basisboek communiceren
DESCRIPTION
Het uitgangspunt van Basisboek Communiceren: communicatie begint bij jezelf. De eerste hoofdstukken nodigen uit te reflecteren op eigen sterke en zwakke kanten. Daarna volgen de hoofdstukken met verschillende communicatieve vaardigheden, behandeld aan de hand van publieksanalyse, doelformulering en strategiebepaling.TRANSCRIPT
Olav SeverijnenMart BakkerNicole Pas
Basisboek C
om
mu
nic
ere
n
In het hbo-onderwijs is het ontwikkelen van competenties een essentieel onderdeel.
Basisboek Communiceren biedt alles wat nodig is om communicatieve vaardigheden
te kunnen trainen.
Deze derde druk van Basisboek Communiceren is geactualiseerd en uitgebreid zonder
iets van zijn gebruiksgemak in te leveren. Zo is de refl ectievaardigheid in het eerste
deel verder uitgediept. Ook de social media hebben een eigen plaats in het boek
gekregen en aan gesprekstechnieken is meer ruimte gewijd. De communicatieve vaar-
digheden zijn overzichtelijk ingedeeld en de theorie is transparant door het gebruik
van checklisten. De vraagbaak en het register vergroten de gebruiksvriendelijkheid.
Het uitgangspunt van Basisboek Communiceren is niet veranderd: communicatie
begint bij jezelf. De eerste hoofdstukken nodigen uit te refl ecteren op eigen sterke en
zwakke kanten. Daarna volgen de hoofdstukken met verschillende communicatieve
vaardigheden, behandeld aan de hand van publieksanalyse, doelformulering en
strategiebepaling.
Studenten kunnen hun vaardigheden trainen met praktische oefeningen, te vinden op
www.basisboekcommuniceren.nl. Producten, feedback en refl ectie kunnen eenvoudig
verzameld worden in een eigen digitaal portfolio. Door de uitgekiende combinatie van
leer- en oefenstof biedt Basisboek Communiceren hbo-studenten alles wat nodig is om
zelfstandig te werken aan hun communicatieve competenties.
De auteurs zijn docenten taalbeheersing/communicatieve vaardigheden.
Olav Severijnen werkt bij Fontys Hogeschool te Tilburg. Mart Bakker
is docente en coach aan de Verloskunde Academie in Amsterdam en
Nicole Pas is trainer en coach aan de Avans Hogeschool in
’s-Hertogenbosch.
De website www.basisboekcommuniceren.nl bevat vele
oefeningen, cases, checklists en beoordelingsformulieren.
BasisboekCommunicerenBasisboek
Communiceren
5500 Thieme Omslag communicatie.indd 15500 Thieme Omslag communicatie.indd 1 13-02-13 17:0513-02-13 17:05
Basisboek
communiceren
Olav Severijnen
Mart Bakker
Nicole Pas
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 1 21-02-13 15:14
vormgeving en omslagontwerp En/Of Ontwerpers, Utrecht
omslagfoto En/Of Ontwerpers, Utrecht
beeldredactie Nienke Lokhorst, Bunnik
opmaak Imago Mediabuilders, Amersfoort
ThiemeMeulenhoff ontwikkelt leermiddelen voor Primair Onderwijs, Voortgezet
Onderwijs, Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie en Hoger Onderwijs
Meer informatie over ThiemeMeulenhoff en een overzicht van onze leermiddelen:
www.thiememeulenhoff.nl of via onze klantenservice (088) 800 20 16
ISBN 978 90 06 952407
Derde druk, eerste oplage, 2013
© ThiemeMeulenhoff, Amersfoort, 2013
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgesla-
gen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op
enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere
manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16
Auteurswet j° het Besluit van 23 augustus 1985, Stbl., dient men de daarvoor wettelijk
verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Publicatie- en Reproductierechten
Organisatie (PRO), Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp (www.stichting-pro.nl). Voor het
overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compi-
latiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Voor meer
informatie over het gebruik van muziek, film en het maken van kopieën in het onderwijs
zie www.auteursrechtenonderwijs.nl.
De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke be-
palingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kun-
nen zich alsnog tot de uitgever wenden.
Deze uitgave is voorzien van het FSC®-keurmerk. Dit betekent dat de bosbouw
voor het gebruikte papier op een verantwoorde wijze heeft plaatsgevonden.
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 2 21-02-13 15:14
Voorwoord
Deze derde druk van Basisboek Communiceren zou er niet zijn, als studenten
en docenten niet tevreden waren over het boek en de website. Toch geven zij
ook aan, dat sommige onderwerpen aangescherpt kunnen worden of dat de
ontwikkelingen vragen om nieuwe onderdelen.
Zo lijkt de grens tussen zakelijke en niet-zakelijk communicatie te vervagen: be-
stuursvoorzitters twitteren en hebben duizenden volgers, bedrijven en overheids-
instellingen hebben hun eigen Facebook-pagina’s en vele professionals gebruiken
sociale netwerken als LinkedIn om zich te profileren naar zakelijke relaties.
De complexiteit van zakelijke communicatie is er niet minder door geworden.
Als deelnemer ben je niet alleen jezelf, maar ook een vertegenwoordiger van
een organisatie en je communicatiepartner is dat meestal ook. Beiden hebben
jullie je eigen doelen en strategieën. Basisboek Communiceren helpt je, ook in
nieuwe communicatiesituaties, om je snel te verdiepen in die doelen en strate-
gieën van de ander, maar ook en vooral in die van jezelf.
Naast actualiseringen bevat deze derde druk daarom een aantal aanvullingen:
– Het belang van zelfreflectie door studenten wordt door gebruikers nadrukke-
lijk onderschreven. Aan hun wens om in hoofdstuk 2 nog een apart onder-
deel te wijden aan de reflectievaardigheid hebben wij graag voldaan.
– In het verlengde hiervan is in hetzelfde hoofdstuk een onderdeel opgeno-
men over non-verbaal spreekgedrag.
– Het slechtnieuwsgesprek heeft nu een eigen plaats tussen de andere tweege-
sprekken gekregen.
– Omdat social media een stevige positie in het palet van communicatiemid-
delen hebben verworven, is ook daar een nieuwe paragraaf voor ingeruimd.
– Op de website zijn de oefeningen en beoordelingsformulieren geactualiseerd
en aangevuld. In het boek vind je QR-codes die je direct naar deze oefeningen
en beoordelingsformulieren brengen.
Wat niet is veranderd, is het bijzondere karakter van Basisboek Communiceren:
een op de praktijk gebaseerde, competentiegerichte methode. Het boek begint
nog steeds daar waar alle communicatie begint: in je hoofd. Voor je aan je
communicatieve competentie gaat werken, moet je wel iets van jezelf weten.
Het eerste deel, ‘Communicatief competent’, helpt je je bewust te worden van je
sterke en zwakke kanten en van de valkuilen die bijvoorbeeld bij jouw persoon-
lijke stijl van leidinggeven kunnen horen. Pas hierna ga je de communicatieve
situatie analyseren en zul je een strategie kunnen ontwikkelen.
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 3 21-02-13 15:14
De competentiegerichte aanpak heeft meer voordelen:
– De nadruk op de vaardigheden maakt het boek compact van omvang en dat
is praktisch in het gebruik. Voor wie verdieping zoekt is er de literatuurlijst
achter in het boek.
– Dankzij het consequente gebruik van checklists en de ‘Vraagbaak’ aan het
slot heeft het boek een handige functie als naslagwerk.
– Door de docentonafhankelijke aanpak kun je zelfstandig je vaardigheden
trainen, evalueren en documenteren in je portfolio. Het is dan ook uitstekend
bruikbaar in projectonderwijs.
Wij bedanken de hbo-docenten en de trainers, die hun waardevolle feedback
op de vorige druk hebben gegeven. Natuurlijk blijven wij zelf verantwoordelijk
voor de inhoud.
