beratung für prävention und gesundheit - word … · 2020. 3. 10. · 3 gegenwÄrtiger...
TRANSCRIPT
I
Deutsche Hochschule für
Prävention und Gesundheitsmanagement
Hermann Neuberger Sportschule 3
66123 Saarbrücken
Bachelor-Thesis
zur Erlangung des Grades
Bachelor of Arts
Titel der Abschlussarbeit:
>Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht des Unter-
nehmens<
Studiengang: BGM / SS 2012
eingereicht von
Name, Vorname: Gunkel, Stefanie
geboren am: 29.11.1989
Matrikelnummer: 250884
Betreuer des Ausbildungsbetriebes: Alexander Wagner
(nur bei Bachelor-Studiengängen ausfüllen)
Betreuer/in der DHfPG: Sabine Kind
Ort und Tag der Einreichung: Saarbrücken, den 31.08.2014
II
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG ........................................... 1
2 ZIELSETZUNG ......................................................................................... 3
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND ................................................ 3
3.1 Begriffsklärungen ....................................................................................................... 3
3.1.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement ..................................................................... 3
3.1.2 Betriebliche Gesundheitsförderung ........................................................................... 4
3.1.3 Weitere wichtige Begriffe des Gesundheitsmanagements .......................................... 5
3.2 Rechtliche Regelungen ................................................................................................ 6
3.2.1 EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz .......................................................................... 6
3.2.2 Sozialgesetzbuch (SGB) ........................................................................................... 6
3.2.3 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) ................................................................................ 7
3.2.4 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) ............................................................................... 8
3.2.5 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) ........................................................................................ 8
3.2.6 Jahressteuergesetz (JStG 2009) ................................................................................. 8
3.2.7 Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation ....................................................... 8
3.2.8 Handlungsleitfaden der Gesetzlichen Krankenversicherung zur Umsetzung des § 20
Abs. 1 und 2 SGB V .............................................................................................................. 9
3.2.9 Luxemburger Deklaration ......................................................................................... 9
3.2.10 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) ................................................. 9
3.3 Bedeutung des Arbeitnehmers für das Unternehmen ................................................ 9
3.4 Gesundheitsmanagement und Führungsstil ............................................................. 11
3.5 Gesundheitssituation in Deutschland ....................................................................... 13
3.5.1 Allgemeine Gesundheitssituation ............................................................................ 13
3.5.2 Belastungen und Erkrankungen im Zusammenhang mit der Beruflichen Tätigkeit ... 17
3.6 Bestehende Hemmnisse in Unternehmen gegen ein BGM ........................................ 17
3.7 Motive und Nutzen vom BGM .................................................................................. 20
3.7.1 Fakten .................................................................................................................... 20
3.7.2 Studien ................................................................................................................... 23
3.8 Aktuelle klassische Handlungsansätze und Maßnahmen für ein BGM ................... 24
III
3.8.1 Allgemeine Maßnahmen für ein BGM ..................................................................... 24
3.8.2 Mögliche Gestaltung eines BGM ............................................................................ 27
3.8.3 Instrumente für die Umsetzung eines BGM ............................................................. 28
3.9 Aufwands- und Kostensituation für ein BGM .......................................................... 31
3.10 Personelle Anforderungen an die Gestaltung eines BGM ........................................ 32
3.11 Bereits erfolgreich durchgeführte Maßnahmen im Bereich BGM ........................... 32
4 METHODIK ............................................................................................. 34
4.1 Untersuchungsobjekte .............................................................................................. 34
4.2 Untersuchungsdurchführung .................................................................................... 35
4.3 Datenauswertung ...................................................................................................... 36
4.4 Geräte/Hilfsmittel ..................................................................................................... 36
4.5 Statistik ..................................................................................................................... 36
5 ERGEBNISSE .......................................................................................... 37
5.1 Unternehmensgröße .................................................................................................. 37
5.2 Unternehmen, die bereits ein BGM durchführen ..................................................... 37
5.3 Motive für ein BGM der befragten Unternehmen .................................................... 38
5.4 Hemmnisse zum BGM der befragten Unternehmen ................................................. 41
5.5 Maßnahmen der befragten Unternehmen ................................................................ 42
5.6 Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten aus der Unternehmensbefragung ...... 43
5.7 Umsetzung und Wissen über gesetzliche Regelungen .............................................. 44
6 DISKUSSION ........................................................................................... 45
6.1 Kritische Reflektion der eigenen Vorgehensweise und der Problematik bei der
Messmethode ......................................................................................................................... 45
6.2 Bewertung der Ergebnisse ........................................................................................ 46
IV
6.3 Problemlösungen für die Einführung eines BGM .................................................... 48
6.4 Zukünftiger Ausblick ................................................................................................ 49
7 ZUSAMMENFASSUNG .......................................................................... 50
8 LITERATURVERZEICHNIS ................................................................. 51
9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ......... 54
9.1 Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. 54
9.2 Tabellenverzeichnis .................................................................................................. 54
9.3 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. 54
ANHANG ......................................................................................................... 55
Anhang 1: Fragebogen ....................................................................................................... 55
............................................................................................................................................... 55
1
1 Einleitung und Problemstellung
Der ständige Wandel der Lebens- und Arbeitsbedingungen verändert zunehmend
die Anforderungen an die Menschen in modernen Unternehmen. Angestellte und
Arbeiter sollen heute qualifiziert, motiviert, zufrieden und gesund sein um Ar-
beitsabläufe und Arbeitsorganisationen in Unternehmen funktionsgerecht und
ergebnisorientiert gestalten zu können. Um die Gesundheit und die Motivation
dieser Beschäftigten zu erhalten, gilt es präventiv tätig zu werden. Dazu eignet
sich ein zeitgemäßes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) auf der Basis
einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur. Dieses zeigt neue Wege für die
Gesunderhaltung und die Gestaltung der Arbeitsbedingungen auf, verbessert das
Arbeitsklima, die Motivation und Zufriedenheit der Angestellten und Arbeiter
und wird in Zeiten der Globalisierung zu einem immer größer werdenden Er-
folgs- und Wettbewerbsfaktor. (Craes, 2001, S. 9 ff.)
Hinzu kommen die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt, der technologi-
sche Fortschritt, der erhöhte internationale Wettbewerbsdruck und die hohen An-
sprüche an Qualität neben dem fortschreitenden demografischen Wandel. Auf
Grund diesen Wandels werden in Zukunft immer mehr Beschäftigte 50 Jahre und
älter sein. (Bechmann et al., 2011, S.7)
Unsere Volkswirtschaft befindet sich in einer Phase der Neuausrichtung auf glo-
bale Herausforderungen, was für einzelne Unternehmen bedeutet, dass Restruktu-
rierung und Optimierung zu Daueraufgaben werden. Damit zusammenhängende
Belastungen und Veränderungen können zu Schädigungen der innerbetrieblichen
Beziehungen und des Wohlbefindens der Mitarbeiter führen. Diesem gilt es durch
eine kontinuierliche Beobachtung der Gesundheit, dem Wohlbefinden und der
Arbeitszufriedenheit durch ein wirksames Gesundheitsmanagement entgegenzu-
wirken. Mit diesem können dann unter anderem Qualitätsprobleme, mangelhafte
Flexibilität, hohe Fehlzeiten, hohe Fluktuationsquoten verbessert werden. Diese
Dinge werden nicht allein durch den traditionellen Arbeitsschutz zu beseitigen
sein, sondern benötigen zahlreiche neue Aufgaben, die zu bewältigen sind. Wei-
terhin sind der gesellschaftliche Wandel und seine sozialen Beziehungen nicht
außer Betracht zu lassen. Das soziale Umfeld wird immer zerbrechlicher und das
Bildungswesen konzentriert sich mehr auf die Entwicklung kognitiver Kompe-
2
tenzen und die Vermittlung von Fachwissen als auf emotionale und soziale Kom-
petenzen, was erhebliche Konsequenzen für das spätere Verhalten in der Ar-
beitswelt und dem Beruf mit sich bringt. (Badura, 1999, S.9 ff.) Badura (1999)
beschreibt es mit den Worten „Berufliches hat private und Privates hat berufliche
Folgen.“
Die Ressource Mensch gewinnt zunehmend an Bedeutung und immer mehr Un-
ternehmen führen daher Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit Ihrer Be-
schäftigten durch. Betrachtet man die Statistiken der Krankenkassen der letzten
Jahre, zeigt sich, dass die Krankenstände kontinuierlich leicht angestiegen sind.
Im Jahr 2012 lag dieser bei 4,9 %. Nicht ganz unbedeutend sind hierbei die Er-
krankungen, welche große Auswirkungen auf das Arbeitsunfähigkeitsgeschehen
haben. Im Jahr 2012 sind das mit 22,9 % die Muskel- und Skeletterkrankungen
gefolgt von den Verletzungen (11,8 %) und den Atemwegserkrankungen mit 11,4
%. Weiterhin ganz vorn mit 10,1 % liegen ebenso die psychischen Erkrankungen
sowie Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems mit 6,6 %. Im Gegensatz zum
Jahr 2011 lässt sich feststellen, dass die psychischen Erkrankungen mit einer
Steigerung von 0,2 Prozentpunkten die einzige Erkrankung ist die nicht in der
Prozentzahl gesunken ist. Bei den restlichen Erkrankungen konnte ein Sinken der
Zahlen festgestellt werden. Ebenso ist eine Steigerung der Krankheitstage bei den
psychischen Erkrankungen zu beobachten. Diese haben seit 2001 um nahezu 67
% zugenommen. Somit ist die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkran-
kungen mit 24,9 Tagen je Fall mehr als doppelt so lang wie der allgemeine
Durchschnitt mit 11,8 Tagen je Fall im Jahr 2012. Die Ausgaben für Krankengeld
sind im Jahr 2012 erneut gestiegen und laut Schätzungen der Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verursachten 460,6 Millionen AU-Tage im
Jahr 2011 einen volkswirtschaftlichen Produktionsausfall von 46 Milliarden bzw.
80 Milliarden Euro Ausfall an Produktion und Bruttowertschöpfung. (Badura,
2013, S.263-265) Es gilt also den Erkrankungen und Fehltagen entgegenzuwirken
und ein BGM durchzuführen. Jedoch weigern sich immer noch viele Unterneh-
men unter anderem aus Kostengründen dieses einzuführen. Konservative Einstel-
lungen zum Thema Gesundheit, fehlendes Wissen und fehlende Motivation zum
Thema Gesunderhaltung der Mitarbeiter gilt es zu beseitigen, um zu einer mitar-
beiterfreundlicheren, gesünderen und humaneren Arbeitswelt beizutragen.
3
2 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es, Hemmnisse für ein BGM aufzudecken und entgegengesetzt
dieser, den Bedarf für Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit, die Motive für
die Einführung solcher Maßnahmen sowie die Anforderungen an die Gestaltung
eines BGM aus Sicht verschiedener Unternehmen zu ermitteln. Weiterhin soll die
Arbeit Anreize geben, über BGM nachzudenken, und es sowohl in Klein- und
Mittelständigen Unternehmen (KMU), als auch in Großunternehmen einzuführen.
Dabei sollen Handlungsansätze eine erste Hilfestellung geben und Motive aufge-
zeigt werden um ein BGM umzusetzen. Durch das Aufdecken der Hemmnisse
und eine Klärung und Beseitigung dieser soll ein Anreiz geschaffen werden, das
Thema BGM in jedes Unternehmen zu integrieren. Durch die durchgeführte Be-
fragung sollen bereits vorhandene Gründe, Motive und Hemmnisse für ein BGM
bestätigt oder widerlegt werden.
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Begriffsklärungen
3.1.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Die Wurzeln des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) liegen in der
Entstehung der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. Diese beinhaltet die
Befähigung der Bevölkerung zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesund-
heit, sowie eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Lebenswelt und der Ge-
sundheitsdienste. Eine weitere Wurzel liegt im Arbeitsschutz. (Auf beide Richtl i-
nien wird später noch einmal näher eingegangen.) (Badura, 1999, S.15)
„Badura (1999, S.17) versteht unter betrieblichem Gesundheitsmanagement die
Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesund-
heitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Ar-
beitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleich-
ermaßen zugutekommen.“
4
BGM ist die auf betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) aufbauende systemati-
sche und planmäßige Fortführung. Es geht jedoch als ganzheitliches Konzept
über die betriebliche Gesundheitsförderung hinaus und steuert das System „Ind i-
viduum-Betrieb-Arbeit“. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.1)
3.1.2 Betriebliche Gesundheitsförderung
„Die betriebliche Gesundheitsförderung setzt nach dem Verständnis der Weltge-
sundheitsorganisation (WHO) bei der Analyse und Stärkung der Gesundheitsres-
sourcen und -potentiale der Menschen auf allen gesellschaftlichen Ebenen an.
Gesundheitsförderung umfasst Maßnahmen, die auf die Veränderung und Förde-
rung sowohl des individuellen und des kollektiven Gesundheitsverhaltens als
auch der Lebensverhältnisse abzielen – die Rahmenbedingungen, die Gesundheit
und Gesundheitsverhalten jedes Einzelnen und ganzer Bevölkerungen beeinflus-
sen.“
Die zentrale theoretische Grundlage für Gesundheitsförderung stellt die Saluto-
genese dar. Diese nutzt den positiven Gesundheitsbegriff als Zielorientierung und
baut auf gesundheitsförderliche Interventionen und die Belastungsreduktion vor
allem bei der Förderung persönlicher und umweltbezogener Ressourcen. (Bauer
& Schmid, 2006, S.47)
„Vom Europäischen Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung umfasst
betriebliche Gesundheitsförderung alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitge-
bern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und
Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine mo-
derne Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz
vorzubeugen (…), Gesundheitspotentiale zu stärken und des Wohlbefinden am
Arbeitsplatz zu verbessern.“ (Bauer & Schmid, 2006, S.47)
BGF betont im Gegensatz zum Gesundheitsmanagement die aktive Beteiligung
der Beschäftigten. Denn die Beschäftigten wollen lieber mitentscheiden, wo sie
Schwerpunkte in der Prävention und Gesundheitsförderung setzen können und
diese Entscheidungen nicht vorgesetzt bekommen. BGF ist somit ein umfassen-
5
der Präventionsansatz, welcher zur Entwicklung eines aktiven Gesundheit s-
schutzmanagements beitragen kann. (Craes, 2001, S.15 ff.)
