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InternationalProjectManagementAssociation

ICBIPMA Competence Baseline

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Chapters Kapitel Chapitre

A Introduction Einführung Introduction

B Knowledge and Experience Wissen und Erfahrung Connaissances et Expérience

C Personal Attitude Persönliches Verhalten Comportement Personnel

D Taxonomy Taxonomie Taxonomie

ICB 3

© 1999 International Project Management Association

IPMA International Project Management Association P.O. Box 1167 NL-3860 BD Nijkerk The Netherlands

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Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme

ICB - IPMA Competence Baseline, Version 2.0b / hrsg. vonGilles Caupin, Hans Knöpfel, Peter WG Morris, Erhard Motzel, Olaf PannenbäckerBremen: Eigenverlag, 1999ISBN 3-00-004057-9NE: Caupin, Knöpfel, Morris, Motzel, Pannenbäcker [Hrsg.]

Satz: Olaf PannenbäckerDruck und Bindung: Satz&Druck, D-28195 Bremen

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Table of Content

Preface and Editorial Committee

Chapter A: IntroductionIPMA and its Four-Level-Certification SystemTransfer from ICB to NCB

Chapter B: Knowledge and Experience28 Core Elements1 Projects and Project Management2 Project Management Implementation3 Management by Projects4 System Approach and Integration5 Project Context6 Project Phases and Life Cycle7 Project Development and Appraisal8 Project Objectives and Strategies9 Project Success and Failure Criteria10 Project Start Up11 Project Close Out12 Project Structures13 Content, Scope14 Time Schedules15 Resources16 Project Cost and Finance17 Configurations and Changes18 Project Risks19 Performance Measurement20 Project Controlling21 Information, Documentation, Reporting22 Project Organisation23 Teamwork24 Leadership25 Communication26 Conflicts and Crises27 Procurement, Contracts28 Project Quality

14 Additional Elements29 Informatics in Projects30 Standards and Regulations31 Problem Solving32 Negotiations, Meetings33 Permanent Organisation34 Business Processes35 Personnel Development36 Organisational Learning37 Management of Change38 Marketing, Product Management39 System Management40 Safety, Health and Environment41 Legal Aspects42 Finance and Accounting

Chapter C: Personal Attitude

Chapter D: TaxonomyExplanationTaxonomy Criteria (Example)Taxonomy Overview for all LevelsSummary Evaluation Sheet (Example)

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Herausgeber

Kapitel A: EinführungIPMA und ihr 4-Ebenen-ZertifizierungssystemTransfer von ICB zu NCB

Kapitel B: Wissen und Erfahrung28 Kernelemente1 Projekte und Projektmanagement2 Projektmanagement-Einführung3 Management by Projects4 Systemansatz und Integration5 Projektumfeld6 Projektphasen und Lebenszyklus7 Projektentwicklung und -bewertung8 Projektziele und -strategien9 Projekterfolgs- und -mißerfolgskriterien10 Projektstart11 Projektabschluß12 Projektstrukturen13 Projektinhalt, Leistungsbeschreibung14 Projektablauf und Termine15 Einsatzmittel16 Projektkosten und Finanzmittel17 Konfiguration und Änderungen18 Projektrisiken19 Leistungsfortschritt20 Integrierte Projektsteuerung21 Information, Dokumentation, Berichtswesen22 Projektorganisation23 Teamarbeit24 Führung25 Kommunikation26 Konflikte und Krisen27 Beschaffung, Verträge28 Projektqualität

14 Zusätzliche Elements29 Informatik in Projekten30 Normen und Richtlinien31 Problemlösung32 Verhandlungen, Besprechungen33 Stammorganisation34 Geschäftsprozesse35 Personalentwicklung36 Organisationales Lernen37 Veränderungsmanagement38 Marketing, Produktmanagement39 Systemmanagement40 Sicherheit, Gesundheit, Umwelt41 Rechtliche Aspekte42 Finanz und Rechnungswesen

Kapitel C: Persönliches Verhalten

Kapitel D: TaxonomieBeschreibungTaxonomiekriterium (Beispiel)Taxonomieübersicht für alle EbenenGesamtbewertungsbogen (Beispiel)

6 ICB


Sommaire

Préface et Comité éditorial

Chapitre A: IntroductionIPMA et son 4-Niveaux- Système de CertificationPassage de l’ICB au NCB

Chapitre B: Connaissances et expérience28 Éléments de Base1 Projets et Management de Projets2 Mise en Œuvre du Management de Projet3 Management par les Projets4 Approche Système et Intégration5 Contexte des Projets6 Phases et Cycle de Vie des Projets7 Développement et Évaluation des Projets8 Objectifs et Stratégie des Projets9 Critères de Succès et d’Échecs des Projets10 Lancement des Projets11 Clôture des Projets12 Structures des Projets13 Périmètre et Contenu14 Délais et Plannings15 Ressources16 Contrôle de Coûts et Financement17 Configuration et Modifications18 Risques des Projets19 Mesure des Performances20 Contrôle des Projets21 Information, Documentation, Comptes-rendus22 Organisation des Projets23 Travail en Équipe24 Leadership25 Communication26 Conflits27 Approvisionnements, Contrats28 Qualité des Projets

14 Éléments Additionnels29 Informatique et Projets30 Normes et Réglementations31 Résolution de Problèmes32 Négociations, Réunions33 Organisations Permanentes34 Processus d’Entreprise35 Développement du Personnel36 Organisation Apprenante37 Gestion du Changement38 Marketing, Management de Produit39 Management des Systèmes40 Sécurité, Santé, Environnement41 Aspects juridiques42 Finances et Comptabilité

Chapitre C: Comportement Personnel

Chapitre D: TaxonomieExplicationCritères de Taxonomie (Exemple)Taxonomie Vue d’Ensemble tous niveauxFiche d’évaluation - synthèse (Exemple)

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Preface Vorwort Préface

To be professional, the discipline of Proj-ect Management has to have rigorousstandards and guidelines to define thework of the project management person-nel. These requirements are defined bycollecting, processing and institutionalis-ing the accepted and applied competencein project management. In the IPMACompetence Baseline (ICB), the knowl-edge, experience and personal attitudesexpected from the project managers andtheir staff (project management personnel)are shown. The ICB contains basic terms,tasks, practices, skills, functions, man-agement processes, methods, techniquesand tools that are commonly used in proj-ect management, as well as specialistknowledge, where appropriate, of innova-tive and advanced practices used in morelimited situations. The ICB is not a text-book and not a cookbook. It offers anaccess to the knowledge, experience andpersonal attitudes in project management.It is the basis for all certification pro-grammes of the national associations andtheir certification bodies that are validatedby the International Association of Proj-ect Management (IPMA).

In 1985 the Project Management Institute(PMI) in North America elaborated a„Body of Knowledge (BOK)“ for ProjectManagement. This document and laterversions until the actual „Guide to theProject Management Body of Knowledge“have been the basis for the knowledgetest for the Project Management Profes-sional (PMP). IPMA (at that time calledINTERNET) made an inquiry with theirmembers about the need for certificationin 1987. The majority of the answers werepositive. The leading professional projectmanagement associations were thus es-tablishing their baselines for the assess-ment of project management competenceduring the last ten years.

Projektmanagement als Fachgebiet kannnur dann auf hohem Niveau sein, wennstrenge Anforderungen an die Arbeitendes Projektmanagement-Personals gestelltwerden. Diese Anforderungen werdendadurch definiert, daß Daten und Informa-tionen über praktizierte und akzeptierteProjektmanagement-Kompetenz ge-sammelt, verarbeitet und institutionalisiertwerden. In der IPMA Competence Baseli-ne (ICB) werden Wissen/Kenntnisse,Anwendungserfahrung und persönlichesVerhalten dargestellt, die von den Pro-jektmanagern und ihren Mitarbeitern(Projektmanagement-Personal) erwartetwerden. In der ICB sind zu diesem Zweckgrundlegende Begriffe, Teilaufgaben,verwendete praktische Verfahren, Fähig-keiten, ausgeübte Funktionen, Manage-mentprozesse, Methoden, Techniken undWerkzeuge des Projektmanagementsaufgeführt. Es geht einerseits um Elemen-tares, andererseits aber auch um innovati-ves und fortentwickeltes Spezielles, dasgezielt in besonderen und anspruchsvol-len Projekten eingesetzt wird. Die ICB istkein Lehrbuch und kein „Kochrezept“. Sievermittelt den Zugang zum Wissen, zurErfahrung und zum persönlichen Verhal-ten im Projektmanagement. Sie bildet dieGrundlage für die durch die InternationalProject Management Association (IPMA)validierten Zertifizierungsprogramme dernationalen Projektmanagement-Gesellschaften und ihren Zertifizierungs-stellen.