Tilburg, februari 2013
Olav Severijnen
Mart Bakker
Nicole Pas
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 4 21-02-13 15:14
iNhOud
deel 1 COMMuNiCatief COMPeteNt
Hoofdstuk 1 Strategisch denken 21.1 Communicatie en strategie 21.2 Publieks- en situatiegericht denken 31.3 Doelgericht denken 41.3.1 Het formuleren van doelen 51.3.2 Einddoelen en tussendoelen 61.3.3 Botsende, gemeenschappelijke of verborgen doelen 71.4 Strategisch communiceren 81.5 Het communicatieproces 101.5.1 Boodschap 121.5.2 Zender en ontvanger 131.5.3 Encoderen en decoderen 141.5.4 Feedback 141.5.5 Ruis 15
Hoofdstuk 2 Ik, de zender 162.1 Eigenschappen 162.2 Competenties en reflectie 172.2.1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het Johari-venster 182.2.2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman 202.2.3 Hoe communiceer ik? – De Roos van Leary 222.2.4 Hoe reflecteer ik? – De reflectiespiraal van Korthagen 262.2.5 Hoe leer ik? – De leerstijlen van Kolb 332.3 Assertiviteit 372.4 Kritiek geven 422.5 Non-verbaal spreekgedrag 46
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 5 21-02-13 15:14
VI Inhoud
Hoofdstuk 3 Ik, de ontvanger 493.1 Luisteren 493.1.1 Non-verbaal luistergedrag 503.1.2 Verbaal luistergedrag 513.2 Kritiek ontvangen 52
Hoofdstuk 4 Interculturele communicatieve competentie 554.1 Cultuur en communicatie 554.2 Cultuurverschillen 594.3 Interculturele communicatieve competentie 624.3.1 De driestappenmethode (DSM) 624.3.2 De interculturele paradox 654.3.3 Indicatoren 66
deel 2 SChrijveN
Hoofdstuk 5 Schrijven, de basis 705.1 Publiek, doel en strategie 705.2 Eisen aan zakelijke teksten 715.3 Vaste structuren 725.4 Alinea’s 75
Hoofdstuk 6 Schrijven voor het beeldscherm en email 796.1 Schrijven voor het beeldscherm 796.1.1 Inhoud 796.1.2 Vorm 816.2 E-mail 826.3 Social media 856.3.1 Social media: persoonlijke tactiek en strategie 856.3.2 Social media: zakelijke tactiek en strategie 87
Hoofdstuk 7 Brieven 907.1 Kenmerken van de brief 907.2 Verkoopbrief 957.3 Klachtenbrief 1007.4 Beantwoording van de klachtenbrief 1017.5 Stagebrief en sollicitatiebrief 1047.5.1 Stagebrief 1047.5.2 Sollicitatiebrief 105
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 6 21-02-13 15:14
VIIInhoud
Hoofdstuk 8 Rapporteren 1168.1 Notulen 1168.2 Onderzoeksverslag 1218.2.1 Citeren en parafraseren 1228.2.2 Bronverwijzing 1248.2.3 Onderdelen van het onderzoeksverslag 127
Hoofdstuk 9 Wervende teksten 1349.1 Wervend schrijven 1349.2 Folder 1389.3 Advertentie 141
deel 3 MONdeliNg PreSeNtereN
Hoofdstuk 10 Mondeling presenteren, de basis 15010.1 Publiek, doel en strategie 15010.2 Bouwplan 15410.3 Spreekschema 15410.4 Begin en afsluiting 15610.5 Hulpmiddelen 15810.6 Tips 160
Hoofdstuk 11 Vijf soorten presentaties 16311.1 Onderzoekspresentatie 16311.2 Productpresentatie 16511.3 Beleidspresentatie 16711.4 Bedrijfspresentatie 16811.5 Elevator pitch 169
Hoofdstuk 12 Gelegenheidspresentaties 17112.1 Feestrede 17112.2 Afscheidsrede 172
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 7 21-02-13 15:14
VIII Inhoud
deel 4 tweegeSPrek
Hoofdstuk 13 Tweegesprek, de basis 17613.1 Publiek, doel en strategie 17613.2 Non-directieve en directieve gesprekstechnieken 17713.2.1 Het non-directieve tweegesprek 17813.2.2 Het directieve tweegesprek 17913.3 Soorten vragen 18013.4 starr-methodiek 18213.5 Omgaan met weerstand 184
Hoofdstuk 14 Sollicitatiegesprek 18714.1 Publiek, doel en strategie 18714.2 Opbouw 190
Hoofdstuk 15 Verkoopgesprek 19415.1 Publiek, doel en strategie 19415.2 Opbouw 196
Hoofdstuk 16 Functionerings- en beoordelingsgesprek 20016.1 Functioneringsgesprek 20016.1.1 Publiek, doel en strategie 20116.1.2 Opbouw 20416.2 Beoordelingsgesprek 20416.2.1 Publiek, doel en strategie 20516.2.2 Beoordelingsfouten 20816.2.3 Opbouw 209
Hoofdstuk 17 Adviesgesprek 21317.1 Publiek, doel en strategie 21317.2 Opbouw 215
Hoofdstuk 18 Klachtgesprek 21718.1 Publiek, doel en strategie 21718.2 Opbouw 220
Hoofdstuk 19 Slechtnieuwsgesprek 22319.1 Publiek, doel en strategie 22319.2 Opbouw 227
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 8 21-02-13 15:14
IXInhoud
deel 5 Overleg
Hoofdstuk 20 Overleg, de basis 23220.1 Inleiding 23220.2 Voorzitter 23220.2.1 Voor de vergadering 23320.2.2 Tijdens de vergadering 23420.2.3 Na de vergadering 23820.3 Deelnemers en teamrollen 23820.3.1 Teamrollen 24020.4 Notulist 24320.5 Doel en strategie 243
Hoofdstuk 21 Vergadering 24621.1 Beeldvormende fase 24621.2 Oordeelvormende fase 24821.3 Besluitvormende fase 24921.4 Regels 250
Hoofdstuk 22 Brainstormend overleg 25422.1 Publiek, doel en strategie 25422.2 Opbouw 257
Hoofdstuk 23 Discussie 26023.1 Publiek, doel en strategie 26023.2 Opbouw 262
Hoofdstuk 24 Debat 26624.1 Publiek, doel en strategie 26624.2 Opbouw 27124.3 Argumenteren 27524.3.1 Redeneren 27524.3.2 Soorten argumenten 27624.3.3 Beoordeling van de argumenten 28024.3.4 Drogredenen 28224.3.5 Publiek, doel en strategie 284
Hoofdstuk 25 Conflicthantering 29125.1 Publiek, doel en strategie 29425.2 Opbouw 297
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 9 21-02-13 15:14
X
Hoofdstuk 26 Onderhandeling 30226.1 Publiek, doel en strategie 30226.2 Opbouw 303
deel 6 vraagBaak
Hoofdstuk 27 Spelling 31227.1 Werkwoorden 31227.1.1 Tegenwoordige tijd 31327.1.3 Voltooid deelwoord 31427.1.4 Tegenwoordig deelwoord 31527.2 Zelfstandige naamwoorden 31527.2.1 Meervoud 31627.2.2 Samenstellingen 31627.3 Hoofdletters 31827.4 Leestekens 31827.4.1 Het liggende streepje 31927.4.2 Het trema 31927.4.3 De apostrof 32027.4.4 De dubbele punt 32027.4.5 De komma 32127.4.6 De puntkomma 32127.5 Engelse werkwoorden 322
Hoofdstuk 28 Formuleren 32328.1 Woordkeuze 32328.2 Zinsbouw 329
Literatuur 334
Register 338
Illustratieverantwoording 344
Inhoud
13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 10 21-02-13 15:14
1
Hoofdstuk 1 Strategisch denken 21.1 Communicatie en strategie 21.2 Publieks- en situatiegericht denken 31.3 Doelgericht denken 41.4 Strategisch communiceren 81.5 Het communicatieproces 10
Hoofdstuk 2 Ik, de zender 162.1 Eigenschappen 162.2 Competenties en reflectie 172.3 Assertiviteit 372.4 Kritiek geven 422.5 Non-verbaal spreekgedrag 46
Hoofdstuk 3 Ik, de ontvanger 493.1 Luisteren 493.2 Kritiek ontvangen 52
Hoofdstuk 4 Interculturele communicatieve competentie 554.1 Cultuur en communicatie 554.2 Cultuurverschillen 594.3 Interculturele communicatieve competentie 62
Deel 1 CommuniCatief Competent
Co
mm
uN
ICAtIE
f Co
mP
EtE
Nt
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 1 21-02-13 16:17
Strategisch denken 2
1 Strategisch denken
1.1 Communicatie en strategie
‘We hebben een communicatieprobleem, laten we een folder maken.’
