BENCHMARKING

Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku

ELEKTROTEHNIČKI FAKULTET

Kolegij: Uvod u ekonomiku i management

Bumba Igor, Ferhatović Antonio, Kraljević Mihael, Minkek Mario,

Petković Marijan, Vračić Josip

Osijek, 2011

1. UvodNajefikasniji način za utvrđivanje djelotvornih

promjena jest učenje od drugih.Da bi uspjeli moramo saznati zašto neki

pojedinci ili poduzeća funkcioniraju bolje od nas i pokušati naučiti kako ih dostići i nadmašiti. Primjeri u svijetu pokazuju da u nekim industrijskim granama poslovanje nekoliko kompanija (IBM, McDonalds), tržišnih lidera, uobličuje sveukupnu situaciju na tržištu, te se smijer kretanja na tržištu procjenjuje prema aktivnostima ovih tržišnih lidera.

Benchmarking nije zamjena za neku strategiju, on sam po sebi ne poboljšava rad, a ipak je najdjelotvorniji način ostvarivanja vlastitog cilja, a to je poslovni uspjeh.

2. Pojam benchmarkingaSam izraz benchmarking još nema

odgovarajući prijevod na hrvatskom jeziku: benchmark, imenica- nivelacijska točka, polazna točka, mjerilo. Većina ljudi poistovjećuje ga sa kopiranjem, nekom vrstom špijunaže i otkrivanjem strogo čuvanih tajni konkurenata.

Najveća je pogreška svih organizacija ne poduzeti ništa. Jedan od najboljih načina poboljšanja vlastitog poslovanja je prihvaćanje, oponašanje i razvijanje svega onoga što druge tvrtke ili pojednici rade bolje od njih samih.

Benchmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupka kompanija sa najboljom praksom u cilju poboljšanja vlastitog poslovanja.

„Benchmarking je pronalaženje i primjena najboljih poslovnih riješenja za ispunjenje očekivanja potrošača.“ (Camp, 1995.)

U uvjetima žestoke konkurencije na tržištu većina se kompanija susreće s problemom stagnacije i nazadovanja u poslovanja. Riješenje se nalazi u benchmarkingu. To je moćno sredstvo koje kompaniji daje smjernice kako bi njezini problemi i poslovni procesi, tehnička riješenja i funkcije mogli unaprijediti.

Benchmarking pokazuje neophodnost prekida s današnjim načinom poslovanja i orijentaciju k novim ili modificiranim postupcima. Zbog svega ovoga benchmarking smatramo jednim od najjačih sredstava razvoja, ali se mora provoditi na ispravan način, sustavno, da ne bi došlo do pogrešnih interpretacija.

3. Teorijske osnove i primjena benchmarkinga

Kada znaš i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znaš sebe,

ali ne i druge, imaš polovicu šansi pobijediti, a kad ne znaš ni sebe

niti druge u opasnosti si u svakoj bitki. 

San Tzu, Umijeće ratovanja, 2500. godina prije Krista

3.1. Izvorišta suvremenog benchmarkinga

3.1.1 Korijeni benchmarkinga u starom vijeku

Iako podrijetlo pojma benchmarking nije sasvim poznato, njegovi korijeni vjerovatno sežu sve do Adama i Eve, gdje Adam uspoređuje jabuku koju mu je dala Eva s drugim jabukama na drvetu da bi bio siguran da je dobio najveću i najcrveniju jabuku. Pojam benchmark iz kojeg je nastao pojam benchmarking potječe iz građevinske terminologije, a označava spravu za određivanje odnosnih visina različitih točaka zemaljske površine.

Benchmarking je bio poznat i u Kini u 4.st.pr.Kr. u radovima Sun Tzua, autora djela „Umjeće Ratovanja“. Sun Tzu je napisao „ako poznaješ neprijatelja i ako poznaješ sebe, tvoja pobjeda je neminovna.“

3.2. Područja primjene

3.2.1. Zašto koristimo benchmarking

Kompanije istupaju benchmarkingu iz mnogo razloga. Neke pozicioniraju benchmarking kao dio procesa za riješavanje problema jasnim cilje poboljšanja poslovanja. Druge pozicioniraju benchmarking kao aktivni mehanizam da bi ostale u toku i bile svijesne najbolje prakse.

Biti najbolji na bilo kojem polju težak je zadatak. Kompanije koje postanu najbolje i nadmaše konkurenciju bez obzira pod kojim okolnostima izložene su zavisti i kritici. Zašto onda mnoge kompanije žele biti priznate kao najbolje? Razlozi su jednostavni.