3.1.3 Weitere wichtige Begriffe des Gesundheitsmanagements
3.1.3.1 Prävention
„Prävention bezeichnet alle Interventionshandlungen, die sich auf Risikogruppen
mit klar erwartbaren, erkennbaren oder bereits im Ansatz eingetretenen Anzei-
chen von Störungen und Krankheiten richten“ (Hurrelmann & Laaser, 1998, S.
395)
Eingeteilt wird die Prävention in die Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention.
Diese richten sich jeweils nach dem Interventionszeitpunkt. Dabei agiert die Pr i-
märprävention vor Eintreten einer Krankheit, die Sekundärprävention im Früh-
stadium einer Krankheit und die Tertiärprävention nach der Akutbehandlung e i-
ner Krankheit. (Leppin, 2004)
Weiterhin lässt sie sich ebenso in zwei Strategien unterteilen (Leppin, 2004,
S.36:
„Verhaltensprävention, welche die Einflussnahme auf das individuelle Ge-
sundheits- bzw. Risikoverhalten ist. „
und „Verhältnisprävention, welche die Einflussnahme auf Gesund-
heit/Krankheit durch Veränderung der Lebensbedingungen/Umwelt von
Personen ist.“
Die Prävention bewegt sich auf dem pathogenetischen Ansatz (von der Krankheit
weg) und soll Risikofaktoren abbauen, wohin gegen sich die Gesundheitsförde-
rung auf dem salutogenetischen Ansatz (Richtung Gesundheit) bewegt und
Schutzfaktoren aufbauen soll. Sie verfolgen somit ähnliche Ziele, haben aber un-
terschiedliche Ansatzpunkte. Somit richtet sich die Gesundheitsförderung an j e-
den, insbesondere an Gesunde und Prävention überwiegend an Risikogruppen
und Kranke. (Papathanassiou, 2013, S. 31 ff.)
6
3.1.3.2 Gesundheit
Laut Weltgesundheitsorganisation ist Gesundheit der Zustand „vollständigen,
körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens“. Diese Definition ist aber
auf Grund des Begriffs „vollständig“ sehr umstritten. Badura (1999, S.24) def i-
niert Gesundheit wie folgt: „Gesundheit ist (…) eine Fähigkeit zur Problemlö-
sung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives, seelisches und körperliches
Befinden –insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes
Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wieder hergestellt wird.“
3.1.3.3 Krankheit
Das Sozialgesetzbuch V versteht unter Krankheit einen regelwidrigen Körper-
oder Geisteszustand, der die Notwendigkeit einer Heilbehandlung, Arbeitsunfä-
higkeit oder beides zur Folge hat.
„Laut Badura (1999, S.24) ist Krankheit mehr als nur körperliche Fehlfunktion
oder Schädigung- auch beschädigte Identität oder länger anhaltende negative Ge-
fühle der Angst oder Hilflosigkeit müssen wegen ihrer ungünstigen Rückwirkun-
gen für Denken und Handeln und wegen ihrer potentiell pathogenen Konsequen-
zen für das Immun- und das Herz-Kreislauf-System als Krankheitssymptome be-
griffen werden.“
3.2 Rechtliche Regelungen
3.2.1 EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz
Die EG-Rahmenrichtlinie enthält Grundlagen für aktuelle europaweite Aktivit ä-
ten zur betrieblichen Gesundheitsförderung und legt die Mindestvorschriften fest,
die die Verbesserung der Arbeitsumwelt fördern, zum Schutz der Sicherheit und
Gesundheit der Arbeitnehmer. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.5)
3.2.2 Sozialgesetzbuch (SGB)
Das SGB V (Gesetzliche Krankenversicherung) fasst alle Bestimmungen zur ge-
setzlichen Krankenversicherung zusammen und regelt so im §20 Leistungen zur
Verhütung von Krankheiten, BGF und Prävention arbeitsbedingter Gesundheits-
7
gefahren sowie die Förderung der Hilfe zur Selbsthilfe durch die gesetzlichen
Krankenkassen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.5)
Das SGB VII (Gesetzliche Unfallversicherung) regelt die Prävention arbeitsbe-
dingter Gesundheitsgefahren durch die gesetzliche Unfallversicherung in Zu-
sammenarbeit mit der gesetzlichen Krankenversicherung. Darin enthalten ist die
Aufgabe der gesetzlichen Unfallversicherung mit allen geeigneten Mitteln Ar-
beitsunfälle und Berufskrankheiten sowie arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren
zu verhüten. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.5)
3.2.3 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)
Das Arbeitsschutzgesetz regelt die Durchführung von Maßnahmen des Arbeit s-
schutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Be-
schäftigten bei der Arbeit. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.6)
Neben der Verantwortung und den Aufgaben des Arbeitgebers regelt es auch die
Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers. Es umfasst das Recht ausreichend quali-
fiziert und unterwiesen zu werden, Vorschläge zu Sicherheits- und Gesundheits-
schutzmaßnahmen machen zu können sowie Beratung durch den Betriebsarzt in
Anspruch nehmen zu können. Weiterhin haben die Angestellten das Recht sich
arbeitsmedizinisch untersuchen zu lassen. Außerdem besteht der Anspruch sich
bei unmittelbarer und erheblicher Gefahr durch sofortiges Verlassen des Arbeits-
platzes in Sicherheit zu bringen. Hinzu gehört, Weisungen zum Arbeitsschutz die
offensichtlich unbegründet sind, nicht befolgen zu müssen und sich an staatliche
Arbeitsschutzbehörden wenden zu können, wenn Arbeitsschutz aus Sicht der Be-
schäftigten nicht ausreichend gewährleistet ist.
Pflichten hingegen sind, Vorschriften und innerbetriebliche Anweisungen einzu-
halten, Maschinen, Geräte und sonstige Arbeitsmittel bestimmungsgemäß zu
verwenden, sowie die persönliche Schutzausrüstung zu benutzen. (Craes, 2001 ,
S.15 ff.)
8
3.2.4 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)
Das Arbeitssicherheitsgesetz regelt die Pflichten der Arbeitgeber zur Bestellung
von Betriebsärzten, Sicherheitsingenieuren und anderen Kräften für Arbeitss i-
cherheit. Somit hat der Arbeitgeber nach diesem Gesetz Betriebsärzte und Fach-
ärzte für Arbeitssicherheit zu bestellen, welche Ihn beim Arbeitsschutz und bei
der Unfallverhütung unterstützen sollen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.7)
3.2.5 Arbeitszeitgesetz (ArbZG)
Das Arbeitszeitgesetz regelt Arbeits-, Pausen- und Erholungszeiten zum Schutz
der Gesundheit und zur Flexibilisierung der Arbeitszeit. Es gewährleistet die S i-
cherheit und den Gesundheitsschutz des Arbeitnehmers bei der Arbeitszeitgesta l-
tung. Es ermöglicht flexible Arbeitszeiten und schützt den Sonntag und die staat-
lich anerkannten Feiertage als Tage der Arbeitsruhe. (Meyer & Tirpitz, 2008,
S.7)
3.2.6 Jahressteuergesetz (JStG 2009)
Das Jahressteuergesetz umfasst eine Verbesserung des Steuergesetzes unter ande-
rem zum Spektrum Gesundheitsförderung. Hier wurde geregelt, dass Leis tungen
des Arbeitgebers zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustandes und
der betrieblichen Gesundheitsförderung bis zu 500 Euro pro Jahr und pro Mitar-
beiter steuer- und sozialversicherungsfrei sind. Unterstützt werden unter anderem
Bewegungs- und Ernährungsprogramme und Maßnahmen zur betrieblichen Ge-
sundheitsförderung. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.8)
3.2.7 Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation
Die Ottawa Charta ist ein Dokument, das 1986 von der Weltgesundheitsorganisa-
tion veröffentlicht wurde. Es beinhaltet ein methodisches Integrationsmodell, um
unterschiedliche Strategien der Gesundheitsaufklärung, Gesundheitserziehung,
Gesundheitsbildung, Gesundheitsberatung, Gesundheitsselbsthilfe und der Prä-
ventivmedizin anzuwenden und weiterzuentwickeln. Das Leitbild orientiert sich
an der Entwicklung von der Verhütung von Krankheiten hin zur Förderung von
Gesundheit. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.10)
9
3.2.8 Handlungsleitfaden der Gesetzlichen Krankenversicherung zur
Umsetzung des § 20 Abs. 1 und 2 SGB V
Der Handlungsleitfaden legt prioritäre Handlungsfelder und Kriterien fest, die für
Maßnahmen der Primärprävention und des Arbeitsschutzes der betrieblichen Ge-
sundheitsförderung durch Krankenkassen verbindlich gelten. Es dürfen somit nur
Maßnahmen von den Krankenkassen im Rahmen des § 20 Abs. 1 und 2 SGB V
durchgeführt und gefördert werden, wenn diese in diesem Leitfaden dargestellt
sind. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.10)
3.2.9 Luxemburger Deklaration
Die Luxemburger Deklaration wurde von allen Mitgliedern des Europäischen
Netzwerkes für BGF 1997 in Luxemburg verabschiedet und 2005 aktualisiert.
Diese beinhaltet unter anderem den Handlungsleitfaden der Gesetzlichen Kran-
kenversicherung zur Umsetzung des § 20 Abs. 1 und 2 SGB V. Die Deklaration
definiert die betriebliche Gesundheitsförderung und bildet die Grundlage für ak-
tuelle Aktivitäten zur BGF. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.11)
3.2.10 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
§84 Abs. 2 SGB IX regelt das BEM und umfasst bedarfsorientierte Maßnahmen
der Prävention, Gesundheitsförderung und Rehabilitation. (Kiesche, 2013, S.
174)
3.3 Bedeutung des Arbeitnehmers für das Unternehmen
Der Mensch rückt in der heutigen Arbeitswelt immer mehr in den Mittelpunkt des
betrieblichen Unternehmens. (Craes, 2001, S.13) Besonders die Dienstleistungs-
branche, in der eine natürliche oder juristische Person für die Erbringung einer
Leistung zuständig ist, gewinnt in Deutschland zunehmend an Bedeutung. Pro-
duktionen werden in andere Länder ausgelagert und die Arbeitskraft verlagert
sich überwiegend an den Schreibtisch und auf den Bürostuhl. Hieraus resultiert
ein starker Bewegungsmangel, dessen Folgen sich in den Erkrankungsstatistiken
der letzten Jahre wiederspiegeln. Volkskrankheiten bzw. chronische Erkrankun-
gen wie Adipositas, Übergewicht, Bluthochdruck und Diabetes sind keine Sel-
10
tenheit mehr und nehmen weiterhin zu. Weitere Details zum Gesundheitszustand
werden jedoch im Kapitel 3.6. näher erläutert.
Weiterhin auschlaggebend für die Entwicklung der Arbeitswelt ist der Fortschritt
der Technik, welche sich auf Roboter und Maschinen verlagert. Somit befinden
sich immer mehr Arbeitnehmer in einer steuernden oder spezifischen Tätigkeit.
Von vielen werden daher Funktionen übernommen die früher eher der Führung
zugeschrieben wurden und die Arbeiter von damals sind heute Angestellte. Der
Focus liegt heute darauf die Humanressourcen zu entwickeln und das in den An-
gestellten bestehende Kreativpotential zu erschließen und für das Unternehmen
zu nutzen. Ebenso wollen die Angestellten in der Arbeit Selbstverwirklichung
erfahren und begnügen sich nicht mehr damit, Befehle auszuführen. Sie wollen in
Arbeitsprozesse einbezogen werden, mitdenken, mitreden und Verantwortung
übernehmen. Um dies zu erreichen gilt es die Motivation und das Betriebsklima,
welches von Kooperationsbereitschaft, Gerechtigkeit und Menschlichkeit geprägt
ist zu stärken. (Craes, 2001, S.13 f.) „Der Mitarbeiter muss spüren, dass jeder
Einzelne als Persönlichkeit respektiert wird und als wertschöpfende Kraft gefragt
ist.“ (Craes, 2001, S.13)
Eine Untersuchung von Kratzer (2011) ergab, dass die Beschäftigten, unabhängig
von ihrer Zufriedenheit und ihrem Stolz auf das Unternehmen, alle ein Problem
haben. Das Arbeitsvolumen wächst und die Anforderungen und der Leistungs-
druck steigen. Hinzu kommt der zunehmende Zeit- und Termindruck, die perma-
nente Reorganisation und die damit verbundene Unsicherheit und Mehrarbeit.
Außerdem eine Arbeitsorganisation die mehr belastet als entlastet. (Kratzer,
2011, S.19)
„Viele klagen darüber, dass sie andauernd unterbrochen werden, dass ständig das
Telefon klingelt, dass sie in E-Mails ertrinken.“, stellten Kratzer (2011) in Ihrer
Untersuchung in mehreren Unternehmen fest.
Sie stellten das Ergebnis als eine neue Normalität von Überlastung dar. Mit Nor-
malität meinen Sie, dass viele schon negative Erfahrungen gemacht haben und
bereits mindestens einmal gesundheitliche Probleme auf Grund von Arbeitsüber-
lastung hatten (davon auch viele Führungskräfte). (Kratzer, 2011, S.19)
11
„Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationskraft eines Menschen hängen
maßgeblich ab von seiner körperlichen Gesundheit und seinem seelischen Wohl-
befinden“ (Craes, 2001, S.324).
