale.

Politiche retributive e di sviluppo Per armonizzare i trattamenti dei ruoli manage-riali e assicurarne la competitività con il merca-to, in relazione alle specificità delle famiglie pro-fessionali, abbiamo proseguito nell’attività didescrizione dei ruoli rilevandone le corrette di-mensioni di natura economica, organizzativa egestionale (job analysis) e identificando il ri-spettivo peso, ossia il grado di rilevanza che ilruolo riveste nell’ambito dell’organizzazione(job evaluation).La determinazione del “peso” della posizioneconsente l’adozione di politiche gestionali e re-tributive eque sul versante interno e competitivecon il mercato di riferimento, nonché l’indivi-duazione della soglia di accesso alla dirigenza.Nel corso del 2006 il processo di job evaluationè stato implementato presso le strutture per lequali sono intervenute modifiche organizzativee ne è stata pressoché completata l’estensioneal resto del Gruppo, ivi comprese le principalibanche estere.Più in dettaglio, abbiamo realizzato politiche epiani di sviluppo differenziati in ragione dei di-versi segmenti di popolazione:

Management:– rafforzamento delle competenze di leadership;– partecipazione a percorsi di formazione dedi-

cati e ad iniziative di coaching.Risorse Chiave:

– accelerazione della carriera;– programmi di sviluppo personalizzati.

Alti Potenziali:– partecipazione a percorsi formativi di lungo

termine;– sviluppo della carriera verso ruoli a maggiore

complessità.Le retribuzioni minime applicate per i neo-assun-ti sono sempre quelle previste dal CCNL di setto-re per le diverse categorie del personale. Le retri-buzioni all’estero sono correlate al minor costodella vita, ma comunque in tendenziale crescita.

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Collaboratori

Relazioni industrialiNel 2006 la Banca ha proseguito nella politicadi capillare informativa e confronto con le orga-nizzazioni sindacali ispirato a principi di recipro-co rispetto e lealtà, sia a livello centrale che lo-cale, sui più importanti aspetti del trattamentoeconomico e normativo dei lavoratori. La con-trattazione collettiva copre, in Italia, la totalitàdei dipendenti e non risultano, a livello di Grup-po, segnalazioni di casi di violazione delle libertàdi associazione dei lavoratori e contrattazionecollettiva.Nel 2006 si sono tenuti a livello di Gruppo 678incontri sindacali; nel 2005 gli stessi incontri era-no stati 673.Nel corso dell’anno, importanti accordi con ilsindacato sono andati a integrare il già ampio

quadro delle normative definite in sede di con-trattazione collettiva nazionale. Nell’ambito di un contesto di accentuato con-fronto competitivo fra banche nelle attivitàcommerciali, Banca Intesa e le organizzazionisindacali dei lavoratori hanno sottoscritto il Pro-tocollo sullo Sviluppo Sostenibile 5 aprile 2006.Questo accordo ha formalizzato la condivisionedi principi mirati alla definizione, nella messa apunto e nell’implementazione dei programmicommerciali, di obiettivi di “sviluppo sostenibi-le”, cioè raggiungibili, formulati sulla base del-le peculiarità dei vari mercati, clientele e territo-ri e caratterizzati anche da elementi qualitativi.Inoltre sono stati realizzati Focus group territo-riali per coinvolgere i lavoratori, sviluppando ildialogo anche sui temi legati all’azione com-merciale: 390 collaboratori sono stati coinvolti

Retribuzioni base medie lorde annue Italia Estero Italia Esteroper sesso / categoria (€/000) 2005 2005 2006 2006

Dirigenti uomini 124 61 125 64

Dirigenti donne 115 51 117 55

Quadri direttivi uomini 51 23 51 25

Quadri direttivi donne 45 17 45 21

Impiegati uomini 33 10 33 12

Impiegati donne 30 9 30 9

Altro uomini 26 7 26 7

Altro donne 20 5 22 5

Numero dipendenti inseriti percorsi professionalidisciplinati da accordi integrativi

Uomini Donne Totale

10.673 10.462

28 22

6.706 7.023

19 27

17.379 17.485

47 49


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Collaboratori

in 37 edizioni di incontri che si sono tenuti a ca-denza trimestrale sul territorio e hanno solleci-tato la discussione sui temi della crescita com-merciale, delle relazioni con il personale e deirapporti con la clientela.È stata un’esperienza ricca di significato, che haanche evidenziato spunti per un’azione di mi-glioramento ed è divenuta oggetto di analisinell’ambito dell’Osservatorio azienda/sindaca-to previsto dall’Accordo stesso. Gli esiti degli in-contri hanno posto in evidenza la necessità diaumentare fra i collaboratori il livello di cono-scenza dell’Accordo unitamente all’esigenza diun maggiore coinvolgimento delle persone nelprogetto generale di crescita della Banca, e allanecessità di vedere rafforzata e diffusa in modopiù capillare la comunicazione sulle strategiecommerciali. È stata fatta rilevare la diversa per-cezione dei gestori e dei direttori rispetto allecampagne di marketing e soprattutto rispettoal sistema incentivante, considerato dai gestorimolto complesso. L’etica è percepita come prin-cipio formale, non ancora come strategia ope-rativa; è emersa l’esigenza di disporre di lineeguida molto concrete sull’applicazione dei prin-cipi di trasparenza e correttezza nel rapportocon la clientela, sulla formazione adeguata al-l’assunzione di nuovi ruoli, sul peso delle attivitàdi contenuto più amministrativo in capo ai ge-stori famiglie. L’ultima serie di incontri inevita-bilmente ha risentito dell‘evento fusione conSanpaolo IMI vissuto con il bisogno di maggio-re comunicazione e con l’incognita di una nuo-va identità da costruire.In relazione all’evolversi dei fenomeni criminosie al loro incremento è stata raggiunta in data 3maggio 2006 un’importante intesa in tema disicurezza antirapina, che ha affrontato i temidell’adeguamento e della razionalizzazione del-le misure adottate presso le Filiali dando vita, tral’altro, a un Osservatorio bilaterale per censirele segnalazioni sindacali in tema, classificare lesoluzioni adottate dall’azienda in relazione allediverse condizioni di rischio e valutarne laconformità alle intese raggiunte, formulandoproposte e soluzioni in materia. Due gli accordi rilevanti da segnalare nel campodell’aggiornamento normativo e dei trattamentiriservati al personale: quello raggiunto in data 1°agosto 2006, che ha protratto fino alla fine del-l’anno la vigenza delle normative aziendali in ma-teria di banca ore, lavoro a tempo parziale e di mo-bilità e quello in data 5 ottobre 2006, già menzio-nato sopra, che ha, tra l’altro, elevato l’importoeconomico dei buoni pasto da 4,65 a 5,16 euro.A livello territoriale, il continuo confronto con leorganizzazioni sindacali è stato garantito dallapresenza delle competenti funzioni a diretto ri-porto del Responsabile del Servizio Relazioni

con il Personale che hanno proseguito l’attivitàdi gestione locale delle varie istanze, concor-rendo a prevenire, contenere e superare le criti-cità con riferimento ad alcuni argomenti di par-ticolare interesse quali, a esempio, quello dellasicurezza antirapina.Secondo gli indirizzi previsti dai Piani di Impresa2003-2005 e 2005-2007 è proseguita la riorga-nizzazione delle società del Gruppo mediante al-cune significative operazioni che sono state og-getto di intese e confronto con il sindacato.Per ciò che concerne i lavoratori già distaccati inBanca Intesa Private Banking, è stato raggiunto,in data 29 marzo 2006, un accordo che prevede,fra l’altro, garanzie occupazionali a favore deglistessi. Inoltre, a completamento dell’integrazionegià avviata con la fusione in Banca Intesa di Inte-sa Sistemi e Servizi, è stato dato avvio alla proce-dura di legge e di contratto per la fusione per in-corporazione in Banca Intesa di Intesa E-Lab condecorrenza a partire dal 1° dicembre 2006. In da-ta 12 gennaio 2006 è stato sottoscritto l’accor-do per il rientro nelle società del Gruppo Intesa di205 dipendenti di Castello Gestione Crediti.L’ultimo trimestre dell’anno è stato dedicato invia principale a preparare, con il confronto e lacondivisione delle organizzazioni sindacali, il pro-cesso di fusione con Sanpaolo IMI. A tal proposi-to le organizzazioni sindacali sono state infor-mate dei passaggi decisionali del processo, a par-tire dalla prima delibera del Consiglio di Ammi-nistrazione di Banca Intesa del 26 agosto 2006. In data 1° dicembre 2006 è stato siglato con i sin-dacati l’accordo che, per prevenire le tensioni oc-cupazionali derivanti dalle sinergie connesse al-l’operazione di fusione, consente l’accesso daparte dei dipendenti, su base volontaria, al Fon-do di solidarietà del settore del credito e l’eroga-zione di uno specifico incentivo economico perchi, avendo maturato i requisiti pensionistici, in-tendesse risolvere il proprio rapporto di lavoro.Il confronto sindacale è proseguito, sul finire del-l’anno, anche presso le aziende del Gruppo inte-ressate dalla relativa procedura. Sempre il 1° dicembre 2006 Banca Intesa e San-paolo IMI hanno avviato congiuntamente le pro-cedure informative sindacali di legge e di contrat-to per la fusione tra le due aziende. A seguire sisvolto un ampio confronto con un’estesa e quali-ficata delegazione delle organizzazioni sindacali dientrambi i marchi, giungendo in data 21 dicem-bre 2006 a un’importante accordo sindacale. Le intese hanno previsto che, nell’attesa della ne-cessaria armonizzazione delle discipline con-trattuali aziendali, il personale di Sanpaolo IMIpossa fruire dell‘applicazione della normativa giàin essere prima della fusione e stabiliscono, findall’inizio del 2007, l’avvio del confronto perporre mano a tale armonizzazione.

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Collaboratori

Comunicazione internaAbbiamo puntato a diffondere, nel modo piùchiaro e tempestivo possibile e attraverso stru-menti sia tradizionali sia innovativi, le informa-zioni e le conoscenze sugli indirizzi strategici,per far sì che siano condivisi i valori e gli obietti-vi e sia facilitato il coinvolgimento nei processi.Abbiamo cercato di diffondere consapevolezzadella realtà aziendale, sempre più articolata, deidiversi mestieri che in essa si svolgono, metten-do a disposizione informazioni sulle aree di bu-siness, sui prodotti e sui servizi offerti.

un modo che riesce a colpire la sensibilità e lafantasia dei collaboratori, coinvolgendoli nel-l’argomento.Promossa dal Servizio Compliance della Dire-zione Auditing Interno, in collaborazione con laDivisione Rete e il Servizio Formazione, si è ri-volta a tutti i dipendenti delle banche italianedel Gruppo Intesa individuati per ruolo e attivitàattinenti agli argomenti di volta in volta trattati.Il primo numero è stato dedicato alle regole e al-le cautele da applicare nella prestazione dei ser-vizi di investimento e destinato ai colleghi dellaDivisione Rete identificati tra le figure commer-ciali. Per cogliere il livello di gradimento dell’ini-ziativa, i collaboratori destinatari di ciascun opu-scolo sono stati invitati a esprimere il propriogiudizio attraverso un questionario presentenella piattaforma Intesa C@mpus sulla Intranetaziendale.In generale, la formazione su temi riguardantila prevenzione della corruzione ha riguardatopiù di 5.500 collaboratori in Italia, mentre nel2005 più di 20.700 avevano fruito di un inter-vento di formazione di questo tipo. Nel 2006anche 1.400 collaboratori delle banche esteredel Gruppo sono stati formati in merito.

Iniziative di ascolto strutturato Numerosi sono stati i momenti di ascolto con icollaboratori: a vario titolo si sono realizzate83 occasioni di incontri con modalità di focusgroup con la partecipazione di 825 collabo-ratori.Sono inoltre continuati i tradizionali appunta-menti: “La vostra intervista”, “Filo diretto con”,“Marketing risponde”, realizzati attraverso l’in-tegrazione degli strumenti Intranet e WEB TV,che permettono di far incontrare – seppure “indifferita” – la voce del personale e quella delmanagement. Ogni iniziativa è articolata in duemomenti: ascolto e raccolta di opinioni, richie-ste di approfondimento e domande, prove-nienti da tutti i colleghi tramite appositi formu-lari disponibili sulla Intranet, e intervento di ri-sposta in tv dell’Amministratore Delegato, deltop management delle funzioni commerciali erisorse umane e delle diverse banche italiane delGruppo. Tali iniziative registrano un costantegradimento da parte dei colleghi, ricavabile dal-l’elevato numero di mail o formulari compilati, erappresentano un’occasione di confronto diffi-cilmente realizzabile in modo più diretto.È stato effettuato anche un sondaggio mirato,per raccogliere il punto di vista e i suggerimen-ti dei colleghi sul nuovo layout e sulla riorga-nizzazione tematica della nostra Intranet. Dal-le risposte dei colleghi hanno preso spunto gliulteriori interventi su grafica, funzionalità econtenuti.

WEB TV on demandIl 3 luglio 2006, per i colleghi di Banca Inte-sa, Intesa Private Banking e Intesa Infra-strutture e Sviluppo, ha preso avvio un nuo-vo strumento di comunicazione interna e diformazione che si basa sulla possibilità di vi-sionare dalla propria postazione di lavoroclip informative e formative, con le moda-lità desiderate o consentite dagli impegni dilavoro e dalla disponibilità di tempo, favo-rendo una scelta motivata e consapevolenell’ambito della programmazione e risol-vendo gli eventuali limiti legati all’orario deicolleghi part-time o assenti.Il nuovo strumento aumenta qualità equantità delle informazioni a disposizione econsente di approfondire le competenze eampliare le conoscenze sull’Azienda e sulletematiche di proprio interesse.Inoltre i programmi forniscono indicazioni,link o allegati che possono agevolare i col-leghi sia nell’operatività, sia nelle loro istan-ze di approfondimento.Nel corso del 2006 sono state messe a di-sposizione dei colleghi 204 clip informativeriguardanti progetti e iniziative dell’azien-da, programmi su arte, su sponsorizzazioniculturali e sul mondo non profit e si sono re-gistrati oltre 104.000 accessi.

NìusUna modalità di comunicazione parti-colarmente innovativa, e cioè l’espres-sione di contenuti formativi attraverso

una storia a fumetti, è stata utilizzata per un’i-niziativa di grande portata denominata “Nìus leregole del gioco – quaderni periodici in materiadi Compliance”. La finalità è stata quella di farearrivare, in modo semplice e diretto, al perso-nale a contatto con la clientela, indicazioni suicomportamenti da tenere nella relazione conessa, spiegando la deontologia professionale in

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Collaboratori

La mia Intesa: portale Intranet per i servizi ai collaboratori

Dal mese di ottobre 2006 i colleghi hanno a di-sposizione una nuova versione dell’Intranetaziendale, caratterizzata da un’architettura piùrazionale, una grafica essenziale e intuitiva, conla possibilità di personalizzare la propria homepage. È il completamento del progetto che hafatto evolvere Intranet da strumento a disposi-zione dell’organizzazione a strumento a dispo-sizione delle persone. Le aree tematiche, sotto cui sono ora raccoltesezioni e link, rendono graficamente evidenti– e quindi più facilmente e velocemente acces-sibili – i diversi ambiti del mondo Intesa. Tra gliobiettivi dell’operazione, la condivisione delleconoscenze, sull’azienda e sul Gruppo, checontribuisce a creare e a consolidare l’identitàaziendale. Nella realizzazione della nuova in-terfaccia, tra l’altro, si è tenuto conto delle li-nee guida relative alla “Web content accessi-bility”, volte a rendere i contenuti informatividel sito fruibili da chiunque, anche quindi daicolleghi non vedenti o ipo-vedenti. Attraversol’accesso a una specifica area, ciascun collabo-ratore può raggiungere, nell’ambiente comu-

ne, una sezione dedicata in cui reperire i propridati personali (relativi a ferie, permessi, tra-sferte, dichiarazione dei redditi ecc.), insiemea temi professionali, formazione, sistema di va-lutazione, e ai collegamenti verso i siti delle as-sociazioni dopolavoristiche e dell’assistenza sa-nitaria.Attraverso l’ascolto dei suggerimenti emersi dalsondaggio mirato a rilevare le opinioni degliutenti, ha preso l’avvio anche un processo di mi-glioramento continuo con interventi e modifi-che che soddisfino al meglio le esigenze espres-se dai colleghi.Il giornale aziendale, il portale Intranet e laWEB TV, oltre a supportare tutti i principali pro-getti aziendali realizzati nel corso dell’anno,hanno anche diffuso informazioni su iniziatived’interesse generale, quali a esempio l’inizia-tiva congiunta con il Fondo per l’Ambiente Ita-liano “I luoghi del cuore”, l’iniziativa di Me-diafriends Onlus a favore di Associazioni On-lus che si occupano di bambini “La Fabbricadel Sorriso” e l’iniziativa “La Colletta Alimen-tare”, facendole divenire anche opportunitàper la condivisione di valori all’interno della co-munità aziendale.

Comunicazione Interna

Accessi medi giornalieriintranet aziendale

30.598 33.546

Accessi medi giornalieri WEB TV

6.816 8.188

“House organ”: tiratura copie

74.23088.125

2005 2006

100

Collaboratori

Qualità della vita in aziendaNumerose iniziative poste in essere mirano a of-frire un ambiente di lavoro più confortevole,più serenità e attenzione alla salute e alla sicu-rezza dei dipendenti e possibilità di bilanciarele esigenze della vita personale con quella pro-fessionale.

Assistenza, previdenza e agevolazioniPresso diverse società del Gruppo esistono tu-tele e trattamenti aggiuntivi migliorativi rispet-to a quanto previsto dalla legge e dal Contrattocollettivo nazionale di settore:– forme di contribuzione aziendale a favore del

personale: coperture sanitarie integrative a fa-vore del personale in servizio e in quiescenza;un sistema di previdenza complementare cheha affiancato quelli originariamente costituitidalle banche che hanno dato vita al Gruppo;polizze assicurative per infortuni professionali eextraprofessionali che coprono sia il rischio mor-te, sia l’invalidità permanente; assegni di studio

per i figli di dipendenti che portano avanti conprofitto studi superiori o universitari; contributia favore di collaboratori che abbiano figli – oequiparati – portatori di handicap;

– agevolazioni creditizie e finanziarie, riguar-danti sia l’entità dei tassi di interesse, sia la ti-pologia di prodotto richiesto;A partire dal 2006 i dipendenti beneficiano, acondizioni agevolate, anche del prodotto “In-tesa proteggi Mutuo” che consiste in una co-pertura assicurativa a fronte di eventi (compre-so il rischio “vita”) che non consentano la pro-secuzione del pagamento del debito residuo;

– Banca Intesa ha anche adottato una politica afavore delle famiglie dei deceduti in servizio,che prevede – laddove la situazione familiarelo richieda – un intervento da parte della Ban-ca di tipo economico o, in alternativa, l’as-sunzione del coniuge o di un figlio, quandone ricorrano i presupposti.

Tali benefit sono previsti per tutti i collaboratoricon contratto a tempo indeterminato, compre-si i part-time.

Contributi a favore dei dipendenti (incluso dirigenti)(1) 2005 2006

Polizze assicurative (€/000) 952 1.442

Polizza infortuni (€/000) 5.487 5.482

Premio fedeltà (€/000) 2.257 7.466

Erogazioni figli studenti (€/000) 1.448 1.412

Attività ricreative culturali (€/000) 1.809 593

Altro handicap figli dipendenti (€/000) 649 685

Totali 12.602 17.080

Polizze sanitarie (€/000) 27.760 26.873

Assistenza sanitaria: n° assistiti 39.325 68.160

Previdenza complementare (€/000) 74.610 77.481

Previdenza complementare: n° assistiti 34.490 36.044

Facilitazioni creditizie a favore dei dipendenti: numero MUTUI 2.629 2.537

Facilitazioni creditizie a favore dei dipendenti: MUTUI (totale erogato €/000) 321.046 279.771

Facilitazioni creditizie a favore dei dipendenti: numero PRESTITI 6.278 5.658

Facilitazioni creditizie a favore dei dipendenti: PRESTITI (totale erogato €/000) 75.042 71.360

(1) Dati riferiti al Gruppo in Italia.

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Collaboratori

Pari opportunità e Bilanciamento delle esigenze familiari

La percentuale di donne inquadrate al livello di-rigenziale è dello 0,1% in Italia nel 2006, inva-riato rispetto al 2005. All’estero le donne diri-genti sono lo 0,9% del totale (0,7% nel 2005).Aumenta peraltro il tasso di donne cui vengono

affidate responsabilità manageriali (dirigenti +Quadri Direttivi con responsabilità funzionale)che passano dal 2,33% sul totale dei collabora-tori nel 2005 al 2,59% nel 2006; all’estero ledonne con responsabilità manageriale sono il6.87% sul totale, dato stabile rispetto all’annoprecedente.

Italia Estero Italia EsteroInquadramento % 2005 2005 2006 2006

Dirigenti 1,7 2,1 1,7 2,5

di cui uomini 1,6 1,4 1,6 1,6

di cui donne 0,1 0,7 0,1 0,9

Quadri Direttivi 39,7 15,1 40,6 15,8

di cui uomini 27,8 7,2 28,0 6,3

di cui donne 11,9 7,9 12,6 9,5

Impiegati 57,0 80,2 55,2 80,0

di cui uomini 29,2 18,8 28,3 20,0

di cui donne 27,8 61,4 26,9 60,0

Altri 1,6 2,6 2,6 1,7

di cui uomini 1,4 1,7 1,7 1,1

di cui donne 0,2 0,8 0,9 0,6

Ripartizione personale di filiale

Direttori Gestori Altro

7,7% 8,0%

2,1% 2,5%

20,5% 20,2% 19,2% 20,6%

30,7% 29,0%

19,7% 19,7%

Uomini 2005 Uomini 2006 Donne 2005 Donne 2006 dati riferiti solo al Gruppo Italia

Italia Estero Italia EsteroPari opportunità 2005 2005 2006 2006

Numero donne manager(Dir. e Quadri Dir. con Resp. Funz.) 926 948 1.046 977

Numero manager uomini + donne(Dir e Quadri Dir. con Resp. Funz.) 4.728 1.716 5.051 1.668

Donne manager su totale dipendenti 2,33% 6,87% 2,59% 6,87%

Donne su management 19,59% 55,24% 20,70% 58,54%

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Collaboratori

In azienda esiste un’ampia gamma di articolazio-ni per il lavoro a tempo parziale, sia a tempo de-terminato sia a tempo indeterminato con diversepossibilità di articolazione in modalità: orizzon-tale (da 20 a 32,30 ore settimanali), verticale subase settimanale (da 15 a 32 ore settimanali), mi-sto su base settimanale (da 27,30 a 32,30 ore set-timanali), ovvero ciclico su base annuale, artico-lato su alcuni periodi nell’anno con presenza intutti o in alcuni giorni lavorativi della settimana.Al personale a tempo parziale con un orario di la-

voro di almeno 25 ore settimanali i riconoscimen-ti di carriera previsti dai rispettivi percorsi profes-sionali sono attribuiti negli stessi tempi stabiliti peri colleghi con rapporto di lavoro a tempo pieno.I collaboratori che lavorano part-time a livello diGruppo sono il 9,5% del totale (invariato rispet-to al 2005), con una netta prevalenza di donne(93,2%) rispetto agli uomini (6,8%). In Italia iltasso di lavoratori part-time è del 12,6% (12,4%nel 2005) e presso la sola Capogruppo si registrauna crescita al 13,1% (12,7% nel 2005).

Per il personale che non lavora a diretto contat-to con il pubblico sono inoltre state adottate po-litiche che favoriscono la miglior gestione degliorari di lavoro attraverso maggiori flessibilità,quali l’elasticità della pausa pranzo. In Italia i di-pendenti del Gruppo che hanno fruito di flessi-bilità oraria nel 2006 sono stati 16.544 (16.806nel 2005).Ogniqualvolta è stato possibile, si è tenuto con-to delle persone diversamente abili nella pro-gettazione e nella realizzazione di iniziative for-mative, anche tramite corsi con modalità di ero-gazione articolate (e-learning, CD, aula).È stato inoltre messo a disposizione di tutti i di-pendenti non vedenti (circa 130 persone) una

copia cartacea tradotta in Braille del “Manualedi Sicurezza per le società del Gruppo” e un ap-posito supporto informatico fruibile attraversola postazione di lavoro dedicata - di cui è statamigliorata l’ergonomia – per consentire a que-sti collaboratori una crescente opportunità diaccesso agli strumenti di lavoro.Per lo stesso motivo sono state messe a disposi-zione in Braille anche le copie del Codice Etico edel Codice di Comportamento. È in corso inoltreuna sperimentazione pilota di apposite postazio-ni di lavoro dedicate al personale ipovedente cheopera nei centralini, allestite per utilizzare la nuo-va tecnologia IP, ovvero la possibilità di fare usodella rete dati per le conversazioni telefoniche.

Part-time

Dipendenti part-time su totale dipendenti

Uomini Donne

12,4% 12,6%1,4% 1,2% 6,4% 6,3%

20,1% 23,8%

93,6% 93,7%79,9% 76,2%


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Collaboratori

(1) Nella progettazione di tali corsi si è tenuto conto delle esigenze dei soggetti diversamente abili ed è stata effettuata latraduzione in braille del “Manuale di Sicurezza per le società del Gruppo”, per consegnarla a tutti i dipendenti nonvedenti in servizio (130 interessati).(2) Specifiche iniziative per l’informazione/formazione del personale su questi temi hanno riguardato anche i collaboratoriassunti con contratti di lavoro di cui alla legge n. 276/2003 cui è stato indirizzato il corso “Sicurezza e Salute nei luoghidi lavoro” nell’ambito del progetto sull’apprendistato professionalizzante (478 persone formate).