Im Jahre 1985 erarbeitete das Project Ma-nagement Institute (PMI) in Nordamerikaeinen „Body of Knowledge (BOK)“ fürdas Projektmanagement. Dieses Dokumentund die späteren Versionen bis zum heuti-gen „Guide to the Project ManagementBody of Knowledge“ sind die Grundlagefür die Wissensprüfung für den ProjectManagement Professional (PMP). DieIPMA (damals INTERNET genannt) führteim Jahre 1987 eine Umfrage bei den Mit-gliedern über Notwendigkeit von Zertifi-zierungen im Projektmanagement durch.Das Ergebnis war eine mehrheitliche Be-fürwortung. Die führenden nationalenGesellschaften und die IPMA erarbeitetenin der Folgezeit ihre Grundlagen für dieBeurteilung der Projektmanagement-Kompetenz.

Comme toute profession, la discipline demanagement de projet se doit de disposerde standard rigoureux et de directivesdéfinissant le métier. Ce besoin est satis-fait par le recueil, le traitement etl‘institutionnalisation des compétencesreconnues. Le document IPMA Comp e-tence Baseline (ICB) décrit les connais-sances, l‘expérience et le comportementattendus des chefs de projet et de leurscollaborateurs. L‘ICB contient les élé-ments (terminologie de base, tâches, pra-tiques, aptitudes, fonctions, processus demanagement, méthodes, techniques etoutils) couramment utilisés en matière demanagement de projet, ainsi que desconnaissances de pratiques innovantes etavancées, utilisées en tant que de besoindans des situations moins fréquentes.L‘ICB n‘est ni un livre de cours, ni un livrede cuisine. Il donne accès aux connais-sances, à l‘expérience et au comportementnécessaires au management de projet. Ilreprésente la base de tous les programmesde certification, gérés par les associationsnationales et leurs organismes de certifica-tion, validés par l‘International ProjectManagement Association (IPMA).

En 1985, le Project Management Institute(PMI) en Amérique du Nord a élaboré unBody of Knowledge en matière de mana-gement de projet. Ce document et sesversions ultérieures jusqu‘au documentactuel „Guide to the Project ManagementBody of Knowledge“ ont été la base dutest de connaissances pour le diplômeProject Management Professional (PMP).L‘IPMA (à l‘époque connue sous le nomd‘INTERNET) a interrogé ses membres surle besoin de certification. La majorité desréponses a été positive. Les principalesassociations établirent ainsi durant ces dixdernières années leur référentiel pourl‘évaluation des compétences en mana-gement de projet.

8 ICB


The Association of Project Managers(APM) in the United Kingdom publishedthe first version of its „BOK“ in 1991. Inother European countries, similar projectsand considerable development work weredone in the first half of the nineties, some-times in connection with training material.Since 1993 the IPMA Certification CoreTeam (CCT) has been charged with thecoordination and harmonisation of thenational projects and achievements. Afirst agreement was elaborated to estab-lish an international framework for thedeveloping the national documents for thecertification.

Until 1996 certification documentation thatwere in operation and ready for accredita-tion were finished in Switzerland, Franceand Germany for one or several levels ofthe certification programme. A taxonomyfor the assessment by the assessors andthe self-assessment was defined as aguideline. The taxonomy is depicting therequirements concerning the knowledge,experience and personal attitudes as wellas the general impression of the projectmanagement personnel on the variouslevels.

In this process the sunflower was used asan instrument for the harmonisation andfinally as the logo for the ICB. The em-phasis is not on the ranges of projectmanagement competence but on the ele-ments of project management Knowledgeand experience.

The ICB consists of the following chap-tersA. IntroductionB. Knowledge and ExperienceC. Personal AttitudeD. TaxonomyE. Standards and Guidelines, ReferencesF. Literature

The actual version of the ICB is in treelanguages: English, German and French. Itwas established on the basis of the Na-tional Competence Baselines of APM (theU.K. Body of Knowledge), VZPM (theSwiss Assessment Structure), PM-ZERT(the German Projektmanagement-Kanon)and AFITEP (the French AssessmentCriteria). From these National CompetenceBaselines as much elements as possiblewere adopted or slightly modified.

Die Association for Project Management(APM) im Vereinigten Königreich gab imJahre 1991 die erste Fassung ihres „Bodyof Knowledge“ heraus. In andern europäi-schen Ländern wurden in der ersten Hälfteder neunziger Jahre ähnliche Vorhaben mitbeträchtlichen Entwicklungsarbeiten reali-siert, teilweise auch in Verbindung mitAusbildungsunterlagen. Das IPMA Certi-fication Core Team (CCT) war ab 1993 mitder Koordination und Harmonisierung dernationalen Arbeiten beauftragt. Eine ersteVereinbarung wurde ausgearbeitet mitdem Ziel, einen internationalen Rahmenfür die Entwicklung nationaler Zertifizie-rungsunterlagen aufzustellen.

Bis zum Jahr 1996 wurden in der Schweiz,Frankreich und Deutschland im Zertifizie-rungsbetrieb angewandte und akkreditie-rungsreife Unterlagen für eine oder mehre-re Zertifizierungsebenen erstellt. Darüberhinaus entstanden Taxonomien für dieSelbstbeurteilung und die Beurteilung derKandidaten durch die Assessoren. EineTaxonomie stellt die Anforderungen andas Projektmanagement-Personal bezüg-lich der Gebiete des Wissens, der Erfah-rung und des persönlichen Verhaltens dar.

In diesem Rahmen wurde die „Sonnen-blume“ als Harmonisierungsinstrumentund schließlich als Logo für die ICB ver-wendet. Die Betonung wird also nicht aufdie Bereiche der Projektmanagement-Kompetenz, sondern auf die Projektmana-gement-Elemente für das Wissen und dieErfahrung gelegt.

Die ICB besteht aus folgenden KapitelnA. EinleitungB. Wissen und ErfahrungC. Persönliches VerhaltenD. TaxonomieE. Normen und Richtlinien, ReferenzenF. LiteraturG. Die vorliegende Version der ICB ist drei-sprachig: Englisch, Deutsch und Franzö-sisch. Sie wurde auf Basis der nationalenKompetenzrichtlinien von APM (U.K.Body of Knowledge), VZPM (Schweize-rische Beurteilungsstruktur), PM-ZERT(Deutscher Projektmanagement-Kanon)und der AFITEP (Französische Critèresd'Analyse) erarbeitet. Dabei wurden allengemeinsame Elemente der nationalenKompetenzrichtlinien direkt übernommenund weitere adaptiert.

L'Association of Project Managers (APM)en Grande Bretagne a publié en 1991 lapremière version de son „BOK“. Dansd‘autres pays européens, des activitéssimilaires se sont développées au débutdes années 90, parfois avec production desupports pédagogiques. Depuis 1993, leCertification Core Team (CCT) de l‘IPMAa été chargé de coordonner etd‘harmoniser les efforts nationaux et leursrésultats. Un premier accord fut élaboré,établissant un cadre international de réfé-rence pour le développement de docu-ments nationaux de certification.

En 1996, la Suisse, la France et l‘Alle-magne avaient déjà mis au point et rédigéla documentation support pour un ouplusieurs niveaux de certification. Desrecommandations ont été élaborées pourdéfinir une taxonomie relative à l‘auto-évaluation des candidats et à leur évalua-tion par des examinateurs. La taxonomiedécrit les exigences en matière deconnaissances, d‘expérience et de com-portement personnel et l'impression géné-rale pour chaque niveau de certification.