Für die Umsetzung all dieser Dinge kommen die Führungskräfte in Frage. Diese
haben gemeinsam mit allen Mitarbeitern für betriebliche Bedingungen zu sorgen,
in denen sich der arbeitende Mensch wohlfühlen kann und in denen Menschlich-
keit und Arbeitswelt keine Gegensätze sind.
3.4 Gesundheitsmanagement und Führungsstil
Das Verhalten von Führungskräften hat einen hohen Einfluss auf das Wohlbefin-
den und die Gesundheit der Beschäftigten. Deshalb sollte bereits in der Füh-
rungspersonalauswahl darauf geachtet werden, dass mitarbeiterorientiertes Füh-
rungsverhalten lehr- und erlernbar ist. (Craes, 2001, S.27 ff.)
Die Begeisterung hingegen von Führungskräften zum Thema Gesundheit hält
sich meist in Grenzen, da diese meist nicht die Zeit haben sich zusätzlich noch
um dieses Thema zu kümmern. Meist wird die Gesundheitsförderung auch nicht
als zentrale Führungsaufgabe begriffen. (Kratzer, 2011, S.215)
Ebenso übt Craes (2001) Kritik an den Führungskräften: „Doch nach wie vor sind
bei großen Teilen des Managements Vorstellungen von „olympiareifen Mann-
schaften“ virulent. Da werden oft aus Unkenntnis arbeitsbedingter Gesundheits-
gefahren Arbeitskräfte frühzeitig verschlissen, um kurzfristig Kosten zu sparen.“
Es gibt in vielen Hinsichten einen Zusammenhang zwischen Führung und Ge-
sundheit. Zu unterscheiden sind bei der Führung die Führung durch Strukturen
und Führung durch Personen. Bei der Führung durch Strukturen werden die Be-
schäftigten zielbezogen mit Hilfe von Rahmenbedingungen o.ä. beeinflusst ohne
Einfluss einer Person.
Eine große Herausforderung für die Führungskräfte ist dabei, dass sie sich selbst
im Spannungsfeld zwischen Leistung und Gesundheit befinden, ihre Mitarbeiter
12
aber dabei unterstützen genau dieses zu bewältigen. Sie haben jedoch die Aufga-
be die entsprechenden Rahmenbedingungen herzustellen und den Beschäft igten
zu vermitteln. Ebenso sollten die Beschäftigten im Hinblick auf die Bewältigung
Ihrer Aufgaben (Verantwortlichkeit für die eigene Gesundheit und die Leistungs-
ziele) unterstützt werden. (Kratzer, 2011, S. 218)
Unterstützt werden kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement durch das
Handeln und Verhalten der Führungskräfte in folgenden Punkten (Creas, 2001, S.
29) und (Kratzer, 2011, S.218 f.):
Initiierung von Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung
Aktive Mitwirkung bei der Umsetzung durch z. B. Gesundheitszirkel
Überprüfung des Erfolgs von den Maßnahmen
Teilnahme an Veranstaltungen zum Thema
Kommunikation der Führungskräfte mit Mitarbeitern über das Thema
Freistellung der Mitarbeiter zur Teilnahme an den Maßnahmen
Budgetfestlegung für die Maßnahmen
zur Verfügung stellen von Räumlichkeiten
gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten
gesundheitsförderliche Interaktion mit den Beschäftigten
Unterstützung Betrieblicher Gesundheitsförderung
Weiterhin sollte ein gesundheitsförderliches Führungsverhalten und ein traditio-
nelles Aufgaben- und Rollenverständnis überdacht werden, da klassische Kom-
mandosysteme mit regelmäßiger Zielkontrolle nicht nur für die Beschäftigten
belastend sind sondern auch unnötig. Es entsteht eine Doppelbelastung durch ei-
ne genaue Zielorientierung mit eigener Verantwortung dieses Ziel zu erreichen,
und ständige Kontrollen und Vorgaben, wie sie dieses Ziel erreichen müssen.
Gesundheit als Führungsaufgabe ist somit keine „Zusatzaufgabe“ für Vorgesetz-
te, sondern als zentrale Aufgabe anzusehen. Es sollen gemeinsam mit den Be-
schäftigten gute Arbeitsbedingungen geschaffen werden in dem z.B. an Zielvor-
13
gaben und Handlungsspielräumen gearbeitet wird. Weiterhin sollte die einengen-
de und Misstrauen fördernde Controlling-Bürokratie verhindert werden. Außer-
dem sollten die Führungskräfte die Beschäftigten über die Nutzung der entspre-
chenden Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements informieren und
dafür werben. Ebenso kann eine Sensibilisierung für die Befindlichkeit der Be-
schäftigten entwickelt werden, wobei z. B. das Augenmerk auf Beschäftigte ge-
legt wird, die erkrankt arbeiten gehen. Regelmäßige Gespräche mit Beschäftig-
ten, um Probleme, Zufriedenheit und Warnsignale für Erkrankungen zu erkennen,
sind ebenfalls Führungsaufgabe und unterstützen ein erfolgreiches Gesundheits-
management. (Kratzer, 2011, S. 232 f.)
3.5 Gesundheitssituation in Deutschland
3.5.1 Allgemeine Gesundheitssituation
Im Vergleich zum Jahr 2011 liegt der Krankenstand 2012 bei gleichbleibenden
4,9%. Bei der AOK waren Arbeitnehmer durchschnittlich 18,1 Kalendertage
krankgeschrieben. Dabei wurde für mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer min-
destens einmal im Jahr eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausgestellt. (Bad u-
ra & Abeler, 2013,S.263)
Dominierende Krankheiten unter den Fehlzeiten sind im Jahr 2012, wie aus Ab-
bildung 1 zu entnehmen, folgende gewesen (Daten der AOK-Versicherten):
Bei den AOK Versicherten dominierten die Muskel-Skeletterkrankungen mit
22,9%, gefolgt von den Verletzungen mit 11,8% und den Atemwegserkrankungen
mit 11,4%. Die Psychischen Erkrankungen betrugen einen Anteil von 10,1%.
Weit gefolgt von den Herz-Kreislauf Erkrankungen und den Erkrankungen der
Verdauungsorgane mit jeweils 6,6% und 5,5%.
14
Abb. 1: Dominierende Krankheiten 2012 bei der AOK (Badura & Abeler., 2013, S. 263)
Dabei haben die Erkrankungstage der Psychischen Erkrankungen seit 2001 deut-
lich zugenommen. Hier wird eine Zunahme von 67% verzeichnet. Bei den Psy-
chischen Erkrankungen beträgt die Falldauer mit 24,9 Tagen pro Fall doppelt so
lange wie die Durchschnittsfalldauer von 11,8 Tagen je Fall im Jahr 2012. Wei-
terhin werden durch Herz-Kreislauferkrankungen (19,3 Tage je Fall), Verletzun-
gen (17,2 Tage je Fall) und Muskel-Skeletterkrankungen (16,6 Tage je Fall) die
längsten Ausfallzeiten festgestellt. Die Bundesagentur für Arbeit schätzt die
volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle im Jahr 2011, durch 460,6 Millionen
AU-Tage, auf 46 Milliarden bzw. 80 Milliarden Euro Ausfall an Produktion und
Bruttowertschöpfung. (Badura & Abeler, 2013, S.263f.)
Auf Grund des demografischen Wandels sind besonders die Fehlzeiten nach Al-
tersgruppen zu betrachten. Die Zahl der Erkrankungen nimmt mit zunehmendem
Alter ab, aber die Dauer der Arbeitsunfähigkeitsfälle steigt kontinuierlich. Somit
sind ältere Mitarbeiter seltener krank, fallen dann aber länger aus als die jüngeren
Kollegen. Zurückgeführt wird das darauf, dass ältere Arbeitnehmer meist von
mehreren Krankheiten gleichzeitig betroffen sind.
22,90%
11,80% 11,40%
10,10%
6,60%
5,50% Muskel- undSkeletterkrankungen
Verletzungen
Atemwegserkrankungen
Psychische Erkrankungen
Herz- und Kreislaufsystem
Verdauuungsorgane
15
Wo jüngere Menschen eher an Atemwegserkrankungen und Verletzungen leiden,
fallen ältere Menschen auf Grund von Muskel-Skeletterkrankungen und Herz-
Kreislauferkrankungen aus. Diese Krankheitsarten nehmen lange Fehlzeiten in
Anspruch. Somit fehlt ein Arbeitnehmer im Schnitt bei einer Atemwegserkran-
kung 6,5 Tage, bei Muskel-Skeletterkrankungen dagegen 16,6 Tage. Bei den
Psychischen Erkrankungen dominieren die 30-34 Jährigen mit den meisten
Krankschreibungen auf Grund dieser Diagnose. (Badura & Abeler, 2013, S.264)
Branchenspezifisch ist der Krankenstand im Bereich Energie, Wasser, Entsor-
gung und Bergbau mit 5,9% am höchsten. Gefolgt von der öffentlichen Verwal-
tung und Sozialversicherung, Verkehr und Transport und dem verarbeitenden
Gewerbe mit jeweils 5,5%. Am niedrigsten war der Krankenstand bei den Banken
und Versicherungen mit 3,4%. (Badura & Abeler 2013, S.264)
Auch Die Techniker Krankenkasse (2013) stellt in Ihrem Bericht die Krankheits-
tage dar. Somit lag der Krankenstand bei den erwerbstätigen Personen bei den
TK-Versicherten im Jahr 2012 bei 3,88%. Für die Gesamtgruppe der Erwerbsper-
sonen ergibt das durchschnittlich 14,17 Fehltage. Die Dauer eines AU-Falls lag
durchschnittlich bei 13,3 Tagen. Seit 2006 sind die Fehlzeiten bei der Techniker
Krankenkasse kontinuierlich gestiegen und bilden mit 14,7 Tagen pro Person im
Jahr 2012 den höchsten Wert seit dem Jahr 2000. Da bei der AU-Meldepflicht
keine Vereinheitlichung herrscht und diese bei manchen Arbeitgebern erst am
dritten Tag eingereicht werden, können diese Daten nur lückenhaft erfasst wer-
den und stellen somit eigentlich eine Unterschätzung der „wahren“ Häufigkeit
dar. (Techniker Krankenkasse, 2013)
Auch bei der Techniker Krankenkasse lässt sich eine längere AU-Dauer bei den
über 55 Jährigen feststellen. Somit sind es hier in der jüngeren Altersgruppe
meist weniger als 6 Tage pro Krankschreibung und bei den über 55 Jährigen
mehr als 18 Tage. Schlussfolgernd ist auf Basis des zu erwartenden Anstiegs des
Alters, bei Berücksichtigung des zukünftig demografischen Wandels, mit einer
16
Zunahme der krankheitsbedingten Fehlzeiten am Arbeitsplatz zu rechnen. (Tech-
niker Krankenkasse, 2013)
Abb. 2: Dominierende Krankheiten 2012 bei der TK (Techniker Krankenkasse, 2013,
S.142)
Die dominierenden Diagnosen bei der Techniker Krankenkasse waren, wie in
Abbildung 2 dargestellt, im Jahr 2012 mit 28,57% die Krankheiten des Atmungs-
systems, weit gefolgt von den Muskel-Skeletterkrankungen mit 14,09%. Mit
10,62% schließen sich die Krankheiten des Verdauungssystems an. Nach den In-
fektiösen und Parasitären Krankheiten mit 9,77% folgen mit 7,5% die Verletzun-
gen und Vergiftungen. Die Psychischen und Verhaltensstörungen mit 5,36% und
die Krankheiten des Kreislaufsystems mit 2,9% kommen erst nach den „Sympto-
men und abnormen klinischen und Laborbefunden“, welche im Diagramm aus
Vergleichsgründen nicht dargestellt worden. (Techniker Krankenkasse, 2013,
S.142)
Die längste Dauer an AU-Tagen je Fall lässt sich bei der Techniker Krankenkasse
bei den Psychischen und Verhaltensstörungen feststel len. Diese nahmen bei
Männern durchschnittlich 45 Tage und bei Frauen 42 Tage je Fall in Anspruch.
(Techniker Krankenkasse, 2013, S.86)
28,57%
14,09%
10,62%
7,50%
5,36%
2,90% Krankheiten desAtmungssystems
Muskel-Skeletterkrankungen
Krankheiten desVerdauungssystems
Verletzungen und Vergiftungen
Psychische undVerhaltensstörungen
Krankheiten desKreislaufsystems
17
3.5.2 Belastungen und Erkrankungen im Zusammenhang mit der
Beruflichen Tätigkeit
In Deutschland herrscht zwar seit Jahren ein gleichbleibend niedriges Kranken-
standsniveau, jedoch ist der Druck auf die Beschäftigten in den Betrieben so ge-
stiegen, dass mittlerweile viele Arbeitnehmer krank zur Arbeit gehen. Es gibt
vielfältige Ursachen, wie z.B. Verunsicherungen und Ängste, bei der nächsten
Entlassungswelle dabei zu sein, durch eine enger werdende Personaldecke
herrscht hoher Druck zur Arbeit zu gehen, Nacht- und Schichtarbeit, Wochen-
endarbeit und Überstunden, die mittlerweile die Regel sind, legen sich auf den
Gesundheitszustand nieder. (Craes, 2001, S.32)
Der Beruf hat einen entscheidenden Einfluss auf die Häufigkeit und Dauer von
Arbeitsunfähigkeitsmeldungen. So sind beispielsweise Handwerker einem höhe-
ren Verletzungsrisiko am Arbeitsplatz ausgesetzt als Büroangestellte, auf Grund
dessen mit einem erhöhten Krankenstand zu rechnen ist. (Techniker Krankenkas-
se, 2013, S.98)
Bei den Männern sind die häufigsten Arbeitsunfähigkeiten im Bereich des Bau-
gewerbes zu finden, gefolgt von den Verkehrs- und Lagerberufen. Bei Frauen
hingegen zeigen sich die häufigsten Arbeitsunfähigkeitszeiten in den Branchen
der Metallberufe (Metallerzeugung und -bearbeitung) und den Ernährungsberu-
fen. (Techniker Krankenkasse, 2013, S.100 f.)