Salute e sicurezzaAnche per il 2006 il tema della sicurezza è stato alcentro di un piano di formazione a carattere per-manente che ha coinvolto tutte le persone perpromuovere la “cultura della sicurezza” e l’ado-zione di comportamenti attenti nei confronti deirischi che si possono correre quotidianamente.I giorni di formazione in materia di sicurezza sullavoro nel 2006 sono stati in totale 3.224, in net-to aumento rispetto all’anno precedente (1.895).Sono stati erogati corsi interattivi a distanza (e-learning)(1) per migliorare il livello di conoscen-za sui temi legati alla sicurezza e supportare ilpresidio dei rischi in filiale da parte dei Direttori.Sono state realizzate, inoltre, iniziative formati-ve sui comportamenti in caso di rapina, indiriz-zate al personale di nuova assunzione(2) e ai Di-rettori delle filiali (per questi ultimi, anche tra-mite interventi d’aula).Nell’ambito del progetto pilota per la formazio-ne dei Responsabili di filiale di nuova nomina opotenziali, è stata progettata ed erogata la par-te “safety” del corso “La sicurezza in filiale” cheha visto, in 5 giornate d’aula, la formazione di61 collaboratori.Per quanto riguarda la tutela della salute e laprevenzione sanitaria:– L’accordo raggiunto con le organizzazioni sin-

dacali il 3 maggio 2006 contiene, tra l’altro, laprevisione di interventi di sostegno medico epsicologico, su richiesta degli interessati, per icollaboratori coinvolti da un evento di rapina.

Nel 2006, per una prima attuazione degli im-pegni presi in quella sede, sono state messe apunto – con la consulenza di medici, psicolo-gi e specialisti – le procedure d’intervento e glistrumenti per l’individuazione della presenzadi sindromi post-traumatiche derivanti dall’e-vento rapina. Conseguentemente è statasvolta una prima sperimentazione in alcunefiliali di Torino. Inoltre è stato predisposto al-l’interno di un sistema dedicato (Bansic) il da-tabase relativo ai profili di salute/sicurezzacorrelati alle rapine.Le rapine subite nel 2006 in Italia sono state214, in calo rispetto al 2005 (246).

– In collaborazione con i medici competenti econ l’Università di Milano, è stato strutturatoun database, contenente dati anonimi ed ag-gregati, relativo allo stato di salute del perso-nale della Banca sottoposto a sorveglianza sa-nitaria (oltre 5000 dipendenti), finalizzato astudi epidemiologici relativi a personale d’uf-ficio e ad iniziative di promozione della salute. È stata così completamente attivata la gestioneinformatizzata della sorveglianza sanitaria, conla predisposizione della relazione epidemiolo-gica sulla base dati informatizzata e di relazio-ni mediche specifiche per gli aspetti di salute dimaggiore rilevanza individuati dalle visite.

– Sono stati realizzati interventi di mitigazionedell’esposizione al radon in 34 filiali ove sonostati rilevati valori superiori alla soglia di azione.Tali interventi hanno visto, oltre all’attivazio-

Categorie protette su totale dipendenti

Disabili

5,2% 5,1%

Orfani / vedove di guerra

2,4% 2,4%

Profughi

0,2% 0,2%

Totali

7,8% 7,7%

2005 2006 dati riferiti all’Italia

104

Collaboratori

ne dei processi amministrativi di legge (nomi-ne EQ, notifiche, progettazione e gestione de-gli interventi di riduzione dell’esposizione en-tro le soglie), momenti di informazione e diascolto al personale di tutte le filiali interessa-te con la consulenza degli esperti qualificati edei medici competenti.

– Sono stati effettuati monitoraggi dell’aria infiliali “tipo”, per migliorare le prestazioni am-bientali in 20 filiali campione ed è stato im-plementato un sistema informativo di gestio-ne dei monitoraggi ambientali compiuti negliuffici dell’azienda, con dati riguardanti oltre1.000 edifici, al fine di definire i parametri mi-croclimatici e di qualità dell’aria.

– Per migliorare le condizioni di lavoro del per-sonale disabile e degli addetti ai call center e aicentralini telefonici, sono stati individuati,sempre in collaborazione con i medici compe-tenti e con l’Università di Milano, sistemi mira-ti alla valutazione del rischio e relative iniziati-ve di supporto. Ciò è stato fatto considerandole tipologie di disabilità in relazione alle tipolo-gie di compiti lavorativi, di ambienti e posti dilavoro e predisponendo misure di interventodi natura sia organizzativa sia ergonomica.

– È stata progettata un’iniziativa per favorire la

disassuefazione dal fumo dei colleghi, per tu-telare la salute loro e dei loro familiari che pre-vede: iniziative informative in collaborazionecon i centri antifumo delle ASL; predisposizio-ne di questionari (utilizzando l’Intranet e laWEB TV) per individuare fumatori disponibiliad entrare in un programma di disassuefazio-ne; partecipazione a programmi di counselingorganizzati dall’ASL o da associazioni nonprofit; monitoraggi iniziali e finali per la misu-razione dell’efficacia.Il progetto ha preso avvio nel 2006 con l’affida-mento dell’incarico alla Clinica del Lavoro del-l’Università di Milano ove opera il “Centro per laPrevenzione, Diagnosi e Terapia del Tabagismo”attraverso il quale la Banca potrà contare suun’equipe di pneumologi, medici del lavoro epsicologi clinici che adottano, in tutti i momen-ti dell’iter diagnostico e terapeutico, una mo-dalità di trattamento integrato che considera siagli aspetti biologici della dipendenza, sia gliaspetti psicologico-comportamentali.

Il Sistema di Gestione per la Qualità implemen-tato dal Servizio Prevenzione e Protezione è sta-to verificato nel 2006 ed è risultato conforme airequisiti della Norma Europea ISO 9001 / UNI ENISO 9001 – Ed. 2000.

Italia Estero Italia EsteroAssenze % 2005 2005 2006 2006

Tasso assenze per motivazione(su totale giorni teorici lavorativi) 8,0 4,5 9,1 5,7

Malattia 3,4 0,7 3,6 0,6

Infortunio 0,1 0,0 0,1 0,0

Puerperio 1,6 1,4 1,9 2,3

Motivi personali e familiari 0,6 0,0 0,8 0,0

Congedi per incarichi pubblici 0,1 0,0 0,2 0,0

Permessi donazione sangue 0,0 0,0 0,0 0,0

Handicap (L.104/92) 0,3 0,0 0,3 0,0

Altro 1,4 2,4 1,4 2,7

Italia Estero Italia EsteroNumero Infortuni nell’anno 2005 2005 2006 2006

All’interno della società 227 25 313 21

All’esterno della società 248 29 281 29

Totale 475 54 594 50

% infortuni su totale dipendenti 1,2% 0,4% 1,5% 0,3%

105

Azionisti

Il 12 ottobre 2006 i Consigli di Amministrazio-ne di Banca Intesa e Sanpaolo IMI hanno ap-provato il progetto di fusione, dopo averlo resonoto al mercato nelle sue linee guida il 26 ago-sto 2006.

Il progetto di fusione è stato quindi approvatodalle rispettive Assemblee il 1° dicembre e la fu-sione è divenuta efficace il 1° gennaio 2007.

La fusione ha generato una realtà bancaria cheriveste una posizione di leadership in Italia e sicolloca tra i primissimi gruppi in Europa.

Al fine di garantire una corporate governanceadeguata alle esigenze della nuova realtàaziendale, nell’Assemblea della incorporanteBanca Intesa del 1° dicembre 2006 è stata ap-provata – con decorrenza dalla data di effica-cia della fusione, il 1° gennaio 2007 – l’adozio-ne del “sistema dualistico” per effetto del qua-le l’amministrazione e il controllo sono eserci-tati da un Consiglio di Gestione e da un Consi-glio di Sorveglianza. Il modello dualistico è stato scelto per una seriedi ragioni. Anzitutto, la circostanza che il siste-ma dualistico, sia pure con le caratteristichespecifiche che lo distinguono nei singoli ordi-namenti, appare largamente utilizzato in altriPaesi dell’Unione Europea nelle società di piùgrandi dimensioni e con azionariato diffuso; laBanca risultante dalla fusione si colloca ai ver-tici del sistema bancario europeo e pertantouna scelta in questo senso è sembrata natura-le. Nel delineare la nuova governance si è inol-tre tenuto conto delle indicazioni, per gli emit-tenti quotati, contenute nel Codice di Autodi-sciplina delle società quotate promosso da Bor-sa Italiana. Questo modello determina una migliore de-marcazione tra proprietà e gestione, in quantoil Consiglio di Sorveglianza si pone quale filtrotra gli azionisti e l’organo di gestione – il Con-siglio di Gestione – ed è sembrato quindi poterrispondere più efficacemente del modello tra-dizionale alle esigenze di maggior trasparenzae riduzione dei potenziali rischi di conflitto diinteressi.

Relazioni con gli azionisti e la comunità finanziaria.L’attività di InvestorRelations

Nel corso del 2006 la comunicazione con la co-munità finanziaria si è focalizzata sugli obietti-vi strategici del Piano d’Impresa 2005-2007(presentato nel luglio 2005) innestatosi sul pre-cedente Piano 2003-2005, sul grado di rag-giungimento degli stessi nonché sulla puntua-le rendicontazione degli andamenti societari,agevolando il riconoscimento dei risultati daparte degli analisti finanziari, delle agenzie dirating e degli investitori. Dalla fine del mese diagosto 2006 l’impegno comunicativo si è lar-gamente concentrato sul progetto di fusionecon Sanpaolo IMI. La comunicazione ha avutocome obiettivo prioritario quello di far percepi-re a tutti gli stakeholder – tramite i vari canali adisposizione – i benefici di questa operazione.Sono state illustrate, con un’informazione chia-ra e tempestiva, le motivazioni e le ragioni percui la fusione tra Sanpaolo IMI e Banca Intesarappresenta un’opportunità unica sotto il pro-filo della creazione di valore per gli azionisti; diaccesso a prodotti e servizi a condizioni piùcompetitive per i clienti, di crescita professiona-le per i dipendenti, di motore di crescita per lasocietà e l’ambiente. L’attenzione al Paese siconcretizza con le iniziative che favoriscono losviluppo delle infrastrutture, i progetti di busi-ness delle aziende italiane e che sono in grado disviluppare ulteriormente l’elevata attenzione aibisogni specifici di tutte le classi della popola-zione e della società civile e la promozione del-l’integrazione finanziaria (immigrati, giovani,terzo settore, ecc.) rinnovando l’impegno nellaprotezione dell’ambiente e nel rafforzamentodello sviluppo sostenibile delle comunità locali.Anche nel 2006, per garantire la parità di infor-mazione a tutti gli azionisti e a tutti i nostristakeholder, le informazioni sono state rese di-sponibili e fruibili in modo tempestivo, agevolee non oneroso tramite una pluralità di canali: a

106

Azionisti

esempio, Internet, conference call con numeroverde gratuito, brochure, invio di lettere agliazionisti, inoltro gratuito dei bilanci su richiestatramite sito Internet della Banca. Conforme-mente alle migliori prassi internazionali si sonosvolti periodicamente incontri e conferenze siatelefoniche sia via web con la comunità finan-

ziaria, italiana ed estera, al fine di rafforzare rap-porti duraturi e continui che contribuiscano al-la creazione di valore sostenibile nel tempo. Atal fine si sono svolte anche analisi di perceptionpresso analisti finanziari e investitori istituzionaliche hanno permesso di recepirne opinioni-bisogni-aspettative.

Comunicazioni 2006

Presentazioni istituzionali 80

Comunicazioni Finanziarie Pubblicate 184

Roadshow 20

– Europa 16

– Stati Uniti 4

Incontri con investitori e analisti 200

Richieste ricevute e soddisfatte 12.000

Raccomandazione dicembre 2002 dicembre 2006

Buy 38% 67%

Hold 28% 27%

Sell 34% 6%

Le raccomandazioni dei circa 30 analisti finan-ziari che hanno seguito il titolo Banca Intesahanno registrato un significativo miglioramen-

to dalla presentazione del Piano d’Impresa2003-2005 alla fine del 2006:

107

Azionisti

Divenuta efficace la fusione con Sanpaolo IMI il1° gennaio 2007, Intesa Sanpaolo ha registra-to l’aumento del Support Rating da parte di Fit-ch a 1 da 2 e la conferma di tutti gli altri ratingprecedentemente assegnati a Banca Intesa.Per quanto riguarda gli investitori, la quotazio-ne dell’azione ordinaria Banca Intesa è quasi

quadruplicata dal 12 novembre 2002 – datadella presentazione dei primi risultati trimestra-li, successiva al lancio del Piano d’Impresa 2003-2005 – al 31 dicembre 2006 e la capitalizzazio-ne di Banca Intesa, comprensiva delle azioni dirisparmio, è cresciuta di circa 30 miliardi di euro(da circa 11 a oltre 40 miliardi di euro).

I rating assegnati a Banca Intesa a fine 2006 evi-denziano un miglioramento rispetto a fine 2005

per le tre agenzie specializzate Moody’s, Fitch eStandard & Poor’s.

Moody’sha aumentato il rating sia sul debito a lungo termine (a Aa3 da A1)

sia sulla solidità finanziaria (a B da B-)

Fitchha alzato il rating sia sul debito a lungo termine (ad AA- da A+)

sia su quello a breve termine (a F1+ da F1)

Standard & Poor’sha aumentato il rating sia sul debito a lungo termine (a AA- da A+)

sia su quello a breve termine (a A1+ da A-1).

Quotazione Azione Ordinaria Banca Intesa e Indice Settore Bancario

108

Azionisti

Relazioni con i mediaLa definizione e la gestione delle azioni di co-municazione del Gruppo verso i media e gli opi-nion maker italiani e stranieri è svolta dal ServizioRapporti con i media. L’obiettivo centrale del-l’attività è quello di comunicare le iniziative di im-portanza strategica e operative del Gruppo a tut-ti gli stakeholder e sviluppare un rapporto dimassima trasparenza verso la comunità finan-ziaria e l’opinione pubblica italiana ed estera. Le azioni di comunicazione sono finalizzate ainformare in maniera puntuale, dettagliata etrasparente su:– i nuovi valori di identità aziendale e il ruolo che

ci assumiamo nel sostegno allo sviluppo delPaese;

– i Piani d’Impresa;– la presentazione dei risultati trimestrali/seme-

strali/annuali;– il lancio di nuovi prodotti/servizi di particolare

rilevanza per tutti gli stakeholder;– lo sviluppo di iniziative culturali o sociali di par-

ticolare importanza.Per assicurare la massima trasparenza nei con-fronti di tutti gli stakeholder, tutte le informa-zioni strategiche del Gruppo vengono rese tem-pestivamente disponibili attraverso la sezionededicata del sito Internet del Gruppo, che vieneaggiornata quotidianamente.

Comunicazioni al 31.12.2005 al 31.12.2006

Comunicati stampa 462 633

Conferenze stampa 109 119

Presentazione prodotti e iniziative 82 69

Studi e relazioni con il mondo della finanza

L’indipendenza e la reputazione della ricercarappresentano un valore fondamentale per ilcorretto funzionamento dei mercati finanziarie per preservare la fiducia degli investitori. Perquesto motivo garantiamo indipendenza digiudizio ai nostri economisti e analisti finanzia-ri e, per la ricerca che diffondiamo all’esterno,prevediamo alcuni schemi posti a tutela degliinvestitori in tema di governance e di traspa-renza dei conflitti d’interesse. La soluzioneadottata sul piano organizzativo vede la costi-tuzione di un’unica struttura di ricerca, il Servi-zio Studi, indipendente e autonoma dalle unitàdi business. Inoltre, l’attività degli analisti fi-nanziari è sottoposta al controllo del ServizioCompliance, che verifica in modo continuativoil rispetto dei criteri di correttezza e trasparenzanelle raccomandazioni d’investimento, e la co-municazione degli eventuali interessi e conflit-ti di interesse. Nel corso del 2006 è stata ancheintrodotta una normativa interna che disciplinai principi e le regole comportamentali cui deveispirarsi l’attività degli analisti finanziari, alla lu-

ce delle disposizioni regolamentari definite inambito europeo.La conoscenza dei fenomeni economici e finan-ziari, delle realtà aziendali, settoriali e territoria-li in cui operiamo è fondamentale per com-prendere le principali tendenze dei mercati di ri-ferimento, individuarne le potenzialità di cre-scita e contribuire a orientare le attività delGruppo. La nostra attività di ricerca è volta anche a pro-muovere iniziative pubbliche con l’obiettivo distimolare il dibattito su temi di carattere eco-nomico-finanziario e, dove possibile, offriresuggerimenti alle competenti autorità. A que-sto fine mettiamo a frutto l’ampia base di co-noscenze che deriva dalla nostra attività e dallaprofessionalità dei nostri collaboratori e parte-cipiamo al dibattito economico e finanziario, sianazionale che internazionale, attraverso studie ricerche realizzati in proprio, di cui curiamo ladiffusione presso il pubblico e la comunità fi-nanziaria. Gli studi e le ricerche sono resi disponibili attra-verso una distribuzione segmentata in base aicontenuti di ciascuna pubblicazione e ai bisognidegli utenti serviti: la clientela corporate e isti-tuzionale, le unità della Banca e del Gruppo, il

109

Azionisti

pubblico indistinto. Le pubblicazioni sono dif-fuse tramite una pluralità di canali: posta elet-tronica e tradizionale, con mailing list mirate, lapiù estesa delle quali conta 2.450 destinatari; ilsito Internet di Gruppo, che rende disponibile alpubblico una selezione dell’ampia produzionedegli studi; siti Internet di società del Gruppo at-traverso accessi riservati ai clienti istituzionali.Singole pubblicazioni vengono rese disponibilisu specifica richiesta.Negli ultimi anni sono state promosse iniziativetese a sensibilizzare l’opinione pubblica e glioperatori economici sul ruolo che fattori qualila ricerca, l’innovazione, il marketing , l’ICT, il ca-pitale umano hanno per lo sviluppo della capa-cità competitiva non solo delle grandi imprese,ma anche di quelle piccole e medie. Le relazioni instaurate con istituzioni di catego-ria, realtà associative ed enti di ricerca, rappre-sentano opportunità di scambio e confrontofondamentali per lo sviluppo del Gruppo. Perquesto, appoggiamo e promuoviamo le inizia-tive esterne di analisi e ricerca, sia fornendo unacollaborazione diretta, sia attraverso il sostegnoeconomico.

I convegni del 2006 organizzati da Banca Intesa

66° Rapporto Analisi dei Settori Industriali– L’industria italiana nel 2010Milano, 11 maggio 2006

Crescità del Paese, Sviluppo Locale, CompetitivitàRoma, 19 ottobre 2006

68° Rapporto Analisi dei Settori Industriali– Una fase di ripresa per affrontare i problemi disempreMilano, 16 novembre 2006

Nuovo Percorsi Strategici per competerenel Mercato GlobaleConvegno organizzato insieme a Pambianco – Strategie di ImpresaMilano, 7 novembre 2006

Il Settore Alberghiero Italiano: rilancio versonuovi modelli di businessConvegno organizzato insieme a Touring ClubItalianoMilano, 24 novembre 2006

Gli Indici sul mercato azionarioDiffondiamo quotidianamente una serie diindici sul mercato azionario, che hanno unalunga tradizione – l’indice denominato Co-mit Globale, il più conosciuto, è stato lancia-to nel 1972 – e che rappresentano un puntodi riferimento per i risparmiatori e la comu-nità finanziaria. Attualmente sono 28 i FondiComuni italiani Azionari che li utilizzano co-me benchmark. Nel mese di giugno del 2006è stata lanciata una nuova serie, destinata so-prattutto all’utilizzo come benchmark daparte dei Fondi Comuni, che è caratterizzatada modalità di costruzione che rispettano i li-miti di concentrazione (cosiddetti 10/40) del-la Direttiva UCITS III. Attualmente sono cal-colati e diffusi 31 indici di borsa.

110

Fornitori

Nel 2006 le spese complessive di fornitura am-montano a circa 1,79 miliardi di euro. Per la so-

la Capogruppo, abbiamo intrattenuto rapporticommerciali con più di 6.300 fornitori.

Servizi ICT30%

Generali25%

Promo-pubblicitarie e marketing 9%

Professionisti 12%

Gestione Immobili24%

Ripartizione spese amministrative 2006 per categoria

Le politiche di approvvigionamento che adot-tiamo nei confronti dei nostri fornitori privile-giano criteri di qualità, di affidabilità del servizioe di innovazione, compatibili con una scelta ba-sata sulle migliori condizioni di mercato e sulconseguimento di economie di scala. La sele-

zione dei fornitori è improntata alla trasparenzae alle pari opportunità di accesso. Per ragioni dicompetitività e qualità, oltre all’interesse versolo sviluppo di relazioni con l’indotto circostan-te, in alcuni casi privilegiamo la vicinanza terri-toriale.

111

Fornitori

L’approvvigionamentoelettronico del materialeeconomale

Affinché ciascuno sia reso maggiormente re-sponsabile dei propri consumi, è stato avviatogià dal 2003 l’e-procurement, un processo diapprovvigionamento elettronico che rappre-senta un modello di consumo più sostenibile, inquanto permette l’eliminazione dei magazzinie delle relative scorte di materiali. Nel corso del2006 l’iniziativa è stata estesa anche alle diver-se società del Gruppo, contribuendo in questomodo a diffondere ulteriormente pratiche di ac-quisto sostenibile.Grazie all’e-procurement, infatti, vengono ge-stiti gli ordini e gli approvvigionamenti per quat-tro macroclassi di materiali: stampati, cancelle-ria, supporti informatici, assegni c/c e libretti dirisparmio.Il percorso fin qui intrapreso, reso possibile an-che grazie alla collaborazione dei fornitori, ri-guarda altresì un investimento culturale, unaspinta cioè a una maggior consapevolezza del-le nostre persone nella gestione delle risorse enella riduzione degli sprechi.

Trasparenza nei processi di acquisto e nellaselezione dei fornitori

La nostra attenzione nell’introdurre innovazio-ne nei processi di acquisto ci ha aiutato a ren-dere ancor più trasparenti i criteri di valutazio-ne delle offerte. A partire dal 2003 abbiamosperimentato con buoni risultati l’utilizzo delPortale e-Sourcing di Banca Intesa, che ci per-mette di rendere il processo di negoziazionetracciabile e funzionale in ogni sua fase: dallagestione della selezione dei fornitori all’orga-nizzazione del processo negoziale; dalla pub-blicazione dei capitolati nei contratti di appaltoall’invito dei partecipanti; dalla raccolta e anali-si delle offerte alla redazione automatica di re-port e verbali di fine gara.Alle società che intendono proporsi come po-tenziale fornitore di Banca Intesa e partecipareai processi di negoziazione è richiesta la regi-strazione al sistema, che è stata resa disponibi-le sulla home page del sito Internet. Le aziendeche sono abilitate alla candidatura ricevono lechiavi che consentono l’accesso al sistema e lapresentazione delle proprie offerte. Nel 2006

– Miglioramento del processo diqualificazione dei fornitori sul portaleInternet.

– Introduzione progressiva di un rating per laselezione dei fornitori basato sul possesso di certificazioni di qualità e ambientali.

– Rafforzamento del rapporto con i fornitoriattraverso il dialogo, per favorire relazioni di qualità reciproca, a esempio medianteindagini di soddisfazione dei fornitori.

– È stata introdotta, oltre all’accettazionedelle condizioni generali di fornitura diBanca Intesa, la richiesta di condivisione dei principi enunciati nel Codice Etico.

– È stata implementata una apposita sezionesul portale Internet in cui i fornitori, durantela fase di iscrizione, descrivono le proprieazioni di Responsabilità Sociale eAmbientale.

– Nel corso del 2006 sono stati rivisti i centridecisionali di acquisto e di relazione con lo stakeholder nell’ambito della strutturaorganizzativa. È stato avviato il processo per la realizzazione di indagini di suppliersatisfaction nel corso del 2007.


112

Fornitori

sono state effettuate 112 gare on line con circa1.300 fornitori invitati a partecipare.Il processo di qualificazione dei fornitori sul por-tale Internet ha visto ulteriori sviluppi nel corsodell’anno. Le funzionalità di iscrizione sono sta-te ampliate e migliorate e nella procedura di re-gistrazione, oltre all’accettazione delle condi-zioni generali di fornitura della Banca, si chiedela conformità ai principi enunciati nel CodiceEtico e nel decreto legislativo 231/2001, penala potenziale risoluzione del contratto nel casodi comportamenti contrari ai principi stessi. Inol-tre è stato inserito un questionario dedicato,“Politiche di Responsabilità Sociale dei fornito-ri”, in cui il fornitore dichiara le sue pratiche intema di responsabilità sociale.Affinché i nostri fornitori siano informati in ma-niera capillare e uniforme della pubblicazionedel Codice Etico e degli altri documenti di Re-sponsabilità Sociale sul sito Internet della Banca,a ottobre 2006 è stata inviata loro una lettera diinvito al rispetto dei principi enunciati e allacompilazione del Questionario di Responsabi-

lità Sociale al momento della registrazione alPortale e-Sourcing.È in corso di valutazione un “rating di qualifica-zione dei fornitori” sia per orientare i nostri ac-quisti di beni e servizi a società con un profilosempre più alto, sia per sensibilizzarli verso com-portamenti di sostenibilità.

La relazione con i fornitoriCon l’ottica di instaurare un rapporto sempre piùbasato sulla qualità e sulla fiducia, nel corso del2006 abbiamo avviato una prima analisi per veri-ficare la soddisfazione dei fornitori in particolarmodo relativamente al tema del rispetto dellecondizioni e dei tempi di pagamento. Sono staterilevate e analizzate alcune criticità e sono in cor-so di studio le azioni e correzioni da intraprende-re. I reclami formali avanzati da fornitori nei con-fronti della Capogruppo nel 2006 sono stati 18,di cui 13 sono le pratiche chiuse nell’anno.

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La relazione con l’ambiente

Linee Guida– Sviluppo di Linee Guida interne dedicate

alla gestione ambientale.

IMPATTI DIRETTIUso di energiaConsumi energetici– Progressiva estensione della trasformazione

delle centrali termiche a gasolio.

– Realizzazione di un sistema di telegestionedegli impianti frigotermici.

Energia: educazione al risparmio– Sensibilizzazione all’uso sostenibile

di energia elettrica sul posto di lavoroattraverso la diffusione della guida “Salva l’ambiente con un click”.

Utilizzo di prodotti eco-compatibili– Estensione dell’utilizzo di carta a marchio

Ecolabel su una gamma più ampia diprodotti.

Gestione della mobilità– Realizzazione del progetto volto a

ottimizzare gli spostamenti casa-lavoro deicollaboratori.

