bien choisir agence mÉdias - union des marques€¦ · guide uda - udecam 26 2.4.1 défi nir...

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2.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE 22

2.2 LES INTERVENANTS DE LA SÉLECTION POUR L’ANNONCEUR 23

2.2.1 La direction marketing/communication 23

2.2.2 La direction des achats 23

2.2.3 Le « groupe de travail » 23

2.2.4 Les sociétés de conseil en choix d’agence et/ou d’audit médias 24

2.3 LANCER UN APPEL D’OFFRES MÉDIAS 24

2.3.1 Sélectionner un petit nombre d’agences 24

2.3.2 Le schéma type d’une consultation 24

2.4 LES POINTS D’APPUI POUR MENER À BIEN UNE COMPÉTITION MÉDIAS 26

2.4.1 Défi nir l’objet de la compétition médias 26

2.4.2 Principes généraux de la compétition 26

2.4.3 Information préalable sur la collaboration future 26

2.4.4 Délais impartis pour la compétition 27

2.4.5 Indemnisation de la compétition 28

2.4.6 Confi dentialité sur la démarche de compétition 28

2.4.7 Confi dentialité des informations échangées 28

2.4.8 Propriété des propositions émises par les agences non retenues 28

2.4.9 Présentation du cahier des charges 29

2.4.10 Conditions de présentation des propositions et mise en relation des équipes 29

2.4.11 Examen des propositions en interne 29

2.4.12 Communication de la décision prise par l’annonceur 30

2.5 LE CAHIER DES CHARGES ET LES CRITÈRES DE SÉLECTION 30

2.5.1 Un cahier des charges à trois volets 30

2.5.2 Les critères de sélection 32

❚ BIEN CHOISIR AGENCE MÉDIAS

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Le chapitre qui suit présente les principales étapes d’un appel d’off res réussi qui devront être adaptées à la problématique de chaque annonceur. À ce stade, il est utile de rappeler qu’il s’agit d’un processus long (environ trois mois) et coûteux, à la fois pour l’annonceur et les compétiteurs. Avant d’entamer ce processus, l’annonceur devra donc, au terme d’un diagnostic interne précis, se conforter dans la nécessité de lancer un appel d’off res ou au contraire de l’éviter. Tout au long du processus et au moment du choix fi nal, l’annonceur doit également mesurer qu’au-delà de la capacité à formuler une recommandation, à construire un plan médias ou à négocier, c’est dans un véritable partenariat qu’il s’engage avec sa future agence médias.

Pour une entreprise, la décision de lancer un appel d’off res dans le domaine de la stratégie des moyens,

des médias ou plus spécifi quement de l’achat d’espace, peut avoir plusieurs origines, par exemple :

❙ procédure interne systématique qui consiste à remettre périodiquement en concurrence chacun de ses partenaires

courants,

❙ modifi cation de la structure de l’entreprise (rachats, fusions...) et donc des besoins, notamment médias,

❙ volonté de tester la capacité de négociation, d’innovation et de créativité de son partenaire actuel,

❙ dysfonctionnements de l’organisation actuelle.

Quelle que soit la motivation de l’annonceur à lancer un appel d’off res, procéder à un diagnostic

complet du fonctionnement médias actuel, des besoins de l’entreprise en la matière et de ses relations

avec son agence médias est la plupart du temps la meilleure façon de commencer la construction

du cahier des charges de la consultation.

Dans certains cas, grâce au diagnostic, le fonctionnement médias pourra être amélioré, sans pour autant

recourir à la procédure lourde des appels d’off res.

� Le diagnostic pourra répondre par exemple aux questions suivantes :

❙ existe-t-il des procédures de travail clairement identifi ées entre l’annonceur et son agence médias ?

❙ l’équipe mise à disposition de l’annonceur est-elle en phase avec ses besoins ?

❙ l’agence médias est-elle à l’écoute de l’annonceur, réactive et bien organisée au quotidien ?

❙ l’entreprise a-t-elle de nouveaux besoins (ex. : nouveaux produits avec mission de coordination médias, réduction

ou augmentation signifi cative du budget) ou de nouvelles structures (ex. : rachat par un groupe international avec

nécessité de reporting ou d’harmonisation) de nature à remettre en cause le fonctionnement, les natures de missions,

la rémunération ?

