DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTW Ngân hàng trung ương

NHNN Ngân hàng nhà nước

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh

NHTMNNg Ngân hàng thương mại nước ngoài

NHLD Ngân hàng liên doanh

TCTD Tổ chức tín dụng

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

CSH Chủ sở hữu

WTO Tổ chức thương mại thế giới

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

AFTA Khu mậu dịch tự do Đông Nam Á

EU Liên minh Châu Âu

CSTT CSTT

CSTK Chính sách tài khóa

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ và trở

thành một xu thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là việc ra

đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO... Việt Nam cũng

không nằm ngoài xu thế đó, với việc gia nhập hiệp hội ASEAN, ký kết hiệp định

thương mại song phương với Hoa Kỳ, và chính thức trở thành thành viên thứ 150 của

WTO đã đánh dấu quá trình hội nhập của Việt Nam vào kinh tế thế giới.

Việc chính thức là thành viên của WTO đem lại cho Việt Nam những cơ hội

và cũng đặt ra nhiều thách thức. Chính điều này đã yêu cầu phải có định hướng phát

triển bền vững. Một nhân tố quan trọng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế

cần phải kể đến sự phát triển của các ngân hàng thương mại.

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO ngân hàng là một trong những lĩnh vực

được mở cửa mạnh nhất. Thách thức lớn nhất đặt ra đối với ngành ngân hàng là

phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, đặc biệt là sự tham

gia của các ngân hàng nước ngoài vào thị trường trong nước thì sự cạnh tranh này

quyết liệt hơn. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ

thống ngân hàng Việt Nam cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ để trở thành hệ

thống ngân hàng đa dạng về hình thức, có khả năng cạnh tranh cao, hoạt động an

toàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư nhu

cầu của phát triển đất nước.

Trong thời gian thực tập vừa qua tại Ngân hàng thương mại cổ phần An

Bính – Chi nhánh Hà Nội, nhận thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với

ngân hàng là hết sức cần thiết để có thể phát triển bền vững trong xu thế hội nhập.

Vì vậy, để tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ

phần An Bình ” được lựa chọn để nghiên cứu với phạm vi nghiên cứu là hoạt động

cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Cổ phần Nhà Hà Nội

trong giai đoạn 2006 – 2009 .

Bài viết gồm có 3 chương:

Chương I: Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

thương mại

Chương II: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại

cổ phần An Bình (AABANK)

Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

thương mại cổ phần An Bình (AABANK)

Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh

tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng

hóa và phát triển kinh tế thị trường.

Có nhiều quan điểm khác nhau khi nói về cạnh tranh như:

Theo từ điển kinh doanh của Anh, cạnh tranh được hiểu là: “Sự ganh đua,

kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại

tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.

Theo Karl Marx cạnh tranh được hiểu như sau: “Cạnh tranh có nghĩa là sự

đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá

trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi ích, mục tiêu xác định”.

Theo những quan điểm này thì cạnh tranh được hiểu là các mối quan hệ kinh

tế, ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế

của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như

các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mỗi chủ thể kinh tế buộc phải chấp

nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải không ngừng tiến bộ để giành được ưu thế

so với các đối thủ. Cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh

doanh, phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố

quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội.

Có nhiều cách phân loại cạnh tranh. Theo cấp độ nghiên cứu thì cạnh tranh

được chia làm 3 loại hình sau:

Cạnh tranh ở cấp độ quốc gia hay nền kinh tế.

Cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp.

Cạnh tranh ở cấp độ ngành hay sản phẩm dịch vụ.

Vậy cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có

chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành

phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này

có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…

1.1.1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc thù trong cạnh tranh

của ngân hàng thương mại

Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là

một doanh nghiệp đặc biệt, NHTM cũng tồn tại vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.

Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có

chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh

nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu

hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng.

Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự ganh đua, giành giật khách hàng dựa

trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có đặc trưng

riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường.

Tuy nhiên so với các loại hình kinh tế khác, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân

hàng có những đặc thù riêng:

Một là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hướng tới một thị trường lành mạnh,

tránh xảy ra rủi ro hệ thống. Do kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là một lĩnh vực kinh

doanh rất nhạy cảm, chịu tác động của rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm

lý, truyền thống văn hóa… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều

tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung.

Hai là, các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn để dành giật

thị phần, nhưng cũng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành

mạnh để tránh rủi ro hệ thống. Do hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan

đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, từng cá nhân thông qua hoạt động huy

động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng

thời trong hoạt động kinh doanh của mình các ngân hàng cũng thường mở tài khoản

cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung.

Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp gián tiếp và

thường xuyên của NHTW của mỗi quốc gia hoặc của khu vực. Hoạt động của các

NHTM có liên quan tới rất nhiều chủ thể khác nhau trong nền kinh tế nên để tránh

nguy cơ xảy ra rủi ro hệ thống, NHTW đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này

và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Vì vậy, sự cạnh tranh trong

hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các

loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.

Bốn là, sự cạnh tranh của các NHTM là loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi

những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác. Điều đó là do

hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ phạm vi

trong một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh

tế đối ngoại; vì thế, hoạt động kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối

của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh

doanh của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là chịu sự chi phối mạnh mẽ

của điều kiện cơ sở hạ tầng, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan

trọng.

1.1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi, nhưng đến nay

vẫn còn rất nhiều các quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Một cách chung

nhất, theo từ điển thuật ngữ kinh tế học thì “năng lực cạnh tranh là khả năng giành

được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành

lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.

NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt do đó năng lực cạnh tranh của NHTM

có nhiều điểm giống với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, năng lực

cạnh tranh của NHTM có thể được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh của

NHTM là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm

duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của

ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có

khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh

doanh” (PGS.TS. Nguyễn Thị Quy – Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu

thế hội nhập).

1.1.2 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và

các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Để có một cái nhìn đầy đủ và bản chất về hệ thống NHTM chúng ta không thể

tách rời hoạt động của NHTM ra khỏi hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính cũng

không thể không phân tích những yếu tố trong môi trường quốc gia về cầu, về các yếu tố

sản xuất, về các ngành liên quan và phụ trợ và tác động của các yếu tố đó đến hoạt động

cũng như năng lực tài chính của NTHM. Như vậy, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực

cạnh tranh của hệ thống ngân hàng của một quốc gia bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu

đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của các NHTM trên giác độ vi mô và các chỉ tiêu

đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân

hàng

1.1.2.1. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại

*Các chỉ tiêu định lượng phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại

Quy mô vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn

Quy mô vốn chủ sở hữu: về mặt lý thuyết, vốn điều lệ và vốn tự có đang

đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng. Vốn điều lệ cao sẽ giúp ngân

hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Quy mô vốn

chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng

đó.

Mức độ an toàn vốn: ngân hàng có quy mô vốn CSH lớn hơn sẽ được coi là có

ưu thế hơn, tuy nhiên thực tế cho thấy quy mô vốn CSH lớn không có nghĩa là có

mức độ an toàn vốn cao. Để đánh giá độ an toàn vốn của NHTM người ta sử dụng hệ

số CAR (hệ số an toàn vốn). Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn CSH trên tổng tài sản

có rủi ro chuyển đổi (theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel). Theo tiêu chuẩn quốc tế

thì CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của

ngân hàng càng mạnh, càng tạo được uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng

càng lớn.

Quy mô và khả năng huy động vốn

Khả năng huy động vốn là một trong những tiêu chí đánh giá tình hình hoạt

động kinh doanh của các ngân hàng. Khả năng huy động vốn tốt tức là ngân hàng

đó sử dụng các sản phẩm dịch vụ, hay công cụ huy động vốn có hiệu quả, thu hút

được khách hàng. Khả năng huy động vốn của ngân hàng thường được thể hiện qua

các chỉ tiêu sau:

- Quy mô tổng nguồn vốn huy động;

- Tốc độ tăng trưởng của tổng nguồn vốn huy động;

- Tổng nguồn vốn huy động/ Tổng nguồn vốn;

Chất lượng tài sản có

Tài sản có của ngân hàng là phần nguồn vốn đưa vào kinh doanh và duy trì

khả năng thanh toán của ngân hàng đó. Chất lượng tài sản có là chỉ tiêu hợp nhất

phản ánh khả năng bền vững về mặt tài chính, khả năng sinh lời và năng lực quản lý

của một ngân hàng. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu và cũng là yếu tố phức tạp

nhất trong phân tích hoạt động ngân hàng. Chất lượng tài sản có được thể hiện

thông qua các chỉ tiêu như:

- Tốc độ tăng trưởng tín dụng;

- Tỷ lệ nợ xấu/ Tổng tài sản;

- Tổng dư nợ/ Nguồn vốn huy động;

- Khả năng thu hồi các khoản nợ xấu;

Mức sinh lời

Mức sinh lời không những phản ánh kết quả tình hình hoạt động kinh doanh

của NHTM mà còn phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của NHTM.

+ ROE (Reture on equity – thu nhập ròng trên vốn CSH)

Thu nhập sau thuế

ROE = x 100 (%)

Vốn chủ sở hữu

ROE là tỷ số phản ánh mức độ sinh lời cho chủ sở hữu từ một đồng vốn họ bỏ

ra, đo lường tỷ lệ thu nhập của các cổ đông đền bù cho việc chấp nhận rủi ro và đầu tư

vào ngân hàng. Vì vậy, ROE luôn được các chủ ngân hàng và các nhà quản lý quan

tâm. ROE cao sẽ thu hút được vốn đầu tư từ các nhà đầu tư, để tỷ lệ ROE cao ngân

hàng cần thông qua nhiều biện pháp như kiểm soát rủi ro hiệu quả, hạn chế khoản vay

xấu,…

Tuy nhiên nếu ROE cao nhưng ROA thấp thì lại là một dấu hiệu không tốt.

Vì như vậy chứng tỏ vốn CSH của ngân hàng chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng

nguồn vốn. Tức là tỷ lệ vốn CSH trên tổng nguồn vốn nhỏ, dẫn đến nguy cơ rủi ro

vỡ nợ cao. Tỷ số ROE của các NHTM ở các nước luôn lớn hơn 15%.

+ ROA (Ruture on asset – Thu nhập ròng trên tổng tài sản)

Thu nhập sau thuế

ROA = x 100(%)

Tổng tài sản

Tỷ số ROA phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. ROA là một thông

số chủ yếu về tính hiệu quả quản lý của ban quản trị ngân hàng trong việc chuyển

tài sản thành thu nhập ròng. Tỷ lệ ROA lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh tốt, ngân

hàng có cơ cấu tài sản hợp lý, sinh lời và linh hoạt.

+ NIM (Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên)

Thu từ cho vay và đầu tư – Chi phí trả lãi cho tiền gửi

NIM =

Tổng tài sản (hoặc tài sản sinh lời)

Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa thu lãi từ tài sản

sinh lời và chi lãi cho nguồn vốn huy động của ngân hàng thông qua việc kiểm soát

chặt chẽ tài sản sinh lời và nguồn vốn có chi phí thấp nhất. Đây là thước đo tính

hiệu quả cũng như khả năng sinh lời, chúng cho thấy được năng lực của ngân hàng

trong việc duy trì sự tăng trưởng của các nguồn thu so với mức tăng của chi phí.

+ Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên

Tỷ lệ thu nhập ngoài Thu ngoài lãi – Chi phí ngoài lãi

lãi cận biên =

Tổng tài sản

Tỷ lệ thu ngoài lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa nguồn thu ngoài

lãi (gồm chủ yếu là thu từ phí dịch vụ) và chi phí ngoài lãi (gồm chi phí trả lương,

chi phí sửa chữa, bảo hành thiết bị và chi phí tổn thất tín dụng). Mặc dù thu từ phí

dịch vụ tăng rất nhanh trong thời gian gần đây nhưng các chi phí ngoài lãi thường

lớn hơn, do vậy mà tỷ lệ này ở các ngân hàng thường âm.

* Các chỉ tiêu định tính phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại

Các chỉ tiêu định tính thường được dùng để phản ánh năng lực cạnh tranh

của NHTM là: năng lực ứng dụng công nghệ thông tin, năng lực quản lý, mạng lưới

kênh phân phối, mức độ đa dạng hóa và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ,

nguồn nhân lực, danh tiếng và khả năng hợp tác.

Năng lực ứng dụng công nghệ thông tin

Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng mọi yêu cầu của

khách hàng thì nhu cầu công nghệ là vô cùng quan trọng. Công nghệ góp phần tạo nên

những chuyển biến mang tính độc đáo và tiện ích hơn, công nghệ là yếu tố tạo nên sự

khác biệt trong kinh doanh giữa các NHTM. Công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân

hàng bao gồm: hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống máy

rút tiền tự động (ATM), hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro.... Vì vậy,

khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh

năng lực công nghệ của một ngân hàng.

Năng lực quản lý, điều hành

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng như

ban giám đốc của ngân hàng. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh

đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn

trong hoạt động ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân

hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Một số tiêu chí thể hiện

năng lực quản trị của ngân hàng là:

- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng: bao gồm chiến lược marketing (xây dựng

thương hiệu, uy tín); phân khúc thị trường; phát triển sản phẩm dịch vụ.

- Cơ cấu tổ chức và khả năng ứng dụng phương thức quản trị ngân hàng hiệu quả.

- Sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

Mạng lưới kênh phân phối

Mạng lưới kênh phân phối thể hiện khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng đến với khách hàng. Mạng lưới kênh phân phối của NHTM thể hiện ở số

lượng các chi nhánh và các đơn vị trực thuộc và sự phân bố của các chi nhánh của

ngân hàng theo lãnh thổ địa lý.

● Mức độ đa dạng hóa và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ

Mức độ đa dạng hóa của các sản phẩm dịch vụ là số lượng các sản phẩm mà

ngân hàng hiện đang cung cấp trên thị trường. Hiện nay, xã hội phát triển ở trình độ

cao thì nhu cầu về các dịch vụ ngân hàng ngày càng được xã hội đòi hỏi cao hơn, đặc

biệt là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Một ngân hàng sẽ có lợi thế cạnh

tranh hơn khi loại hình dịch vụ cung cấp đa dạng, phù hợp với nhu cầu của thị trường

thể hiện ở tính độc đáo và chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.

Nguồn nhân lực

Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách

hàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, đồng thời

tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Đó chính là những đòi hỏi quan

trọng đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần

cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Danh tiếng, uy tín và khả năng hợp tác

Tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến

hoạt động của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng

mang lại. Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to

lớn, nó quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương

trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ

thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM.

Ngoài danh tiếng và uy tín của mình, các NHTM còn phải thể hiện được sự

liên kết lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh của mình, sự kiện một NHTM hợp

tác với một TCTD có uy tín và danh tiếng khác trên thương trường, hoặc sự hợp

tác chiến lược giữa các ngân hàng hay tổ chức tài chính, tập đoàn kinh tế lớn nào

cũng góp phần nâng cao sức mạnh cạnh tranh của NHTM đó trên thương trường.

1.1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại

* Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Những nhân tố thuộc môi trường kinh tế

Ngành ngân hàng là một ngành luôn đi kèm với sự phát triển của nền kinh tế.

Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân

hàng như: nội lực của nền kinh tế quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng

trưởng của GDP, dự trữ ngoại hối…; độ ổn định của nền kinnh tế vĩ mô thông qua

các chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc

tế…; độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, nguồn vốn đầu tư trực tiếp,

hoạt động xuất nhập khẩu; tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh

nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước và hoạt động của các doanh nghiệp nước

ngoài vào trong nước.