Een supermarktketen bespeurt een groeiend wantrouwen bij het publiek
tegenover genetisch gemanipuleerde voeding. Om de klant gerust te stellen
worden er displays met folders over genetisch gemanipuleerd voedsel
geplaatst bij de groente- en vleesafdeling. Na vier weken zijn de folders op:
de campagne is geslaagd, zo oordeelt de supermarktketen.
Geen communicatiestrategie is natuurlijk ook een strategie. In bovenstaand
voorbeeld heeft de supermarktketen weliswaar een duidelijk doel (het wegne-
men van wantrouwen) en een duidelijk publiek (de klanten). Maar twee zaken
zijn minder duidelijk:
1 Hebben we de goede dingen gedaan (effectiviteit)?
2 Hebben we de dingen goed gedaan (efficiëntie)?
Om optimaal te kunnen communiceren moet je zoveel mogelijk weten van je
doel en van je communicatiepartner: wat wil je precies bij de ander bereiken?
Dan pas is het mogelijk effectief en efficiënt te communiceren. Dat betekent dat
je eerst je communicatiepartner en je doelen goed moet analyseren. Pas daarna
bepaal je je strategie.
Let op: je communicatiepartner (in communicatietermen ‘je publiek’ genoemd)
kun je niet zo maar als een marionet naar je hand zetten. Als dat zo zou zijn,
dan zou je niet strategisch handelen, maar instrumenteel handelen. Maar het
In dit hoofdstuk beginnen we waar alle communicatie begint: in je hoofd. We
weten allemaal dat we moeten nadenken voor we iets zeggen, maar we vergeten
dat wel eens. Toch blijft het belangrijk om even na te denken voor je je mond
opendoet of voor je begint te typen: wat wil ik precies zeggen, wie moeten het
allemaal weten en wat wil ik ermee bereiken? Heb je dit niet scherp voor ogen,
dan is communicatie vaak verspilde moeite. Heb je zo’n analyse wel gemaakt,
dan kun je je strategie bepalen en heb je de basis gelegd voor succesvolle
communicatie.
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 2 21-02-13 16:17
Strategisch denken 3C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1publiek of je gesprekspartner is geen instrument dat je kunt manipuleren. De
ander heeft ook een doel en een beeld van de situatie. Dat brengt ons tot de vol-
gende conclusie: je handelt strategisch als je zelf in staat bent keuzes te maken,
doelen vast te stellen en vervolgens doelgericht te handelen. Daarbij houd je er
rekening mee, dat anderen ook strategisch kunnen handelen en probeer je dus de
situatie en de doelen van de ander in kaart te brengen.
Wil je strategisch communiceren, dan moet je dus ook veel van je communicatie-
partner en de situatie weten (paragraaf 1.2). Is die analyse afgerond, dan kun je je
doelen bepalen (paragraaf 1.3). In de volgende stap kies je je strategie en je tactiek
(paragraaf 1.4). We sluiten dit eerste hoofdstuk af met een korte blik op het com-
municatieproces zelf, want om strategisch te kunnen communiceren is het goed
te weten hoe communicatie werkt en vooral: soms niet werkt (paragraaf 1.5).
1.2 Publieks- en situatiegericht denken
Marketeers willen alles van hun potentiële klanten weten om hun communica-
tie er zo nauwkeurig mogelijk op af te stemmen. Senioren in een appartement
moet je immers anders benaderen dan jonge gezinnen in een Vinexlocatie. Een
verkooppresentatie over nieuwe software vereist een andere aanpak wanneer je
die voor het managementteam houdt dan voor de netwerkbeheerders of de in-
koper: het Management Team is gevoelig voor beslisargumenten op beleidsma-
tig niveau, netwerkbeheerders willen weten hoe storingsgevoelig jouw product
is, en inkopers zijn vooral geïnteresseerd in financiële aspecten. Conclusie: elke
communicatiesituatie is weer anders en vereist dus een andere strategie.
Verschillende
strategieën
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 3 21-02-13 16:17
Strategisch denken 4
Welke vragen stel je bij de analyse van het publiek en de communicatiesituatie?
Kijk nog even terug naar de definitie van strategisch handelen in de vorige
paragraaf. Het onderstaande overzicht zal je dan niet meer verrassen:
mijn publiek
• Wat weet het publiek
van het onderwerp?
• Wat weet het publiek
van mij?
• Wat weet het publiek
van mijn organisatie?
• Wat vindt het publiek
van dit onderwerp?
• Wat vindt het publiek
van mij?
• Wat vindt het publiek
van mijn organisatie?
• Zijn er weerstanden te
verwachten?
• Welke belangen spelen
een rol?
• Welke kenmerken heeft
het publiek (opleiding,
leeftijd, gezinssamen
stelling, beslissings
bevoegdheid, inkomen/
budget enz.)?
• Welke (machts)relatie
heeft het publiek met
mij?
• Welke andere situatio
nele factoren spelen
een rol?
• Wat verwacht het
publiek van deze
boodschap?
• Wat verwacht het
publiek van mij?
• Wat verwacht het
publiek van mijn
organisatie?
In elke situatie spelen weer andere factoren een rol en is dus een andere strate-
gie nodig.
1.3 Doelgericht denken
Je kunt je boodschap effectiever formuleren wanneer je vooraf weet welk doel
je ermee beoogt. We onderscheiden vijf soorten doelen, die in combinatie met
elkaar kunnen voorkomen:
– informeren, bedoeld om kennis over te brengen
– instrueren, bedoeld om vaardigheden aan te leren
– overtuigen, bedoeld om een mening over te brengen of te veranderen
– activeren, bedoeld om tot gedrag aan te zetten
– ontroeren, bedoeld om gevoelens op te wekken.
In het volgende hoofdstuk zullen we zien dat je ontvanger ook luister- of lees-
doelen heeft. Als je wilt dat je boodschap goed overkomt, is aan jou de taak om
je doelen daarop af te stemmen.
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 4 21-02-13 16:17
Strategisch denken 5C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t11.3.1 Het formuleren van doelen
Pas wanneer je weet met (en niet: tegen!) wie je gaat communiceren, kun je je
doelen goed formuleren. Het formuleren van doelen is lastig. Een voorbeeld.
Een keten van audio- en videowinkels wil al zijn filialen ombouwen tot win-
kels waarin de klanten alles op het gebied van multimedia kunnen vinden.
Dat zal een ingrijpende operatie worden, maar in het filiaal in Heerenveen,
dat als eerste werd aangepast, is de verandering succesvol afgerond.
Welke van de volgende vier doelstellingen is een communicatiedoel en kan
deel uitmaken van het communicatieplan dat hoort bij de voorgenomen
verandering in de audio-/videoketen?
a Binnen 9 maanden hebben al onze filialen dezelfde faciliteiten als het
filiaal in Heerenveen.
b Binnen 9 maanden draaien al onze filialen een (relatief) gelijke omzet
als het filiaal in Heerenveen.
c Binnen 9 maanden werken alle personeelsleden geïnformeerd en
gemotiveerd in de veranderde filialen.
d Binnen 9 maanden werken er in elk filiaal twee medewerkers die
gespecialiseerd zijn in multimedia.
Al deze doelstellingen voldoen aan de volgende ‘smart’-eisen. Ze zijn:
– Specifiek: het is duidelijk wat bij de doelgroep bereikt moet worden;
– Meetbaar: de gestelde doelen zijn zo geformuleerd dat achteraf gemeten kan
worden of ze behaald zijn;
– Acceptabel: alle betrokkenen zijn akkoord met deze doelstellingen en zijn
bovendien bereid zich daarvoor in te zetten. Hiertoe zijn de doelen geformu-
leerd in termen van kennis (‘De filiaalmedewerker weet …’), houding (‘De fi-
liaalmedewerker vindt …’) of gedrag (‘De filiaalmedewerker kan …’).