„Prvo mjesto“ sa sobom donosi: Potrošače Zadovoljne zaposlene i upravuPriznanjaMoćNovac

Koraci koji se moraju poduzeti da bi se postalo najbolji:1. poznavati sebe, svoje snage i slabosti2. razumjeti kako posluju vodeće kompanije na području na kojem se želimo istaknuti3. koristiti najbolje raspoložive postupke4. kontinuirano usavršavati te postupke5. nikad ne prestati poboljšavati te postupke

Benchmarking osigurava mnoge prednosti u kompanij:Postavlja ciljeve koje želimo dostićiPomaže pri ubrzavanju i upravljaju

promjenamaPoboljšava poslovne proceseOmogućuje pojedincima da progledaju izvan

svoje najuže okolineIzaziva razumjevanje dostignuća kompanija na

svijetskom glasu

Proces benchmarkinga

3.2.2. Razni aspekti benchmarkinga

Benchmarking možemo promatrati kao: Sredstvo ocjene poslovanja kompanije –

benchmarking je definiran kao proces učenja od najboljih kompanija u svijetu. To je idealan način učenja od uspješnih kompanija. Kad kompanije primjenjuju benchmarking one koriste partnere da razmijene informacije i uče jedna od druge. Benchmarking može eliminirati gubitke i povećati udio kompanije na tržištu

Sredstvo kontinuiranog poboljšanja – benchmarkingu raste popularnost kao sredstvu kontinuiranog poboljšanja. Kompanije koje redovito koriste benchmarking strategiju ostvaruju uštedu u troškovima 30-40 % ili više.

Sredstvo poboljšanja poslovanja – benchmarking, također, omogućuje kompanijama da nauče nove inovativne pristupe u odnosima s upravom i osigurava osnovu za obučavanje zaposlenih, poboljšava poslovanje postavljajući ostvarive ciljeve.

Strateško sredstvo – konkurencija je nemilosrdna i neprestano nas netko preskače u borbi za osvajanje pozicije na tržištu. S benchmarkingom je moguće preskočiti konkurenciju koristeći se novom strategijom.

Sredstvo učenja – benchmarkingom savladavamo sumnje i povećavamo učenje, npr. kad zaposleni čuju o uspjehu druge kompanije vjeruju da postoji način da i oni rade bolje.

Sredstvo potencijalnog rasta – benchmarking može izazvati neophodne promjene u organizacijskoj kulturi. Kompanija koja je dostigla visoku razinu uvježbanosti unutar kompanije mora izvan granica svoje kompanije tražiti mogućnost napretka.

Sredstvo za postizanje zadovoljstva na poslu – benchmarking se brzo razvija i mijenja, a oni koji ga provode zajedno rade, dijele međusobno uspjeh i neuspjeh. Ovaj proces uspješno daje visok stupanj zadovoljstva u poslu i učenju

3.2.2. Zadaci benchmarkinga

Pomoć kompaniji u učenju iz iskustva drugih. Ne postoji kompanija koja ima toliko slobodnog vremena ili raspoloživih sredstava koja bi proučavala svoje pogreške u poslovanju

Pokazati kompaniji kako izgledaju njezini rezultati u usporedbi s najboljima

Olakšati razumjevanje vlastite i konkurentske pozicije na tržištu, a kao konačni rezultat omogućiti veće zadovoljstvo potrošača

Ustanoviti slabosti i jakosti kompanijePomoći kompaniji u otkrivanju i prioritiziranju aktivnosti koje

su najvažnije u procesu poboljšanja tržišnog nastupaPomoći u otkrivanju prilika za poboljšanje postojećih aktivnosti

u poslovanju, eliminaciju nepotrebnih i uvođenje novih ili modificiranih proizvoda ili usluga

Omogućiti kompaniji dostupnost dokazano ispravnog plana akcije

3.3. Vrste benchmarkinga

Interni benchmarkingEksterni benchmarking Eksterni benchmarking se djeli na:

Eksterni konkurentni benchmarking

Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking

Eksterni generički benchmarking

3.3.1. Interni benchmarking

Mnoge kompanije imaju poslovanje raspoređeno na više lokacija, odjela, organizacijskih jednica ili različitih zemalja.

Interni benchmarking uključuje u sebi pretpostavku da je svaka organizacijska jedinica suočena s drugim problemima, s obzirom na zemljopisni smještaj, organizacijsku strukturu, razliku u poslovanju i slično.

Kompanija odabire interni benchmarking kako bi dobila uvid u svoje poslovanje, jake strane i slabosti svojih odjela i načina poslovanja svakog od njih i te podatke koristi kao polaznu točku.

Interni benchmarking polazi od pretpostavke da je poslovni proces u jednom djelu organizacije mnogo učinkovitiji i bolje posluje u odnosu na druge djelove kompanije. Stoga je glavna svrha internog benchmarkinga utvrditi interne standarde poslovanja kompanije, utvrditi najbolje poslovanje i prenijeti ga u druge djelove organizacije.