Những nhân tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật và vai trò của Chính

phủ

Đây là ba yếu tố cơ bản tạo nên thể chế quốc gia đồng thời cũng có những

tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM. Môi trường chính trị ổn định sẽ tạo

điều kiện cho việc thu hút đầu tư, thúc đẩy kinh tế phát triển. Do đó, sẽ có những

tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các NHTM.

Luật pháp ở đây là các quy định của Nhà nước có liên quan đến lĩnh vực ngân

hàng. Với đặc điểm đặc biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và

ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như luật dân sự, luật xây dựng,

luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng.

Chính phủ đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng đối với bất cứ ngành nào

trong nền kinh tế đặc biệt là đối với lĩnh vực ngân hàng. Thông qua NHTW, Chính

phủ giữ vai trò là nhà quản lý và giám sát của toàn hệ thống. Chính phủ đồng thời là

người hoạch định chính sách và đường lối phát triển chung của toàn hệ thống, tác

động đến cung cầu, đến ổn định kinh tế vĩ mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất,

đến các ngành liên quan và phụ trợ ngành ngân hàng. Bên cạnh đó, NHTM được

xem là một trung gian để NHTW thực hiện CSTT của mình. Do vậy, sức cạnh tranh

của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào CSTT, tài chính của chính phủ và NHTW.

Những nhân tố thuộc môi trường văn hóa, xã hội

Các yếu tố này tác động nhiều nhất đến khách hàng và nguồn nhân lực của

ngành ngân hàng như: trình độ dân trí; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm; thói quen

sử dụng tiền mặt; lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng; thu nhập của dân cư;

nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của dân cư… Nguồn nhân lực của ngân

hàng cũng chịu sự tác động của môi trường văn hóa, xã hội qua các nhân tố như:

trình độ dân trí, quan điểm về kinh doanh, quan niệm đạo đức…

Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với

ngành ngân hàng

Thị trường tài chính trong và ngoài nước phát triển mạnh là điều kiện để

các ngân hàng phát triển và gia tăng, từ đó dẫn đến mức độ cạnh tranh giữa các

ngân hàng cũng gia tăng, đặc điểm của thị trường tài chính là các định chế tài chính

có mối liên hệ rất chặt chẽ và bổ trợ lẫn nhau như các ngành: bảo hiểm, thị trường

chứng khoán, ngân hàng.

Ngoài ra, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của các

ngành, lĩnh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán… cũng có

những ảnh hưởng đến sự phát triển cũng như năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó giúp ngân hàng nhanh chóng

đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng

như có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.

Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế

Với sự tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối

với ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, không

những là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn là sự cạnh tranh của các ngân

hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác. Cạnh tranh giữa các ngân hàng

không chỉ dừng lại ở các dịch vụ truyền thống mà mở rộng ra các loại dịch vụ ngân

hàng hiện đại khác. Hơn nữa nhu cầu về các dịch vụ này ngày càng cao thể hiện ở

các mặt sau:

Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số, sự tăng lên của các khu công

nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt.

Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng lên,

qua đó các dịch vụ ngân hàng cũng sẽ có những bước phát triển tương ứng.

Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu cầu

thanh toán quốc tế qua ngân hàng.

Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền cũng

như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.

Ngoài ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có nhiều sự

lựa chọn. Các yêu cầu của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng sẽ ngày càng cao

hơn cả về chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ. Đây chính là áp

lực buộc các ngân hàng phải đổi mới và hoàn thiện mình hơn nhằm đáp ứng nhu

cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

* Các nhân tố thuộc môi trường vi mô

Tác nhân từ phía các NHTM mới tham gia thị trường

Các NHTM mới tham gia thị trường có những lợi thế quan trọng so với các

NHTM hiện tại như: mở ra những tiềm năng mới; có động cơ và ước vọng giành

được thị phần; đã tham khảo kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động; có đầy

đủ các thống kê và dự báo về thị trường;… Như vậy, bất kể thực lực của NTHM

mới thế nào thì các NHTM hiện tại cũng đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị

phần bị chia sẻ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các

NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó.

Tác nhân là các NHTM hiện tại

Các NHTM hiện tại là các NHTM cùng quốc gia và các NTHM quốc tế. Do đặc

điểm của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính vô danh, không có khả năng đăng kí

bản quyền như sản phẩm của các ngành khác, do đó, khi có một sản phẩm mới ra đới

rất dễ bị bắt chước. Do vậy, các NHTM luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ

các ngân hàng. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược hoạt động kinh

doanh của NHTM trong tương lai.

Tác nhân từ phía khách hàng

Điểm đặc biệt trong khách hàng của NHTM so với các doanh nghiệp nói

chung là khách hàng của ngân hàng vừa là người cung cấp, đồng thời là người tiêu

dùng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Với vai trò là người bán sản phẩm thông qua

các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch… đều mong muốn nhận được lãi suất

cao. Như vậy ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi

nhuận và việc giữ chân khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có

thể.

Tác nhân là sự xuất hiện các dịch vụ mới

Sự ra đời ồ ạt của các trung gian tài chính đe dọa lợi thế của các NTHM khi

cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống mà các

NHTM vẫn đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản

phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa

dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm tất

yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, suy giảm thị phần.

1.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Dưới

đây là phương pháp đánh giá theo mô hình SWOT.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgic dễ hiểu, dễ trình bày, có thể sử

dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới

dạng ma trận 2 cột 2 hàng, chia làm bốn phần: Strengths, Weaknesses,

Opportunities và Threats

Trong đó, Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn

Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân

tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của

công ty.

Sau khi thiết lập xong mô hình SWOT có thể phân tích và hiểu được những

yếu tố chủ quan và khách quan sẽ tác động thế nào đến ngân hàng. Từ đó sẽ biết

được đâu là điểm mạnh để tập trung phát huy và phát triển, đâu là điểm xấu để cải

thiện và khắc phục, biết tận dụng thời cơ và giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng. Có thể

mở rộng mô hình SWOT để lập kế hoạch chiến lược cho ngân hàng, nâng cao khả

năng cạnh tranh của ngân hàng bằng các sử dụng ma trận.

Strengths (điểm mạnh) Weaknesse (Điểm yếu)

Opportunities

(Cơ hội)

Các mặt mạnh của ngân

hàng có phát huy khi xuất

hiện những cơ hội không?

Các mặt yếu có làm mất đi

khả năng tận dụng cơ hội

không?

Threats

(Thách thức)

Các mặt mạnh có lấn át khi

các nguy cơ xuất hiện

không?

Các mặt yếu có làm mạnh lên

ảnh hưởng của các nguy cơ

xấu xuất hiện không?

Bằng cách sử dụng ma trận trên, khi kết hợp từng cặp các yếu tố vào có thể

mang đến cho ngân hàng những chiến lược để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh

của mình

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công

ty để tận dụng các cơ hội thị trường.

(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty

để tránh các nguy cơ của thị trường.

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc

hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Hơn nữa mô hình SWOT được áp dụng để phân tích tình hình của đối thủ

cạnh tranh. Từ đó ngân hàng có thể đưa ra các biện pháp ứng phó nhằm nâng cao

hơn nữa khả năng cạnh tranh của mình.

Chương 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH (ABBANK).

2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH.

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP An Bình đã được Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam (NHNN)

cấp giấy phép hoạt động Ngân hàng số 0031/NH-GP ngày 15 tháng 4 năm 1993, và

có hiệu lực từ ngày 18 tháng 9 năm 1997 trong thời hạn 20 năm.

Với vốn điều lệ kể từ khi thành lập là 1 tỷ đồng, sau hơn 15 năm phát triển đến

nay ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ cả về chất lượng lẫn số lượng.

Với tôn chỉ hoạt động:

Thứ nhất: Phục vụ khách hàng với sản phẩm, dịch vụ an toàn, hiệu quả và linh

hoạt.

Thứ hai: Tăng trưởng lợi ích cho cổ đông.

Thứ ba: Hướng tới sự phát triển toàn diện, bền vững của Ngân hàng.

Cuối cùng: Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.

ABBank đang hướng dần đến thành một ngân hàng Thương Mại Cổ phần hàng

đầu Việt Nam, hoạt động đa năng theo mô hình một Tập đoàn Tài Chính – Ngân

Hàng, hoạt động chuyên nghiệp theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với năng lực

hiện đại, đủ cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế đang hoạt động tại

Việt Nam.

2.1.2 Quá trình phát triển của ngân hàng An Bình

Sau 15 năm phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh với

những cột mốc đáng chú ý sau đây:

Thành lập vào tháng 4 năm 1993 với vốn điều lệ là 1 tỷ đồng và trụ sở đặt tại

138 Hùng Vương thị trấn An Lạc huyện Bình Chánh, thành phố Hồ Chí Minh.

Tháng 3 năm 2002

Tháng 3 năm 2002, ABBank tiến hành cải cách mạnh mẽ về cơ cấu và nhân sự

để tập trung vào chuyên ngành kinh doanh ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu

tư.

Năm 2005

Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) trở thành cổ đông chiến lược của ABBank.

Các cổ đông lớn khác: Tổng công ty tài chính Dầu Khí (PVFC), Tổng công ty

Xuất Nhập Khẩu Hà Nội (GELEXIMCO).

Cuối năm 2006

Vốn điều lệ tăng từ 165 tỷ VNĐ vào đầu năm 2006 lên 1131 tỷ VNĐ.

Tháng 11/2006

ABBank đã phát hành công phiếu của EVN cùng với Ngân hàng Deustch Bank

và quỹ đầu tư Vina Capital.

Tháng 12/2006

Ký hợp đồng triển khai core banking solutions với Temenos và khai trương

trung tâm thanh toán quốc tế tại Hà Nội.

Tháng 3/2007

ABBank ký hợp đồng liên kết chiến lược với Ngân hàng Nông nghiệp và phát

triển Nông thôn (Agribank), chính thức ký kết hợp tác toàn diện trên các linh vực:

quan hệ thanh toán, vốn, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ, tài trợ thương mại, thanh

toán quốc tế, kinh doanh chứng khoán.

Tháng 4/2007

ABBank trở thành thành viên của mạng thanh toán Paynet.

Tháng 5/2007

ABBank được ban tổ chức hội chợ tài chính – ngân hàng – bảo hiểm Banking

Expo 2007 trao giải thưởng quả cầu vàng – the Best Banker cho ngân hàng “phát

triển nhanh các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao”.

Tháng 10/2007

Tăng vốn điều lệ lên 2300 tỷ đồng.

Tháng 1/2008

Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử dụng trên toàn hệ

thống. Ngân hàng lõi (giải pháp phần mềm Corebanking) là một giải pháp phần

mềm Ngân hàng toàn diện với tất cả các nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại đều

được cung cấp và quản lý trên T24 cổng kết nối này.

Tháng 3/2008

ABBank ký kết hợp tác chiến lược với Maybank–Ngân hàng lớn nhất Malaysia.

Với vai trò là đối tác chiến lược của ABBank, Maybank cam kết chia sẻ công nghệ,

nhân sự cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực.

Tháng 4/2008

ABBank được trao giải “Ngân hàng thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2007” do

Wachoiviabank – một trong bốn ngân hàng lớn nhất của Mỹ trao tặng.

ABBank được trao giải “Nhãn hiệu nổi tiếng quốc gia 2008” do hội sở hữu trí

tuệ Việt Nam trao tặng.

Tháng 9/2008

Maybank chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBank với tỷ lệ

sở hữu là 15%. Theo đó, Maybank sẽ cử người tham gia công tác quản trị điều hành

và kiểm soát tại ABBank.

Tháng 3/2009

Tăng vốn điều lệ lên 3482 tỷ đồng với tỷ lệ sở hữu của Maybank la 20%.

Tháng 1/2010

ABBANK vinh dự được Bộ Công thương trao tặng giải thưởng Doanh nghiệp

Thương mại Dịch vụ tiêu biểu trong hệ thống giải thưởng Top Trade Services uy tín

được tổ chức hàng năm.

2.1.3 Mô hình, cơ cấu tổ chức của abbank.

Căn cứ kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình phát triển, quy mô hoạt động,

đặc thù thị trường của khu vực đầu tư, năng lực và trình độ quản lý chuyên môn,

chức năng nhiệm vụ của ngân hàng, bộ máy tổ chức của ABBank bao gồm: Đại hội

cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát, ban thư ký, sở giao dịch

và các chi nhánh ( xem hình 1.1 ).

Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của ngân hàng là mô hình Trực tuyến chức

năng. Theo mô hình này, Trưởng các chi nhánh và Trưởng phòng các phòng ban

của chi nhánh đóng vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong việc hình thành các

chủ trương và ra các quyết định, kiểm tra và đôn đốc hoạt động của Ngân hàng. Các

quyết định quản lý được truyền xuống theo tuyến dọc.

Hình 1.1 Mô hình bộ máy tổ chức ngân hàng ABBank

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊ

BAN TỔNG GIÁM

ĐỐC

SỞ GIAO DỊCH

TRUNG TÂM

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TRUNG TÂM

THẺ

KHỐI NGUỒN VỐN & KD

NGOẠI HỐI

BAN CLPT MẠNG LƯỚI MIỀN BẮC & MIỀN TRUNG

BAN PT KHÁCH HÀNG

CHIẾN LƯỢC

KHỐI QUẢN LÝ RỦI

RO

KHỐI HỖ TRỢ PHÁP

LÝ

KHỐI KHÁCH HÀNG

CÁ NHÂN

KHỐI KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP

KHỐI MARKETING

KHỐI NHÂN SỰ

KHỐI ĐIỀU

HÀNH NGHIỆP

VỤ

PHÒNG KSNB

TT THANH TOÁN

QUỐC TẾ

PHÒNG PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG

HÀNH CHÍNH

PHÒNG ĐẦU TƯ

TÀI CHÍNH

CN HÀ NỘI

CN ĐÀ NẴNG

CN CẦN THƠ

CN VŨNG TÀU

CN BÌNH

DƯƠNG

CN BẠC LIÊU

CN GIA LAI

CN SƠN LA

BAN KIỂM

SOÁT

BAN THƯ KÝ

2.1.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của abbank trong những năm gần đây

(2006 – 2009)

Trước những cơ hội và thách thức của thị trường, với những bước đi chiến lược

hợp lý, chỉ sau hơn 3 năm chuyển từ mô hình ngân hàng cổ phần nông thôn sang

mô hình của một ngân hàng cổ phần đô thị, ABBANK đã có được một diện mạo

hoàn toàn mới và trở thành một trong những ngân hàng có tốc độ phát triển vào loại

nhanh nhất trên thị trường Việt Nam hiện nay.

2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của Abbank trong những năm 2006-2009

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng An Bình

Đơn vị tính: tỷ đồng

TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

1 Tổng tài sản 3.680 9.114 13.394 19.747.024

2 Vốn điều lệ 1.131 2.300 2.705 3.482.512

3 Tổng huy động vốn 1.209 1.567 6.776 7.145.068

4 Tổng dư nợ 1.131 5.559 6.839 8.852

5 Thu nhập hoạt động 179.256 285.361 107.358 397.517

6 Chi phí hoạt động 121.236 146.269 246.401 253.279

7 Lợi nhuận sau thuế 102.256 156.235 162.256 374.9063

(Nguồn: Báo cáo thường niêm Ngân hàng TMCP An Bình)

Tính tới thời điểm ngày 31 tháng 12 năm 2009, vốn điều lệ của ABBANK đạt

3.482.512 triệu đồng , tổng tài sản đạt 19.747.024 triệu đồng. Tổng huy động vốn

đạt 7.145.068 triệu đồng và tổng dư nợ toàn hệ thống đạt 8.852.980 triệu đồng. Lợi

nhuận sau thuế đạt 374.9063 triệu đồng. Nếu so sánh với thời điểm cuối năm 2005,

khi Ngân hàng An Bình mới chuyển đổi sang mô hình ngân hàng đô thị thì hầu hết

các chỉ tiêu phản ánh quy mô hoạt động của Ngân hàng đểu tăng trưởng vượt bậc,

thể hiện bước chuyển mình mạnh mẽ, tạo nên một diện mạo mới cho Ngân hàng.