Durant ce processus, la marguerite a étéutilisée comme instrument d‘harmo-nisation et finalement comme logo del‘ICB. L‘accent n‘est pas mis sur les do-maines de compétence en matière du ma-nagement de projet mais sur les élémentsconstitutifs pour les connaissances etl'expérience.

L‘ICB comprend les chapitres suivants :A. IntroductionB. Connaissances et expérienceC. Comportement personnelD. TaxonomieE. Standards et Réglementations, Réfé-

rencesF. Bibliographie

La version actuelle de l‘ICB est trilingue :anglais, allemand, français. Il a été établisur la base des référentiels nationaux del‘APM (le Body of Knowledge anglais),VZPM (l‘organisme de certificationsuisse), PM-ZERT (le Projektmanagement-Kanon allemand) et l‘AFITEP (les critèresd‘analyse français ). Il a été recherché unemise en cohérence aussi grande que pos-sible entre ces référentiels nationaux enadaptant ou modifiant légèrement le maxi-mum d‘éléments.

ICB 9


In any case a high closeness of meaningwas sought. For traceability reasons theorigin of each paragraph is clearly marked(numbers in brackets) and related to thereference list. The IPMA CompetenceBaseline is used as a reference basis for allsubstantial normative documents for theIPMA validated certification programmesas well as for referencing of the projectmanagement competence in theory andpractice (e.g. project management litera-ture, research projects, education, trainingand continuing professional developmentand reports about the management ofprojects). The ICB reflects the principlesfor the project management competenceassessment that are commonly acceptedwithin the IPMA. By consequence, itinfluences, and is influenced, by devel-opments on the national competencebaselines.

Each national association is responsiblefor establishing its own detailed docu-ments for its certification, especially theNational Competence Baseline (NCB).This documentation is valid for the certifi-cation. A certain freedom shall be avail-able for including national cultures andthe advancement of the project manage-ment competence. On the other hand theIPMA harmonisation is responding to therequirements of companies and organis a-tions that are active internationally.

The ICB consists of 42 elements forknowledge and experience in project man-agement (28 core elements and 14 addi-tional elements) as well as 8 aspects forpersonal attitudes and 10 aspects for thegeneral impression. IPMA requires that all28 core elements and at least 6 additionalelements chosen by the nation as well asthe aspects for personal attitudes and thegeneral impression are accepted in a NCB.However up to eight of the additionalelements for knowledge and experience(i.e. about 20% of the 42 elements) can beeliminated or replaced by new elements fortaking the national characteristics andnew developments in project managementinto account.

In allen Fällen wurde eine sinngemäßeÜbereinstimmung angestrebt. Die Bezie-hungen zwischen den nationalen Komp e-tenzrichtlinien und der ICB sind durchReferenzierung (Zahlen in Klammern)transparent und nachvollziehbar darge-stellt. Die IPMA Competence Baselinedient einerseits als inhaltliche Bezugsba-sis für alle normativen Dokumente derIPMA-validierten Zertifizierungsprogram-me und andererseits als generelle Bezugs-basis für die Projektmanagement-Kompetenz in Theorie und Praxis, z.B.Literatur, Forschungsprojekte, Grundaus-bildung, Weiterbildung und Erfahrungs-berichte über das Management von Pro-jekten. Die ICB spiegelt die bei den natio-nalen Gesellschaften allgemein anerkann-ten Grundsätze für die Beurteilung derProjektmanagement-Kompetenz wider.Somit ist und wird sie durch die nationalenKompetenzrichtlinien kontinuierlich beein-flußt und beeinflußt diese wiederum ihrer-seits.

Jede nationale Gesellschaft ist dafürverantwortlich, daß bei den eigenen de-taillierten Zertifizierungsunterlagen insbe-sondere die nationale Kompetenzricht-linie (NCB) erstellt wird. Diese ist dann fürdie nationale Zertifizierung verbindlich.Beim Erarbeiten der NCB soll ein Freiraumfür nationale und kulturelle Besonderhei-ten sowie für die fachliche Weiterent-wicklung des Projektmanagements beste-hen. Andererseits soll die IPMA die Har-monisierung sicherstellen, vor allem zu-gunsten von Unternehmen und anderenOrganisationen, die international tätigsind.

Die ICB umfaßt 42 Elemente für Wissenund Erfahrung im Projektmanagement(darin sind 28 Kernelemente und 14 zu-sätzliche Elemente enthalten) sowie 8Aspekte für das persönliche Verhaltenund 10 Aspekte für den AllgemeinenEindruck. Die IPMA-Vereinbarung ist, daßin die NCB alle 28 Kernelemente und min-destens 6 frei wählbare, zusätzliche Ele-mente für Wissen und Erfahrung sowiedie Aspekte für das persönliche Verhaltenund den allgemeinen Eindruck übernom-men werden. Hingegen können für dienationalen Zertifizierungsprogramme biszu acht der vierzehn zusätzlichen Elementefür Wissen und Erfahrung (d.h. ca. 20%von 42 Elementen) weggelassen oderdurch andere Elemente ersetzt werden.

En tous cas, un rapprochement importantdes concepts a été recherché. Pour assu-rer la traçabilité, l‘origine de chaque para-graphe a été clairement notée (référencesentre parenthèses). L‘IPMA CompetenceBaseline est utilisé comme référence pourtous les documents normatifs significatifsdes programmes de certification validéspar l'IPMA, ainsi que pour ce qui traitedes compétences théoriques et pratiquesen management de projet (bibliographie,projets de recherche, formation, dévelop-pement continu des personnels, rapportssur le management des projets). L‘ICB estle reflet des principes retenus pourl‘évaluation des compétences en mana-gement de projet et reconnus au sein del‘IPMA. En conséquence, il a un impactsur, et il est influencé par, les référentielsnationaux.

Chaque association nationale est respon-sable de l‘établissement de ses propresdocuments détaillés pour son programmede certification, en particulier son référen-tiel national (NCB : National CompetenceBaseline). Ce sont ces documents quiservent de base à la certification. Unecertaine liberté est laissée pour tenircompte des cultures nationales et lesdéveloppements des compétences enmanagement de projet. L‘harmonisationglobale assurée par l‘IPMA répond aubesoin des entreprises et organisationsinternationales.

L‘ICB comprend 42 éléments de connais-sance et d‘expérience en management deprojet (28 éléments de base et 14 élémentsadditionnels), ainsi que 8 aspects concer-nant le comportement personnel et 10aspects concernant l'impression générale.L‘IPMA demande que l‘ensemble des 28éléments de base et au moins 6 des élé-ments additionnels à choisir par chaqueassociation nationale, ainsi que les as-pects de comportement personnel et d'im-pression générale soient inclus dans leNCB. Néanmoins, il est possible d‘éliminerou de remplacer jusqu‘à 8 des élémentsadditionnels (soit environ 20% des 42éléments) par d‘autres éléments prenanten compte les caractéristiques nationaleset les développements nouveaux en ma-nagement de projet.

10 ICB


Some specific issues have been raisedfrom the NCBs that were not included inthe textual descriptions of the ICB projectmanagement elements. They as indicatedas catchwords in italics. These issues maybe starting points for further develop-ments and extensions of the IPMA Com-petence Baseline.

Themen, die in den nationalen Komp e-tenzrichtlinien enthalten sind, in den tex-tuellen Beschreibungen der ICB aber nichtaufgenommen wurden, sind zum Teil alsStichworte in kursiver Schrift am Ende derElementbeschreibungen aufgeführt. Siekönnen Ausgangspunkte für die weitereEntwicklung und künftige Erweiterungender ICB sein.

Quelques points spécifiques non inclusdans la description des éléments de l‘ICBont été développés par certains référen-tiels nationaux (NCB). Ils sont repris enitalique dans ce texte. Ces points pourrontdonner lieu à des développements ulté-rieurs de l‘IPMA Competence Baseline.