Interni benchmarking neće pokazati neke revolucionarne promjene u poslovanju, ali će omogućiti analizu poslovanja, postavljanje pitanja i pravljenje eventualnih početničkih pogrešaka u okolini koja nama je prijateljska, a podaci lako dostupni, a uza sve to poboljšanje poslovanja s obzirom na odjele, lokacije ili organizacijske jedinice koje su se pokazale najučinkovitije i najprofitabilnije.

3.3.2. Eksterni konkurentni benchmarking

Eksterni konkurentni benchmarking označava komparaciju djelatnosti naše kompanije s djelatnošću kompanija oko nas, dakle s direktnim konkurentima ili uključuje identifikaciju proizvoda, usluga i poslovanje naših direktnih konkurenata ili kompanija na drugim svjetskim tržištima koje se bave istom djelatnošću.

Cilj eksternog konkurentnog benchmarkinga je dobivanje specifičnih i važnih podataka o poslovanju konkurenata, njegovim proizvodima, uslugama koje nudi potrošačima, te poslovnim rezultatima koje postiže, kako bismo dobivene podatke mogli usporediti s poslovanjem vlastite kompanije.

Eksterni konkurentni benchmarking pomaže nam u pozicioniranju našeg proizvoda, usluga i poslovanja na tržištu u odnosu na konkurente.

Najopćenitiji pristup u eksternom konkurentnom benchmarkingu jest kupovina konkurentskih proizvoda i usluga i zatim njihovo analiziranje kako bi identificirali konkurentske prednosti. Zapravo, većina proizvođača automobila pažljivo skuplja konkurentske automobile i komad po komad ih rastavljaju da bi usporedili njihov dizajn i metodu i sastava. Konkurentski se proizvodi u velikoj mjeri testiraju kako bi se identificirale njihove snage i slabosti.

3.3.3. Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking

Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking obuhvaća komparaciju proizvoda, usluga i poslovnih procesa s istim aktivnostima kompanija svjetske klase, bez obzira kojim se poslovanjem one bavile.

Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking provodi se prema vodičima u industriji ili prema određenim kompanijama koje posjeduju najbolje funkcionalne operacije. Benchmarking partneri dijele iste opće tehnološke i tržišne karakteristike.

On se koristi kad kompanija misli postići nešto komparirajući svoje elemente poslovanja s onima drugih kompanija koje pripadaju istoj industriji, ali nisu njezini direktni konkurenti.

Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking pruža nam uvid u nova znanja koja mogu dovesti do korijenitih promjena u našem poslovanju.

Nudi nam mogućnost dostizanja svjetske klase u poslovanju.

3.3.4. Eksterni generički benchmarking

Eksterni generički benchmarking još se naziva i transindustrijski benchmarking. On proširuje područje primjene benchmarking procesa izvan granica određene organizacije i privredne grane kojoj pripada.

Eksterni generički benchmarking je uspoređivanje radnih postupaka s drugima koji uvode promjene.

Primjena benchmarking procesa u raznim industrijama omogućit će vam otkrivanje inovativnih procesa koje se ne koriste za vaš tip proizvoda, ali će vam pomoći da postanete najbolji u vrsti.

4. Glavni akteri benchmarking procesa

Uopće uzevši, rukovoditi s mnogoljudi jednako je kao i rukovoditi

s malo njih. Sve je stvar organizacije.Nadzirati mnogo ljudi, jednako je kao

i nadzirati malo njih. Važno je samoorganizirati jedinice i vezu među njima.

 San Tzu, Umijeće ratovanja,

2500. godina prije Krista 

4.1. Vrste banchmarking ekipa

Intaktne radne ekipe – sastevljene su od menadžera i nekoliko podređenih. Glavna je prednost ove ekipe uska povezanost benchmarking aktivnosti s njihovim svakodnevnim poslovnim odgovornostima, budući da podvrgavaju benchmarkingu teme koje su direktno pod njihovom kontrolom. Ova se ekipa obično nalazi na jednoj lokaciji, a svi članovi odgovorni su menadžeru.

Krizno-funkcionalne radne ekipe – sastavljene su od članova odjeljenja proizvodnje, financija i sl. koja imaju interes u proizvodu ili poslovnom procesu koji se podvrgava benchmarkingu.

Funkcionalna, višeodjelna i višeorganizacijska ekipa – sastavljena je od pojedinaca iz pojedinih odjela koji su različito locirani. Pojedinci izabrani za rad u ovim vrstama ekipa zahvaljuju to svojim vještinama i znanjima, ali su oni i predstavnici svojih odjela, lokacija, organizacijskih jedinica.

Ad hoc ekipa – sastavljena je od bilo kojeg broja članova koji dijele zajedničke interese i odgovornosti. Članovi ekipe su menadžeri i zaposleni (oni koji su potrebni), a ulogu lidera određuje ekipa ili je to pojedinac koji je potaknuo osnivanje ekipe.