– Realistisch: de doelen zijn concreet en haalbaar geformuleerd en dat ver-
sterkt hun motiverende waarde;
– Tijdsgebonden: de tijdspanne waarbinnen de doelstellingen gehaald moeten
zijn, ligt vast.
In het voorbeeld is alleen de derde doelstelling (namelijk c) een zuivere com-
municatiedoelstelling. De andere drie richten zich op andere dan door com-
municatie te realiseren doelen.
Uit de smart-eisen blijkt al dat niet alleen de formulering van een doelstelling
belangrijk is, maar ook het simpele feit dát er doelen geformuleerd worden.
Vier redenen laten dat zien.Het belang van
concrete doelen
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 5 21-02-13 16:17
Strategisch denken 6
1 De doelstelling geeft aan welk middel er nodig is: om te overtuigen is een
folder minder geschikt dan een persoonlijk gesprek.
2 De doelstelling geeft zin en motivatie aan de betrokkenen: draagvlak voor
een reorganisatie is makkelijker te realiseren als de medewerkers weten
waar ze uit zullen komen.
3 De doelstelling maakt het proces helderder: als de doelen van een voorlich-
tingsmiddag over afstudeerstages duidelijk zijn, is het voor een collega niet
moeilijk om in te vallen als dat opeens nodig is.
4 Het doel maakt een evaluatie mogelijk: als na een antirookcampagne blijkt
dat er meer meisjes tussen de 10 en 14 jaar zijn gaan roken, dan maakt de
vergelijking met de geformuleerde doelen duidelijk dat er iets is misgegaan.
Het formuleren van doelen wordt eenvoudiger wanneer je ook onderscheid
maakt in de effecten die je wilt bereiken. Als de overheid ons wil informeren
over een nieuwe snelheidsbeperkende maatregel, dan spreken we van een ken-
nisdoel. Wanneer diezelfde overheid ons ervan wil overtuigen dat we ons ver-
antwoordelijk moeten voelen voor het milieu, dan is dat een houdingsdoel. En
wanneer van ons verwacht wordt dat we de maximumsnelheden niet over-
schrijden, is dat een gedragsdoel.
Deze drie soorten doelen staan in relatie tot elkaar. Om een gedragsdoel te be-
reiken (‘Eet gezond!’) moet vaak eerst een houdingsdoel worden gerealiseerd
(‘Het is belangrijk niet te dik te worden!’). En om een houdingsdoel te realise-
ren zul je eerst een kennisdoel bereikt moeten hebben (‘Als je dik bent, word je
sneller ziek en ga je eerder dood!’).
1.3.2 Einddoelen en tussendoelen
Als je uiteindelijke doel van de ‘Let op vet!’-campagne een gedragsverandering
is, zijn kennisdoelen en houdingsdoelen noodzakelijke tussendoelen. Veel doe-
len zijn einddoelen:
‘De mailing die verzonden wordt naar de horeca leidt ertoe dat in december
2013 10% het rosémerk Rosace op de wijnkaart zet.’
Op 31 december 2013 kan vastgesteld worden of het doel gehaald is of niet.
Veel einddoelen hebben tussendoelen. Aan de Rosace-mailing kan een speciale
actie voorafgegaan zijn in de vorm van een gratis pakketje met een klein flesje
Rosace-rosé. Een week later wordt dan de mailing verzonden. Het flesje was
bedoeld om nieuwsgierig te maken en diende een tussendoel: de potentiële
klant prikkelen.
Drie soorten doelen
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 6 21-02-13 16:17
Strategisch denken 7C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1Een sollicitatiegesprek heeft meerdere mogelijke tussendoelen:
– een kennisdoel: het wederzijds uitwisselen van informatie;
– een houdingsdoel: de sollicitant wil dat de selecteur een positieve indruk van
hem heeft, de selecteur wil dat de sollicitant een positieve indruk van de
functie en van de organisatie heeft.
Het einddoel van een sollicitatiegesprek kan zijn:
– een gedragsdoel: de sollicitant wil dat de selecteur hem uitnodigt voor een
volgend gesprek, de selecteur wil dat de sollicitant kiest voor zijn bedrijf.
1.3.3 Botsende, gemeenschappelijke of verborgen doelen
Een selecteur en een sollicitant hebben beiden eigen doelstellingen. Dat maakt
een sollicitatiegesprek zo’n uitdaging voor liefhebbers van communicatiestrate-
gieën. Want beiden hebben gedeeltelijk een gemeenschappelijk belang en ge-
deeltelijk een tegengesteld belang.
Aan de ene kant hebben zij een gemeenschappelijk belang: de selecteur zoekt wat
de sollicitant biedt. Aan de andere kant zijn hun belangen tegengesteld: de selec-
teur vertegenwoordigt de belangen van het bedrijf, dat een uitstekende kandidaat
wil voor een billijke prijs. De sollicitant wil een uitstekende werk gever die hem een
aantrekkelijk salaris biedt en gunstige arbeidsvoorwaarden. Hoe groter het ge-
meenschappelijke belang (‘Ik ben de beste neurochirurg die u op dit moment
kunt krijgen’ en ‘We moeten na drie jaar die vacature op Neurochirurgie echt op-
gevuld hebben’), hoe eerder de onderhandelingen afgerond zijn in beider voor-
deel: de sollicitant wordt aangenomen op voor hem aantrekkelijke voorwaarden.
Alle onderhandelingen over bijvoorbeeld prijzen tussen verkoper en inkoper, of
over beleid tussen wetgever en uitvoerder, hebben direct te maken met botsen-
de doelstellingen. Competent communiceren betekent het vermogen je opti-
maal te verdiepen in de belangen en doelstellingen van je gesprekspartner en
vervolgens de strategie te bepalen om daar zo mee om te gaan, dat je je eigen
doelstellingen optimaal kunt realiseren. Dat vergroot de effectiviteit van de
communicatie.
Maar helaas houden sommigen hun doelstellingen geheim. Dat gaat uiteraard
ten koste van de effectiviteit van de communicatie. Een voorbeeld: een zwakke
chef nodigt een medewerker uit voor een gesprek maar hij maakt het doel van
het gesprek niet duidelijk. Hij durft hem zijn ontslag niet aan te zeggen en na
veel vage opmerkingen raadt zijn medewerker zelf het slechte nieuws. Te be-
leefde, bange of bescheiden sprekers veroorzaken door hun gebrek aan asserti-
viteit pijnlijke ruis in de communicatie. In paragraaf 2.3 komen we nog terug op
problemen die het tekort aan assertiviteit oplevert.
Gemeenschappelijk
en tegengesteld
belang
Co
mm
uN
ICAtIE
f Co
mP
EtE
Nt
1
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 7 21-02-13 16:17
8
Ook zij, die bewust hun doelstellingen geheim houden, verstoren de communi-
catie. Het kost je veel communicatieve handigheid om achter die zogenaamde
verborgen agenda’s te komen. Kom je er niet achter of besef je niet eens dat er
een verborgen doelstelling is, dan zal jouw zo zorgvuldig uitgestippelde strate-
gie waarschijnlijk geen succes opleveren.
1.4 Strategisch communiceren
Twee stappen heb je nu gezet:
1 Je kent je publiek en de situatie waarin jij en je publiek zich bevinden.
2 Je hebt je eigen doelstellingen geformuleerd op basis van dit inzicht.
De derde stap is het vaststellen van je strategie: door middel van welke strategie
realiseer je jouw communicatiedoelstelling bij deze persoon of groep?
De strategie is de grote lijn, de tactiek bestaat uit de concrete invulling. Een
voorbeeld kan dit verschil duidelijk maken.
Een student stapt naar zijn mentor omdat in zijn projectgroep twee mede-
studenten zitten die een eigen koers varen. De rest van de groep heeft daar last
van en dreigt in grote tijdnood te komen. Namens zijn groep doet hij zijn beklag
bij zijn mentor en zijn strategie is duidelijk: zij moet met een oplossing komen
voor het probleem.