– Sono state pubblicate, a luglio 2006, leLinee Guida di Responsabilità Sociale che,tra gli ambiti di intervento, indicanol’attenzione all’ambiente, intesa comegestione consapevole degli impatti derivantisia dalle attività della Banca (impatti diretti)che da quelle poste in essere da clienti efornitori (impatti indiretti).

– È continuata l’attività di sostituzione dellecentrali termiche a gasolio con centralitermiche a gas metano secondo il pianostabilito nel 2005.

– È stato ultimato il test su un lotto di filialicampione.

– L’iniziativa, promossa da ABI Energia, ilConsorzio per l’ottimizzazione della spesaenergetica in banca, è in una fase diimplementazione.

– È stata utilizzata la carta Ecolabel su nuovimateriali di consumo e sono stati realizzatidei test di fattibilità su nuovi prodotti.

– Il progetto, avviato nel corso dell’anno, hainteressato il territorio di Milano e provincia.È stato nominato il Mobility Manager esono partite due campagne promosse dallaProvincia di Milano e riservate ai colleghiche vi risiedono.


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L’impegno di Banca Intesaper l’ambiente

Lo svolgimento di una attività economica re-sponsabile da parte di un’istituzione finanziariaimplica, oltre alla produzione di profitti, anchel’attenzione costante alle conseguenze socio-ambientali degli investimenti effettuati e dei fi-nanziamenti erogati ai privati, alle istituzioni, al-le imprese.Il ruolo che vogliamo assumerci è di essere prota-gonisti nell’attuazione di una crescita responsabi-le, gestendo in maniera consapevole le nostre scel-te e integrando nelle nostre politiche criteri di so-stenibilità ambientale. Uno dei primi atti della nuo-va Banca è stato l’adozione della Politica Ambien-tale per tradurre concretamente questo impegno.

L’attenzione verso l’ambiente, “stakeholder”che non ha voce, ma che è portatore di interes-si tanto rilevanti quanto più è trasversale a mol-teplici attività della banca, si concretizza nellagestione prudente degli impatti ambientali, siaquelli associati allo svolgimento quotidiano del-l’attività operativa in quanto azienda diffusa ca-pillarmente, sia quelli correlati ai comporta-menti messi in atto da altri soggetti con cui si re-laziona: clienti e fornitori.Nel 2006 abbiamo aderito alla UNEP FinanceInitiative, il Programma ambientale delle Nazio-ni Unite per le istituzioni finanziarie, agli EquatorPrinciples, principi volti a valutare e a ridurrel’impatto socio-ambientale delle grandi operefinanziate attraverso il project finance interna-zionale, ai principi del Global Compact delle Na-zioni Unite.

IMPATTI INDIRETTIAdesione a protocolli internazionali– Adesione a protocolli internazionali che

definiscono criteri di comportamentonell’interazione con l’ambiente da partedelle istituzioni finanziarie.

Adesione agli strumenti previsti dal Protocollo di Kyoto– Adesione all’Italian Carbon Fund, fondo

fiduciario amministrato dalla BancaMondiale nell’ambito della Carbon Finance.

Sviluppo di prodotti– Ampliamento della gamma di prodotti

nel campo della sostenibilità ambientale.

– Abbiamo aderito ai seguenti protocolli e iniziative internazionali:

– Equator Principles, che costituiscono un quadro comune di riferimento per la finanza di progetto internazionale.

– UNEP FI, il programma ambientaledell’ONU che prevede lo sviluppo e lapromozione di relazioni tra ambiente,sostenibilità e performance finanziaria.

– Global Compact delle Nazioni Unite che, fra gli altri principi, prevede lapromozione della sostenibilità ambientale.

– Con la nascita della nuova Banca abbiamoiniziato una fase di rielaborazione dellepolicy interne che costituiranno il quadro diriferimento in cui inserire le varie iniziativeche andremo a realizzare. All’inizio del2007 è stata emanata quella ambientaleche prevede la possibilità di partecipare a uno dei fondi promossi dalla BancaMondiale per contribuire alla lotta aicambiamenti climatici.

– Sono stati lanciati nuovi prodotti destinatialle famiglie e alle piccole e medie imprese.


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1. Impegno allo sviluppo sostenibile– 1.1 “Consideriamo lo sviluppo sostenibile

una componente essenziale per condurre leaziende con successo”.

– 1.3 “Riteniamo che il settore dei servizifinanziari possa fornire assieme ad altricampi economici un importante contributoallo sviluppo sostenibile”.

2. Management ambientale e istituti finanziari– 2.1 “Siamo favorevoli a un management

ambientale previdente per accertare contempestività e prevenire i potenziali danniall’ambiente”.

– 2.7 “Incoraggiamo l’industria dei servizifinanziari a sviluppare prodotti e servizifavorevoli alla protezione dell’ambiente”.

3. Opinione pubblica e comunicazione– 3.1 “Auspichiamo che gli istituti finanziari

elaborino e pubblichino una dichiarazionesulla loro politica ambientale e informinoregolarmente sulle misure adottate perpromuovere l’integrazione delle esigenzeambientali nell’ambito delle loro attività”.

– 3.3 “Nel campo delle questioni ambientali,ci impegneremo per l’apertura e il dialogocon gruppi target di rilievo, compresiazionisti, collaboratori, clienti, governi eopinione pubblica”.

– Lo sviluppo sostenibile sta alla base dellastrategia di crescita del Gruppo. La sostenibilitàè uno dei valori aziendali espressi dal CodiceEtico e resi espliciti dal Piano di Impresa.

– La strategia di impresa alla quale ciispiriamo comporta anche il sostegno allosviluppo del Paese, in un’ottica di creazionedi valore non solo economico ma anchesociale e ambientale.

– Le Linee Guida di Responsabilità Sociale e Am-bientale declinano le due dimensioni principaliin cui la banca interagisce con l’ambiente: gli impatti diretti e quelli indiretti. Rispetto aiprimi, la banca si impegna ad affrontare leproblematiche ambientali connesse con il con-sumo di risorse; rispetto ai secondi, a contri-buire alla diffusione di processi e comporta-menti positivi, sia attraverso la concessione di finanziamenti ai suoi clienti che tramite l’acquisto di beni e servizi presso i suoi fornitori.

– Il Gruppo adotta gli Equator Principles, linee guida definite a livello internazionaleper la valutazione, gestione e monitoraggiodei potenziali rischi ambientali e sociali,connessi alle attività di project finance.

– La partecipazione alle Attività Regionali e aiGruppi di lavoro tematici di UNEP FI è unodegli strumenti per promuovere e realizzarel’adozione delle migliori pratiche presso lealtre istituzioni finanziarie.

– La partecipazione ad ABI Energia consentedi dare un contributo nell’influenzarepositivamente gli attori del settore bancarionazionale verso comportamenti sostenibilidal punto di vista ambientale.

– Il Bilancio Sociale e Ambientale informa sulle performance ambientali della Bancanell’ambito delle sue attività; la comunicazio-ne della propria politica ambientale è resaaccessibile all’esterno attraverso il sito Inter-net di Gruppo e all’interno tramite il portaleIntranet. Tramite il Carbon Disclosure Projectcomunichiamo le implicazioni finanziarie, i ri-schi, le opportunità e le strategie in merito alcambiamento climatico (www.cdproject.net).

– Intendiamo diffondere la cultura del rispettodell’ambiente verso tutte le categorieprincipali di stakeholder.

PRINCIPI UNEP FI IL NOSTRO IMPEGNO

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Gli impatti diretti sull’ambiente sono quelli chela Banca produce nello svolgimento quotidianodelle sue attività: sono riconducibili al consumodi risorse, al trasporto di persone e merci, allaproduzione di rifiuti in tutte le loro forme e alleemissioni di sostanze nocive.In questo campo perseguiamo una politica di ra-zionalizzazione dei consumi per migliorare pro-gressivamente la nostra “impronta ecologica”.Nei primi mesi del 2007 il Sistema di GestioneAmbientale, già presente in Sanpaolo IMI, è sta-to esteso al nuovo Gruppo. Questo è stato unpasso importante per la concretizzazione degliimpegni espressi nella Policy Ambientale.

Uso di energiaEnergy Manager

L’Energy Manager è la figura che garantisce ilpresidio della politica energetica del Gruppo. Alui è affidata la redazione del bilancio energeti-co aziendale.La sua attività consiste nell’individuare e pro-muovere iniziative volte a razionalizzare i con-sumi energetici e a ridurre le emissioni inqui-nanti. Tali iniziative vanno dall’ottimizzazionedegli impianti alla minimizzazione degli usi fi-nali di energia (illuminazione, computer, ecc.),dal monitoraggio dei consumi alla formazione ealla sensibilizzazione del personale, dall’intro-duzione di prodotti a minor impatto ambienta-le (es. carta ecologica), allo studio di nuove so-luzioni tecnologiche e all’approvvigionamentoprogressivo di energia da fonti rinnovabili.

Uso razionale di energiaÈ continuata nel corso del 2006 la fase di speri-mentazione del monitoraggio dei consumi ener-getici delle singole unità operative. Questo alloscopo di evidenziare eventuali anomalie di con-sumo e/o funzionamento degli impianti e di sti-mare l’impegno di energia richiesta attraverso da-ti certi per eventuali ottimizzazioni energetiche.Nel perseguimento della strategia di salvaguar-dia dell’ambiente, è continuato il processo di so-stituzione delle centrali termiche a gasolio con

centrali termiche a gas metano o con pompe dicalore che consentono di ottenere - oltre a van-taggi di natura economica, grazie alla riduzio-ne dei costi di esercizio – anche l’emissione diuna minore quantità di sostanze nocive in at-mosfera.È stato completato il test per la telegestione de-gli impianti frigotermici su un campione di filia-li della Lombardia. Il servizio costituisce un vali-do mezzo per il monitoraggio e il controllo del-le prestazioni contrattuali oltre a uno strumen-to efficace per l’ottimizzazione tecnica ed eco-nomica della gestione del sistema edificio-im-pianto; si valuterà l’eventuale estensione a si-stemi analoghi.

CogenerazioneTra gli interventi di uso efficiente di energia vi èla realizzazione a Parma di un impianto di coge-nerazione alimentato a metano, in grado di pro-durre energia elettrica (per 1.800 kW) recupe-rando energia termica (per 2.070 kW). L’im-pianto è dotato di un sistema che consente diottimizzarne il funzionamento ai fini del rispar-mio energetico, in particolare utilizzando il ca-lore prodotto nel ciclo di generazione di ener-gia elettrica sia per riscaldare gli ambienti d’in-verno che per produrre energia frigorifera inestate. In tale modo si assicura una riduzionedelle emissioni nocive e si sgrava il sistema di ali-mentazione nazionale.

Energia da fonti rinnovabiliNell’ottica di un incremento progressivo del-l’approvvigionamento di energia da fonti rin-novabili, dal 1 aprile 2007 abbiamo scelto ilConsorzio Idroenergia per la fornitura di ener-gia idroelettrica sul territorio italiano.Anche presso alcune banche estere sono statimessi in atto interventi mirati alla riduzione del-l’uso di energia proveniente da fonti fossili.La Banca di Trento e Bolzano utilizza per più del90% dei suoi consumi energia idroelettrica;inoltre, al fine di ridurre l’utilizzo di impianti dicondizionamento, ha adottato l’applicazione dipellicole solari alle vetrate esterne riducendo intal modo l’effetto serra e ottenendo un maggiorrisparmio energetico.

Impatti ambientali diretti

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Presso la sede centrale della banca unghereseCentral European International Bank è stato av-

viato un programma pilota di installazione diimpianti solari.

ABI EnergiaGià dal 2004 il nostro Gruppo è tra i consorzia-ti di ABI Energia, punto di riferimento del siste-ma bancario per attività legate all’ottimizzazio-ne dell’efficienza energetica. Nato con la fina-lità di offrire al sistema bancario la propria co-noscenza in materia di energia e di far conosce-re lo scenario di riferimento analizzandone ivantaggi competitivi ma anche i rischi operativi,il Consorzio si prefigge come obiettivi la ridu-zione dei costi di approvvigionamento, del ri-schio operativo associato all’utilizzo di energia,

dei consumi e del conseguente impatto am-bientale.Oltre alle convenzioni stipulate con i fornitori dienergia nell’ambito del libero mercato, ABIEnergia dialoga con Istituzioni, Università, cen-tri di ricerca per condividere la conoscenza e in-dividuare le best practice nel campo della ge-stione energetica.

Assessment ABI EnergiaNel contesto delle attività che concretizzano la suamission, il Consorzio ha avviato un filone di assess-

Dati sui consumi di energia

Energia elettrica totale (kWh)

334.540.225339.342.700

2005 2006

Energia elettrica per dipendente (kWh)

6.277 6.260

2005 2006

Consumi energetici per fonte (energia termica)

Gasolio (litri)

2.686.9942.342.176

2005 2006

Metano (mc)

10.139.51510.081.454

2005 2006

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ment volti alla razionalizzazione degli aspetti ener-getico-ambientali del settore bancario.Nel mese di luglio 2006 abbiamo partecipato alprimo di tali approfondimenti, “La corretta ge-stione ambientale in banca”, al quale hannoaderito dieci banche che hanno fornito una se-rie di risposte a un questionario, analizzato inseguito da ABI. Al termine dello studio ognibanca ha ricevuto una fotografia del propriostato per ogni variabile considerata e per ognu-na di esse è stata fornita una stima del proprioposizionamento rispetto sia a uno standard ot-timale di riferimento, sia alle altre banche par-tecipanti.L’approfondimento e il successivo presidio deivari aspetti ritenuti non ottimali ci hanno con-sentito di porci obiettivi di miglioramento dellagestione e dell’utilizzo dell’energia.

Cambiamento climaticoLe politiche energetiche sul clima dell’UnioneEuropea vogliono rispondere alle sfide poste daicambiamenti climatici connessi all’uso di fonti

energetiche di origine fossile e, in particolare,definiscono obiettivi di stabilizzazione delle con-centrazioni di gas serra per ridurre i danni che sistanno manifestando in maniera sempre piùevidente a livello globale, promuovendo inter-venti su scala nazionale e internazionale per ilraggiungimento di questi obiettivi.L’origine delle emissioni di anidride carbonicaderiva prevalentemente dall’utilizzo di energiaper lo svolgimento operativo delle attività e daltrasporto del personale per motivi di servizio. IlGruppo intende ridurre la quantità di emissionigenerate attraverso le seguenti azioni:– introduzione di pompe di calore nei punti

operativi che lo consentono;– impiego, presso i centri di calcolo, di impianti

di recupero del calore prodotto dagli elabora-tori elettronici e di impianti di cogenerazione(es. impianto di Parma);

– impegno all’utilizzo di energia idroelettricaper l’anno 2007;

– avvio del progetto di Mobility Managemente ponendosi degli obiettivi di riduzione delleemissioni attraverso un monitoraggio costanteche verrà implementato ulteriormente nel corsodel 2007.

(1) I valori, espressi in tonnellate, sono stati calcolati utilizzando i nuovi coefficienti di trasformazione per il calcolo delleemissioni proposti per il 2006 da ABI Energia. Il calcolo delle emissioni correlate alla produzione di energia elettrica di rete (emissioni indirette), in considerazione del progressivo ammodernamento delle centrali, è stato effettuatoutilizzando un coefficiente di trasformazione pari a 0,501 anziché 0,6.

Emissioni di CO2 (t)(1)

Emissioni totali

194.476 195.846

2005 2006

da energia elettrica

167.605 170.011

2005 2006

da gas metano e gasolio

26.872 25.835

2005 2006

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Gestione della mobilitàLa crescita del traffico privato nelle areeurbane ha conseguenze negative cheproducono effetti pesanti sia sulla salu-

te dei cittadini che su quella dell’ambiente, oltrenaturalmente a rendere sempre più difficili glispostamenti, specie nelle aree metropolitane.Non da ultimo, anche il lato economico è inte-ressato dagli effetti negativi della congestionestradale. Le aziende, insieme ai singoli cittadini,possono dare una risposta all’esigenza di gesti-re la mobilità in maniera sostenibile, riducendol’inquinamento atmosferico e migliorando laqualità della vita.In collaborazione con la Provincia di Milano ab-biamo avviato il progetto di Mobility Manage-ment, aderendo al “Coordinamento Interco-munale d’Area sulla Mobilità Sostenibile”, pro-getto che ha interessato, in questa prima fase, lacittà di Milano e la sua provincia e per la cui ge-stione è stato nominato il Mobility Manager.Al fine di redigere il Piano Spostamenti Casa eLavoro (PSCL), che rientra tra i compiti del Mo-bility Manager e che va redatto annualmente, èstato diffuso un questionario sulla mobilità alquale hanno risposto 4.414 collaboratori su untotale di 11.063 interessati (oltre il 40%) e i cuirisultati sono in fase di verifica.Per costruire un’adeguata sensibilizzazione sultema è stata ideata e realizzata una campagnadi comunicazione, sia tramite una sezione de-

dicata sulla Intranet aziendale sia attraverso ilgiornale aziendale.Grazie alla collaborazione con la Provincia di Mi-lano, abbiamo promosso due campagne di in-centivi a vantaggio dei dipendenti: “Gàsati”, re-lativa alla trasformazione delle autovetture dabenzina a GPL o a metano, e “www.per la spe-sa non ti sposti più”, riguardante la possibilitàdi effettuare on line la spesa presso due princi-pali fornitori di servizi con uno sconto significa-tivo sulle commissioni di consegna della stessa ealla quale hanno partecipato oltre 500 colleghi.Infine abbiamo partecipato all’Avviso pubblicodella Provincia di Milano per il 2006 per il finan-ziamento del potenziamento del servizio di na-vette fra sedi dell’azienda non facilmente rag-giungibili con mezzi pubblici e dell’implementa-zione della sezione Intranet per accrescere la sen-sibilità di tutti i collaboratori sui temi della mobilità.

Logistica integrataGià dal 2003 abbiamo dato avvio a un progettodi logistica integrata con lo scopo di razionaliz-zare i processi di spedizione di materiale econo-male, corrispondenza interna e dossier d’archi-vio, consolidando gli ordini, ottimizzando la pia-nificazione dei viaggi e la movimentazione degliautomezzi. Il progetto è volto a ottenere, oltre auna riduzione degli sprechi e ad una ottimizza-zione dei costi, una diminuzione dell’impattoambientale.

AcquaL’utilizzo dell’acqua è prevalentemente limitatoall’uso personale e, per quanto strettamentenecessario, al funzionamento delle macchine diclimatizzazione degli impianti tecnologici. In

Misurazione dei consumi 2005 2006

Acqua (mc) 2.177.446 2.292.805

Acqua (mc per dipendente) 44 46

quest’ultimo ambito, al fine di razionalizzare l’u-so della risorsa idrica, si è avviata la progressivasostituzione delle restanti macchine che utiliz-zano acqua con altre che impiegano aria comemezzo di raffreddamento.

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Trattamento dei rifiutiDal 2002 abbiamo iniziato a effettuare una rac-colta differenziata di carta, plastica e rifiuti spe-ciali, dotando gli ambienti di lavoro di conteni-tori specifici per tipologia di rifiuto.

Per quanto riguarda il materiale informatico(PC, apparecchiature elettriche ed elettronicheobsolete, stampanti e cartucce toner) lo smalti-mento viene effettuato verso aziende accredi-tate per il suo riuso/recupero.

Smaltimento per il recupero di rifiuti (kg)(1) 2005 2006

Apparecchiature fuori uso (obsolete) 263.366 514.658

Materiale elettronico fuori uso 89.994 167.585

Componenti rimossi non pericolosi 0 6.006

Gas in contenitori in pressione (compresi gli Halon) contenenti sostanze pericolose 0 1.619

Accumulatori 2.070 1.252

Toner Pericoloso 1.463 860

Solventi 300 0

Accumulatori PCB 2.410 0

Rifiuti da infermeria 84 66

Imballaggi in plastica 14.059 22.424

(1) I dati si riferiscono alla sola Capogruppo.

Anche presso la banca croata Privredna BankaZagreb diverse tipologie di rifiuti prodotti dall’at-tività corrente quali le cartucce delle stampanti,la carta, le bottiglie di plastica, ecc. vengono rac-colte in maniera differenziata e inviate al riciclo. Iproventi derivanti dalla vendita dei rifiuti di cartae cartone vengono devoluti a favore delle attivitàumanitarie di sminamento in Croazia, mentrequelli derivanti dai rifiuti plastici vengono devo-luti al restauro della Cattedrale di Zagabria.

Utilizzo di prodotti eco-compatibili

Per un’azienda come la nostra la carta costituisce

il principale materiale di consumo. Ci siamo im-pegnati a una riduzione progressiva del consu-mo di carta, cercando di promuovere un approc-cio integrato, a esempio ottimizzando lo sviluppodei supporti informatici nelle comunicazioni in-terne e aumentando l’utilizzo di carta ecologicaintesa sia come carta riciclata sia come ottenutada lavorazioni a basso impatto ambientale.Alla fine del 2004 abbiamo dato avvio al pro-getto “prodotti di consumo eco-compatibili”che prevede la progressiva sostituzione dellamodulistica convertibile in uso con prodotti cer-tificati “Ecolabel” – il marchio della Unione Eu-ropea che contraddistingue i prodotti che ri-spettano criteri di qualità ambientale definitidalla Commissione Europea. La fase iniziale havisto la produzione di Econote, il Blocco Note dicarta riciclata al 100% a marchio Ecolabel.

Consumi di carta 2005 2006

Carta (Kg) 6.147.049 5.753.877

Carta (kg per dipendente annualizzato) 114 105

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Impatti ambientali indiretti

nanziate, in particolare quelle connesse ai mag-giori impatti ambientali, rispondano a requisitidi sostenibilità rispetto a tematiche quali aesempio la protezione della salute e della sicu-rezza umana, le condizioni di lavoro, la conser-vazione del patrimonio culturale e della biodi-versità, gli impatti socio-economici sulle comu-nità locali, la prevenzione e la riduzione dell’in-quinamento.

Adesione agli strumentiprevisti dal Protocollo di Kyoto

I vincoli ambientali previsti dal Proto-collo di Kyoto diventeranno pienamen-te cogenti a partire dal 2008. Diversi

settori industriali sono dunque obbligati a ri-spettare delle quote di emissione di anidridecarbonica, sia riducendole sia acquistandole, setale riduzione non è possibile. Al fine di agevolare le imprese clienti a far fron-te, anche attraverso strumenti di mercato, agliimpegni richiesti, sono stati sviluppati rapportioperativi con enti istituzionali preposti a strut-turare e presidiare i mercati per l’ambiente, spe-cie quei mercati creatisi per promuovere la ridu-zione delle emissioni di anidride carbonica, an-che attraverso l’uso di incentivi basati su mec-canismi di prezzo.

Gli impatti indiretti sono correlati alle attivitàproprie della Banca, ma generati dai comporta-menti posti in essere dai clienti che essa finanziae dai fornitori attraverso i processi di acquisto dibeni e servizi o particolari investimenti. La Ban-ca ha la possibilità di contribuire alla riduzionedell’”impronta ecologica” dei suoi interlocuto-ri mettendo in atto politiche premianti nei con-fronti di iniziative, processi e comportamentipositivi sotto il profilo della sostenibilità am-bientale.

Adesione agli Equator Principles

Nel luglio 2006 il Gruppo ha adottatogli Equator Principles, linee guida vo-lontarie che orientano le attività di

project finance internazionale in un’ottica di mi-nimizzazione del rischio ambientale e sociale.I principi, basati sugli standard ambientali e so-ciali dell’International Finance Corporation(IFC), organismo della Banca Mondiale che si oc-cupa dell’investimento privato nei Paesi in via disviluppo, nascono dalla presa di coscienza dellaresponsabilità insita nella scelta dei progetti dafinanziare e dell’opportunità di promuovere il ri-spetto per l’ambiente e la responsabilità sociale.L’applicazione degli Equator Principles, che si ef-fettua sulle operazioni di importo pari o oltre i10 milioni di dollari, fa in modo che le opere fi-

Banca Intesa: consumi di carta riciclata 2005 2006

Carta riciclata (Kg) 119.272 124.473

Carta riciclata sul totale (%) 2,96 3,38

Impatti ambientali indiretti

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Innovazione ambientale:un’opportunità per i privatie le imprese

La tutela dell’ambiente e la conserva-zione delle risorse hanno bisogno del-l’impegno sia dei cittadini che delle im-

prese. Per questo abbiamo realizzato nuovi pro-dotti e incoraggiamo progetti nei settori di pro-duzione di energia da fonti rinnovabili.Per le famiglie abbiamo sviluppato Intesa Ener-gia Pulita, una nuova linea di prodotti che offrecondizioni vantaggiose di finanziamento perl’utilizzo di fonti energetiche alternative qualigli impianti fotovoltaici e l’acquisto di mezzi“sostenibili” come le automobili ibride.Per le imprese, che assorbono un terzo del con-sumo energetico nazionale, abbiamo creato unnuovo prodotto della linea IntesaNova dedicatoall’energia, che consente il finanziamento, sen-za garanzie ipotecarie, sino al 100% del costodell’investimento e la possibilità di dilazionare ilrimborso fino a un massimo di 10 anni. La ca-ratteristica del programma è la presenza, a fian-co della Banca, di partner scientifici che defini-scono e verificano gli standard qualitativi di pro-gettazione e stimano il rendimento energeticodell’impianto. La proposta offre un pacchettointegrato di servizi: assistenza di partner certifi-cati per la progettazione e installazione degli im-

pianti; offerta di impianti e materiali da parte deimigliori fornitori sul mercato; consulenza perbeneficiare della tariffa incentivante; accesso auna polizza assicurativa conveniente a copertu-ra dei rischi diretti (danni all’impianto) e indiret-ti (mancato incasso della tariffa incentivante).Alle imprese sono rivolti anche i contratti stipu-lati da Intesa Leasing per il finanziamento di duecentrali idroelettriche per un valore complessivodi 10,5 milioni di euro e di un parco eolico a bas-so impatto ambientale per un valore di 47 mi-lioni di euro. Intesa Leasing ha favorito inoltre ilrisparmio energetico finanziando impianti di co-generazione; nel 2006 sono stati stipulati 5 con-tratti di leasing per un valore di 4 milioni di euro,mentre è stato messo a reddito un altro con-tratto da 3,1 milioni di euro, stipulato nel 2005.Nel corso del 2007 verrà formalizzato e pro-mosso Leasenergy, un prodotto per il finanzia-mento di centrali per la produzione di energiada fonti idroelettriche, geotermiche, parchi eo-lici, biomasse, pannelli fotovoltaici e pannelli so-lari. Oltre ai vantaggi tipici del leasing, Lease-nergy consentirà di accedere alle incentivazionipreviste dal “Conto Energia”.

