bcp trabajo final r.h
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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUÍZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA:
RECURSOS HUMANOS
DOCENTE:
SAMAME CASTILLO JUAN CARLOS
INTEGRANTES DE EQUIPO:
BASTO ALCANTARA JORGE MANUEL
CARO GARCIA JORDY
CUMBIA CALDERON STEGUAR JUNIOR
QUESQUEN ESQUECHE DANY MANUEL
SANTACRUZ AGUILAR YESSICA
VARGAS CABRERA KELLY
CICLO:
QUINTO
LAMBAYEQUE, NOVIEMBRE DEL 2015
TABLA DE CONTENIDO
I. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU.....................................................3
1.1. MISIÓN.............................................................................................................................3
1.2. VISIÓN..............................................................................................................................3
1.3. VALORES...........................................................................................................................3
1.4. OBJETIVO GENERAL..........................................................................................................4
1.5. OBJETIVO ESPECIFICO.......................................................................................................4
1.6. ORGANIGRAMA................................................................................................................5
1.7. ANÁLISIS FODA.................................................................................................................6
II. ANÁLISIS DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO DEL BCP...............................7
2.1. MISIÓN.............................................................................................................................7
2.2. VISIÓN..............................................................................................................................7
2.3. PROCESOS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO................................................................7
2.3.1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS...................................................................7
2.3.2. PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS..........................................................19
2.3.3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS....................................................34
2.3.4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS......................................................41
2.3.5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS..............................................................62
2.3.6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS..............................................................77
III. CONCLUSIONES..............................................................................................................84
IV. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................85
I. ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL BANCO DE CREDITO DEL PERU
I.1. MISIÓN
Servir al cliente con dedicación, ganas de ayudarlo y haciéndolo especial, que
sienta que es importante para nosotros, ofreciendo un servicio bancario rápido y
sencillo. El BCP es una institución financiera que se encarga de servir al cliente.
I.2. VISIÓN
Ser un banco simple, transaccional, rentable y con un personal altamente
capacitado y motivados. Siendo reconocidos a nivel nacional e internacional.
I.3. VALORES
Ética
Se considera un valor importante, ya que la ética permite pensar, reflexionar
sobre los sistemas morales teniendo en cuenta ciertas acciones si son
prohibidas o permitidas; en base al desarrollo de normas y valores
universales sabiendo así como actuar en determinadas situaciones.
El BCP, es una institución con integridad, con gente honesta y responsable.
Así mismo, nuestra ética se basa en principios morales, evitando conflictos
existentes mediante una reflexión moral que ayude al trazo de discusiones.
Cliente
Nos debemos a nuestros clientes, siendo estos nuestros principales puntos
de motivación, buscando que estos se sientan como en su segundo hogar,
brindándoles una buena calidad de servicio acorde a sus necesidades.
También, en el BCP somos conscientes que para lograr el éxito, el cliente es
nuestro valor preciado, ya que en base a ellos hemos logrado un liderazgo y
prestigio a nivel nacional e internacional.
Nuestra gente
Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y
potencial emprendedor. Nuestra familia del BCP se caracteriza por ser unos
necesita. Así mismo, todos somos conscientes que para lograr el éxito, se
debe a un trabajo en equipo, a la solidez y formación de principios éticos. En
el BCP, nuestro tercer valor principal es la gente que labora en ella.
I.4. OBJETIVO GENERAL
Alcanzar los objetivos propuestos como organización, gracias al alineamiento
de los objetivos o metas a nivel corporativo, de equipo e individual. Además,
ofrecer a nuestros clientes la satisfacción de una experiencia bancaria simple
y eficiente, contribuyendo al cumplimiento de servir al cliente y representa el
compromiso que tenemos con ellos. Para ellos buscamos, lo siguiente:
Generar el crecimiento y expansión a nivel nacional y regional.
I.5. OBJETIVO ESPECIFICO
Incrementar las transacciones bancarias en cada banco (3% mensual).
Lograr que las promociones del mes sean líderes en el mundo bancario.
Propiciar que los jefes asuman su rol como responsables del cumplimiento de las metas y desarrollo de sus colaboradores y a su vez, comprometer a los colaboradores en el logro de los objetivos y desarrollo.
I.6. ORGANIGRAMA
I.7. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
Liderazgo en el sistema bancario peruano.
Adecuados indicadores financieros y sólida
base de capital.
Plana gerencial profesional y experimentada.
OPORTUNIDADES
Expansión de servicios a través del uso
intensivo de los canales de distribución y
venta cruzada de productos.
Bajo nivel de intermediación financiera.
Potenciación de los ingresos no financieros.
DEBILIDADES
Deterioro en la calidad de cartera de Banca
Minorista, acompañado de una disminución
de la cobertura con provisiones.
Riesgo de mercado asociado al nivel de
inversiones que mantiene en cartera, lo cual
podría deteriorar los márgenes del Banco.
AMENAZAS
Mayor competencia entre bancos grandes.
Desaceleración en el ritmo de crecimiento
de las colocaciones.
Mayor desaceleración en el crecimiento de
la economía.
Potencial incremento en la mora por riesgo
de sobreendeudamiento
II. ANÁLISIS DE LA DIVISIÓN DE GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO DEL BCP
Tiene como objetivo brindar una asesoría integral a las gerencias del banco y de la
corporación, incorporando además personal idóneo y motivado. Se encarga
también de desarrollar una cultura organizacional y un estilo de dirección abierto,
promoviendo una comunicación participativa entre todos los colaboradores del
banco.
II.1. MISIÓN
Ser socio estratégico de la organización, brindando servicios y asesoría
integral con el fin de satisfacer las expectativas de realización profesional y
personal de los colaboradores.
II.2. VISIÓN
Que el BCP sea reconocido como un centro de desarrollo y aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano en línea con el objetivo estratégico mencionado.
II.3. PROCESOS DE GESTION DEL CAPITAL HUMANO
II.3.1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS
En el BCP el proceso para incorporar nuevos colaboradores comprende
los procesos de reclutamiento, selección y contratación, que permiten
incorporar personas que satisfagan el perfil del puesto. El perfil requerido
se basa en la Descripción del Puesto y se valida con las unidades
respectivas.
II.3.1.1. RECLUTAMIENTO
Divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende
ofrecer a las personas que poseen determinadas características deseada.
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización
atrae candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo.
(CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 2009).
REQUISITOS DEL PUESTO
Para obtener candidatos a un puesto, el reclutador debe preguntarse qué
se requiere para desempeñarlo (debe elaborar el perfil del puesto).
Las habilidades que el puesto requiere están determinadas por su nivel y
el área específica a que pertenece la organización; en puestos
relacionados con atención a clientes. Por ejemplo se necesita ser experto
en comunicación, manejo de clientes, conocimiento del producto y
capacidad de negociación.
Con frecuencia, definir las responsabilidades del puesto que se desea
llenar es la única alternativa para identificar a los candidatos adecuados.
Según (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 2009): es
esencial responder a las siguientes preguntas:
¿Qué nivel tiene el puesto?
¿Qué es necesario hacer?
¿Qué es necesario saber?
¿Qué es necesario aprender?
¿Qué experiencia es realmente indispensable?
En el BCP la continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha
llevado a pensar en las futuras exigencia de liderazgo y a definir las
estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idóneo
para cubrirlas. Por esto se plantea como parte de la Visión y uno de los
desafíos estratégicos el contratar colaboradores altamente capacitados.
El BCP cuenta con diversas fuentes de información que permiten
comparar los indicadores del personal con la competencia, a nivel
nacional, regional y mundial con las mejores prácticas tomadas como
referencia.
Además cuenta con políticas, procedimientos, herramientas y unidades
especializadas orientadas a facilitar la gestión de los recursos humanos
por parte de las jefaturas, son éstas las que diseñan y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la Descripción de Puesto.
PROCEDIMIENTO DEL RECLUTAMIENTO
Se inicia con la requisición de personal y finaliza cuando se obtienen las
solicitudes de empleo de los aspirantes que reúnen los requisitos mínimos
de los cargos vacantes.
1. Requisición de personal
La primera etapa se concreta con la elaboración de la solicitud de
personal por parte del responsable de la división en donde aparece la
vacante. Si la requisición de personal es elaborada adecuadamente se
facilita la consecución de los candidatos, pues es admitido que si se
tiene claro lo que se necesita, se facilitará su obtención (Werther, Davis,
& Guzman, 2014).
En el BCP se inicia con el requerimiento de una jefatura, a partir del
que se definen las fuentes de convocatoria para contar con un número
adecuado de postulantes.
2. Elección medios de reclutamiento
Son canales a través de los cuales la empresa divulga en su mercado
laboral la existencia de una oportunidad de empleo, con el propósito de
atraer los mejores aspirantes; son fundamentalmente vías de
comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo. (CASTILLO,
2006).
Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para
influir en los candidatos y atraerlos. Se trata de elegir los medios más
adecuados para llegar al candidato deseado, donde quiera que esté,
para atraerlo a la organización. (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO, 2009).
Según (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 2009) las
principales técnicas de reclutamiento externo son:
Anuncios en diarios y revistas especializadas
Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción para el
reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera
ocupar. Los gerentes, los supervisores y los oficinistas se dan bien
con los diarios locales o regionales.
En caso de los empleados especializados, los diarios más
populares son los más indicados. Si el puesto fuera muy específico
se puede acudir a revistas especializadas.
En la construcción del anuncio es importante tener en cuenta la
forma en que el candidato interpretará el anuncio y reaccionará ante
él. Los especialistas en publicidad señalan que el anuncio debe
tener características, representadas por las letras AIDA: la primera
llamar la atención, despertar interés, crear el deseo y por último
esta la acción.
Agencias de reclutamiento.
Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales.
Presentación de candidatos por recomendación de empleados.
Consulta en los archivos de candidatos.
Base de datos de candidatos
El BCP realiza una convocatoria interna, enviando correos electrónicos
al personal, luego publica los avisos correspondientes en las principales
bolsas de trabajo, de acuerdo a los puestos vacantes que se solicitan.
El proceso dura aproximadamente un mes, realizando las convocatorias
y se cierra al finalizar el mes.
3. Elección del contenido de reclutamiento
Es lo que debe incluir el mensaje de la vacante antes de ser propagada,
entre ello nombre del puesto, descripción de la vacante, actividades a
realizar, remuneración y oportunidades, especificaciones técnicas.
(CASTILLO, 2006).
En el BCP, RRHH realiza el análisis del puesto, grupo funcional, grado
salarial y define las condiciones laborales como modalidad de contrato,
tipo de jornada, remuneraciones, asignaciones, ubicación física y
beneficios. El proceso se sustenta en el presupuesto de puestos y
personas para cada unidad definido en el PPE.
4. Análisis fuentes reclutamiento
Son los segmentos específicos del mercado laboral, en donde se
pueden encontrar los aspirantes a empleo.