Natuurlijk heeft zijn mentor een tegengestelde strategie: het projectgroepje
moet zulke problemen zelf oplossen, want het is een van de leerdoelen van het
project dat de teamleden gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen, niet alleen
voor het product maar ook voor het proces. Zo zal ze doorvragen naar de pre-
cieze achtergronden, hoe het zo ver heeft kunnen komen, naar wat het team er
zelf aan gedaan heeft om het probleem op te lossen, waarom dat niet gewerkt
heeft, welke alternatieven het team zelf nog heeft bedacht, enz. Al deze tacti-
sche vragen ondersteunen haar strategie: zijn team moet zelf een oplossing we-
ten te vinden.
De strategie van de student was: ‘Ik verlaat haar kamer niet zonder dat ze mij
verteld heeft wat we moeten doen.’ Zijn tactiek zou kunnen bestaan uit het be-
schuldigen van de twee eigenzinnige medestudenten, het verschuiven van ver-
antwoordelijkheden naar individuen in plaats van naar de groep en het stellen
van oplossingsgerichte vragen.
De communicatiedoelstellingen en de strategieën van beide partijen botsen,
terwijl zij toch van hetzelfde communicatiemiddel gebruikmaken: het advies-
Verborgen agenda
Strategie en tactiek
Strategisch denken
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 8 21-02-13 16:17
Strategisch denken 9C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1gesprek. De mentor herkent het probleem van de student onmiddellijk en zet
de gewenste strategie in. De student overkomt deze blunder in zijn strategie
(geen publieksanalyse, naïeve doelformulering) maar één keer: hierna weet hij
dat hij haar met zo’n kwestie nooit meer lastig moet vallen.
Het volgende overzicht brengt de strategieën en een aantal mogelijke tactieken
in kaart.
Strategie mogelijke tactieken
Mentor ‘Het projectteam moet zelf
standig zijn problemen kun
nen oplossen. Dat is onder
deel van het leerproces en
het is een essentieel leer
doel.’
• Communicatie afhouden en het team
het probleem zelf laten oplossen
• Een bemiddelaar toewijzen
• Sancties aanscherpen
• Instructies geven
• Student confronteren met het eigen
falen en wijzen op afspraken en vast
gelegde verantwoordelijkheden
Student ‘De mentor moet van haar
autoriteit gebruikmaken
door de twee saboterende
studenten op hun verant
woordelijkheid te wijzen.
Alleen op deze manier kan
het project slagen.’
• Mentor onder druk zetten want het
project zal door haar weigering om in
te grijpen mislukken
• Schuld bij de anderen leggen
• Verantwoordelijkheden bij individuen
en niet bij de groep leggen
• Eigen goede inzet onderstrepen
Als de student echt strategisch te werk was gegaan, had hij zich beter ingeleefd
in de rol van zijn mentor. Hij had vooraf met haar ogen naar zijn probleem
moeten kijken om op die manier zijn eigen strategie te bepalen: ‘Hoe zal ze rea-
geren? En waarom?’, nog beter: ‘Wat is haar strategie?’
Elke generaal, elke schaker bepaalt zijn strategie door te anticiperen op waar-
schijnlijke en mogelijke zetten van zijn tegenstander. Elke goede schrijver van
detectives verplaatst zich voortdurend in de rol van lezer: wie is volgens de le-
zer nu de mogelijke dader? Generaals, schakers en detectiveschrijvers gaan
zelfs nog verder door foute tactieken uit te lokken: de vijand, de tegenstander
en de lezer moeten op het verkeerde been gezet worden. Daarvoor is het nood-
zakelijk dat zij de strategie en de tactiek van de ander zo goed mogelijk kennen.
Inleven in
andermans strategie
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 9 21-02-13 16:17
10
Vanuit je communicatiestrategie maak je de volgende keuzes voor:
1 de inhoud
2 het communicatiemiddel
3 de stijl, de ‘tone of voice’.
Het resultaat is de voor deze situatie geschikte tactiek. Aan de communicatie-
middelen die je kunt kiezen is het grootste deel van dit boek gewijd. In het
voorbeeld van het adviesgesprek tussen student en mentor hiervoor heb je
kunnen zien dat je hetzelfde communicatiemiddel op verschillende manieren
kunt hanteren. Als je in staat bent op de juiste manier een communicatiemid-
del in te zetten en de geschikte tactiek te gebruiken, ben je communicatief com-
petent.
Is je doelstelling complex, bijvoorbeeld het informeren van de Nederlandse be-
volking over de nieuwe regels ten aanzien van huursubsidie, dan is een com-
municatieplan nodig om de strategie uit te werken. Wil je nog gedetailleerder
zijn, dan moet je tevens een draaiboek maken, bijvoorbeeld voor de presentatie
van de jaarcijfers van een bedrijf.
Nog één opmerking over competenties. Alle taalvaardigheden kun je trainen;
daarmee vergroot je je communicatieve competentie. Communicatieve com-
petenties behoren tot je basisvaardigheden, in elke personeelsadvertentie wor-
den ze gevraagd. Communicatieve competenties zijn niet meer dan een voor-
waarde voor een aantal beroepscompetenties. Een beroepscompetentie voor
bijvoorbeeld een verpleegkundige is dat hij patiënten deskundig en toch begrij-
pelijk uit kan leggen wat er met hen aan de hand is.
Door het trainen van communicatieve vaardigheden in beroepscontexten zoals
stages en praktijkopdrachten train je je beroepscompetenties.
1.5 Het communicatieproces
In dit eerste hoofdstuk hebben we het over het strategisch plannen van de com-
municatie. Als dat plan klaar is, kan de communicatie beginnen. Alle commu-
nicatie begint bij de zender en zodra die zender zich tot een ander richt, is er
sprake van een communicatieproces waarin van alles mis kan gaan, hoe fraai
de uitgedachte strategie ook kan zijn. Daarom staan we in deze paragraaf stil bij
dat communicatieproces.
Er bestaan verschillende definities van communicatie, maar we hanteren hier
de volgende: communicatie is het aanbieden van een boodschap door een zen-
der aan een ontvanger.
Communicatieve
competentie
Strategisch denken
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 10 21-02-13 16:17
11C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1Dat klinkt eenvoudig. Maar onder deze definitie zitten diverse uitgangspunten
verborgen. Ten eerste zijn er nogal wat definities die pas spreken van commu-
nicatie als de boodschap daadwerkelijk gedeeltelijk of zelfs geheel is overgeko-
men. Aanbieden alleen is in die opvatting niet genoeg. Met andere woorden, of
de communicatie (het aanbieden van de boodschap) slaagt, is in bovenstaande
definitie niet relevant; het gaat eerst om de intentie (de bedoeling) en daarna
om het bereikte effect.
Ten tweede kan het aanbieden van de boodschap op allerlei manieren plaats-
vinden. Communiceren doe je met je zintuigen: je praat, luistert, kijkt, voelt,
ruikt en proeft. Elk teken, elk signaal telt. Je kunt daarbij praten (verbale com-
municatie) en dat al dan niet ondersteunen met lichaamstaal (non-verbale
communicatie: zie ook de paragrafen 2.5, 3.1.1 en 10.6). Je gezicht kan bijvoor-
beeld boekdelen spreken, of een gebaar kan veelzeggend zijn. Maar je kunt ook
schriftelijk communiceren, bijvoorbeeld door middel van een brief, een memo
of een e-mail.
Soms kun je zelfs communiceren door te zwijgen of door er niet te zijn: jouw af-
wezigheid bij een gemaakte afspraak kan duiden op desinteresse of een protest.
Kortom, er zijn talloze mogelijkheden en manieren om je boodschap aan te
bieden.
Communicatie wordt een communicatieproces wanneer boodschappen daad-
werkelijk uitgewisseld worden tussen mensen die zich van elkaars onmiddel-
lijke (of door middel van ingezette media) aanwezigheid bewust zijn. Deze
boodschappen worden deels bewust, deels onbewust verzonden, ontvangen en
geïnterpreteerd (Olsthoorn & Van der Velden, 2007, p. 14).