Với chủ trương mở rộng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đem lại dịch vụ

tốt hơn cho khách hàng, ABBANK đã đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới, đưa

tổng số điểm giao dịch của toàn hệ thống từ con số 8 điểm năm 2005 lên đến 85

điểm giao dịch năm 2009 (bao gồm 1 Sở giao dịch, 15 chi nhánh và 69 phòng giao

dịch). Các điểm giao dịch mới khai trương của ABBANK trên toàn quốc đều có

những bước khởi đầu suôn sẻ và khả quan.

Để thực hiện mục tiêu trở thành một ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam,

hoạt động đa năng theo mô hình một Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng, ABBANK

đã và đang có được sự hợp tác chặt chẽ với các cổ đông và khách hàng chiến lược.

Trong đó, đáng chú ý là sự hơp tác giữa Ngân hàng với hai cổ đông chiến lược là

Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN (cổ đông lớn nhất, hiện sở hữu trên 30% vốn

điều lệ) và Ngân hàng Maybank (hiện sở hữu 20% vốn điều lệ). Có thể nói, đằng

sau sự phát triển của ABBANK trong thời gian qua là sự hỗ trợ về mọi mặt của đối

tác chiến lược - Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Việc khai thác tiềm năng to lớn của

EVN đã đem lại cho ABBANK những thành công đáng kể.

2.1.3.2 Tăng trưởng nguồn vốn

* Tình hình huy động vốn.

Trải qua nhiều lần tăng vốn điều lệ (vào khoảng 14 lần), tính đến thời điểm cuối

năm 2009, số vốn điều lệ của ABBank vào khoảng 3.482.512 triệu đồng.

Bảng 1.4 Vốn điều lệ của ABBank qua từng thời kỳ

(Triệu đồng) Được NHNN chấp thuận theo Ngày ban hành

1.200 Quyết định số 102/QĐ-NHNN5 21/03/1998

5.000 Quyết định số 986/NHTP.2001 12/10/2001

26.804 Quyết định số 494/NHTP.2003 05/05/2003

35.104 Quyết định số 1338/NHNN-HCM02 26/12/2003

71.544 Quyết định số 967/NHNN-HCM02 22/06/2004

165.000 Quyết định số 1513/NHNN-HCM02 13/07/2005

500.000 Quyết định số 677/NHNN-HCM02 02/6/2006

990.000 Quyết định số 1254/NHNN-HCM02 15/09/2006

1.131.951 Quyết định số 1517/NHNN-HCM02 06/11/2006

2.300.000 Quyết định số 863/NHNN-HCM02 13/06/2007

2.705.882 Quyết định số 875/NHNN-HCM02 2/6/2008

3.482.512 Quyết định số 885/NHNN-HCM02 15/3/2009

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009)

Với lần tăng vốn điều lệ lên 3.482.512 triệu đồng vào quý I năm 2009, ABBank

đã phát hành 63.237.448 cổ phần tương đương 20% vốn điều lệ cho cổ đông chiến

lược nước ngoài Maybank.

Trên cơ sở các quan hệ đã được thiết lập với các cổ đông chiến lược (EVN,

PVFC, GELEX-IMCO) và các công ty thành viên của họ là các đơn vị có nguồn

tiền thanh toán và tiền gửi lớn, kết quả huy động vốn từ các doanh nghiệp đạt tỷ

trọng cao, tăng 851% từ 141,678 tỉ đồng lên 1.369,356 tỉ đồng chiếm 72,52% tổng

huy động của ngân hàng (năm 2006), năm 2007 đạt 5.501 tỉ tăng 323%

Huy động tiết kiệm từ các hộ dân cư tăng 382% từ 4,106 tỉ đồng lên 197,994 tỉ

đồng chiếm 10,74% tổng huy động của toàn ngân hàng (năm 2006), năm 2007 đạt

1.480 tỉ tăng 478%

Tình hình sử dụng vốn.

Ngay từ những năm đầu đi vào hoạt động, Ngân hàng An Bình đã xác định

mục tiêu chiến lược là tích cực mở rộng hoạt động tín dụng trên nguyên tắc “đảm

bảo an toàn và hiệu quả” nhằm đảm bảo khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản

cho đồng vốn, chủ động tìm kiếm khách hàng, doanh nghiệp thuộc nhiều thành

phần kinh tế khác nhau từ lĩnh vực thương mại, sản xuất, dịch vụ tới những lĩnh vực

đầu tư cơ sở hạ tầng trong đó chú trọng phát triển những khách hàng sử dụng nhiều

dịch vụ bảo lãnh, xuất nhập khẩu (đem lại nguồn thu cho ngân hàng). Đồng thời, để

đáp ứng linh hoạt nhu cầu vốn của khách hàng, ABBANK tiếp tục duy trì và hoàn

thiện các sản phẩm hiện có, và phát triển các sản phẩm mới.

Doanh số cho vay qua các năm

Trong các năm từ 2006 đến năm 2009, hoạt động tín dụng của Ngân hàng An

Bình đã có bước tăng trưởng mạnh mẽ. Từ mức 673 tỷ đồng được giải ngân trong

năm 2006, doanh số cho vay của ABBANK đã tăng lên mức 1.874 tỷ đồng năm

2007 (tăng 178,6% so với năm 2006), và đạt mức 11,363 tỷ đồng năm 2008 (tăng

tới 506,4% so với năm 2007). Kết quả này được thể hiện qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.5: Doanh số cho vay Ngân hàng An Bình năm 2006 – 2009

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêuNăm 2006

Năm 2007

Năm 2007 so với năm 2006 (%)

Năm 2008

Năm 2008 so với năm 2007 (%)

Năm 2009

Năm 2009 so với năm 2008 (%)

- Ngắn hạn 425 1.153 171,2 5.932 414,4 5.619 (5,3)

- Trung hạn 226 611 170,5 2.921 337,8 2.356 (19,3)

- Dài hạn 22 109 408,0 2.510 2.195,5 2.860 13,9

Tổng cộng: 673 1.874 178,6 11.363 506,4 18.835 (65.76)

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2006 - 2009)

Những kết quả đáng ghi nhận như vậy một mặt là do hướng đi đúng đắn của

Ban lãnh đạo Ngân hàng trong điều kiện thị trường tài chính có những bước phát

triển mới. Tuy nhiên, bước sang năm 2008 -2009 , hoạt động tín dụng của

ABBANK lại có xu hướng chững lại và có phần sụt giảm. Nguyên nhân trực tiếp

của hiện tượng này là do những ảnh hưởng bất lợi từ cuộc khủng hoảng tài chính

toàn cầu diễn ra vào nửa cuối năm 2008. Đây cũng có thể coi là biện pháp cần thiết

của Ban lãnh đạo Ngân hàng nhằm hạn chế những rủi ro có thể gặp phải trong điều

kiện nền kinh tế đang rơi vào suy thoái, bởi đây là thời điểm mà nguy cơ phát sinh

nợ xấu là rất cao.

Tình hình dư nợ của ABBANK qua các năm

Dư nợ của ABBANK những năm qua cũng đã có tốc độ tăng trưởng rất nhanh,

cơ cấu dư nợ cũng có những chuyển biến tích cực, phản ánh đúng thực tế phát triển

của Ngân hàng. Trong đó, tỷ lệ nợ xấu (từ nhóm 3 đến nhóm 5) của Ngân hàng đã

có xu hướng được cải thiện, tuy nhiên còn chưa ổn định, bước sang năm 2008 -

2009, do những tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, mặt trái của

tình trạng tăng trưởng dư nợ “nóng” trong những năm trước đó đã bắt đầu bộc lộ tại

hệ thống các ngân hàng thương mại nói chung, ABBANK nói riêng. Theo đó, tỷ lệ

nợ xấu của Ngân hàng An Bình đã tăng lên đột biến, từ mức 1,5% của năm 2007 đã

tăng lên tới mức 4,2% thời điểm cuối năm 2008, đến năm 2009 là 3,5 %. Có thể

nói, tỷ lệ nợ xấu tăng đột biến trong năm 2008 có nguyên nhân chủ yếu từ những

biến động kinh tế vĩ mô mang tính khách quan.

Bảng 2.6: Tổng dư nợ và cơ cấu giá trị dư nợ cho vay của ABBANK

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Số dư

Tỷ trọng(%)

Số dưTỷ

trọng(%)

Số dưTỷ

trọng(%)

Số dưTỷ

trọng(%)

Tổng dư nợ 406 100 1.131 100 6.858 100 6.539 100

Trong đó: nợ

xấu11 2,9 30 1,5, 103 4,2 275 3,5

Theo thành phần kinh tế

DN Nhà nước 16 3,9 2 0,2 332 4,8 340 5,2

DN khác 387 95,3 776 68,6 3.879 56,6 3.477 53,2

Cho cá nhân 3 0,7 353 31,2 2.647 38,6 2.722 41,6

Theo thời gian

Ngắn hạn 257 63,2 696 61,5 3.580 52,2 3.391 51,9

Trung hạn 136 33,6 369 32,6 1.763 25,7 1.422 21,7

Dài hạn 13 3,2 66 5,8 1.515 22,1 1.726 26,4

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2006 - 2009)

Kết quả là, cùng với hàng loạt các sản phẩm tín dụng bán lẻ như cho vay mua

nhà, cho vay mua ô tô, cho vay tiêu dùng... với lãi suất hấp dẫn, điều kiện cho vay

linh hoạt và một chiến lược marketing được tổ chức bài bản, dư nợ cho vay đối với

đối tượng khách hàng cá nhân của ABBANK đã có những bước tăng trưởng hết sức

ấn tượng. Từ mức dư nợ cho vay hết sức khiêm tốn gần 3 tỷ đồng năm 2006 (chiếm

0,7% tổng dư nợ tín dụng toàn hệ thống), dư nợ cho vay cá nhân của ABBANK đã

tăng lên mức 2.722 tỷ đồng năm 2009 (chiếm tới 41,6% tổng dư nợ).

Hình 2.3: Tình hình dư nợ qua các năm 2006 – 2009

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2006 - 2009)

Qua những kết quả hoạt động trên, có thể thấy rằng hoạt động tín dụng của

Ngân hàng TMCP An Bình đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm

qua. Vị thế của ABBANK ngày một được khẳng định và củng cố trong hệ thống các

ngân hàng thương mại cổ phần, đặc biệt là khả năng cạnh tranh với các ngân hàng

mới trong giai đoạn chuyển đổi từ mô hình ngân hàng thương mại nông thôn sang

mô hình ngân hàng thương mại cổ phần đô thị hay các ngân hàng mới thành lập.

Dịch vụ bảo lãnh:

Xác định đây là một loại hình dịch vụ có độ rủi ro tương đối thấp so với nghiệp

vụ tín dụng, trong khi lợi ích thu được lại rất cao. Do vậy, trong những năm qua

Ngân hàng luôn khuyến khích phát triển loại hình dịch vụ này.

Hình 2.4: Tình hình thu phí bảo lãnh qua các năm 2006 – 2009

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2006 - 2009)

Biểu đồ hình 2.4 cho thấy, doanh thu từ dịch vụ phát hành bảo lãnh các loại của

Ngân hàng An Bình đã có mức tăng trưởng đáng kể trong những năm qua. Với tính

chất của một loại hình dịch vụ có độ rủi ro tương đối thấp (so với hoạt động tín

dụng), nếu được Ngân hàng chú trọng phát triển bằng những chính sách phù hợp.

Nguồn thu từ dịch vụ bảo lãnh hứa hẹn sẽ đóng góp một phần quan trọng vào lợi

nhuận của ABBANK trong thời gian tới.

Số dư bảo lãnh các loại trên toàn hệ thống Ngân hàng TMCP An Bình các năm

qua đều tăng trưởng ở mức ba con số, tính đến hết ngày 31/12/2009 đạt mức trên

880 tỷ đồng, tăng 643 tỷ đồng, tương đương 271,3 % so với năm 2008.

Bảng 2.7: Giá trị và cơ cấu dư bảo lãnh của ABBANK năm 2007 - 2009

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Số dư Số dưTăng trưởng

(%)Số dư

Tỷ trọng

(%)

Tổng dư bảo lãnh 29 237 717,2 880 271,3

(Nguồn: Báo cáo của Ban Kiểm soát về tình hình hoạt động tài chính Ngân hàng

TMCP An Bình năm 2007 - 2009)

Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ:

Đây là một trong những dịch vụ mà Ngân hàng TMCP An Bình mới triển khai

mạnh trong một vài năm trở lại đây. Hiện tại, ABBANK đang triển khai các loại

hình thu đổi ngoại tệ để có thể huy động tối đa nguồn ngoại tệ đáp ứng cho nhu cầu

thanh toán của khách hàng. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ ngày càng đóng vai trò

quan trọng, ngoài lợi nhuận đem lại từ việc kinh doanh ngoại tệ thông qua chênh

lệch tỷ giá thì hoạt động này còn góp phần thúc đẩy hoạt động thanh toán quốc tế

phát triển bằng việc bảo đảm cung cấp nguồn ngoại tệ đáp ứng cho nhu cầu của

khách hàng.

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ của ABBANK

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêuNăm

2006

Năm

2007

Năm

2008

Năm

2009

Tỷ lệ tăng trưởng (%)

07/06 08/07 09/08

Doanh số mua vào 11 1.794 24.190 366 16.209,1 1.248,4 188,6

Doanh số bán ra 204 2.039 26.705 380 899,5 1.209,7 180,0

Lãi ròng 193 245 2.515 (4.950) 26,9 926,5 (296,8)

(Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2006 - 2009)

Doanh số mua và doanh số bán ngoại tệ của ABBANK đều tăng với tốc độ từ

ba tới bốn con số trong những năm qua. Kết quả này có được là do ngân hàng An

Bình đã đẩy mạnh phát triển các dịch vụ thanh toán quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu

của khách hàng, do vậy yêu cầu bắt buộc đặt ra là Ngân hàng phải xây dựng bộ

phận kinh doanh ngoại tệ để chủ động đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên, những số liệu trên cũng chỉ ra rằng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ của

ABBANK vẫn còn bộc lộ những nguy cơ tiềm ẩn.

a)Dịch vụ thanh toán quốc tế:

Xác định thanh toán quốc tế cũng là một loại hình dịch vụ gia tăng sẽ mang lại

nguồn thu đáng kể, nên mặc dù xuất hiện khá muộn trên thị trường, với những khó

khăn về cơ sở vật chất và nhân sự, nhưng Ban lãnh đạo Ngân hàng cũng rất quyết

tâm phát triển. Sau hơn một năm thực hiện, doanh số đã có sự tăng trưởng đáng kể.