La banca croata Privredna Banka Zagrebha emanato una politica che prevedel’introduzione di criteri di valutazione dei

rischi ambientali nella concessione del credito tra-mite un questionario che permette la classifica-zione del rischio ambientale del progetto sulla ba-se del settore di attività e dei potenziali impatti.

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L’attenzione ai progetti e alle aspettative dellepersone, delle imprese e dei soggetti che lavo-rano per lo sviluppo dei territori in cui operiamoè uno degli elementi caratterizzanti la nostra at-tività. Vogliamo non solo contribuire alla lorocrescita economica, ma anche promuoverequegli aspetti sociali e culturali che formano lagrande ricchezza di un Paese.

Il rapporto con la comunità

Sinergie con il terzo settore– Progetto PAN: consolidamento delle

iniziative già intraprese, con la costituzionedi 500 asili nido a marchio PAN entro il2007.

– Project Malawi: attivazione di meccanismi di finanziamento per garantire al progettola sostenibilità nel tempo.

– Sviluppo di interventi per favorire l’accessoal credito dell’impresa sociale e supportarnele attività nel campo dei servizi di welfare edi cooperazione internazionale.

Le elargizioni liberali– Sviluppo di interventi di solidarietà

internazionale.

– Sostegno della ricerca italiana, soprattuttoin campo sociale e sanitario, per progettimirati al miglioramento della qualità dellavita e della competitività del nostro Paese.

– Sono state aperte nuove strutture perl’infanzia a marchio PAN; i piani di rientrodelle imprese affidate sono al momentorispettati.

– Sono state avviate campagne di raccoltafondi e nuove iniziative in appoggio alleattività in corso.

– Sono stati avviati nuovi progetti per lacostituzione di network di imprese sociali a favore di categorie svantaggiate e non(Disabili “Dopo di Noi”, Confidi per ImpreseSociali, Attività Sportive, Commercio Equo e Solidale, Turismo sociale) e lo sviluppo di forme di welfare complementare.

– Sono stati avviati contatti con le bancheestere del gruppo Intesa Sanpaolo persostenere il trasferimento di alcuni progettisociali.

– A Project Malawi si è aggiunto un importantecontributo per la promozione di attivitàassistenziali e per la realizzazione di struttureospedaliere pilota in Mali e in altri Stati africani.

– È stato attivato un programma di rilevantesostegno per il periodo 2006-2010 per le“Nuove Unità di Ricerca per Giovani” istituitedall’Associazione Italiana per la Ricerca sulCancro. Complessivamente le erogazioni perassistenza, ricerca sanitaria e borse di studiosono quasi raddoppiate dal 2005 al 2006.

Progetti in partnership con organizzazioni delterzo settore per favorire la coesione sociale,supporto a iniziative di particolare significatoumanitario, sviluppo di politiche culturali per laproduzione di valore e utilità collettivi: questesono state le principali direttrici che hanno gui-dato il nostro intervento, nel solco di quanto giàrealizzato nel corso degli anni precedenti.


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Sinergie con il terzo settoreRiteniamo che, per contribuire allo sviluppo delPaese, sia fondamentale agire in sinergia con ilmondo delle imprese sociali laiche e religiose cheha forte radicamento territoriale, una profondaconoscenza delle realtà locali e la capacità di ge-nerare occupazione e servizi per i cittadini.

Le elargizioni liberali– Partecipazione alla sfida contro l’esclusione

sociale.

– Supporto alla famiglia per la protezione e lo sviluppo dell’infanzia e delle giovanigenerazioni e il sostegno agli anziani incondizioni di fragilità.

Le sponsorizzazioni– Sviluppo e sostegno di iniziative negli ambiti

della cultura, della ricerca e del sociale.

I Beni culturali– Collocazione dell’ultima opera di Caravaggio,

il Martirio di sant’Orsola, entro il 2006 aNapoli, a Palazzo Zevallos Stigliano.

– Pubblicazione del catalogo ragionato dellacollezione Banca Intesa di ceramiche attichee apule (V-III secolo a.C.).

Le iniziative editoriali e culturali– Proseguimento del percorso già delineato

su due progetti significativi: Vox Imago e Musei e Gallerie di Milano.

– Consolidamento della presenza delle operepubblicate nel circuito distributivo pubblico,perfezionamento della comunicazione sulle iniziative editoriali, diffusione dellaconoscenza dei libri da noi promossi sia in Italia che all’estero.

– È stato rafforzato il sostegno a iniziativecaritatevoli diffuse sul territorio. L’incrementodelle elargizioni per iniziative di questanatura è stato di circa il 15% nel 2006. In particolare, è stato aumentato ilcontributo alla Fondazione Banco Alimentareper un programma di più efficace trasporto e conservazione delle derrate alimentariraccolte a favore dei più bisognosi.

– L’ammontare delle elargizioni liberali afavore di progetti di sostegno alla famiglia e di iniziative territoriali della P.A. (comuni,scuole, ecc.) è aumentato in misuraconsiderevole.

– Abbiamo confermato il sostegno alleiniziative legate agli ambiti di interventoindividuati.

– La collocazione dell’opera di Caravaggioavverrà nella tarda primavera del 2007, a conclusione dei lavori di ristrutturazioneche si sono protratti.

– Il Catalogo, dotato di un ricco apparatoiconografico e di contributi scientifici realizzatida studiosi dell’Università Statale di Milanocoordinati dalla Prof. Gemma Sena Chiesa, è stato pubblicato alla fine del 2006.

– Nell’ambito del progetto Vox Imago è statorealizzato l’Idomeneo di Mozart (libro, dvd e cd).

– È stato pubblicato, nell’ambito della collanaMusei e Gallerie di Milano il tomo II dellaPinacoteca Ambrosiana. Dipinti dalla metàdel Cinquecento alla metà del Seicento.

– È in corso di realizzazione il catalogoconclusivo dei manoscritti arabi conservatipresso la Biblioteca Ambrosiana.


Per dare una risposta organica alle esigenze diqueste organizzazioni, lo scorso anno è statoavviato un nuovo progetto, di grande rilevanza,per la creazione di una banca specializzata, de-dicata a questo mondo unico per dimensionima anche per valori e ruolo svolto nella coesio-ne sociale del Paese.

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Servizi per l’infanziaPer favorire il ritorno al lavoro delle donne do-po la maternità e rispondere all’esigenza di qua-lificati servizi per l’infanzia, abbiamo realizzatoil Progetto PAN – Progetto Asili Nido con le mag-giori reti nazionali di impresa sociale: CGM(Consorzio Nazionale della Cooperazione So-ciale Gino Mattarelli), FIS (Federazione dell’Im-presa Sociale di Compagnia delle Opere) eDROM Legacoop.PAN è un consorzio senza fini di lucro che si pro-pone di creare nuovi asili nido e strutture perl’infanzia che assicurino ai bambini e alle fami-glie alti standard di qualità – approvati da un co-mitato tecnico scientifico – per tutti i servizi of-ferti, garantiti dal marchio nazionale PAN.Il Consorzio accompagna sia le imprese nonprofit che offrono servizi per l’infanzia sia le fa-miglie che ne usufruiscono.Le imprese sociali sono assistite nella progetta-zione, nell’avviamento, nella gestione dell’im-presa e sostenute con finanziamenti per ristrut-turare e adeguare le sedi e per acquistare e ri-qualificare gli arredi.Le famiglie che utilizzano servizi PAN possonodisporre di un finanziamento agevolato per ilpagamento delle rette dell’asilo.

Progetto Banca ProssimaLa finalità statutaria della Banca sarà massimizzare il valore sociale mantenendo piena sostenibilitàdi impresa. Essa sarà cioè a ogni effetto banca e agirà con lo strumento del credito anziché conquello della beneficenza.Banca Prossima si doterà di prodotti specifici realizzati in collaborazione con le organizzazioni delTerzo Settore e di un rating dell’impresa sociale atto a valutarne le peculiari caratteristiche. Essa:– finanzierà soggetti non profit religiosi e laici che realizzano progetti di utilità collettiva indirizzati

all’assistenza alla persona, sanità, arte, cultura, turismo, istruzione, formazione;– promuoverà l’inclusione e la coesione sociale favorendo l’occupazione, l’accesso al credito

e il risparmio responsabile.Banca Prossima seguirà la filosofia non profit nella creazione e nell’impiego del valore. Opererà a condizioni di mercato, ma governerà il valore generato in modo completamente innovativo: – destinando a patrimonio una quota dell’utile netto pari al costo del capitale;– ripartendo l’eccedente tra dividendi agli azionisti (in parte inferiore o uguale alla metà) e uno

speciale ”Fondo per lo sviluppo e l’impresa sociale” (in parte superiore o ugualealla metà). Il Fondo non sarà disponibile ai soci nemmeno in caso di scioglimentodella Banca.

Per accelerare lo sviluppo del Fondo, strumento caratteristico della Banca, per dieci anni i socirinunceranno ai dividendi che saranno dunque interamente destinati al Fondo stesso. La Bancacrescerà investendo nello sviluppo delle organizzazioni non profit, chiamerà il non profit acondividere le scelte strategiche, valorizzerà nel proprio organico la vocazione e l’esperienza nel terzo settore di molti colleghi di Intesa Sanpaolo.

Il marchio di qualità PAN assicura un progettoeconomicamente sostenibile e qualificato (pre-disposizione del progetto educativo e coinvol-gimento della famiglia nella sua attuazione, or-ganizzazione degli spazi, formazione e aggior-namento degli operatori, confezionamento esomministrazione dei pasti, determinazionedelle tariffe secondo criteri di equità, accessibi-lità per le famiglie). La qualità degli asili è con-trollata periodicamente dal Consorzio.Al 31 dicembre 2006 sono stati avviati 224 asilinido che ospitano 6.136 bambini e danno lavo-ro a più di 1.440 addetti, quasi esclusivamentegiovani con preparazione superiore. Nell’annosono stati erogati più di 2 milioni di euro di fi-nanziamento per la fase di start up e quasi 900mila euro per l’acquisto di arredi.

Project Malawi“Project Malawi” è un progetto di cooperazio-ne internazionale sviluppato con la FondazioneCariplo a favore di uno dei 15 Paesi più poveridel mondo, lo stato africano del Malawi. Vede ildiretto coinvolgimento di strutture governativelocali e di alcune importanti organizzazioni nongovernative italiane e internazionali e si artico-la in quattro macroaree di intervento, ciascuna

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assegnata a un singolo partner operativo: la Co-munità di Sant’Egidio si occupa di salute e curadell’AIDS, Save the Children Italia dell’assisten-za agli orfani, due movimenti Scoutistici del Ma-lawi (MAGGA - SAM Scout) dell’area educazio-ne e prevenzione e il CISP (Comitato Interna-zionale per lo Sviluppo dei Popoli) di sviluppo lo-cale e microfinanza.Banca Intesa e Fondazione Cariplo hanno il ruo-lo di cofinanziatori del progetto, il cui coordina-mento è curato da Banca Intesa, mentre la Fon-dazione Cariplo si occupa della rendicontazionee del monitoraggio.L’azione principale di Project Malawi si incentrasullo sviluppo di interventi per contrastare la tra-smissione verticale madre-figlio dell’AIDS ed èrealizzata dalla Comunità di Sant’Egidio attra-verso il protocollo DREAM (Drug ResourcesEnhancement Against AIDS and Malnutrition),che si basa su un approccio diagnostico-tera-peutico di qualità pari a quella in uso con suc-cesso in Occidente. All’intervento sanitario dilotta all’AIDS, il progetto ha affiancato azioni diformazione, di rafforzamento della coesione so-ciale e di sviluppo economico. L’attività di Project Malawi è stata avviata nelmese di maggio 2005 con l’obiettivo di realiz-zare un progetto pilota nell’area di Blantyre. Dalgiugno 2006 nell’area di Blantyre sono attivi: – un laboratorio di biologia molecolare;– un centro clinico per la distribuzione control-

lata dei farmaci;– sei centri di assistenza per gli orfani; – un centro di consulenza per la microfinanza a

sostegno delle famiglie colpite da AIDS. ed è in pieno regime la campagna di prevenzio-ne contro la trasmissione del virus HIV.Da allora il progetto ha conseguito altri impor-tanti risultati e si propone di realizzare, entrogiugno 2008, una rete sanitaria su tutto il terri-torio nazionale, consistente in 3 laboratori dibiologia molecolare e 10 centri clinici.Le attività svolte nei primi 24 mesi dall’avvio diProject Malawi, con riferimento alle quattroaree di intervento e ai relativi partner operativi,possono essere così sintetizzate: Area Salute e Cura AIDS: due laboratori dibiologia molecolare (Blantyre, Lilongwe) a sup-porto di operazioni ospedaliere di screening perinfezione HIV/AIDS. Tre centri DREAM operativi(Lilongwe, Blantyre, Balaka) e quasi 3000 pa-zienti in carico. 200 operatori socio-sanitari lo-cali formati con diverse qualifiche. Area Assistenza e Cura Orfani: istituiti più di50 comitati territoriali per la lotta all’AIDS (Com-munity AIDS Committee e Village AIDS Com-mittee) con corsi di sensibilizzazione delle co-munità sociali tenuti a più di 200 membri; sonostati costruiti 6 Centri diurni di accoglienza per

268 bambini orfani e vulnerabili; sono stati te-nuti numerosi corsi ad assistenti sociali, inse-gnanti e ragazzi in materia di informazione eprevenzione nelle scuole, comunicazione e tec-niche comportamentali, assistenza ai bambiniin comunità, cura e ruolo genitoriale.Area Educazione e Prevenzione: aperta unabase operativa sul territorio (Resource Center)e realizzata una indagine conoscitiva; svolti in-contri di sensibilizzazione con i capi delle Co-munità coinvolte (200 persone, 57 scuole) ecreate 30 unità scout per la diffusione capillarenel territorio di informazione sui rischi di tra-smissione del virus HIV/AIDS; tenuti corsi di for-mazione per giovani educatori con il coinvolgi-mento di 40 soggetti che a loro volta hanno rag-giunto oltre 1000 fra ragazzi e ragazze; attuatoun programma di tecniche comportamentali esostegno psicosociale che ha raggiunto 400 or-fani e giovani vulnerabili.Area Sviluppo Locale e Microfinanza: Istitui-to un ufficio di rappresentanza e aperto un Cen-tro di Informazioni e Servizi per l’Impresa, cui sisono finora rivolti in media 35 utenti ogni mese;tenuti corsi su attività generatrici di reddito, rivoltia 400 persone provenienti da famiglie colpite dalvirus HIV; sulla gestione aziendale per 120 im-prenditori; di aggiornamento sulla gestioneaziendale per 35 imprenditori; avviate 20 nuoveattività generatrici di reddito con 400 personecoinvolte e complessivamente 650 beneficiari trale famiglie affette dal virus; siglate due lettere diintenti con la Malawi Rural Finance Company ela Malawi Saving Bank per l’istituzione di fondorotativo a sostegno delle richieste di prestiti daparte di piccoli e medi imprenditori; assistiti 40imprenditori nella preparazione e presentazionedi Business plan a istituzioni locali di microfinan-za; 20 Business Plan presentati a oggi.Banca Intesa ha erogato 4 milioni di euro a fa-vore di Project Malawi e il finanziamento rag-giungerà i 6 milioni di euro nei prossimi 18 me-si, cui si aggiungeranno altre risorse attraverso ilco-finanziamento internazionale e iniziative difund raising in Italia. Il progetto è monitorato inogni sua componente da un auditor esterno, laCooperation and Development School dell’U-niversità degli Studi di Pavia.

Project Malawi è stato riconosciuto da“Fabbrica del sorriso”, iniziativa promossada Mediafriends, come uno dei quattromigliori progetti umanitari del 2005,ricevendo una donazione di 670.000 eurocon la quale è stato realizzato un centro polivalente per lo svolgimento di attività in favore dei bambini nell’areadi Kapeni, operativo da aprile 2007.

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Collegata a Project Malawi è un’altra iniziativache valorizza un nuovo concetto di risparmio, in-teso non come accumulo, ma come uso respon-sabile delle risorse (energia, cibo, materiali diconsumo, acqua) per uno sviluppo più equili-brato della società, in un’ottica di solidarietà conun paese in estreme condizioni di bisogno:

A scuola di risparmio Banca Intesa, con le banche del Gruppo e la Fon-dazione Cariplo, ha dato vita al progetto per rac-contare ai bambini delle II, III, IV e V elementari ilmondo del denaro e i mille significati del con-cetto di risparmio. Giochi e simulazioni, che han-no al loro centro la banca e il suo ruolo anche so-ciale, fanno riflettere i bambini su come il rispar-mio si forma ed entra nel circuito economico,traducendosi in crescita per l’economia e nellasoluzione di problemi sociali.All’edizione 2005/2006 era abbinato un grandeconcorso cui hanno aderito 37.000 insegnanti eben 5.464 classi hanno ultimato il percorso di-dattico-ludico. Le attività quotidiane dei ragazzi –indirizzate dagli insegnanti e registrate in un dia-rio di classe – hanno dato luogo a un punteggioche è stato convertito in uno stanziamento sup-plementare di 250.000 euro. Grandi testimonialhanno moltiplicato la visibilità del progetto. Per l’anno scolastico 2006/2007 l’obiettivo dellaBanca è ancora più ambizioso: coinvolgere53.000 insegnanti e quasi un milione di bambini. Il sito www.ascuoladirisparmio.it è la finestraaperta in tempo reale sugli obiettivi, le attività e irisultati del progetto. Sul sito è disponibile ancheuna ricerca condotta dall’Istituto di Ricerca Eikone l’Università di Roma “La Sapienza” sui bambi-ni italiani e il denaro, la prima del genere in Italia.

Programmi di supporto per bambini e adole-scenti in difficoltà, in collaborazione con orga-nismi nazionali e internazionali, sono stati rea-lizzati dalle banche del gruppo che operano nel-l’area dell’Est europeo.Tra i più interessanti ricordiamo:– in Ungheria la partnership tra la Central-Eu-

ropean International Bank e la fondazioneCamp of Courage Foundation, che offre pro-grammi terapeutici e ricreazionali per bambi-ni che soffrono di malattie croniche, per laquale diversi collaboratori hanno anche pre-

stato lavoro di volontariato;– nella Federazione russa la collaborazione di

KMB con l’UNICEF. È stato stanziato un finan-ziamento a supporto di una struttura di acco-glienza per bambini e adulti in un distretto diMosca, di campi estivi per gli adolescenti pro-venienti dalle strutture di accoglienza e di at-tività di formazione professionale;

– nella Repubblica Croata le iniziative realizzateda Privredna Banka Zagreb a supporto di pro-getti di solidarietà sociale e di inclusione sco-lastica per studenti con difficoltà economichee altre sponsorizzazioni a sostegno di associa-zioni sportive e culturali;

– in Serbia l’impegno di Banca Intesa Beogradnel sostenere numerose attività connesse al-l’educazione (in collaborazione con le mag-giori scuole e università del Paese) e allo sport.

Costituzione di Enti non profitLa Banca ha promosso, negli anni scorsi, la co-stituzione di alcuni enti non profit per realizza-re specifiche finalità sociali.La “Fondazione Lombarda Antiusura Onlus” èstata istituita nel maggio 1997 da Cariplo S.p.A.per il perseguimento di finalità benefiche, so-ciali e di pubblica utilità nel campo della pre-venzione del fenomeno dell’usura. La Fonda-zione opera a Milano attraverso uno sportellodedicato, prestando garanzie nell’interesse disoggetti privati o piccole e medie imprese e infavore delle banche convenzionate (Intesa San-paolo e Banca Popolare di Milano) per la con-cessione di finanziamenti.Sino ad oggi, si sono rivolti alla Fondazione cir-ca 1.800 soggetti privati e aziende e sono staticoncessi 253 finanziamenti per complessivi3.970.000 euro. Inoltre la Fondazione è partnerdella Banca per la realizzazione del progetto“Anticipazione sociale”, nel cui ambito ha assi-stito 252 persone.Lo scorso anno è diventata operativa la “Fon-dazione Talenti”, costituita alla fine del 2005con Fondazione Cariplo, CGM Consorzio Na-zionale della Cooperazione Sociale Gino Mat-tarelli e due organismi religiosi – CISM e UISMI,per valorizzare i patrimoni immobiliari degli Or-dini Religiosi maschili e femminili e sviluppareservizi di welfare in collaborazione con l’impre-sa sociale.La tipica prospettiva d’intervento della Fonda-zione vede un qualificato privato sociale laicocollocarsi all’interno di strutture religiose sottoutilizzate erogando, in collaborazione con glienti titolari, vari servizi di welfare.Sinora sono stati valutati 90 progetti e 13 ini-ziative sono in via di realizzazione (asili nido,convitti universitari, servizi per disabili, servizisportivi, aggregativi e riabilitativi).

Al progetto è stato inoltre assegnato il “Premio Assoluto Aretê –Comunicazione responsabile 2006” che ne ha riconosciuto l’efficacia della comunicazione e la capacità di coinvolgimento della clientela e dei colleghi.

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Le elargizioni liberaliBanca Intesa dispone per statuto di unospecifico fondo per beneficenza e ope-re di carattere sociale e culturale, ali-

mentato annualmente dall’Assemblea degliAzionisti, che stanzia allo scopo parte degli uti-li dell’esercizio. L’entità della disponibilità dellerisorse a disposizione è pertanto variabile e col-legata ai risultati economici.La gestione del fondo di beneficenza è organiz-zata secondo un articolato modello operativoche affida il ruolo decisionale ad appositi orga-ni deliberanti, collocati ai vertici aziendali conspecifici livelli di autonomia.Nel 2006 il Gruppo ha stanziato liberalità per unimporto di circa 21 milioni di euro.(1)

Oltre che ai tradizionali settori di intervento incampo religioso, sociale e culturale, secondo unormai collaudato sistema di sostegno e collabo-razione con enti e associazioni vicini alla nostra

Varie1,6%

Interventi di solidarietàinternazionale79,4

Assistenza e ricercasanitaria, borse di

studio 5,4%

Sostegno alle famigliee iniziative territoriali

2,2%

Beni Culturali 11,4%

Elargizioni liberali Banca Intesa – 2006

(1) Pur non essendo stata ancora definita una policy in materia, non vengono elargiti sotto alcuna forma finanziamenti a partiti politici.

Banca, le elargizioni liberali sono state orienta-te, in particolare, verso importanti iniziative disalvaguardia del patrimonio artistico e cultura-le nazionale, con contributi rilevanti per il re-stauro della facciata del Duomo di Milano e del-la Piazza Ducale di Vigevano. In campo sociale,sono stati privilegiati interventi per la cura dipersone disabili e l’assistenza agli anziani.Per quanto riguarda il sostegno a programmi dicooperazione e solidarietà internazionale, alprogetto promosso per la lotta contro l’AIDS inMalawi si è affiancato un importante contribu-to a favore di “Cuore Amico Fraternità Onlus”per la promozione di attività assistenziali e perla realizzazione di strutture ospedaliere pilota inMali e in altri Stati africani. La sola Banca Intesaha stanziato per il fondo di beneficenza più di10 milioni di euro, dei quali oltre il 70% è statoorientato nel 2006 ai programmi di coopera-zione internazionale, ai progetti nei Paesi piùpoveri e alle emergenze civili e umanitarie.

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SponsorizzazioniNel corso del 2006 Banca Intesa ha confermatoil proprio impegno attivando collaborazioni construtture pubbliche/private e promuovendo di-rettamente iniziative per contribuire alla cresci-ta non solo economica, ma anche culturale e so-ciale del Paese. Le sponsorizzazioni erogate nel2006 ammontano a circa 13,2 milioni di euro.I principali ambiti di intervento sono stati quellilegati alla cultura, alla ricerca e formazione, alsociale.Per Banca Intesa la promozione della cultura èparte integrante della propria responsabilità so-ciale e in quest’ottica si possono leggere le mol-teplici iniziative realizzate in questo ambito.Numerose sono le associazioni con cui abbiamocollaborato, in particolare sono da ricordare:– il Teatro Alla Scala, con cui abbiamo un rap-

porto ultradecennale che da quest’anno com-prende anche il Progetto La Scala Giovani, vol-to ad avvicinare il pubblico giovanile alla cul-tura musicale;

– la Fondazione Giorgio Cini, per il supporto alCentro di Cultura e Civiltà per iniziative dedi-cate a pensatori, scienziati, umanisti e artisti;

– Baldini Castoldi Dalai Editori per la realizza-zione del sito Internet, che ha lo scopo di av-vicinare all’arte un vasto pubblico.

Riteniamo che il supporto alla ricerca, pubblicae privata, sia un’importante forma di partecipa-zione alla creazione di nuove opportunità di svi-luppo economico e sociale. In questo ambitoabbiamo partecipato, con le principali univer-sità italiane (Scuola Superiore Sant’Anna di Pi-sa, Università Bocconi e IULM di Milano, Uni-versità Tor Vergata e LUISS di Roma), a interven-ti per la realizzazione di programmi di ricerca eformazione in economia, finanza, gestione del-l’innovazione, regolamentazione dei mercati.Forte della sua capacità di relazione con il terri-torio in cui opera, Banca Intesa ha infine svi-luppato collaborazioni con strutture private perla realizzazione di progetti concreti di aiuto percoloro che sono in forte disagio, in Italia e nelmondo.

Ricerca2,2%

Cultura55,4%

Sport 11,8%

Solidarietà sociale6,4%

Istruzione 6,3%

Altro(1) 17,9%

Sponsorizzazioni Banca Intesa – 2006

Le principali iniziativesostenuteAssociazione Italiana per la Ricerca sul cancro

Sosteniamo l’AIRC e in particolare la tra-dizionale “Giornata dell’Azalea”, inizia-

tiva che viene proposta dal 1997 in occasione del-la Festa della Mamma, per la raccolta fondi realiz-zata a favore della ricerca sul cancro e, da que-st’anno, anche di un progetto di valorizzazionedei giovani ricercatori italiani. Il nostro interventonon si limita a un sostegno economico, ma ci im-pegniamo promuovendo attivamente l’iniziativapresso tutte le filiali e coinvolgendo tutti i colleghi.