Verbaal en
non-verbaal
Strategisch denken
kanaal/medium
ruis
boodschapzender ontvanger
encodering decodering
ruisruis
feedback
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 11 21-02-13 16:17
Strategisch denken 12
De boodschap zelf vormt natuurlijk een belangrijk onderdeel in het communi-
catieproces. Maar dat geldt ook voor de andere onderdelen. Daarom gaan we
nu op deze afzonderlijke onderdelen in.
1.5.1 Boodschap
Wanneer je kijkt naar het schema, dan zul je begrijpen dat er gemakkelijk mis-
verstanden kunnen ontstaan tijdens de communicatie. De boodschap kan
daardoor vervormd worden en slechts gedeeltelijk of in het geheel niet aanko-
men. Ook is het mogelijk dat de boodschap maar half of niet begrepen wordt.
De boodschap met de over te brengen informatie is opgebouwd uit vier aspec-
ten (Schulz von Thun, 2003, pp. 15-17):
1 het zakelijke aspect
2 het expressieve aspect
3 het relationele aspect
4 het appellerende aspect.
De inhoud van de boodschap valt onder het zakelijke aspect: wat wordt er ge-
communiceerd?
Het expressieve aspect voegt iets persoonlijks toe aan de zakelijke informatie.
Iedere keer wanneer je iets communiceert, bevat je boodschap iets van jezelf,
zoals je gemoedstoestand, je zelfbeeld of je ervaring. Al snel wordt duidelijk of
je goedgemutst bent, vol zelfvertrouwen bent, en hoe geroutineerd je bent in
het overbrengen van de boodschap.
Het relationele aspect vertelt iets over het beeld dat je van de ontvanger hebt.
Een directeur spreekt een medewerker meestal anders aan dan omgekeerd.
Twee goede vrienden zullen open en informeel met elkaar communiceren,
twee onbekenden zullen elkaar gereserveerder aanspreken.
Het appellerende aspect heeft te maken met het doel van de boodschap. Het
doel kun je heel duidelijk laten blijken in je communicatie, maar je kunt er ook
voor kiezen om het doel te versluieren. Je omkleedt de boodschap en het bijbe-
horende doel dan met communicatieve extra’s. Bijvoorbeeld: soms werkt het
beter als een zoon eerst aan zijn vader vraagt of deze vanavond zijn auto nodig
heeft, om daarna voorzichtig het gesprek te sturen in de richting van het lenen
van de auto. Met de deur in huis vallen (en dus het appellerende aspect direct
als het belangrijkste aspect van de boodschap ontmaskeren) kan averechts
werken. Overigens kan de vader het versluieren van het appellerende aspect
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 12 21-02-13 16:17
Strategisch denken 13C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1doorzien en dat kan leiden tot achterdocht of een negatieve reactie. Zoonlief
bereikt zijn doel niet en de auto blijft in de garage.
Alle vier aspecten beïnvloeden elkaar: de mate waarin je bijvoorbeeld het ap-
pellerende aspect versluiert, heeft alles te maken met het relationele aspect. In
andere gevallen zal het expressieve aspect het zakelijke aspect kunnen verster-
ken, bijvoorbeeld wanneer een klant ontevreden is over de geleverde bestelling.
Het subtiele evenwicht van deze vier aspecten bepaalt of een boodschap op de
gewenste wijze wordt ontvangen en begrepen. Dit evenwicht geeft de kleur aan
je boodschap en kies je als onderdeel van je tactiek. Een competente communi-
cator slaagt er in elke situatie weer in om de vier aspecten van de boodschap de
juiste dosering te geven.
1.5.2 Zender en ontvanger
De communicatie tussen twee of meer mensen noemen we interpersoonlijke
communicatie. Bij interpersoonlijke communicatie zijn mensen meestal in
elkaars nabijheid. Er kan ook gebruik gemaakt worden van technische hulp-
middelen (smartphone, laptop), maar dat hoeft niet. De meest directe vorm
van interpersoonlijke communicatie is het zogenaamde face-to-face-gesprek.
Maar ook een minder directe vorm als de vergadering valt onder interpersoon-
lijke communicatie.
Het tweegesprek, interpersoonlijke communicatie tussen twee mensen, wordt
gevoerd door een zender en een ontvanger. Kenmerkend voor interpersoonlijke
communicatie is dat beide personen van rol kunnen wisselen. Goede commu-
nicatie is voortdurend succesvol tweerichtingsverkeer. De zender streeft ernaar
om zijn bedoelingen te verwezenlijken. Hij heeft normaal gesproken de inten-
tie om de uitgezonden tekens en signalen door de ontvanger te laten verwerken
tot informatie met de bedoelde betekenis. Maar ook wanneer je bij wijze van
grap probeert iemand om de tuin te leiden en dat lukt, dan is er sprake van ge-
slaagde communicatie: je hebt bereikt wat je wilde bereiken. Wanneer er echter
niemand lacht om een vertelde grap, dan is de communi catie niet succesvol.
Lacht iedereen om een serieus bedoelde opmerking, dan is de communicatie
evenmin geslaagd. We spreken dan nog steeds over een communicatieproces,
alleen treedt er ruis (paragraaf 1.5.5) op.
Naast interpersoonlijke communicatie onderscheiden we massacommunicatie.
We spreken van massacommunicatie wanneer de zender geen enkele ontvanger
uitsluit. Om dat te bereiken, kiest de zender bij voorkeur een openbaar com-
municatiemiddel, waarmee hij vele, hem meestal onbekende ontvangers kan
Evenwicht
in aspecten
Rolwisselingen
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 13 21-02-13 16:17
Strategisch denken 14
bereiken. Dergelijke communicatiemiddelen zijn massamedia als radio, televisie,
internet en krant. Maar ook T-shirts met opdruk en tatoeages vallen eronder.
Waar feedback bij interpersoonlijke communicatie eenvoudig is, wordt dat bij
massacommunicatie lastiger. Soms kun je naar een radio- of televisieprogram-
ma bellen of sms’en, en twitteren leent zich ook goed om te reageren. In derge-
lijke gevallen wordt de grens tussen massacommunicatie en interpersoonlijke
communicatie weer vaag. Internet biedt vele mogelijkheden om feedback te
geven en steeds meer organisaties gebruiken dit medium om het contact met
hun relaties laagdrempelig te houden.
1.5.3 Encoderen en decoderen
De zender draagt een boodschap over aan de ontvanger. Om dit te kunnen
doen, moet de zender de boodschap eerst encoderen: de abstracte boodschap
in zijn hoofd dient vertaald te worden in woord en gebaar.
De ontvanger decodeert de boodschap vervolgens: hij vertaalt de ontvangen
boodschap en interpreteert die. Hierbij bepalen verschillende factoren of de ont-
vanger de boodschap goed ontvangt en interpreteert: het ervaringsniveau van de
ontvanger, de cultuur waar beide communicatoren uit afkomstig zijn, de onder-
linge verstandhouding, het belang van de boodschap of de mate van ruis. In
paragraaf 1.5.5 komen de storingen die in dit proces kunnen optreden aan bod.
1.5.4 feedback
De reacties van de ontvanger (de feedback) zijn voor de zender heel belangrijk.
De zender kan deze reacties benutten om de boodschap bij te sturen. Hoe di-
recter de zender en ontvanger met elkaar in contact staan, des te directer vindt
ook de feedback plaats: tijdens een gesprek reageert de ontvanger ter plaatse
en direct, maar de plaatsing van een ingezonden brief naar aanleiding van een
artikel in de krant kan enkele dagen duren. Bij massacommunicatie is het voor
de ontvanger vaak minder eenvoudig om direct feedback te geven.
Al tijdens het communicatieproces vindt er feedback plaats. De ontvanger geeft
tijdens het proces al – verbaal en/of non-verbaal – feedback op delen van de
verbale en/of non-verbale boodschap.
Feedback komt lang niet altijd vanzelf op gang. De zender kan zelf initiatief ne-
men om feedback te stimuleren. Met de juiste feedback is de zender beter in
staat te beoordelen of de gewenste doelen bereikt worden. In een gesprek kan
een stilte of een vragende blik voldoende zijn. Bij een reclamecampagne kan
door middel van onderzoek bekeken worden wat de effecten van de campagne
zijn op het publiek.