Đặc biệt, hình thức thanh toán L/C đã có mức tăng trưởng rất mạnh, doanh số phát

hành L/C của Ngân hàng năm 2009 đã đạt con số 212 triệu USD, gấp gần 5 lần năm

2008. Trong năm 2009, hoạt động thanh toán quốc tế đã đem lại nguồn thu (phí

thanh toán quốc tế) ròng đạt hơn 154, tỷ đồng, trong đó phí phát hành L/C các loại

đạt gần 13,7 tỷ đồng, phí chuyển tiền quốc tế (TTR) đạt gần 1,8 tỷ đồng, chiếm gần

30% tổng thu nhập từ hoạt động dịch vụ của Ngân hàng (Theo số liệu của Trung

tâm Thanh toán Quốc tế - Ngân hàng An Bình cung cấp).

Hình 2.5: Kết quả hoạt động thanh toán quốc tế tại ABBANK

(Nguồn: Trung tâm Thanh toán Quốc tế Ngân hàng An Bình)

Với định hướng chiến lược mà Ban lãnh đạo Ngân hàng đã và đang lựa chọn là

ưu tiên phát triển những khách hàng có hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu,

thường xuyên sử dụng các dịch vụ thanh toán quốc tế, có thể khẳng định, doanh số

hoạt động thanh toán quốc tế của ABBANK sẽ còn tăng cao trong thời gian tới,

cùng với đó, nguồn thu từ hoạt động cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế cũng sẽ

đóng góp một phần lợi nhuận quan trọng cho Ngân hàng.

b)Dịch vụ thanh toán thẻ:

Thẻ thanh toán là loại hình dịch vụ hiện đại, mới phát triển trên thế giới nói

chung và Việt Nam nói riêng. Nhận thấy nhu cầu ngày một tăng của thị trường,

trong chiến lược đa dạng hóa loại hình dịch vụ, ABBANK đang đầu tư một nguồn

lực thích đáng để phát triển sản phẩm thẻ và các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm.

ngày 17 tháng 01 năm 2008 ABBANK đã chính thức tổ chức lễ ra mắt thẻ

thanh toán - YOUcard nhằm giới thiệu tới khách hàng những tính năng và sự thuận

lợi của loại thẻ thông minh này. ABBANK đã tích hợp rất nhiều tính năng nổi trội

cho sản phẩm thẻ YOUcard của mình. YOUcard là loại thẻ đầu tiên trên thị trường

thẻ Việt Nam đã kết nối thành công với 03 mạng thanh toán lớn tại Việt Nam là

Mạng BanknetVN, SmartLink và Paynet, cho phép khách hàng được sử dụng thẻ tại

các ATM của những Ngân hàng như: Vietcombank, Incombank, BIDV (Ngân hàng

đầu tư & Phát triển VN), Ngân hàng NNo & PT Nông thôn (VBARD),

Techcombank, VP Bank; VIB Bank và ABBANK … với mạng lưới chấp nhận thẻ

rộng khắp là trên case 5.000 ATM và gần 10.000 điểm mua hàng trên toàn quốc.

Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu đánh giá sự phát triển hệ thống thẻ thanh toán

YOUcard của Ngân hàng An Bình

Chỉ tiêu 30.06.2008 31.12.2008 30.6.2009

Số lượng thẻ phát hành (chiếc) 7.400 18.460 35.810

Số món giao dịch bình quân/tháng 1.200 2.700 3.300

Số tiền giao dịch bình quân/tháng

(ngàn đồng)745 980 1.020

Số dư bình quân tiền gửi trên thẻ

thanh toán (ngàn đồng)500 840 1.100

(Nguồn: Trung tâm thẻ Ngân hàng An Bình)

Thẻ thanh toán - YOUcard mặc dù ra đời tương đối muộn nhưng cũng đã tạo

được những ấn tượng khá tốt đối với khách hàng: nhận diện bắt mắt, tính năng khá

đa dạng và phong phú. Cộng với một chiến dịch quảng bá thương hiệu khá bài bản,

thẻ thanh toán YOUcard của ABBANK đã được khách hàng đánh giá cao.

2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

TMCP AN BÌNH (ABBANK)

2.2.1 Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều

kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Theo điều tra về việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối NHTM Việt

Nam chia thành 3 khối ngân hàng chính gồm: Khối NHTMQD, NHTMCP, NHNNg

và NHLD. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của các khối ngân hàng thể hiện qua

các yếu tố sau: Năng lực của đội ngũ quản lý; Cơ cấu tổ chức và quản trị; Cơ sở hạ

tầng và công nghệ thông tin; Hệ thống kiểm tra và kiểm soát nội bộ; Các quy trình,

chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro; Các quy trình, chính sách và cơ cấu hoạt động

quản lý tài sản Nợ - Có; Các quy trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực, các tiêu

chí trên được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.5: Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam

Các yếu tốNHTMQ

D

NHTMC

P

NHNNg

&NHLD

Năng lực quản lý của đội ngũ quản lý 2,1 1,9 1,7

Tổ chức quản trị và cơ cấu tổ chức 2 2,2 1,6

Cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin 2,4 2 1,6

Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ 2,6 2,1 1,6

Các quy trình,chính sách và cơ cấu quản lý rủi ro 2,8 2,1 1,7

Các quy trình,chính sách và cơ cấu hoạt động tín

dụng

2,2 1,9 1,7

Các quy trình,chính sách và cơ cấu hoạt động

quản lý tài sản Nợ - Có

3 2 1,5

Các quy trình, chính sách quản lý nguồn nhân lực 2,4 1,5 1,2

(Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống ngân

hàng, 2005)

Trong đó: - 1 là năng lực cạnh tranh rất mạnh.

- 2 là năng lực cạnh tranh cao

- 3 là năng lực cạnh tranh kém

Kết quả điều tra trên cho thấy năng lực cạnh tranh của khối NHNNg và

NHLD chiếm ưu thế cao hơn so với khối NHTMQD và NHTMCP. Do còn quá

nhiều bất cập trong quản lý con người, quản lý hoạt động, quản trị rủi ro, cơ

cấu tổ chức, công nghệ thông tin,… còn tồn tại trong khối NHTMQD và

NHTMCP. Điều này dẫn đến năng lực cạnh tranh của khối NHTMQD và

NHTMCP trong thời gian qua là chưa cao. Tuy nhiên, xu thế và mức độ cạnh

tranh của các NHTM trong thời gian tới sẽ khốc liệt hơn khi tiềm lực của các

NHTM mạnh hơn, các chi nhánh của NHNNg và liên doanh được phép hoạt

động ở phạm vi rộng hơn.

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP ABBANK.

2.2.2.1 Thực trạng năng lực tài chính của ABBank.

Vốn chủ sở hữu

Vốn chủ sở hữu (còn gọi là vốn tự có) là vốn riêng của các ngân hàng do chủ sở

hữu đóng góp và nó còn được tạo ra trong quá trình kinh doanh dưới dạng lợi nhuận giữ

lại.

Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng có rất nhiều rủi ro, những rủi ro

này khi xảy ra sẽ gây ra những thiệt hại lớn cho ngân hàng, đôi khi nó có thể

dẫn đến ngân hàng phá sản. Khi đó vốn tự có sẽ giúp ngân hàng bù đắp được

những thiệt hại phát sinh và đảm bảo cho ngân hàng tránh khỏi nguy cơ trên.

Trong một số trường hợp ngân hàng mất khả năng chi trả thì vốn tự có sẽ được

hoàn trả cho khách hàng.

Biểu đồ 2.2 Vốn CSH của ABBANK (đơn vị: tỷ đồng)

Bảng 2.6: Vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của một số NHTM 31/12/2009

(Đơn vị: tỷ đồng)

Tên NHTM Abbank VCB ACBSacom-

bank

Đông Á

BankBIDV

Agri-

bank

Vốn CSH 3.012.5 13.551 2.630 5.948 3.229 10.643 10.548

Tổng tài sản 19.747,7 197.408 85.392 63.364 27.425 201.382 321.444

(Nguồn: Báo cáo tài chính của các NHTM)

Về năng lực tài chính, tuy vốn CSH có tăng lên qua các năm nhưng abbank

có tiềm lực tài chính nhỏ bé so với các NHTM khác trong nước. Quy mô vốn nhỏ

làm cho năng lực cạnh tranh của ABBANK bị hạn chế khi sử dụng các yếu tố có

liên quan đến vốn tự có cụ thể như:

Giới hạn cho vay, bảo lãnh: theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo lãnh

của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của TCTD, tổng

mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có của

TCTD.

Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng nguồn vốn

huy động của NHTM tối đa gấp 20 lần so với vốn tự có.

Hạn chế việc đầu tư và phát triển công nghệ vì theo quy định thì các NHTM chỉ

được sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tư tài sản cố định, công nghệ.

So với các NHTM trong nước abbank đã có vốn CSH nhỏ hơn, còn so với

các NHNNg với tiềm lực tài chính hùng mạnh thì vốn CSH của abbank càng nhỏ

bé. Vì vậy, sức cạnh tranh của abbank bị ảnh hưởng rất lớn khi thực hiện các cam

kết của WTO.

Mức độ an toàn vốn

Hệ số CAR dùng để đánh giá mức độ an toàn vốn của abbank trong các năm

qua các năm luôn vượt so với mức tối thiểu theo thông lệ quốc tế là 8%. Năm 2005,

tỷ lệ an toàn vốn là 8,89% và liên tục tăng qua các năm. Năm 2006 là 14% và năm

2007 tỷ lệ này tăng lên 16%. Đây là dấu hiệu tốt đối với abbank để nâng cao năng

lực cạnh tranh. abbank cần duy trì tỷ lệ này để nâng cao uy tín của mình đối với

khách hàng và giữ vững năng lực tài chính.

Khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời của NHTM như chương 2 đã trình bày có thể dựa vào hai chỉ tiêu

chính là ROE và ROA. Dưới đây là bảng số liệu thể hiện hai chỉ tiêu trên của

abbank và một số NHTM khác:

Bảng 2.7: Các tỷ số sinh lời của một số NHTM

Chỉ

tiêu

Abbank ACB Sacombank Đông Á Bank BIDV Agribank

2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007200

82007 2008

200

7

RO

E

14,8

%

17,2

%

44,5

%

34,5

%

27,4

%

19,8

%14%

14,3

%16%

10,4

%

12,9

%9%

RO

A2,1% 2,2% 2,7% 1,5%

3,13

%2,4%

1,68

%1,6%

0,8

%0,7% 0,6%

0,4

%

(Nguồn: Báo cáo tài chính của các NHTM)

Tỷ lệ ROE ở các nước trong khu vực luôn ở mức trên 15%, vì vậy khi so sánh

ta thấy ROE của abbank không có chênh lệch nhiều và có thể chấp nhận được. Tuy tỷ

lệ này so với các NHTMQD là khá cao nhưng so với một số NHTMCP khác như

Sacombank, Á Châu Bank và Eximbank thì ROE của abbank vẫn còn thấp. Do các

ngân hàng này có lợi thế về quy mô và mạng lưới hoạt động. Tuy nhiên, abbank cũng

là một trong những gương mặt đang nổi lên cùng với một số NHTMCP khác như

VPBank, Techcombank, EAB.

Xét về tỷ số ROA, ở các nước thuộc khu vực Châu Á – Thái Bình Dương (gồm

52 NHTM thuộc 10 nước) là 0,94%. Qua bảng số liệu có thể thấy abbank có ROA cao

so với các NHTMQD và NHTMCP khác trong nước. Đây là dấu hiệu tốt về khả năng

quản lý tài sản của abbank.

Để đáp ứng nhu cầu của hội nhập, đặc biệt là để có thể cạnh tranh với các

NHNNg, abbank cần phải tiếp tục giữ vững các tỷ số này vì mức sinh lời cao sẽ gia

tăng giá trị cho cổ đông, bổ sung được nguồn vốn kinh doanh đồng thời nâng cao

danh tiếng cho ngân hàng.

Chất lượng tài sản có

Tỷ lệ nợ xấu của các NHTM trong nước đã được cải thiện song vẫn giữ ở

mức cao so với mặt bằng chung trong khu vực. Theo nghiên cứu, tỷ lệ nợ xấu của

toàn hệ thống ngân hàng năm 2006 là 14% và đã giảm xuống 3% trong năm 2007.

Tuy nhiên, so với mức 0,06% của các chi nhánh NHNNg tại Việt Nam thì tỷ lệ này

còn quá cao.

Bảng 2.8: Tỷ lệ nợ xấu của một số NHTM

Tên NHTM abbank ACB Sacombank ĐôngAbank BIDV Agribank

Năm 2007 2,6% 0,2% 0,72% 0,8% 11,9% 1,9%

Năm 2008 2,5% 0,1% 0,23% 0,4% 4,8% -

(Nguồn: Báo cáo phân tích ngành ngân hàng của BVSC)

So với trung bình của hệ thống ngân hàng thì tỷ lệ nợ xấu của abbank thấp

hơn, nhưng so với các NHTMCP khác thì tỷ lệ này là khá cao. Tỷ lệ nợ xấu cao, nếu

không có khả năng đòi được thì sẽ rất nguy hiểm đối với ngân hàng. Tỷ lệ này cao

dẫn đến năng lực cạnh tranh bị giảm sút.

Bảng 2.9: Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi của một số NHTM

NHTM abbank ACB Sacombank ĐôngAbank BIDV Agribank

Năm 2007 133,4% 50,6% 82,2% 86,0% 92,6% 119,2%

Năm 2008 111,2% 57,5% 80,0% 123,9% 97,5% 109,4%

Quý I/2009 129,5% 64,2% 79,0% 112,4% - 115,7%

(Nguồn: Báo cáo phân tích ngành ngân hàng của BVSC)

Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi của abbank rất cao, đe dọa đến khả năng

thanh khoản của ngân hàng. Tỷ lệ cho vay/ huy động tiền gửi trên 100% tức là ngân

hàng phải phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay trên thị trường liên ngân hàng. Trong

bối cảnh NHNN thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, huy động tiền gửi trên toàn hệ

thống giảm sút. Vì vậy, abbank cần phải tập trung hơn vào việc huy động vốn đồng

thời hạn chế cho vay ra để đưa tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi trở về ở mức an toàn.

Qua một số chỉ tiêu phản ánh chất lượng tài sản có của abbank, có thể thấy

được chất lượng tài sản có của abbank còn yếu. Để nâng cao năng lực cạnh tranh,

abbank cần quản lý tài sản có tốt hơn để nâng cao chất lượng tài sản có.

Thị phần hoạt động

Tổng dư nợ cho vay, huy động vốn của toàn ngành ngân hàng phần lớn tập

trung vào 3 NHTMQD (Agribank, BIDV, Incombank) và 3 NHTMCP (ÁChâubank,

Vietcombank, Sacombank). Thị phần của abbank trong toàn ngành ngân hàng rất nhỏ

bé, chỉ chiếm dưới 1% thị phần huy động, và thị phần cho vay. Thị phần đang có sự

dịch chuyển mạnh từ khối NHTMQD sang khối NHTMCP. Thị phần huy động của

ABBank chủ yếu là từ tiền gửi tiết kiệm và từ thị trường liên ngân hàng (chiếm hơn

80% tổng huy động) . Thị phần cho vay của abbank tập trung vào các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh (chiếm khoảng 70%) và cho vay phần lớn thuộc lĩnh vực thương

mại - dịch vụ (chiếm khoảng 50%).