Cuando los aspirantes se encuentran entre los trabajadores ya
vinculados a la empresa, ésta puede llenar las vacantes mediante
ascensos o traslados de su propio personal, en cuyo caso se habla de
reclutamiento interno para diferenciarlo del reclutamiento externo que
se presenta cuando la empresa busca sus prospectos en otras fuentes
diferentes.
Tanto el reclutamiento interno como el externo tienen ventajas y
desventajas, razón por la cual las empresas están estableciendo, cada
vez más frecuentemente la política, de reclutamiento combinado
La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los
requisitos de los cargo vacantes, del número de aspirantes necesarios
para hacer la selección y de los recursos disponibles para obtener los
candidatos. (CASTILLO, 2006).
POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO
Las corporaciones determinan sus políticas generales de reclutamiento,
tales como lograr cierta uniformidad en diversas áreas, mantener y
mejorar su imagen o lograr economías de escala, entre otros objetivos.
Políticas de Compensación:
Los niveles salariales constituyen una limitación que los reclutadores
deben enfrentar. Por lo general, las organizaciones que tienen
departamentos de capital humano bien establecidos implantan niveles
de compensación para asegurar un principio de equidad entre los
niveles de puestos.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
a) Reclutamiento Interno
Se aplica a los colaboradores que trabajan en la organización para
promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más
motivadoras. Se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos
más elevados y, en consecuencia, más complejos, pero en la misma
área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo
nivel, pero que involucran otras habilidades).
Ventajas
Según (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 2009)
señala que:
Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
Motiva el desarrollo profesional.
Incentiva la permanencia de los empleados.
No requiere socialización organizacional.
El costo financiero es mejor.
Creación de un clima positivo dentro de la organización, porque
sus integrantes perciben la posibilidad de ascender y hacer
carrera en ella.
Desventajas
Resalta que puede propiciarse un clima de frustración entre las
personas que no logran ascender (CASTILLO, 2006).
Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y
expectativas.
Favorece la rutina.
Mantiene y conserva la cultura organizacional.
b) Reclutamiento Externo
Se dirige a los candidatos que están en el MRH (Mercado de
recursos humanos), fuera de la organización, para someterlos al
proceso de selección de personal. Debe buscarse de manera
precisa y eficaz.
Ventajas
Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades
y expectativas.
Enriquece el patrimonio humano.
Aumenta la cultura organizacional.
Desventajas
Afecta negativamente la motivación de los empleados de la
organización.
Reduce la fidelidad de los empleados.
Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir candidatos
externos representando operacionales.
Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el
reclutamiento interno (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO, 2009).
En el BCP se diseñaron e implementaron las líneas de carrera de las
unidades de negocios, proceso que se actualiza en forma periódica.
La encuesta de satisfacción contempla la percepción sobre este
tema. Dentro de la política de fomentar el desarrollo profesional de
los colaboradores se da prioridad a la selección interna para cubrir
puestos profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los planes de
sucesión para posiciones gerenciales se basan en el Programa
Recursos Ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos
por parte de las jefaturas al Comité de Gestión, liderado por el
Gerente General.
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su
solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización.
En conclusión el proceso de reclutamiento del BCP se realiza los siguientes pasos:
Inicia con el requerimiento de una jefatura.
Definen las fuentes de convocatoria.
RRHH realiza el análisis del puesto (grupo funcional, grado
salarial, condiciones laborales).
Se sustenta en el presupuesto de puestos y personas (PPE).
II.3.1.2. SELECCIÓN
Objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados a las necesidades del cargo y la organización.
Este proceso se representa como una comparación entre dos variables:
los requisitos del cargo que debe llenarse y, por otro lado, el perfil de las
características de los candidatos que se representan para disputarlo. La
primera variable X es suministrada por la descripción y el análisis del
cargo, mientras que la segunda Y se obtiene mediante la aplicación de
las técnicas de selección (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO, 2009).
En el BCP el proceso de selección de colaboradores, es el que, a través
de diversas pruebas se identifica el patrón de comportamiento ético que
el BCP requiere.
MODELOS DE SELECCIÓN
Según (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 2009)
afirma:
1. Modelo de admisión forzosa: el candidato presentado debe ser
admitido sin que haya la Posibilidad de rechazarlo.
2. Modelo de selección: existen varios candidatos y solo una
vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los
requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso,
se presentan solo dos alternativas: aprobación o rechazo.
3. Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los
candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que
se pretende cubrir.
Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser rechazado o
aprobado. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios
candidatos que los disputan y solo uno de ellos podrá ocuparlo, si
resulta aprobado.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Tenemos: entrevista, pruebas de conocimiento, pruebas psicométricas,
pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que
permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que
ocupara.
1. Entrevista de selección
Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la
otra. Puede emplearse en la selección inicial de los candidatos
durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial en la
selección.
Como conducir las entrevistas de selección
Según (CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 2009)
afirma:
Identifique los objetivos principales de la entrevista: lea la
descripción del cargo, especificaciones del cargo y la solicitud de
empleo.
Cree un clima para la entrevista.
Conduzca la entrevista orientada hacia objetivos.
Evite preguntas discriminatorias.
Responda a las preguntas formuladas por el candidato y tome la
iniciativa para informarle.
Anote inmediatamente sus impresiones después de la entrevista.
2. Las pruebas de idoneidad
Se emplean en el proceso de selección solo constituyen una de las
varias técnicas que existen. Su uso se limita a la medición de factores
que se pueden examinar y comprobar. Además, es necesario
considerar otros aspectos no mensurables que pueden examinar y
comprobar.
En el caso de cajero, por ejemplo, una prueba de aptitud numérica y de
concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de
su personalidad. Su trato con el público, así como su puntualidad y
honestidad, resultan igualmente importantes, pero estos factores tanto
o más importantes no son susceptibles de medirse con la misma
precisión (Werther, Davis, & Guzman, 2014).
En el BCP los encargados del área de recursos humanos, pasan a
llamar a los seleccionados, luego de revisar los Curriculum Vitae para
concretar una entrevista personal.
Son tres pasos en la selección del personal: Entrevista personal,
dinámicas grupales y finalmente aplicación de pruebas proyectivas y de
inteligencia.
Los que pasaron estas tres fases, deben traer la documentación
respectiva (certificados de estudios, de trabajo, entre otros) para la
incorporación al BCP.
Candidatos evaluados a través de una entrevista preliminar.
Evaluaciones psicotécnicas, ejercicios de dinámica de grupos,
resolución de casos y en última instancia se presentan ante un
Comité por representantes de la unidad que realizó el
requerimiento y de RRHH para la decisión final.
La efectividad se mide a través de indicadores tiempo de respuesta
y cobertura.
Encuestas de satisfacción recogen las opiniones y sugerencias de
las unidades para hacer mejoras.
II.3.2. PROCESO PARA ORGANIZAR A LAS PERSONAS
Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los nuevos miembros de
una organización, el paso siguiente es organizar el trabajo de las
personas, que consiste en la orientación del personal (integrarlas a la
organización), diseño del puesto (colocarlas en sus puestos respectivos) y
la evaluación del desempeño en el cargo (evalúa el desempeño de cada
colaborador de nuevo ingreso).
II.3.2.1. ORIENTACIÓN DE PERSONAS
INDUCCIÓN DEL PERSONAL
Proceso de inducción es fundamental dentro de las organizaciones
para dar la bienvenida a los colaboradores a su nuevo lugar de trabajo
y en éste influyen los procesos de socialización y la cultura
organizacional.
Aquí se busca integrar a los colaboradores de la mejor manera
brindándolos la información más veraz y oportuna para que así se
adapten mejor.
1. SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Una vez aceptadas, y antes de emplearlas en sus puestos o posiciones,
las organizaciones inducen a las personas en el contexto
organizacional, sociabilizándolas y adaptándolas mediante actividades
de iniciación y difusión de la cultura organizacional. Así es como la
organización recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura,
contexto y sistema, para que se comporten de manera adecuada a las
expectativas de la organización. (Chiaventao, 2011).
MÉTODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIÓN
En las empresas, la socialización organizacional es un proceso que
procura, durante el periodo inicial del empleo, crear un ambiente de
trabajo receptivo y favorable, con diversos métodos.
Según Chiavenato (2011) menciona cinco métodos más comunes:
a) Planeación del proceso de selección: esquema de entrevistas de
selección por medio del cual se le permite al candidato conocer su
futuro ambiente de trabajo. Se trata de que, desde antes de que se
apruebe al candidato, se le ofrezca información y perciba cómo
funciona la organización y cómo se comportan las personas que
viven con ellas.
b) Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nuevo
empleado de la organización, el gerente le puede dar tareas
desafiantes que le permitan experimentar el éxito , con objeto de
darle después tareas cada vez más complicadas y de desafío
creciente.
c) Papel del gerente: para el nuevo empleado, el gerente representa la
imagen de la organización. El gerente puede designar a un
supervisor para que se haga cargo del nuevo empleado, quien
actuará como tutor para acompañarlo y orientarlo durante su periodo
inicial en la organización.
d) Grupos de trabajo: el gerente puede atribuir la integración del
nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación por parte del
grupo de trabajo es fuente crucial de satisfacción de las necesidades
sociales. El gerente debe procurar que los empleados nuevos
participen en grupos de trabajo que causen en ellos un efecto
positivo y duradero.
e) Programas de socialización o inducción: son programas
intensivos de capacitación destinados a los nuevos empleados de la
organización. Tiene por objeto familiarizar a los recién llegados con
el lenguaje de la organización, con los usos y costumbres internos
(cultura organizacional), con la estructura de la organización (áreas o
departamentos), con los principales productos o servicios, con la
misión y objetivos de la organización, entre otros.
Por lo general, estos programas constituyen el principal método para
la culturización de los nuevos integrantes a las prácticas comunes de
la empresa.
Su finalidad es que el nuevo integrante aprenda e incorpore valores y
actitudes, normas y patrones de comportamientos deseados.
El BCP cuenta con un programa de inducción formal y estructurada
desde 1999 que facilita su familiarización con la cultura, estructura,
beneficios, deberes y derechos como colaboradores. En canales de
Atención, adicionalmente reciben capacitación acerca de las medidas
de seguridad tanto físicas como de información establecida en las
oficinas, culminada la inducción se aplica una encuesta a los
participantes en la que se evalúa la satisfacción del proceso.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura es un término general que se emplea con dos acepciones
diferentes. Por una parte, significa el conjunto de costumbres y
realizaciones de una época o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las
artes, la erudición y demás manifestaciones complejas del intelecto y la
sensibilidad humana, consideradas en conjunto.
La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior, en el
estudio de las organizaciones, la cultura organizacional es el conjunto
de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las
actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la
organización.
La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la
forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el
grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos,
el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. La
cultura expresa la identidad de la organización (Chiavenato I. , 2009).
La Cultura Organizacional del BCP se caracteriza por tener:
Estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el desarrollo
de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores
de una manera activa.
Comunicación multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la
calidez.
Calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e
interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la
orientación al negocio.