(1) La voce fa riferimento ad attività rivolte alla valorizzazione delle iniziative.

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Fabbrica del SorrisoSiamo partner di Mediafriends Onlus per la rea-lizzazione di “Fabbrica del Sorriso”, iniziativasolidale dedicata al sostegno di progetti concretiin favore dell’infanzia disagiata in Italia e nelmondo. Siamo la banca di riferimento del progetto emettiamo a disposizione tutti i nostri canali – fi-liale, sportelli bancomat, telefono, internet –per la raccolta delle donazioni.

Fondazione Banco AlimentareSosteniamo la Fondazione nell’organizzazionedella “Giornata Nazionale della Colletta Ali-mentare”, la raccolta di generi alimentari effet-tuata in collaborazione con le principali catenedi supermercati a favore dei bisognosi.Lo scopo della Fondazione Banco AlimentareOnlus è la raccolta delle eccedenze alimentari ela loro ridistribuzione a Enti e iniziative che, inItalia, si occupano di assistenza e di aiuto ai po-veri e agli emarginati.

Festival Economia di TrentoAbbiamo partecipato alla realizzazione della pri-ma edizione del Festival dell’Economia di Tren-to, appuntamento annuale di eventi, incontri eprogetti, volto a sensibilizzare il grande pubbli-co e a favorire e diffondere la comprensione deifenomeni economici.

FAI – I Luoghi del CuoreSiamo partner del FAI per la realizza-zione dell’iniziativa “I Luoghi del Cuo-re”, volta a valorizzare il patrimonio ar-

tistico, culturale e ambientale del nostro Paese. L’iniziativa prevede la segnalazione di luoghi chesono carichi di significato per coloro che li han-no “adottati” e vorrebbero fossero salvaguar-dati dall’incuria e l’abbandono. Quest’anno èstato focalizzato sui “luoghi di natura” e ha vi-sto un grosso successo di pubblico: sono giuntequasi 120.000 segnalazioni (con un incrementodel 30% rispetto all’edizione precedente), gra-zie anche alla nostra Banca che ha promosso l’i-niziativa a livello locale attraverso la sua rete difiliali.

Significativi interventi sono stati svolti dalle Ban-che del gruppo a supporto di manifestazioni ti-piche dei contesti locali di riferimento e di even-ti musicali di particolare spessore. Tali attività so-no state indirizzate nei diversi ambiti sociale,culturale e sportivo e hanno visto la collabora-zione di associazioni e amministrazioni pubbli-che locali.Tra le più interessanti ricordiamo:– l’istituzione dell’Osservatorio economico Eu-

robs da parte della Banca di Trento e Bolzano

in collaborazione con le Università di Trento,Bolzano e Innsbruck, al fine di monitorare lerelazioni e le correnti di natura economica, fi-nanziaria e culturale all’interno del territoriodi riferimento;

– la partecipazione di Intesa Casse del Centro ainiziative di recupero e valorizzazione di città eborghi. In tale ambito si collocano gli inter-venti della Cassa di Risparmio di Foligno per ilmuseo di arte contemporanea della città edella Cassa di Risparmio di Fano per la sco-perta e valorizzazione della Domus romana(Sant’Angelo in Vado), la più importante sco-perta archeologica degli ultimi venti anni nel-la Regione Marche;

– le sponsorizzazioni di Biverbanca in ambitosportivo e culturale, per associazioni e inizia-tive che tendono a valorizzare il territorio, e icontributi a favore della Banca del giocattolo:un “Istituto” molto particolare, dove si pos-sono effettuare “versamenti” sotto forma digiocattoli in buono stato da destinare ai bam-bini meno fortunati, che vivono in condizionidisagiate o in zone di guerra.

I Beni culturaliNelle relazioni e nel dialogo costante tra la Ban-ca e le comunità nelle quali opera, le attività cul-turali rappresentano un modo concreto per as-sicurare la nostra partecipazione attiva alla vitadel Paese e per contribuire al suo sviluppo so-ciale e culturale.Numerose sono state le iniziative realizzate a so-stegno della tutela e della valorizzazione del pa-trimonio storico-artistico del Paese. Oltre all’at-tività di collaborazione con enti di grande rile-vanza formativa e scientifica, infatti, siamo im-pegnati da molti anni nei vari territori del Paeseper assicurare e promuovere direttamente, conprecise finalità e grazie alle competenze dellenostre strutture interne, interventi nell’area del-la cultura.Tali interventi si muovono soprattutto lungo duedirettrici:– la salvaguardia e la valorizzazione dei Beni cul-

turali del Paese; – il restauro e l’approfondimento storico-criti-

co delle proprie collezioni d’arte, al fine di ren-derle disponibili al pubblico.

La salvaguardia e valorizzazione dei beni culturali del Paese

In questo ambito, l’impegno di Banca Intesa tro-va efficace espressione nel progetto denomina-to “Restituzioni”, programma di restauro diopere d’arte di destinazione pubblica, promos-

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so e gestito con gli organismi di tutela compe-tenti, le Soprintendenze del Veneto e della Lom-bardia e, dal 2004, anche la Direzione dei MuseiVaticani. A oggi più di cinquecento opere, spes-so di straordinaria qualità, sono state salvate:una sorta di ideale museo con testimonianzeche spaziano dalle epoche proto-storiche finoalle soglie dell’età contemporanea, dall’ar-cheologia all’oreficeria, alle arti plastiche e pit-toriche.Nell’ambito del progetto si collocano anche gliinterventi di restauro realizzati a scala monu-mentale, accuratamente scelti tra i luoghi parti-colarmente rilevanti sotto il profilo storico e ar-tistico. Esempi significativi possono essere i mo-saici pavimentali paleocristiani della Basilica diAquileia, gli affreschi di Altichiero e Avanzo nel-la Cappella di San Giacomo nella Basilica delSanto a Padova, il cortile d’onore di Villa Bozzo-lo a Casalzuigno appartenente al FAI, lo studio-lo di Gian Giacomo Poldi Pezzoli nell’omonimomuseo a Milano, l’atrio federiciano del CastelloSvevo di Bari e la Torre Civica di Bassano delGrappa.

Il patrimonio d’arte di Banca Intesa e la pubblica fruizione

Banca Intesa ha articolato già da qualche announo specifico progetto volto a far conoscere leproprie raccolte d’arte, un patrimonio artisticoche è il singolare risultato di una serie di vicendecollezionistiche, ciascuna collegata in modoesemplare alla storia e alla tradizione mecenati-zia degli Istituti confluiti in Banca Intesa.Si distinguono per importanza: la collezione diceramiche attiche e apule (V-III secolo a.C.), checomprende più di cinquecento pezzi tra vasi ealtri reperti, ritrovati a seguito della scoperta diimportanti necropoli del VI-III secolo a.C. a Ruvodi Puglia (1830-1860); la collezione di anticheicone russe (XIII-XIX secolo); la raccolta di pittu-ra e scultura dal XVI al XVIII secolo e collezionidi opere del Settecento Veneziano, dell’Otto-cento e del Novecento.Ciascuna collezione è stata posta sotto la tute-la scientifica di un apposito comitato composto,per ogni diverso settore, dai più importantiesperti e studiosi nazionali e internazionali, conl’obiettivo di ottenere una catalogazione siste-matica delle opere ritenute di rilevante interes-se culturale. Diverse sono le iniziative intraprese per consen-tire la diffusione della conoscenza del nostro pa-trimonio d’arte:– la messa in rete delle informazioni relative al-

le collezioni già catalogate scientificamente,con un sistema interattivo in grado di offrireconoscenza e approfondimento a musei, stu-diosi e cultori;

– la pubblicazione di cataloghi a stampa cheraccolgono i risultati degli studi e presentanoin modo sistematico le singole raccolte. Allafine del 2006 ha visto la luce quello dedicatoalla collezione di ceramiche attiche e magno-greche;

– l’ideazione e realizzazione di mostre tempo-ranee, tra le quali ricordiamo il programmaespositivo itinerante L’ultimo Caravaggio. IlMartirio di Sant’Orsola restaurato – Collezio-ne Banca Intesa. Il dipinto, recuperato al suoaspetto originario dall’impegnativo restaurocurato presso la sede dell’Istituto Centraledel Restauro, nella tarda primavera del 2007troverà definitiva collocazione nel PalazzoZevallos Stigliano, sede storica di Banca Inte-sa a Napoli, in uno spazio del piano nobiledestinato a divenire una specifica sezione dicarattere museale che, convivendo con lenormali funzioni istituzionali, permetterà aun pubblico più ampio di conoscere il capo-lavoro;

– l’istituzione di una propria sede museale – ilPalazzo Leoni Montanari a Vicenza, trasfor-mato dalla primavera del 1999 nelle omoni-me Gallerie – per consentire per la prima vol-ta in maniera stabile e continuativa la visita delpubblico ai tesori d’arte ivi racchiusi. Gli am-bienti del palazzo barocco ospitano al pianonobile una preziosa raccolta di pittura vene-ziana del XVIII secolo, tra cui un significativocorpus di tele di Pietro Longhi, Canaletto, Lu-ca Carlevarijs, Francesco Guardi.Il piano alto del palazzo accoglie invece circacentrotrenta icone russe dal XIII al XIX secoloesposte secondo le più aggiornate attenzionimuseali e didattiche, significativa selezionedella raccolta ritenuta dagli studiosi una dellepiù importanti in Occidente.Le tavole non esposte – circa trecentocin-quanta – sono situate in un deposito studiatosecondo i più adeguati criteri di conservazio-ne, in apposite griglie agevolmente consulta-bili da studiosi e cultori. Sono inoltre attivi unlaboratorio di restauro, dove si è appena con-cluso il restauro dell’intera collezione, un cen-tro di catalogazione e la biblioteca specialisti-ca, dai cui computer è possibile anche inter-rogare l’Index of Christian Art, importante ar-chivio di documenti e immagini dedicato al-l’arte medievale sviluppato dalla PrincetonUniversity.Fitto il programma di didattica – rivolta agli al-lievi delle scuole elementari e medie del terri-torio nonché agli adulti interessati – e di con-vegni specialistici.Nel 2006 si sono tenute la mostra Scultura li-gnea dalle terre russe, costituita da straordi-nari pezzi provenienti dai più importanti mu-

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sei russi e la serie di mini-mostre “Oriente-Occidente”: La tradizione del Natale nell’O-riente cristiano; Il tempio, il palazzo, la cittànell’icona russa; Duecento. Due icone russe.Per approfondimenti, consultare il sitowww.palazzomontanari.com.

Le iniziative editoriali e culturali

Nel corso del 2006 abbiamo focalizzato la no-stra attenzione su due progetti significativi eparticolarmente complessi, sia sotto il profilorealizzativo che divulgativo: Vox Imago e Museie Gallerie di Milano.

Vox ImagoLa collana – nata nel 2004 nell’ambito del soste-gno al Teatro alla Scala – è un progetto multime-diale che si pone l’obiettivo di avvicinare e stimo-lare la conoscenza della musica e del mondo lirico.Propone un’opera selezionata fra le rappresen-tazioni della stagione scaligera ed è compostada un DVD, itinerario visivo che analizza la rap-presentazione teatrale e il contesto storico e cul-turale, da un CD che contiene la registrazionedella versione integrale e da un volume che ap-profondisce i contenuti suggeriti dal percorsovisivo e dall’ascolto. Dopo il Moïse et Pharaon di Rossini e i Dialoguesdes Carmélites di Poulenc, l’Idomeneo di Mo-zart, diretto da Daniel Harding, presenta un’im-portante novità: la prima edizione in lingua ita-liana delle lettere del giovane Mozart e del pa-dre scritte nel corso dei loro viaggi in Italia.

Musei e Gallerie di MilanoCon la pubblicazione del tomo Pinacoteca Am-brosiana. Dipinti dalla metà del Cinquecento al-la metà del Seicento continua la vasta esplora-zione sistematica del patrimonio artistico citta-dino documentata nella collana “Musei e Gal-lerie di Milano”, progetto di catalogazione na-to nel 1973 con finalità scientifiche e di salva-guardia dei Musei e delle Gallerie di Milano, cheannovera oltre 60 volumi pubblicati.

Il nostro intervento si è espresso anche nella va-lorizzazione e nel sostegno di iniziative che pro-muovono la divulgazione della conoscenza del-la musica, affiancando alcune fra le più impor-tanti e antiche organizzazioni musicali, comel’Associazione A. Scarlatti di Napoli, la Societàdel Quartetto di Milano e Milano Musica – As-sociazione per la Musica Contemporanea. In

particolare, siamo attivi sostenitori di un’inizia-tiva della Società del Quartetto per la promo-zione di una serie di incontri che danno vita a unvero e proprio corso di ascolto.

L’Archivio StoricoL’Archivio Storico, istituito nel gennaio 2003, èil depositario degli ingenti patrimoni documen-tari della Cassa di Risparmio delle ProvincieLombarde, del Banco Ambrosiano Veneto e del-la Banca Commerciale Italiana, componente es-senziale per la storia del sistema bancario italia-no dell’Ottocento e del Novecento.L’obiettivo è anche quello di fornire all’interpre-tazione dei documenti di lavoro nuove chiavi dilettura, mostrando la reciproca influenza tra l’at-tività di banca e il contesto storico e culturale. Nel 2006 si è concluso, con la pubblicazione delvolume Beneficenza e Risparmio di Maria Ca-nella e Elena Puccinelli, il progetto della guida aidocumenti preunitari (dal 1823, anno di fonda-zione, al 1860) della Cariplo. La guida esplora le radici più antiche di BancaIntesa e rivisita le caratteristiche di un ente uni-co nel suo genere, la Cassa di Risparmio delleProvincie Lombarde, che nel periodo prenuni-tario, ancora non “banca” ma pure non solo“opera pia”, trova il modo di incidere in tutti edue gli ambiti, moltiplicando i mezzi a sostegnodei bisogni sociali e assistenziali.Il Fondo Storico della Cariplo è ora oggetto diinterventi di restauro e di inventariazione defi-nitiva per gli anni successivi all’Unità d’Italia e fariemergere un volto di Milano e della Lombar-dia che merita di essere conosciuto e rivalutatonelle sue vocazioni profonde.Sempre lo scorso anno è arrivata a compimento– con la cooperazione della Soprintendenza ar-chivistica per la Toscana – la donazione in copiadigitale dell’archivio personale del marcheseMassimiliano Majnoni (conservato a Marti, inprovincia di Pisa), che ha contribuito ad arric-chire la documentazione sulla storia della BancaCommerciale Italiana.I preziosi diari, le corrispondenze, gli appunti dicolloqui, le schede biografiche dei personaggiconosciuti negli anni Venti e Trenta narrano levicende della Rappresentanza di Roma dellaBanca Commerciale Italiana tra fascismo e Resi-stenza e il ruolo di Raffaele Mattioli nel propi-ziare la convergenza tra i diversi movimenti po-litici (i nascenti partiti dell’Italia repubblicana).Per approfondimenti, si possono consultare lepagine web dell’Archivio Storico, nella sezione“Beni culturali” di Banca Intesa.

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OBIETTIVI DIMIGLIORAMENTO

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Gli obiettivi di miglioramento che presentiamo,distinti per ciascuno stakeholder, verranno at-tuati nell’ambito del Piano d’Impresa 2007-2009. Il livello di attuazione degli stessi sarà modulatosulle diverse realtà territoriali, sia in Italia che al-l’estero, nel rispetto del valore delle specificitàlocali e del principio di autoresponsabilizzazionedi tutte le strutture dichiarati nel Codice Eticodel gruppo Intesa Sanpaolo. Per far sì che i valoriespressi nel Codice Etico si concretizzino sem-pre più nei progetti aziendali e nei comporta-menti di ciascuno, utilizzeremo tutti i canali for-mativi e informativi per ottenere un massimo li-vello di conoscenza e condivisione degli stessisia presso i collaboratori, sia presso tutti gli altristakeholder.Rendiconteremo anno per anno il livello di attua-zione dei progetti nell’ambito di questo quadroorganico, consolidando la pratica di engagementper coinvolgere nella definizione delle prioritàd’azione i nostri interlocutori impegnandoci a da-re ampia diffusione al bilancio sociale.Infine, nell’ambito della rendicontazione delprossimo bilancio sociale, ci poniamo qualeobiettivo l’estensione e l’affinamento dei pro-cessi per la raccolta dei dati all’interno del grup-po Intesa Sanpaolo e una più ampia coperturadelle informazioni sulle attività che presentanomargini di miglioramento.

ClientiRafforzare modalità di ascolto e dialogo ef-ficaci che consentano di mantenere vivocon la clientela un rapporto duraturo basa-to sulla reciproca fiducia– Istituire momenti di assessment e di ascolto

sul territorio, per recepire le aspettative deiclienti sia in termini di offerta che di qualità delservizio e approfondire i temi sensibili e rile-vanti per orientare la strategia di sostenibilitàdella Banca: rafforzamento delle indagini dicustomer satisfaction (estendendole anche al-le banche estere), sistematizzazione di focusgroup sul raggiungimento degli obiettivi

aziendali, coinvolgimento delle associazionidei consumatori nella fase di progettazione dinuovi prodotti/servizi, estensione delle rela-zioni a livello locale con tali associazioni,rafforzamento del rapporto banca/impresaattraverso incontri mirati sul territorio con as-sociazioni locali e imprenditoriali.

– Migliorare la gestione delle controversie e deireclami: ampliamento a livello nazio-nale dell’accordo sulla conciliazione edei tavoli permanenti con le associa-

zioni dei consumatori, diffusione alle diversestrutture aziendali di report periodici sulleprincipali tematiche di reclamo.

– Garantire semplicità e trasparenza nella co-municazione: rielaborazione e semplificazio-ne delle comunicazioni inviate, miglioramen-to del contenuto e della fruibilità del sito In-ternet di Gruppo, sviluppo di un piano di co-municazione sui valori aziendali, sulle policyadottate e sulle realizzazioni.

Promuovere il ruolo di Banca dell’innova-zione e dell’eccellenza del servizio ponen-do al centro degli obiettivi aziendali la qua-lità della relazione con il cliente in una pro-spettiva di lungo periodo– Assicurare ai nostri clienti una consulenza fi-

nanziaria di qualità per assisterli nelleloro scelte di investimento e favorirnela consapevolezza d’acquisto: per la

clientela retail questo significa arricchire le at-tività di profilazione per determinarne il cor-retto profilo di rischio e promuovere iniziativedi acculturazione in partnership con le asso-ciazioni dei consumatori; per le imprese, au-mentare i momenti di incontro sul territorio elo sviluppo di canali divulgativi.

– Estendere all’intero Gruppo specifiche policye linee guida operative interne perorientare i comportamenti aziendali almantenimento di relazioni di lungo pe-

riodo e per rispondere in maniera coerente ainostri valori: linee guida nel collocamento diprodotti finanziari ai clienti retail, CommercialPolicy Imprese, linee guida per l’internaziona-lizzazione delle imprese e i progetti di deloca-lizzazione secondo criteri di sostenibilità, Po-

Obiettivi di miglioramento

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licy sui derivati, Policy sulla limitazione delleattività nel settore degli armamenti.

– Favorire l’accessibilità ai servizi: investimentitecnologici e immobiliari per rendere più effi-cienti le procedure e più efficaci ed efficienti icanali diretti e fisici, agevolando i portatori didiverse abilità (estensione del nuovo layout difiliale), piano di apertura filiali nelle provincea minore copertura.

Diversificare l’offerta commerciale pun-tando a prodotti/servizi di qualità e man-tenendo una particolare attenzione al con-tenimento dei costi– Perseguire un continuo miglioramento della

qualità del servizio offerto, sia in termini diprodotti disponibili sia nell’ambito della rela-zione con i clienti, mantenendo una partico-lare attenzione al contenimento dei costi: rin-novo dell’offerta nell’ottica di offrire i miglio-ri prodotti e servizi disponibili sul mercato allecondizioni più favorevoli; aumento significa-tivo delle persone dedicate alla relazione conil cliente; adozione di un sistema di gestionePatti Chiari per determinare processi stabili emonitorabili attraverso indicatori oggettivi.

– Modulare l’offerta commerciale con riferi-mento alle specificità delle realtà loca-li, dei segmenti di clientela e all’inclu-sione finanziaria dei soggetti deboli:

adozione per l’intero Gruppo del modello“Banca dei Territori” che prevede tra i suoiobiettivi un forte radicamento locale e la va-lorizzazione della specializzazione del servi-zio; definizione di proposte commerciali acondizioni economiche vantaggiose e traspa-renti sia per la gestione del risparmio (es. fon-di garantiti, gestione investimenti per la terzaetà) che per l’offerta delle migliori soluzioni difinanziamento per la famiglia e per nuove fa-sce sociali (es. pensionati, studenti universita-ri, lavoratori atipici, lavoratori cassaintegrati,anziani disabili, immigrati).

Promuovere l’interesse generale del Paesein collaborazione con gli attori dei territorinei quali operiamo– Promuovere il ruolo della Banca come punto

di riferimento del sistema imprenditoriale, asostegno dell’innovazione, internazionalizza-zione e della competitività delle imprese: pro-getti volti a favorire l’innovazione tecnologi-ca delle imprese in partnership con centri di ri-cerca applicata per la valutazione delle inizia-tive sia in Italia che presso le Banche estere delGruppo; sostegno alle imprese nel reperi-mento di capitali per lo sviluppo mediante ilcollocamento al MAC (mercato dei capitalidedicato alla piccola e media impresa); svilup-

po di fondi di private equity nei settori a rile-vante impatto socio-ambientale.

– Contribuire all’ammodernamento dello Statoe della Pubblica Amministrazione: pro-getti a supporto dello sviluppo delle in-frastrutture del Paese; promozione del-

l’innovazione della Pubblica Amministrazione.

CollaboratoriPromuovere la coesione aziendale e garan-tire trasparenza nelle relazioni con i colla-boratori attraverso tutti gli strumenti di co-municazione interna e le occasioni di ascol-to e dialogo– Realizzare iniziative di integrazione culturale

attraverso specifici programmi di formazionemanageriale per consolidare l’identità, il pa-trimonio di valori, la cultura e i comportamen-ti aziendali.

– Migliorare la qualità della leadership dei capi,perchè siano capaci di una vicinanza autenti-ca che supporti le persone nel cambiamento e favorisca l’interiorizzazione dei valori delGruppo.

– Incrementare le iniziative di comunicazioneper coinvolgere le persone, migliorando i li-velli di comunicazione sulle strategie dellaBanca e integrando gli strumenti di comuni-cazione interna (nuovo giornale aziendale, in-tranet, WEB TV).

– Perfezionare i meccanismi utilizzati per l’a-scolto e l’assessment dei collaboratori e delleorganizzazioni sindacali (focus group, indagi-ni mirate, contact center multimediale, nuoviforum tematici) programmando anche mec-canismi di feed-back.

Valorizzare le professionalità di tutti i col-laboratori e promuovere il loro sviluppopersonale e professionale tenendo in con-siderazione le specificità individuali e ilcontesto territoriale di riferimento – Improntare l’azione formativa quale leva stra-

tegica a sostegno del cambiamento fi-nalizzata a favorire l’innovazione e lacrescita anche verso una dimensione

internazionale. – Sostenere l’evoluzione e la crescita delle com-

petenze professionali e manageriali attraver-so un articolato piano formativo specializza-to per professionalità ed esigenze del business(percorsi formativi al ruolo, nuovi orienta-menti professionali, piani formativi mirati).

– Supportare la riconversione professionale e lavalorizzazione dell’esperienza attraverso azio-ni specifiche finalizzate a diffondere una cul-

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tura di impresa basata sull’apprendimentocontinuo e sul riallineamento costante dellecompetenze.

– Estendere e diffondere lo strumento del “jobposting” per agevolare la diffusione delle po-litiche di mobilità interna.

– Definire iniziative di valorizzazione verso spe-cifiche comunità aziendali (giovani, risorsechiave, talenti) accompagnando la crescitapersonale e professionale delle persone.

– Identificare le criticità nei percorsi di sviluppofemminili, promuovere soluzioni innovativeper creare una cultura della valorizzazionedelle donne anche attraverso l’attivazione del-la Commissione paritetica “Pari opportunità”e la collaborazione di esperti esterni.

– Progettare e realizzare un sistema di misura-zione dell’efficacia degli investimenti nella for-mazione per adeguare costantemente l’of-ferta formativa alle esigenze rilevate, far evol-vere le metodologie, i canali e i processi for-mativi verso nuove tecnologie per supporta-re l’apprendimento e l’efficacia degli inter-venti.

– Attivare con le organizzazioni sindacali l’Or-ganismo paritetico sulla formazione per coin-volgere i rappresentanti dei lavoratori nellostudio, nell’analisi e nella ricerca su formazio-ne e riqualificazione professionale.

Adottare sistemi di valutazione delle posi-zioni, delle prestazioni e del potenzialeequi e trasparenti, introdurre sistemi di in-centivazione che valorizzino il merito indi-viduale e di squadra– Implementare una piattaforma per la gestio-

ne integrata dei sistemi che supporta-no le diverse iniziative di gestione e svi-luppo professionale delle persone fon-

date sulla cultura del merito e sul rafforza-mento della motivazione.

– Sviluppare iniziative formative per accrescereil significato del processo di valutazione e mo-tivare i responsabili alla cultura del feed backverso i collaboratori per cogliere le opportu-nità rappresentate dal dialogo e dall’ascolto.

– Definire un nuovo modello di competenzemanageriali ispirato ai valori del Gruppo e pre-vedere nei sistemi di valutazione managerialeelementi che valorizzino le componenti delcapitale intellettuale.

– Definire i trattamenti retributivi in un’ottica diequità interna, di competitività con il mercatoe di razionalizzazione dei costi del personale.

– Adottare sistemi incentivanti differenziati peraree di business in grado di valorizzare i con-tributi di ciascuno, prevedendo l’assegnazio-ne di obiettivi possibili e raggiungibili anchedi tipo qualitativo (quali, a esempio, la soddi-

sfazione del cliente), per orientare verso il rag-giungimento di risultati d’eccellenza.