❙ l’agence médias actuelle a-t-elle modifi é sa structure ou ses modes de fonctionnement ?

2.1 LE DIAGNOSTIC INTERNE


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2.2.1 La direction marketing/communication

La défi nition de la mission dévolue à chacun des intervenants incombe à chaque entreprise mais

c’est avec la direction marketing/communication que l’agence médias est appelée à travailler au quotidien, c’est donc là que se trouveront ses principaux interlocuteurs et tout particulièrement, le cas

échéant, le coordinateur médias.

La direction marketing/communication aura, la plupart du temps, la responsabilité :

❙ d’établir le diagnostic,

❙ de défi nir les besoins et les objectifs de la communication,

❙ d’assurer, si besoin, l’animation de l’appel d’off res.

Dans la mesure où les dispositifs médias et hors-médias sont parties intégrantes de la stratégie de

l’entreprise, il est essentiel que la direction générale soit également associée à chacune de ces étapes.

D’autres intervenants pourront être amenés, au sein de l’entreprise, à contribuer à l’élaboration du

diagnostic et/ou à la conduite de l’appel d’off res. Il s’agit principalement de la direction juridique et de la direction administrative et fi nancière. Parallèlement, la direction des achats – là où elle existe – prend

une part de plus en plus active à la sélection de l’agence médias. Dans certains cas, l’annonceur pourra

souhaiter faire appel à une société de conseil en choix d’agence et/ou d’audit médias (cf. 2.2.4 p. 24) .

2.2.2 La direction des achats

Elle intervient le plus souvent dès l’amont de la relation avec l’agence médias (présélection, sélection,

établissement du contrat et de la rémunération, etc.) mais aussi au cours de la relation (cf. 3.1.7 p. 40) .

Par ses méthodes de sélection et d’analyse, la direction des achats constitue donc un appui important

de la direction marketing/communication qui contribue à améliorer les performances, dans le respect des objectifs d’ensemble. Dans certaines entreprises, elle pourra même être chargée de la conduite de

l’appel d’off res. C’est le cas par exemple des groupes dans lesquels la direction des achats est amenée à

consolider les intérêts de plusieurs sociétés ou de plusieurs donneurs d’ordres.

2.2.3 Le « groupe de travail »

Les diff érentes directions de l’entreprise amenées à participer à la décision de lancer un appel d’off res

puis de sélectionner une agence peuvent être réunies dans un groupe de travail dont le pilotage et l’animation seront le plus souvent confi és à la direction marketing/communication. Le cas échéant,

le groupe de travail sera également constitué de responsables d’autres pays si la décision est de portée

internationale. Les conseils extérieurs peuvent aussi être associés au groupe de travail si l’annonceur le

souhaite. Le moment venu, c’est devant le groupe de travail que les agences ayant répondu à l’appel

d’off res seront amenées à présenter leurs services.

2.2 LES INTERVENANTS DE LA SÉLECTION POUR L’ANNONCEUR


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2.2.4 Les sociétés de conseil en choix d’agence et/ou d’audit médias

Les annonceurs choisissent dans certains cas de s’appuyer également sur des conseils extérieurs pour

les accompagner dans leur démarche de diagnostic et de sélection. Il s’agit le plus souvent de sociétés

spécialisées dans le domaine des relations avec les agences médias et avec les médias. Si cette pratique

est largement répandue dans les pays anglo-saxons, elle l’est moins en France, bien qu’elle tende à se

développer.

Le choix de ce prestataire est une décision importante : sa compétence, sa fi abilité et son équité

doivent être vérifi ées soigneusement. L’objectif de son intervention est de permettre à l’annonceur

de bénéfi cier d’une réelle expertise à toutes les étapes de la sélection et, s’il le souhaite, tout au long

de la relation. Ces sociétés lui apporteront leur connaissance du marché des agences médias et de leurs

prestations.

Afi n de garantir que l’intervention des sociétés de conseil en choix d’agence et d’audit médias permette

une réelle optimisation de la sélection puis de la prestation, dans l’intérêt de l’annonceur et des agences,

l’UDA et l’Udecam ont établi une charte de bonnes pratiques, dont le texte fi gure en annexe 7 .