Bảng 2.10: Thị phần các NHTM lớn ở Việt Nam năm 2008

Đơn vị:%

Tên NHTMHuy động vốn Dư nợ

2007 2008 2009 2007 2008 2009

Agribank 26,13 25,89 23,68 25,45 23,40 23,07

BIDV 12,01 11,83 10,45 13,48 12,70 11,82

ICB 14,95 13,50 10,91 14,01 13,08 11,73

ACB 3,01 4,46 5,80 1,58 2,14 3,00

Sacombank 1,64 2,34 4,33 1,26 1,89 3,28

NHTM khác, LD

& NNg24,42 24,57 30,59 34,60 37,24 37,89

Tổng 100 100 100 100 100 100

(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM; thời báo kinh tế Việt Nam 2006-2008)

2.2.2.2 Năng lực công nghệ thông tin

Với quy mô hoạt động của ngân hàng ngày càng mở rộng, năm 2008, abbank

đã quyết định trang bị Hệ thống ngân hàng lõi T24 chính thức được đưa vào sử

dụng trên toàn hệ thống. Đây là phần mềm được viết trên công nghệ tiên tiến nhất

lúc bấy giờ, có giao diện thân thiện, dễ sử dụng, có thể mở rộng các ứng dụng và

đặc biệt nó giúp abbank trở thành một trong những ngân hàng đầu tiên trong hệ

thống các ngân hàng Việt Nam thực hiện được việc quản lý dữ liệu tập trung và nối

mạng online toàn hệ thống.

- Hiện nay, abbank vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu về chiến

lược phát triển công nghệ thông tin vì thế công nghệ thiết kế chưa bao quát tổng thể,

chạy theo yêu cầu thay đổi mang tính tự phát của người sử dụng…

- Tính liên kết giữa abbank và các ngân hàng về giải pháp công nghệ chưa

cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn.

2.2.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực

Tính đến 2009 số lượng nhân viên của toàn hệ thống ngân hàng là 3.859 cán bộ.

abbank là một trong những ngân hàng có tỷ lệ nhân viên gắn bó và làm việc lâu dài rất

cao trong hệ thống ngân hàng. Tỷ lệ nhân viên gắn bó với ngân hàng ở mức 97%.

Ngân hàng luôn nhất quán thực thi chính sách nhân sự “Không ngừng nâng cao động

lực làm việc và năng lực cán bộ”. Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận cũng được

quan tâm bằng cách tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên

ngành trong nước và quốc tế. Mặc dù có nhiều tiến bộ nhưng nếu so sánh với các

NHNNg thì nhân lực của abbank vẫn còn thấp hơn nhiều. Xét về chất lượng nhân

sự của abbank vẫn chưa cao, trình độ không đồng đều, chưa thực sự nhạy bén với

những thay đổi của ngành. Bên cạnh đó, trình độ về ngoại ngữ, tin học còn hạn chế

nên không thể nghiên cứu, hiểu biết tường tận về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ

cạnh tranh.

2.2.2.4 Về quản trị điều hành

Cách thức quản trị kinh doanh ở abbank hầu hết được thực hiện theo kinh

nghiệm, các nhà quản trị hầu hết chưa được đào tạo nghề quản trị nên tính chuyên

nghiệp trong quản trị điều hành còn bất cập, quản trị chưa thực sự bài bản, khoa học.

Công tác điều hành hoạt động hàng ngày thường theo sự vụ, chưa bám sát được mục

tiêu dài hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường còn

quá ít. Trong khi đó năng lực quản lý kinh doanh của các chi nhánh NHNNg là rất

cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa, họ lại

được đào tạo bài bản về nghiệp vụ quản trị kinh doanh, quản trị điều hành trong nền

kinh tế thị trường.

Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực

tế còn nhiều khó khăn vướng mắc. Hệ thống quản lý rủi ro còn nhiều bất cập. Chưa

xác định và xây dựng được các chính sách cũng như quy trình quản lý rủi ro, các

mô hình và công cụ đo lường rủi ro để đáp ứng yêu cầu dự báo, cảnh báo cũng như

đảm bảo cho các hoạt động ngân hàng được thực hiện một cách có định hướng

trong một khuôn khổ chấp nhận được. Trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý

rủi ro còn non yếu: cho vay chủ yếu dựa vào tài sản bảo đảm, năng lực thẩm định

tín dụng yếu, hiện tượng tiêu cực trong cho vay còn phổ biến, rủi ro về đạo đức

không phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát còn thiếu chặt chẽ.

2.2.2.5 Tính đa dạng và chất lượng của sản phẩm

Các sản phẩm của abbank được chia thành các mảng: Ngân hàng Cá nhân,

Ngân hàng Doanh nghiệp, Ngân hàng đầu tư và Ngân hàng điện tử. Với mảng Ngân

hàng Cá nhân, abbank cung cấp các sản phẩm: tiền gửi tiết kiệm, tài khoản tiền gửi,

cho vay cá nhân hỗ trợ tiêu dùng, cho vay hộ gia đình mở rộng sản xuất kinh doanh,

chuyển tiền trong nước, chuyển tiền quốc tế, dịch vụ ngân hàng tự động, ngoại hối,

dịch vụ ngân quỹ. Với mảng Ngân hàng doanh nghiệp, abbank cung cấp các sản

phẩm: tài khoản tiền gửi, trả lương qua tài khoản, cho vay doanh nghiệp, bảo lãnh,

dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ thanh toán quốc tế, ngoại hối, dịch vụ ngân

quỹ. Với ngân hàng đầu tư, các sản phẩm cung cấp là: tiền gửi tiết kiệm cá nhân, tiền

gửi tiết kiệm doanh nghiệp, đầu tư chứng khoán.

2.2.2.6 Mô hình quản lý và hệ thống mạng lưới

abbank hiện có mô hình tổ chức bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát,

Ban điều hành, Tổng giám đốc, các phòng ban chức năng. Mạng lưới thì có Hội sở

chính, chi nhánh và các phòng giao dịch

Mô hình quản lý này có ưu điểm là thông suốt, nhất quán chính sách làm việc

từ trên xuống, công bằng giữa các chi nhánh và rất tốt cho khách hàng như khi giao

dịch online mọi nơi, vì tại đâu cũng giống nhau. Hơn nữa, số liệu cập nhật nhanh

chóng, các chi nhánh có thể sử dụng tài nguyên lẫn nhau. Tuy nhiên, mô hình quản lý

từ trên xuống dưới cũng đã tạo ra nhược điểm là bộ máy quản lý cồng kềnh làm mất

tính linh hoạt, khả năng xoay chuyển khi có một chính sách mới, một sự thay đổi mới

trong kinh doanh.

Về mạng lưới chi nhánh, abbank luôn không ngừng mở rộng mạng lưới kênh

phân phối đa năng. Hiện nay, mạng lưới kinh doanh của abbank đã phát triển ở các

thành phố lớn trên cả nước bao gồm một Hội sở chính, 15 chi nhánh và 59 phòng giao

dịch. i.

2.2.2.7 Các yếu tố khác

Hoạt động Marketing:

Thời gian vừa qua, abbank đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ,

chú trọng tới việc đẩu mạnh các hoạt động liên quan đến thị trường và sản phẩm

dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh các sản phẩm truyền thống abbank đã cố gắng

không ngừng trong việc đa dạng hóa các loại hình sản phẩm để cung cấp cho xã hội.

Tuy nhiên, xuất phát từ nhiều lý do khác nhau nên các hoạt động Marketing

vẫn chưa được tổ chức thực hiện một cách chu đáo, theo đúng các quy trình cần

thiết và nhất là không được thực hiện thường xuyên, vì vậy kết quả đạt được còn

nhiều hạn chế. Việc nghiên cứu, ứng dụng Marketing vào hoạt động ngân hàng

dường như chỉ tập trung tại Hội sở chính, còn ở các chi nhánh thì gần như chưa

được quan tâm, đầu tư và  chưa được coi trọng như là một nghiệp vụ của các Ngân

hàng.

Phát triển thương hiệu

Thương hiệu đối với một NHTM không chỉ đơn thuần là một nhãn hiệu, một

cái tên mà nó bao gồm: uy tín, chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ, phong cách giao

dịch và văn hóa của mỗi ngân hàng. Một khi đã có thương hiệu phát triển mạnh thì sẽ

giúp ngân hàng thành công trong việc đưa ra sản phẩm mới, đồng thời mở rộng thị

trường trong nước và nước ngoài. Chính sách thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng

trong việc kinh doanh và phát triển của ngân hàng, nó hỗ trợ ngân hàng hoàn thành

nhiều mục tiêu kinh doanh khác nhau đồng thời thuyết phục khách hàng về chất

lượng sản phẩm.

Trong xu thế hội nhập, abbank đã và đang cố gắng quảng bá thương hiệu của

mình đến mọi đối tượng khách hàng qua nhiều kênh khác nhau và xây dựng thương

hiệu cho mình thông qua các hoạt động: xây dựng chiến lược giá phù hợp, xây dựng

kênh phân phối có hiệu quả, xây dựng chiến lược truyền thông để quảng bá, phát

triển thương hiệu, tập trung khai thác thị trường bán lẻ, đẩy mạnh ứng dụng công

nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng và phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện

đại và tiện ích. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu là một quá trình lâu dài. Thương

hiệu abbank còn chưa được nhiều người biết đến. Trước xu thế hội nhập, để cạnh tranh

với các NHNNg, abbank đang nỗ lực để xây dựng thương hiệu, xác định vị thế của

mình…

2.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của ABBANK bằng mô hình SWOT

2.2.3.1 Điểm mạnh

Thông qua đánh giá bằng mô hình SWOT, những điểm mạnh của ngân hàng abbank

có được như sau:

- Có hệ thống chi nhánh tại các vùng kinh tế trọng điểm. Vì vậy, abbank sẽ

có được những lợi thế như: Thị phần ổn định, số lượng khách hàng dồi dào.

- Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các

kiến thức, kỹ thuật hiện đại. Đây là nguồn lực rất quan trọng để ngân hàng có thể

nâng cao uy tín của mình.

- Am hiểu thị trường trong nước hơn và có thông tin về khách hàng tốt hơn

các ngân hàng nước ngoài.

- Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NHNN. Hơn nữa, Đảng và

Chính phủ luôn quan tâm đến việc lành mạnh hóa hệ thống tài chính và hiện đại hóa

hệ thống ngân hàng sẽ tạo điều kiện để các ngân hàng trong đó có abbank phát triển

lành mạnh và bền vững.

- Đang cố gắng hiện đại hóa ngân hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh với

sự xâm nhập của các NHNNg. Hơn nữa, abbank đang hợp tác với đối tác chiến lược

nước ngoài là May Bank, một ngân hàng đầu tư hàng đầu thế giới sẽ giúp abbank có

được sự hỗ trợ về công nghệ cũng như các kinh nghiệm quản trị ngân hàng hiện đại.

Môi trường pháp lý thuận lợi. Hệ thống NHTM Việt Nam đã có nhiều lợi thế

từ ưu đãi của môi trường pháp luật so với các NHNNg trong quá trình kinh doanh ở

Việt Nam (huy động tiền gửi, tín dụng, lĩnh vực kinh doanh, mở chi nhánh…).

- Có tỷ lệ an toàn vốn cao. Đây là dấu hiệu tốt đối với abbank để nâng cao

năng lực cạnh tranh. abbank cần duy trì tỷ lệ này để nâng cao uy tín của mình đối

với khách hàng và giữ vững năng lực tài chính của mình.

- Dịch vụ thanh toán quốc tế được đánh giá là có chất lượng rất cao với tỷ lệ

điện chuẩn được xử lý tự động đạt trên 98%, thiết lập được nhiều mối quan hệ ngân

hàng đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới.

2.2.3.2 Điểm yếu

Qua việc phân tích cụ thể từng chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của abbank, có

thể thấy ngân hàng còn rất nhiều điểm yếu như sau:

- Năng lực quản lý, điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của một NHTM hiện

đại và chưa đáp ứng được yêu cầu của hội nhập khi mà các NHNNg tham gia vào thị

trường.

- Năng lực tài chính của các NHTMCP nói chung và abbank nói riêng có hạn, mà

thời gian qua các NHTMCP tham gia vào cuộc đua lãi suất. Cuộc chạy đua lãi suất có

thể dẫn tới rủi ro làm tất cả cùng suy yếu. Trong khi đó, các NHNNg lại có tiềm lực tài

chính mạnh cùng các chiến lược marketing mạnh mẽ sẽ tham gia vào cuộc đua này.

- Chính sách xây dựng thương hiệu còn kém. Đây là một chính sách rất quan

trọng để khuyếch trương tên tuổi và tạo uy tín, lòng tin với khách hàng từ đó nâng

cao được năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng mình. Tuy nhiên, do chưa nhận

thức đầy đủ tầm quan trọng của chính sách này nên ngân hàng chưa thực sự quan tâm

xác đáng.

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được so với nhu cầu của hội nhập

kinh tế quốc tế. Đội ngũ lao động của ngân hàng khá đông nhưng trình độ chuyên môn

nghiệp vụ chưa đáp ứng được các yêu cầu trong quá trình hội nhập.

- Sản phẩm dịch vụ còn đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện ích chưa cao, chưa

thuận tiện và bình đẳng cho khách hàng thuộc các thành phần kinh tế trong việc tiếp

cận và sử dụng dịch vụ khách hàng. Tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanhh chủ yếu

tạo thu nhập cho các ngân hàng.

- Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của ngân hàng còn thua

kém các ngân hàng khác trong khu vực.

- Lĩnh vực kinh doanh chưa đa dạng, chủ yếu là tín dụng, tỷ lệ nợ quá hạn lại

khá cao dẫn đến nhiều rủi ro cho ngân hàng. Hơn nữa, hiện nay tỷ lệ cho vay trên

huy động của ABBank là quá cao như vậy là rất rủi ro và lợi nhuận không cao.

- Quy mô vốn hoạt động còn nhỏ nên chưa thực hiện được mục tiêu kinh

doanh một cách hoàn chỉnh. Hơn nữa, ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc phát

triển kinh doanh, mua sắm tài sản và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng để tăng

năng lực cạnh tranh của mình.

- Thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền vững. Hoạt động kiểm tra và

kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập hệ thống thông tin báo cáo tài chính, kế

toán và thông tin quản lý còn chưa đạt tới chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

- Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn. So với các NHTMQD có chi nhánh

rộng khắp cả nước thì hệ thống mạng lưới phân phối của ABBank còn quá nhỏ bé.

2.2.3.3 Cơ hội

Cơ hội đối với ngân hàng đến từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế như sau:

- Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy

lợi thế so sánh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị

trường ra nước ngoài. Từ đó, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

- Tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng,

nâng cao năng lực quản lý nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng, tăng cường khả năng

tổng hợp, hệ thống tư duy xây dựng các văn bản pháp luật trong hệ thống ngân

hàng.

- Hội nhập kinh tế sẽ giúp thị trường tài chính phát triển nhanh hơn tạo điều

kiện cho ngân hàng phát triển các dịch vụ mới.

- Hội nhập kinh tế quốc tế giúp ngân hàng học hỏi được nhiều kinh nghiệm

trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài. Đòi hỏi ngân hàng phải

nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ để tăng cường độ tin cậy đối

với khách hàng.

- Mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động

kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro. Nâng

cao được uy tín và vị thế của ngân hàng từ đó có điều kiện tiếp cận với các nhà đầu

tư nước ngoài để hợp tác kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt

động.

- Hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia vào tất cả

các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc ngân hàng phải chuyên môn hóa sâu hơn

về nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản trị tài sản Nợ - Có, quản trị rủi ro,

cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, phát triển các

dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài sẽ áp dụng ở Việt Nam.