Banca relacional y personalizada, basada en la claridad,
transparencia y simplicidad en precios y servicios.
Los principales elementos de su cultura se muestran:
II.3.2.2. DISEÑO DE PUESTOS
Diseñar un puesto significa establecer cuatro dimensiones fundamentales:
MISIÓN: Servir al cliente.
VISIÓN: Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente
capacitado y motivado.
VALORES CORPORATIVOS
El cliente Nos debemos a nuestros clientes.
La ética Somos una institución con integridad, con gente honesta y
responsables.
Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su
desarrollo y potencial emprendedor.
La innovación Innovamos continuamente para responder a los
requerimientos del mercado.
PROMESA BCP : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y
eficiente.
PRINCIPIOS : Dedicación, accesibilidad y flexibilidad.
El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar
(cuál es el contenido del puesto).
Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y
procedimientos de trabajo).
A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relación con su jefatura.
A quién supervisar o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
relación son sus subordinados.
El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con el
objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales
y personales de su ocupante. En el fondo, el diseño de puestos es la
forma como los administradores protegen los puestos individuales y los
combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones.
(Chiaventao, 2011)
¿Quién diseña los puestos en las organizaciones?
El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del área de RH.
Algunas veces le corresponde al departamento de ingeniería industrial
(que diseña los puestos fabriles) o al de la organización y métodos (que
diseñan los puestos de oficina) encargarse de la planeación y distribución
de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la organización.
Por lo general, los demás puestos de las áreas administrativas, financieras
y mercadológicas los diseñan las gerencias respectivas en un proceso
continuo de resolución de problemas. Esto significa que los puestos no
son estables, estáticos ni definitivos, sino que se encuentran en
constantes cambio, innovación y cambio para adaptarse a las continuas
transformaciones tecnológicas, económicas.
Hoy en día, el concepto de puesto atraviesa por una completa revolución
en función de las exigencias del mundo moderno y de la globalización de
la economía. (Chiaventao, 2011).
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo.
Representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del
puesto (lo que el ocupante hace), los métodos para el cumplimiento de
esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué
lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.
En esencia, las tareas o responsabilidades “son los elementos que
componen una función de trabajo y lo que el ocupante debe realizar”.
Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este
modo, un puesto “es el conjunto de todas las actividades
desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un
concepto unificado y ocupan un lugar formal en el ORGANIGRAMA”.
(Chiaventao, 2011).
ANÁLISIS DE PUESTO
Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras
palabras, ya identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza
el puesto en relación con los requisitos que impone a su ocupante
(aspectos extrínsecos).
Aunque guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de
obtención de información, la descripción y el análisis de puestos son
dos técnicas muy distintas. Mientras la descripción se preocupa por el
contenido del puesto (qué hace el ocupante, cómo y por qué), el
análisis estudia y determina los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por
medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican
por efectos de comparación. (Chiaventao, 2011)
El BCP cuenta con políticas, procedimientos, herramientas y unidades
de las jefaturas, son éstas las que DISEÑAN y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la Descripción de Puesto. Los
colaboradores tienen a su disposición la descripción de su puesto a
través de la intranet. Analiza y actualiza periódicamente el valor relativo
de los puestos y su contenido real.
A continuación presentaremos la descripción y análisis del puesto del
coordinador del área de Gestión y Desarrollo Humano del BCP:
Descripción Del Puesto
¿Quieres formar parte de una importante empresa del rubro financiero?
Esta es tu oportunidad de formar parte de nuestro equipo como
Coordinador de Gestión y Desarrollo Humano
Misión: El objetivo de la Unidad de Apoyo a Jefaturas (UDAJ) es
brindar a las jefaturas asesoría y orientación en los diversos procesos
transaccionales de la gestión de personas en el marco de las políticas
internas y normas laborales vigentes referidos a sus equipos de trabajo
(cambios de personal, programación de vacaciones, seguimiento a los
contratos de renovación o desvinculación, consulta de pagos, etc.), así
como en el manejo de las herramientas que aseguren la operativa de
los mismos, contribuyendo así a la continuidad del negocio.
Funciones:
Orientar a las jefaturas en la ejecución de los cambios de personal,
interacción de modalidades de contrato y modificación de estructuras
organizativas, entre otros.
Asesorar a las jefaturas en temas referidos a la gestión de sus
colaboradores, como aplicación de medidas disciplinarias,
otorgamiento de préstamos administrativos, gestión de vacaciones y
desvinculación.
Analizar y absolver las consultas sobre los conceptos remunerativos
que perciben los colaboradores, así como gestionar excepciones y
coordinar la regularización de los casos que lo requieran de manera
de cumplir con los ajustes salariales solicitados y plan salarial
definido para la Banca.
Proponer mejoras en los procesos transaccionales por Banca, a
partir de los resultados de los indicadores de estos procesos y que
son registrados en la herramienta a cargo de la unidad.
Planificar, diseñar e implementar campañas y procesos de carácter
obligatorio, así como actividades extraordinarias asociadas a
requerimientos de negocio realizando el seguimiento necesario a fin
de cumplir con exigencias legales y de necesidad de la Empresa.
Requisitos: (Análisis del puesto)
Egresados universitarios de las Especialidades: Administración,
Economía, Ingeniería Industrial o carreras afines.
Experiencia en puestos relacionados con Experiencia en RRHH -
asistente (operaciones) o experiencia en atención al cliente,
reclamos.
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La oportunidad de trabajar con los mejores profesionales del negocio.
Un trabajo retador en donde desarrollarás diferentes habilidades.
2.3.2.3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un
puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Para
evaluar a los individuos que trabajan en una organización se aplican varios
procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del
desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes
de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, entre otros.
Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal
y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa,
así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen
más potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc.
De acuerdo con los tipos de problemas identificados, la evaluación del
desempeño sirve para definir y desarrollar una política de RH acorde con
las necesidades de la organización. (Chiaventao, 2011).
LA RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Chiavenato (2011) afirma que: de acuerdo con la política de RH que adopte
la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño se
atribuye al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo
de trabajo, al área encargada dela administración de Recursos Humanos o
a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis
opciones implica una filosofía de acción.
El gerente:
En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la
responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En ellas,
el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con
asesoría del área encargada de administrar personas (desempeña una
función de staff) la cual establece los medios y criterios para tal evaluación.
La propia persona:
En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es responsable
de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean
la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el
propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a
determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
El individuo y el gerente:
Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico,
de la administración del desempeño. En este caso, surge la antigua
administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentación
y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las
organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante estado de
tensión y angustia que provoca en los involucrados. Ahora, la APO es en
esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
En el BCP la visión del SMD es que cada jefe es el coach de sus
colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus habilidades para la
superación de sus metas, promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia
el negocio a través de los indicadores corporativos, con metas de Calidad
de Servicio y de Negocios. El uso del SMD, como la evaluación
permanente de los resultados obtenidos ha permitido ir modificando los
procesos.
El equipo de trabajo:
Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño
de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas
necesarias para mejorarlo más y más. En este caso, el equipo asume la
responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus
metas y objetivos.
El área de RH:
Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, pero se
está abandonando debido a su carácter en extremo centralizador y
burocrático. En este caso, el área encargada de la administración de
recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las
personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre
el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para
generar informes o programas de acción coordinados por el área encargada
de la administración de recursos humanos.
La comisión de evaluación:
En este caso, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una
comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva
hecha por un grupo de personas. La comisión suele incluir a personas que
pertenecen a diversas áreas o departamentos, y tener miembros
permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el
presidente de la organización o su representante, el dirigente de RH y el
especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las
evaluaciones, y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el
cumplimiento delas normas y la permanencia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior.
Evaluación de 360:
La evaluación del desempeño de 360° comprende el contexto externo que
rodea a cada persona. Se trata de una evaluación n forma circular realizada
por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el
evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y compañeros de
trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un
alcance de 360°.Es la forma más completa de evaluación, porque la
información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que
el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados.
MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Chiavenato (2009) considera que existen diversos métodos para evaluar el
desempeño humano. Los más utilizados son los siguientes:
Escalas gráficas: Para ello utiliza un formulario de doble entrada, en el
cual las filas representan los factores de evaluación del desempeño,
mientras que las columnas representan los grados de variación de los
mismos.
Elección forzada: Consiste en evaluar el desempeño de las personas
por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento.
Investigación de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad
de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño.
Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los
gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos
trabajadores.
Incidentes críticos: Se basa en las características extremas (incidentes
críticos) que representan desempeños sumamente positivos (éxito) o
negativos (fracaso). Cada factor de la evaluación del desempeño se
transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar
los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador.
Listas de verificación: Consiste en evaluar el desempeño a partir de una
relación que enumera los factores de la evaluación a considerar de cada
trabajador. La lista de verificación funciona como una especie de
recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales
de un trabajador. En la práctica es una simplificación de las escalas
gráficas.
MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Evaluación participativa por objetivos: Este sistema adopta una
intensa relación y una visión proactiva, este tipo de evaluación es
participativa, democrática, incluyente y motivadora, implica la aceptación
del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios
necesarios para alcanzar los objetivos.
El BCP emplea un Sistema de Mejora del Desempeño (SMD), para evaluar
el desempeño de sus colaboradores, brindándoles la retroalimentación
necesaria para logar mejoras. Esto, en base a una planilla de objetivos y
metas cuantitativas así como competencias por desarrollar. Lo cual facilita a
las jefaturas para hacer un seguimiento.
La visión del SMD es que cada jefe es el coach de sus colaboradores y los
apoya en el desarrollo de sus habilidades para la superación de sus metas,
promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a través de los
indicadores corporativos, con metas de Calidad de Servicio y de Negocios.
Evaluación de 360°: Es una evaluación circular, dónde todos los
elementos que interactúan con el evaluado califican su desempeño
(gerente, los compañeros del mismo nivel, los subordinados, los clientes
internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas a
su alrededor, que abarca 360°) participan en la evaluación.
El BCP gracias al uso del SMD, como la evaluación permanente de los
resultados obtenidos ha permitido ir modificando los procesos.
Las evaluaciones del desempeño de los colaboradores permiten determinar
qué elementos son necesarios para mejorar su desempeño. Para ello se
cuenta con diversos mecanismos:
II.3.3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS
La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que
un colaborador recibe por su desempeño laboral. Incluye: remuneración
básica, incentivos de salarios y prestación social (Chiavenato I. , 2009).
MECANISMOS DE ROTACIÓN Y DESARROLLO
Sistema de Mejora de Desempeño
Programa de Reconocimiento
Programa de Beneficios
Programa de Capacitación
Líneas de Carrera
En conclusión, es importante proyectar sistemas de recompensas que
permiten aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la
organización.
II.3.3.1. REMUNERACIÓN BÁSICA
En el BCP para alcanzar su visión de contar con personal altamente
capacitado y motivado ha alineado sus remuneraciones con el resultado
de las políticas y estrategias fijadas. Su gestión de compensación en el
BCP posee una estructura clara, consistente y de coherencia.