2.3.1 Sélectionner un petit nombre d’agences

Si, après le diagnostic, le principe de l’appel d’off res est acquis, il faut fi xer les besoins de l’entreprise en

tenant compte des spécifi cités du budget en termes de taille, de structure et d’objectifs (ex. : conseil ou

achat prédominant, les deux ? Expertise et recommandation transversale ? Dimension internationale ?

etc.).

Une première liste d’agences médias, établie et croisée avec sa connaissance actuelle du marché

ou des documents disponibles, peut s’avérer suffi sante pour eff ectuer d’emblée une liste réduite

de candidats. À titre indicatif, retenir environ trois candidats pour la phase fi nale constitue un ordre

de grandeur le plus souvent adapté. Il permet à l’annonceur de ne pas multiplier les temps nécessaires

aux présentations et de ne pas complexifi er l’examen comparatif des propositions. De la même manière,

il permet à l’agence d’augmenter ses chances de succès, rendant ainsi la forte mobilisation de ses équipes

plus fructueuse.

2.3.2 Le schéma type d’une consultation

Le choix d’une agence médias est le plus souvent le résultat d’un processus en entonnoir, qui aboutit

à la décision fi nale par éliminations successives, comme le montre le schéma ci-contre.

Chaque annonceur étant spécifi que, il s’interrogera sur les étapes qui lui sont indispensables pour

optimiser son choix.

2.3 LANCER UN APPEL D’OFFRES MÉDIAS

Annexe 7 – page 95

« Choisir et utiliser les

services d’une société

d’audit médias »


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Schéma type d’une consultation d’agence médias

Diagnostic interne chez l’annonceur

Défi niton des critères

de sélection

Syndicats professionnels

Conseils en choix d’agence Information sur le marché

et audits médias indépendants des agences médias

Annuaires

Entretiens Présélection des agences médias sur dossier Entretiens

Petit nombre de candidats retenus

Phase

de consultation

Élaboration d’un cahier des charges sur un objet précis

Présentation

du cahier des charges Élaboration

des propositions

+ ou – 4 semaines

Réception des candidats et

présentation des propositions

Appréciation des propositions

grâce à une grille de sélection

Choix

fi nal

Information des agences

sur le choix


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2.4.1 Défi nir l’objet de la compétition médias

La diversité des annonceurs, de leurs problématiques, des enjeux que ces dernières impliquent,

conduisent à recommander aux annonceurs de bien exprimer, au moment de la mise en compétition

d’une sélection d’agences médias, la nature de l’interrogation et le niveau de détail souhaité dans

l’analyse.

Cette défi nition justifi era le contenu du cahier des charges que l’annonceur aura préparé à cette

intention. Autant dire que ce document (cf. 2.5 p. 30) doit être fait sur mesure pour répondre à l’objet

de la demande.

Il est sans doute inutile de mener une compétition sur la totalité de la prestation si l’annonceur n’a pas

l’intention de confi er toutes les prestations à l’agence médias gagnante. Il est évident que, compte tenu

du temps que prend un appel d’off res, les deux parties doivent se sentir l’une et l’autre impliquées tant

dans son déroulement que dans ses résultats.

À titre d’exemple, l’objet de la compétition peut porter sur la fourniture :

❙ d’une réfl exion sur la stratégie médias à adopter à partir de la stratégie de communication de l’annonceur (si celle-ci

est bien entendu déjà totalement connue et arrêtée),

❙ d’un plan médias chiff ré avec des hypothèses de prix nets,

❙ d’une analyse critique des plans médias eff ectivement réalisés par l’annonceur dans un passé récent,

ou encore :

❙ d’une analyse critique de la politique médias de la concurrence,

❙ d’une analyse critique des plans médias eff ectués pour le compte d’un client de l’agence médias,

❙ etc.

Si nous insistons sur la diversité d’objets possibles sur lesquels la compétition peut reposer, c’est qu’il

paraît important que l’annonceur comme l’agence médias admettent que le taux de négociation n’est

pas le seul critère de choix et que les autres facteurs (cf. 2.5.2 p. 32) , notamment ceux liés à la nature

des prestations proposées ou à la qualité des équipes, à ce stade devraient l’emporter sur les facteurs

purement fi nanciers ou comptables.