3.6 Bestehende Hemmnisse in Unternehmen gegen ein BGM
Das Management und der Gesundheitsschutz stehen im Konflikt. In vielen Be-
trieben gibt es verschiedene Akteure und Institutionen, die sich mit den Fragen
des Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung auseinandersetzen. Dabei
werden Umfragen gemacht, Gesundheitstage engagiert, Sportangebote usw. be-
reitgestellt. Vereinzelt gibt es auch ein Gesundheitsmanagement, jedoch keins
mit welchem etwas erreicht werden kann. Denn es mangelt an der Integration der
verschiedenen Akteure und Institutionen, es fehlen Beobachtungen, Dokumenta-
tionen und Wirkungsanalysen von Gefahren und Gegenmaßnahmen, die Beschäf-
18
tigten werden am Gesundheitsmanagement kaum aktiv beteiligt und für Manage-
mententscheidungen sind Fragen der Gesundheit und des Wohlbefindens der Be-
schäftigten meist unerheblich. Niemand in den Betrieben würde bestreiten, dass
Gesundheit und Gesundheitsschutz etwas Gutes sind, trotzdem müssen Maßnah-
men entweder rechtlich als Pflicht begründet sein oder sich über ihren ökonomi-
schen Beitrag rechtfertigen. (Kratzer, 2011, S. 16)
Selbst große Konzerne haben Schwierigkeiten ein strukturiertes BGM umzuset-
zen. Außerdem wird die Notwendigkeit nicht gesehen. Daher ist es bei KMU we-
nig wunderlich, dass diese noch seltener ein BGM durchführen. Häufig wird das
Tagesgeschäft vorgezogen und es bestehen kaum finanzielle, personelle und or-
ganisatorische Ressourcen für ein BGM. Außerdem sind strategische Planung,
und langfristig, sowie nachhaltig orientierte Unternehmensführung eher selten.
(Meyer & Tirpitz, 2008, S.14)
Generelle Widerstände bei KMU bestehen laut Meyer & Tirpitz (2008) darin,
dass ein Informationsdefizit bestehe. Viele Unternehmen wissen gar nicht was
ein BGM bedeutet und kennen auch keine konkreten Maßnahmen. Aber auch
Vorteile werden übersehen und der wirtschaftliche Nutzen ist nur schwer ab-
schätzbar. Ein weiteres großes Hemmnis wird mit den entstehenden Kosten be-
gründet. Außerdem bestehe in KMU meist keine „Philosophie“, die den Mitarbei-
ter und dessen Gesundheit und Leistungsfähigkeit als wichtigstes „Gut“ im Un-
ternehmen begreife. Und somit fehlt der „Wert“ in den es sich zu investieren
lohnt.
Nach einer Umfrage von Bechmann et al. (2011, S. 18), welche ebenso in KMU
durchgeführt wurde (hier 50 – 499 Beschäftigte), wurden Hemmnisse für ein
BGM, wie in Abbildung 3 dargestellt, überwiegend im Vorrang des Tagesge-
schäfts begründet. Weiterhin wurden fehlende Ressourcen für ein BGM genannt,
fehlendes Wissen über die Umsetzung, kein persönliches Engagement, eine zu
kostspielige Umsetzung, kein Wissen über externe Unterstützung, fehlende Moti-
vation der Belegschaft, fehlendes Wissen zu Anbietern, unbekannter Bedarf und
keine Unterstützung durch den Betriebsrat.
19
Abb. 3: Hürden im Rahmen von BGM (Bechmann et al., 2011, S.18)
Nach Kratzer (2011) wird Gesundheitsschutz nur dann gemacht, wenn er etwas
bringt, oder wenn er verpflichtend ist. Sie stellen die Diagnose, dass neue Orga-
nisations- und Steuerungsformen mit einem Prinzip der systematischen Überlas-
tung verbunden sind und es somit kein Wunder ist, dass ein Gesundheitsma-
nagement nur in Ansätzen sichtbar ist. Weil aber die meisten Manager und Füh-
rungskräfte nichts gegen Gesundheit haben und sich der Gefahren bewusst sind ,
gibt es einen großen Widerspruch zwischen dem ernstgemeinten Ziel, die Ge-
sundheit der Beschäftigten nicht zu gefährden und dem Ziel, die Erfolgsvorhaben
zu erfüllen. (Kratzer, 2011, S. 17)
„Aus der Unausweichlichkeit der ökonomischen Logik neuer Steuerungsformen
erwächst für Management und Führungskräfte ein Zielkonflikt, den sie praktisch
nicht bewältigen können.“, schreibt Kratzer (2011) . Somit sind die Fragen der
11%
23%
29%
33%
33%
34%
37%
38%
56%
61%
0% 20% 40% 60% 80%
keine Unterstützung durchBetriebsrat
Unbekannter Bedarf
fehlendes Wissen zu Anbietern
fehlende Motivation derBelegschaft
kein Wissen über externeUnterstützung
Umsetzung zu kostspielig
kein persönliches Engagement
fehlendes Wissen über dieUmsetzung
fehlende Ressourcen für einBGM
Vorrang des Tagesgeschäfts
Hürden im Rahmen von BGM
Anteil der Betriebe, diefolgende Hindernisse zubewältigen haben
20
Gesundheit für Führungskräfte und Manager notwendig aber noch keine unmi t-
telbare Bedingung für einen besseren Gesundheitsschutz.
Es mangelt an Akzeptanz und Zeit und die angespannte wirtschaftliche Lage hält
Unternehmen davon ab ein BGM durchzuführen. Der betriebswirtschaftliche
Nutzen und die Bedeutung von Arbeitsschutz werden nicht richtig e ingeschätzt.
Weitere Hemmnisse bestehen in der fehlenden Sensibilisierung, mangelnder
Transparenz und wirtschaftlichen Gründen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S. 17)
Arbeit und Gesundheit kommen in Konflikt, jedoch bedeutet das nicht, dass es
keine Lösungen gibt. Die Lösungen sind nur oft mit Konsequenzen, wie der Re-
duzierung der eigenen Ansprüche, Akzeptanz der Unzufriedenheit der Vorgesetz-
ten oder Kollegen, Verzicht auf die Karriere oder sogar der Arbeitsplatzgefähr-
dung verbunden. (Kratzer, 2011, S.19)
3.7 Motive und Nutzen vom BGM
3.7.1 Fakten
Auf Grund der gestiegenen Bedeutung von Prävention, Arbeitsschutz und Ge-
sundheitsförderung sprechen immer mehr Fakten für die Einführung eines be-
trieblichen Gesundheitsmanagements. Die zunehmende Lebenserwartung, die
längere Berufstätigkeit, Burnout und Stress aber auch die demografische Ent-
wicklung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geben allen Grund zum
Handeln. (Kiesche,2013, S.153) Auch die Entwicklung unserer heutigen Gesell-
schaft in der die Informations- und Dienstleistungsbranche ca. 70% des Sozial-
produkts durch die menschliche Arbeitskraft erwirtschaftet, zeigt die Bedeutung
der Gesundheit und Sicherheit von Mitarbeitern. (Bienert, 2009, S:101) Schon
aus ökonomischen Aspekten heraus, ist die Förderung der Gesundhei t im Betrieb
nützlich und sinnvoll. Weiterhin besteht, wie bereits erwähnt, auch aus gesetzl i-
chen Verpflichtungen ein Zwang für die Arbeitgeber, in diesem Bereich etwas zu
tun. (Meyer & Tirpitz, 2008, S. 1)
21
Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, Gesundheitsrisiken und -
belastungen für den Einzelnen zu erkennen und zu senken, ein gesundes Be-
triebsklima zu gewährleisten und die höchstmögliche Motivation und Effizienz
der Mitarbeiter bei der Arbeit zu erreichen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.1)
Die Ergebnisqualität durch ein in den Betrieb integriertes Gesundheitsmanage-
ment lässt sich laut Craes (2001, S.32) an folgenden Punkten feststellen und hat
somit Auswirkungen auf:
Bindung an das Unternehmen
Selbstwertgefühl / Vertrauen
Arbeitszufriedenheit
Motivation
körperliche Gesundheit
Anwesenheitsquote
Arbeitsverhalten
Kreativität / Flexibilität
Beziehungs- und Sozialverhalten
Bewegung / Ernährung
Genussmittelkonsum
Produktivität
Qualität
Innovationskraft
Flexibilität
Kostensenkung
Auch für KMU gibt es genügend Gründe ein BGM einzuführen. So fanden Meyer
& Tirpitz (2008, S.49) in einer Telefon- und Onlinebefragung folgendes heraus:
22
Tab. 1: Gründe für ein BGM nach Meyer & Tirpitz (2008, S.49-50)
Gründe Telefonbefragung
(Anzahl der Nen-
nungen)
Onlinebefragung
(Anzahl der Nen-
nungen)
Krankenstand senken 20 171
Mitarbeiterbelastung reduzieren 19 168
Vorgaben von außen erfüllen 16 145
Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen 15 162
Mobbing verhindern 14 88
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter er-
höhen
12 101
Identifikation mit dem Unternehmen
fördern
10 77
Personalkosten senken 10 52
Kundenzufriedenheit erhöhen 5 31
Fluktuation senken 5 27
Bechmann et al. (2011, S.15) ermittelten in einer Umfrage ebenfalls Gründe für
ein BGM. Hier war der meistgenannte Grund für die Einführung eines BGM die
soziale Verantwortung. Weiterhin nannten die Befragten die Unterstützung der
Krankenkasse, hohe Fehlzeiten und ein schlechtes Betriebsklima.
Die meistverfolgten Ziele des BGM der Befragten waren eine bessere Gesund-
heit, höhere Leistungsfähigkeit, Steigerung der Arbeitsmotivation, Verbesserung
der Bedingungen und eine Imageverbesserung. (Bechmann et al., 2011, S.15ff.)
Die AOK stellte ähnliche Nutzen eines BGM in einer Befragung im Jahr 2003
fest. In der Befragung mehrerer Unternehmen, die seit Jahren ein erfolgreiches
BGM durchführen, wurde als größter Nutzen der optimierte Arbeitsschutz ge-
23
nannt, gefolgt von einer gesenkten Entgeltfortzahlung und unter anderem Produk-
tivitätssteigerungen, verringerter Personalausfall, eine gesteigerte Kundenzufrie-
denheit und höhere Qualität und Innovation. Weiterhin ist auch unbestritten, dass
ein BGM humane oder soziale Faktoren wie Kommunikation, Betriebsklima und
Mitarbeiterzufriedenheit verbessert. So berichten Unternehmen die seit längerem
ein BGM durchführen von deutlichen und nachhaltigen Erfolgen (Bienert, 2009,
S.77f.)
Weitere Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements werden von Kiesche
(2013, S. 19) folgendermaßen dargestellt:
Management Prozesse sollen reorganisiert werden
das Betriebsklima soll verbessert werden
Erreichen von Wertschöpfung und Zukunftssicherung
Gestaltung des demografischen Wandels
Unterstützung der Vereinbarung von Familie und Beruf
Durch die Paarung der Kompetenzen der Mitarbeiter und deren Leistungswillen
ist eine optimale Leistung möglich. Nur durch ein gezieltes Gesundheitsmanage-
ment ist die dauerhafte Sicherung von Humankapital, Unternehmenswerten und
Unternehmenszielen möglich. (Jancik, 2002, S.14 f.)