El 70% de remuneraciones es variable, basada en los resultados de cada
colaborador.
Además se comparan con lo que ofrece el mercado local a fin de tener
niveles competitivos y se pide opinión a los colaboradores a través de una
encuesta de satisfacción.
Pago del salario
El BCP realiza los pagos el 28 de cada mes. Si resulta ser feriado, sábado
o domingo, se efectúa el día anterior al 28.
Asignación por escolaridad
REMUNERACIÓN TOTAL
Remuneración básica
Incentivos salariales
Prestaciones sociales
El BCP ofrece voluntariamente este beneficio económico a todos los
colaboradores que tienen hijos entre los 4 y 25 años. El pago respectivo
se realiza en el mes de febrero.
Para acceder a esto, el colaborador debe haber ingresado al Banco hasta
el 31 de enero del año de pago y haber registrado a sus hijos, adjuntando
la documentación solicitada. Este beneficio no se aplica para Subgerentes
y Gerentes.
II.3.3.2. INCENTIVOS SALARIALES
El sistema de recompensas debe contar con un programa de incentivos
capaz de incrementar las relaciones de intercambio entre las personas y la
organización (Chiavenato I. , 2009).
No sólo incluye salarios, vacaciones, bonificaciones, promociones a
puestos, sino también otras recompensas menos visibles, como seguridad
de empleo, transferencias laterales a puestos más desafiantes, desarrollo
adicional y varias formas de reconocimiento por un excelente desempeño.
Participación de utilidades
El BCP distribuye el 5% de su renta anual antes de impuestos entre todos
sus colaboradores que laboraron durante el ejercicio correspondiente. La
participación legal se distribuye en base a dos viables: 50% por los días
laborados, y 50% por las remuneraciones percibidas por todos y cada uno
de los colaboradores beneficiarios durante el año. El pago se realiza en el
mes de marzo.
Premios por productividad
Los premios están dirigidos a colaboradores que participan en campañas
orientadas a mejorar los resultados del negocio. Estos se pagan bajo la
modalidad de una gratificación extraordinaria, previa autorización de la
División de Gestión y Desarrollo Humano del Banco.
Concluidas las diferentes campañas de productos se realizan ceremonias
de clausura, en las que premian a los ganadores otorgándoles premios
monetarios y no monetarios. El BCP y las jefaturas otorga reconocimiento,
que consiste en:
Cenas.
Pasajes para viajes nacionales e internacionales.
Trofeos.
Artefactos eléctricos
Cheques en efectivo
Programa de reconocimiento del BCP
El programa del BCP tiene como objetivo motivar e incentivar a todo los
colaboradores en la reiteración de conductas positivas y acentuar su
identificación y contribución con el logro de los objetivos estratégicos.
}
II.3.3.3. PRESTACIONES SOCIALES
SUGERENCIASConcurso mensual que promueve iniciativa y reconoce la capacidad de aportar ideas innovadoras a la rentabilidad, eficiencia y calidad de servicio.
DESEMPEÑO DESTACADO
Promueve el cumplimiento de los objetivos corporativos de rentabilidad y eficiencia operativa. Reconoce las proactivas enfocadas hacia estos objetivos.
ACTITUD EJEMPLAR
Promueve comportamientos y actos que demuestren identificación con los valores corporativos y los principios de nuestra nueva identidad. Reconoce las acciones sobresalientes orientadas al servicio.
QUALITAS
Reconocimiento una vez al año por la Alta Dirección a un grupo de colaboradores que sobresalen por su permanente actitud de servicio de calidad, dedicación, responsabilidad y disposición a superar las expectativas del cliente interno y externo.En basa a los resultados del indicador completo de calidad.
Constituyen un paquete de beneficios y servicios que las empresas deben
pagar mensual o anualmente, además de la remuneración básica.
(Chiavenato I. , 2009).
Los beneficios que otorga el BCP a sus colaboradores se clasifican en
cuatro rubros: salud, financieros, servicios, recreativos y eventos para el
fomento de actividades sociales y culturales.
Salud
El BCP desarrolla campañas de salud dirigidas a los colaboradores y a
sus familiares (cónyuges, hijos y padres), estén afiliados y no afiliados al
Seguro Médico Familiar.
Todas las oficinas del Banco (Lima – Provincias) están cubiertas de zonas
protegidas de servicio de ambulancia, asesoría nutricional y tópicos. Cabe
mencionar que el banco ha sido declarado como una institución “LIBRE
DE DROGAS”.
Otros seguros
El BCP ofrece tarifas preferenciales para la adquisición del SOAT,
descuentos preferenciales con Pacifico para la adquisición de seguros
vehiculares. También cuenta:
- ONCOMEDIC
- Plan de cesados
- Seguro de continuidad
- Seguro del hogar
- Seguro viajes
- Seguro de vida ley.
Otros beneficios
El BCP también brinda tarifas especiales para telefonía RPM, préstamos
para estudios de Maestría, talleres de capacitación, convenios con
instituciones educativas nacionales e internacionales, talleres de primeros
auxilios, programa preventivo de salud y vacaciones útiles para niños.
Gratificaciones legales
Los colaboradores del BCP tienen derecho a dos gratificaciones al año: en
Fiestas Patrias y en Navidad de acuerdo a la ley.
Movilidad
El BCP se preocupa por cubrir los gastos de transporte en que pudiese
incurrir alguno de los colaboradores, otorgando de manera voluntaria una
asignación mensual.
Política de descuento
Exoneraciones de gastos hasta en tres cuentas (mantenimiento, portes,
Credimás, exceso de operaciones, traslación de fondos a nivel nacional
por Vía BCP).
Tasa preferenciales en los productos que ofrece el BCP
Se puede dar un préstamo administrativo como apoyo en situaciones
críticas y emergencias que atenten contra la salud o la integridad. La tasa
de interés es de 0%.
Conceptos que incluyen emergencia del titular, es decir del empleado
(robo, salud, urgencia de vivienda) así como emergencia de salud de los
padres/ hijos/ cónyuge. Este préstamo no se incluye en emergencia de
hermanos, ampliación de vivienda, mantenimiento de auto, estudios, pago
de deudas, entre otros.
Recreación
En el BCP existen momentos de esparcimiento y recreación para el
personal y sus familiares, buscando propiciar un adecuado clima laboral,
contando con programas y eventos institucionales.
Programas:
Asociación de Empleados
Club de Damas Dopolavoro
Club de Créditos
Agrupación Estampas Peruanas
Eventos institucionales:
Día de la Mujer
Día de la Madre
Aniversario BCP
Día internacional del Niño
Navidad de la Familia BCP
Aniversarios laborales
Compensación por tiempo de Servicio- CTS
En el BCP el colaborador debe estar sujeto al régimen laboral común de la
actividad primaria y cumple como mínimo una jornada de 24 horas
semanales, tiene derecho a recibir CTS.
II.3.4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS
La diferencia entre capacitación y desarrollo, radica en que su perspectiva
de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, se enfoca
en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias
relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El desarrollo de las
personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparan en el futuro
en la organización. Los dos son procesos de aprendizaje.
Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón
de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias
y destrezas. (CHIAVENATO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009)
ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN
Se orienta al desarrollo de ciertas competencias. Se basa en un mapa
trazado previamente en las competencias esenciales para el éxito de la
organización. Posteriormente estas competencias se dividen en áreas y
luego en competencias individuales de la organización. A partir de esta
definición se establecen los programas de capacitación.
El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y
que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo
plazo. (CHIAVENATO, GESTION DEL TALENTO HUMANO, 2009)
En el BCP los planes de capacitación para el desarrollo y la mejora del
desempeño del personal, se diseñan teniendo en cuenta, las necesidades
de la organización en el Proceso de Planeamiento Estratégico (PPE), y la
de los colaboradores (evaluaciones de desempeño, competencias y SMD),
de manera que el crecimiento profesional este alineado con el crecimiento
de la organización. A través de los planes de competencias necesarias
para desarrollar los planes de cada unidad y de las que poseen los
colaboradores, se establecen cuáles son las necesidades a cubrir.
II.3.4.1. PROCESO DE CAPACITACIÓN
1) Diagnóstico de las necesidades de capacitación
Implica levantar un inventario de las necesidades de capacitación que
presenta la organización. Deben diagnosticarse con base en ciertas
auditorias e investigaciones internas.
En el BCP el proceso de planificación del desarrollo de las personas se
actualiza todos los años, evaluándose la opinión de los colaboradores en
la encuesta de clima y satisfacción.
Para cada unidad se realizan mediciones de satisfacción del cliente que
otorga información para revisar los procesos de trabajo, conductas
deseadas y metas en los puestos involucrados.
La identificación de las necesidades de los clientes permite a las unidades
desarrollar requerimientos que afectan a sus productos y procesos, los
que a su vez establecen nuevas exigencias para el personal que
necesitan, generándose de esta manera los planes de selección y
capacitación
como soporte a dicho
requerimiento
La realización de un inventario de necesidades de capacitación se puede
hacer en razón de cuatro niveles de análisis:
Análisis organizacional
Diagnóstico de la organización, determinación de la misión, visión, así
como de los objetivos estratégicos de la organización.
En el BCP “El plan Anual de Capacitación es estructurado sobre la base
de las necesidades derivadas del Planeamiento Estratégico”Puesto que el BCP, tiene como misión servir al cliente y parte de su
visión es ser un Banco con personal altamente capacitado y motivado.
Análisis de los recursos humanos Determinación de cuáles son los comportamientos, las actitudes y las
competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organización.
En el BCP una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las
personas es la revisión de sus capacidades para cumplir con las metas
establecidas. Dicho análisis contribuye a establecer las necesidades de
capacitación tanto en el desarrollo de habilidades directivas como en el
de competencias. (Competencias organizacionales y de liderazgo -
SMD).
Análisis de la estructura de puestosEstudio de los requisitos que exigen los puestos, sus especificaciones y
cambios.
El BCP analiza y actualiza periódicamente el valor relativo de los
puestos y su contenido real. Se utilizan mecanismos para enriquecer los
Sistemas de Trabajo a partir de las necesidades detectadas en los
distintos grupos de interés y en el accionar y propuestas de los
colaboradores.
Análisis de la capacitación
A partir de los objetivos y metas que se deberán utilizar como criterios
para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de la capacitación.
2) Diseño del programa de capacitación
Es la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un
objetivo específico. Una vez hecho el diagnostico de las necesidades de
capacitación es necesario atenderlas en un programa integral y
cohesionado.
En el BCP:¿Quién debe ser capacitado?
Colaboradores de reciente ingreso.
Colaboradores de distintos puestos de trabajo, según su
responsabilidad y competencia a desarrollar.
Jefes
¿Cómo y en que capacitar?
Durante el Proceso de Planeación Estratégica (PPE), los consultores de
capacitación y los asesores de RRHH reunidos con cada gerencia
recogen las necesidades de capacitación identificando las competencias
y conocimientos requeridos y elaborando el Plan Anual de Capacitación.
