bestimmung des reifegrads im umgang mit prozessen · kommunikation fördern und unternehmenskultur...

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Bestimmung des Reifegrads im Umgang mit ProzessenQualität sichern versus Produktivität steigern

Dr. oec. Clemente MinonnePrincipal Business Architekt & Präsident

[email protected]

iProcess AG – www.iProcess.ch

iProcessSymposium, Luzern, 25. Oktober 2016


Inhalt

Veränderungsmanagement ist «komplex»

Bestimmung des Reifegrads der Ablauforganisation

Status quo des Reifegrads von GPM

In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM


Veränderungsmanagement ist «komplex»

Ressourcen sicherstellen (Finanzen, Personal, Infrastruktur, …)

Organisationsstruktur anpassen und Entscheidungskompetenzen gewährleisten

Prozesse verbessern oder erneuern

Kommunikation fördern und Unternehmenskultur etablieren

Fachkompetenzen aufbauen

IT-Systeme verbessern oder erneuern

Leadership und Bezug zu Strategie gewährleisten

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1 . Schock

2 . Ablehnung

4 . Loslassen

«Ta l der Tränen»

3 . Einsicht

5 . Neugier & Lernen

6 . Erkenntnis

7 . Integration

T R A N S I T I O NU N F R E E Z F R E E Z

Quelle: Change Management Modell nach der ©iProcessTrans-Methode (Minonne, 2014)


Das Reifegradmodell iPM3

iProcess Management MaturityModel

Erhebung des Reifegrades des GPM

Aufzeigen der Verankerung von GPM in der Organisation

Lokalisieren des Entwicklungspotenzials von GPM in dereigenen Organisation

Vergleich des Reifegrades mit Organisationen der gleichenBranche, der gleichen Grösse und des gleichen Landes

Schaffen einer Ausgangslage für zukünftige Initiativen imGPM-Bereich

Aufzeigen und Begründen des Handlungsbedarfs

Ziele



Inhaltliche «Hauptfaktoren»

1. Prozess-

management-Strategie

2. Prozess-Analyse

3. Prozess-

Modellierung

4. Prozess-

Einführung

5. Prozess-

Überwachung /-Steuerung



Struktur

69 GPM Leistungsindikatoren23 GPM

Subfaktoren

5 GPM

Hauptfaktoren

69

1

2

3

1

2

3

5

4

1

2

3

4

5

23

Reifegrad

…Kontrollgrad

Ein

füh

run

gsgr

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Reifegrad

Organisationsebene…



Jeder Subfaktor wird anhand von ca. 3 Prozessleistungsindikatoren in den Dimensionen Kontrollgrad und Einführungsgrad auf einer 5-stufigen Skala gemessen.

Grad 1: Einführung: Existierendes Bewusstsein von GPM

Kontrolle: Keine GPM-Kontrolle etabliert

Grad 2: Einführung: GPM wird verwendet

Kontrolle: GPM Kontrolle ist angedacht

Grad 3: Einführung: Individuelle GPM-Praktiken etabliert

Kontrolle: GPM-Kontrolle ist teilweise eingeführt

Grad 4: Einführung: GPM-Richtlinien und -Methoden sind standardisiert

Kontrolle: GPM-Kontrolle ist mehrheitlich etabliert

Grad 5: Einführung: GPM-Richtlinien und -Methoden sind standardisiert

Kontrolle: GPM Kontrolle ist vollständig etabliert

Prozessleistungsindikatoren (PLI) von iPM3


Das Reifegradmodell iPM3 (Beispiel eines Prozessleistungsindikators)



Anwendung

Definition des Anwendungsbereichs und des Untersuchungsobjektes

Bestimmen des Profils der Befragten

Einstellen der Befragung auf organisationsspezifische Eigenschaften

Online-Selbsteinschätzung

durch Schlüsselpersonen

Zieldefinition und Fragestellung

Durchführen der Fremdbewertung

Zusammenführen der Bewertungen und der Analyse

Definieren von Handlungsoptionen

Dokumente sammeln

Durchführen

Dokumentenanalyse


Status quo des Reifegrads von GPMAktuelle Situation im deutschsprachigen Europa


[email protected]




Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements

nach Hauptfaktoren

0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%

Ein

führu

ngsgra

d

Kontrollgrad

Prozessmanagement-Strategie

Prozess-Analyse

Prozess-Modellierung

Prozess-Einführung

Prozess-Überwachung/-Steuerung

4. Stufe

3. Stufe

2. Stufe

1. Stufe

5. Stufe

Quelle: Minonne et al. (2015), Reifegrad des Geschäftsprozessmanagements 2015, Eine empirische Untersuchung


0%

25%

50%

75%

100%Strategische Vorgaben

Richtlinien

MethodologieProzesslandkarte

Ableitungsansatz

Einführungsgrad


Beispiel zu Hauptfaktor «Prozessmanagement-Strategie»

n=216



Reifegrad des Geschäftsprozessmanagement

Die Hauptfaktoren Prozess-Analyse und Prozess-Modellierungerzielten die höchsten Reifegrade.

Die Konzentration auf eine gesamtheitliche GPM-Methodik in einerfrühen Phase kann zu einem mehrjährigen Zeitvorsprung in derGPM-Entwicklung führen.

Die Massnahmen zur GPM-Entwicklung sind oft nicht mit derOrganisationsstrategie abgestimmt.

Oftmals werden Wissensträger frühzeitig bei der Prozess-Analysemiteinbezogen – hier divergieren die Erkenntnisse der Empirie mitder Wahrnehmung in der Praxis.