4.2. Veličina benchmarking ekipe

Veličina benchmarkinge ekipe može varirati, premda su iskusni provoditelji benchmarkinga zaključili kako su optimalne ekipe sastavljene od tri (u malim kompanijama) do deset članova. Šest članova je prosječan broj koji omogućuje dobro koordiniran rad ekipe, s dobro raspoređenim zadacima.

Ako ekipe postanu prevelike, razina kvantitativne kritike i analize pojedinih članova ekipe proporcionalno opada, često predstavljajući analizu previše površnom. Logistika i troškovi velikih ekipa često čine benchmarking projekt teškim za upravljanje.

4.3. Karakeristike članova ekipe

Funkcionalna ekspertiza – djelotvorni članovi ekipe predstavljaju najbolje djelatnike kompanije u vezi s procesom koji je subjekt benchmarkinga. Ti pojedinci, osim što znaju postaviti prava pitanja, u mogućnosti su interpretirati odgovore benchmarking partnera. Visokokvalificirani benchmarkeri znaju razliku između podataka koji mogu označiti mogućnost poboljšanja za vlastitu kompaniju, podataka koji pokazuju poslovanje najbolje prakse i podataka koji su samo drugačiji.

Interna pouzdanost – pojedinci koji predlažu promjene trebaju biti poštovani članovi kompanije, da bi se njihova preporuka za benchmarking proces uopće uzela u obzir. Ti pojedinci obično su „opinion leaderi“ (voditelji mišljenja) unutar kompanije, a preporuke koje daju označavaju značajne promjene za poslovanje kompanije u cijelosti.

Komunikacijske vještine – učinkovite govorne vještine osiguravaju jasno postavljena i jezgrovita pitanja partnerima. Samo iskusan prevoditelj intervjua može postaviti pitanje jasno i dobiti potpune i točne odgovore. Djelotvorni benchmarker isto tako mora dobro i slušati. U tišičnom benchmarking intervju je 25% govora i 7% slušanja.

Učinkovite vještine kao člana ekipe – djelotvorni članovi benchmarking ekipe trebaju međusobno dobro surađivati, često i s pojedincima s kojima obično ne surađuju. Budući da se projekt može odvijati mjesecima, u okruženju izvan normalnog radnog okruženja članova, treba se međusobno dobro uklopiti. Ekipa treba raditi zajedno i prikazati visoku razinu zajednički uklopljenjih vještina.

Motivacija – provođenje projekta s članovima ekipe koji su visokomotivirani, izazovno je i stimulativno. Rad s pojedincima koji su prisiljeni sudjelovati u projektu, bit će frustrirajuć i negativan, jer se s primjerima iz svakodnevne prakse dokazalo kako su subjekti koji ne obavljaju svoje zadatke s određenim stupnjem motivacije ne mogu postići učinkovite rezultate.

4.4. Obučavanje

Obučavanje ili trening pojedinaca koji sudjeluju u benchmarking projektu nužno je za djelotvrno provođenje benchmarking aktivnosti, jer kontakt s drugim kompanijama ne može biti uspješno ostvaren ako se ne razumiju osnove benchmarking procesa.

Najdjelotvorniji način postizanja tog razumijevanja je kroz dvije vrste obučavanja/treninga:Interni programi obučavanjaEksterni programi obučavanja

4.4.1. Interni trening ili interni program obučavanja

Ova vrsta treninga odnosi se na obuku članova organizacije unutar njihova radnog vremena i ne zahtjeva velike troškove za organizaciju u vremenu i novčanim sredstvima.

Neke kompanije u provođenju benchmarking projekta ne ulažu napor ni u takvu vrstu obučavanja svojih zaposlenih tvrdeći kako ljudi najbolje uče tijekom trajanja samog procesa.

Interni program obučavanja sadrži: 

Program obučavanja koji se odnosi na upoznavanje s osnovama i karakteristikama benchmarking procesa

Program obučavanja koji obuhvaća presjek početnih i jednostavnih akcija i vještina koje se primjenjuju u procesu benchmarkinga

Prograjm obučavanja benchmarking ekipe

Sudionici ovih treninga su:

Menadžeri i vrhovna upravaPojedinci po odjelima koji žele posjedovati

znanja i vještine iz benchmarkingaČlanovi benchmarking ekipe zaduženi za

provođenje cjelokupnog projekta

Kompanije koju su shvatile nužnost provođenja kontinuiranog napora za poboljšanjem svojeg poslovanja uz primjenu procesa benchmarkinga pokazale su se kao izuzetno uspješne i održale su svoju poziciju na tržištu.

One članove svoje ekipe za provođenje cjelokupnog benchmarking procesa šalju na trening u trajanju dva do tri dana koji će obrađivati isključivo specifične slučajeve vezane za određeni radni proces. Instruktor mora biti osoba koja ima veliko iskustvo i kvalificirana je upravo iz područja benchmarkinga.