February 1999 / April 2001 The Editorial Committee for the IPMA Competence Baseline consists of its main contributors:

Gilles Caupin, France Dr Hans Knoepfel, Switzerland Prof Dr Peter WG Morris, United Kingdom Dr Erhard Motzel, Germany Dr Olaf Pannenbäcker, Germany

ICB Introduction 11


Chapter A: Introduction Kapitel A: Einführung Chapitre A: Introduction

IPMA and its Four-Level-Certification System

IPMA und ihr 4-Ebenen-Zertifizierungssystem

IPMA et son Système de Certi-fication à 4-Niveaux-

12 Introduction ICB


IPMA and its 4- Level- IPMA und ihr 4-Ebenen- IPMA et son Système deCertification System Zertifizierungssystem Certification à 4 Niveaux

In this section the concept and the con-text of the certification abiding to the rulesof IPMA is presented. These explanationsare not a part of the ICB in a strict sense.They serve for understanding the concep-tion and use of the ICB. They were nottranslated but taken from existing publica-tions.

1. Overview

The International Project ManagementAssociation (IPMA) is a non-profit, Swissregistered organisation, whose function isto be the prime promoter of project man-agement internationally.IPMA started in 1965, under its formername of INTERNET, as a forum for theexchange of experiences amongst projectmanagers of international projects. Ithosted its first international conference in1967 in Vienna, and since that time hasdeveloped steadily, as indeed has thediscipline of project management itself.The membership of IPMA is primarilynational project management associations.At the time of writing there are 29 memberassociations. These national associationsserve the specific needs of project man-agement professionals in their own coun-try in their own language. IPMA servesthose needs at an international level.

2. Objectives, Requirements, and Conceptof IPMA Certification

The IPMA Council confirmed in its pastmeeting on June 14, 1998 in Ljubljana theconcept of IPMA's universal system forthe certification of project managementpersonnel. It decided• to implement stepwise IPMA Validated

Four Level Certification Programmes inall countries

• to contact PMI in America and AIPMin Australia in order to establish acommon platform and to implement the4-L-C Programmes.

In diesem Abschnitt wird das Konzeptund die Einordnung der Zertifizierungnach den Regeln der IPMA dargestellt.Diese Erläuterungen sind im engeren Sinnnicht Bestandteil der ICB, sondern dienendem Verständnis ihres Aufbaus und ihrerVerwendung. Sie wurden nicht übersetzt,sondern aus bestehenden Dokumentenübernommen. 1. Übersicht Die International Project ManagementAssociation (IPMA) ist eine nicht Ge-winn-orientierte, in der Schweiz registrierteFachorganisation, die das Projektmana-gement international fördert. IPMA wurde 1965, unter ihrem ursprüngli-chen Namen INTERNET, als Forum fürden Erfahrungsaustausch von Managerninternationaler Projekte gegründet. Dieerste internationale Konferenz fand 1967in Wien statt. Seither hat sich das Fach-gebiet Projektmanagement und mit ihm dieFachorganisation laufend weiterentwik-kelt. Die Mitglieder von IPMA sind im wesent-lichen die heute 29 nationalen Gesellschaf-ten für Projektmanagement. Diese Gesell-schaften erfüllen die besonderen Bedürf-nisse der Projektmanager in den einzelnenLändern und berücksichtigen deren Kulturund Sprache. Die IPMA dient dem Pro-jektmanagement auf internationaler, welt-weiter Ebene. 2. Ziele, Anforderungen und Konzept derIPMA-Zertifizierung Die Delegiertenversammlung der IPMAbestätigte im Juni 1998 in Ljubljana dashier dargestellte universale Zertifizie-rungssystem für Projektmanagement-Personal. Sie beschloß,• in den Ländern schrittweise Zertifizie-

rungsprogramme gemäß dem Vier-Ebenen-System der IPMA einzufüh-ren,

• mit dem PMI in Amerika und demAIPM in Australien Kontakt aufzu-nehmen, um eine gemeinsame Platt-form aufzubauen unter Einbezug derZertifizierungsprogramme über die vierEbenen.

Dans cette section, le concept et contextede la certification qui obéit aux règles del'IPMA est présenté. Ces explications nesont pas une partie de l'ICB au sens strict.Elles servent à comprendre la conceptionet l'usage de l'ICB. Elles n'ont pas ététraduites mais sont prises de documentsexistants. 1. Résumé L'International Project Management As-sociation (IPMA), enregistrée en Suisse,est une association sans but lucratif, dontl’objectif est de promouvoir, au niveauinternational, les méthodologies de mana-gement de projet. Elle fut créée en 1965, sous le nomd’INTERNET, comme lieu d’échanged’expériences entre chefs de projets inter-nationaux. Une première conférence inter-nationale s’est tenue en 1967 à Vienne, etl’IPMA, comme le management de projetlui-même, s’est constamment développéedepuis. Les membres de l’IPMA sont essentielle-ment des associations nationales dédiéesau management de projet (29 à ce jour).Ces associations nationales servent lesbesoins des professionnels dans leurpays et leur langue. L’IPMA sert cesbesoins au niveau international 2. Objectifs et concepts de la certification Lors de sa réunion de juin 1998 à Ljublja-na, le Council (organe suprême de l'IPMAoù siège un représentant de chaque asso-ciation nationale) a décidé :• la mise en œuvre progressive, dans les

divers pays de sa zone d'influence, desprogrammes validés de certification enmanagement de projet à 4 niveaux

• de contacter PMI en Amérique duNord et AIPM en Australie en vued’établir une plateforme communepour la mise en œuvre de programmesà 4 niveaux .

ICB Introduction 13


The certification programmes shall be anincentive for the project managers and themembers of the project management teams(i.e. the project management personnel) to• expand and improve their knowledge,

experience and personal attitude• continue their education• improve the quality of project man-

agement• last but not least – achieve the project

objectives better. The benefits of the certification pro-grammes are:• for the project management personnel

an internationally acknowledged cer-tificate of their qualification and com-petence

• for the suppliers of project manage-ment services: a demonstration oftheir employees' professional qualifica-tion and competence

• for the clients : more certainty to getthe state-of-the-art services from proj-ect management professionals.

For these purposes, a variety of qualifica-tions and competences concerning• knowledge,• experience and• personal attitude as well as the general impression of theproject management personnel are as-sessed. IPMA developed the following four-levelsystem for the certification programmesshown in the figure below. The programme of a certification bodythat abides by the rules of IPMA will bevalidated and revalidated on a regularbasis by IPMA.

Die Zertifizierungsprogramme bilden fürdas Projektmanagement-Personal (Pro-jektmanager und ihre Mitarbeiter) einenAnreiz• ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihr

persönliches Verhalten zu erweiternund zu verbessern

• sich kontinuierlich weiterzubilden• die Qualität des Projektmanagements

zu erhalten und zu verbessern• und - last but not least – bessere Pro-

jektergebnisse und Projektabläufe zuerreichen.

Die Zertifizierungsprogramme nützenverschiedenen Interessengruppen:• Projektmanagement-Personal erhält

ein international anerkanntes Zertifikatfür seine Qualifikation und Kompetenz

• Anbieter von Projektmanagement-Leistungen erhalten einen Nachweisfür die berufliche Qualifikation undKompetenz ihrer Mitarbeiter

• Kunden bekommen mehr Sicherheit,daß im Bereich des Projektmanage-ments Dienstleistungen auf dem aktu-ellen, professionellen Stand geliefertwerden.

Zu diesem Zwecks werden Qualifikationenund Fachkompetenzen betreffend• Wissen/Kenntnisse,• Anwendungserfahrung und• persönlichem Verhalten sowie der allgemeine Eindruck des Pro-jektmanagement-Personals überprüft undbewertet. Die IPMA entwickelte ein System für dieZertifizierungsprogramme über vier Ebe-nen, das in der folgenden Abbildungdargestellt ist. Die nationalen Zertifizierungsprogramme,die den Regeln der IPMA folgen unddurch die IPMA anerkannt sind, werdensomit durch die IPMA regelmäßig vali-diert.