3.7.2 Studien
Im Jahr 2008 wurde von Sockoll et al. eine ausführliche Metaanalyse zum Thema
„Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention“
durchgeführt. Diese Analyse entstand aus über 40 Artikeln, welche wiederum fast
1000 Studien beurteilten. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.12)
Als Erkenntnis lässt sich feststellen, dass sich die wissenschaftliche Literatur
darüber einig ist, dass BGF einen hohen Nutzen mit sich bringt. Dieser ergibt
sich aus der Vermeidung von Krankheitskosten und krankheitsbedingten Fehlzei-
ten. Weiterhin sind verhaltenspräventive Maßnahmen der Mitarbeiter als positiv
zu bewerten. Die Wirkung dieser zeigte sich auch bei den Fehlzeiten auf Grund
24
psychischer Erkrankungen, welche dadurch verringert werden konnten. Hier
konnten sich auch Bewegungsprogramme als erfolgreiche Strategie bei der Be-
kämpfung psychischer Erkrankungen durchsetzen. Außerdem ergaben verhal tens-
und verhältnispräventive Maßnahmen zur Förderung gesunder Ernährung positive
Ergebnisse. Im Bereich der Raucherentwöhnung rentieren sich verhaltenspräven-
tive Ansätze. Das Rauchverbot im Bereich der Verhältnisprävention ist eher als
probates Mittel zum Nicht-Raucherschutz nützlich und weniger zur Raucherent-
wöhnung geeignet. Zur Senkung von Gesundheitsrisiken bei den Mitarbeitern
tragen umfassend angelegte Mehrkomponenten-Programme bei. Der Nutzen von
Gesundheitszirkeln ist zwar nicht wissenschaftlich belegt, jedoch haben sich die-
se als beliebtes Instrument etabliert. Auch ist die Wirksamkeit von Rückenschu-
len oder Stressbewältigungsprogrammen umstritten, da diese keine primärpräven-
tive Wirkung erzielen. Der Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung aus der
ökonomischen Sicht liegt in der Senkung der Kosten durch Krankheit und Fehl-
zeiten. Aber auch hier bedarf es weiterer Studien mit ausgefeilten Erfassungs-
und Analyseverfahren. (Sockoll et al., 2008)
Nach Helmenstein et al. (2004) ergab eine von ihnen durchgeführte Studie über
den ökonomischen Nutzen von betrieblicher Gesundheitsförderung, einen volks-
wirtschaftlichen Einspareffekt von bis zu 1,7% des Bruttoinlandproduktes. Aller-
dings müssten für dieses Ergebnis 100% der Beschäftigten an betrieblicher Ge-
sundheitsförderung teilnehmen und ihr Verhalten nachhaltig verändern. Weite r-
hin ergaben sich Effekte wie die Steigerung des persönlichen Wohlbefindens und
ein erhöhtes Selbstbewusstsein. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.13)
3.8 Aktuelle klassische Handlungsansätze und Maßnahmen für
ein BGM
3.8.1 Allgemeine Maßnahmen für ein BGM
Als allgemeine Handlungsfelder des betrieblichen Gesundheitsmanagements las-
sen sich zunächst folgende Schnittstellen nennen (Kiesche, 2013, S.27):
Betriebliche Gesundheitsförderung
Arbeitsschutz
Fehlzeitenmanagement
25
Betriebliches Eingliederungsmanagement
Personalentwicklung
Organisationsentwicklung
Kiesche (2013, S.28 ff.) empfiehlt einige Grundsätze, die bei der Integrierung
eines betrieblichen Gesundheitsmanagements beachtet werden sollten. Zuerst
bedarf es eines ganzheitlichen Managementansatzes, wobei das BGM in die Be-
triebsroutinen integriert werden muss. Gefolgt von einem BGM welches nachhal-
tig und dauerhaft in den betrieblichen Alltag und die Linienorganisation einge-
führt wird. Im Rahmen der Nachhaltigkeit sind ebenso Interventionen und Evalu-
ationen durchzuführen. Weiterhin steht die Mitarbeiterorientierung im Focus.
Hierbei sollen Mitarbeiter an den Prozessen mitentscheiden und motiviert wer-
den. Die Einführung eines BGM sollte in Projekten erfolgen, bevor es in das be-
triebliche Geschehen integriert wird. Die Maßnahmen sollten geschlechterspezi-
fisch betrachtet werden, da z.B. Belastungssituationen von Frauen und Männern
unterschiedlich bewältigt werden.
Als Standard kann zum Beispiel (z.B.) ein Phasenmodell eingesetzt werden, dass
die vier Kernprozesse Diagnose, Interventionsplanung, Interventionsdurchfüh-
rung und Evaluation regelmäßig durchlaufen lässt. Interventionen sind z.B. die
sachliche Infrastruktur (Ausstattung, Räume etc.), die Organisation der Arbeit
(Arbeitszeiten etc.), die individuelle Befähigung zur Bewältigung der Arbeitsan-
forderungen (Motivation etc.) und die Schaffung einer gemeinsamen Überzeu-
gung von Werten und Regeln. Eine wichtige Bedeutung kommt auch der Evalua-
tion zu, da diese Wirksamkeitskontrolle in der Praxis oft unterschätzt wird.
(Kiesche, 2013, S. 47 ff.)
Das Europäische Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) hat
im Jahr 1999 „Kriterien und Beispiele guter Praxis der betrieblichen Gesund-
heitsförderung in Klein- und Mittelunternehmen“ erarbeitet. Differenziert werden
die Kriterien in einzel-und überbetriebliche Ebene. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.3
f.)
26
Für die einzelbetriebliche Ebene ergab die Erarbeitung folgende Punkte:
- Beteiligung der Mitarbeiter an betrieblichen Planungen und Entscheidun-
gen, vorbildliches Führungsverhalten inkl. Schaffung eines guten Be-
triebsklimas, Verbesserung der Arbeitsorganisation
- Beachtung des Umwelt- Arbeits- und Gesundheitsschutzes und bei Bedarf
Einleitung von Maßnahmen, sozialverantwortliche Unternehmensführung
- Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Steigerung der Mitarbe i-
tergesundheit und des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses
Für die überbetriebliche Ebene gilt:
- Integration von betrieblicher Gesundheitsförderung in Politik und Unter-
stützung durch die Trägerorganisationen
- Bedarfsanalyse, Kooperations- und Kommunikationsstrukturen, konkrete
und kontrollierbare Ziele
- Positive Entwicklung betrieblicher Gesundheit
Meyer & Tirpitz (2008, S. 39 f.) haben folgende Maßnahmen für ein BGM sub-
sumiert:
Informationsveranstaltungen zum Gesundheitsverhalten durch z.B. Ge-
sundheitstage
Kursangebote zum Gesundheitsverhalten wie z.B. Präventionskurse, Ernäh-
rungskurse, Sportkurse etc.
Maßnahmen zur Organisationsentwicklung im Rahmen von Gesundheits-
zirkeln
Maßnahmen zur Personalentwicklung im Rahmen der Teamarbeit, dem
Führungsstil, Mobbingmaßnahmen u.ä.
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung wie z.B. Arbeitszeitmodelle
Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicher-
heit durch z.B. Schutzausrüstungen der Mitarbeiter
Maßnahmen zur Reduzierung psychischer Belastungen
27
Als Maßnahmen mit sozial- und gesundheitspolitischer Zielrichtung können der
Verzicht auf Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen bei Kurzzeiterkrankungen,
Kostentransparenz beim Medikamentenverbrauch und die Erweiterung der Aus-
bildungsverordnung für Berufsanfänger und Meisterschüler unterstützend sein.
(Sochert, 2002, S.105)
„Jancik (2002, S.76) bezeichnet als gesundheitsfördernd was im persönlichen,
privaten Bereich das Erleben befriedigender, tragfähiger sozialer und familiärer
Bezüge und […] die Möglichkeit zu selbstbestimmtem Handeln und das Gefühl
von sozialer Sicherheit ist.“
3.8.2 Mögliche Gestaltung eines BGM
Insgesamt betrachten Meyer & Tirpitz (2008, S. 83) zur Gestaltung eines BGM
ein mittel- bis langfristiges Konzept, welches sich erst nach Monaten und Jahren
auszahlt. Dabei sollte das Gesundheitsmanagement nicht nur die Vermeidung von
Krankheiten betrachten sondern auch die psychischen Aspekte. Hierbei sind ins-
besondere die Arbeitsverhältnisse zu berücksichtigen, die z.B. Magenreizungen,
Kündigungsängste und Leistungsabfälle hervorrufen können. Außerdem ist da-
rauf zu achten, dass die Mitarbeiter freiwillig am Gesundheitsmanagement teil-
nehmen. Zwangssport nach der Arbeit wie gemeinschaftliches Joggen, oder
Schwimmen taugt eher weniger, da hier der freiwillige Charakter fehlt.
Das kurzfristige Gesundheitsmanagement gestaltet sich nach Meyer & Tirpitz
(2008, S. 83) folgendermaßen:
Aktuelle Erkrankungen und deren Ausbreitung müssen erkannt, beseitigt und
vermieden werden
- Die Umsetzung kann durch z.B. Hygienemaßnahmen, Arbeitssicherheit,
Erste-Hilfe-Kurse und Prävention geschehen
- Mitarbeiter sollten bei Ansteckungsgefahr nach Hause geschickt werden
- Auch bei sichtbarer Überarbeitung sollte dem Mitarbeiter Urlaub gewährt
werden
28
- Raucherzonen eignen sich um das Passivrauchen der Nichtraucher zu ver-
hindern
- Obst aber auch Gemüsesnacks können im Unternehmen positioniert wer-
den
Mittelfristiges Gesundheitsmanagement gestaltet sich nach Meyer & Tirpitz
(2008, S. 84) durch:
Die Bewegung der Mitarbeiter zu einer dauerhaften gesunden Lebensweise
und Prävention
- Unterstützung bei der Motivation zum Sport und Durchführung, durch
Kooperationsverträge mit Fitnessstudios, Sportstätten usw.
- Team Building und Ehrgeizerschaffung durch Teilnahme an Wettbewer-
ben mit einem Firmenteam
- Mittagspausenpflicht durch Verbot von Mittagpausen am Arbeitsplatz und
Durchführung der Pause außerhalb der Arbeitsstätte
- Es kann sogar eine Körperfettwaage aufgestellt werden, für die Personen,
die sie freiwillig nutzen möchten
Langfristiges Gesundheitsmanagement ist nach Meyer & Tirpitz (2008, S. 83):
Die Zielsetzung langfristige psychische Spätfolgen und Schäden zu vermeiden
- durch die Schaffung eines betrieblichen Klimas
- Positiver Umgang mit dem Thema Gesundheit
- Sport und Wellness als positive Werte
- Aktive Kommunikation von Sport im Unternehmen
- Schaffung psychologischer Rahmenbedingungen z.B. durch die Vermei-
dung von Mobbing, Eigenüberlastung, Ängsten bei Leistungszwang
- ein angenehmes Arbeitsumfeld schaffen
3.8.3 Instrumente für die Umsetzung eines BGM
Kiesche (2013, S.84) betrachtet für die Analyse Krankenstandsdaten, Kranken-
standsanalysen, Unfallanalysen, Krankenkassendaten zu den Krankheiten, ergo-
29
nomische Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Gruppendiskussionsverfahren und
Gesundheitsberichte als wertvoll.
In Gesundheitsberichten sollen nach Jancik (2002, S.120) die Möglichkeiten zur
Gesundheitsförderung und Prävention erörtert werden. Sie stellen mögliche Ziel-
gruppen und geeignete Aktivitäten dar und bewerten diese in Ihrer Wirksamkeit
und schätzten das Kosten-Nutzen-Verhältnis ab. Weiterhin berichten sie über die
gesundheitsfördernden und präventiven Aktivitäten der vergangenen Jahre und
deren Auswirkungen auf das Gesundheits- und Krankheitsgeschehen. Gesund-
heitsberichte bilden die Grundlage für Führungsentscheidungen im Gesundheit s-
management.
Für die Umsetzungsmaßnahmen eignen sich Gesundheitszirkel, Informationsver-
anstaltungen, Veröffentlichungen, Arbeitsplatzgestaltung und Coaching.
Gesundheitszirkel, welcher Begriff Gruppendiskussionen im BGM bezeichnet,
sollen Experten- und Vorgesetztenwissen mit dem Erfahrungswissen der Be-
schäftigten über belastende Arbeitsbedingungen und deren Problemlösungen zu-
sammenbringen. (Kiesche, 2013, S. 95)
Für die Evaluation reicht ein Fehlzeitenmanagement alleine nicht aus. Da sich
der Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht allein an den r edu-
zierten Fehlzeiten festmachen lässt, sind auch andere Veränderungen zu überprü-
fen. So sind z.B. die Belastungen der Beschäftigten zu mindern um die Ressou r-
cen zu stärken und die gesundheitliche Leistungsfähigkeit zu steigern, durch die
sich das allgemeine Wohlbefinden erhöht. (Kiesche, 2013, S.85)
Eine weitere Möglichkeit zur Evaluation ist die Saarbrücker Formel. Diese be-
steht aus Zielvereinbarungen und einer Konkretisierung von Maßnahmen, sowie
messbaren und monetär bewertbaren Ergebnissen. Diese Ergebnisse werden dann
in einer Periode überprüft. Erst in der nächsten Periode, nach einer erneuten E r-
hebung der Werte, kann dann eine Humankapitalveränderung festgestellt werden.
(Bienert, 2009, S:125)
30
Für diese Saarbrücker Formel, aber auch allgemein als wichtiges Messinstrument,
sind Zielvereinbarungen unerlässlich. Diese sind aussagekräftig gegenüber Quali-
tät von Führungsstrategie, Führungsverhalten, und Führungsentscheidungen. Es
sollten strategische und operative Ziele vereinbart werden. Diese sind auch im
Gesundheitsmanagement erst dann erreichbar, wenn sie bestimmte Kriterien er-
füllen. Ziele müssen somit terminiert, messbar, realisierbar, eindeutig und akzep-
tabel sein. (Jancik, 2002, S.126)
Jancik (2002, S. 126) definiert als strategisches Ziel im Gesundheitsmanagement
die Förderung des ständigen Optimierungsprozesses zur Steigerung der berufl i-
chen Leistung bei gleichzeitiger Minimierung der persönlichen Verausgabung.
Dazu gehört eine nachhaltige Sicherung und Förderung von Gesundheit, Leis-
tungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft in der Belegschaft und der Schutz der
Einzelnen vor berufsbedingten Gesundheitsgefahren.
Als operative Ziele nach Jancik (2002, S.126) werden unter anderem folgende
Ziele dargestellt:
Bewertung von Gesundheitsrisiken in definierten Bereichen
Suche nach Möglichkeiten zur Risikominimierung in definierten Berei-
chen
Optimierung definierter Arbeitsplätze und -bereiche
Gesundheitsförderung in definierten Zielgruppen
Gesundheitsinformationen für definierte Zielgruppen
Ermittlung und Bewertung von Arbeitszufriedenheit, innerbetrieblicher
Kommunikation, demografisch bedingter Risiken, Morbiditätsrisiken etc.
Entsprechende Zielvereinbarungen und die Beurteilungen der Zielverfolgung und
-erreichung ermöglichen ein zielorientiertes und am Menschen ausgerichtetes
Gesundheitsmanagement. (Jancik, 2002, S.127)
Für die Überwindung der Hindernisse haben Bechmann et al. (2011, S. 28 ff.)