2.4.2 Principes généraux de la compétition

Toute compétition doit être fondée sur une règle du jeu transparente, précise et applicable de façon

identique à toutes les agences médias consultées.

Elle doit s’appuyer sur un cahier des charges écrit, assorti d’un calendrier, qui précise à chaque agence

l’ensemble des données nécessaires à sa participation. Elle doit suivre un déroulement formel et équitable.

2.4.3 Information préalable sur la collaboration future

Certaines questions, qui ne paraissent pas fondamentales lors de la compétition, peuvent le devenir

au moment d’engager la collaboration. Il est donc essentiel de les évoquer avant la mise en concurrence,

afi n d’éviter malentendus et perte de temps.

2.4 LES POINTS D’APPUI POUR MENER À BIEN UNE COMPÉTITION MÉDIAS


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Il s’agit entre autres de :

❙ la philosophie de chacun en matière de relation agence médias/annonceur,

❙ le contrat que l’un ou l’autre souhaite voir appliquer,

❙ les liens juridiques et capitalistiques pouvant exister entre l’agence médias et des médias, des régies, des agences de

communication, etc., et les conséquences éventuelles que cela peut entraîner,

❙ les confl its potentiels en cas de budgets concurrents et les solutions apportées notamment en termes de sécurité et

de garantie de confi dentialité (sachant qu’il existe souvent plus de marques dans un secteur que de groupes d’agences

médias),

❙ les grands principes de rémunération,

❙ l’organisation proposée (nombre de collaborateurs/ancienneté dans le métier/qualité/description des postes de

chaque collaborateur qui sera amené à travailler pour l’annonceur).

2.4.4 Délais impartis pour la compétition

Étant donné l’importance des investissements en jeu, des délais raisonnables doivent être laissés

aux compétiteurs pour obtenir des propositions d’une qualité correspondant aux attentes.

Planning réaliste d’un appel d’off res

Préparation de l’appel d’off res 4 semaines

dont bilan/diagnostic interne

discussion avec tous les partenaires actuels

construction des nouveaux objectifs

panorama du marché du conseil médias

établissement du cahier des charges aux agences

Appel d’off res 11 semaines

dont présentation du cahier des charges aux agences médias 1 semaine

élaboration des propositions par les candidats 4 semaines

présentation des propositions 1 semaine

examen interne des propositions et décision 3 semaines

phase “contractuelle” 2 semaines

Démarrage eff ectif de la collaboration au bout de... 3 mois minimum

Les délais étant d’au moins trois mois, l’annonceur devra fi xer la période de compétition idéale en tenant

compte :

❙ du préavis de rupture de son contrat existant,

❙ des dates de fi xation des stratégies marketing,

❙ des dates de détermination des budgets,

❙ des délais de constitution des équipes médias (gros budgets),

❙ des délais de réservation d’espace (TV/affi chage),

❙ etc.


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2.4.5 Indemnisation de la compétition

Comme toute entreprise commerciale, une agence médias supporte des coûts de prospection qui font

partie de son activité normale. Pourtant, on peut estimer que l’importance de certaines demandes

exprimées par les annonceurs dans le cadre d’appels d’off res engendre pour l’agence des coûts

supérieurs à la normale qui sont répercutés dans ses frais généraux et donc indirectement supportés

par les clients existants. Il est alors recommandé d’indemniser les agences non retenues.

C’est en amont de la compétition que les partenaires doivent s’entendre clairement sur l’existence de cette indemnisation, forfaitaire et identique pour chacune des agences. Son montant dépend de

l’importance des travaux demandés.

Il faut noter en outre qu’une indemnisation garantit, à la fois pour l’annonceur et l’agence, un engagement

réel et sérieux dans la compétition.

2.4.6 Confi dentialité sur la démarche de compétition

Les annonceurs sont parfois enclins à préserver la plus totale confi dentialité à leur démarche. Les agences

médias mises en concurrence s’adapteront donc à la volonté de l’annonceur, le principal étant de

s’entendre préalablement avec lui.

Toutefois, et afi n de privilégier la clarté des règles du jeu, il est de bonne pratique pour l’annonceur de

communiquer à chacune des agences en lice le nombre et les noms des compétiteurs.