L'IPMA considère que les programmes decertification sont un moyen puissant pourinciter et aider les chefs de projet et lesmembres des équipes projet à :• étendre et améliorer leurs connaissan-

ces, leur expérience et leur comporte-ment personnel

• continuer leur formation• améliorer la qualité de leur manage-

ment de projet• mieux atteindre les objectifs de leurs

projets L'intérêt de ces programmes de certifica-tion réside :• pour les personnes, dans la reconnais-

sance internationale de leur qualifica-tion et compétence

• pour les fournisseurs de services enmanagement de projet, dans la dé-monstration de la qualification et de lacompétence de leur personnel

• pour les clients , dans la plus grandecertitude d'obtenir de leurs fournis-seurs des services à la pointe du pro-grès.

C'est pour cela que les programmes decertification cherchent à évaluer un largeéventail de qualifications et de compéten-ces en matière• de connaissances,• d'expérience et• de comportement personnel ainsi qu’une impression générale du per-sonnel en management de projets. L'IPMAa donc développé le concept de program-mes de certification à 4 niveaux schémati-sé ci-dessous. Le programme d'un organisme de certifica-tion qui obéit aux règles de l'IPMA seravalidé et revalidé à intervalles réguliers parl'IPMA.

14 Introduction ICB


Title Capabilities Certification Process ValidityStage 1 Stage 2 Stage 3

CertificatedProjectsDirector

(IPMA Level A)

AOptio-

nalProjectreport

3-5years

CertificatedProject

Manager(IPMA Level B)

Competence= knowledge+ experience+ personal

attitude

B

Application,curriculumvitae, self

assessmentreferencesproject list

e.g.work-shop,semi-nar

Inter-view

CertificatedProject

ManagementProfessional

(IPMA Level C)

C

e.g.work-shop,report

Exam timelimited

CertificatedProject

ManagementPractitioner

(IPMA Level D)

Knowledge

D

Application,curriculumvitae, self

assessment

Examnot timelimited

option:time-limited

The main requirements for each level arederived from typical activities, responsi-bilities and requirements from practice. IPMA Level A: The Certificated Projects Director shall beable to direct all projects of a company orbranch or all projects of a programme. IPMA Level B: The Certificated Project Manager shall beable to manage complex projects him/herself. IPMA Level C: The Certificated Project ManagementProfessional shall be able to manage non-complex projects him/ herself and assistthe manager of a complex project in allelements and aspects of project manage-ment. IPMA Level D: The Certificated Project ManagementPractitioner shall have the project man-agement knowledge in all elements andaspects.

Die Ebenen wurden aus typischen Ve r-antwortlichkeits- und Anforderungs-bereichen der Praxis abgeleitet. IPMA Ebene A: Der "Certificated Projects Director" sollkompetent sein, alle Projekte eines Unter-nehmens, eines Unternehmensbereichsoder eines Programms gesamthaft zu ko-ordinieren und zu leiten. IPMA Ebene B: Der "Certificated Project Manager" sollkompetent sein, komplexe Projekte selbstzu managen. IPMA Ebene C: Der "Certificated Project ManagementProfessional" soll kompetent sein, nicht–komplexe Projekte selbst leiten und demProjektmanager eines komplexen Projektesin allen Elementen und Aspekten desProjektmanagement unterstützen. IPMA Ebene D: Der "Certificated Project ManagementPractitioner" hat ein ausreichendes Wis-sen für den Einsatz im Projektmanagementals Projektmanagement-Anwender.

La définition de chaque niveau de certifi-cation se base sur les activités, les res-ponsabilités et exigences types de la pra-tique. IPMA Niveau A: Le „Certificated Projects Director“ a lacapacité à diriger tous les projets d'uneentreprise ou d'une division, ou un pro-gramme. IPMA Niveau B: Le „Certificated Project Manager“ a lacapacité à gérer lui/elle-même des projetscomplexes. IPMA Niveau C: Le "Certificated Project ManagementProfessional" a la capacité de gérer lui/elle-même des projets non complexes ouassister le chef de projet d'un projet com-plexe dans tous les éléments et aspects dumanagement de projet. IPMA Niveau D: Le "Certificated Project ManagementPractitioner" a la connaissance des élé-ments et aspects de management de projetet peut les appliquer comme spécialistedans certains domaines.

ICB Introduction 15


The levels are not restrained to hierarchi-cal thinking. A project management spe-cialist on the level D may be, apart fromhis fundamental knowledge in projectmanagement, a highly qualified, experi-enced and recognised expert in a specialfield. For example, he or she may own anadditional credential in cost management.On each level most professional work canbe done for the respective range of tasksand decisions, in a local or regional ornational or in an international context. The levels are suitable for career track andmaturity models as well as for personneldevelopment programmes of companiesand other organisations. The level D represents the requirements ofthe professional associations for projectmanagement to the basic education andtraining in project management. The national associations are responsiblefor• developing and managing their own

project management qualification andcompetence programme and

• for establishing their certificationbodies.

IPMA owns and maintains its universalsystem for validating the national pro-grammes to coordinate and harmonise thecertifications regarding to the IPMA gen-eral structure and principles. In 1997 the new IPMA Certification Vali-dation Management Board (CVM Board)took over the further developments andthe co-ordination of the national associa-tions’ qualification and certification pro-grammes at the IPMA level. A generaldistinction has been made between thecontent (ICB) and the organisation andprocedures of the certification programme.IPMA approved its universal system forthe validation of the certification pro-grammes on four levels (4-L-C) in 1998 andcommunicated it world wide. 24 countriessigned the agreement with IPMA until2000 and about 20 countries operate acertification programme.

Die Ebenen bilden nicht einfach eine Hier-archie. So kann z.B. ein Spezialist auf derEbene D auf seinem Gebiet (z.B. Kosten-Controlling) ein hochqualifizierter, erfah-rener, geachteter Experte sein. Auf jederEbene wird im entsprechenden Arbeits-und Entscheidungsbereich kompetenteBerufsarbeit geleistet. Dies gilt für Projek-te aus allen Sektoren der Wirtschaft undGesellschaft. Auf allen Ebenen kann essich um Projekte von lokalem Charakterebenso wie nationale und internationaleProjekte handeln. Die Ebenen eignen sich jedoch auch fürdie Karriereplanung und für Personal-Entwicklungsprogramme von Unterneh-men und andern Organisationen. Die Ebene D beinhaltet die standardisier-ten Anforderungen der Fachgesellschaf-ten an die Grundausbildung im Projektma-nagement. Die nationalen Gesellschaften selbst sindverantwortlich für• das Erstellen und Führen ihres Pro-

grammes für die Qualifizierung undZertifizierung von PM-Personal

• den Aufbau einer Zertifizierungsstelle.

Die IPMA ist verantwortlich für die Erhal-tung und Weiterentwicklung des univer-salen Systems sowie für die Koordinationund Harmonisierung der nationalen Zerti-fizierungen betreffend dem allgemeinenAufbau, den Grundsätzen und Verfahrender IPMA.

1997 übernahm der neue Vorstand für dasManagement der Validierung der Zertifi-zierungsprogramme (CVM Board) dieweiteren Entwicklungsarbeiten der IPMAund die Koordination der nationalen Qua-lifizierungs- und Zertifizierungsprogram-me. Allgemein wurde zwischen dem fachli-chen Inhalt (ICB), der Organisation undden Verfahren der Zertifizierung unter-schieden. Die IPMA verabschiedete 1998ihr universales System für die Validierungder Zertifizierungen über vier Ebenen (4-L-C) und kommunizierte es weltweit. 24 der29 nationalen Gesellschaften haben bis2000 die Vereinbarung mit IPMA unter-zeichnet, in etwa zwanzig dieser Länder istbereits ein Zertifizierungsprogramm inBetrieb.

Les niveaux ne forment pas une simplehiérarchie. Un spécialiste au niveau Dpeut être, au delà de ses connaissancesfondamentales en gestion de projets, unexpert extrêmement qualifié, expérimenté etreconnu. Par exemple, il a des compéten-ces additionnelles en management descoûts. A chaque niveau, un travail trèsprofessionnel peut être fait dans les limi-tes de son champ d'activité et de décision.Cela vaut pour tous les secteurs de l'éco-nomie et de la société. A tous les niveaux,il peut s'agir d'un projet local, régional,national ou international.