Empfehlungen ausgesprochen. Unternehmen können Aufklärung und Informatio-
31
nen bei Krankenkassen erlangen. Ein weiterer Weg geht über Innungen und
Handwerkskammern um sich dort Informationen zum BGM einzuholen. Der
Aufwand für ein BGM zahlt sich mittel- und langfristig aus. Nachweislich er-
weist sich BGM für Unternehmen auf Dauer als effektiv, nützlich und erfolg-
reich.
3.9 Aufwands- und Kostensituation für ein BGM
Kiesche (2013, S. 74 ff.) fasst verschiedene Vereinbarungen zusammen in denen
die Kostensituation für ein BGM teilweise dargestellt wird. Diese gestaltet sich
aber Relativ unterschiedlich. So bestimmt in einigen Unternehmen die Geschäfts-
führung in Zustimmung der Betriebskrankenkasse das Budget für ein BGM. In
der öffentlichen Verwaltung z.B. erfolgt diese Budgetbestimmung wiederum
durch den Haushaltsplan. Im öffentlichen Dienst werden Drittmittel für BGM-
Projekte eingeworben in dem z.B. diese Projekte durch Krankenkassen, Integrat i-
onsämter, Unfallversicherungsträger, Berufsgenossenschaften und/oder Rehabili-
tationsträger finanziert werden. In anderen Unternehmen (in diesem Beispiel im
Versicherungsgewerbe) werden die Mittel dagegen begrenzt, in dem hier z.B. für
den Betriebssport 25.000 € zur Verfügung gestellt werden. Ein weiteres Beispiel
aus dem Maschinenbau hingegen zeigt eine Budgetfestlegung von 125.000 €
Grundbudget, welches je nach Betriebsergebnis um bis zu 100.000 € erhöht wird.
Grundsätzlich besteht in Betrieben die Möglichkeit, die Kosten die als Folge von
Krankheit entstehen zu ermitteln und zu bewerten, so dass dann versucht werden
kann, diese durch ein Gesundheitsmanagement zu minimieren. Dabei entstehen in
Unternehmen direkte Kosten, wie die Arbeitgeberanteile für Krankenversiche-
rung etc. und die vom Arbeitgeber zu leistende Lohnfortzahlung. (Durch das Ge-
sundheitsmanagement ist nur die Höhe der Lohnfortzahlung beeinflussbar ). Und
neben den direkten Kosten entstehen variable Kosten, welche von Betrieb zu Be-
trieb variieren. Diese entstehen z.B. durch den Ausfall von Produktionen und
Kompetenzen, Kosten für die Krankheitsvertretung, nicht realisierte Umsätze und
nicht genutztes Anlagevermögen. (Jancik, 2002, S. 55)
Weiterhin kann hier auf die steuerlich geltend zu machenden Kosten im Bereich
des Gesundheitsmanagements aus dem Punkt 2.3.6 verwiesen werden.
32
Allgemein sind in der Literatur eher wenige Nachweise über die Kosten eines
BGM´s vorzufinden. Dieses in einem gewissen Maß daran, dass viele Unterneh-
men, die ein BGM durchführen, wie bereits erwähnt, keine konkreten Evalua-
tionsmaßnahmen durchführen. Selbst der Fehlzeitenreport 2008 von Badura, der
sich mit den Kosten und Nutzen eine Betrieblichen Gesundheitsmanagements
auseinandersetzt, gibt keinen genauen Aufschluss auf die „wirklichen Kosten“.
Er stellt verschiedenste Formeln für Unternehmen zur Berechnung der Kosten
dar, deckt aber keine konkreten Zahlen auf.
3.10 Personelle Anforderungen an die Gestaltung eines BGM
Um ein BGM in ein Unternehmen zu integrieren ist die Zusammenarbeit und
Verfügbarkeit mehrerer Personen notwendig. Die erste Notwendigkeit in der Um-
setzung ist die Einführung eines „Arbeitskreis Gesundheit“, welchem Arbeitge-
ber, Betriebsrat, Betriebsarzt und eine Fachkraft für Arbeitssicherheit, sowie Ver-
treter von Krankenkassen angehören. Dieser Arbeitskreis bildet dann auch den
Grundstock für die durchzuführenden Gesundheitszirkel. (Kiesche, 2013, S. 63)
Außerdem wird ein Sicherheitsbeauftragter nach §22 und 23 SGB VII benötigt,
der dem Gesundheitsmanagement als Experte im Arbeitsschutz zur Verfügung
steht. Außerdem sollte im Personal ein Verantwortlicher für das BGM festgelegt
werden. Für diesen Gesundheitsbeauftragten sollte sogar eine Stelle für das Ge-
sundheitsmanagement geschaffen werden. Wie bereits erwähnt , spielen auch die
Führungskräfte bei der Umsetzung eine große Rolle und sollten ebenfalls in das
Geschehen integriert werden. (Liesche, 2013, S. 66 ff.)
3.11 Bereits erfolgreich durchgeführte Maßnahmen im Bereich
BGM
In immer mehr Großunternehmen wird Gesundheitsmanagement ganzheitlich be-
trieben, in erster Linie aber aus wirtschaftlichen Gründen. Im Jahr 2007 waren es
258 von 800 deutschen Großunternehmen, die ein professionelles BGM durch-
führten. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.14)
33
Aber bereits 2001 gab es viele bekannte Unternehmen mit einem BGM. So setz-
ten z.B. Nokia und die Hewlett Packard GmbH auf das Wohlbefinden der Mita r-
beiter, um die Kompetenz und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und
somit wirtschaftlich erfolgreicher zu sein. Ebenso gestaltete die Telekom 1997
den Strukturwandel in Ihrem Unternehmen durch ein BGM mit. Außerdem führte
zu diesem Zeitpunkt bereits die Volkswagen AG ein BGM mit einem Anti -
Mobbing Konzept durch, sowie die Rewe Handelsgruppe mit dem Ziel, Arbeits-
unfälle zu senken. Gefolgt von der Daimler Chrysler AG welche die Fehlzeiten
durch verschiedene Projekte und eine betriebliche Gesundheitspolitik senken
wollte.
Bei VW ließ sich feststellen, dass wenn die Gesundheitsquote um 1% gestiegen
ist gleichzeitig auch eine Steigerung der Kostenproduktivität um die gleiche Pro-
zentzahl festzustellen war. Jedoch ist der Anteil des Gesundheitsmanagements an
dieser Einsparung in Zahlen nicht messbar, da hier zu viele Einflussfaktoren
mitwirken. Trotzdem konnten im VW-Werk durch das Präventionsprogramm
„Gesunde Haut“ die Fehltage auf Grund kontakt-ekzem-bedingter Erkrankungen
von 2000 auf 1000 reduziert werden. Zusammenfassend ist die Gesundheitsquote
bei VW von 91,7% im Jahr 1988 auf knapp 96% im Jahr 1999 gestiegen und ließ
damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens deutlich steigen. Bei REWE
konnte die Zahl der Arbeitsunfälle auf Grund eines gezielten Gesundheitsma-
nagement vermindert werden. So wurde diese von fast 78 Fällen pro 1000 versi-
cherter Beschäftigter im Jahr 1987 auf etwa 37 Unfälle im Jahr 1997 gesenkt.
Aber auch bei Daimler Chrysler war eine positive Entwicklung der Fehlzeiten-
quote zu beobachten. Somit wurde diese bei den Angestellten von 4,8% im Jahr
1994 auf 2,4% im Jahr 1997 reduziert. Bei den Arbeitern in der Produktion konn-
ten ähnliche Senkungen erzielt werden. (Craes, 2001)
34
4 Methodik
Zur Ermittlung der Motive und Hemmnisse, sowie den Handlungsansätzen von
Unternehmen zur Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements wur-
de eine Befragung durchgeführt. Diese fand mittels eines Fragebogens in 12 ver-
schiedenen Unternehmen statt. Es erfolgte eine standardisierte schriftliche Befra-
gung, mit einem von der „Deutschen Hochschule für Prävention und Gesund-
heitsmanagement Saarbrücken“ zur Verfügung gestellten Fragebogen. Dieser
kann im Anhang eingesehen werden und wurde gegenüber dem Original auf das
spezialisierte Thema „Motive und Hemmnisse“ leicht abgeändert.
4.1 Untersuchungsobjekte
Befragt wurden 12 Unternehmen, unter denen jeweils drei Unternehmen aus dem
Bereich Handel, Öffentliche Verwaltung, Industrie und Dienstleis-
tung/Verwaltung waren.
In der Befragung wurde den Unternehmen freigestellt , ob sie namentlich in dieser
Thesis erwähnt werden möchten oder nicht. Letztendlich wollten drei Unterneh-
men anonym bleiben (unter anderem eine Einrichtung im Bereich „Öffentliche
Verwaltung“, ein kleines Handelsunternehmen und ein produzierendes Unter-
nehmen aus Mainz). In der nachfolgenden Tabelle werden alle Teilnehmer der
Befragung dargestellt. Die Befragung fand deutschlandweit statt, somit wurden
Unternehmen aus verschiedenen Bundesländern befragt (Thüringen, Rheinland
Pfalz, Hessen und Niedersachsen). Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen
(66,67%) handelte es sich um Großunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten.
Die restlichen Unternehmen (33,33%) sind KMU mit bis zu 499 Beschäftigten.
Die BARMER GEK als gesetzliche Krankenversicherung wurde dabei der „Öf-
fentlichen Verwaltung“ zugeordnet, da sie eine Körperschaft des öffentlichen
Rechts darstellt.
35
Tab. 2: Teilnehmer der Befragung
Branche Unternehmen
Handel REWE Markt GmbH
Bode Bautechnik Baumaschinen GmbH
(Anonymes) kleines Handelsunternehmen aus
Hessen
Öffentliche
Verwaltung
Universität Göttingen
BARMER GEK
(Anonyme) Öffentliche Einrichtung in Thüringen
Industrie GKN Driveline Deutschland GmbH Offenbach
Samson AG, Mess- und Regeltechnik Frankfurt
am Main
Ein produzierendes Unternehmen aus Mainz
(Anonym)
Dienstleistung und
Verwaltung
Eichsfeld Klinikum gGmbH
Spedition M. Maulhardt GmbH
Alte Leipziger - Hallesche Konzern
4.2 Untersuchungsdurchführung
Die Fragebögen wurden mit einem Anschreiben per Mail, auf dem Postweg oder
per persönlicher Übergabe an verschiedene Unternehmen geschickt. Dabei wurde
eine mindestens zweiwöchige Frist festgelegt, zu der die Fragebogen wieder vor-
liegen sollten. Es wurden zunächst genau 12 Fragebögen verteilt. Nachdem zur
genannten Frist nicht alle Fragebögen zurück waren, wurden erneut welche her-
ausgegeben. Insgesamt wurden 22 Fragebögen verteilt. Wobei die Rücklaufquote
im Bereich „Handel“ mit 30% am niedrigsten lag. In den anderen Bereichen lag
die Rücklaufquote bei min. 60%, im Dienstleistungssektor sogar bei 100%. Die
Fragebögen wurden bei der Zustellung per Mail, vom Unternehmen ausgedruckt,
ausgefüllt und eingescannt zurückgeschickt. Bei der Zustellung per Post und per-
36
sönlicher Übergabe, kamen diese auf dem Postweg zurück. Die Anzahl der per
Post, Persönlicher Übergabe und Mail geschickten Fragebögen war ausgewogen.
Der Fragebogen wurde von der „Deutschen Hochschule für Prävention und Ge-
sundheitsmanagement Saarbrücken“ zur Verfügung gestellt und dem Thema en t-
sprechend durch Hinzufügen von lediglich einer Frage angepasst. Diese ergän-
zende Frage wurde zum erforschen der Hemmnisse, die Unternehmen daran hin-
dern ein BGM einzuführen, gestellt. Diese wurde wie die Frage nach den Beweg-
gründen mit Hilfe einer Nominalskala formuliert. Der Fragebogen beinhaltet
hauptsächlich geschlossene Fragen. Diese konnten mit Hilfe von Nominalskalen
und Ordinalskalen beantwortet werden. Er beginnt mit Grundfragen zur Größe
des Unternehmens und zur Unternehmensbranche, und geht nach der Frage ob
bereits ein BGM eingeführt wurde, weiter zu den speziellen Fragen über Motive
und Hemmnisse und allgemeinen Fragen zum BGM und dem Wissen über BGM.
4.3 Datenauswertung
Die Daten wurden mit einem Fragebogen erhoben und mittels deskriptiver Statis-
tik ausgewertet. Hierzu wurden alle Daten in Excel übertragen und mit Hilfe von
Diagrammen und Tabellen unter dem Punkt Ergebnisse dargestellt.
4.4 Geräte/Hilfsmittel
Bei dem Fragebogen handelt es sich um einen standardisierten Fragebogen, wel-
cher zur Verfügung gestellt wurde. Ausgewertet wurden die Daten mit Hilfe von
Windows Microsoft Excel und Microsoft Word.
4.5 Statistik
Als statistisches Verfahren kam die deskriptive Statistik zum Einsatz.
37
5 Ergebnisse
5.1 Unternehmensgröße
Abb. 4: Größe der befragten Unternehmen
Wie in Abbildung 4 zu erkennen ist, handelt es sich bei den befragten Unterneh-
men zu 66,67 % um Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten, somit um
Großunternehmen. Die restlichen befragten Unternehmen, also 33,33% gehören
mit 499 Beschäftigten und weniger zu den KMU.
Dabei wurden im Bereich „Industrie/Handwerk“ zu 100% Großunternehmen be-
fragt. Im Bereich „Handel“ waren 75% KMU. Bei der „öffentlichen Verwaltung“
und in der „Dienstleistung/Verwaltung“ wurden zu 75% Großunternehmen be-
fragt.
5.2 Unternehmen, die bereits ein BGM durchführen
Die Frage lautete: Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits ein BGM eingeführt
bzw. führen Sie schon Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit durch?