2.4.7 Confi dentialité des informations échangées

La consultation avec compétition implique le plus souvent que l’annonceur confi e à l’agence des

informations confi dentielles sur sa politique commerciale, marketing, de communication, etc.

De la même manière, l’agence médias confi e à l’annonceur des éléments de nature confi dentielle sur

son organisation, son approche de la négociation, ses résultats...

C’est pourquoi les partenaires doivent s’engager à respecter strictement cette confi dentialité. Cela

implique, en particulier, que :

❙ l’agence et ses collaborateurs ne fassent pas bénéfi cier d’autres clients des informations reçues de l’annonceur et

n’utilisent pas ces informations pour prospecter des annonceurs concurrents,

❙ l’annonceur ne communique pas les informations qu’il a reçues d’une agence médias à d’autres compétiteurs ou

d’autres partenaires.

Certains annonceurs prévoient la signature d’un accord mutuel préservant les intérêts des

deux parties.

2.4.8 Propriété des propositions émises par les agences non retenues

Les documents et propositions présentés lors d’une compétition restent la propriété des agences

médias qui n’ont pas été retenues, à moins qu’il n’en ait été convenu autrement aux termes d’un contrat

particulier.

Il est également de mise que l’annonceur n’utilise pas à son profi t les recommandations qui lui ont

été présentées lors de la compétition par une agence non retenue, de même qu’une agence non

retenue ne tire pas profi t de la consultation pour aller proposer le même plan médias à un annonceur

concurrent.


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2.4.9 Présentation du cahier des charges

Il est recommandé d’adresser le cahier des charges avant la présentation orale, de façon à permettre

aux agences médias d’y réfl échir et de préparer d’éventuelles questions.

L’annonceur doit prévoir d’organiser une réunion pour présenter et commenter oralement le cahier

des charges aux agences. Une réunion par agence consultée est la seule façon d’engager avec chacune

un dialogue constructif.

On précisera utilement quelle(s) personne(s) l’agence médias peut contacter chez l’annonceur pendant

la période de préparation de son dossier, pour d’éventuelles informations complémentaires.

Les informations complémentaires jugées d’intérêt général par l’annonceur doivent être communiquées

à l’ensemble des participants.

2.4.10 Conditions de présentation des propositions des agences médias et mise en relation des équipes

Il faut permettre aux agences médias consultées de présenter leurs propositions dans les meilleures conditions de neutralité et d’objectivité.

Idéalement, il est souhaitable de recevoir successivement les agences médias en compétition, si possible

au cours de la même journée, pour pouvoir mieux apprécier et comparer les approches de chacune.

Dans tous les cas, il faudra veiller à ce que les mêmes représentants de l’annonceur se trouvent présents

aux diff érentes séances.

L’ordre des passages peut être tiré au sort.

Le temps accordé aux agences doit avoir été précisé à l’avance et doit, évidemment, être le même pour

toutes.

L’annonceur pourra souhaiter avoir en face de lui l’équipe qui, le cas échéant, travaillera pour lui ou

en demander la composition précise. (NB. En cas de budgets élevés, l’agence médias ne disposera pas

forcément, en l’état, de l’équipe complète.)

Les agences médias devront laisser préalablement ou à la suite de la présentation orale un document

écrit consignant la réponse à l’appel d’off res. Il est souhaitable que l’objectif principal des dossiers

remis soit de répondre aux questions posées par l’annonceur dans le cahier des charges. Ils devront,

dans la mesure du possible, être suffi samment concis. Il faut rappeler que la qualité de la réponse ne se

mesure pas à la quantité de documents fournis !

Les annonceurs pourront juger utile de visiter les bureaux des agences médias consultées, et le cas

échéant, de se faire présenter les logiciels de l’agence.

2.4.11 Examen des propositions en interne

Les représentants de l’annonceur devront se donner un temps de réfl exion pour évaluer chacun

des projets.

Par souci d’objectivité, on pourra utiliser une grille de notation des projets et des équipes. Il est souhaitable, en tout état de cause, que la décision soit rapide. L’annonceur doit indiquer aux agences

la date à laquelle il compte prendre sa décision.


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2.4.12 Communication de la décision prise par l’annonceur

Lorsqu’il a pris sa décision, l’annonceur doit en informer l’ensemble des agences médias consultées.