2.2.3.4 Thách thức

Thách thức lớn nhất đặt ra đối với ngân hàng là những thách thức của quá trình

hội nhập kinh tế quốc tế, khi mà các NHNNg với tiềm lực mạnh về vốn và có nhiều

kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng tham gia vào thị trường Việt Nam. Các thách

thức có thể kể đến như sau:

- Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng

số lượng các ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý

làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần. Hơn nữa, hiện nay các NHTM phải chịu áp lực

cạnh tranh gay gắt không chỉ bởi các NHNNg mà còn phải chịu áp lực cạnh tranh

với các tổ chức trung gian tài chính và các định chế tài chính khác như thị trường

chứng khoán, cho thuê tài chính, bảo hiểm…

- Hệ thống pháp luật trong nước chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán,

còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng. Hệ thống chính

sách, pháp luật ngân hàng hiện nay vẫn còn tồn tại những hạn chế tạo ra sự phân

biệt đối xử với các nhóm ngân hàng và giữa ngân hàng trong nước với NHNNg, tạo

sự cạnh tranh thiếu lành mạnh.

- Áp lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh với

các ngân hàng nước ngoài. Việc cải tiến công nghệ và kỹ thuật là hết sức quan trọng

để có thể phát triển các sản phẩm dịch vụ mới hiện đại.

- Khả năng sinh lời của ngân hàng thấp hơn so với các ngân hàng trong khu

vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phòng rủi ro và quỹ tăng vốn tự

có.

- Trong quá trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng như ABBank

chịu sự tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự

trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc tế.

- Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của

nghiệp vụ mới, đặc biệt là coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa học

ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ ngân hàng so với khu vực.

Nền văn minh tiền tệ của Việt Nam do đó chưa thoát khỏi một nền kinh tế tiền mặt.

- Hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống

ngân hàng trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát ngân hàng còn

rất sơ khai, chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.

- Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn vốn

mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến thách thức không nhỏ cho ngân

hàng là làm thế nào để huy động vốn hiệu quả. Vì khi đó, các NHTM Việt Nam thua

kém các ngân hàng nước ngoài về nhiều mặt do đó sẽ ngày càng khó thu hút khách

hàng hơn.

- Thách thức lớn nhất của hội nhập không đến từ bên ngoài mà đến từ chính

những nhân tố bên trong của hệ thống ngân hàng. Vấn đề cần quan tâm hàng đầu là

nguồn nhân lực và các cơ chế khuyến khích làm việc tại ngân hàng hiện nay. Chảy

máu chất xám là việc khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập.

- Cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cũng ngày cành quyết

liệt. Ngày nay, ngoài những nghiệp vụ truyền thống như tín dụng và đầu tư thì dịch

vụ ngân hàng cũng tạo nên sắc thái mới cho ngân hàng trong chiến lược cạnh tranh

vào tạo thị phần cho mình. Do đó, các NHTMVN cũng phải chịu áp lực tạo nên

phong cách văn hoá cho ngân hàng mình, tạo nên phong cách phục vụ riêng thể

hiện nét đặc thù của mình mới hy vọng tạo thế đứng vững chắc trên thị trường. 

- Hơn nữa, ngân hàng trong nước sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về quy mô,

khách hàng và hệ thống phân phối. Nhưng sự phân biệt đối xử này sẽ được loại bỏ

căn bản từ sau năm 2010. Vì vậy , quy mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị

trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các NHNNg cung cấp có khả

năng sẽ tăng lên, buộc các NHTM Việt Nam phải nhường một phần khách hàng và

thị trường cho các NHNNg.

Chương 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ABBANK

3.1 BỐI CẢNH QUỐC TẾ ẢNH HƯỞNG ĐÉN KINH DOANH NGÂN

HÀNG Ở VIỆT NAM

Hoạt động ngân hàng mang tính cạnh tranh quốc tế cao, phạm vi kinh doanh

mở rộng, tham dự vào nhiều lĩnh vực khác nhau, diễn ra trong môi trường quốc tế

đầy biến động. Những biến động tài chính, tiền tệ dù xảy ra ở bất cứ đâu và bất cứ

khi nào đều nhanh chóng tác động tơi hoạt động ngân hàng ở mỗi quốc gia.

Tham gia hội nhập quốc tế có nghĩa là chấp nhận quy luật cạnh tranh, đặc

biệt là khi các hàng rào bảo hộ đã dần được dỡ bỏ cùng với việc thực thi các cam

kết hội nhập quốc tế của ASEAN, Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, WTO… Thực

tế đó đã đặt ra cho hệ thống NHTM Việt Nam đứng trước những thách thức cạnh

tranh cực kỳ gay gắt và càng gay gắt hơn khi Việt Nam đã trở thành thành viên của

WTO.

Gia nhập WTO đã mang lại cho hệ thông NHTM Việt Nam nhiều cơ hội: Mở

cửa thị trường tài chính, các ngân hàng trong nước tiếp cận với thị trường tài chính

quốc tế, có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ quản trị điều hành, phát triển các sản

phẩm dịch vụ mới và kỹ năng kinh doanh, nhất là các hoạt động nghiệp vụ mà các

ngân hàng trong nước chưa có hoặc ít có kinh nghiệm. Bên cạnh đó, khi các NHNNg

đầu tư mua cổ phần của ngân hàng trong nước, ngân hàng trong nước sẽ có điều kiện

thuận lợi để tăng vốn, tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm quản lý và công nghệ hiện đại

trong hoạt động của ngân hàng với sự tham gia của các đối tác chiến lược là các ngân

hàng có danh tiếng trên thế giới. Hơn nữa, việc mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng

sẽ tạo đà thúc đẩy NHNN nâng cao năng lực và hiệu quả điều hành, thực thi CSTT,

chia sẻ thông tin với các NHTW khác. Hội nhập kinh tế cũng góp phần thúc đẩy quá

trình thu hút nguồn vốn đầu tư, tạo điều kiện giúp các NHTM phát triển các mối quan

hệ đại lý, thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, hợp tác đầu tư và trao đổi công

nghệ…Bên cạnh những cơ hội, gia nhập WTO cũng mang lại nhiều thách thức. Đầu

tiên là khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của khu vực

ngân hàng nói riêng còn rất thấp so với yêu cầu đặt ra, dây là thách thức lớn cần

phải vượt qua để có thể tận dụng một cách có hiệu quả nhất luồng vốn đầu tư vào

Việt Nam ngày càng lớn. Hơn nữa, thị trường tiền tệ thứ cấp và công cụ tài chính

phát triển chưa đủ mạnh để có thể trung hòa tiền tệ một cách có hiệu quả trong bối

cảnh luồng vốn nước ngoài đổ vào Việt Nam tăng mạnh trong những năm tới. Đây

là một thách thức mang tính vĩ mô, đòi hỏi ngành ngân hàng phải tập trung nhiều

sức lực và trí tuệ để tìm ra những giải pháp và đối sách phù hợp. Về cơ bản, năng

lực cạnh tranh và tiềm lực tài chính của các ngân hàng trong nước vong thấp, nhiều

ngân hàng chưa chủ động và còn lúng túng trong việc hoạch định chiến lược kinh

doanh trước sức ép cạnh tranh ngày càng lớn. Trước những cơ hội và thách thức

trên, ngành ngân hàng Việt Nam cần đẩy mạnh quá trình cải cách để có thể hoạt

động an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ABBANK

3.2.1 Phương hướng hoạt động của abbank

Abbank đặt ra các mục tiêu hoạt động trong những năm tới như sau:

Với tốc độ tăng trưởng nhanh, mạnh, bền vững được xây dựng trên nền tảng

là truyền thống phát triển an toàn, ổn định, hiệu quả, abbank sẽ luôn phấn đấu để trở

thành một trong ba ngân hàng được tín nhiệm nhất Việt Nam.

Thứ nhất, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính thông qua việc tăng vốn điều

lệ, đa dạng hóa nguồn vốn kết hợp giữa vốn điều lệ và các loại hình vốn khác như

trái phiếu sao cho tối đa hóa hiệu quả sử dụng vốn.

Thứ hai, tiếp tục nâng cao giá trị đầu tư của cổ đông thông qua hợp tác kinh

doanh, cổ tức, giá trị cổ phiếu và nâng cao tính thanh khoản của cổ phiếu. Chọn lựa

thời điểm phù hợp để niêm yết cổ phiếu abbank trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

Thứ ba, đa dạng hóa các nguồn thu kinh doanh, tiếp tục mở rộng kinh doanh

sang các lĩnh vực tài chính có tiềm năng hiệu quả cao và liên kết chặt chẽ với hoạt

động ngân hàng của abbank: Thành lập công ty mua bán nợ, công ty quản lý quỹ và

công ty đầu tư tài chính; Ngiên cứu việc thành lập công ty cho thuê tài chính.

Thứ tư, Tăng cường đầu tư cho hạ tầng quản lý thông tin, dự kiến đầu tư nâng

cấp thêm với ngân sách kiến nghị là 3 – 5 triệu USD cho hạ tầng mạng kể cả bảo mật,

back up, hệ thống ATM, POS, Internet Banking, Mobile Banking và trung tâm dịch vụ

khách hàng.

Thứ năm, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là

khối Ngân hàng cá nhân và khối ngân hàng đầu tư. Triển khai việc kết nối với các

tổ chức thẻ quốc tế như Visa, Master để có thể phát hành các loại thẻ Quốc tế.

Thứ sáu, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tiếp tục sáng tạo các chính sách

đãi ngộ phù hợp, thu hút và gìn giữ nguồn nhân lực kỹ năng cao, tăng cường công

tác đào tạo nội bộ thông qua việc thành lập Trung tâm đào tạo của Ngân hàng, đầu

tư cơ sở cật chất theo chuẩn Quốc tế cho Trung tâm khuyến khích nâng cao năng

lực cán bộ thông qua tự đào tạo và đào tạo tập trung.

3.2.2 Định hướng phát triển của abbank và tầm nhìn đến năm 2020

Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín

dụng cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước phù hợp với mục tiêu,

chính sách của Đảng và Nhà nước; mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả

và phát triển bền vững; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ

tiện ích đến cho mọi loại hình doanh nghiệp và dân cư; nâng cao và duy trì khả

năng sinh lời; phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích

ứng nhanh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, aubank đặt ra những mục tiêu

cụ thể sau:

- Tối đa hoá giá trị đầu tư của các cổ đông; giữ vững tốc độ tăng trưởng lợi

nhuận và tình hình tài chính lành mạnh;

- Lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng

cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp

ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế và an toàn vốn hoạt động.

 -  Duy trì sự hài lòng, trung thành và gắn bó của khách hàng với abbank; xây

dựng abbank thành một trong hai ngân hàng Việt Nam có chất lượng dịch vụ tốt

nhất do các doanh nghiệp cầu tiến, hộ gia đình và cá nhân lựa chọn;

- Phát triển abbank thành một trong ba ngân hàng được tín nhiệm nhất Việt

Nam về: quản lý tốt nhất, môi trường làm việc tốt nhất, văn hoá doanh nghiệp chú

trọng khách hàng, thúc đẩy hợp tác và sáng tạo nhất, linh hoạt nhất khi môi trường

kinh doanh thay đổi;

- Góp phần tích cực làm vững chắc thị trường tài chính trong nước

- Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu

chuẩn quốc tế để phát triển bền vững.

- Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ

ngân hàng; xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ

thống kế toán theo chuẩn quốc tế.

- Nâng cao năng suất lao động. Ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực,

tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của

nhân viên; tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa; Không ngừng nâng

cao động lực làm việc và năng lực cán bộ; ABBank phải luôn dẫn đầu ngành ngân

hàng trong việc sáng tạo, phát triển chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến nghề

nghiệp cho cán bộ của mình;

- Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng

hiện đại; nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ.

3.3 NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH (ABBANK)

3.3.1 Tăng cường sức mạnh tài chính của Ngân hàng TMCP abbank

Như đã trình bày ở chương một và chương hai, ta thấy được vai trò quan

trọng của vốn CSH đối với NHTM là rất to lớn, nó góp phần làm lành mạnh năng

lực tài chính của NHTM theo chuẩn mực quốc tế. Hơn nữa, nó thể hiện sức mạnh

và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường vì nó thể hiện năng lực tài

chính vốn có của chính bản thân NHTM. Vì vậy, việc tăng vốn là việc mà abbank

phải thực hiện trong giai đoạn hiện nay. Các biện pháp để tăng quy mô vốn như sau:

* Tăng vốn từ nguồn nội bộ, từ lợi nhuận để lại: đây là nguồn vốn bổ sung có ý

nghĩa rất quan trọng. Vì nó có ưu điểm là giúp cho ngân hàng không phụ thuộc vào

thị trường vốn và không phải chịu chi phí cao do tìm kiến nguồn lực tài trợ từ bên

ngoài. Tuy nhiên, tỷ lệ lợi nhuận giữ lại phải được xác định hợp lý, vì tỷ lệ này quá

thấp do tỷ lệ chi trả cổ tức quá cao sẽ dẫn đến tăng trưởng vốn chậm chạp, có thể làm

giảm khả năng mở rộng tài sản sinh lời, ngược lại tỷ lệ này quá cao sẽ làm giảm thu

nhập của cổ đông và dẫn đến giảm giá trị thị trường của cổ phiếu ngân hàng.

* Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: đây là biện pháp làm tăng sự tự chủ về

tài chính của ngân hàng trong tương lai, nhưng chi phí phát hành cao hơn các

phương thức khác và pha loãng quyền sở hữu.

* Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: đây là biện pháp hiệu quả để

tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng đáp ứng yêu cầu trước mắt, về bản

chất đây chỉ là tăng vốn tự có trên danh nghĩa, còn về lâu dài sẽ là một gánh nặng

nợ nần, đồng thời chi phí vốn cao sẽ làm suy giảm mức lợi nhuận của ngân hàng.

* Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Khi phát hành trái phiếu

chuyển đổi, ngân hàng có những lợi thế như: trái phiếu chuyển đổi có mức lãi suất

thấp hơn trái phiếu không có tính chuyển đổi; ngân hàng sẽ tránh được tình trạng

tăng số lượng cổ phiếu trên thị trường; thu nhập trên mỗi cổ phần trước đây không

bị giảm sút; giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động KD.

3.3.2 Phòng ngừa rủi ro

Hiện tại, tỷ trọng cho vay của các NHTM Việt Nam chiếm tỷ trọng rất cao

trong tổng tài sản của NHTM Việt Nam trong đó có abbank. Khoản mục này lại là

khoản mục hàm chứa nhiều rủi ro nhất và ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh

của ngân hàng. Biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro tín dụng được đưa ra là:

* Phân tích, đánh giá chính xác khách hàng vay vốn

Phân tích đánh giá khách hàng là một trong những biện pháp quan trọng giúp

ngân hàng có thể đầu tư hiệu quả, cần thực hiện những nội dung sau đây:

Thứ nhất, đánh giá về năng lực pháp lý của khách hàng, nhằm ràng buộc

trách nhiệm của khách hàng trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của

ngân hàng. Xác định năng lực pháp lý của khách hàng chính là cơ sở để ngân hàng

ký kết và thực hiện các hợp đồng tín dụng.

Thứ hai, cần đánh giá năng lực điều hành sản xuất kinh doanh của người

lãnh đạo doanh nghiệp, vì vị trí của người lãnh đạo trong doanh nghiệp quyết định

đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.

Thứ ba, đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp để giúp ngân hàng

nắm bắt được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định

được thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của doanh nghiệp.

Thứ tư, đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp nhằm

xác định thực trạng và triển vọng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trên thị trường, để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

trong tương lai.

* Phân tán rủi ro: được thực hiện theo phương pháp chia sẻ rủi ro giữa các nhà

đầu tư như không tập trung vốn vay vào một khách hàng hay một lĩnh vực đầu tư.