– Raccogliere e analizzare i bisogni qualitatividelle unità organizzative per valutare l’attiva-zione di processi interni di job rotation e pre-sidiare la corretta allocazione delle risorse.

Adottare politiche e offrire condizioni persviluppare un ambiente lavorativo di qua-lità per tutti i collaboratori – Sviluppare e implementare applicazioni in

grado di migliorare sempre più e semplificarel’accessibilità delle informazioni da parte del-le persone.

– Armonizzare le principali normative con l’o-biettivo di creare regole di riferimento comu-ni e favorire una rapida integrazione dellestrutture anche in un’ottica di semplificazio-ne dei processi di gestione delle persone.

– Attivare con le organizzazioni sindacali l’Os-servatorio in materia di Sviluppo Sostenibile eSicurezza per prevenire e superare possibili cri-ticità nello svolgimento dell’attività commer-ciale e in materia di sicurezza fisica.

– Adottare politiche/pratiche che favoriscano ilbilanciamento delle esigenze della vita lavo-rativa e di quella privata attraverso iniziativedi formazione finalizzate a sensibilizzare il ma-nagement sull’uso consapevole degli stru-menti disponibili (part-time, congedi paren-tali, flessibilità).

– Mantenere sempre alta l’attenzione verso la tu-tela della salute e della sicurezza elaborandoprocessi e sviluppando strumenti informatici ebuone prassi per la gestione ottimale del siste-ma integrato ambiente, salute e sicurezza.

– Realizzare progetti per la promozione della sa-lute dei collaboratori.

– Migliorare l’integrazione del personale diver-samente abile individuando soluzioni ottima-li negli ambienti di lavoro, nella gestione deglispazi e negli strumenti di relazione.

AzionistiAttenzione alla crescita del ritorno dell’in-vestimento dei nostri azionisti– Gli azionisti (dagli istituzionali ai singoli priva-

ti) potranno contare su una Banca solida, conlivelli di efficienza al vertice europeo, ambi-ziosi programmi di crescita in tutti i settori euna visione lungimirante che non trascurerànessuna occasione né interna né esterna disviluppo e di creazione di valore.

– Il Piano d’Impresa 2007-2009 prevede obiettividi rendimento per gli azionisti molto ambiziosi(18 miliardi di euro di dividendi complessivi e un

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rendimento complessivo delle azioni Intesa San-paolo nel periodo pari ad almeno il 52%).

Garantire la massima trasparenza e tempe-stività nella comunicazione al mercato, im-pegnandosi in un continuo miglioramento delcontenuto e della fruibilità del sito internet isti-tuzionale.

FornitoriAssicurare trasparenza e correttezza nelprocesso di selezione dei fornitori e im-prontare il rapporto di collaborazione aldialogo e alla fiducia reciproca– Implementare ed estendere al Gruppo il Por-

tale Acquisti e l’utilizzo di gare on line; svilup-pare e integrare l’Albo dei fornitori; attivareazioni per migliorare i tempi di pagamentostabiliti dai contratti.

– Definire piani di Supplier Satisfaction affinchéla relazione Banca/Fornitore porti benefici re-ciproci. Temi di indagine possono essere: ri-spetto dei termini di pagamento definiti dalcontratto, grado di trasparenza nella relazio-ne, comunicazione efficace.

Promuovere la sostenibilità ambientale deifornitori per ridurre l’impatto lungo la ca-tena di fornitura– Qualificare i fornitori in base a requisiti am-

bientali e sociali, definiti anche sulla base distandard internazionali e certificazioni.

– Migliorare l’approccio al processo di approv-vigionamento al fine di ridurre gli im-patti ambientali (mezzi/sistemi di con-segna che riducano il consumo di ener-

gia, preferenza per i fornitori locali, ecc.).

AmbientePromuovere l’uso responsabile delle risor-se ambientali: efficiente utilizzo dell’ener-gia, ottimizzazione dell’impiego di carta ecorretta gestione dei rifiuti– Estendere il sistema di gestione ambientale

certificato ISO 14001 a nuovi siti.– Adottare soluzioni di maggiore efficienza

energetica in occasione di ristrutturazioni enuovi allestimenti ed effettuare costanti ma-nutenzioni di tutti gli impianti, prevedendo an-che specifiche contrattuali volte a coinvolgerele ditte appaltatrici nel raggiungimento degliobiettivi di efficienza energetica: migliorare letecnologie e le modalità di gestione dell’illu-

minazione degli edifici ed estendere progres-sivamente l’adesione al programma europeoGreenLight; diffondere la modalità di spegni-mento notturno delle postazioni di lavoroinformatizzate (PC), con concentrazione delflusso dati in determinati e limitati orari not-turni; completare la sostituzione dei monitora tubo catodico con monitor a schermo piatto.

– Ridurre progressivamente le emissioni di ani-dride carbonica: estendere il numero di puntioperativi alimentati con energia elettrica dafonte rinnovabile (energia idroelettrica); uti-lizzare prevalentemente gas naturale per il ri-scaldamento; impiegare presso i centri di cal-colo impianti di recupero del calore prodottodagli elaboratori elettronici e impianti di co-generazione/trigenerazione (produzione con-temporanea di elettricità, calore e freddo uti-lizzando un solo combustibile); utilizzare neipunti operativi pompe di calore in sostituzio-ne di caldaie tradizionali o caldaie a conden-sazione; estendere l’iniziativa del Mobility Ma-nagement ad altre province e acquistare au-tomezzi a basso impatto ambientale.

– Ridurre i consumi di carta ed estendere l’uso dicarta ecologica (intesa sia come riciclata siacome ottenuta da lavorazioni a basso impat-to ambientale), anche per la pubblicazionedella reportistica periodica obbligatoria.

– Acquisti verdi: applicare standard di acquistoin linea con il principio di eco-compati-bilità anche allo scopo di una conse-guente minor produzione di rifiuti.

– Rifiuti: introdurre azioni di verifica per indivi-duare interventi di miglioramento; ottimizza-re le procedure di smaltimento.

– Acqua: adottare soluzioni tecnologiche che li-mitino l’utilizzo di risorse idriche.

Tenere in considerazione il rischio ambien-tale nella valutazione del merito creditizio– Integrare modalità di valutazione del rischio

socio-ambientale all’interno dellacomplessiva valutazione del meritocreditizio.

– Implementare gli Equator Principles nelle ope-razioni di Project Finance internaziona-le: sviluppare strumenti e procedureper la classificazione dei progetti in ca-

tegorie di rischio e per il loro monitoraggio.

Promuovere la sostenibilità ambientale at-traverso l’offerta di prodotti e servizi spe-cifici e la partecipazione a iniziative nelcampo della sostenibilità ambientale– Ampliare l’offerta di prodotti di finanziamento

nel comparto energetico a sostegno dell’e-nergia pulita, dell’efficienza energetica e dellabioedilizia; continuare l’attività di supporto

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nella valutazione tecnica ed economica deiprogetti più complessi o innovativi nel settoreenergetico sviluppati dal settore pubblico o inpartenariato pubblico/privato; lanciare nuoviprodotti per il finanziamento di centrali per laproduzione di energia da fonti rinnovabili (cen-trali idroelettriche, parchi eolici, produzione dienergia da biomasse, pannelli fotovoltaici).

– Partecipare a iniziative legate alla tutela del-l’ambiente (es. fondi della Carbon Finance,partnership promosse dal Ministero dell’Am-biente, quali ad es. il Kyoto Club).

Ampliare formazione, informazione e sen-sibilizzazione del personale su temi am-bientali– Sensibilizzare i collaboratori su specifici ambi-

ti: utilizzo responsabile delle risorse (es.distribuzione della guida “Salva l’am-biente con un click” di ABI Energia);

Equator Principles e considerazione del rischioambientale nella concessione del credito;cambiamento climatico (corsi di formazioneper le figure coinvolte).

ComunitàSostenere il terzo settore e l’inclusione fi-nanziaria dei soggetti deboli

– Avviare le attività di una banca specializzataper il settore delle imprese sociali che operiunendo la focalizzazione e il livello di servi-zio di una struttura dedicata, la forza e il ra-dicamento del nostro gruppo bancario e lecaratteristiche di una non profit al fine di so-stenere il terzo settore in interventi di utilitàcomune.

Supportare iniziative di solidarietà socialenazionale e internazionale– Sostenere progetti in partnership con il terzo

settore per interventi di solidarietà interna-zionale.

– Erogare donazioni a sostegno delle comunitàsociali bisognose sulla base di un’ap-posita policy a livello di Gruppo; svilup-pare sistemi di coinvolgimento degli

stakeholder nei principali progetti sostenuti(es. volontariato aziendale).

Sostenere iniziative in campo culturale,musicale, sportivo e della salvaguardia delpatrimonio artistico– Implementare una policy di Gruppo che fissi

le linee guida delle attività di sponsorizzazio-ne; promuovere la salvaguardia e la pubblicafruizione del patrimonio d’arte del Gruppo;intervenire in partnership con istituzioni di ec-cellenza a favore della valorizzazione dei beniculturali del Paese.

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ATTESTAZIONE DI CONFORMITÀ

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Livello di applicazione dellelinee guida G3 del GRI

Livellodi applicazione C C+ B B+ A A+

Profilo Rendicontazionesu i seguentiindicatori:1.12.1 – 2.103.1 – 3.8,3.10 – 3.124.1 – 4.4,4.14 – 4.15

Rendicontazionesu tutti gliindicatori previstiper il livello C e su:1.23.9, 3.134.5 – 4.13, 4.16 – 4.17

Rendicontazionesottoposta arevisione esternaRendicontazionecome richiesta per il livello B.

Modalità di Gestione

Non richiesta Rendicontazionesulle modalità digestione perciascuna categoriadi indicatori.

Rendicontazionesulle modalità digestione perciascuna categoriadi indicatori.

Indicatori diPerformance e Indicatori di Performancedei supple-menti di settore

Rendicontazione su un minimo di 10 Indicatori di Perfomance,comprendentialmeno unindicatore perciascuna delleseguenticategorie: sociale,economica,ambientale.

Rendicontazionesu un minimo di 20 Indicatori di Perfomance,comprendentialmeno unindicatore perciascuna delleseguenticategorie:economica,ambientale,lavoro, dirittiumani, società,responsabilità di prodotto.

Nell’ambito di una attentaapplicazione delprincipio dellamaterialità, èfornita informativasu tutti gliIndicatori core G3,e gli Indicatori dei Supplementi di Settore(1),alternativamente:a) rendicontandosull’indicatore,b) illustrando le ragionidell’omissione.

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(1) Versione finale dei Supplementi di Settore.

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ALLEGATI

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Codice Etico di Intesa Sanpaolo

La responsabilità sociale e ambientale di Intesa Sanpaolo

Oggi le imprese sono chiamate ad assumereuna responsabilità più ampia, che non si esauri-sce con gli effetti economici dell’attività checompiono. Esse, infatti, svolgono funzioni sem-pre più estese e articolate. Nel fornire risposte efficienti a una gamma sem-pre più ampia di bisogni, le imprese devono di-mostrare la piena consapevolezza del fatto chenei loro cicli produttivi e nei prodotti che ne sonol’esito sono inglobati interessi che toccano nonsolo il “consumatore” – il quale deve certamentetrovare l’adeguata risposta in termini di conve-nienza economica – ma riguardano il “cittadino”. Sono interessi che concernono la conservazionedell’ambiente naturale, la salute, il lavoro, il fu-turo, il benessere dell’intera collettività e la sal-vaguardia del sistema di relazioni sociali.Insieme e parallelamente alla gamma di inte-ressi toccati dall’attività dell’impresa, aumentaanche il numero degli interlocutori con i qualiessa deve entrare in relazione.Occorre che siano riconosciuti come interlocu-tori – o stakeholder – tutti i soggetti, interni edesterni, che hanno una posta in gioco nello svol-gimento dell’attività aziendale, sia perchè con-tribuiscono – anche se in maniera diversa e spe-cifica – alla realizzazione della missione, sia per-chè di tale attività subiscono gli effetti, positivi onegativi, in modo rilevante per il loro benessere,condividendo – in un caso e nell’altro – parte delrischio d’impresa.Questi soggetti sono i clienti, gli azionisti, i colla-boratori, ma anche i fornitori, l’ambiente – o me-glio i diritti che le generazioni future hanno rispet-to ad esso – e, in ultima analisi, l’intera collettività. Inoltre, sempre più spesso, le aziende si trovano aoperare in contesti territoriali differenti, con di-versi livelli normativi cui fare riferimento. Per que-sto la disciplina volontaria diviene rilevante quan-do, nel ribadire il rispetto della normativa vigen-te, fissa standard più elevati, che l’impresa si pro-pone di rispettare in tutti i territori in cui opera.

Intesa Sanpaolo ha perciò deciso di dotarsi diquesto Codice Etico, costruito come una vera epropria “carta delle relazioni” della Banca contutti i suoi stakeholder.Esso esplicita i valori in cui Intesa Sanpaolo credee sui quali vuole impegnarsi, declina i principi dicondotta che ne discendono nel contesto dellarelazione con ciascuno stakeholder e innalza ne-cessariamente il livello di coerenza che ciascuno,all’interno dell’Azienda, dovrà tenere per meri-tare la fiducia di tutti gli interlocutori.I valori dichiarati in questo Codice sono espres-sione delle culture aziendali da cui Intesa San-paolo proviene e rappresentano da un lato le“lenti” attraverso le quali osservare e interpreta-re le varie situazioni, dall’altro un obiettivo cuitendere, la meta di un percorso intrapreso che ca-ratterizzerà la nostra attività nei prossimi anni.Questo Codice, strumento di governance, èparte di una visione ampia della nostra respon-sabilità sociale e ambientale, che pone al centroil rapporto con i nostri stakeholder. Dal dialogocostruttivo con essi deriva un processo che, at-traverso l’ascolto delle istanze e il bilanciamen-to di queste rispetto alle strategie aziendali, sipropone di attivare un circolo virtuoso verso unmiglioramento continuo.Col Bilancio sociale e ambientale, che di annoin anno pubblicheremo, accanto alla rendicon-tazione trasparente di ciò che avremo fatto, co-municheremo le richieste che emergeranno daldialogo continuo con i nostri stakeholder e di-chiareremo gli obiettivi cui tendere. La verificacostante della nostra capacità di fornire rispo-ste agli stakeholder ci aiuterà a mantenere vivi econcretamente operanti nella vita aziendale ivalori che questo Codice afferma.

La missione aziendaleLavoriamo insieme per fornire servizi bancari efinanziari di eccellenza ai nostri clienti, attivan-do leve di sviluppo per tutte le realtà territorialinelle quali operiamo.Consapevoli del valore della nostra attività in Ita-lia e all’estero, promuoviamo uno stile di cresci-

Codice Etico di Intesa SanpaoloI nostri valori

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I nostri valori

ta attento alla sostenibilità nel tempo dei risul-tati e alla creazione di un circolo virtuoso basa-to sulla fiducia che nasce dalla soddisfazione deiclienti e degli azionisti, dal senso di apparte-nenza dei collaboratori e dalla vicinanza ai biso-gni della collettività e dei territori.Competiamo lealmente nel mercato, pronti acooperare con gli altri soggetti economici, pri-vati e pubblici, ogniqualvolta sia necessario perrafforzare la capacità complessiva di crescita deisistemi Paese in cui operiamo.Ci assumiamo la responsabilità della gestioneprudente dei risparmi, ci impegniamo per l’am-pliamento dell’accesso al credito e agli strumen-ti finanziari per tutti i cittadini, nonché per lo svi-luppo sostenibile del sistema imprenditoriale,consci che le nostre decisioni hanno importantieffetti, diretti e indiretti, sull’ambiente naturale esulla collettività, al cui benessere non solo mate-riale vogliamo contribuire, sostenendo o realiz-zando iniziative culturali e di utilità comune.

I principi e i valori di riferimento

La nostra strategia di crescita mira alla creazio-ne di valore solido e sostenibile sotto il profiloeconomico e finanziario, sociale e ambientale,costruito sulla fiducia di tutti i nostri interlocu-tori e basato sui seguenti valori:

IntegritàPerseguiamo i nostri obiettivi con onestà, cor-rettezza e responsabilità, nel pieno e sostanzia-le rispetto delle regole, dell’etica professionale edello spirito degli accordi sottoscritti.

EccellenzaCi poniamo l’obiettivo di migliorare continua-mente, guardando lontano, anticipando le sfi-de, coltivando la creatività diffusa e finalizzataall’innovazione, valorizzando il merito.

TrasparenzaPoniamo la trasparenza alla base delle nostreazioni, della nostra comunicazione e dei nostricontratti per consentire a tutti i nostri interlocu-tori di fare scelte autonome e consapevoli.

Rispetto delle specificitàVogliamo coniugare la grande dimensione conil radicamento territoriale, essere una banca cheriesce a pensare in grande e non perdere di vistal’individuo.

EquitàSiamo impegnati a eliminare ogni discrimina-zione dalle nostre condotte e a rispettare le dif-ferenze di genere, età, razza, religione, appar-tenenza politica e sindacale, lingua o diversaabilità.

Valore della personaIl valore della persona in quanto tale guida il no-stro modo di agire: adottiamo l’ascolto e il dia-logo come leve di miglioramento continuo nel-le relazioni con tutti i nostri interlocutori.

Responsabilità nell’utilizzo delle risorseMiriamo a utilizzare in modo attento tutte le ri-sorse, promuovendo comportamenti impron-tati all’ottimizzazione e a evitare spreco e osten-tazione, privilegiando le scelte rivolte alla soste-nibilità nel tempo.

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Principi di condotta nelle relazioni con tutti gli stakeholder

Intesa Sanpaolo mediante questo Codice espli-cita i suoi valori e mira ad orientare a essi i com-portamenti individuali, anche nella consapevo-lezza che la considerazione delle istanze socialie ambientali contribuisce a minimizzare l’espo-sizione a rischi di credito e di compliance e arafforzare la reputazione aziendale.Pertanto, anche in linea con i principi del GlobalCompact promosso dall’Onu, cui aderisce: – si impegna a sostenere la protezione e la tu-

tela dei diritti umani secondo i principi affer-mati nella Dichiarazione Universale del 1948

– riconosce i principi stabiliti dalle Convenzionifondamentali dell’ILO (International LabourOrganization) e in particolare il diritto di asso-ciazione e di negoziazione collettiva, il divietodi lavoro forzato e minorile, la non discrimi-nazione nell’occupazione

– contribuisce alla lotta contro la corruzione, so-stenendo le linee guida dell’OECD (the Orga-nization for Economic Cooperation and De-velopment) e i principi anti-corruzione statui-ti dalle Nazioni Unite nel 2003

Intesa Sanpaolo si impegna a promuovere intutte le società del Gruppo e in tutti i Paesi incui opera comportamenti coerenti con tali prin-cipi nei confronti di tutti i suoi stakeholder. Sisente altresì impegnata a diffondere i valori e iprincipi di questo Codice anche all’interno del-le società in cui detiene partecipazioni di mino-ranza.

Principi di condotta nelle relazioni con i clientiAscolto e dialogo

Crediamo che il cliente debba essere sempre alcentro della nostra attenzione e che solo un co-stante dialogo possa consentirci di recepirne le

reali aspettative e mantenere la nostra relazionead un livello di eccellenza:– nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi ci

adoperiamo per attivare strumenti sistemati-ci di dialogo così da cogliere i suggerimenti deiclienti stessi, delle associazioni dei consuma-tori e delle associazioni rappresentanti di spe-cifiche categorie di clientela

– attraverso il dialogo con i nostri clienti identi-fichiamo con accuratezza il loro profilo di ri-schio, punto di partenza fondamentale peroffrire consulenza e prodotti finanziari coe-renti con le loro esigenze, nella consapevo-lezza di svolgere un ruolo fondamentale nel-l’assistenza agli investimenti e nella gestioneprudente dei risparmi

– diamo tempestivo riscontro ai quesiti e ai re-clami, mirando a una risoluzione sostanzialee non formale delle controversie

TrasparenzaCrediamo che alla base di un rapporto duraturoe improntato alla fiducia vi sia una comunica-zione che mette il cliente in grado di compren-dere sempre le caratteristiche e il valore di tuttii prodotti e servizi disponibili che acquista o chegli vengono offerti:– semplifichiamo i prodotti, facilitiamo la com-

prensibilità dei contratti, riduciamo i possibiliequivoci e le ambiguità con un’informativachiara ed esaustiva. Segnaliamo tempestiva-mente qualsiasi modifica al contratto e allesue condizioni

– predisponiamo una comunicazione chiara sututti i canali disponibili, dando valore al tempodel cliente

EquitàCrediamo che i nostri servizi debbano essere ac-cessibili a chiunque:– non discriminiamo i nostri clienti in base alla

loro nazionalità, religione o genere– moduliamo la nostra offerta affinché tutte le

fasce sociali possano trovare una risposta alleproprie esigenze

– ci adoperiamo per applicare una politica deiprezzi in linea con la qualità del servizio offerto

– ci impegniamo a rendere le nostre filiali ac-

Principi di condotta nelle relazioni con gli stakeholder

147


cessibili alle persone disabili, eliminando even-tuali barriere architettoniche

Accesso al creditoCrediamo che l’estensione dell’accesso al credi-to alle fasce sociali più deboli rappresenti unaleva fondamentale di inclusione sociale, con-sentendo alle persone di migliorare la propriacondizione e di poter esercitare appieno i pro-pri diritti di cittadinanza.Pur tenendo nella dovuta considerazione prin-cipi di prudenza nella valutazione del meritocreditizio che tutelano non solo il nostro inte-resse ma anche quello dei clienti stessi:– individuiamo le possibili aree di intervento e

ampliamo di conseguenza la nostra offertacon prodotti e servizi che assecondino le di-namiche sociali in continua evoluzione

– sosteniamo lo sviluppo di nuova imprendito-ria per favorire attività che hanno un poten-ziale di creazione di valore economico e so-ciale ancora inespresso

– poniamo particolare attenzione alle impresesociali, non profit e del terzo settore ricono-scendo che la loro attività rappresenta un im-portante fattore di coesione sociale e promo-zione della persona

Sostegno allo sviluppo del PaeseCrediamo che una grande banca abbia respon-sabilità specifiche nel promuovere la crescitaeconomica e sociale del Paese in cui opera:– assistiamo le aziende nello sviluppo, nel mi-

glioramento della competitività, nell’innova-zione e nell’internazionalizzazione del business

– sosteniamo le imprese meritevoli e dotate divalidi progetti anche nei momenti di difficoltà,accompagnandole nella realizzazione di solu-zioni innovative di ristrutturazione e rilancio

– supportiamo il settore pubblico e gli enti lo-cali, secondo criteri di collaborazione e chiaradistinzione dei ruoli, promuovendo soluzionifinanziarie che garantiscano un equilibrio dilungo periodo, in una visione di crescita e mo-dernizzazione che concorra al miglioramentodella qualità di vita dei cittadini

– nelle attività di project finance e in particolareper progetti infrastrutturali, applichiamo i mi-gliori standard e le linee guida internazional-mente riconosciute per la valutazione degliimpatti ambientali e sociali

– sviluppiamo meccanismi innovativi di finanzia-mento a medio termine per favorire l’innova-zione e l’imprenditorialità di coloro che, pur pri-vi di capitali, hanno idee e progetti vincenti

– non ci limitiamo a fornire credito, ma parteci-piamo al capitale di rischio delle imprese persostenere progetti con forte potenzialità dicrescita in settori innovativi

Promozione delle economie locali e radicamento nei territori in Italia e all’estero

Crediamo che un efficace sostegno al territorioche coniughi risultati economici con il rispettodei valori fondamentali delle comunità localipossa attivare tutte le potenzialità inespresse deltessuto imprenditoriale costituito dalle piccolee medie aziende:– riteniamo fondamentali il valore della relazio-

ne con le comunità locali e la vicinanza alle esi-genze dei territori in cui operiamo. Per questodefiniamo strumenti e processi organizzativiinterni volti alla semplificazione e allo sviluppodi un’offerta adeguata, volendo essere bancadi relazione e non solo rete di vendita

– studiamo l’evoluzione dei sistemi economicilocali per supportare le imprese nelle propriescelte strategiche e indirizzare le politiche diofferta del Gruppo a sostegno delle esigenzefinanziarie specifiche dei soggetti economicioperanti in ciascun territorio o distretto

– ci proponiamo non solo come fornitori di cre-dito o di capitale, ma anche come partner perla promozione e lo sviluppo

– siamo vicini alle persone e alle collettività nel-l’ottica di sviluppare centri di eccellenza an-che nelle aree che necessitano di rilancio eco-nomico

– promuoviamo iniziative ad alto valore socia-le, anche in partnership con operatori chehanno specifica competenza in tali campi diintervento

– sviluppiamo la multicanalità per favorire l’ac-cessibilità dei nostri servizi

Investimenti socialmente responsabiliCrediamo che gli investimenti debbano daresempre maggior peso a criteri sociali, ambienta-li e di buon governo delle imprese al fine di pro-muovere uno sviluppo equilibrato e sostenibile.Offriamo ai nostri clienti l’opportunità di sce-gliere prodotti gestiti secondo criteri etici, socia-li e ambientali sia in un’ottica di miglioramentodel profilo rischio / rendimento, sia con l’obietti-vo di attivare un circolo virtuoso tra progressivasensibilizzazione dei clienti stessi e impegno del-le aziende verso comportamenti sostenibili:– ampliamo la nostra offerta con strumenti di

investimento etico – ci impegniamo, nell’ambito della nostra atti-

vità di gestione di fondi etici, ad esprimere lanostra posizione rispetto alle scelte delleaziende in cui investiamo i nostri asset (azio-nariato attivo)

Tutela della sicurezzaCrediamo che la tutela della sicurezza dei nostri

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clienti, dei loro beni e delle loro informazioninon rappresenti soltanto un dovere primario,ma sia anche alla base del rapporto fiduciarioche con loro vogliamo mantenere:– ci adoperiamo per la protezione delle perso-

ne, dei valori e dei beni, del patrimonio infor-mativo e dei processi organizzativi interni inmodo da fornire un servizio che soddisfi almassimo grado i requisiti di affidabilità, conti-nuità e riservatezza

– assicuriamo la costante aderenza alle disposi-zioni di legge

– osserviamo criteri di assoluta trasparenza nel-l’informare i clienti sui loro diritti alla privacy esulle modalità con cui trattiamo le loro infor-mazioni personali

Valutazione del rischio socio-ambientaleCrediamo che le nostre decisioni di investimen-to e la nostra politica creditizia debbano tenereconto anche dei rischi socio-ambientali secondoil principio per cui una attività che produce valo-re economico può essere sostenibile solo se non distrugge contemporaneamente valore socialeo ambientale:– aderiamo a protocolli nazionali e internazio-

nali per il rispetto delle norme di tutela socio-ambientale

– escludiamo rapporti finanziari a supporto diattività economiche che contribuiscano ancheindirettamente a violare i diritti fondamentalidella persona, a ostacolarne lo sviluppo, a le-dere gravemente la salute e l’ambiente

– promuoviamo la convivenza pacifica ancheevitando il supporto finanziario ad attivitàeconomiche che possano metterla a rischio

– privilegiamo i progetti ad alto valore ambien-tale e sociale

Principi di condotta nellerelazioni con gli azionisti

Intesa Sanpaolo ha adottato il “sistema dualisti-co” nel quale sono separate le funzioni di con-trollo e indirizzo strategico, esercitate dal Con-siglio di Sorveglianza, e quelle di gestione del-l’impresa, esercitate dal Consiglio di Gestione.Nel delineare la nuova governance si è tenutoconto delle indicazioni contenute nel Codice diAutodisciplina delle società quotate promossoda Borsa Italiana S.p.A., cui Intesa Sanpaolo haaderito volontariamente.Questo modello determina una migliore de-marcazione tra proprietà e gestione, in quantoil Consiglio di Sorveglianza si pone quale filtrotra gli azionisti e l’organo di gestione – il Consi-

glio di Gestione – e può quindi rispondere piùefficacemente del modello tradizionale alle esi-genze di maggior trasparenza e riduzione deipotenziali rischi di conflitto di interessi.Il ruolo poliedrico attribuito dalla legge e dalloStatuto al Consiglio di Sorveglianza enfatizza ildistacco tra la funzione del controllo e degli in-dirizzi strategici, da un lato, e la funzione dellagestione dall’altro, consentendo di delineare almeglio ruoli e responsabilità degli organi socia-li, anche a garanzia di una sana e prudente ge-stione della banca.Per rafforzare la rappresentatività del Consigliodi Sorveglianza, quest’ultimo viene eletto con ilmeccanismo del voto di lista. Le liste possonoessere presentate dagli azionisti secondo le mo-dalità previste dall’art. 23 dello Statuto e i Con-siglieri vengono eletti sulla base di un sistemaproporzionale “puro”.Al Consiglio di Gestione è affidata la gestionedell’impresa, nell’ambito degli indirizzi formu-lati dal Consiglio di Sorveglianza, che provvedealla nomina dei suoi componenti.Nella Relazione annuale sul governo societario,disponibile sul sito www.intesasanpaolo.com,viene illustrato il sistema di Corporate Gover-nance, ivi comprese indicazioni in merito ai re-quisiti dei membri del Consiglio di Gestione edel Consiglio di Sorveglianza e in particolare,con riferimento a quest’ultimo, ai requisiti di in-dipendenza.