4.4.2. Eksterni trening ili eksterni program obučavanja

Osim internih treninga obučavanja, odnosno, internog treninga kompanija može nastaviti s obučavanjem svog osoblja i preko eksternih programa/treninga.

Razlozi za njihovo poduzimanje mogu biti u želji pojedinca koji su raspodjeljeni na radna mjesta odgovorna za upravljanje benchmarking procesom, te u tome što ova vrsta treninga ne zahtjeva određen broj sudionika.

Eksterni program obučavanja/treninga dijeli se na:

Osnovni ili početnički stupanj za kompanije koje su počele s provođenjem benchmarkinga ili posjeduju vrlo malo znanja o njemu

Srednji stupanj za kompanije koje su se već upustile u provođenje benchmarkinga i posjedjuju znanje o samom precesu temeljeno na vlastitom „radnom iskustvu“

Napredan stupanj za one koji uspješno primjenjuju benchmarking i traže dodatna saznanja kako bi se u toj primjeni usavršili što je više moguće

Ova vrsta treninga obuhvaća: seminare iz strategije, konferencije, radne sastanke, putovanja istraživačkog značenja, konzultacije i savjetovanja.

5. Potencijalne posljedice uvođenja benchmarkinga

Nikada se ne koristi bilo kojom povjerljivom informacijom,

dobivenom u okviru istraživanjaslužbenih dužnosti, za stjecanje

privatnog profita. 

Public Law, SAD (1980.)

5.1. Pomaci u načinu razmišljanja

moramo naučiti razmišljati sustavno i povezati ono što se događa unutar kompanije, dakle, morali bismo dobro upoznati vlastite procese

spoznati probleme u poslovanju

granice uspjeha

moguće prilike i one sustave koji utječu na poslovanje naše kompanije iz okoline

5.2. Konfliktne situacije

Iako je benchmarking vrlo djelotvorno sredstvo koje može generirati promjene i poboljšanja, ne bi bilo korektno istaknuti samo koristi koje proizlaze iz njegove primjene već i potencijalne opastnost i zamke u neodmjerenoj primjeni benchmarkinga.

One mogu rezultirati veoma negativnim posljedicama na organizaciju, time više ako se organizacija počne previše oslanjati na benchmarking, te tako počne gubiti svoju prepoznatljivost u odnosu na druge organizacije ili pojedince.

Isto tako neselektivna i neodmjerena upotreba benchmarkinga mogla bi dovesti do modificiranja i primjene stalno istih ideja i postupaka, te na taj način kočiti kreativnost i pritjecanje novih još nepoznatih ideja.

5.3. Etički problemi i dileme

5.3.1. Poslovna etika

U svim poglavljima ponavlja se potreba prikupljanja informacija o drugima i proučavanje pozitivnih (ali i negativnih) iskustava drugih kako bi se poboljšalo vlastiti poslovanje.

Prikupljanje informacije o konkurentima ima i svoja ograničenja: 

Ograničenja poslovne etike (dobri poslovni običaji)Ograničenja profesionalne etikePravna ograničenja

 

Etički se kodeks ne odnosi samo na poslovna poduzeća nego bi trebao usmjeravati ponašanje osoba u svim organizacijama i u svakodnevnom životu.

Danas se najčešće pitamo može li se ostati konkurentan u poslovanju i pri tome poslovati na pošten i etičan način? Svaki zaposlenik mora slijediti najviše standarde poštenja, besprijekornosti i pravednosti u svakom postupku što se tiče poduzeća, posebno u odnosu s konkurentima, kupcima, dobavljačima i ostalim zaposlenima.

Osim toga, očekuje se da ni jedna zaposlena osoba u nekom poduzeću neće poduzeti neku aktivnost koja je neispravna, nezakonita, nemoralna ili bi na bilo koji način mogla štetiti ili dovesti u nepriliku poduzeće ili njegove kupce.

Neka od općih pravila za provođenje benchmarkinga:

Poštujte zakoneUzvratite na pruženu informacijuPoštujte privatnostNe zlorabite povjerenjeInformacije koristite inetnoNe objavljujte ništa bez dopuštenjaNe ucjenjujte

5.3.2. Provjera etičnosti

U većini kompanija menadžeri ne utječu u dobivanju informacija, za utjecaj i resurse. Mogući su sukobi u odabiru ciljeva i sredstava za njihovo ostvarenje, tu u njihovu riješavanju pomažu odgovori na tri pitanja:

Da li je ono u vezi čega se dvoumimo zakonito?

Postoji li ravnoteža odnosa?

Kako ću se nakon toga osjećati?

 

5.3.3. Industrijska špijunaža

Industrijaka špijunaža nelegalno je dobivanje industrijskih tajni koje pripadaju kokurentu i koje konkurent štiti, koristeći nepoštena sredstva, kao što su zapošljavanje svojih ljudi u konkurentskom poduzeću kako bi odali tajne, korištenje tajnih agenata za prikupljanje informacija o proizvodnim postupcima konkurenata i sl.