Il se doit alors de communiquer aux agences médias non retenues les motifs pour lesquels leurs

propositions n’ont pas été choisies.

Il pourra s’appuyer sur la grille de sélection pour motiver sa décision.

2.5.1 Un cahier des charges à trois volets

Afi n d’établir une relation de réel partenariat, le cahier des charges doit donner non seulement une idée

précise de l’objectif de la collaboration, mais encore être l’occasion pour l’annonceur de se présenter.

Nous détaillons ici le type de cahier des charges qu’un annonceur pourra soumettre aux agences

qu’il consulte. Il va de soi qu’il ne s’agit en rien d’un modèle et qu’il n’a pas la prétention d’être exhaustif.

Le cahier des charges doit être suffi samment synthétique, précis, mais aussi sincère, pour permettre

aux uns et aux autres de fi xer clairement le périmètre d’une éventuelle collaboration. Chacun l’adaptera

en fonction des spécifi cités de sa problématique.

Il comprendra trois parties :

� la première liée à la meilleure connaissance de l’annonceur,

� la deuxième liée au contexte de l’appel d’off res,

� la troisième se composant des questions posées à l’agence médias.

L’annonceur pourra défi nir lui-même la forme que devra prendre la réponse à son cahier des charges,

ce qui lui permettra de mieux comparer les réponses entre elles.

2.5.1.1 L’annonceur

Afi n de se présenter à ses partenaires potentiels, l’annonceur pourra donner des informations dans

les trois chapitres suivants.

� Présentation de l’entreprise

� historique

� structure capitalistique/actionnariat

� rapport annuel/panorama du groupe s’il y a lieu

� objet de l’entreprise/philosophie générale (projet d’entreprise)

� politique produits ou services

� état de la recherche et du développement (R&D)

� organisation et organigramme/circuits de décision

� présentation des interlocuteurs de l’agence (domaine d’action)

� les projets structurels à court et moyen termes

� image et notoriété de l’entreprise

2.5 LE CAHIER DES CHARGES ET LES CRITÈRES DE SÉLECTION


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� L’activité/les marques, les produits de l’entreprise

� présentation de l’activité principale/des marques, des produits et des services de l’entreprise

� les clients de l’entreprise/les cibles actuelles ou potentielles

� situation concurrentielle de l’entreprise sur chacun des marchés qu’elle occupe

� notoriété et image de ses produits, de ses marques

� les perspectives de marché à court et moyen termes

� son réseau de distribution

� contexte sociopolitique (législation, attentes des consommateurs, etc.)

� La publicité et la communication

� structure du service publicité/communication – décisionnaires

� principaux objectifs fi xés à la communication (image, trafi c, notoriété...)

� les diff érents prestataires de service dans le domaine de la publicité et de la communication et leurs missions

précises

� campagnes et créations développées

� analyse de l’investissement médias et hors-médias et de sa structure, pour chacun des produits, en perspective

des actions concurrentes

� la prestation médias actuelle, en particulier les missions confi ées à l’agence médias par rapport à l’agence de

publicité

2.5.1.2 Le contexte de la compétition

Il s’agit ici de décrire le cadre général dans lequel s’inscrit l’appel d’off res.

Par exemple :

� principaux résultats du diagnostic de la situation actuelle, la nature des éventuels dysfonctionnements et leurs

origines identifi ées,

� les évolutions internes ou externes qui justifi ent la remise en question du fonctionnement existant,

� les modes de rémunération envisagés,

� le type de relation, notamment contractuelle, que l’annonceur souhaite mettre en place,

� les objectifs clairement défi nis et les missions, locales et internationales, qui seront confi ées à l’agence médias ;

l’annonceur précisera également les critères sur lesquels l’entreprise choisira sa future agence médias puis, dans

un second temps, comment elle évaluera les prestations de son partenaire.

2.5.1.3 Les questions posées

Cette troisième partie du cahier des charges sera l’occasion pour l’annonceur d’exprimer clairement

ses demandes et la forme souhaitée pour la réponse. Afi n d’être en mesure de réellement comparer

les diff érentes propositions, il est recommandé d’établir ces questions avec le maximum de précision.