Bei der Prozess-Einführung werden vielfach verantwortlichePersonen definiert – hier wurde aus der Vergangenheit gelernt.

Einige allgemeine Erkenntnisse



Qualität sichern versus Produktivität steigern

Das Qualitätsmanagementsystem muss zukünftig in die strategischeAusrichtung der Organisation eingebunden werden. Die obersteLeitung muss dazu sicherstellen, dass die Qualitätspolitik und dieQualitätsziele mit der strategischen Ausrichtung und dem Kontextder Organisation vereinbar sind.

Die Revision der ISO 9001 legt nun grösseres Gewicht auf denprozessorientierten Ansatz und auf die Forderung nach einemumfassenden und systematischen Prozessmanagement.

Zudem wird einerseits ein systematischer Umgang mit organi-sationalen Wissen, Risiken und Chancen aufgenommen und eineverstärkte Betonung auf das Umfeld der Organisation gelegt.

Massgebende Neuerungen der ISO 9001 Revision:



0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%

Ein

führu

ngsgra

d

Kontrollgrad

Andere

Banken

Versicherungen

Grundversorgung

Transport

Öffentlicher Sektor

Technologie

Produktion

Immobilien/Handel

Aus- und Weiterbildung

Dienstleistungen

4. Stufe

3. Stufe

2. Stufe

1. Stufe

5. Stufe

nach Branchen




Den höchsten Reifegrad erreichen Organisation, welche im Handel oder dem«Immobiliensektor» tätig sind.

Volumengeschäft tiefen Margen

Volumengeschäft hoher Automatisierungsgrad im Supply Chain Management

Tiefer Reifegrad von Organisation im Branchen-Cluster «Produktion»

Hohe Reifegrade bei Wertschöpfungsprozessen

Eher tiefe Reifegrade bei Unterstützungs- und Führungsprozessen

Einige branchenbezogene Erkenntnisse




0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%

Ein

führu

ngsgra

d

Kontrollgrad

kleiner als 250

250 – 999

1'000 – 9'999

grösser als 10'000

4. Stufe

3. Stufe

2. Stufe

1. Stufe

5. Stufe

nach Organisationsgrösse




Keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen grossen und kleinen Organisationen bezüglich Reifegrad

KMU folgen voraussichtlich einer anderen Logik in der Entwicklung des Geschäftsprozessmanagement

In KMU gezielter Fokus auf bestimmte Prozesse

Grosse Organisationen entwickeln gesamtheitlich, um die interne Verständigung zu optimieren, um Prozesse über eine hohe Anzahl an Aussenstellen zu standardisieren

Einige Organisationsgrösse-bezogene Erkenntnisse



Diskussion der Erkenntnisse

Mit steigender Organisationsgrösse definiert sich die für dasGeschäftsprozessmanagement verantwortliche Person. Anfänglichsind Personen mit direktem Kundenkontakt verantwortlich, späterSpezialistinnen und Spezialisten aus der Informatik und schluss-endlich GPM-Expertinnen und GPM-Experten.

Die GPM Entwicklung ist Chef-Sache. Fast die Hälfte der Befragtenhat eine Führungsposition inne und nimmt die Verantwortung vonGPM wahr.

Der Aufbau von explizitem GPM-Wissen erfordert viele Jahre Berufs-erfahrung.

Eine ganzheitliche Methodologie bildet das Fundament zukünftigerGPM Entwicklungen erfolgskritisch

Einige Beobachtungen aus der Praxis



Diskussion der Erkenntnisse

Der Kontrollgrad wird generell tiefer bewertet als derEinführungsgrad, sowohl bezüglich Branche als auch bezüglichOrganisationsgrösse.

Der Hauptfaktor Prozess-Überwachung/-Steuerung wird insämtlichen Branchen und Organisationsgrössen tief bewertet.

Es besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen derOrganisationsgrösse und dem Reifegrad. Die Entwicklung des GPMist demnach nicht per se an die Grösse einer Organisationgekoppelt. Vielmehr spielen dabei Faktoren wie die Häufigkeit derDurchführung von Geschäftsprozessen oder die Ressourcen-intensität in einem Geschäftsprozess

Einige Beobachtungen aus der Praxis



Einführung von GPMIn fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM


[email protected]




Einführung von GPM

In fünf Schritten zur strukturierten Einführung von GPM

1. Standortbe-stimmung

2. Handlungs-

optionen

3. Wirtschaft-

lichkeit

4. Priorisierung

& Planung

5. Umsetzung

Schritte 1 bis 4 werden üblicherweise in einem Analyse-Projekt (absolute Grundlage)und Schritt 5 in einem oder mehreren Umsetzungsprojekten durchgeführt.


Priorisieren der Handlungsoptionen & Umsetzungsplan

Potenzialanalyse als Mittel zum Zweck

Rentabilität (ROI)

Dau

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ur

Um

setz

un

g

Nutzen für die Organisation

Nut

zen

für

Mit

arbe

iten

de

Quick Wins 1. Priorität

Nachhaltiger Benefit 2. Priorität

Nice to have 3. Priorität


Vielen Dank für Ihr Interesse . . . . .

iProcess AG

Schlossstrasse 3

CH-6005 Luzern

[email protected]

+41 (0)41 220 73 40

http://www.iProcess.ch

bestimmung des reifegrads im umgang mit prozessen · kommunikation fördern und unternehmenskultur...

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