Implementando así un programa que mediante herramientas
metodológicas, las cuales se basan en manejo de técnicas y recursos
para el desarrollo personal, de gestión.
El programa de capacitación del BCP contempla:
a) Programas Formativos
Dirigidos a todos los puestos de ingreso masivo y grupal del Banco.
Contamos con 212 instructores internos que son los encargados de
transmitir la “forma de hacer las cosas del BCP” y favorecer la gestión del
conocimiento. Estos cursos formativos permiten al nuevo personal
reducir su ciclo de aprendizaje en el puesto e iniciar su carrera en el
Banco con un nivel de productividad significativo, pues homogenizan sus
conocimientos
b) Programas de Desarrollo
Dirigidos a desarrollar las competencias técnicas y funcionales de los
puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad y madurez en
el puesto con las competencias que debe desarrollar. Estos programas
son aplicados a la medida de cada unidad según sus características.
c) Programa de Desarrollo de Habilidades directivas (DHD)
Son talleres de desarrollo de habilidades directivas, dirigido a jefaturas
(colaboradores con personal a su cargo).
d) Programa de Actualización
Capacitación en productos, servicios aplicativos y procesos que se crean
o modifican como parte de la dinámica de la organización y el entorno.
e) Programa de Calidad de Servicio
Dirigido a reforzar la importancia de la Calidad del Servicio en la atención
de clientes externos e internos.
Estos programas mantienen alineada la capacidad y el desarrollo del
personal con los objetivos.
¿Para qué capacitar?
El objetivo principal de la capacitación del BCP es desarrollar o
potencializar las capacidades, habilidades y conocimientos de los
colaboradores procurando incrementar el rendimiento de los mismos,
buscando obtener personal de calidad logrando con esto mejorar la
MODELO DEL PROCESO DE CAPACITACION
satisfacción del cliente. La capacitación contribuye al cumplimiento de las
metas del negocio.
3) EJECUCION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
Existen técnicas para trasmitir la información necesaria y para desarrollar
las habilidades requeridas en el programa de capacitación.
BCP cuenta con programas orientados a preparar el personal necesario
para atender las capacidades presentes y futuras de la organización,
como el Programa de Financiamiento de Estudios de Postgrado.
TECNICAS DE CAPACITACION
1. Lecturas
2. Instrucción programada
3. Capacitación en clase
4. Capacitación por computadora
En el BCP
Formas de entrega de la Capacitación
Tipos de
Mecanismos
Formas de entrega
Internos FormalesPresenciales
Cursos, Talleres, Seminarios, Charlas Vídeos – Canal BCP (desde el año 2002) Desafío (desde el año 2000)
No Presencial
@prendamos (desde el año 1998)Actualizaciones
Participación de Jefes de producto en reuniones de equipo
Externos Cursos dictados por empresas nacionalesExterior Cursos dictados por empresas fuera del país
4) EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzo sus objetivos y
conocer su eficacia, es decir saber si la capacitación realmente satisfizo
las necesidades de la organización, las personas y los clientes.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son:
Costo
Calidad
Servicio
Rapidez
Resultados
La evaluación del programa ayuda a tener en mente preguntas
fundamental: ¿Cuál es su objetivo? ¿En qué medida ha alcanzado su
objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación
de la capacitación
La reacción del aprendiz:
Mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la
capacitación.
Lo aprendido:
Evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el
participante cambio de comportamiento como resultado de su aplicación.
El desempeño:
Evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades y
conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron.
El resultado:
Se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio
de la organización.
Rendimiento de la inversión (ROI):Valor que la capacitación agrega a la organización en términos de
rendimientos sobre la inversión realizada.
EN EL BCP
Se hace seguimiento a la efectividad de la formación y desarrollo a través
del SMD que permite analizar los resultados operativos y revisar los
procesos que se llevaron a cabo para que los colaboradores estuvieran en
condiciones de alcanzar los resultados. En cuanto a la capacitación de la
determinación de su efectividad se lleva a cabo por medio de encuestas y
evaluaciones:
Evaluación tipo 1:Recoge los niveles de satisfacción de los asistentes en lo relacionado al
objetivo, el contenido, el instructor y la administración del curso.
Evaluación tipo 2: Examina a los participantes para medir el logro del aprendizaje. Todos los
programas formativos cuentan con una nota mínima aprobatoria. Todos
los cursos por @aprendamos (mecanismo de capacitación a distancia a
través de intranet e internet) son evaluados mediante este mecanismo.
Evaluación tipo 3: Mide la aplicación de competencias en el puesto de trabajo. Este año
(2006) se ha establecido que los jefes de los ingresantes al Programa de
Especialización en Banca los evalúen a los seis meses de gestión.
II.3.4.2. DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DE LAS ORGANIZACIONES
Se necesita un esfuerzo comprehensivo de cambio y de mejora de la
organización. ¿Por qué? Simple porque estamos en una era de
inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones
dinámicas, flexibles, mutables e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen
nuevas organizaciones y que las personas adopten otra postura.
LOS NUEVOS TIEMPOS
Los tiempos han cambiado y en plena era del conocimiento y globalización
del mundo de los negocios, el creciente cambio y la inestabilidad del
entorno han puesto en jaque en el antiguo modelo rígido y definitivo de la
organización. Es necesario cambiar a las organizaciones para que sean
competitivas en la era actual.
EN EL BCP
Bayly,W.(2013, setiembre 9)
En una entrevista realizada a Walter Bayly, gerente general de Credicop y
del BCP, explica:
Que durante 20 años de gestión cómo es que un banco fundado en 1889, el
BCP, se puede adaptar a las condiciones del mercado del siglo XXI.
La primera transformación es que el Perú había estado sumamente
cerrado, era un país no competitivo, con tremendas barreras y tarifas
arancelarias, país que no estaba conectado con el mundo y se dio una
apertura total de la economía y de la competencia.
El BCP tenía que salir a competir con jugadores internacionales en la banca
la pregunta era ¿si estábamos preparados o no?
Vino una transformación importante de los equipos gerenciales, cuadros y
entraron un equipo de jóvenes, el banco tradicionalmente era un banco que
en su cartera de colocaciones era principalmente corporativo y la gran
empresa y en depósitos las personas naturales.
Eso ha ido cambiando con el tiempo y hoy en los préstamos somos un
banco muy dedicado a las personas: hipotecas, tarjetas de crédito, crédito
de consumo y la pequeña y micro empresa. La presencia corporativa lo
hemos mantenidos pero hemos expandido mucho la base de clientela lo
mismo en depósitos.
Bayly siente que los profesionales de esta generación son privilegiados,
vivieron un periodo de prosperidad tan largo y se ha visto la trasformación
completa del país.
UNA OLEADA DE LA REORGANIZACIONES
Las décadas de 1980 y 1990, se comenzó hablar mucho de reingeniería,
dowsizing, rightsizing, reestructuraciones, fusiones, tercerización
(outsourcing). Las organizaciones dejaron de lado el organigrama
tradicional y empezaron a innovar en términos de estructura organizacional.
Las personas dejaron de ser un recurso productivo, o mero agente pasivo
de la administración.
ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO
Según Drucker, el conocimiento es la información que trasforma algo o a
alguien para que realice acciones. La administración del conocimiento es el
proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su
capital o sus activos intelectuales.
El conocimiento es la base del capital intelectual de las organizaciones.
El capital intelectual representa el inventario de los conocimientos
generados por la organización y se expresa como:
Tecnología: patentes, procesos, productos y servicios.
Información: conocimiento de los clientes, proveedores, competidores,
entorno, oportunidades e investigación.
Habilidades: desarrolladas por los colaboradores.
Solución de problemas en equipo, comunicación, administración de
conflictos, desarrollo de inteligencia. La administración del conocimiento
está ligada a la decisión de cuál es el conocimiento relevante para la
organización y que sirve para sus propósitos y proporciona resultados.
EN EL BCP
La gestión del conocimiento organizacional, se organiza bajo dos
definiciones claves: las comunidades del conocimiento, por ejemplo los
equipos de mejora continua en el Servicio de Mejora de Procesos que se
encarga de hacer seguimiento e implementar mejoras en los procesos del
BCP y los Mecanismos de Información que transfieren y hace accesible
la información recolectada o generada por las distintas unidades. Los
colaboradores pueden recibir información sobre productos, servicios,
normas, noticias organizacionales.
También se cuenta con buzones para remitir comentarios y sugerencias. El
correo electrónico y las carpetas compartidas son los medios más utilizados
por los colaboradores para organizar, almacenar y compartir el
conocimiento dentro de la organización.
El seguimiento de la gestión permite medir el desempeño y dar soporte a la
toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización,
constituyendo el punto de inicio a los cambios o innovaciones requeridas. El
análisis de la información es la base para reforzar las capacidades
requeridas en la organización, para fomentar el cambio y adecuarnos a las
necesidades del negocio.
CREATIVIDAD E INNOVACION
Algunos ejemplos de Mecanismos para la transferencia de conocimientos
Comunidades del conocimiento.
Comité de Gestión, Consejo Ejecutivo de Gerencia, comités de División/ Áreas, reuniones con jefaturas.
Equipos multifuncionales de proyectos
Reuniones de trabajo.
Mecanismos de Información.
Informes para seguimiento y control de avances.
Desempeño Corporativo.
Reportes económicos – Mercado de Capitales.
Sistema Normativo.
Manual de Procedimientos/ Funciones.
Guías de Marketing para el personal / Enciclopedia BCP.
Buzón de Sugerencias.
Ahora las organizaciones orgánicas imponen una nueva pauta de
comportamiento de las personas, uno creativo e innovador. Si el mundo ha
cambiado las empresas también deben cambiar en la misma dirección y
cada vez con mayor rapidez. La creatividad es la base de todo ello: la cual
es la aplicación del ingenio y de la imaginación para presentar una nueva
idea, un enfoque diferente o una nueva solución para un problema.
La innovación requiere de la creatividad. La innovación es el proceso para
crear nuevas ideas y ponerlas en práctica, la cual se presenta de dos
formas: innovación de procesos y productos.
EN EL BCP
Los programas anuales de capacitación contemplan la participación de
colaboradores en simpiosis y eventos con diversas entidades en torno a
problemas asociados al negocio financiero, sistemas o estructuras de
soporte y temas organizacionales, tanto a nivel nacional como internacional.
Varios de los procesos de innovación han sido construidos a través de
estos eventos, estrategia de comunicación corporativa, prácticas de calidad,
formulación de planes de comunicación, sistemas de resguardo informático.
La Innovación constituye un valor del Banco. En 2004 se definió el contar
con un Esquema de Gestión de la Innovación orientando a unidades y
áreas que por su propia naturaleza desarrollan e implementan
proyectos innovadores. El BCP promueve la iniciativa y la creación de ideas
innovadoras orientadas a rentabilidad, eficiencia y calidad de servicio, por
medio de un programa de reconocimientos.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Proceso del cambio:
- La descongelación, las viejas ideas y prácticas son derretidas,
abandonadas y desaprendidas. Comprendió la necesidad de cambiar.