Par exemple :

� comment est organisée l’agence médias ? Quelle est la composition des équipes qui seront mises à ma disposition ?

� quel mode de rémunération proposez-vous compte tenu de la spécifi cité de ma demande ?

� quelle est votre expérience en matière de consolidation d’achat pour plusieurs fi liales ?

� pouvez-vous analyser de manière critique la stratégie médias de mon entreprise sur l’année écoulée, ainsi que tel et

tel plans fournis ?


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Les critères de sélection qui suivent constituent une liste non exhaustive dont on pourra s’inspirer pour

ces questions.

2.5.2 Les critères de sélection

Ils s’organisent assez naturellement autour de deux grands registres :

� l’agence médias : les critères liés à la nature, la spécifi cité... de l’agence médias (à mettre en rapport avec les attentes

et la structure de l’annonceur),

� la problématique médias : les critères liés à l’appréciation des réponses à un cahier des charges technique (proposé par

l’annonceur dans le cadre de la consultation).

Dans chaque registre, l’annonceur pourra utiliser la liste ci-après comme un « pense-bête », afi n de

construire sa propre grille de sélection et surtout de l’organiser en thèmes et priorités. Il soumettra

utilement les grands thèmes de sa liste et leur rang de priorité aux sociétés consultées, afi n d’être certain

que chacune d’entre elles lui apportera les informations dont il a besoin et accordera à ces informations

la même importance que lui.

2.5.2.1 L’agence médias

En règle générale, les critères de cette catégorie permettent à l’annonceur de constituer la sélection

des sociétés qu’il souhaite consulter. Il renseigne ces critères sur la base des informations connues de lui

ou bien via des recherches documentaires, voire des entretiens plus ou moins formels avec les sociétés

en question.

Rencontrer les sociétés à ce stade de la réfl exion permet d’ailleurs quelquefois à l’annonceur

un allégement de la procédure de sélection par

� la simplifi cation de son cahier des charges,

� l’identifi cation de l’inadéquation d’une société qu’un examen sur dossier n’aurait pas permise.

On trouvera ici une liste non exhaustive des critères de sélection de l’agence médias.

� Structure, dimension, environnement et image de l’agence médias

� Actionnariat

– détail de la répartition du capital de la société, de sa (ses) société(s)-mère(s)

� Date de création, résultats et solidité financiers, modèle économique, pérennité capitalistique, etc.

� Taille

– volume d’aff aires (déclaré par l’agence médias, reporté par les données de pige)

– répartition du volume d’aff aires par média

– marge brute, eff ectif

� Environnement

– appartenance à un groupement d’agences en communication ou d’agences médias

– indépendance vis-à-vis des médias

– partenaires naturels de la société (fi liales...)


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� Adhésion aux organismes professionnels (par exemple1 : BVP, CESP, CRTM, EDI, Irep, Udecam, etc.)

� Portefeuille de clientèle

– structure

– liste des principaux clients et leurs tailles

– gains et pertes récents

– présence de budgets appartenant au même secteur d’activité : gestion de la confi dentialité, de l’impartialité

� Caractère international

– de l’agence médias, de son actionnaire, de ses clients, de ses collaborateurs...

� Positionnement, notoriété et image

� Perception par les annonceurs, agences en communication, médias et capital de sympathie

� Affi nité entre les collaborateurs des deux sociétés

� Organisation et étendue du service, rémunération

� Philosophie générale, approche du métier

� Mots clés défi nissant la société

� Leur traduction dans l’organisation, les procédures...

� Organisation opérationnelle

– structure commerciale et profi l des collaborateurs

– organisation interne : spécialisation/intégration

– défi nition et rôle des principaux départements de la société

– dirigeants et équipes mises à la disposition du client : expérience, personnalité, expertise

� Périmètre de prestation et présence ou non de certaines fonctions

– études/recherche, sponsoring, multimédia, marketing direct, etc.

� Liste des banques de données et outils, identifi cation et qualifi cation (ces outils sont-ils ceux proposés au marché

par des fournisseurs extérieurs ou bien développés en propre par l’agence médias ?)

– logiciels d’aide à la décision stratégique

– logiciels de traitement des données de concurrence

– logiciels de médiaplanning

– logiciels d’optimisation de l’achat d’espace

– logiciels de gestion des opérations d’achat d’espace

– outils de mesure de l’effi cacité

– outils d’analyse transversale

– etc.