In de paragrafen 2.4 en 3.2 gaan we dieper in op het geven en ontvangen van
feedback.
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 14 21-02-13 16:17
Strategisch denken 15C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t11.5.5 Ruis
In het communicatieproces kunnen diverse storingen optreden bij de encode-
ring en de decodering van de boodschap. Die verschillende soorten storingen
vatten we samen onder de noemer ‘ruis’. Ruis kan diverse oorzaken hebben,
bijvoorbeeld:
– Emotionele factoren kunnen de formulering van de boodschap door de zen-
der en de interpretatie van de informatie door de ontvanger beïnvloeden.
– Te moeilijk taalgebruik bij de formulering kan een juiste interpretatie be-
moeilijken.
– Er kan iets misgaan bij de verzending of de ontvangst van een boodschap (de
boodschap wordt niet verzonden of komt niet of niet tijdig aan).
– Het communicatiekanaal kan problemen opleveren: lawaai, een onleesbaar
handschrift of een storing in de satellietverbindingen.
Uit de feedback kan de zender opmaken hoeveel ruis er zich tussen hem en zijn
ontvanger bevindt. Wanneer hij weet welke factoren in het communicatiepro-
ces gevoelig zijn voor ruis, kan hij extra maatregelen treffen. Door zo het proces
te beheersen, vergroot hij de kans op succesvolle communicatie.
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 15 21-02-13 16:17
16
2 Ik, de zender
2.1 Eigenschappen
De vaardigheden in hoofdstuk 5 tot en met 26 van dit boek kun je leren. Maar
zonder strategisch inzicht, zo hebben we in het vorige hoofdstuk gezien, blijven
die vaardigheden slechts kunstjes. Je moet immers weten op welke manier je
het kunstje moet inzetten. Pas dan ben je communicatief competent.
Maar er is nog iets. We gebruiken nog een keer het beeld van een gevecht uit
het hoofdstuk over strategieën: jij analyseert je vijand en zijn doelen. En jij weet
dat je vijand dat ook bij jou doet. Het risico is niet denkbeeldig dat je vijand zo
veel van jou te weten komt, dat hij jouw zwakke plekken ontdekt. Bovendien
zou hij zelfs zwakke plekken kunnen vinden die jij van jezelf helemaal niet kent.
Als je dus je zwakke plekken niet kent, ben je uiterst kwetsbaar.
Laten we het positief formuleren: jij moet je eigen sterke en zwakke punten
goed kennen voor je de strijd aangaat. Zolang je bijvoorbeeld van jezelf weet
dat het een van je minder goede eigenschappen is dat je koppig bent en slecht
naar adviezen van anderen luistert, zul je niet gemakkelijk in die valkuil trap-
pen.
Maar ook al ken je je eigen zwakke eigenschappen, dan loert er nog een gevaar:
je kunt namelijk ook doorschieten in je positieve eigenschappen. Als jij het bij-
voorbeeld leuk vindt anderen te helpen, weet iedereen je snel te vinden. Je zegt
niet graag nee en iedereen vindt je aardig. Wat een positieve eigenschap lijkt,
kan een valkuil worden: niet alleen zul je voortdurend bedolven worden onder
verzoeken om assistentie, in veel gevallen is het eigenlijk beter anderen hun
problemen zelf op te laten lossen. Ook al ben je dan bang om nee te moeten
zeggen en minder aardig gevonden te worden.
Ken jezelf
Communicatie begint bij de zender. De zender kiest een strategie, maar die kan
waardeloos zijn als de zender zijn eigen valkuilen niet kent. Voor je start met
communicatie moet je dus ook jezelf kennen. Wat zijn je sterke en zwakke
eigenschappen? Zeg eens eerlijk: wanneer heb jij voor het laatst een goed
gesprek met jezelf gehad?
Ik, de zender
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 16 21-02-13 16:17
Ik, de zender 17C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1Conclusie: wil je strategisch communiceren, dan moet je niet alleen een analy-
se van je publiek en van je doelen maken, maar ook van je eigenschappen: wel-
ke heb je, welke heb je (nog) niet, welke zijn goed ontwikkeld en welke slecht,
en vooral: waar zitten je valkuilen?
Werkgevers selecteren bij het zoeken naar nieuw personeel op specifieke
eigenschappen, waarvan de volgende vijf bovenaan staan:
1 sociale vaardigheden
2 communicatieve vaardigheden
3 creativiteit
4 daadkracht
5 flexibiliteit.
Dergelijke rijtjes worden pas interessant tijdens het sollicitatiegesprek zelf. Op
dat moment moet je kunnen bewijzen dat je inderdaad creatief of daadkrachtig
bent. Dan is het handig dat je je dat vooraf afgevraagd hebt. De volgende para-
graaf helpt je daarbij.
2.2 Competenties en reflectie
Wat is het verschil tussen een eigenschap en een vaardigheid? Heel eenvoudig:
je eigenschap bepaalt voor een deel de manier waarop je je vaardigheid uit-
voert. Je bent bijvoorbeeld ambitieus (een eigenschap) dus je wilt het project
waaraan je meewerkt, tot een goed einde brengen. Met deze eigenschap zul je
vaardigheden als luisteren, onderhandelen en conflicthantering inzetten om
het projectteam te voeren naar het niveau waarnaar jij streeft.
Dezelfde eigenschap kan ook verkeerd uitpakken: je maakt ruzie met de pro-
jectleider omdat jij vindt dat het anders en beter kan, je houdt informatie ach-
ter om daar later gebruik van te kunnen maken en je gaat met ideeën van ande-
ren aan de haal om daar goede sier mee te kunnen maken bij je baas.
Je eigenschappen staan de ontwikkeling van je vaardigheden soms in de weg.
Als jij koppig of niet flexibel bent, dan sluit je je af voor de visie van anderen. Zo
blokkeer je je eigen groei in communicatieve en beroepsvaardigheden. Heb je
daarentegen een groot incasseringsvermogen, dan kun je goed met kritiek om-
gaan en weet je die te gebruiken om er zelf beter van te worden.
Ben je erg extravert, dan praat je misschien gemakkelijk met iedereen, maar zal
het niet snel tot een vertrouwensrelatie komen; ben je daarentegen introvert,
dan heb je genoeg aan jezelf en zul je waarschijnlijk geen peoplemanager wor-
den.
Eigenschappen
bepalen vaardigheden
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 17 21-02-13 16:17
Ik, de zender18
Eigenschappen en vaardigheden spelen een belangrijke rol in competenties.
Een competentie is een geïntegreerd geheel van kennis, houding en vaardighe-
den, dat zichtbaar wordt wanneer je succesvol gedrag vertoont in een specifie-
ke context (naar Dochy & Nickmans, 2005, pp. 35 - 36). Naast kennis, houding
en vaardigheden aan de ene kant en die context aan de andere kant, is er nog
een derde factor van invloed op je gedrag: je persoonlijke eigenschappen.
Daarom staan we nu stil bij de mogelijkheden meer inzicht te krijgen in je per-
soonlijkheid.
In de volgende paragrafen bieden we je een vijftal middelen aan om je ‘ik’ in
kaart te brengen:
1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het venster van Johari
2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman
3 Hoe communiceer ik? – De roos van Leary
4 Hoe reflecteer ik? – De reflectiespiraal van Korthagen
5 Hoe leer ik? – De leerstijlen van Kolb.
Inzicht in jezelf zet niet alleen de deur open naar het zelfvertrouwen dat je
communicatie aanzienlijk zal verbeteren, het heeft nog een aantrekkelijk bij-
verschijnsel: je begrijpt anderen beter. Samen draagt dit bij aan je communica-
tieve competentie, waar het in dit boek om draait.
2.2.1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het Johari-venster
We beginnen met de moeder van alle vragen: ‘Ken ik mezelf?’. Weinig mensen
zullen deze vraag met ‘Ja’ beantwoorden. Voor alle anderen is er het Johari-ven-
ster, ontwikkeld door de psychologen Joseph Luft en Harry Ingham. Het venster
kun je gebruiken om meer inzicht in jezelf te krijgen en om anderen jou beter te
laten begrijpen. Dit lijkt een uitgesproken nuttig vertrekpunt voor effectieve
communicatie.