- Cambio, etapa en la cual se experimentan, ejercitan y aprenden las
nuevas ideas y prácticas. Ocurren cuando se descubren y adoptan
nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio implica dos
aspectos: identificación y la interiorización.
- Recongelación, cuando las nuevas ideas y prácticas se incorporan
definitivamente en el comportamiento. Significa la incorporación de
una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en la
nueva norma. Esta requiere de apoyo y el esfuerzo positivo.
DESARROLLO DE PERSONAS
Métodos para el desarrollo de personas
- Rotación de puestos. Significa hacer que las personas pasen por
varios puestos en la organización con la intención de expandir sus
habilidades, conocimientos y capacidades. Sirve para transformar a
los especialistas en generalistas.
- Puestos de asesoría. Significa brindar a la persona que tiene gran
potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes
áreas de la organización, bajo la supervisión de un gerente. La
persona trabaja como asistente de staff.
- Aprendizaje práctico es una técnica de capacitación que permite a la
persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y
resolver problemas de ciertos proyectos.
- Asignación de comisiones significa brindar a la persona la
oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde participa en
la toma de decisiones, aprende a observar a otros.
- Participación en cursos y seminarios externos es una forma
tradicional de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Se
realiza con cursos o seminarios internos, con la ayuda de consultores
proveedores. Actualmente, las organizaciones utilizan la tecnología de
la información para ofrecer enseñanza a distancia, con un facilitador
que puede estar en otro lugar (videoconferencia).
- Ejercicios de simulación los ejercicios de simulación incluyen
estudios de casos, juego de empresas, simulación de funciones (role
playing).
- Capacitación fuera de la empresa, búsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existe dentro de la
organización y que deben obtener fuera de ella. Por lo general, este
tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se
especializan en entrenamiento y desarrollo y que ofrecen esquemas
integrados.
- Estudio de casos es un método de desarrollo que presenta a la
persona una descripción escrita de un problema organizacional que
debe analizar y resolver.
- Juego de empresas también llamados management games o
business games. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de
trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman
decisiones computarizadas en situaciones empresariales, reales o
simuladas.
- Centros internos de desarrollo o ni house development, se trata
de métodos que se aplican en centros que están al interior de la
empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas
a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades
personales.
- Coaching, el administrador puede representar varias funciones
integradas, como el líder renovador, preparador, orientador e
impulsador, para convertirse en un coach.
En el BCP
Adicionalmente, con la finalidad de fomentar el desarrollo personal,
contamos con el Programa de Financiamiento para estudios de Maestría,
dirigido a costear los estudios de postgrado de nuestros colaboradores,
tanto en instituciones nacionales como fuera del país. Hasta el momento
son más de 350 los beneficiados. Además, actualmente, más de 30
colaboradores se encuentran estudiando en el extranjero.
Tenemos convenios con diferentes centros de estudios para que nuestros
empleados puedan cursar estudios superiores con condiciones
preferenciales y financiamiento por parte del Banco. Así, tenemos
convenios con la Universidad Ricardo Palma, la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), la Universidad Privada del Norte de Trujillo, la
Universidad de Piura y la Universidad Santo Toribio de Mogrovejo de
Chiclayo.
Además, desde el 2003, Centrum Católica desarrolla el Programa de
Maestría en Management Empresarial, exclusivo para colaboradores del
BCP.
También contamos con convenios con institutos superiores como IPAE y
CIBERTEC, y centros de idiomas como el Instituto Peruano Británico,
donde tanto nuestros colaboradores como sus familiares cuentan con
tarifas preferenciales.
Por otro lado, en el proceso de auto evaluación del Modelo de Gestión
BCP, se forman equipos multifuncionales que reciben una capacitación
interna y adicionalmente participan en la Formación para Evaluadores del
Premio Nacional a la Calidad, para que sean evaluadores internos del BCP.
De esta manera a través del PPE la organización va preparando a sus colaboradores para que se encuentren en condiciones de afrontar los desafíos estratégicos.
En relación a las habilidades profesionales o “blandas” el mecanismo
está basado en el entrenamiento de las jefaturas para luego descender en
“cascada” a las líneas operativas. Se cuenta además con suscripciones a
revistas especializadas así como entrenamiento continuo. La capacitación
se brinda a través de cursos presenciales, intranet y manuales.
Para el desarrollo de destrezas de equipo, como ya mencionamos
existen en el BCP diferentes tipos de equipos que se desarrollan a partir de
las necesidades que surgen. Se han conformado equipos multifuncionales
orientados a identificar y sistematizar las mejores prácticas; por ejemplo,
los equipos encargados de implementar las mejoras identificadas en
evaluaciones del Modelo de Gestión BCP y el sistema de detección de
oportunidades de mejora. Estas prácticas se fomentan a través de políticas
específicas como las de Reconocimiento. . Por otra parte, dentro de la
evaluación de las competencias organizacionales, el trabajo en equipo es
una de ellas y se evalúa como tal. Asimismo, en el Banco existen diversos
Comités multifuncionales que desarrollan temas de interés para la
institución, como por ejemplo el Comité de Gestión, de Productividad, de
Cultura BCP, de Sugerencias, de Riesgos de operación, entre otros
DESARROLLO DE CARRERA
Tiene vinculación estrecha con el desarrollo de sus carreras. Una carrera
es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de
su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual
y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. Herramientas:
- Centros de evaluación, utilizan las mismas técnicas, entrevistas,
ejercicios dirigidos, simulacros para la selección de talentos humanos.
- Pruebas psicológicas, las mismas que se utilizan para la selección del
personal.
- Evaluación del desempeño, fuente de información valiosa para el
desarrollo de carreras.
- Proyecciones de las promociones, juicios que hacen los
administradores sobre el avance potencial de sus subordinados.
- Planificación de la sucesión, que se enfoca en preparar a las personas
para ocupar puestos más complejos a medida que estos se desocupan.
EN EL BCP
Buscamos que los trabajadores hagan una línea de carrera, para ello se
brindan oportunidades que permitan el progreso de estos y así brindar un
mejor servicio a los clientes, manteniéndonos siempre como líderes
bancario.
En 2003 se diseñaron e implementaron las líneas de carrera de las
unidades de negocios, proceso que se actualiza en forma periódica. La
encuesta de satisfacción contempla la percepción sobre este tema.
Dentro de la política de fomentar el desarrollo profesional de los
colaboradores se da prioridad a la selección interna para cubrir puestos
profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los Planes de Sucesión para
posiciones gerenciales se basan en el Programa Recursos Ejecutivos que
se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al
Comité de Gestión, liderado por el Gerente General.
Historias célebres
JUAN IDACOCHEA
Es un trabajador que se inició en una oficina de Lima, la sucursal de Surco,
laboró por más de dos años como cajero, sin embargo, el joven se
encontraba estudiando Administración de Empresas, y entro a nuestra
familia del BCP buscando oportunidades, fue así que al observar su labor y
empeño que realizaba en el banco, se le brindo la posibilidad de ascenso.
Ahora es el gerente de la tienda de Surco, y estamos seguros que así como
Juan logro hacer su línea de carrera, su éxito nos alegra por el beneficio de
siempre servir al cliente y mantenernos como líderes.
CAMILA BUSTAMANTE
Es una practicante de psicología, entró al BCP cuando se encontraba en
octavo ciclo, realizando así sus prácticas pre profesionales. Ahora es la
encargada de la selección del personal, trabaja directamente en el
despacho de Recursos Humanos, inicio su línea de carrera como
practicante, actualmente, es la psicóloga organizacional del BCP.
ESQUEMA DE ASCENSO EN EL BCP
ORIENTACIÓN AL PERSONAL
- Asesoría individual de carreras, ayuda a cada colaborador a examinar
sus aspiraciones para su carrera. La asesoría incluye las
responsabilidades del puesto actual, los intereses y los objetivos del
colaborador.
- Los servicios de información para los colaboradores, sirven para
ofrecerles información respecto de las oportunidades internas. Los más
comunes son: los sistemas de información sobre oportunidades de
vacante, los inventarios de habilidades, o banco de talentos; los mapas
de carrera; el centro de recursos para la carrera.
PROGRAMAS DE TRAINEES
Las organizaciones exitosas invierten mucho en programa de trainees
(personal en capacitación), como un mecanismo planificado para
enriquecer al capital humano al largo plazo y un verdadero programa de
mejora continua de la calidad del personal de la larga duración. Es una
especie de inversión en el éxito futuro de la empresa.
II.3.5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS
La retención del capital humano es una función importante no sólo para el
departamento de recursos humanos sino para toda la gestión directiva de
una compañía. Sin embargo, muchos directivos ven cómo su personal
clave renuncia y se va, llevándose conocimiento y experiencia valiosa para
la organización.
El BCP fomenta el retener a sus colaboradores, para lo cual, se brindan
condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas
dentro del mercado, aplicando sistemas de medición de la satisfacción y
bienestar de los colaboradores para saber si se están logrando los
resultados esperados y herramientas para retroalimentarlos acerca de su
desempeño de esta manera posibilitar su mejora.
II.3.5.1. ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
Estamos convencidos que los administradores, jefes, departamentos de
recursos humanos y gerencias necesitan urgentemente enfocarse en la
motivación intrínseca más que en la motivación extrínseca,
lamentablemente a pesar que la ciencia del comportamiento humano nos
ha mostrado una y otra vez los resultados, acciones erróneas y recursos
económicos son mal implementados en la finalidad de motivar, energizar y
obtener mejores resultados.
MOTIVACIÓN EXTRINSECA
El BCP controla a muchos de sus colaboradores en sus etapas iniciales de
incorporación. Supervisa actividades de colaboradores que brindan
atención al cliente.
MOTIVACION INTRINSICA
En el BCP se da relativa autonomía a trabajadores con más antigüedad en
la empresa y con cargos gerenciales. Así como apoyo en desarrollo de
proyectos en sus colaboradores.
II.3.5.2. PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
COMUNICACIONES
Según Pizzolante (2009), la comunicación interna o corporativa define
situaciones en donde dos o más personas intercambian, comulgan o
comparten principios, ideas o sentimientos de la empresa con visión global.
Organizaciones como el BCP requieren que puedan desarrollarse
estrategias de comunicación interna para todo el personal, ya que esto
permite mejor confianza, empatía y sobre todo conocer los aspectos
emocionales y mentales que experimenta sus compañeros de trabajo en
sus áreas de trabajo.
FILOSOFIA
Según Hernandez (2009), es fundamental tener personal identificado con la
filosofía organizacional y con las estrategias que la empresa desea
implementar en su ámbito de incumbencia. Gracias a esa identificación, las
actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro
de objetivos, además, los esfuerzos por implementar cambios en los
sistemas y procesos de trabajo se verán disminuidos.