Đa dạng hóa loại hình cho vay và đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư.

* Sử dụng các bảo đảm chắc chắn: abbank cần lựa chọn một hình thức đảm

bảo phù hợp với yêu cầu của một khoản vay đồng thời đánh giá chính xác giá trị vật

đảm bảo tại thời điểm vay vốn. Đối với đảm bảo bằng tài sản: phải xác định được

quyền sở hữu, quyền sử dụng, tính lưu thông và sự tồn tại thực tế của tài sản đó đối

với người vay tiền. Cần lưu ý thời hạn sử dụng của tài sản đảm bảo lớn hơn thời hạn

vay tiền. Đối với bảo đảm bằng bảo lãnh: phải đánh giá chính xác năng lực tài

chính, năng lực pháp lý, uy tín và trách nhiệm của người bảo lãnh.

* Nắm bắt thông tin rủi ro về khách hàng: Các thông tin về khách hàng

được thu thập thông qua các nguồn sau: Thông qua báo cáo tài chính các doanh

nghiệp cung cấp cho abbank; thông qua tài liệu của các cơ quan có liên quan

như: báo cáo kiểm toán, thông qua thị trường hoặc thông qua thông tin của các

cơ quan pháp luật…; thông qua trung tâm tín dụng hoặc cũng có thể thông qua

hội nghị khách hàng, thông qua quan hệ bạn hàng;… Việc nắm bắt kịp thời,

chính xác các thông tin về khách hàng sẽ giúp cho ngân hàng có được những

chiến lược kinh doanh phù hợp và hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.

* Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ: mục đích của công tác này

là nhằm ngăn chặn và xử lý kịp thời các vi phạm trong hoạt động kinh doanh của

các doanh nghiệp và abbank. Công tác kiểm toán nội bọ hoạt động tốt sẽ gián tiếp

giúp ngân hàng tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Nội dung

của kiểm toán nội bộ bao gồm:

- Kiểm tra việc chấp hành quá trình vay vốn, kiểm tra việc thực hiện cơ chế

đảm bảo tiền vay.

- Kiểm tra hồ sơ vay để đánh giá những khoản đã cho vay cần bổ sung, chỉnh

sửa gì không?

- Tiến hành phân loại nợ, tổ chức kiểm tra chéo áp dụng các biện pháp cụ thể

về việc xử lý các khoản nợ có vấn đề, tăng cường kiểm tra việc sử dụng vốn của

doanh nghiệp, giám sát việc thực hiện quá trình đầu tư vốn.

* Thực hiện tốt việc trích lập quỹ dự phòng rủi ro tín dụng : Để có thể xử

lý kịp thời những rủi ro tín dụng xảy ra, abbank cần phải trích lập đầy đủ quỹ dự

phòng rủi ro theo đúng quy định của NHNN, đưa vào chi phí khi có những khoản

nợ quá hạn mới phát sinh. Rủi ro luôn tiềm ẩn trong mọi lĩnh vực của ngân hàng.

Vì vậy, ABBank cần chủ động thực hiện các biện pháp phòng ngừa, phân tán rủi

ro để hạn chế đến mức thấp nhất tác hại của nó.

3.3.3 Nâng cao công tác quản lý tài sản Nợ - tài sản Có

Quản lý tài sản Nợ - tài sản Có là một phần không thể thiếu được cho sự tồn

tại của một ngân hàng. Chất lượng của tài sản Nợ - Có ảnh hưởng rất lớn đến sự

thành công hay thất bại của ngân hàng. Cụ thể là ảnh hưởng đến tính thanh khoản,

khả năng sinh lời, tính cạnh tranh khi sử dụng giá cả làm công cụ cạnh tranh… Mặc

dù quan trọng nhưng các NHTM Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đến công tác

này. Vì vậy, thời gian tới abbank cần chú trọng tăng cường công tác quản trị tài sản

Nợ -Có. Các giải pháp để công tác quản trị tài sản Nợ -Có trở nên hiệu quả hơn:

*Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác báo cáo thống kê, đảm bảo chính xác số

liệu báo cáo.

* Đưa công tác quản trị tài sản Nợ - Có lên một vị trí mới, xác lập tầm quan

trọng của công tác quản trị này. Xây dựng và ứng dụng mô hình quản trị tài sản Nợ

- Có trong hoạt động kinh doanh.

* Tranh thủ học hỏi kinh nghiệm quản trị tài sản Nợ - Có của đối tác chiến

lược là ngân hàng May Bank và các NHNNg khác.

* Phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ giữa quản trị rủi ro tín dụng với quản trị

rủi ro thanh khoản trong quản trị tài sản Nợ - Có.

3.3.4 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ

Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát triển

dịch vụ ngân hàng cá nhân, cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công

nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác

biệt trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm, nhất là sản phẩm mới

thông qua sự đa dạng về sản phẩm và kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng tranh thủ cơ

hội phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại một thị trường mới như Việt Nam. Các giải

pháp nhằm đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của abbank như sau:

Thứ nhất, thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phâm bên

cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng

trên cơ sở những lợi thế sẵn có của mình đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng

được nhu cầu của người tiêu dùng.

Thứ hai, đa dạng hóa dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền

thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân khúc thị trường

để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng của abbank.

Thứ ba, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược

marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản

phẩm mới một cách có hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong lòng

mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing.

Thứ tư, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin đảm bảo sự phát triển

được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt

công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẽn trong

đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng

cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới…

Thứ năm, xây dựng nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển các sản phẩm

dịch vụ hiện đại. Thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Chú trọng công tác kiện toàn tổ chức

trong toàn hệ thống, thực hiện bổ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ

mới để đáp ứng nhu cầu về nhân sự trong toàn hệ thống.

3.3.5 Nâng cao chất lượng của các dịch vụ Ngân hàng

Ngày nay, chất lượng dịch vụ được xem là môt tiêu thức quan trọng nhằm

thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, góp

phần tăng năng lực cạnh tranh của abbank ngân hàng cần phải thực hiện các giải

pháp sau:

- Chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên giao dịch có trình độ nghiệp vụ

chuyên môn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức tốt; tác phong

công việc nghiêm chỉnh, luôn coi khách hàng là “thượng đế”. Bên cạnh đó, phải

luôn ý thức được sự sống còn của ngân hàng chính là khách hàng.

- Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ sở hạ tầng tốt; trang bị các thiết bị

và công nghệ hiện đại. Lựa chọn vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch

thoáng mát, lịch sự và văn minh. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy an tâm hơn

khi đến giao dịch với ngân hàng.

- Tiếp tục hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng chuyên môn của nhân

viên để đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản của khách

hàng khi đến giao dịch với ngân hàng.

- Hoàn thiện biểu phí giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh cao, có chính sách

khuyến mại, quà tặng đến những khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng.

- Tại mỗi chi nhánh hay phòng giao dịch cần phải thiết lập một đội ngũ cán

bộ nhân viên hướng dẫn, trả lời những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách

nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng trên sự hài hòa lợi ích của ngân

hàng.

3.3.6 Tiếp tục công cuộc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào trong các hoạt động kinh doanh đã

trở thành xu thế tất yếu đối với tất cả các ngân hàng. Hiện tại, abbank có công nghệ

được đánh giá là tiên tiến và có khả năng phát triển các sản phẩm trị giá gia tăng

cao, tuy nhiên, việc triển khai công nghệ thông tin tại abbank là một quá trình phức

tạp, tốn nhiều thời gian và chi phí cho ngân hàng. Hơn nữa, để cạnh tranh với các

chi nhánh NHNNg với công nghệ hiện đại thì abbank cần phải:

- Đầu tư, nâng cấp và hiện đại hóa ngân hàng hơn nữa với những công

nghệ mới. Công nghệ mới ở đây là công nghệ đã được thử nghiệm trên thế giới

và được chứng minh là có hiệu quả, ngân hàng cần tìm cách tiếp cận và ứng

dụng vào ngân hàng mình nếu điều kiện cho phép.

- Ứng dụng công nghệ mới vào ngân hàng cần phải đảm bảo các yêu cầu

đáp ứng lợi ích tối đa cho khách hàng và cho nền kinh tế; khi hiện đại hóa công

nghệ ngân hàng phải được nâng cao năng lực cạnh tranh và có khả năng hội nhập.

- Có chính sách khai thác công nghệ hiệu quả thông qua việc phát triển

những sản phẩm và nhóm sản phẩm dựa trên công nghệ cao nhằm nâng cao khả

năng cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm và

tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng. Đồng thời, việc phát triển đa dạng

hoá sản phẩm dịch vụ cũng sẽ góp phần phân tán và hạn chế bớt rủi ro trong quá

trình hoạt động.

- Hiện đại hoá công nghệ phải đi liền với việc phát triển các dịch vụ ngân

hàng hiện đại. Đây là vấn đề phù hợp với thực tiễn NHTM Việt Nam vừa cạnh

tranh vừa liên kết nhau cùng phát triển . 

3.3.7 Phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả, hợp lý

Phát triển một hệ thống chi nhánh rộng khắp cũng không phải là một giải

pháp tối ưu. Vì sự xuất hiện của công nghệ thông tin, khách hàng thực hiện các giao

dịch với ngân hàng mà không cần phải đến nơi giao dịch của ngân hàng mà có thể

thực hiện ngay ở nhà. Nhưng hiện nay, với thực trạng của kinh tế Việt Nam thì thực

hiện được cũng còn rất nhiều khó khăn. Vì vậy, abbank vẫn cần thành lập các chi

nhánh và phòng giao dịch mới. Tuy nhiên, cần có chính sách, kế hoạch thành lập

các chi nhánh và phòng giao dịch sao cho hợp lý và hiệu quả. Do vậy, abbank cần

có sự nghiên cứu kỹ lưỡng, bố trí các chi nhánh sao cho phù hợp nhất. Việc thành

lập các chi nhánh mới nên ở các thành phố có tiềm năng phát triển, ở các khu đông

dân cư, thuận lợi về giao thông cũng như không gian giao dịch…

3.3.8 Tiếp tục củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực

Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu

tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong

lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Đội ngũ cán bộ nhân viên được coi là tài sản đáng giá

nhất của ngân hàng. Để xây dựng một nguồn nhân lực tốt abbank có thể áp dụng các

giải pháp sau:

* Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có bằng cách:

- Tăng cường các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và cập nhập kiến thức mới

cho cán bộ nhân viên với các khóa đào tạo ngắn ngày hoăc thông qua liên kết với

các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có kỹ

năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho

cá nhân phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

- Thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ,

đặc biệt là nghiệp vụ thanh toán quốc tế, bảo lãnh và việc phát triển các dịch vụ

ngân hàng mới.

- Tổ chức các lớp huấn luyện, bồi dưỡng về tư tưởng chính trị, văn hóa nhằm

nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức của nhân viên trong thời đại hiện nay. Đồng

thời xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại nhân viên khi có sự thay đổi về cơ

chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình công nghệ kỹ thuật…

* Có chính sách tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao

Để thu hút nguồn nhân lực – những người có năng lực, có hoài bão, năng

động, sáng tạo cần giải quyết tốt hai vấn đề: cơ chế thi tuyển và chính sách khuyến

khích nhân tài, thực hiện chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn

những người có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng những sinh viên giỏi, sinh

viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường đại học theo những nhu cầu và mục đích tuyển

dụng.

* Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý

Môi trường làm việc tốt sẽ khuyến khích đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm,

năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực,

thẳng thắn. Trước hết cần có chế độ đãi ngộ hợp lý, tức là xây dựng một khung

lương, chế độ lương cho phù hợp, trả lương theo công việc chứ không phải theo

kiểu bình quân. Đồng thời, khen thưởng và động viên cũng phải kịp thời và hợp lý.

Tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để công hiến cho ngân

hàng cũng như thỏa mãn được sự hiếu thắng của họ, và cho họ thấy rằng năng lực

nghề nghiệp mới chính là chìa khóa của sự thành công và thăng tiến.

3.3.9 Nâng cao năng lực quản trị điều hành

Thực tế hiện nay các NHTM Việt Nam đều chưa thực sự có nhiều kinh

nghiệm khi bước vào luật chơi thế giới, nên khi mở cửa hoàn toàn thì nhiều cái hạn

chế, tồn tại lâu nay sẽ dễ bộc lộ, phơi bày, nhất là rủi ro sẽ tăng lên. Dựa trên sự trợ

giúp của các công ty tư vấn quốc tế, các công cụ quản lý và phương pháp quản trị

ngân hàng hiện đại đã được áp dụng một bước đầu tại Hội sở chính của abbank. Tuy

nhiên, với quy mô hoạt động kinh doanh rộng lớn và môi trường kinh doanh đầy cạnh

tranh thì abbank cần phải đưa vào áp dụng nhiều hơn nữa công cụ quản lý hiện đại,

tối thiểu phải có được hệ thống thông tin quản lý, những công cụ quản trị tài sản Có –

Nợ, quản trị rủi ro lãi suất, rủi ro tín dụng… một cách hiệu quả nhất.

Bên cạnh đó, các nhà quản trị abbank cần nhận thức đúng đắn về tầm quan

trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng: chiến

lược kinh doanh cần linh hoạt, nội dung cần đảm bảo đầy đủ, rõ ràng và có tính

thuyết phục cao. Xây dựng chiến lược kinh doanh cần dựa trên cơ sở đánh giá thực

tế phát triển kinh doanh hiện tại và ít nhất là trong 3 năm quá khứ, đánh giá thực lực

và khả năng của các đối tác cùng tham gia trên thị trường.

3.3.10 Xây dựng chiến lược Marketing và tăng cường công tác chăm sóc khách

hàng

Một trong những nguyên nhân hoạt động kinh doanh của abbank chưa thực

sự phát huy hết tiềm năng là do hoạt động marketing chưa hoàn thiện. Để hoàn

thiện hoạt động Marketing trong ngân hàng, các giải pháp đưa ra đối với abbank là:

* Đảm bảo phục vụ khách hàng được tốt nhất: phục vụ khách hàng theo cách

mà họ muốn, vì vậy, cần phải thực hiện những hoạt động chăm sóc khách hàng cần

thiết để giữ các khách hàng mà ngân hàng hiện đang có. Để phát triển hiệu quả hoạt

động này, aabank cần:

- Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng tại ngân hàng. Cơ

sở dữ liệu khách hàng là những số liệu đầy đủ về khách hàng hiện có, khách hàng

triển vọng có thể tiếp cận và có thể tác động được để phục vụ cho những mục đích

marketing và cơ sỏ dữ liệu nhằm mục đích: hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và

những gì họ mong muốn; đo lường sự hài lòng của khách hàng và nhận biết những

khách hàng bỏ đi. Để từ đó, có thể đưa ra các giải pháp marketing thích hợp.

- Cần phân loại khách hàng và xây dựng các chương trình chăm sóc khách

hàng phù hợp. Trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, ngân hàng tiến hành phân

loại khách hàng, nhận diện các khách hàng quan trọng và xây dựng chương trình

khách hàng thân thiết. Các chương trình chăm sóc khách hàng là vô hạn,

- Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng. Cần tổ chức phòng

chăm sóc khách hàng đến tận các chi nhánh để có thể thực hiện tốt các hoạt động

hỗ trợ khách hàng, giải quyết những thắc mắc, theo dõi khiếu nại và phân tích

phản ứng của khách hàng.