Het Johari-venster bestaat uit vier kleinere vensters, die in grootte ten opzichte
van elkaar kunnen variëren:
Bekend bij mijzelf onbekend bij mijzelf
Bekend bij anderen 1 Vrije ruimte 2 Blinde vlek
onbekend bij anderen 3 Privéruimte 4 Onbekend gebied
Persoonlijkheid
beïnvloedt
competenties
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 18 21-02-13 16:17
Ik, de zender 19C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1Deze vier vensters kunnen we als volgt karakteriseren:
1 Vrije ruimte
– In dit venster bepaal je hoeveel je van jezelf laat zien. Dat komt tot uitdruk-
king in je woorden, je houding en je gedrag.
– Hoe veiliger je je voelt, hoe meer je van jezelf laat zien, hoe ‘groter’ dit ven-
ster wordt. Niet in elke situatie toon je hetzelfde venster. Zo is Lìu, ons voor-
beeld in deze paragraaf, met sportvrienden anders dan in haar familie.
2 Blinde vlek
– Zoals iedereen beschik jij over eigenschappen die je zelf nog niet kent. Dat
kan een zwakke of een sterke eigenschap zijn. Als anderen een zwakke plek
van jou wel kennen maar je er niet op wijzen, kun je er je leven lang last van
hebben.
– Lìu is erg bescheiden en komt zelden voor haar eigen belangen op. Ook uit
haar non-verbale gedrag blijkt dat. Alleen door feedback (paragraaf 2.4 en
3.2) van anderen kan ze achter haar blinde vlek komen. Zolang niemand Lìu
attendeert op haar ‘onzichtbaarheid’, kan haar vrije ruimte niet groeien.
– Als Lìu aan haar blinde vlek wil werken, zal zij al haar communicatieve talen-
ten in moeten zetten. Dat betekent dat ze bereid moet zijn om haar sterke en
zwakke eigenschappen te erkennen (2.2.2), open moet staan voor feedback
(3.2) en bereid moet zijn om van die feedback te leren (2.2.4).
3 Privéruimte
– Al je persoonlijke gedachten en gevoelens, je waarden en je normen behoren
tot je privéruimte. Je persoonlijke ideeën komen, soms tegen je zin in of zon-
der dat je het beseft, naar voren in je houding, je gedrag en in je woorden.
– Zo kan het zijn dat Lìu bescheiden is, omdat ze last heeft van faalangst. Dat
wil ze verborgen houden, maar ze beseft niet dat ze daarmee haar probleem
vergroot.
4 Onbekend gebied
– Alles wat je nog niet van jezelf weet, kan een verborgen talent zijn, maar ook
een verborgen risico. Met behulp van de ‘kernkwadranten’ in de volgende
paragraaf vergroot je die kennis. Soms lukt het je niet alleen en heb je feed-
back van anderen nodig. Daarvoor kun je anderen vragen de Roos van Leary
in te vullen voor jouw persoon (paragraaf 2.2.3).
– Lìu geeft graag complimenten aan anderen, maar geeft ze die misschien al-
leen maar om er zelf een paar terug te krijgen? Verborgen ijdelheid, misschien
jaloezie, in ieder geval onzichtbaar voor haar en lang niet altijd herkend door
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 19 21-02-13 16:17
Ik, de zender20
haar omgeving. Maar wie neemt de taak op zich om haar te wijzen op haar
‘maniertje’? Feedback geven is niet altijd het fijnste wat je je kunt voorstellen.
Samengevat levert het Johari-venster je het volgende op:
– Door intensief aan venster 1 te werken, vergroot je je zelfkennis en de kennis
bij anderen over jou. Venster 1 wordt daardoor groter ten koste van venster 2
en 3. Je communicatie wordt effectiever, want je verbale en non-verbale ge-
drag wint aan helderheid.
– Door effectief om te gaan met feedback van anderen wordt je tweede venster
kleiner en vergoot je je zelfkennis.
– Door zelf feedback te geven aan anderen, geef je meer van jezelf bloot. Dat
verkleint het derde venster en anderen worden er wijzer van.
– Door te werken aan het vierde venster, vergroot je je communicatieve com-
petentie.
Een oude Chinese uitspraak die goed bij deze vier vensters past, luidt: ‘Wie an-
deren kent, is geleerd. Wie zichzelf kent, is wijs’.
2.2.2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van ofman
Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot de kern van je persoon behoren.
Het zijn de specifieke sterktes die kenmerkend zijn voor jou. Iedereen heeft een
aantal van deze kwaliteiten. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn: coöperatief
zijn, ondernemend zijn, humoristisch zijn, enz. Kernkwaliteiten zijn aangebo-
ren. Hoe beter je ze kent en ontwikkelt, hoe effectiever je ze in kunt zetten.
De kracht van kernkwaliteiten is ook hun zwakte: voor je het in de gaten hebt,
werken ze tegen je. Een voorbeeld: met humor weet je pijnlijke situaties zonder
gezichtverlies voor beide partijen op te lossen en dat maakt je vaardig in het
omgaan met conflicten. Maar wanneer je te veel humor in je communicatie
stopt, kom je niet meer aan de inhoud toe en zul je oppervlakkig genoemd wor-
den. Op dezelfde manier kan ‘nauwgezetheid’ omslaan in ‘pietluttigheid’. Je
kernkwaliteit wordt dan een valkuil. Je mag hopen, dat er om je heen iemand is
die je de feedback geeft dat je niet goed functioneert.
Je kernkwaliteit wordt versterkt door haar tegenstelling, waar jij uiteraard een
hekel aan hebt. Als ‘nauwgezetheid’ één van jouw kernkwaliteiten is, dan zul je
je voortdurend ergeren aan slordige mensen. Deze ergernis noemen we een al-
lergie. Nu kun je iets doen met die allergie: je kunt je afvragen waarom je aller-
gisch bent voor die slordigheid. Die allergie is de valkuil van een medestudent
of een collega die blijkbaar doorgeschoten is in één van zijn kernkwaliteiten.
Wanneer je vastgesteld hebt wat de kernkwaliteit is, die ten grondslag ligt aan
‘slordigheid’ (bijvoorbeeld: ‘creativiteit’), moet je die kernkwaliteit als uitdaging
kiezen om te voorkomen dat jij in jouw valkuil (‘pietluttigheid’) vervalt.
Kernkwaliteiten zijn
aangeboren
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 20 21-02-13 16:17
Ik, de zender 21C
om
mu
niC
atief C
om
pe
ten
t1Een schema kan deze relaties tussen kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging
verduidelijken:
Het is dus mogelijk dat je kernkwaliteit omslaat in een valkuil, die bij anderen ir-
ritatie op kan wekken. Door te leren van je allergie kun je met je uitdaging aan
de slag: ‘Ik wil niet pietluttig worden, laat ik mijn nauwgezetheid scherp houden
door creatief te blijven.’
Overigens kun je meer dan één valkuil bij een kernkwaliteit bedenken. Dat
betekent dat er dus ook meer uitdagingen zijn, waarmee je aan het werk kunt
gaan. Sommigen vinden het eenvoudiger om vanuit een allergie een kernkwa-
drant te maken, anderen vertrekken liever vanuit de valkuil of vanuit de kwali-
teit.
Enkele voorbeelden van kernkwadranten:
Kwaliteit Valkuil uitdaging Allergie
Voorzichtigheid Vrees Moed Roekeloosheid
Behulpzaamheid Bemoeizucht Zelfstandigheid Afstandelijkheid
Flexibiliteit Wispelturigheid Ordelijkheid Starheid
Daadkracht Drammerigheid Geduld Passiviteit
Valkuil
Uitdaging
Het positieftegenovergestelde
hiervan is:
Het positieftegenovergestelde
hiervan is:
+ _
+
Te veel vanhet goede
Te veel vanhet goede
Kernkwaliteit
Allergie
Pietluttigheid
CreativiteitSlordigheid
Nauwgezetheid
_
13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 21 21-02-13 16:17