En el banco líder en el Perú todos sus colaboradores saben que su visión
es ser reconocidos como un centro de desarrollo y aplicación de las
mejores prácticas en la gestión del capital humano en línea con el objetivo
estratégico mencionado.
SUGERENCIAS
En el BCP el ingreso de posible mejoras a través del sistema de
sugerencias.
OPINIONES
En el BCP la encuesta de clima y satisfacción laboral permite conocer la
opinión de los colaboradores respecto al trabajo en equipo desarrollado en
su unidad.
COOPERACIÓN
Según Mondy y Noe (2009), con el propósito de mantener unas relaciones
sólidas y armoniosas entre la administración y los trabajadores, es
necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua.
El BCP tiene programas llamados las comunidades del conocimiento que
son equipos multifuncionales agrupados con un objetivo, interés o tema
común por colaboradores de distintas áreas de acuerdo al valor que pueden
aportar el proyecto.
DECISIÓN
La delegación de facultades, competencia que se incluye en el Perfil del
Líder BCP, se trasmite de acuerdo a los niveles jerárquicos de la
organización, asignando niveles de autonomía, manejo de RRHH y
atención descentralizada de reclamos monetarios que son abonadas en el
mismo punto de contacto.
CONTROL
El BCP tiene una retroalimentación existente entre las jefaturas y sus
colaboradores en la evaluación de su desempeño aplicando sistemas de
medición de la satisfacción y bienestar de los colaboradores para saber si
se están logrando los resultados esperados.
PROTECCION
SEGURIDAD FISICA
En canales de atención del BCP, adicionalmente reciben capacitación
acerca de las medidas de seguridad tanto físicas como de información
establecida en las oficinas.
AYUDA
Según Davis & Newstrom (2003), una de las herramientas utilizadas para el
desarrollo de las personas es la revisión de sus capacidades para cumplir
con las metas establecidas. Dicho análisis contribuye a establecer las
necesidades de capacitación tanto en el desarrollo de habilidades directivas
con el de competencias.
En el BCP los correos en contacto y trato directo con las jefaturas y
asesores de RRHH herramientas como el SMD sirven para
retroalimentarlos acerca de su desempeño y posibilitar su mejora. Además
cuenta con políticas, procedimientos, herramientas y unidades
especializadas orientadas a facilitar la gestión de los recursos humanos por
parte de las jefaturas, son estas las que diseñan y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la descripción de puesto.
REPOSITORIOS DE CONOCIMIENTO
En determinadas unidades de la organización como en la división de
sistemas, en los que figuran mejores prácticas, políticas, últimos cambios e
información de importancia para los colaboradores.
Programa de desarrollo de habilidades directivas (DHD): dirigido a jefaturas.
Programas de actualización: capacitación en productos, servicios,
aplicativos y procesos que se crean o modifican o como parte de la
dinámica de la organización y en el entorno.
NECESIDADES
La identificación de las necesidades de los clientes permite a las unidades
desarrollar requerimientos que afectan a sus productos y procesos, los que
a su vez establecen nuevas exigencias para el personal que necesitan,
generándose de esta manera los planes de selección y capacitación como
soporte a dicho requerimiento.
Planificación de las jefaturas y gerencias de sus necesidades.
Como el SMD (Sistema de Mejora de Desempeño) es un programa de
retroalimentarlos acerca de su desempeño y posibilitar su mejora.
EXPECTATIVASLa imagen de las empresas se ha constituido en un elemento fundamental,
pues la misma, según Costa (2002: 56), involucra la percepción psicológica
que una sociedad tiene y representa mentalmente de una organización;
configurando todo un conjunto variado de actuaciones y mensajes que
pueden ser la base para su éxito y continuidad.
La división de RRHH del BCP tiene como misión ser un socio estratégico
de la organización, brindando servicios y asesoría integral con el fin de
satisfacer las expectativas de realización profesional y personal de los
colaboradores.
DISCIPLINA Y CONFLICTOS
Los conflictos subordinados con jefe afectan a los primeros cuando tienen
relaciones tensas con el segundo. En apariencia,
la comunicación subordinado jefe puede parecer fluida, pero la tensión
frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera
desmotivación y acritud. "Se trata de un tipo de conflicto en el que
predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente
víctima del jefe"
DISIPLINA PROGRESIVA
Advertencia verbal, Advertencia escrita, Suspensión y Despido.
En el BCP el despido es en base a una causa justa y contemplada de
acuerdo a ley:
- Los colaboradores cuando estos incumplan con las obligaciones del
trabajo.
- El trabajador agreda física o verbalmente a otro miembro del BCP o
sobre todo al cliente.
- No se permite que los trabajadores obtengan material confidencial y los
lleve fuera de las oficinas, si se realiza, se despedirá automáticamente a
los responsables del hecho
- Cuando los colaboradores han sustraído dinero del banco para fines
personales.
MANEJO DE CONFLICTOS
Un conflicto según Robbins y Judge (2009) es un proceso que comienza
cuando una de las partes dentro de esta relación, percibe que alguien
afecto o va a afectar algo que le interesa. Puede aparecer el conflicto entre
los jefes de departamento pero la presencia de un objetivo común a la
organización puede dar una visión unitaria.
II.3.5.3. PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL
ENTORNO FISICO DEL TRABAJO
En el BCP, las unidades cuentan con instalaciones que facilitan las
reuniones, con anexo IP y correos electrónicos que posibilitan la
comunicación efectiva entre las diversas unidades y personas a nivel
nacional.
ILUMINACIÓN
Sus oficinas del BCP cuentan con iluminación artificial suficiente para
realizar los trabajos cotidianos de oficina.
VENTILACIÓN
La ventilación de las oficinas del BCP está completamente ambientadas
para el desempeño adecuado de sus colaboradores.
TEMPERATURA
La temperatura de sus oficinas del BCP está en control a través de su
sistema de acondicionamiento y la estructura de sus oficinas. Manteniendo
una temperatura fresca constante a pesar de la aglomeración de clientes en
las horas más concurrentes.
RUIDOS
En las oficinas del BCP, se coloca videos y música de fondo con la
intención de captar la atención de los clientes disminuyendo los ruidos en
sus oficinas.
COMODIDAD
Actualmente las oficinas del BCP han sido rediseñadas para mejor
comodidad de sus trabajadores.
ENTORNO PSICOLOGICO DEL TRABAJO
Lazarus y Folkman (2001) plantearon que el estrés representa un problema
en gran medida individual, tanto en el ámbito psicológico como fisiológico, y
un problema colectivo, dada la interrelación de los humanos en la sociedad.
El supuesto fundamental de la teoría, es que a pesar de que las personas
comparten exigencias similares, éstas se traducen como estresores para el
individuo de acuerdo a su particular evaluación cognitiva.
RELACIONES HUMANAS
Con el objetivo de cumplir con la visión (personal altamente capacitado y
motivado) y la misión (servir al cliente) el proceso de comunicación en el
BCP cuenta con herramientas que permiten tanto a colaboradores como a
clientes comunicarse fácilmente.
ACTIVIDAD AGRADABLE
El BCP celebra para sus colaboradores eventos de carácter institucional o
de conmemoración mundial. La forma de “hacer las cosas en el BCP” se
trasmite a través de los Cursos Formativos y charlas de inducción. Todos
los esfuerzos apuntan a consolidar la Cultura BCP, con un estilo abierto y
participativo, centrado en el desarrollo de las personas, donde se promueva
el trabajo en equipo y el reconocimiento, donde las relaciones se
desarrollen en un ambiente de cordialidad y calidez, con una comunicación
multidireccional y activa participación de cada colaborador.
PRINCIPIOS ERGONOMICOS
La ergonomía estudia la relación entre el entorno de trabajo (lugar de
trabajo), y quienes realizan el trabajo (los trabajado Riesgos ergonómicos).
Su objetivo es adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades del
trabajador y evitar así la existencia de los riesgos ergonómicos específicos,
en particular los sobreesfuerzos. Los sobreesfuerzos pueden producir
trastornos o lesiones músculo-esqueléticos, originadas fundamentalmente
por la adopción de posturas forzadas, la realización de movimientos
repetitivos, por la manipulación manual de cargas y por la aplicación de
fuerzas.
El BCP no cuenta con principios ergonómicos en todas sus oficinas debido
a que sus equipos, mesas e instalaciones en su mayoría son
estandarizados y no especializados a las necesidades de sus trabajadores
individualmente.
SALUD OCUPACIONAL
“La salud ocupacional debe tener como objetivo la promoción y
mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y el bienestar
social de los trabajadores en todas las ocupaciones, la prevención entre los
trabajadores de las desviaciones de salud causados por sus condiciones de
trabajo, la protección de los trabajadores en su empleo contra los riesgos
resultantes de factores adversos a la salud; la colocación y el
mantenimiento del trabajador en un entorno de trabajo adaptado a sus
capacidades fisiológicas y psicológicas y, para resumir: la adaptación del
trabajo al hombre y cada hombre a su puesto de trabajo.” (OIT y OMS,
1950).
En el BCP con respecto a establecer políticas que ayuden a mejorar la
salud, podemos mencionar que todos los colaboradores del BCP disponen
de un Seguro Médico ya sea en EsSalud o en la EPS. Cabe señalar que los
afiliados EPS cuentan con el servicio de FONOMEDIC (consulta médica a
domicilio) en la Gran Lima y en algunas provincias. El Programa Preventivo
está dirigido a los afiliados EPS y sus familiares directos (cónyuge e hijos
menores de 18 años). Todos los trabajadores tienen la opción de participar
en las Campañas de Prevención de Salud.
II.3.5.4. PROGRAMAS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Por el tipo de actividad que se desarrolla la seguridad tiene una especial
importancia. El BCP cuenta con una Central de Alarmas y
comunicaciones propia, la cual los 365 días del año, las 24 hrs. del
día, supervisa electrónicamente a nivel nacional la seguridad de las
oficina, cajeros automáticos, almacenes y el Club Las Garzas.
Dispone, según normas y procedimientos, la participación de unidades
de apoyo ante alguna señal de alarma, dando igualmente las
recomendaciones a los funcionarios de las oficinas sobre la forma de
actuar ante la situación presentada.
PREVENCION
ACCIDENTES
En el BCP el servicio de seguridad realiza periódicamente visitas en las
oficinas impartiendo charlas, actualizando las brigadas de defensa civil y
efectuando simulacros de evacuación.
INCENDIOS
En el BCP Se ha desarrollado planes de evacuación en caso de incendios y
terremotos para todas las oficinas y se controla sistemáticamente.
ROBOS
En el BCP Cuenta con una señal de alarmas y comunicaciones propia la
cual supervisa electrónicamente a nivel nacional la seguridad de las
oficinas, cajeros automáticos y almacenes.
II.3.5.5. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La Calidad de Vida en el Trabajo representa el grado de satisfacción de las
necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella,
en el trabajo la calidad de vida va a determinarse por la satisfacción que el
empleado siente con relación a las circunstancias que rodean sus
actividades laborales (Chiavenato, 2004).