8,33%
16,67%
8,33%
66,67%
Größe der befragten Unternehmen
19 Beschäftigte oder weniger
20 bis 99 Beschäftigte
100 bis 499 Beschäftigte
mehr als 500 Beschäftigte
38
Abb. 5: Unternehmen, die ein BGM durchführen
Wie in Abbildung 5 zu erkennen ist, führen von allen befragten Unternehmen
bereits 58,33% ein aktives BGM durch. In jeweils 8,33% der Unternehmen ruhen
die Aktivitäten oder diese beabsichtigen auf diesem Gebiet etwas zu tun. Hinge-
gen haben 25% kein BGM und planen auch keine Aktivitäten in diesem Bereich.
Gut zu erkennen ist dabei der Unterschied zwischen den Großunternehmen und
den KMU. Dabei führen alle Großunternehmen ein BGM mit laufenden Maß-
nahmen (87,5%) oder momentan ruhenden Aktivitäten durch (12,5%). Bei den
KMU hingegen findet bei 75% kein BGM statt und diese planen auch keine Akti-
vitäten in diesem Bereich. Lediglich 25% der KMU beabsichtigen auf dem Ge-
biet BGM etwas zu tun, führen aber kein BGM durch.
5.3 Motive für ein BGM der befragten Unternehmen
Die Frage lautete: Was waren Ihre Beweggründe bzw. was wären Ihre Gründe zur
Einführung eines BGM in Ihrem Unternehmen? (Sie können mehrere Antworten
ankreuzen.)
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Nein, es sind derzeit auch keineAktivitäten geplant.
Nein, aber wir beabsichtigen,auf diesem Gebiet etwas zutun.
Ja, aber die Aktivitäten ruhenderzeit.
Ja, das BGM bzw. dieMaßnahmen laufen bereits.
39
Tab. 3: Motive der befragten Unternehmen
Gesamt-
unternehmen
Groß-
unternehmen
Klein- und Mittelst.
Unternehmen
Motive absolut % absolut % absolut %
Hohe Fehlzeiten 3 25,00 3 37,50 0 0,00
Optimierung Arbeits-
schutz 9 75,00 6 75,00 3 75,00
Erhalt der Leistungsfä-
higkeit 8 66,67 6 75,00 2 50,00
Mangelnde Zufrieden-
heit, Motivation und
Engagement der Be-
schäftigten
1 8,33 1 12,5 0 0,00
Soziale Verantwortung
gegenüber den Beschäf-
tigten
10 83,33 6 75,00 4 100,00
Zunahme der psychi-
schen Erkrankungen 3 25,00 3 37,50 0 0,00
Imageverbesserung und
Wettbewerbsvorteile 5 41,67 3 37,50 2 50,00
Bei den Motiven wurden die Punkte „hohe Fluktuation“ und „schlechtes Be-
triebsklima“ von keinem der befragten Unternehmen genannt. Die meisten Un-
ternehmen gaben mit 83,33% als größten Beweggrund die soziale Verantwortung
gegenüber den Beschäftigten an.
Die folgende Frage lautete: Was kann BGM aus Ihrer Sicht leisten? (Abb. 6)
Ziemlich bis ganz zutreffend sind für die Unternehmen die Argumente, dass ein
BGM „Krankenstände reduzieren kann“, „die Leistungsfähigkeit erhalten und
erhöhen kann“ und die „Gesundheit der Beschäftigten verbessern und erhalten“
40
kann. Teilweise bis gar nicht zutreffend war für die Unternehmen die Aussage,
dass ein BGM das „Image des Unternehmens“ verbessern kann.
Abb. 6: Was BGM laut der Befragten Unternehmen leisten kann
Eine weitere folgende Frage lautete: Welche Anforderungen haben Sie an die
Gestaltung eines BGM?
Wie in Abbildung 7 zu erkennen, ist die größte Anforderung an ein BGM, dass es
ansprechend sein muss bzw. die Belegschaft begeistern muss. Diese Anforderung
wurde von allen Unternehmen mit wichtig und besonders wichtig angegeben. Mit
91,67% wurde mit wichtig und besonders wichtig die Anforderung angegeben,
dass ein BGM einen Nutzen für das Unternehmen haben muss. Eher weniger
wichtig waren dagegen die Anforderungen, dass ein BGM sich an Kennzahlen
und allgemein anerkannte Standards orientieren muss. Deshalb wurden diese
Antworten nicht ins Diagramm aufgenommen.
1
1
0
3
0
1
1
2
3
2
5
1
7
8
4
7
5
8
2
1
5
0
2
2
1
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Krankenstände reduzieren
Gesundheit der Beschäftgtenverbesser/erhalten
Arbeitsmotivation steigern
Arbeitsbedingungen verbessern
Leistungsfähigkeit erhalten/erhöhen
Image des Unternehmensverbessern
1 - trifft nicht zu
2
3
4
5 - trifft zu
41
Abb. 7: Gestaltungsanforderungen der befragten Unternehmen an ein BGM
5.4 Hemmnisse zum BGM der befragten Unternehmen
Die Frage 5 lautete: Was waren Ihre Hemmnisse bzw. welche Gründe hemmen
Sie daran ein BGM in Ihrem Unternehmen einzuführen? (Sie können mehrere
Antworten ankreuzen.)
Bei den Hemmnissen wurden die Gründe „Fehlende Motivation der Arbeitnehmer
im Unternehmen“ und „Keine Unterstützung durch „Betriebs - und/oder Personal-
rat“ von keinem der befragten Unternehmen genannt. Zwei Unternehmen mach-
ten zu dieser Frage gar keine Angaben.
In der Abbildung 8 lässt sich erkennen, dass das meist genannte Hemmnis im
Bereich des BGM mit 58,33% von der Gesamtbefragung bei den Kostengründen
liegt. Bei den KMU ist dies mit 75% sogar ein deutlicherer Grund als bei den
Großunternehmen mit 50%. Ein weiteres großes Hemmnis bildet mit durch-
schnittlich 33,33% das fehlende Wissen über die Umsetzung und externe Unter-
stützung. Auch dies ist bei den KMU mit 50% ein größeres Hemmnis als bei den
Großunternehmen mit 25%. Ebenso ist für die KMU der Vorrang des Tagesge-
schäfts mit 50% von großer Bedeutung.
58,33%
66,67%
33,33%
75,00%
50,00%
41,66%
25,00%
50,00%
8,33%
33,33%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
BGM muss ansprechend sein bzw.die Beschäftigten begeistern
BGM muss ein Nutzen für dasUnternehmen haben
BGM muss nachaltig betrieben unddurchgeführt werden
BGM muss bedarfsorientierteingeführt werden
BGM muss von hierfür qualifiziertenPersonen betreut werden
wichtig
besonders wichtig
42
Abb. 8: Hemmnisse der befragten Unternehmen für die Einführung eines BGM
5.5 Maßnahmen der befragten Unternehmen
Frage 18 lautete: Welche Maßnahmen führen Sie bereits im Unternehmen im
Rahmen Ihres BGM durch bzw. welche Maßnahmen würden Sie durchführen
wollen? (Sie können mehrere Antworten ankreuzen )
In Abbildung 9 lassen sich die bereits durchgeführten bzw. die Maßnahmen er-
kennen, die ein Unternehmen im Rahmen des BGM durchführen würde. Dabei
wurde von allen Unternehmen die Überprüfung und Optimierung der Arbeitsbe-
dingungen genannt. Weiterhin gaben 75% Rückkehrgespräche an, gefolgt von
Präventionskursen und Führungskräftetraining zur gesundheitsgerechten Mita r-
beiterführung mit jeweils 66,67%. Ebenfalls gaben über die Hälfte der Unte r-
nehmen (58,33%) Vorträge, Seminare und Workshops zu Gesundheitsthemen an.
58,33%
25,00%
8,33%
16,67%
33,33%
25,00%
8,33%
50%
25%
0%
13%
25%
13%
0%
75%
25%
25%
25%
50%
50%
25%
0% 20% 40% 60% 80%
Kostengründe
Personalmangel
Kein Bedarf bekannt
Die Arbeitsausfälle imUnternehmen sind unerheblich
Fehlendes Wissen über dieUmsetzung und externe
Unterstützung
Das Tagesgeschäft desUnternehmens hat Vorrang
Kein Nutzen bekannt
Klein- und MittelständigeUnternehmen
Großunternehmen
Gesamte befragteUnternehmen
43
Abb. 9: Maßnahmen, die die Unternehmen bereits durchführen oder durch- führen
möchten
5.6 Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten aus der
Unternehmensbefragung
Eine weitere Frage war: Was sind aus Ihrer Sicht die Ursachen für mangelnde
Leistungsfähigkeit und krankheitsbedingte Fehlzeiten bei den Beschäftigten?
Als am meisten zutreffend mit insgesamt 50%, bei trifft zu und trifft ziemlich zu,
wurde genannt, dass sich die Beschäftigten zu wenig um ihre eigene Gesundheit
kümmern. Ein weiterer Grund mit insgesamt 91,67% bei trifft teilweise bis ziem-
lich zu ist, dass private Probleme und privater Stress die Leistungsfähigkeit der
Beschäftigten beeinflussen.
100,00%
16,67%
16,67%
8,33%
75,00%
66,67%
58,33%
33,33%
66,67%
25,00%
33,33%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
Überprüfung und Optimierung derArbeitsbedingungen
Einrichten eines Steuerungskreises
BGM spezifische Mitarbeiterbefragung
Gesundheitszirkel
Rückkehrgespräche
Präventionskurse
Vortäge/Seminare/Workshops zuGesundheitsthemen
Gesundheitsevents
Führungskräftettraining zurgesundheitsgerechten Mitarbeiterführung
Suchtprävention
Check-ups
Durchgeführte Maßnahmen
44
5.7 Umsetzung und Wissen über gesetzliche Regelungen
Eine der letzten Fragen lautete: Welche der nachfolgenden gesetzlichen Regelun-
gen setzen sie in Ihrem Unternehmen bereits um?
In 50% der Unternehmen wird die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Arbeit s-
schutzgesetz bereits vollständig ein- und kontinuierlich fortgeführt. Die restli-
chen 50% sind in diesem Bereich nur teilweise (16,67%) oder fast vollständig
und kontinuierlich (33,33%) aktiv. Die Bestellung von Betriebsärzten und Fach-
kräften für Arbeitssicherheit gemäß Arbeitssicherheitsgesetz wird in 66,66% be-
reits vollständig ein- und kontinuierlich fortgeführt.
Eine weitere letzte Frage war: Welche der nachfolgenden (rechtlichen) Grundla-
gen zum BGM kennen Sie inhaltlich?
Die Luxemburger Deklaration ist für 66,67% komplett unbekannt oder nur unbe-
kannt. Lediglich für 25% ist diese inhaltlich genau bekannt. Der Präventionsauf-
trag der Krankenkassen nach § 20 SGB V (Individualförderung und betriebliche
Gesundheitsförderung) ist für 58,33% inhaltlich bekannt und genau bekannt . Die
Steuerbefreiung gemäß § 3 Nr. 34 Einkommensteuergesetz für Leistungen des
Arbeitgebers zur Förderung der Gesundheit der Beschäftigten bis max. 500€ pro
Mitarbeiter und Jahr ist für 50% der Befragten inhaltlich genau bekannt (41,67%)
und inhaltlich bekannt (8,33%). Die steuerfreie Zuwendung an Arbeitnehmer zur
Gesundheitsförderung gemäß § 8 Einkommensteuergesetz ist 58,33% inhaltlich
genau bekannt (25%) und inhaltlich bekannt (33,33%). Bei dem Beschluss des
Bundesfinanzhofes von 2007, dass Gesundheitsförderungsmaßnahmen des Ar-
beitgebers lohnsteuerbefreit sind, wenn sie im ganz überwiegend eigenbetriebl i-
chen Interesse des Arbeitgebers sind, ist gleichermaßen inhaltlich genau bekannt
wie komplett unbekannt.
45
6 Diskussion
6.1 Kritische Reflektion der eigenen Vorgehensweise und der
Problematik bei der Messmethode
Die Befragung wurde anhand einer Stichprobe durchgeführt, auf Grund dessen
wurden lediglich 12 Unternehmen befragt. Welche Anzahl trotzdem Probleme
bereitete, da viele Unternehmen nicht bereit waren Informationen über die Mitar-
beiterführung Preis zugeben. Somit gab es besonders im Handel Probleme. Hier
kam unter anderem von „Kaufland“ und „DM“ (trotz guter Kontakte zum Unter-
nehmen) die Begründung, dass sie mit bestimmten Universitäten zusammenarbe i-
ten und deshalb andere Studenten nicht unterstützen könnten. Von „Galeria
Kaufhof“, „Mediamarkt/ Saturn“ und „Rossmann“ kam gar keine Antwort. Auch
„TEDI“ war trotz guter Kontakte zum Unternehmen nicht bereit, einen Fragebo-
gen auszufüllen. Obwohl eine persönliche Übergabe bei den Unternehmen
„Fresenius“ und „Lurgi“ (Frankfurt) erfolgte, kam es auch hier zu keiner Ant-
wort. Ebenso wurde persönlich ein Fragebogen an die Stadt Bad Homburg gege-
ben, auch hier kam auf Grund von Urlaub des zuständigen Personals keine An t-
wort. Bei den meisten Unternehmen gab es das Problem, dass das Ausfüllen des
Fragebogens mit der Geschäftsführung abgesprochen werden musste, weshalb es
bei vielen Fragebögen zu enormen Verzögerungen kam. Die zuvor somit unte r-
schätze Anzahl von 12 Fragebögen, zeigte sich dann doch als kleine Herausforde-
rung, die dann aber doch mit einem guten Feedback, auch vieler großer Unter-
nehmen, belohnt wurde. Bei den Ergebnissen und bei der Auswertung muss somit
berücksichtigt werden, dass die Prozentangaben nicht viele Fragebogenangaben
beinhalten, da nur eine geringe Zahl befragt wurde. Ein direkter Vergleich mit
Studien, welche mit über 500 Befragungen durchgeführt wurden, ist somit Kri-
tisch durchzuführen. Denn diese Befragung sollte lediglich einen Einblick in die
BGM Strukturen von einer beschaulichen Unternehmenszahl geben.