Equità– ci adoperiamo affinché per tutti gli azionisti il

valore dei capitali investiti in Intesa Sanpaolosia salvaguardato e accresciuto in modo so-stenibile nel tempo

– assicuriamo la parità di informazione e la mi-gliore e costante attenzione a tutti gli azioni-sti, senza discriminazione e senza comporta-menti preferenziali

– riteniamo che le Assemblee rappresentinoun’opportunità privilegiata per instaurare undialogo proficuo, nel rispetto del principio del-la parità informativa e della disciplina sulleinformazioni price sensitive. Alla luce di ciò laBanca incoraggia e facilita la più ampia parte-cipazione degli azionisti alle Assemblee e siadopera per consentire agli stessi un consa-pevole esercizio del diritto di voto

– il Presidente del Consiglio di Sorveglianza pre-siede e guida le Assemblee con funzione digaranzia nei confronti di tutti gli azionisti

Trasparenza verso il mercatoTutta la comunicazione finanziaria di Intesa San-paolo così come quella verso le Autorità di Vigi-lanza e Controllo, nazionali ed estere, è im-prontata a trasparenza, esaustività e tempesti-

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vità, oltre che al pieno rispetto della normativavigente e dei codici di autodisciplina adottati:– garantiamo agli azionisti e alla comunità fi-

nanziaria una comunicazione tempestiva etrasparente nell’intento di fornire una chiara,completa e tempestiva informazione sullostato di attuazione delle strategie e sui risul-tati della banca. Per garantire la parità diinformazione a tutti gli azionisti e gli interlo-cutori a vario titolo interessati all’andamen-to del Gruppo, questa viene resa disponibileattraverso una pluralità di canali, ivi compre-so il sito web ove vengono in particolare pub-blicati:– il bilancio e le relazioni periodiche obbliga-

torie– la relazione annuale sul governo societario– l’informativa ai soci sui termini e le moda-

lità di esercizio dei loro diritti, quali parteci-pazioni alle assemblee, incasso dividendi,operazioni sul capitale, ecc

– i comunicati stampa e le presentazioni almercato dei risultati e delle strategieaziendali

– i principali documenti societari – i dati sull’andamento dei titoli in Borsa e

sull’azionariato – i rating assegnati dalle agenzie specializzate

– conformemente alle migliori prassi interna-zionali, svolgiamo periodicamente incontri econferenze sia telefoniche sia via web con lacomunità finanziaria, italiana ed estera, al finedi rafforzare rapporti duraturi e continui checontribuiscano alla creazione di valore soste-nibile nel tempo

Principi di condotta nellerelazioni con i collaboratoriIl rispetto delle persone

Crediamo che il rispetto della personalità e del-la dignità di ciascun collaboratore sia il fonda-mento per lo sviluppo di un ambiente di lavoropermeato dalla reciproca fiducia, dalla lealtà earricchito dall’apporto di ciascuno:– adottiamo modalità di reclutamento e gestio-

ne dei collaboratori improntate a comporta-menti equi e coerenti, prevenendo favoritismi,abusi e discriminazioni basate su genere, et-nia, religione, appartenenza politica e sinda-cale, lingua, età o diversa abilità

– garantiamo pari opportunità di sviluppo e dicrescita professionale, di accesso ai percorsiformativi e alle iniziative di aggiornamento edi attribuzione dei ruoli

– riconosciamo a tutti i collaboratori la possibi-

lità di esprimere la propria individualità e crea-tività nel lavoro e valorizziamo la diversità e lespecificità di ciascuno, come spinta all’inno-vazione e contributo essenziale alla crescitadel Gruppo

– perseguiamo l’eccellenza dei risultati sotto ilprofilo sia quantitativo sia qualitativo, attra-verso azioni commerciali e politiche di budgetindirizzate, pianificate e monitorate in coeren-za con i principi etici del presente Codice e nelrispetto della professionalità e della dignità diciascun collaboratore, nonché delle specificitàdel contesto territoriale in cui opera

– poniamo la massima attenzione nella defini-zione degli obiettivi favorendone la compren-sione e la condivisione, al fine di promuoverecomportamenti corretti e trasparenti nella re-lazione con la clientela

– istituiamo sistemi incentivanti oggettivi e tra-sparenti, prevedendo obiettivi possibili e rag-giungibili

– rendiamo più agevole il lavoro semplificandoprodotti, procedure e forme di comunicazio-ne e garantiamo la salute e la sicurezza conmisure sempre più efficaci

– promuoviamo politiche che agevolino l’equi-librio fra vita personale e professionale, favo-rendo forme di flessibilità e realizzando inizia-tive per la conciliazione tra impegni lavorativie privati, nella consapevolezza che la sfera pri-vata rappresenta una parte fondamentaledella vita di ciascuno

Valorizzazione e motivazioneVogliamo porre equità e merito alla base dellavalutazione, valorizzazione, motivazione e svi-luppo di carriera delle nostre persone:– riconosciamo che il complesso delle compe-

tenze relazionali, intellettuali, organizzative etecniche di ogni collaboratore è la nostra prin-cipale risorsa strategica, che ci impegniamo atutelare e a valorizzare perché fattore chiavedi vantaggi competitivi sostenibili

– adottiamo sistemi di valutazione dei compor-tamenti, delle competenze, delle conoscenzee del potenziale secondo criteri di trasparenzae di valorizzazione del merito al fine di raffor-zare la motivazione, premiare con equità e fa-vorire il conseguimento di risultati di eccel-lenza

– sviluppiamo una formazione attenta anche al-le esigenze individuali, convinti che l’ascoltodei bisogni espressi dai collaboratori sia fon-damentale per la definizione dei percorsi for-mativi

– mettiamo ciascuno in condizione di interpre-tare al meglio il proprio ruolo, favorendo il mi-glioramento costante del livello di competen-za e sviluppando la capacità di lavorare in

150


squadra per contribuire al raggiungimentodegli obiettivi d’impresa

– promuoviamo la partecipazione responsabiledelle persone e richiediamo loro di impegnar-si sempre in modo attivo affinché si sentanocoinvolte nel progetto di crescita del Gruppo,attraverso il quale raggiungere anche la pro-pria realizzazione professionale

– chiediamo alle persone di concorrere a un uti-lizzo responsabile di tutte le risorse che im-piegano per svolgere il loro lavoro

Ascolto e dialogoRiteniamo che ascolto e dialogo siano alla basedi relazioni che generano fiducia:– promuoviamo il ruolo strategico della comu-

nicazione interna per consentire alle personedi partecipare meglio e più consapevolmentealla vita aziendale

– improntiamo la comunicazione a criteri di cor-rettezza, completezza, semplicità e traspa-renza

– sviluppiamo strumenti di condivisione diinformazioni e favoriamo lo scambio di espe-rienze, che facilitino anche il confronto e l’in-tegrazione fra le differenti entità territoriali delGruppo

– ci adoperiamo per sviluppare, in chi ha com-piti di responsabilità, una specifica sensibilitànel cogliere i bisogni dei collaboratori, nonchédi valorizzare i loro suggerimenti e le differen-ze di opinione, quale opportunità di migliora-mento e crescita aziendale

CoesioneLa coesione è l’elemento distintivo di una comu-nità di persone che lavorano bene insieme conl’orgoglio di far parte di una grande impresa.Per far crescere e consolidare, attorno a un’i-dentità aziendale forte e condivisa, lo spirito diappartenenza di tutti i collaboratori:– esplicitiamo e diffondiamo i nostri valori, veri-

ficandone continuamente l’attualità in modoche ciascuno possa riconoscersi in essi

– mettiamo a disposizione di tutti le informa-zioni sulle strategie e gli obiettivi del Gruppo,con lo scopo di condividere gli elementi checaratterizzano la nostra identità

– facciamo crescere in chi ha funzioni di re-sponsabilità la capacità di proporsi come gui-da e punto di riferimento per adottare azionisempre coerenti con i principi etici aziendali

– adottiamo politiche gestionali e premianti ingrado di riconoscere e valorizzare il contribu-to individuale e di gruppo al raggiungimentodegli obiettivi

– prevediamo forme di compartecipazione an-che economica ai successi dell’impresa

– promuoviamo iniziative di solidarietà per so-

stenere i colleghi in difficoltà e per finalità so-cialmente rilevanti

Principi di condotta nellerelazioni con i fornitoriAscolto e dialogo

Crediamo che un comportamento improntatoall’ascolto e al confronto con i nostri fornitori fa-vorisca un continuo miglioramento della rela-zione, la rafforzi e generi valore reciproco attra-verso:– un atteggiamento basato sulla fiducia che

coinvolga i fornitori in un ruolo proattivo– la rilevazione del livello di soddisfazione dei

fornitori, individuando le aree di migliora-mento, in modo particolare per ciò che ri-guarda la trasparenza, la comunicazione e ilrispetto dei termini di pagamento

TrasparenzaCrediamo che un atteggiamento chiaro e tra-sparente contribuisca a mantenere nel tempo ilrapporto con i fornitori. Siamo convinti che l’in-tegrità debba costituire irrinunciabile presup-posto della relazione, e pertanto:– scegliamo i nostri fornitori sulla base di criteri

chiari e documentabili, attraverso una proce-dura oggettiva e trasparente

– teniamo fede a politiche aziendali che im-prontino i rapporti alla massima correttezza,soprattutto nella gestione e conclusione deicontratti, evitando situazioni di conflitto di in-teresse, anche potenziali

– nel caso specifico delle consulenze professio-nali, ispiriamo le nostre scelte a criteri di pro-fessionalità e competenza, evitando conflittidi interesse, anche potenziali

– ci adoperiamo per comunicare all’esterno lenostre politiche in tema di relazione con i for-nitori

EquitàCrediamo che una grande banca debba sapergestire in maniera responsabile la posizione diforza contrattuale che occupa:– garantiamo pari opportunità nella selezione

dei fornitori e dei partner commerciali, te-nendo conto della loro compatibilità e ade-guatezza alle dimensioni e alle necessità del-la nostra azienda

– ci adoperiamo affinché i contratti stipulati coni nostri interlocutori siano improntati all’e-quità, soprattutto con riferimento ai terminidi pagamento e all’onerosità degli adempi-menti amministrativi

151


Principi di condotta neiconfronti dell’ambiente

La tutela dell’ambiente è una delle dimensionichiave del nostro impegno di responsabilità. Una delle dimensioni della nostra politica di re-sponsabilità sociale è il rifiuto dello spreco e l’at-tenzione alle conseguenze ambientali delle no-stre scelte. Crediamo che un grande Gruppobancario come Intesa Sanpaolo possa esercita-re un significativo impatto in termini di sosteni-bilità ambientale, in particolare nel contesto so-ciale e ambientale in cui è presente con la suaoperatività, sia nel breve sia nel lungo periodo.Tale impatto è riconducibile sia al consumo di ri-sorse e alla generazione di emissioni e rifiuti di-rettamente legati alla propria attività (impatti di-retti), sia ad attività e comportamenti che noncontrolla direttamente, in quanto posti in esse-re da soggetti terzi con i quali si relaziona, clien-ti e fornitori (impatti indiretti). In tale ottica:– garantiamo il pieno e sostanziale rispetto delle

prescrizioni legislative in materia ambientale– ricerchiamo continuamente soluzioni innova-

tive ed efficaci in campo ambientale, anchetramite l’offerta di prodotti e servizi specifici al-la clientela e di soluzioni per i nostri fornitori

– ci adoperiamo per diffondere buone pratichedi responsabilità ambientale anche attraver-so l’attuazione dei principi internazionali sot-toscritti, quali la Dichiarazione UNEP, il GlobalCompact dell’ONU e gli Equator Principles, aiquali abbiamo aderito

– siamo aperti al dialogo e al confronto con tut-ti quegli interlocutori che rappresentano la“voce” dell’ambiente

– è nostra cura rendere sempre accessibili alpubblico i nostri dati ambientali tramite i di-versi canali di comunicazione disponibili

Utilizzo responsabile ed efficiente delle risorse

– perseguiamo un consumo consapevole dellerisorse necessarie per svolgere la nostra atti-vità, anche attraverso l’implementazione diun sistema di gestione ambientale e il pro-gressivo miglioramento dell’efficienza ener-getica delle nostre attività

– anche attraverso il monitoraggio dei dati am-bientali e la sensibilizzazione delle personeche lavorano nel Gruppo, puntiamo ad un mi-glioramento continuo del nostro comporta-mento nei confronti dell’ambiente

Responsabilità ambientale e sociale lungo la catena di fornitura

– riconosciamo che la nostra responsabilità neiconfronti dell’ambiente e della società si

estende lungo tutta la catena di fornitura eper questo ci preoccupiamo di orientare le po-litiche dei nostri fornitori e subfornitori versola tutela ambientale ed il rispetto dei dirittiumani e dei lavoratori

– valutiamo positivamente i fornitori che im-prontano la loro attività alla sostenibilità am-bientale e sociale e che adottano le misure egli strumenti necessari a minimizzare gli im-patti negativi causati dalla loro attività

– ci adoperiamo per sensibilizzare i nostri forni-tori verso un atteggiamento responsabile, chefavorisca la consapevolezza dei rischi e delleopportunità ambientali, sociali ed etiche de-rivanti dalle loro attività

Principi di condotta nellarelazione con la comunitàDialogo con le associazionirappresentanti dei nostri stakeholder

Riteniamo che il dialogo con le associazioni siadi importanza strategica per sviluppare la nostraattività in maniera sostenibile:– ascoltiamo e teniamo conto delle osservazio-

ni sulla nostra attività espresse dalle diverse ar-ticolazioni della società civile

– manteniamo aperto un canale di comunica-zione con le associazioni che rappresentano gliinteressi dei nostri stakeholder, con l’obiettivodi cooperare nel rispetto dei reciproci interessie prevenire possibili situazioni di conflitto

– informiamo e coinvolgiamo attivamente sutemi di interesse specifico dei nostri stakehol-der le associazioni che valutiamo essere le piùrappresentative degli stakeholder stessi

Sostegno al settore non profitRiconosciamo il ruolo del settore non profit perlo sviluppo equo e coeso della società:– sosteniamo il mondo non profit e le imprese

sociali, sviluppando partnership per l’attiva-zione di progetti di utilità comune

– promuoviamo la costituzione di network diimprese sociali per la realizzazione di iniziativea favore di categorie svantaggiate

– costituiamo o partecipiamo a enti non profit -come Fondazioni e Consorzi -finalizzati all’u-tilità sociale e al servizio delle comunità

– favoriamo lo sviluppo di forme di Welfarecomplementare

Responsabilità verso la comunità in senso globale

Consapevoli del fatto che l’equilibrio economi-co, ambientale e sociale a livello mondiale di-

152


pende dall’integrazione di fattori locali, cer-chiamo di influire sulla definizione dello scena-rio globale:– tenendo nella massima considerazione la di-

mensione della sostenibilità dello sviluppo,ogniqualvolta abbiamo la possibilità di parte-cipare a processi che possano orientare sce-nari macroeconomici

– orientando le politiche delle imprese nostreclienti, affiancandole nei processi di interna-zionalizzazione, laddove si trovino ad operarein Paesi con minori standard di protezione so-cio-ambientale

– sostenendo iniziative di solidarietà interna-zionale.

Sostegno alle comunità tramite contributi e sponsorizzazioni

Individuiamo le esigenze e i bisogni, non solomateriali, della collettività e li sosteniamo anchetramite erogazioni liberali e sponsorizzazioni: – nella scelta dei settori di intervento prestiamo

particolare attenzione alla coerenza con i no-stri valori di riferimento, al merito delle inizia-tive che ci vengono proposte e all’importan-za dei bisogni sociali – tra cui la valorizzazionee tutela del patrimonio storico, artistico e cul-turale – che intendono soddisfare

– operiamo secondo modalità trasparenti e ren-dicontabili e attraverso procedure che evitino

ogni possibile conflitto di interessi di ordinepersonale o aziendale

– facciamo sì che le erogazioni liberali prescinda-no dal perseguimento di interessi commerciali

Rapporti istituzionaliLe nostre relazioni istituzionali con lo Stato nellesue varie articolazioni e con gli Organismi inter-nazionali sono finalizzate esclusivamente a for-me di comunicazione volte a valutare le implica-zioni dell’attività legislativa e amministrativa neiconfronti di Intesa Sanpaolo, a rispondere a ri-chieste informali e ad atti di sindacato ispettivo(interrogazioni, interpellanze, ecc.), o comunquea rendere nota la posizione su temi rilevanti:– instauriamo canali di comunicazione dedicati

e autorizzati con tutti gli interlocutori istituzio-nali a livello internazionale, domestico e locale

– rappresentiamo i nostri interessi in manieratrasparente

– adottiamo specifici modelli organizzativi perprevenire reati nei confronti della PubblicaAmministrazione, e salvaguardare così gli in-teressi della società e di tutti i suoi portatori diinteresse

– contribuiamo attivamente alle iniziative mes-se in atto dalle associazioni e dagli organismidi categoria che siano rivolte alla crescita, allastabilità e alla correttezza del sistema bancarioe finanziario

153

Attuazione e controllo

I meccanismi di adozione,governo e controllo interno

I meccanismi di adozione, governo e control-lo qui esplicitati sono finalizzati ai seguentiobiettivi:– integrazione delle strategie, delle politiche e

delle procedure aziendali con i principi ed i va-lori etici condivisi

– verifica e controllo della conformità delle azio-ni e dei comportamenti rispetto alle normeetiche condivise

Adozione del Codice Etico Il Codice Etico, ed ogni eventuale futuro ag-giornamento, è approvato dal Consiglio di Ge-stione e dal Consiglio di Sorveglianza di IntesaSanpaolo.La responsabilità dell’aggiornamento del Codi-ce è attribuita all’Unità Corporate Social Re-sponsibility.

Governo del Codice EticoModalità di diffusione, partecipazione e coinvolgimento

Il Codice Etico viene pubblicato sia sul sito in-ternet (www.intesasanpaolo.com) accessibilealla clientela e ai soggetti interessati, sia nel-l’apposita sezione della intranet aziendale.Una copia cartacea del Codice viene consegna-ta a ciascun consigliere, dipendente o collabo-ratore esterno all’atto, rispettivamente, dellanomina, dell’assunzione o dell’avvio del rap-porto di collaborazione.I valori e i principi che Intesa Sanpaolo intendeaffermare attraverso il Codice Etico saranno tra-sfusi nell’attività di formazione, mirata a crearecondivisione sui contenuti del Codice Etico, for-nendo anche strumenti di consapevolezza e diconoscenza dei meccanismi e delle procedureper tradurre i principi etici in comportamenti da

tenersi concretamente nell’operatività quoti-diana.In particolare, le iniziative formative sarannorealizzate con modalità e contenuti adeguati alruolo ricoperto in azienda da ciascun collabora-tore e sviluppate secondo un percorso volto acompletarne la formazione professionale e adaccrescerne lo sviluppo personale.La cultura e i valori del Codice Etico saranno inol-tre sviluppati e diffusi anche mediante tutti glistrumenti di comunicazione interna disponibili.La valutazione della prestazione di coloro chehanno ruoli di responsabilità terrà conto anchedel rispetto dei principi etici su cui si fonda la re-lazione con i collaboratori.

Modalità di gestione e controllo internodel Codice Etico

In Intesa Sanpaolo è vigente il Codice Interno diComportamento di Gruppo che, in coerenzacon i valori e i principi etici di cui al presente Co-dice, definisce le norme essenziali del compor-tamento di consiglieri, dipendenti e collabora-tori esterni per la realizzazione e la tutela dei va-lori del Codice Etico.Il modello a cui Intesa Sanpaolo si ispira è basatosull’auto-responsabilità delle strutture che per-seguono e difendono il valore reputazionale diun comportamento socialmente responsabile.Intesa Sanpaolo si impegna a formulare e at-tuare politiche operative per ogni area di attivitàa forte impatto etico e di reputazione.Ogni struttura aziendale presidia e garanti-sce l’aderenza delle proprie azioni e attività aiprincipi e valori del presente Codice Etico. È per-tanto direttamente responsabile, nel proprioambito di competenza, di individuare e di for-malizzare sia gli obiettivi, sia un conseguentepiano di azioni e progetti per declinare tangibil-mente i principi di condotta cui si ispirano i com-portamenti della Banca nelle relazioni con tuttigli interlocutori, anche in una logica multi-stakeholder.Ciascuna funzione, inoltre, è responsabile del-l’esecuzione dei controlli di linea nel proprio am-bito di competenza, della rilevazione delle inos-servanze verificatesi al proprio interno e dellasegnalazione delle stesse alle competenti fun-

Attuazione e controllo

154


zioni secondo le modalità previste dall’Azienda.I Responsabili delle Divisioni/Direzioni, per ren-dere operante ed efficace il principio di auto-re-sponsabilità, nominano i referenti per la Corpo-rate Social Responsibility (CSR) i quali, operandosia all’interno della struttura di riferimento siain network tra di loro, collaborano con l’UnitàCorporate Social Responsibility nella identifica-zione degli obiettivi di responsabilità sociale del-la struttura di appartenenza, nella gestione, nelmonitoraggio, nella rendicontazione periodicadei progetti in corso e nella cura delle relazionicon gli stakeholder di riferimento.L’Unità Corporate Social Responsibilityesplica un ruolo di supporto e consulenza allestrutture aziendali e cura la predisposizione di ef-ficaci modalità di monitoraggio per assicurare lacoerenza di politiche, prodotti e processi al Co-dice Etico. A tal fine – di concerto con le funzio-ni preposte, tra cui in particolare la Direzione Pia-nificazione, Capital Management e Controllo Si-nergie e la Direzione Personale e Organizzazione– identifica specifici indicatori che consentonodi valutare i progressi nel raggiungimento degliobiettivi sociali ed ambientali ai fini della loro ren-dicontazione a garanzia degli impegni assunti.Collabora inoltre con la Direzione Personale eOrganizzazione nello sviluppo e diffusione dellacultura e dei valori del Codice.Effettua i controlli di secondo livello con l’obiet-tivo di individuare le potenziali aree di criticità,monitorare l’evoluzione delle stesse, nonchégestire, in collaborazione con le funzioni inte-ressate, le azioni correttive finalizzate a supera-re tali criticità.Propone le opportune modifiche per rendereil Codice consistente e attuale nella realtàaziendale.Con riferimento sia alla gestione ordinaria sia al-la gestione delle situazioni impreviste, provve-de a garantire un adeguato flusso di comunica-zione verso il Consigliere Delegato e verso ilConsiglio di Sorveglianza, anche attraverso ilComitato per le Strategie e il Comitato per ilControllo.La Direzione Internal Auditing assicura un’a-zione di sorveglianza sul regolare andamentodell’operatività e dei processi della Banca, non-

ché sul rispetto delle regole disciplinate nel Co-dice Interno di Comportamento e sulla salva-guardia del valore delle attività fra le quali si ri-comprendono anche quelle connesse agli im-pegni etici e di responsabilità sociale della Ban-ca (ethical auditing).Supporta il Comitato per il Controllo nella vigi-lanza sul rispetto dei principi e dei valori conte-nuti nel presente Codice. A tal fine, riceve edanalizza le segnalazioni di violazione del CodiceEtico.Il Comitato per il Controllo, nello svolgimen-to dei compiti e delle funzioni di Organismo divigilanza ai sensi del Dlgs 231/2001, vigila an-che sul rispetto dei principi e dei valori contenu-ti nel presente Codice. Anche al fine di riferirneal Consiglio di Sorveglianza, riceve una relazio-ne periodica, redatta congiuntamente dall’U-nità Corporate Social Responsibility e dalla Di-rezione Internal Auditing, circa l’esito delle azio-ni di controllo, dei processi interni di adegua-mento svolti da ciascuna struttura aziendale,della gestione delle azioni correttive, nonché cir-ca le anomalie e le inosservanze ritenute gravi.