SATISFACCION CON EL TRABAJO EJECUTADO
El BCP a través de la encuesta de clima y satisfacción laboral, se ha
sometido a validaciones estadísticas corroborando su validez y
confiabilidad. En los años 2003 y 2005 el banco participo del estudio de
clima laboral “Las mejores empresas para trabajar en el Perú”, calificando
entre los 25 primeros.
POSIBILIDADES DE FUTURO
Programas de desarrollo: dirigidos a desarrollar las competencias técnicas y
funcionales de los puestos de trabajo, asociando el nivel de responsabilidad
y madurez en el puesto con las competencias que debe desarrollar.
El BCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan
condiciones de trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas
dentro del mercado. Se da prioridad a la selección interna para cubrir
puestos profesionales, de jefaturas y de gerencia.
Los planes de sucesión para posiciones gerenciales se basan en el
programa recursos ejecutivos que se inicia con los propuestos de
candidatos por parte de las jefaturas al comité de gestión, liderado por el
gerente general.
RECONOCIMIENTO
De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el desempeño del
empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por
parte de los superiores. Chuy concuerda con Palomino en 2001, quien
indica como el hacer sentir al empleado parte del éxito de la empresa hará
que el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de
que el reconocimiento de logros del empleado forma parte del aspecto
motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus
colaboradores.
El BCP Qualitas es el Reconocimiento otorgado una vez al año por la Alta
Gerencia a un grupo de colaboradores que sobresalen por su permanente
actitud de servicio, dedicación, responsabilidad y disposición a superar las
expectativas del cliente interno y externo.
SALARIO
Los programas de incentivos es crear un sistema de recompensas
equitativas para la organización y los trabajadores, para su implementación.
Chiavenato (2000), señala que éstos “deben ser adecuados, equitativos,
eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores“.
En el BCP se reconoce que, se alcanzará el equilibrio y éxito de la
organización en cuanto a políticas de remuneración y planes de incentivos,
los cuales se ven fortalecidos cuando se considera al trabajador como el
elemento fundamental de la misma.
PRESTACIONES
Para promover el trabajo de alto desempeño, el BCP cuenta con un
conjunto de PROGRAMAS DE COMPENSACION VARIABLE E
INCENTIVO, que otorga a lo largo del año, incentivos económicos
adicionales a la remuneración básica, en función al cumplimiento de una
serie de objetivos de negocios alienados a la política y la estrategia. Se
destaca por su alcance y cobertura el Sistema de Incentivos de Desempeño
que otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual, de
acuerdo al cumplimiento de los indicadores de Desempeño Corporativos, de
equipo e individuales (indicadores de gestión). Este programa comprende a
todos aquellos empleados que no cuenten con mecanismos de
compensación variable o incentivos particulares.
RELACIONES HUMANAS
La necesidad de establecer relaciones con otras personas es uno de los
más fuertes y constantes impulsos humanos. Es una característica básica,
pues el hombre es un ser eminentemente social. Los empleados, si no
tienen oportunidades de establecer contactos sociales en el servicio,
tienden a hallar el trabajo desagradable, monótono y mecánico, lo que se
puede reflejar en baja producción, elevación de la rotación de personal, baja
de la moral, fatiga más rápida y reducción de los niveles de desempeño. La
convivencia social y las experiencias compartidas con los colegas de
trabajo se sitúan entre las fuentes más poderosas y significativas de
satisfacción en el trabajo (Kinicki, 2003).
Así para un buen respaldo en este aspecto el banco ha desarrollado su
programa llamado Plaza BCP, que es un centro de relajamiento y
entretenimiento para su personal, donde se comparte contactos sociales
fuera de lo monótono y aumentando las experiencias compartidas con los
colegas de trabajo.
ENTORNO
"Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como
resultado del ambiente en el que viven, impulsos que afectan la manera en
que consideran su trabajo y enfrentan la vida" (Davis & Newstrom, 2003)
Los resultados generales de estos mecanismos se evalúan en la Encuesta
de Clima Laboral bajo los conceptos. Asimismo el BCP ha definido una
estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de mantener el
buen entorno de sus recursos humanos.
LIBERTAD PARA ACTUAR Y RESPONSABILIDA PARA TOMAR DESICIONES
La innovación constituye un valor del Banco. En 2004 se definió el contar
con un Esquema de Gestión de la Innovación orientado a unidades y áreas
que por su propia naturaleza desarrollan e implementan proyectos
innovadores. Además se fomenta la participación activa de los
colaboradores en el proceso de toma de decisiones, promoviendo la cultura
de estilo abierto y participativo.
Contamos con una serie de políticas, normas procedimientos y
herramientas tecnológicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de
esta gestión se incluyen temas como vacaciones, fijación y seguimiento de
metas, gestión del tiempo, administración salarial, entre otros.
PARTICIPACIONES
Los programas anuales de capacitación contemplan la participación de
colaboradores en simposios y eventos con diversas entidades en torno a
problemas asociados al negocio financiero, sistemas o estructuras de
soporte y temas organizacionales, tanto a nivel nacional como internacional.
Varios de los procesos de innovación han sido construidos sobre ideas
recogidas de estos eventos: estrategas de comunicación corporativa,
prácticas de calidad, formulación de planes de capacitación, sistemas de
resguardo informático, entre otros.
El acceso a internet permite la búsqueda de información global y genérica
relacionada con el negocio, así como la participación en foros y cursos on-
line que incrementan y actualizan los conocimientos necesarios para su
desempeño. Eventos como los Desayunos Empresariales, las charlas de
capacitación a clientes y los focus groups permiten obtener opiniones,
comentarios y evaluación general sobre los productos, los procesos y los
niveles de atención.
El modelo de la GESTIÓN BCP, del mismo modo, posibilita la conformación
de equipos para la implementación de mejoras de toda la organización.
La participación de los colaboradores en el desarrollo de las políticas y
estrategias. Participación en reuniones con los asesores de RRHH en cada
área
II.3.6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS
La auditoría de la gestión de capital humano evalúa las actividades de
administración del capital intelectual de la organización con el objetivo de
mejorarlo. La auditoría puede cubrir un departamento, una división o incluir
a toda la organización. Proporciona tanto a los gerentes operativos como a
los especialistas del departamento realimentación sobre la función del
talento humano, y suministra información sobre en que la manera en que
los gerentes cumplen, o no, y en qué medida (Werther, Davis, & Guzman,
2014).
La auditoría hace que tanto los integrantes del departamento de capital
humano como los gerentes y directivos en general se mantengan
conscientes de sus contribuciones a la organización.
II.3.6.1. BANCO DE DATOS DE RH
El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y
acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el
procesamiento y obtención de información. Los datos requieren
procesamiento (clasificación, almacenamiento y relación) para adquirir
significado y, en consecuencia, informas. La información tiene significado
e intencionalidad (Chiavenato I. , 2009).
Ejemplo de una base de datos de la admiración de recursos humanos:
Base de datos
Los insumos básicos de la base de datos son:
Entrada de datos
Registro de puestos
Registro de personal
Registro de secciones
R. de remuneración
R. de prestaciones
R. medico
Salida de información
Identificación personal
Nombre Domicilio Fecha y lugar de nacimiento Nacionalidad Filiación Estado civil Nombre de esposa e hijos Fecha y lugar de nacimiento de esposa e hijos
Datos de admisión
Fecha de admisión Puesto inicial Salario inicial Núm. De dependientes Empresas donde trabajo Núm. de registro Número de cuenta bancaria Equipo de trabajo
Base de datos BCP
El BCP cuanta con base de datos por áreas y a nivel de toda la
organización llamada Exadata.
II.3.6.2. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Datos de progreso
Puestos ocupados Avance de la carrera Evaluación del desempeño Cursos internos tomados Cursos externos tomados Resultados en las pruebas de selección Conocimientos Habilidades y capacidades
Datos del personal
Empresas en las que ha laboradoFecha de admisión y de preparación Domicilios Puestos ocupados Salarios percibidosEscuelas en las que estudio Cursos tomados y terminados Fecha de inicio y de conclusión
Dentro de cada organización existen varios sistemas de información .Los
bancos de datos constituyen el sostén básico de los sistema de
información .En tiempos modernos, el concepto de sistema tiene estrecha
relación con la tecnología de la información e implica necesariamente
hardware y software, o sea la presencia de una red de
microcomputadoras, además de programas específicos para procesar
datos e información.
Un sistema de información de recursos humanos sirve para reunir,
registrar, almacenar, analizar recuperar datos de los recursos humanos de
la organización.
Tiene dos objetivos básicos:
Reducir los costos y el tiempo de procesamiento de la información.
Brindar el apoyo en línea para la toma de decisiones, ayudar a los
gerentes de línea y a los colaboradores a tomar mejores decisiones.
Banco de datos de un sistema de información para la administración de
recursos humanos.
Entradas Base de datos salidas
Registro de personal Inclusiones en el registro
Nómina de pagos
Inclusiones del registro
Modificaciones del registro
Frecuencia y tarjetón de
entrada y salida
Vales y adelantos
Otras entradas
Informes de ley
Informes contables
Otra información
Informes de vacaciones
Informes de ausentismo
Registro de cargos
Registro de secciones
Registro de remuneraciones
Registro de prestaciones
Registro de entrenamiento
Sistema de información para los trabajadores y para la gerencia
Sistema de información administrativa de BCP
El banco BCP cuenta con un sistema SMD (sistema de mejora continua)
Es un sistema centralizado de obtención y procesamiento de datos, donde
se da la definición, medición y análisis de indicadores que garantiza la
alienación de los objetivos individuales y de un equipo con los fines de la
organización, a través de la retroalimentación de sus jefaturas, y revisar la
evolución de sus indicadores.
II.3.6.3. MÉTODOS PARA EFECTUAR AUDITORIAS
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
Análisis de informes, estadísticas
Técnicas contables y estadísticas para calcular los costos y beneficios de
la función RH. Benchmarking.
Evaluación por lista de verificación, se les da una calificación
Determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo
El BCP utiliza encuentras para medir nivel de satisfacción de los clientes
Las percepciones de la sociedad respecto a lo realizado por el BCP para
satisfacer sus necesidades y expectativas son medidas a través de
diversos estudios de mercado como los realizados por la empresa Apoyo,
Opinión y Mercado. Estudio de imagen corporativa en la opinión pública.
III. CONCLUSIONES
En la actualidad a la división de gestión y desarrollo humano del BCP se ha
considerado como un socio estratégico por los cambios constantes en el
entorno.
Debido al desarrollo del entorno, el BCP ha ido adaptándose a las
exigencias del mercado laboral rediseñando perfiles de puestos para lograr
colaboradores altamente capacitados y motivados.
Todas las actividades que realiza el BCP está enfocadas a brindar un
servicio de calidad al cliente y generando así un ambiente de confianza.
Es una entidad financiera que ha logrado prestigio, debido a la aplicación e
innovación de estrategias para atraer y retener a colaboradores
competitivos.
IV. BIBLIOGRAFÍA
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