46
6.2 Bewertung der Ergebnisse
Durch die Befragung von überwiegend großen Unternehmen (66,67%), konnte
festgestellt werden, dass bereits mehr als jedes zweite Unternehmen ein BGM
ausführt. Bei den Großunternehmen waren es sogar alle, die bereits ein BGM
durchführen, bei lediglich 12,5% davon ruhen die Aktivitäten jedoch derzeit. Das
lässt erkennen, dass BGM bei den KMU noch keine ganz so große Bedeutung
erfährt.
In der Gesamtauswertung führen 58,33% der Befragten Unternehmen ein BGM
mit laufenden Maßnahmen durch, das ist deutlich mehr als die von Meyer & Ti r-
pitz (2008, S.14) genannten 258 von 800 Unternehmen (32,25%), welche im Jahr
2007 ein professionelles BGM durchführten. Bei den KMU ergab die Befragung
von Bechmann et al. (2011) einen Anteil von 36% der Unternehmen, die ein
BGM durchführen. Somit sind es 64% die kein BGM durchführen, und damit
vergleichbar ein geringfügig kleinerer Teil als die 75% der KMU, die in der hier
stattgefundenen Umfrage kein BGM ausführen und auch keine Aktivitäten auf
dem Gebiet planen.
Die Gründe für die Einführung eines BGM lagen bei den KMU zu 100% in der
sozialen Verantwortung gegenüber den Beschäftigten. Darauf folgte mit 75% die
Optimierung des Arbeitsschutzes. Bei den Großunternehmen und auch insgesamt
lagen diese beiden Gründe in gleicher Rangordnung. Hier verzeichnen sich eben-
so parallelen mit der Studie von Bechmann et al. (2011). Laut dieser lag der
Grund für die Einführung ebenfalls mit 88% in der sozialen Verantwortung.
Nach Bechmann et al. (2011) lagen die Ziele des BGM der Unternehmen darin,
eine bessere Gesundheit zu schaffen (96%) und eine höhere Leistungsfähigkeit zu
erreichen (95)%. Hier lassen sich ebenfalls parallelen feststellen. So wurden in
der stattgefundenen Befragung diese Ziele unter „Was kann ein BGM leisten“
angegeben (Abb.6). Diese lauteten die Leistungsfähigkeit zu erhöhen bzw. zu
verbessern (83,33%) und die Gesundheit zu verbessern bzw. zu erhalten (75%).
47
Die Befragung von Bechmann et al. (2011) ergab als meistgennannte Hürde im
BGM mit 88% den Vorrang des Tagesgeschäftes, gefolgt von den fehlenden Res-
sourcen für ein BGM mit 76%. Für die in dieser Arbeit befragten Unternehmen
ist die größte Hürde mit insgesamt 58,33% der Kostenfaktor. Bei den KMU be-
trägt dieses Hemmnis sogar 75%. Bei diesen Unternehmen kann aber mit dem
zweiten Grund „dem Vorrang des Tagesgeschäfts“ und dem dritten Grund „den
fehlenden Ressourcen“ wieder eine direkte parallele gezogen werden.
Bei den bereits geplanten und durchgeführten Maßnahmen wurden in der Studie
von Bechmann et al. (2011) mit 93% die Verbesserung des Arbeitsplatzes und
mit 88% die Verbesserung der Arbeitsabläufe als meistgenannte Maßnahmen an-
gegeben. Auch hier können parallelen in der meistgenannten Antwort festgestellt
werden. Diese war in der stattgefundenen Umfrage ebenfalls mit 100% die Opt i-
mierung und Überprüfung der Arbeitsbedingungen.
Bei Bechmann et al. (2011) wurde nach erwünschten Hilfestellungen für die Ein-
führung eines BGM gefragt. Die meistangegebenen gewünschten Hilfestellungen
lauteten „mehr gute Beispiele aus der Region“, „mehr Infos über steuerliche Vor-
teile“ und „eine persönliche Unterstützung durch Krankenkassen“. Diese Hilfe-
stellungen sind auch nach der in dieser Arbeit erfolgten Umfrage zu bestätigen.
Denn hierbei gaben nur 50% - 60% an sich mit dem §8 Einkommensteuergesetz
und der Steuerbefreiung gemäß §3 Nr. 34 Einkommenssteuergesetz auszukennen.
Ebenso gaben 25% der KMU an, dass ihnen keine Nutzen und kein Bedarf für ein
BGM bekannt sind. Diese „Wissenslücken“ gilt es durch beauftrage für BGM zu
klären. Durch die Angabe von insgesamt 16,67%, dass die Arbeitsausfälle im
Unternehmen unbedenklich sind, gilt es auch der Aufklärung und der Klärung des
demografischen Wandels und der entsprechenden Altersstruktur des Unterneh-
mens. Weiterhin besteht hierfür der Aufklärungsbedarf im Bereich der Präventi-
on. Auch den vorhandenen Personalmangel, der mit 25% angegeben wurde, gilt
es zu klären und zu schauen, ob die Personen, die im Bereich des Arbeitsschutzes
handeln, nicht auch eventuelle Ressourcen für das BGM zur Verfügung haben.
Wie in der Befragung zu erkennen ist, führen alle befragten Unternehmen eine
Überprüfung und Optimierung der Arbeitsbedingungen durch. Somit besteht zu-
48
mindest das Interesse sich für das Wohl, die Sicherheit und Gesundheit der Ar-
beitgeber einzusetzen. Auch wenn sich die meisten Unternehmen auf Grund der
sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern verpflichtet fühlen ein BGM
einzuführen, lassen sich die Bereitschaft und die vorhandene Motivation für ein
BGM erkennen. Insgesamt waren es nur 25% die kein BGM und auch keine Ak-
tivitäten durchführen möchten. Doch auch bei diesen kann durch Aufklärungsar-
beit eventuell ein Umdenken erreicht werden.
6.3 Problemlösungen für die Einführung eines BGM
Insgesamt kann festgestellt werden, dass besonders die KMU Aufklärung benöti-
gen, welche durch Krankenkassen oder auch Dienstleistungsunternehmen für
BGM erfolgen kann. Diese können dann durch Analysen und unter anderem Ge-
sundheitszirkel die genaue Ist-Situation im Unternehmen analysieren und geeig-
nete Handlungsstrategien entwickeln und anbieten. Besonders bei den KMU ist
auf Grund der Hemmnisse im Bereich Kosten die Hilfe durch externe Personen
eine sehr geeignete Möglichkeit.
Weiterhin bestehen durch Broschüren und Internetseiten von Krankenkassen oder
auch die vorhandene Literatur viele Möglichkeiten sich im Bereich BGM Wissen
anzueignen. Hier gibt es auch für KMU spezialisierte Literatur, da der Hand-
lungsbedarf in diesem Bereich erkannt wurde. Einige Handlungsstrategien aus
der Literatur wurden auch in dieser Arbeit unter dem Punkt 3.8 zusammengefasst.
Krankenkassen bieten durch ihren Vertrieb Gesundheitstage an, die den ersten
Einblick in ein BGM ermöglichen. Diese haben ebenso Kooperationen zu Apo-
theken, Ergotherapeuten, Physiotherapeuten und Psychotherapeuten , die bei der
Einführung eines BGM helfend und unterstützend tätig werden können.
Auch mehrere Internetplattformen im Bereich BGM bieten mittlerweile Informa-
tionsmöglichkeiten und Hilfe bei der Umsetzung eines BGM an.
49
Letztendlich gibt es auch, bei vorhandenem Budget, die Möglichkeit einen eige-
nen Gesundheitsmanager einzustellen, der sich kompetent und mit umfangrei-
chem Wissen um das komplette BGM im Unternehmen kümmern kann.
6.4 Zukünftiger Ausblick
Auf Grund der immer weiter zunehmenden Psychischen Erkrankungen wie z.B.
„Burn Out“ oder Erschöpfung, und den Muskel-Skelett-Erkrankungen wie z.B.
Bandscheibenvorfälle, werden viele Unternehmen in naher Zukunft ein BGM
einführen müssen. In welchem Rahmen dieses dann ausgeführt wird ist jedem
Unternehmen selbst überlassen, jedoch besteht der entsprechende Handlungsbe-
darf. Da viele große Unternehmen in Sachen BGM mit einem gutem Beispiel vo-
rangehen, können diese eine Motivationsgrundlage für andere Unternehmen dar-
stellen.
Auch die Ausdehnung vieler BGM Netzwerke zeigt sowohl eine Zunahme in die-
sem Bereich als auch den vorhandenen Bedarf. Durch diese Ausdehnung wird es
in Zukunft vielen Unternehmen leichter fallen sich im Bereich BGM zu informie-
ren und ein BGM einzuführen. Weiterhin kann bei vielen Krankenkassen eine
Zunahme von BGM Angeboten beobachtet werden. Ein benötigter Meilenstein in
der Prävention würde die Einführung des Präventionsgesetztes darstellen, wel-
ches in der letzten Legislaturperiode nicht verabschiedet werden konnte. Dieses
würde im BGM einige gesetzliche Verpflichtungen in der primären Prävention
mit sich bringen. Bis dahin gilt es sich an den festgelegten Präventionsparagra-
phen zu orientieren und diese in der Umsetzung eines BGM zu nutzen.
50
7 Zusammenfassung
Auf Grund des demografischen Wandels und der zunehmenden Arbeitsstellen im
Sektor Dienstleistung und Verwaltung gewinnt der Mensch als Arbeitskraft und
Wertschöpfungsfaktor immer mehr an Bedeutung. Um die Gesundheit und die
Motivation der Beschäftigten zu erhalten, gilt es präventiv tätig zu werden. Dazu
eignet sich ein zeitgemäßes BGM auf der Basis einer partnerschaftlichen Unter-
nehmenskultur. Jedoch gibt es in vielen Unternehmen immer noch Hemmnisse,
wie z.B. der nicht bekannte Nutzen, ein BGM einzuführen. Um den geeigneten
Handlungsstrategien inklusive den vorhandenen Motiven und Hemmnissen auf
den Grund zu kommen, wurde diese Arbeit dem Thema gewidmet. Durch eine
umfangreiche Literaturrecherche und eine Umfrage in 12 verschiedenen Unte r-
nehmen aus den Bereichen „Handel, Dienstleistung/Verwaltung, Öffentliche
Verwaltung und Industrie/Gewerbe“ wurde versucht , vorhandene Motive und
Hemmnisse aufzudecken und diese in geeignete Handlungsstrategien einzubezie-
hen. Die Befragung fand mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens statt und
ergab, dass mehr als die Hälfte aller befragten Unternehmen bereits ein BGM mit
laufenden Maßnahmen durchführen. Die meistgenannten Motive für ein BGM
wurden mit der „sozialen Verantwortung gegenüber den Beschäftigten“, „Opt i-
mierung des Arbeitsschutzes“ und „Erhalt der Leistungsfähigkeit“ angegeben.
Ein weiterer häufig genannter Grund für den Nutzen eines BGM wurde in der
„Reduzierung der Krankenstände“ genannt. Die Hemmnisse hingegen lagen bei
der Hälfte der Befragten in den „Kostengründen“ gefolgt vom „fehlenden Wissen
über die Umsetzung und externe Unterstützung“. Insgesamt werden von allen
Unternehmen bereits „Überprüfungen und Optimierungen der Arbeitsbedingun-
gen“ durchgeführt. Schlussendlich konnte festgestellt werden, dass im Bereich
BGM schon viel in den Unternehmen getan wird, aber besonders im Bereich der
KMU noch mehr Aufklärungs- und Handlungsbedarf besteht. Dieser kann durch
Krankenkassen oder auch Dienstleistungsunternehmen im Bereich BGM erfolgen,
wodurch es möglich ist auch den KMU den individuellen Bedarf im Bereich
BGM näherzubringen.
51
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54
9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Dominierende Krankheiten 2012 bei der AOK (Badura & Abeler., 2013, S. 263) ......... 14
Abb. 2: Dominierende Krankheiten 2012 bei der TK (Techniker Krankenkasse, 2013, S.142) .. 16
Abb. 3: Hürden im Rahmen von BGM (Bechmann et al., 2011, S.18) ....................................... 19
Abb. 4: Größe der befragten Unternehmen ............................................................................... 37
Abb. 5: Unternehmen, die ein BGM durchführen ..................................................................... 38
Abb. 6: Was BGM laut der Befragten Unternehmen leisten kann ............................................. 40
Abb. 7: Gestaltungsanforderungen der befragten Unternehmen an ein BGM ............................ 41
Abb. 8: Hemmnisse der befragten Unternehmen für die Einführung eines BGM ....................... 42
Abb. 9: Maßnahmen, die die Unternehmen bereits durchführen oder durch führen möchten ..... 43
9.2 Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Gründe für ein BGM nach Meyer & Tirpitz (2008, S.49 -50) ........................................ 22
Tab. 2: Teilnehmer der Befragung ........................................................................................... 35
Tab. 3: Motive der befragten Unternehmen .............................................................................. 39
9.3 Abkürzungsverzeichnis
BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement
BGF Betriebliche Gesundheitsförderung
BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement
KMU Klein- und Mittelständige Unternehmen
z.B. zum Beispiel
55
Anhang
Anhang 1: Fragebogen
56
57