1 BVP : Bureau de vérifi cation de la publicité, CESP : Centre d’études des supports de publicité, CRTM : Club de recherche tous médias, EDI : Échange de données informatisées,

Irep : Institut de recherches et d’études publicitaires, Udecam : Union des entreprises de conseil et d’achat média


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� Administration et fi nance : procédures et documents détaillés de gestion

� Informatique : parc et équipement, moyens humains, liens informatiques avec les annonceurs, liens EDI2 avec

les supports

� Rémunération : type et modalités d’application (cf. chapitre 4 p. 56)

2.5.2.2 La problématique médias

À l’évidence, la liste détaillée des critères servant à évaluer les propositions des sociétés consultées va

largement dépendre du contenu du cahier des charges de l’annonceur. Selon qu’il s’agira d’une analyse

amont (cible, tickets d’entrée, allocation budgétaire, analyse média-marketing, etc.), d’une stratégie

médias, d’une proposition de plan médias, d’une approche de prix nets, d’un exercice de prévision

d’audience, etc. Certains des critères listés ci-dessous seront plus ou moins pertinents et auront un

poids plus ou moins important.

C’est généralement lors de cette étape que l’annonceur demandera une proposition détaillée de

prestation et de rémunération.

� Critères stratégiques

� Pertinence, créativité et réalisme des propositions

� Présence de propositions alternatives et justifi cation de la recommandation

� Relations, philosophie, méthode en

– médiaplanning

– achat d’espace

– optimisation

– évaluation (quantitative, qualitative...)

� Critères financiers

� Politique de négociation (fondée par exemple sur l’expertise et l’expérience de cas similaires)

� Application des éléments ci-dessus à un (des) exercice(s) concret(s) de budgétisation

� Expérience et capacité de

– consolidation des achats (annonceur multi-sociétés ou multi-marques)

– coordination des négociations

� Outils de simulation ou d’aide à la négociation

2 EDI : échange de données informatisées, solutions électroniques visant à faciliter, accélérer et sécuriser les échanges d’information entre tous les acteurs du marché.


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� Critères d’évaluation directe

� Intégration des outils et études aux procédures de médiaplanning et d’optimisation de l’achat d’espace.

� Exercice « en réel » de construction et simulation de plan permettant

– d’évaluer la capacité de prévision (en TV)

– d’évaluer la performance médias

– de connaître et faire vivre les outils, les documents de suivi et de contrôle, les procédures d’optimisation

ou

� Exercice en « diff éré » lié à un plan de l’annonceur

– analyse critique d’un plan médias récent de l’annonceur

ou

� Exercice d’analyse rétroactive portant sur le plan médias d’un autre annonceur client de l’agence médias

– analyse critique au vu de ce qu’a fait en même temps la concurrence

� Critères liés à la proposition de l’agence médias

� Périmètre de prestation

� Équipe mise à disposition

� Mode de fonctionnement proposé annonceur/agence/agence médias

� Rémunération

– type et mode de rémunération (globale, par type de prestation, pourcentage du volume – brut ou net –, montant

forfaitaire, compensation horaire...)

– si intéressement : philosophie (sur l’optimisation, la négociation, les deux...), mode de calcul, détail des paramètres

concourant au calcul, plafonnement

� Pour l’ensemble de ces critères, une analyse factuelle de données chiff rées est généralement requise. Il conviendra

donc d’être extrêmement vigilant sur la comparaison des chiff res et résultats :

– de performance médias : à critères constants, des outils diff érents produisent généralement des résultats

diff érents,

– de performance d’achat : à structure de plan et critères constants, des diff érences de terminologie peuvent engendrer

des confusions. À cet eff et, l’annonceur pourra se reporter au lexique qui fi gure en annexe 6,

– de rémunération : taux sur le brut, le net, avec ou sans intéressement... De manière à éviter les confusions, l’annonceur

pourra demander aux sociétés consultées une simulation de leur rémunération globale sur l’année 1.

Annexe 6 – page 94

« Les diff érentes

défi nitions de budget »


bien choisir agence mÉdias - union des marques€¦ · guide uda - udecam 26 2.4.1 défi nir...

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