- Cán bộ nhân viên ngân hàng cần có thái độ, phong cách phục vụ chuyên

nghiệp. Sự chuyên nghiệp của một nhân viên ngân hàng trong công việc là phải giải

quyết nhanh, chính xác và đảm bảo an toàn. Trong giao tiếp với khách hàng cần sự

tự tin và thái độ trân trọng, khiêm nhường.

* Đảm bảo tính thích ứng của dịch vụ với thị trường: Nhằm tăng thêm tính

ưu việt của loại hình tổ chức này, tại các chi nhánh NHTM cần thành lập riêng một

phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ. Chức năng chính của phòng này

là thường xuyên theo dõi và đánh giá tính thích ứng của các dịch vụ đang chào bán

đối với thị trường đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm đảm bảo thoả

mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

* Mỗi một sản phẩm mới của ngân hàng ra đời, ngân hàng cần tiến hành

hoạt động marketing, quảng cáo và giới tiệu các sản phẩm dịch vụ rộng rãi tới

khách hàng. Tăng cường chuyển tải thông tin tới đa số công chúng giúp khách

hàng có được sự hiểu biết cơ bản về các dịch vụ bán lẻ, nắm được cách thức sử

dụng, lợi ích của từng sản phẩm thông qua các kênh thông tin đại chúng như: đài

phát thanh, truyền hình, báo chí, báo điện tử…

3.3.11 Xây dựng thương hiệu ngân hàng TMCP An Bình trong tiến trình

hội nhập

Mặc dù, abbank đã đạt được danh hiệu “thương hiệu mạnh năm 2008” và

đạt được những danh hiệu khác. Nhưng tên tuổi và hình ảnh abbank vẫn còn chưa

được nhiều người biết đến. Chính vì vậy, mà việc xây dựng thương hiệu cho

abbank là một vấn đề hết sức cần thiết.

- Học hỏi cách thức tạo thương hiệu của các NHTM trên thế giới. Điều quan

trọng trước tiên đặt ra trong bối cảnh hội nhập là phải học hỏi và đúc kết kinh

nghiệm để tìm những nét tích cực trong cái cũ để duy trì nó và phát triển những vấn

đề mới.

- Lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu trên chiến lược phát triển thị

trường của mình, abbank nên tận dụng thế mạnh của mình để phát triển trên các

phân đoạn thị trường mình lựa chọn như: phát triển thanh toán quốc tế, phát triển

các dịch vụ bán lẻ…

- Đưa ra cho mình một triết lý kinh doanh. Mỗi ngân hàng đều có triết lý

kinh doanh của riêng mình. Đó chính là những tư tưởng triết học phản ánh thực tiễn

của ngân hàng.

- Xây dựng truyền thống, phong cách làm việc, nghi lễ tổ chức riêng biệt của

ngân hàng mình. Phong cách làm việc ở một ngân hàng thể hiện ở từng cá nhân, từ

người đứng đầu đến nhân viên. Muốn đạt được hiệu quả cao đòi trong kinh doanh

ngân hàng đòi hỏi đội ngũ quản lý và nhân viên ngân hàng phải có tác phong

chuyên nghiệp, thể hiện ở nhiều khía cạnh như: phong cách quản lý, chiêu mộ nhân

tài, tạo ra môi trường làm việc thoải mái.

- Xây dựng các biểu tượng bề ngoài cho mình như: trang phục của nhân viên,

cách bài trí trụ sở, slogan, logo…

- Tăng cường hợp tác với các NHNNg để cung ứng sản phẩm và quảng bá

thương hiệu. Qua đó, nhân đôi thương hiệu và hình ảnh của mình trước đối thủ cạnh

tranh.

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

Ở nước ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trò quan trọng trong

việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phôi hợp

hài hòa giữa CSTT và CSTK của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế

phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo của ngành

ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Điều này góp phần không nhỏ cho các TCTD

trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mình.

Hơn nữa, vai trò của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế

đi vào hội nhập, các cam kết của WTO được vận hành thì áp lực cạnh tranh cũng

tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển bền

vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng được

công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của abbank.

3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ và các bộ ngành có liên quan

Trước hết, cần phải cải cách DNNN, tạo ra sân chơi bình đẳng hơn cho các

doanh nghiệp. Việc bảo hộ cho khu vực DNNN là nguyên nhân chính gây ra nợ khó

đòi, nợ quá hạn, nợ xấu tại các NHTM cao. Chính vì vậy, nếu không kiên quyết đẩy

mạnh tiến trình cải cách DNNN thì việc cải thiện năng lực cạnh tranh của nền kinh tế

nói chung và các NHTM nói riêng sẽ khó thực hiện.

Thứ hai, Chính phủ và các bộ ngành liên quan như bộ Tư pháp, Tòa án cần

tăng cường thực thi pháp luật nhằm giải quyết hiệu quả các trường hợp gian lận

ngân hàng, người vay mất khả năng trả nợ và điều kiện để phát mại các tài sản cầm

cố… Nếu lợi ích của cả người đi vay tiền và người cho vay được bảo đảm thì sẽ

kích thích họ thực hiện nhiều giao dịch và kinh doanh hơn.

Thứ ba, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, hạn chế sự chồng chéo

giữa các luật, các quy định về ngân hàng với các luật và quy định khác ở cấp quốc

gia và quốc tế nhằm đảm bảo hệ thống ngân hàng hoạt động trong một môi trường

nhất quán và ổn định. Những sửa đổi đó phải tính đến sự tương tác và phù hợp với

các luật khác cũng như các thông lệ quốc tế.

Thứ tư, Chính phủ cần nhanh chóng thực hiện cổ phần hóa các NHTMNN,

xóa bỏ mọi ưu đãi không cần thiết đối với các ngân hàng này nhằm tạo cơ hội cạnh

tranh bình đẳng cho các NHTMCP.

Thứ năm, xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới,

các tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín

dụng như: công ty xếp hạng tín dụng, công ty môi giới tiền tệ nhằm phát triển hệ

thống các tổ chức tín dụng.

Thứ sáu, Chính phủ và các bộ ngành liên quan, các phương tiện thông tin đại

chúng nên tăng cường các thông tin và nhận thức về hội nhập tài chính và các cam

kết quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng của Việt Nam đến các nhà quản lý và nhân

viên ngành ngân hàng.

Thứ bảy, thống nhất quan điểm, xác định rõ và cụ thể về lộ trình mở cửa tài

chính. Tự do hoá tài chính phải được thực hiện sau cùng, sau khi đã thực hiện cải

cách cơ cấu và tự do hoá thương mại. Nếu có được lộ trình hội nhập tài chính thích

hợp sẽ đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực cạnh tranh mà

không bị vướng vào các dạng khủng hoảng tài chính - ngân hàng khác nhau.

Thứ tám, Chính phủ và các bộ ngành liên quan đẩy mạnh sự phát triển của

các yếu tố đầu vào và các ngành liên quan như thị trường chứng khoán, công nghệ

thông tin, kiểm toán và giáo dục đào tạo… để hỗ trợ sự phát triển của các dịch vụ

ngân hàng. Hơn nữa, cần sớm hoàn thiện hoạt động của thị trường tiền tệ và thị

trường chứng khoán tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển.

3.4.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước

NHNN với vai trò là ngân hàng của ngân hàng, là cơ quan thực hiện chức

năng quản lý Nhà nước trên lĩnh vực tiền tệ. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các

NHTM nói chung và NHTMCP nói riêng trong hoạt động kinh doanh trong điều kiện

hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, NHNN cần phải có những biện pháp và chính

sách như sau:

Thứ nhất, xây dựng CSTT lành mạnh, ổn định, đảm bảo sự minh bạch và

đáng tin cậy. Kết hợp với việc thực thi chính sách tài khóa thận trọng như chính

sách lãi suất, tín dụng, tỷ giá, cần được xây dựng theo hướng linh hoạt để có thể sử

dụng các công cụ thị trường can thiệp dễ dàng khi có những biến động xảy ra trong

nước và quốc tế.

Thứ hai, cần phát triển hệ thống thanh tra, giám sát hoạt động của ngân hàng,

phối hợp với các tổ chức quốc tế để có thể dự báo, phát hiện, chia sẻ thông tin. Thiết

lập hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD đang gặp khó khăn thông qua

giám sát từ xa và xếp hạng TCTD. Đồng thời chủ động trong việc đề xuất các giải

pháp nhằm đảm bảo kiểm soát và điều chỉnh lượng vốn phù hợp với nhu cầu thực của

nền kinh tế, hạn chế các tác động bất lợi từ việc dịch chuyển luồng vốn.

Thứ ba, hoàn thiện các quy định phù hợp với yêu cầu ứng dụng công nghệ

điện tử và chữ ký điện tử trong lĩnh vực ngân hàng. Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý

ngoại hối theo hướng kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn.

Thứ tư, đổi mới cơ chế chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường và

nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức tín dụng, tách bạch

hoàn toàn tín dụng chính sách và tín dụng thương mại. NHNN và Bộ Tài chính cần

sớm xây dựng các cơ chế và chính sách về minh bạch hóa và công khai các thông

tin của các tổ chức tín dụng theo hướng tạo điều kiện cho các ngân hàng tham gia

vào thị trường chứng khoán, mặt khác các ngân hàng được niêm yết sẽ phải hoạt

động minh bạch hơn và có hiệu quả hơn.

Thứ năm, nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD

theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương

đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập

vai trò và quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT.

Thứ sáu, nâng cao công tác phân tích và dự báo kinh tế phục vụ cho công

việc điều hành CSTT nhằm đáp ứng mục tiêu đổi mới NHNN thành NHTW hiện

đại theo hướng áp dụng mô hình kinh tế lượng vào dự báo lạm phát và các chỉ tiêu

kinh tế vĩ mô tiền tệ khác.

Thứ bảy, tiếp tục hoàn thiện thể chế trong lĩnh vực ngân hàng, trọng tâm là

triển khai xây dựng 4 luật về ngân hàng, bao gồm: Luật NHNN, Luật các TCTD,

Luật bảo hiểm tiền gửi và Luật giám sát an toàn hoạt động ngân hàng. Việc xây

dựng thành công các Luật này theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc

tế, phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển của ngành ngân hàng

trong bối cảnh hội nhập làm tiền đề quan trọng cho hệ thống ngân hàng hoạt động

an toàn, lành mạnh, có hiệu quả, có tính cạnh tranh cao.

Thứ tám, NHNN cần xem xét để sớm xóa bỏ các văn bản, thủ tục có tính

chất bảo hộ và phân biệt đối xử giữa các ngân hàng trong nước (đặc biệt là giữa

NHTMQD và NHTMCP) trước khi thực hiện các biện pháp tự do hóa hơn nữa.

Mục đích của việ làm này là nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của toàn ngành

ngân hàng Việt Nam trước sự cạnh tranh của các NHNNg.

Thứ chín, NHNN cần thúc đẩy hơn nữa và thể chế hóa việc áp dụng các

chuẩn mực và thông lệ quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng (CAMELs, BASEL) vào

trong thực tiễn quản trị và hoạt động của tất cả các ngân hàng tại Việt Nam. NHNN

cần hoàn thiện các quy định về dịch vụ ngân hàng hiện đại như hoán đổi rủi ro tín

dụng, các dịch vụ ủy thác, các sản phẩm phái sinh.

KẾT LUẬN

Toàn cầu hóa đã và đang trở thành một xu thế tất yếu trong tiến trình phát

triển kinh tế thế giới. Đổi mới để hòa nhập và phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế

là vấn đề của các nước đang phát triển, đặc biệt là Việt Nam, một nước đang phát

triển còn gặp nhiều khó khăn về kinh tế.

Việc chính thức là thành viên của WTO mang lại cho Việt Nam rất nhiều cơ hội

để phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế. Nhưng bên cạnh đó, thách thức đặt ra

cũng rất lớn.Vì vậy, nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như ngành ngân hàng nói

riêng cần phải nỗ lực đổi mới, hoàn thiện để đứng vững trong cạnh tranh trong xu thế

hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa. Đối mặt với những thách thức, tận dụng các cơ hội đó

là yêu cầu đối với các ngân hàng Việt Nam. Đặc biệt là khi các Ngân hàng nước ngoài

tham gia vào thị trường trong nước, khi đó các NHTM Việt Nam sẽ phải gặp những

đối thủ mạnh về thương hiệu, công nghệ, vốn, nhân lực, kinh nghiêm… ngay trên “sân

nhà” Việt Nam.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp VHD: ThS. Đặng Anh Tuấn

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................2

Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI.............................................................4

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI...4

1.1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.........4

1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh.................................................................4

1.1.1.2 Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và những đặc thù trong

cạnh tranh của ngân hàng thương mại......................................................5

1.1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh..................................................6

1.1.2 Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại...............................................................................................................7

1.1.2.1. Các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của các ngân hàng

thương mại....................................................................................................7

1.1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thương mại..................................................................................................12

1.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương

mại.............................................................................................................15

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH (ABBANK)........................18

2.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH...........................18

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................18

2.1.2 Quá trình phát triển của ngân hàng An Bình....................................18

2.1.3 Mô hình, cơ cấu tổ chức của abbank................................................20

2.1.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của abbank trong những năm

gần đây (2006 – 2009).................................................................................23

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp VHD: ThS. Đặng Anh Tuấn

2.1.3.2 Tăng trưởng nguồn vốn.................................................................24

2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP AN BÌNH (ABBANK)........................................................33

2.2.1 Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong

điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.............................................................33

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP ABBANK.

...................................................................................................................34

2.2.2.1 Thực trạng năng lực tài chính của ABBank................................34

2.2.2.2 Năng lực công nghệ thông tin........................................................39

2.2.2.3 Chất lượng nguồn nhân lực...........................................................39

2.2.2.4 Về quản trị điều hành....................................................................40

2.2.2.5 Tính đa dạng và chất lượng của sản phẩm.................................40

2.2.2.6 Mô hình quản lý và hệ thống mạng lưới......................................41

2.2.2.7 Các yếu tố khác..............................................................................41

Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ABBANK................................48

3.1 BỐI CẢNH QUỐC TẾ ẢNH HƯỞNG ĐÉN KINH DOANH NGÂN

HÀNG Ở VIỆT NAM...................................................................................48

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ABBANK..................................49

3.2.1 Phương hướng hoạt động của abbank...............................................49

3.2.2 Định hướng phát triển của abbank và tầm nhìn đến năm 2020........50

3.3 NHỮNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH (ABBANK)51

3.3.1 Tăng cường sức mạnh tài chính của Ngân hàng TMCP abbank......51

3.3.2 Phòng ngừa rủi ro.............................................................................52

3.3.3 Nâng cao công tác quản lý tài sản Nợ - tài sản Có...........................54

3.3.4 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ...................................................55

3.3.5 Nâng cao chất lượng của các dịch vụ Ngân hàng.............................56

3.3.6 Tiếp tục công cuộc hiện đại hóa công nghệ ngân hàng....................57

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp VHD: ThS. Đặng Anh Tuấn

3.3.7 Phát triển mạng lưới phân phối hiệu quả, hợp lý..............................58

3.3.8 Tiếp tục củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực.....................58

3.3.9 Nâng cao năng lực quản trị điều hành..............................................59

3.3.10 Xây dựng chiến lược Marketing và tăng cường công tác chăm sóc

khách hàng...................................................................................................60

3.3.11 Xây dựng thương hiệu ngân hàng TMCP An Bình trong tiến

trình hội nhập............................................................................................61

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ...........................................................................62

3.4.1 Kiến nghị đối với Chính phủ và các bộ ngành có liên quan.............63

3.4.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước...........................................64

KẾT LUẬN.........................................................................................................67