Interventi in caso di inosservanzeA fronte delle inosservanze del presente Codice,Intesa Sanpaolo adotterà i conseguenti provve-dimenti, ispirandosi – ove non si configurinocomportamenti fraudolenti o attuati in viola-zione di specifiche normative di legge, contrat-tuali o regolamentari – a un approccio costrut-tivo che, anche tramite l’erogazione di inter-venti formativi, rafforzi la sensibilità e l’atten-zione dei singoli circa il rispetto dei valori e deiprincipi affermati nel Codice.

Segnalazione di inosservanzeLa segnalazione di eventuali inosservanze del pre-sente Codice vanno indirizzate alla casella di postaelettronica [email protected] op-pure inoltrate a mezzo posta all’indirizzo: IntesaSanpaolo – Reclami etici, Via Lugaro 15 Torino.Intesa Sanpaolo garantisce chi effettua segna-lazioni in buona fede da qualsiasi forma di ritor-sione, discriminazione o penalizzazione, assicu-rando la massima riservatezza, fatti salvi gli ob-blighi di legge.

155

Prospetto degli Indicatori

PROFILODescrizione GRI Copertura Pagina Commenti

Strategia e analisiDichiarazione della più alta autorità del processo decisionale in 1.1 • 9in merito all’importanza della sostenibilità per l’organizzazionee la sua strategiaDescrizione dei principali impatti, rischi e opportunità 1.2 • 21, 36

107, 136

Profilo dell’organizzazione Nome dell’organizzazione 2.1 • Copertina

3, 11Principali marchi, prodotti e/o servizi 2.2 • 20, 23, 26, 56Struttura operativa dell’organizzazione, considerando anche 2.3 • 24-26principali divisioni, aziende operative, controllate e joint-ventureLuogo dove ha sede il quartier generale dell’organizzazione 2.4 • 3Numero di paesi nei quali opera l’organizzazione, nome dei 2.5 • 28-29paesi nei quali l’organizzazione svolge la maggior parte della propria attività operativa o che sono particolarmente importanti ai fini delle tematiche di sostenibilità richiamate nel report Assetto proprietario e forma legale 2.6 • 3, 35Mercati serviti (includendo analisi geografica, settori serviti, 2.7 • 26-29tipologia di consumatori/beneficiari) 56-57Dimensione dell’organizzazione 2.8 • 23Cambiamenti significativi nelle dimensioni, nella struttura o 2.9 • 11, 18nell’assetto proprietario avvenuti nel periodo di rendicontazionePremi/riconoscimenti ricevuti nel periodo di 2.10 • 76, 77, 80rendicontazione 126, 127

Parametri del report Periodo di rendicontazione delle informazioni fornite 3.1 • 13(es. esercizio fiscale, anno solare) Data di pubblicazione del report di sostenibilità più recente 3.2 • 13Periodicità di rendicontazione 3.3 • 13Contatti e indirizzi utili per richiedere informazioni sul report 3.4 • 166di sostenibilità e i suoi contenuti Processo per la definizione dei contenuti del report inclusi: 3.5 • 13– determinazione della materialità 50-51, 55– priorità degli argomenti all’interno del report– indivuduazione degli stakeholder a cui è rivolto il report

Legenda

• Copertura totale dell’indicatore.

• Copertura parziale dell’indicatore. Indica attività che presentano margini di miglioramento sulle quali stiamo lavorando.

156



Perimetro del report (Paesi, strutture, joint venture, fornitori ecc.) 3.6 • 13Dichiarazione di qualsiasi specifica limitazione dell’obiettivo 3.7 • 11, 13o del perimetro del report Informazioni relative a joint venture, controllate, impianti 3.8 • 11in leasing, attività in outsourcing e altre entità che possono 13, 26influenzare significativamente la comparabilità tra periodi 28-29e/o organizzazioni Tecniche di misurazione dei dati e basi di calcolo, incluse 3.9 • 14assunzioni e tecniche sottostanti di stima applicate al calcolo 63-65degli indicatori e alla compilazione delle altre informazioni 118del reportSpiegazione degli effetti di qualsiasi modifica di informazioni 3.10 • 11inserite nei report precedenti e motivazioni di tali modificheCambiamenti significativi di obiettivo, perimetro o metodi 3.11 • 11di misurazione utilizzati nel report, rispetto al precedente periodo di rendicontazioneTabella esplicativa dei contenuti del report che riporti il numero 3.12 • 155di pagina o del sito internet di ogni sezionePolitiche e pratiche attuali al fine di ottenere l’assurance 3.13 • 11esterna del report

Governance, impegni, coinvolgimento degli stakeholderStruttura di governo dell’organizzazione, inclusi i comitati 4.1 • 30-35che rispondono direttamente al più alto organo di governo, responsabili di specifici compiti come la definizione della strategia o il controllo organizzativoIndicare se il presidente del più alto organo di governo 4.2 • 31, 34ricopre anche un ruolo esecutivoNumero dei componenti che sono indipendenti e non esecutivi 4.3 • 33, 34negli organi di governoMeccanismi a disposizione degli azionisti e dei dipendenti per 4.4 • 35 Non ci sono forme fornire raccomandazioni o direttive al più alto organo di governo rappresentative dei

dipendenti negliorgani sociali.

Legame tra compensi degli Amministratori, Senior manager 4.5 • 31-34ed Executives (inclusa la buona uscita) e performance dell’organizzazione (inclusa la performance sociale eambientale) Attività in essere presso il più alto organo di governo per 4.6 • 30garantire che non si verifichino conflitti di interessiProcessi per la determinazione delle qualifiche e competenze 4.7 • 31dei componenti del più alto organo di governo per indirizzare 32, 35la strategia dell’organizazione in funzione degli aspettieconomici, ambientali e socialiMission, valori, codici di condotta, principi rilevanti per le 4.8 • 16-17performance economiche, sociali e ambientali sviluppati 21internamente e stato di avanzamento della loro implementazione 144-145Procedure del più alto organo di governo per controllare le 4.9 • 31, 36modalità di identificazione e gestione delle performance 153-154economiche, ambientali e sociali dell’organizzazione, includendo i rischi e le opportunità rilevanti e la conformità agli standard internazionali, ai codici di condotta e ai principi dichiarati (includere la frequenza con cui il più alto organodi governo verifica le performance di sostenibilità)

157



Processi per valutare le performance dei componenti del più 4.10 • 34 Il Piano Industrialealto organo di governo, in particolare in funzione delle 2007-2009, contenenteperformance economiche, ambientali e sociali gli obiettivi di

performance economicaambientale e sociale,è stato approvato dalConsiglio di Gestionee dal Consiglio diSorveglianza, che dunqueverranno valutati in baseal raggiungimento degliobiettivi medesimi.

Spiegazione dell’eventuale modalità di applicazione del 4.11 • 16, 71-72principio o approccio prudenziale 144Sottoscrizione o adozione di codici di condotta, principi 4.12 • 30, 39e carte sviluppati da enti/associazioni esterne relativi 70a performance economiche, sociali e ambientali 114-115Partecipazione ad associazioni di categoria nazionali 4.13 • 39e internazionaliElenco di gruppi di stakeholder con cui l’organizzazione 4.14 • 51, 55intrattiene attività di coinvolgimentoPrincipi per identificare e selezionare i principali stakeholder 4.15 • 50con i quali intraprendere l’attività di coinvolgimentoApproccio all’attività di coinvolgimento degli stakeholder, 4.16 • 50-52specificando la frequenza per tipologia di attività sviluppata 60-67, 76e per gruppo di stakeholder 91, 96-98

106, 112Argomenti chiave e criticità emerse dall’attività di 4.17 • 52-54coinvolgimento degli stakeholder e in che modol’organizzazione ha reagito alle criticità emerse

Indicatori supplementi finanziariPolitiche di CSR CSR1 • 36-39

133-138144-154

Struttura organizzativa relativa alla CSR e principali CSR2 • 36-37responsabilità e procedure adottateCSR Audit: n. di visite ispettive e ore/uomo per attività CSR3 • 154 Il nuovo Codice Etico didi verifica di: compliance con policy di CSR, gestione Gruppo istituisce il pro-delle procedure, gestione indicatori (attività sia interna cesso di audit etico (vediche di certificatori) attuazione e controllo).

Nel corso del 2006 il pro-cesso era in via di attua-zione e pertanto non sipresentano informazioniquantitative.

Gestione di casi sensibili: descrizione delle procedure CSR4 • 153-154per fornire risposte agli stakeholder

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INFORMAZIONI SULL’APPROCCIO GESTIONALE

Descrizione Pagina Riferimenti

Dimensione EconomicaPerformance economicaPresenza di mercatoImpatti economici indiretti

Dimensione AmbientaleMaterialiEnergiaAcquaBiodiversitàEmissioni e rifiutiProdotti e ServiziTrasporti

Dimensione Sociale: pratiche lavorativeOccupazioneRelazioni industrialiSalute e sicurezzaFormazioneDiversità e pari opportunità

Dimensione Sociale: diritti umaniPratiche negli investimenti e negli acquistiNon discriminazioneLibertà di associazione e contrattazione collettivaAbolizione del lavoro infantilePrevenzione dal lavoro forzato e obbligatorioGestione delle segnalazioni e delle controversieSicurezzaDiritti dei nativi

Dimensione Sociale: SocietàComunitàCorruzionePolitiche pubblicheComportamento anti-competitivoCompliance

Dimensione Sociale: Responsabilità di prodottoSalute e sicurezza del clienteInformazione su prodotti e serviziPrivacy del clienteCompliance

21, 23, 42-47134-138144-154

75114-118121-122134-138144-154

89-9090-9296-97

101-104134-138144-154

69, 75-8396, 101

111-112, 121134-138144-154

32, 76123-132,

71, 98134-138144-154

6970-72

134-138144-154

Bilancio consolidato 2006Piano d’Impresa 2007-2009www.intesasanpaolo.com

Politica Ambientalewww.intesasanpaolo.com

Governancewww.intesasanpaolo.com

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PROFILODescrizione GRI Primario Copertura Pagina Commenti

Indicatori di performance economicaValore economico direttamente generato e distribuito, EC1 X • 46-47inclusi ricavi, costi operativi, remunerazioni ai 128-129dipendenti, donazioni e altri investimenti nella comunità, utili non distribuiti, pagamenti ai finanziatori e alla Pubblica Amministrazione Implicazioni finanziarie e altri rischi / opportunità EC2 X • 115 Tramite il Carbonper le attività dell’organizzazione dovute Disclosure Project ilai cambiamenti climatici Gruppo comunica le

implicazioni finanziarie,i rischi e le opportunitàe le strategie in meritoal cambiamento climatico(www.cdproject.net).

Rapporto tra lo stipendio standard dei neoassunti EC5 • 95e lo stipendio minimo locale nelle sedi operative più significativePolitiche, pratiche e percentuale di spesa concentrata EC6 X • 110su fornitori locali in relazione alle sedi operative più significativeSviluppo e impatto di investimenti in infrastrutture EC8 X • 81-82e servizi forniti principalmente per “pubblica utilità” attraverso impegni commerciali, donazioni di prodotti e servizi, attività pro bonoAnalisi e definizione dei principali impatti economici EC9 X • 73-82indiretti considerando le esternalità generate

Indicatori di performance ambientaleMaterie prime utilizzate per peso e volume EN1 X • 120Percentuale dei materiali utilizzati che deriva EN2 X • 121da materiale riciclatoConsumo indiretto di energia suddiviso per fonte EN4 X • 116-117energetica primariaRisparmio energetico dovuto alla conservazione EN5 • 116e ai miglioramenti in termini di efficienzaIniziative per fornire prodotti e servizi a efficienza EN6 • 116-117energetica o basati su energia rinnovabile e conseguenti riduzioni del fabbisogno energetico come risultato di queste iniziativeIniziative volte alla riduzione del consumo dell’energia EN7 • 116-117indiretta e riduzioni ottenutePrelievo totale di acqua per fonte EN8 X • 119Emissioni totali dirette e indirette di gas ad effetto EN16 X • 118serra per pesoIniziative per ridurre l’emissione di gas ad effetto EN18 • 118-119serra e risultati raggiuntiPeso dei rifiuti classificati come pericolosi in base EN24 • 120alla convenzione di Basilea che sono trasportati,importati, esportati o trattati e loro percentuale trasportata all’esteroIniziative per mitigare gli impatti ambientali dei EN26 X • 120prodotti e servizi e grado di mitigazione dell’impatto

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Indicatori di performance sulle pratiche di lavoro e sulle condizioni di lavoro adeguateNumero totale dei dipendenti, suddiviso per tipologie, LA1 X • 84, 85tipo contratto e distribuzione territoriale 102Numero totale e tasso di turnover del personale, LA2 X • 89suddiviso per età sesso e area geograficaBenefit previsti per i lavoratori a tempo pieno, LA3 • 100ma non per i lavoratori part-time e a terminePercentuale dei dipendenti coperti da accordi collettivi LA4 X • 96di contrattazione Periodo minimo di preavviso per modifiche operative LA5 X • 96 La contrattazione collettiva(cambiamenti organizzativi), specificando se tali italiana (art. 14 -17 -18 condizioni siano incluse o meno nella contrattazione CCNL 12 febbraio 2005) collettiva indica precisamente

i periodi minimi di preavvisoper dare avvio ai processi diristrutturazione e/o rior-ganizzazione e la relativaprocedura di informazionee consultazione dei rappre-sentanti dei lavoratori.

Percentuale dei lavoratori rappresentati nel Comitato LA6 • 97, 103 Con Accordo 3 maggioper la salute e la sicurezza, composto da 2006 (confermato dal Pro-rappresentanti della direzione e dei lavoratori, tocollo Relazioni Industrialiistituito al fine di controllare e fornire consigli sui 8 marzo 2007) è stato isti-programmi per la tutela della salute e della sicurezza tuito uno specifico Osserva-dei lavoratori torio con competenze an-

che in materia di sicurezzadel quale fanno parte, oltreai membri in rappresen-tanza dell’Azienda, dueesponenti per ciascunaOrganizzazione sindacalein rappresentanza dellatotalità della forza lavorodi Banca Intesa in Italia.

Tasso di infortuni sul lavoro, di malattia, di giornata LA7 X • 104di lavoro perse, assenteismo e numero totale di decessi, divisi per area geograficaProgrammi di educazione, formazione, consulenza LA8 X • 103prevenzione e controllo dei rischi attivati a supporto dei lavoratori, delle rispettive famiglie o della comunità relativamente a disturbi o malattie graviAccordi formali con i sindacati relativi alla salute LA9 • 97e sicurezzaOre medie di formazione annue per dipendente, LA10 X • 93suddiviso per categorie di lavoratori Programmi per le gestione delle competenze e per LA11 • 87, 93promuovere una formazione/aggiornamento progressivo a sostegno dell’impiego continuativo dei dipendenti e per la gestione della fase finale delle proprie carriere

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Percentuale dei dipendenti che ricevono LA12 X • 93regolarmente valutazioni delle performance e dello sviluppo della propria carrieraComposizione degli organi di governo dell’impresa LA13 X • 33-34e ripartizione dei dipendenti per categoria in base 84, 103a sesso, età, appartenenza a categie protette ealtri indicatori di diversitàRapporto dello stipendio base degli uomini rispetto LA14 X • 96a quello delle donne a parità di categoria

Indicatori di performance sui diritti umaniNumero totale di episodi legati a pratiche HR4 X • 149 Non risultando episodi dadiscriminatorie e azioni intraprese segnalare, si è inserito il rife-

rimento di pagina relativo ai principi di condotta nellerelazioni con i collaboratori.

Identificazione delle attività in cui la libertà di HR5 X • 96associazione e contrattazione collettiva può essere esposta a rischi significativi e azioni intraprese in difesa di tali diritti Identificazione delle operazioni con elevato rischio HR6 X • 112, 146di ricorso al lavoro minorile e delle misure adottate per contribuire alla sua eliminazione Attività con alto rischio di ricorso al lavoro forzato HR7 X • 112, 146o obbligato e misure intraprese per contribuire alla loro abolizione Numero di violazioni dei diritti della comunità locale HR9 X • 154 Non risultano episodi dae azioni intraprese segnalare, si è inserito il rife-

rimento di pagina relativoagli interventi in caso di in-osservanze del Codice Etico.

Indicatori di performance sulla societàNatura, obiettivo ed efficacia di qualsiasi programma SO1 X • 121e attività che valuta e gestisce gli impatti delleoperazioni su una determinata comunità, inclusele fasi di inzio attività, di operatività e di dismissionePercentuale e numero di divisioni interne monitorate SO2 X • 32 Il modello di organizzazio-per rischi legati alla corruzione ne, gestione e controllo

aziendale (D.lg.231/2000)copre l’intera società. Leverifiche effettuate tramiteprocedura “Generatore In-dici di Anomalia per Opera-zioni Sospette” riguardanotutte le dipendenze dellaBanca. Quelle sulla corretta gestione dei servizi di Teso-reria degli Enti Pubblici riguardano un campione difiliali, selezionate sulla base di una preventiva analisi deirischi riferita all’universodelle dipendenze.

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Percentuale dei lavoratori che hanno ricevuto SO3 X • 98formazione sulle politiche e procedure anticorruzione dell’organizzazioneAzioni intraprese in risposta a episodi di corruzione SO4 X • 98 Nel corso del 2006 non so-

no emersi casi di corruzio-ne a carico dei dipendenti.Nei casi individuati di po-tenziale corruzione da par-te di soggetti clienti neiconfronti di enti della Pub-blica Amministrazione, sonostate poste in essere azionidi forte collaborazione conle Autorità competenti.

Posizioni sulle politiche pubbliche, partecipazione allo SO5 X • 71sviluppo di politiche pubbliche e pressioni esercitateTotale dei contributi finanziari e benefici prestati SO6 • 128a partiti, politici e relative istituzioni per Paese Numero totale di azioni legali riferite a concorrenza SO7 • 32 Nel corso del 2006 né era-sleale, anti-trust e pratiche monopolistiche no pendenti, né sono sta-e relative sentenze te iniziate azioni legali nei

confronti del Gruppo Inte-sa riferite a concorrenzasleale, anti-trust o pratichemonopolistiche. È iniziato il processo di ottemperan-za alle delibere Anti-trustrelative alla fusione dei due Gruppi bancari.

Indicatori sulla responsabilità di prodottoFasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi per i quali gli PR1 X • 69impatti sulla salute e sicurezza dei consumatori sono valutati per promuoverne il miglioramento e percentuale delle principali categorie di prodotti/servizi soggetti a tali procedureTipologia di informazioni relative ai prodotti e servizi PR3 X • 70richieste dalle procedure e percentuale di prodotti e servizi significativi soggetti a tali requisiti informativiPratiche relative alla customer satisfaction, inclusi PR5 • 63-65i risultati delle indagini volte alla sua misurazioneNumero di reclami documentati relativi a violazioni PR8 • 69 I reclami relativi a privacydella privacy e a perdita dei dati dei consumatori per Banca Intesa nel

2006 sono stati 100.Valore monetario delle principali sanzioni per PR9 X • 72 vedi nota(1)

non conformità a leggi o regolamenti riguardanti la fornitura e l’utilizzo di prodotti o servizi

(1) PR9 = Nel corso del 2006, nei confronti del Gruppo Intesa, non ci sono state sanzioni né sono state mosse contestazioni significa-tive in merito all’osservanza delle normative che regolano il suo settore di attività (TUB, TUF e Antiriciclaggio). Nel febbraio 2005, su proposta della Consob – a seguito di istruttoria circa l’operativita in obbligazioni Cirio e Argentina – il Ministero dell’Economia e delle Finanze aveva inflitto, a carico di esponenti della Banca, sanzioni amministrative pecuniarie (ai sensi dell’art. 195 TUF, perviolazioni del Regolamento Consob n. 11522/1998) con particolare riguardo: alle procedure adottate per la negoziazione deglistrumenti finanziari, alle informazioni fornite alla clientela, anche in tema di conflitto d’interessi, e alla conservazione della relativadocumentazione. Contro i relativi provvedimenti, Banca Intesa ed i suoi esponenti avevano proposto opposizioni, respinte dallaCorte di Appello di Milano con decisioni del dicembre 2006. La Banca intende comunque esperire ricorso per Cassazione.

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Indicatori supplementi finanziariPolicy di CSR interna (descrizione dei temi di responsa- INT1 • 91bilità sociale coperti nelle policy sulle risorse umane) 149-150Soddisfazione dei dipendenti: indagini di clima, INT3 • 53-54indagini di stakeholder assessment 91, 96-97Remunerazione del top management INT4 • 32 Vedi Bilancio 2006 Banca

Intesa sul sito Internetwww.intesasanpaolo.com“Informazioni su compensie operazioni con particorrelate, pag. 273.

Bonus per incentivare il successo finanziario sostenibile INT5 • 95Erogazioni liberali, investimenti nella comunità SOC1 • 128-130e sponsorizzazioni Politiche di Retail Banking (elementi socialmente RB1 • 73-75rilevanti)Portafoglio impieghi RB2 • 57Impieghi per settori innovativi e ad alto valore sociale RB3 • 73-82e ambientalePolitiche di Investment Banking (descrizione dei criteri IB1 • 81-83sociali applicati nell’attività di investment banking) 121Fondi Etici AM2 • 75Descrizione della politiche ambientali sulle principali F1 • 114 Disponibile sul sitolinee di business Internet di Gruppo nella

sezione “Sostenibilità”www.intesasanpaolo.com

Descrizione dei processi di valutazione e screening F2 • 121-122del rischio ambientale nelle diverse linee di businessSoglie per l’applicazione della valutazione di rischio F3 • 121ambientale per ciascuna linea di businessDescrizione dei processi per monitorare F4 • 121l’implementazione e la compliance da parte dei clientidegli aspetti ambientali individuati nei processidi valutazione del rischioScreening dei principali fornitori SUP1 • 111Politiche di supplier satisfaction SUP2 • 112

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INDICATORI AGGIUNTIVI

ClientiReclami della clientela per tipologia • 66-67Sistema di qualità (eventuali certificazioni, • 38, 70codici di condotta adottati)Clienti: Canali diretti • 68-69

CollaboratoriRipartizione dipendenti per livello di istruzione • 85, 89Formazione per modalità di erogazione • 92Formazione per contenuti • 93Sistemi di incentivazione • 95Numero dipendenti inseriti in percorsi professionali • 96normatiAccessi ai canali di comunicazione interna • 99Ripartizione del personale di filiale per ruolo e per sesso • 101Iniziative di prevenzione sanitaria • 103Numero di rapine • 103Iniziative e progetti di supporto psicologico • 103al personale coinvolto in rapine

AzionistiCapitale sociale • 35Remunerazione del capitale investito • 107Descrizione delle attività di investor relations • 105-107Descrizione delle attività di comunicazione • 105-106e qualificazione dei media utilizzati 108-109Trasparenza chiarezza e fruibilità della comunicazione • 105-106

FornitoriFornitori: Ripartizione delle spese amministrative • 110per tipologiaFornitori: Politiche di comunicazione • 111-112e informazione Numero reclami da parte dei fornitori • 112

ComunitàRapporti con associazioni e fondazioni non bancarie • 124-127

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Tavola di riferimento incrociatofra i principi del Global Compacte gli Indicatori GRI

AREE TEMATICHE Principi del Global Compact Indicatori GRI rilevanti

1. promuovere e rispettare i dirittiumani universalmente riconosciutinell’ambito delle rispettive sfere diinfluenza

2. assicurarsi di non essere, seppurindirettamente, complici negli abusidei diritti umani

3. sostenere la libertà di associazionedei lavoratori e riconoscere il dirittoalla contrattazione collettiva

4. sostenere l’eliminazione di tutte le forme di lavoro forzato eobbligatorio

5. sostenere l’effettiva eliminazionedel lavoro minorile

6. sostenere l’eliminazione di ogniforma di discriminazione in materiadi impiego e professione

7. sostenere un approccio preventivonei confronti delle sfide ambientali

8. intraprendere iniziative chepromuovano una maggioreresponsabilità ambientale

9. incoraggiare lo sviluppo e ladiffusione di tecnologie cherispettino l’ambiente

10. impegnarsi a contrastare lacorruzione in ogni sua forma, incluse le estorsioni e le tangenti

HR4, HR5, HR6, HR7, HR9

Intendiamo:– implementare gli Equator Principles

nelle operazioni di Project Financeinternazionale;

– qualificare i nostri fornitori in base arequisiti ambientali e sociali, definitianche sulla base di standard internazionali e certificazioni.

HR5, LA4, LA5

HR7

HR6

HR4, LA2, LA13, LA14

4.11

EN2, EN5, EN6, EN18, EN22, EN26

EN2, EN5, EN6, EN7, EN18, EN26

SO2, SO3, SO4

Tutela deidiritti umani

Tutela del lavoro

Tutela dell’ambiente

Lotta allacorruzione

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Contatti

Contatti per ulteriori informazioni

Ufficio Corporate Social ResponsibilityTel. 02 8796 3435Fax 02 8796 2028E-mail [email protected]

Investor RelationsTel. 02 8794 3180Fax 02 8794 3123E-mail [email protected]

Media RelationsTel. 02 8796 3531Fax 02 8796 2098E-mail [email protected]

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RealizzazioneIntesa Sanpaolo S.p.A.

Progetto grafico e impaginazioneSusanne Gerhardt, Milano

bilancio sociale e ambientale 2006 - intesa sanpaolo group · 2020. 7. 27. · bilancio sociale e...

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