En plus les niveaux conviennent à desplans de carrière et des modèles de maturi-té ainsi qu'à des programmes de dévelop-pement des personnels dans une entre-prise ou toute autre organisation.

Le niveau D marque les exigences desassociations professionnelles pour laformation de base en management deprojet.

Les associations nationales sont respon-sables• du développement et de la mise en

œuvre de leurs propres programmesde certification,

• de la mise en place de leurs organis-mes de certification.

L'IPMA s'occupe du système de valida-tion des programmes nationaux, coor-donne et harmonise les actions en cohé-rence avec la structure et les principesglobaux.

En 1997, l‘IPMA Certification ValidationManagement Board a repris, au niveau del‘IPMA, la responsabilité des développe-ments ultérieurs et la coordination desprogrammes de qualification et de certifi-cation des associations nationales. Unedistinction de base a été faite entre lecontenu (ICB) et l‘organisation / procédu-res du programme de certification.L‘IPMA a approuvé en 1998 son systèmeuniversel pour la validation des program-mes de certification à quatre niveaux (4-L-C) et l‘a diffusé mondialement. 24 pays ontsigné l‘accord jusqu'à 2000 et près de 20d‘entre eux opèrent effectivement unprogramme de certification.

16 Introduction ICB


Management of Complex Projects The major difference between the levels Cand B of IPMA's universal four-levelsystem for the certification of projectmanagement personnel is the requirementthat a project manager of the level Bshould be able to manage complex proj-ects whereas the project manager or teammember of the level C should be able tomanage non-complex projects. The differ-entiation came from the demand of theeconomy for both sorts of project manag-ers. On one hand, the large number ofsmall and medium projects of the clientscall for professionals. On the other handthe large projects require more knowledgeand experience as well as special personalattitudes and different preferences to bemanaged adequately.

A complex project contains all of the fol-lowing characteristics:• Many interrelated subsystems/ sub-

porjects and elements should be takeninto account within the structures of acomplex project and the relations toits context.

• Several involved companies and / ordifferent organisational units aremanaged in a complex project.

• Several different disciplines are work-ing for a complex project.

• The management of a complex projectis operated during several differentphases with a minimum duration.

• Many of the project managementmethods techniques and tools known(more than about sixty to eighty percent) are necessary and applied in themanagement of a complex project.

It is not necessary or sufficient that aproject is big (in the sense of scope orbudget) to be complex. The order of mag-nitude is an indication of complexity (aproject of form approx. 200,000 to 500,000Euro tends to be complex). However, itthis is covered by the above criteria. It is a basic principle that all levels of theIPMA certification carry over all elementsof project management. Thus, a part of acomplex project may be a non-complexproject for a certification abiding to therules of IPMA as long as its managerdeals with most elements of project man-agement.

Management von komplexen Projekten

Der wesentliche Unterschied zwischen derEbene C und B des Vier-Ebenen-Systemsder IPMA ist die Forderung, daß ein Pro-jektmanager der Ebene B ein komplexesProjekt und ein Projektmanager oder -teammitglied der Ebene C ein nicht-komplexes Projekt zu managen in der Lageist. Diese Unterscheidung trägt der Nach-frage aus der Wirtschaft nach beidenGruppen von Projektmanagern Rechnung.Mittlerweile erwarten auch Auftraggeberkleinerer und mittlerer Projekte von ihrenProjektmanagern ausreichende Projektma-nagement-Kompetenz. Anderseits erfor-dern große Projekte deutlich mehr Kennt-nisse und Erfahrung sowie besonderepersönliche Eigenschaften des Projektma-nagers. Ein komplexes Projekt hat die folgendenMerkmale:• viele abhängige Subsysteme/ Teil-

projekte und Elemente und vielfältigeBeziehungen zum Projektumfeld

• mehrere beteiligte Unternehmen bzw.Organisationseinheiten

• unterschiedliche Fachdisziplinen• verschiedene Projektphasen von

nicht zu kurzer Dauer• vielfältiger Einsatz gebräuchlicher PM-

Methoden, -Techniken und –Werk-zeuge (über 60-80%) ist nötig undwurde durchgeführt.

Die Größe des Projektbudgets bzw. Um-fang des Projektergebnisses ist nichtunbedingt ein Maß für die Komplexitäteines Projektes: nicht alle großen Projekte(im Sinne des Leistungsumfangs bzw. desProjektbudgets) sind auch komplex. Aller-dings tendieren Projekte mit einem Budgetab ungefähr 200.000 bis 500.000 Euro zurKomplexität. Ein Grundsatz der IPMA-Zertifizierung istdass die gleichen PM-Elemente undAspekte für alle Zertifizierungsebenengelten. So kann beispielsweise der Leitereines nicht-komplexes Teilprojektes eineskomplexen Projekts nach den IPMA-Regularien auf der Ebene C zertifiziertwerden, wenn gewährleistet ist, daß ersich mit den meisten Elementen des Pro-jektmanagements auseinandergesetzt hat.

Management des projets complexes

La différence majeure entre les niveaux Cet B du système de certification en mana-gement de projet de l’IPMA tient àl’exigence qu’un chef de projet de niveauB soit capable de diriger des projets com-plexes tandis que le chef de projet, oumembre d’équipe de projet, de niveau Cdoit être capable de diriger des projets noncomplexes.La différentiation répond à unedemande du marché pour les deux niveauxde chefs de projet. D‘une part, les petits etmoyens projets appellent des profession-nels en grand nombre. D‘autre part, lemanagement adéquat des grands projetsnécessite des personnels ayant desconnaissances et une expérience pluslarge, et ayant des comportements per-sonnels différents. Pour être considéré comme complexe, unprojet doit posséder l‘ensemble des carac-téristiques suivantes :• De nombreux sous-systèmes/ sous-

projets et éléments en interface àprendre en compte dans le projet eten liaison avec son environnement

• Plusieurs entités ou entreprisesimpliquées à gérer

• Intervention de plusieurs disciplinesdifférentes (plus de trois à cinq)

• Plusieurs phases différentes sur unedurée minimum

• La plupart des méthodes, techniqueset outils de management de projetconnues (plus de soixante à quatrevingt %) doivent être appliquées

Il n‘est pas nécessaire ou suffisant que leprojet soit important (en terme de périmè-tre ou de budget) pour être considérécomme complexe. L‘ordre de grandeur estune indication de la complexité (un projetde plus de 200 à 500.000 euro tend à êtrecomplexe ). Cet aspect est néanmoinscouvert par les critères ci-dessus. Un principe de base est que tous les ni-veaux de certification IPMA couvrentl‘ensemble des éléments du managementde projet. Ainsi, un sous-ensemble d’unprojet complexe peut être considérécomme un projet non complexe pour lacertification selon les règles de l‘IPMA,pour autant que son responsable doittraiter la plupart des éléments du manage-ment de projet.

ICB Introduction 17


3. General Structure and Principles The general structure for all levels isshown in the IPMA Competence Baseline(ICB) describing the fields of project man-agement qualification and competence aswell as the taxonomy for the assessmentof the knowledge, the experience and thepersonal attitude as well as the generalimpression of the project managementpersonnel. The ICB is provided in English, Germanand French. The basis of the ICB were the followingnational baselines (NCBs):• Body of Knowledge of APM

(United Kingdom)• Beurteilungsstruktur of VZPM (Swit-

zerland)• PM-Kanon of PM-ZERT

(Germany)• Critères d'analyse of AFITEP (Frank-

reich). The baseline for the certification of theProject Management Institute (PMI) inNorth America is the Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge(PMBOK Guide). The PMBOK Guidebasically refers to the project managementknowledge. In the ICB, not only the ele-ments of project management knowledgeare described, but also a general structurefor the assessment of competence is es-tablished. The assessment structure is built up interms of descriptions and taxonomies. Thecriteria stem from the ranges of the generalabilities, the projects and project manage-ment principles, the organisation andsocial competence, the methods and pro-cedures, the general management, and thepersonal attitudes of the project manage-ment personnel. The assessment for theseranges is built up on the taxonomy forabout 40 fields (elements) of the projectmanagement knowledge and experience aswell as about 20 aspects of the personalattitude and the general impression. Eachelement is described and measured bycriteria. For the interview with a candidate,the assessors use a selection of elementsand aspects.