Poslovna tajna su podaci i dokumenti određeni općim aktima poduzeća ili propisima čije bi priopćenje trećoj osobi moglo nanijeti štetu interesima i poslovnom ugledu poduzeća. Najčešće su poslovne tajne originalni proizvodni postupci, sastojci specifičnog proizvoda, dogovori s klijentima poduzeća, sadržaji osobito važnih poslovnih dokumenata i sl.

Također postoje metode koje nisu tako kriminalne gdje imamo zapravo nedovoljan sustav zaštite i gdje je zakazao najvažniji ljudski element:

Površnost kadrovaNeopreznost, otkrivanje tajni nepoznatomPoslovna hvalisavostNedjelotvorna zaštita na tehničkim

konferencijama, sajmovimaTiskane publikacije, katalozi kao izvor

informacijaProdajni servisTajnica uprave ili direktora kao izvor tajni

Primjer poslovne tajne:

Najčuvanija tajna novije povijesti oko koje se vrte milijunski iznosi i koja unatoč pokušajima kopiranja ostaje svjetski misterij.

Jedna od situacija u kojoj je formula bila u najvećoj opasnosti odvijala se nakon razvoda braka jednog od vlasnika Coca-Cole. Njegova je bivša supruga zahtijevala zapise njegovog djeda kao dio brakorazvodne nagodbe. Kompanija se uplela u razvod i "urazumila gospođu“.

Orginalna formula nalazi se u zaštićenom sefu SunTrust Banke u Atlanti.

Kompanijina pravila oko tajnosti formule kažu da se dva direktora koja su znala formulu nikada nisu vozila u istom zrakoplovu. O snazi Coca-Cole najbolje govori podatak da se dio okusa istoimenog napitka dobija iz biljke koke; iste one od koje se radi kokain.

Poradi očitih sigurnosnih razloga (koji bi nastali kada bi se koka slobodno uvozila u Ameriku) samo jedna kompanija ima dozvolu vlade za uvoz te "vesele" biljke. Naravno riječ je o Coca-Coli.

6. Mogućnost primjene benchmarkinga u upravljanju troškovima poslovanja

Troškovi daju pravu mjerukonkurentskoj prednosti.

 Frank Knight (1921.)

 

6.1. Najznačajniji modeli upravljanja troškovima

Najznačajnije modele u tom okviru predstavljaju:

Tradicijski model upravljanja proizvodnim troškovima (Traditional Product Costing – TPC)

 Modeli upravljanja troškovima temeljeni na

procesu (Process Based Costing – PBC)

 Ciljani troškovi (Target Costing – TC)

 

Tradicijski model upravljanja proizvodnim troškovima – predstvlja najstariji model obračunavanja i upravljanja troškovima poslovanja, a koristi se već stotinu godina. Ovaj se sustav temelji na podjeli proizvodnih troškova u sljedeće osnovne skupine :

Troškovi izravnog matrijalaTroškovi direktnog radaTroškovi amortizacijeTroškovi proizvodne režijeTroškovni upravne i prometne režije 

Tradiciski model upravljanja troškovima prati i kontrolira troškove izravnog matrijala i direktnog rada po svakoj vrsti proizvoda, odnosno po svakoj jedinici proizvoda iliusluge, dok se troškovi proizvodne i upravne režije pridružuju izravnim troškovima primjenom određene osnovice.

Modeli upravljanja troškovima temeljeni na procesu – trebali bi pokazati uzroke troškova proizvodne režije i stupanj njihova pridruživanja izravnim troškovima prilikom svake faze u procesu proizvodnje. S obzirom da se troškovi utvrđuju po fazama, osigurana je znatno kvalitetnija kontrola troškova i bolji uvid u ekonomiziranje, što unaprijeđuje i sam proces upravljanja troškovima.

Troškovi procesa nastoje se smanjiti primjenom slijedećih postupaka:Pojednostavljenjem procesa proizvodnjeUnaprijeđenjem tijekova procesaSkraćenjem procesa pojedinih fazaSinkronizacijom procesa

Ciljani troškovi – omogućuju utvrđivanje kvalitete i funkcionalnosti proizvoda na razini cijene koja će biti prhvatljiva potrošaču. Navedeni model stavlja potrošača u središte pozornosti, a visinu troška određuje tržište.

6.2. Mogućnost primjene benchmarkinga u upravljanju troškovima nabave

Upravljanje troškovima nabave podupire provedu benchmarkinga impulsima tržišta. Podatke o vlastitim rezultatima menadžer mora usporediti s učincima najboljih u okolini, tj. s drugim poduzećima, kako bi se mogle poduzeti mjere s ciljem da se dostigne ili nadmaši određeni tržišni standard. Usporedbu i optimizaciju valja provoditi kontinuirano (prikazano na narednoj slici) s ciljem da se što brže utvrde i prevladaju vlastiti nedostaci.