3. Allgemeiner Aufbau und Grundsätze Die allgemeine Struktur der Bereiche,Elemente und Aspekte für die Überprü-fung und Bewertung des Wissens, derErfahrung und des persönlichen Verhal-tens sowie des allgemeinen Eindrucks desProjektmanagement-Personals auf allenEbenen sind in der IPMA CompetenceBaseline (ICB) dargestellt. Die ICB wird in englischer, deutscher undfranzösischer Sprache geführt. Die Grundlage der ICB waren die folgen-den Nationalen Competence Baselines(NCBs): • Body of Knowledge der APM (Groß-

britannien)• Beurteilungsstruktur der VZPM

(Schweiz)• PM-Kanon von PM-ZERT (Deutsch-

land)• Critères d'analyse von AFITEP (Frank-

reich). Das Pendant in Nordamerika ist der Guideto the Project Management Body ofKnowledge (PMBOK Guide) des PMI. ImGegensatz zum PMBOK Guide werden inder ICB nicht nur die Projektmanagement-Wissensgebiete beschrieben, sondern eswird auch eine allgemeine Beurteilungs-struktur für die Zertifizierung der Projekt-management-Kompetenz geliefert. Die Beurteilungsstruktur ist auf Beschrei-bungen und einer Taxonomie aufgebaut.Die Kriterien für die Erreichung einesZertifikates stammen aus den BereichenProjektmanagement-Grundlagen, Metho-den, Verfahren und Werkzeuge, Projekt-organisation, soziale Kompetenz undallgemeine Management-Gebiete sowiePersönliches Verhalten und AllgemeinerEindruck. Die Beurteilung für diese Berei-che wird auf einer Taxonomie für etwa 40Elemente für das Wissen und die Erfah-rung und etwa 20 Aspekte für das Persön-liche Verhalten und den AllgemeinenEindruck aufgebaut. Jedes Element istwiederum in Kritierien unterteilt. Bei derBefragung eines Kandidaten treffen dieAssessoren eine Auswahl von Elementenund Aspekten.

3. Structure général et Principes La structure générale est décrite dans„IPMA Competence Baseline“ (ICB),définissant les domaines du managementde projet, les compétences requises et lesétalons de mesure (connaissances, exp é-rience, comportement personnel, impres-sion générale) aux 4 niveaux. L'ICB est trilingue (Allemand, Anglais,Français ). L'ICB a été produit sur la base des référen-tiels de compétence nationaux (NCBs)suivants: • Body of Knowledge de APM

(Royaume Uni)• Beurteilungsstruktur de VZPM

(Suisse)• PM-Kanon de PM-ZERT (Allemagne)• Critères d'analyse de AFITEP (France).

Le référentiel pour la certification du Pro-ject Management Institute (PMI) en Amé-rique du Nord est le “ Guide to ProjectManagement Body of Knowledge(PMBOK Guide) ”. Le PMBOK Guide seréfère essentiellement aux connaissancesen management de projet. Dans l'ICB nonseulement les éléments de connaissancessont décrits mais il est également établiune structure générale pour l’évaluationdes compétences.

La structure d'évaluation est basée surdes descriptions et une taxonomie. Lescritères couvrent les domaines suivants:capacités générales, principes du mana-gement de projet, compétences organis a-tionnelles et sociales, méthodes et procé-dures, management général ainsi quecomportement personnel et impressiongénérale. Les exigences dans ces domai-nes sont composées d'une taxonomie pourenviron 40 éléments pour les connaissan-ces et l'expérience ainsi qu’environ 20aspects de comportement personnel etd'impression générale. Chaque élément estdivisé en critères. Pour l'interview ducandidat les évaluateurs font un choixd'éléments et aspects.

18 Introduction ICB


Each national association is responsiblefor establishing its own detailed nationalcompetence baseline (NCB) with referenceto and in conformity with the ICB and thelocal cultures. In the national assessmentstructure and taxonomy up to 20% of thenon-core elements of the ICB may bereplaced or reduced for taking into ac-count national cultures and new profes-sional developments. The NCB must re-flect the global understanding as well asthe national practices of project manage-ment. It includes a short list of literature.

The principles for an IPMA validatedproject management qualification andcompetence programme is shown in theagreement between IPMA and a nationalassociation. The principles of the Euro-pean Standard EN 45013 "General criteriafor certification bodies operating certifica-tion of personnel" are subscribed in theagreement.

The following stages are compulsoryelements of the qualification and certifica-tion processes.

Levels A and B1. application, self assessment and proj-

ect proposal2. project report3. interview.

Level C1. application and self assessment2. formal examination

(composite of direct questions and in-tellectual tasks)

3. interview.

Level D1. application2. formal examination

(composite of direct questions andopen essays).

The national certification bodies detail theprinciples of IPMA in a documentation forthe certification (with a quality manual,standards, guidelines, checklists etc.).

Die National Competence Baseline (NCB)ist für die Zertifizierung die verbindlicheGrundlage. Die NCB werden auf der Basisder ICB erstellt, berücksichtigen aber auchdie nationalen Kulturen. In der NCB kön-nen bis zu 20% der zusätzlichen Elementeder ICB (also nicht die Kernelemente)weggelassen werden. Diese können auchdurch neue Elemente ersetzt werden, wo-mit die Möglichkeit für nationale Beson-derheiten und von Neuerungen im Berufs-feld des Projektmanagements auf natio-naler Ebene geboten wird. Eine NCB mußdas universale Projektmanagement-Verständnis ebenso widerspiegeln wie dienationale Projektmanagement-Praxis. DieNCB muß auch eine Literaturliste enthal-ten.

Die Grundsätze für die Zertifizierungspro-gramme, die durch die IPMA validiert undanerkannt werden, sind in der Vereinba-rung zwischen der IPMA und der natio-nalen Gesellschaft enthalten. Eine wichti-ge Bestimmung in diesen Vereinbarungenist, daß die Grundsätze der europäischenNorm EN 45013 „Allgemeine Kriterien fürStellen die Personal zertifizieren“ anzu-wenden sind.

Die folgenden Verfahrensschritte sind fürdie Zertifizierung obligatorisch:

Ebenen A und B1. Anmeldung, Selbstbewertung, Pro-

jektvorschlag für den Projektbericht2. Projektbericht3. Interview.

Ebene C1. Anmeldung und Selbstbewertung2. Formelles Examen (mit Prüfungs-

fragen und Problemstellungen)3. Interview.

Ebene D1. Anmeldung2. Formelles Examen (mit Prüfungs-

fragen und Prüfungsaufgaben).

Die nationalen Zertifizierungsstellen de-taillieren und konkretisieren die Grundsät-ze der IPMA in einer Dokumentation fürden Zertifizierungsbetrieb (mit Qualitäts-handbuch, Regularien, Leitfäden, Checkli-sten etc.).

Chaque association nationale a la respon-sabilité de l'élaboration de son propreréférentiel détaillé (National CompetenceBaseline - NCB) en cohérence avec le ICBet la culture locale. Ce référentiel nationalpeut inclure des domaines nouveaux,détailler ou simplifier des domaines déjàdécrits dans le ICB, de façon raisonnable(20%). Le NCB doit être le reflet à la foisde la compréhension commune desconcepts et des pratiques réelles au ni-veau national. Le NCB contient égalementune bibliographie simplifiée.

Les accords signés entre IPMA et lesassociations nationales définissent lesimpositions minimum et se réfèrent égale-ment à la norme EN 45013 "Critères géné-raux concernant les organismes procédantà la certification du personnel" applicableaux organismes de certification de per-sonnes.

Ils déterminent les étapes suivantes es-sentielles du processus de certification.