Tijek procesa benchmarkinga

6.2.1. Postupak provedbe benchmarkinga

U postupke provedbe benchmarkinga prvo valja identificirati objekt istraživanja. Za provedbu benchmarkingnog konkretnog procesa oblikuje se ekipa u kojoj moraju biti zastupljene ustrojstvene jedinice, nositeljice posla u tom procesu i eventualno vanjski suradnnici.

Izabrana ekipa prvo mora napraviti opis i analizu objekta istraživanja i definirati kriterije za mjerenje učinka. Za potrebe benchmarkinga valja oblikovati mjerila učinka pojedinih elemenata procesa – kvantitativna i kvalitativna mjerila.

Nakon pripreme faze izabrani tim:

Provodi snimanje tijeka procesaTraži benchmarking partnere i od njih

prikuplja informacijeVrednuje prikupljene informacije s obzirom na

usporedivost i prenosivost, te definira ciljeve riješenja

Definira rješenja za poboljšanje procesa, provodi ih i nadzire njihovo djelovanje 

6.2.2. Objekti benchmarkinga nabave

Objekti strategijskog benchmarkinga su osobito:

Ustrojstvena struktura nabavne službeCentralizacija i decentralizacija zadataka nabaveStručna izobrazba i kvalifikacijska razina djelatnika nabaveIzbor sustava nabavljanjaIntegralni procesi materijalnog podlovanjaPostupak ocjenjivanja dobavljačaRazvoj partnerskih odnosa s dobavljačimaIzvor strategije opskrbeKooperacija u nabaviInformatizacija procesa nabaveUpravljanje kakvoćom i dobivanje certifikata kakvoće (ISO

9000)Recipročni poslovi nabave

Objekte strategijskog benchmarkinga nabave izabire najviše i srednje poslodavstvo poduzeća i službe nabave, a srednje i operativno poslodavstvo nabave brine se o izboru objekta taktičkog banchmarkinga. Objekti mogu biti npr. procesi nabavljanja, ugovor o nabavi, korištenje postupka, kontrola zaliha, komesiranje robe i sl.

Objekte benchmarkinga valja sutavno birati, tako da se ostvari što bolji rezultat i da odgovarajući projektni timovi mogu za izabrani objekt provesti benchmarking u primjerenom vremenu.

6.3. Mogućnost primjene benchmarkinga u upravljanju troškovima proizvodnje

Primjena benchmarkinga u upravljanju troškovima proizvodnje predstavlja kontinuirani proces preispitivanja, mjerenja i unapređenja proizvodnog procesa, poslovnih postupaka i izbora tehničko-tehnoloških metoda, uspoređivanjem s najjačima u najuspješnijim konkurentima.

Troškovi proizvodnje čine oko 78-80% ukupnih troškova poslovanja, što samo po sebi govori o značenju upravljanja ovim troškovima.

Informacijska tehnologija smatra se osnovnom tehnologijom funkcioniranja globalnog poslovanja. Naravno, potrebno je osmisliti i odgovarajuću opću strategiju tehnološkog razvoja. Strategija „kreativne imitacije“, odnosno kupovina stranih tehnologija, njihovo usavršavanje i na osnovi njih stvaranje sličnih, ali naprednih tehnologija, jedna je od mogućnosti koje su iskoristile mnoge države.

Za ostvarivanje globalne konkurentnosti tehničko-tehnološka potkovansot nikad nije bila toliko značajna kao danas, ali isto tako i nikada toliko neodoljiva (nedostatna) kao u okvirima globalnog tržišta. Za globalno tržište potrebna je i globalna tehnilogija, a to znači da posjedovanje i praćenje tehničko-tehnoloških dostignuća mora biti uključeno u kružni tok tehnološki intenzivne tvrtke, i obrnuto, istraživaje i razvoj mora biti potaknuto situacijom na tržištu i poznavanjem poslova i znanja bez obzira otkud dolazi.

7. Primjer primjene benchmarking procesa u Hrvatskoj

Poduzeće Gorenje Zagreb osnovano je nakon osamostaljenja Hrvatske kao podružnica slovenske tvrtke za proizvodnju bijele tehnike i kućanskih aparata Gorenje. Primarne su djelatnosti ove tvrtke prodaja i distribucija proizvoda Gorenje na području Hrvatske.

Krajem 1993. godine tvrtka je odlučila preuzeti zastupništvo koreanskog proizvođača automobila Hyundai. Kako se krenuli u novi posao, postavio se zahtjev za potpuno novom organizacijom poslovanja. Stoga je tvrtka odlučila primjeniti proces benchmarkinga kako bi uspješno i u kratkom vremenu integrilala novu djelatnost u svoje poslovanje.

Godine 1993. tvrtka Hyundai nije imala svog ovlaštenog zastupnika u Hrvatskoj, a Gorenje je dugi niz godina sudjelovalo u poslovanju s tom tvrtkom kupujući od njen lim i kompresore koji su joj koristili u matičnoj proizvodnji.

Donošenje odluke što podvrgnuti benchmarking procesu – pokušao se riješiti problem organizacije poduzeća i poslovnih procesa, te su se analizirale pojedine poslovne jedinice. Prodaja i distribucija bijele tehnike i automobila u osnovi je ista – sastoji se od uvoza proizvoda i njihove prodaje na prodajnim mjestima, ali sve ostalo bilo je različito: LogistikaOrganizacija poslovnih jedinicaObrada tržištaDistribucijaPromotivne aktivnostProdajna mjestaKalkulacija cijenaTehnička potpora

Pronalaženje benchmarking partnera – sve ove elemente trebalo je usporediti s nekim drugim distributerom automobila pa je pomoć trebalo potražiti negdje drugdje. Tako da je Gorenje Zagreb na preporuku matične tvrtke Hyundai stupilo u kontakt s slovenskim distributerima Hyundai automobila te se može reći da je proveden proces benchmarkinga unutar jedne tvrtke između njenih ogranaka.

Formiranje benchmarking ekipe i prikupljanje podataka – formirana je ekipa za provođenje benchmarkinga koja je u nekoliko navrata posjećivala slovenske zastupnike, obilazeći njihove poslovne prostorije i prodajne salone.

Analiza i poduzete akcije - prikupivši informacije, znanja i vještine, početkom 1994. godine Gorenje Zagreb donijelo je odluku o pokretanju nove djelatnosti svoje tvrtke, odnosno o organizaciji zastupstva za Hyundai unutar tvrtke. Zastupstvo je bilo organizirano kao samostalna poslovna jedinica pod imenom Hyundai Auto Zagreb, te se u nastupu na tržištu ne bi previše isticala činjenica kako je to dio tvrtke Gorenje Zagreb.

Primjenjeni su sljedeći aspekti poslovanja:Organizacija tvrtke – prilagođena je zahtjevima nove

djelatnosti organiziranjem posebnih poslovnih jedinica tehničke službe i komercijalnih poslova

Distribucija i prodaja – prodajna mjesta, rokovi i uvjeti isporuke preuzeti su od slovenske tvrtke, uz male prilagodbe poslovanja na hrvatskom tržištu

Cijena – kalkulacija cijena izvršena je prema preporuci matične tvrtke Hyundai, pri čemu su uzeti u obzir hrvatski uvjeti, koncentracija na tržištu i platežne mogućnosti hrvatskih građana

Promotivne aktivnosti – prilagođene su hrvatskom tržištu, uz uvažavanje sugestija matične tvrtke

Asortiman – odmah je tržištu ponuđen cjelokupni asortiman

Informatička potpora – preuzeta od slovenske tvrtke, uz prevođenje softwerskih sadržaja na hrvatski jezik

8. ZaključakU ovom seminaru obrađena je metoda koja se danas koristi kako bi

se organizaciji omogućilo praćenje trendova i promjena. Bez stalne adaptacije, ali i ponekih ekstremnih prilagodbi, pogotovo pri pojavi novih tehnologija koje revolucionarno utječu na poslovanje, moderna organizacija ne može preživjeti. Koju vrstu unapređivanja odabrati ovisit će o problemu koji treba riješiti odnosno promjeni kojoj se treba prilagoditi.

Bitno je naglasiti kako ne postoji jednostavan odgovor, kao ni jednostavan proces unapređivanja. Svaki od njih zahtjeva pomno planiranje i uključivanje svih članova organizacije. Jer ukoliko se provede bez planiranja i sustava, rezultati mogu biti katastrofalni, lošiji čak nego prije provođenja unapređivanja.

Na temelju vlastitih potreba menadžer organizacije mora odabrati najprikladniji način za implementaciju opisanih metoda, a njihovom pravilnom primjenom osigurati poboljšanje poslovnog sustava, odnosno kvalitete organizacije.

9. Literatura Marin Buble: „Menadžment“, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 1993.  Čičin-Šain D.: „Proces unaprenivanja i usklanivanja organizacije“ - Osnove

menadžmenta, Skripta za predavanja i vježbe, Visoka škola za turistički menadžmentu Šibeniku, Šibenik, 2004.

  Renko, Delić, Škrtić: „Benchmarking u strategiji marketinga“; Mate d.o.o., 1999.  Z. Lacković: „Elektro marketing“, ETF Osijek, 2006  Ž. Dulčić, ''Predavanja: Strategija novih poslova'' 2006. godina  http://hr.wikipedia.org

http://hr.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola

http://www.google.com/

http://www.gorenje.hr/

http://www.hyundai.hr/stranice/

http://www.efos.hr/

Hvala na pažnji!