Niveaux A et B :1. Candidature, auto-évaluation, résumé

de mémoire2. Mémoire sur un (des) projet(s) mené(s)3. Interview

Niveau C :1. Candidature, auto-évaluation2. Examen formel

(avec des questions fermées et un ef-fort de réflexion)

3. Interview

Niveau D :1. Candidature2. Examen formel

(avec questions fermées et ouvertes)

Les principes de l'IPMA sont détaillés etconcrétisés dans la documentation pour lacertification nationale (avec un manuel dequalité, des règlements, des directives,des formulaires, etc.).

ICB Introduction 19


5. World-wide Co-operation The levels that are addressed most untilnow are B and C as well as D. The man-agement by projects is growing in comp a-nies and other organisations. So the levelA will become more important in the fu-ture. The emphasis of the level D will growas well. The basic education in projectmanagement is propagating to the curric-ula and training programmes of manysectors. The qualification and competence pro-grammes are a major point in the discus-sion of the project management associa-tions on the globe since several years.IPMA proposed that IPMA and PMI andAustralia (AIPM) build up with their part-ners in Asia, Africa and South America afederation of the international projectmanagement associations. In the universal system of IPMA the certi-fication is on four conceptual levels. Theassessment is made by experienced ex-perts in project management (assessors).In addition to evidence in writing, thecandidates present themselves in person.The individual interview is most relevant.

5. Weltweite Zusammenarbeit Die meisten Erfahrungen bestehen heuteauf den Ebenen B und C sowie D. DieEbene A wird künftig von größerer Bedeu-tung sein, weil das Management der Pro-jekte in den Unternehmen und anderenOrganisationen immer wichtiger wird. DieBedeutung der Ebene D wird ebenfallsbeträchtlich zunehmen, da derzeit undzukünftig die Projektmanagement-Grundausbildung in vielen Studiengän-gen, Fachbereichen und Kursprogrammenverstärkt eingeführt wird. Die Qualifizierung und Zertifizierung sindseit mehreren Jahren ein wichtiges Themabei der weltweiten Diskussion und Zu-sammenarbeit zwischen den Fachorgani-sationen im Projektmanagement. DieIPMA stimmt sich kontinuierlich weltweit,insbesondere in den Gesprächen mit demProject Management Institute (PMI) undAustralien (AIPM) sowie anderen Fach-organisationen in Asien, Afrika und Süd-amerika ab. Eine verbindliche Zusammen-arbeit im Rahmen des sog. Global PMForum und einer Föderation internationa-ler PM-Organisationen ist im Entstehen. Beim IPMA-System wird auf vier Ebenenzertifiziert. Die Beurteilung erfolgt durcherfahrene PM-Experten (Assessoren).Neben den schriftlichen Nachweisen sindhier die persönliche Präsentation der Kan-didaten und das individuell geführte In-terview von zentraler Bedeutung.

5. Coopération mondiale Le niveaux les plus utilisés à ce jour sontB et C ainsi que D. L'importance du niveauA augmentera avec l'utilisation plus fré-quente du management par projets dansles entreprises et autres organisations. Lepoids du niveau D va croître égalementparce que la formation de base devient deplus en plus fréquente dans les program-mes universitaires et dans les cours prati-ques de formation de nombreux secteurséconomiques. L'IPMA concentre actuellement ses ef-forts dans la mise en œuvre de la certifica-tion dans les associations nationales etd'accords avec d'autres organismes enga-gés dans la certification en managementde projet (principalement PMI aux USA etAIPM en Australie) pour établir des pas-serelles entre les divers systèmes. Le système de l'IPMA est à quatre ni-veaux. Des experts en management deprojet (évaluateurs) évaluent les candi-dats. Les candidats se présentent en per-sonne, avec des preuves écrites. L'inter-view individuel a une importance essen-tielle.

20 Introduction ICB


Transfer from ICB to NCB Transfer von ICB zur NCB Passage de l’ICB au NCB

Each national association is responsiblefor establishing its own detailed docu-ments for its certification, especially theNational Competence Baseline (NCB).This documentation is valid for the certifi-cation. A certain freedom shall be avail-able for including national cultures andthe advancement of the project manage-ment competence. On the other hand theIPMA harmonisation is responding to therequirements of companies and organis a-tions that are active internationally.The ICB consists of 42 elements forknowledge and experience in project man-agement (28 core elements and 14 addi-tional elements) as well as 8 aspects forthe personal attitudes and 10 aspects forthe general impression. IPMA requiresthat all 28 core elements and at least 6additional elements chosen by the nationas well as the aspects for the personalattitudes and the general impression areaccepted in a NCB. However, up to eightof the additional elements for knowledgeand experience (i.e. about 20% of the 42elements) can be eliminated or replaced bynew elements for taking the national char-acteristics and new developments in proj-ect management into account.

For the NCB preparation by the NationalCertification Body the following steps arerecommended:1. Transfer and translate the titles of the

28 Core Elements.2. Select at least 6 Additional Elements

and complete or adapt more Elements(max. 8) to your regional demands.Translate them all.

3. Create your Self Assessment Form.4. Describe your N Elements.5. Define your Taxonomy Criteria ac-

cording to the ICB.6. Calibrate your Taxonomy Criteria ac-

cording to the ICB.7. Transfer and translate the Aspects for

the Personal Attitude and the GeneralImpression.

8. Create your Summary EvaluationSheet.

Jede nationale Gesellschaft ist dafür ver-antwortlich, daß bei den eigenen detaillier-ten Zertifizierungsunterlagen insbesonde-re die nationale Kompetenzrichtlinie (NCB)erstellt wird. Diese ist dann für die natio-nale Zertifizierung verbindlich. Beim Erar-beiten der NCB soll ein Freiraum für natio-nale und kulturelle Besonderheiten sowiefür die fachliche Weiterentwicklung desProjektmanagements bestehen. Anderer-seits soll die IPMA die Harmonisierungsicherstellen, vor allem zugunsten vonUnternehmen und anderen Organisatio-nen, die international tätig sind.Die ICB umfaßt 42 Elemente für Wissenund Erfahrung im Projektmanagement(darin sind 28 Kernelemente und 14 zu-sätzliche Elemente enthalten) sowie 8Aspekte für das persönliche Verhaltenund 10 Aspekte für den allgemeinen Ein-druck. Die IPMA-Vereinbarung fordert,daß in die NCB alle 28 Kernelemente undmindestens 6 frei wählbare, zusätzlicheElemente für Wissen und Erfahrung sowiedie Aspekte für das persönliche Verhaltenund den allgemeinen Eindruck übernom-men werden. Hingegen können für dienationalen Zertifizierungsprogramme biszu acht der vierzehn zusätzlichen Elementefür Wissen und Erfahrung (d.h. ca. 20%von 42 Elementen) weggelassen oderdurch andere Elemente ersetzen werden.Zur Erstellung der Nationalen Kompetenz-richtlinie durch die Zertifizierungsstellewerden folgende Schritte empfohlen:1. Übertragung und Übersetzung der

Titel der 28 Kernelemente2. Auswahl von mindestens 6 zusätzli-

chen Elementen sowie Vervollständi-gungen und Anpassung (max. 8) andie nationalen Besonderheiten. Über-setzung aller Elemente

3. Erstellung des Selbstbewertungsbo-gens

4. Beschreibung aller N Elemente5. Definition der Taxonomiekriterien

gemäß der ICB6. Kalibirierung der Taxonomiekriterien

gemäß der ICB7. Übertragung und Übersetzung der

Aspekte für das persönliche Verhaltenund den allgemeinen Eindruck

8. Erstellung des Gesamtbewertungsbo-gens

Chaque association nationale est respon-sable de l‘établissement de ses propresdocuments détaillés pour son programmede certification, en particulier son référen-tiel national (NCB : National CompetenceBaseline). Ce sont ces documents quiservent de base à la certification. Unecertaine liberté est laissée pour tenircompte des cultures nationales et desniveaux de développement des compéten-ces en management de projet.L‘harmonisation globale assurée parl‘IPMA répond au besoin des entrepriseset organisations internationales.L‘ICB comprend 42 éléments de connais-sance et d‘expérience en management deprojet (28 éléments de base et 14 élémentsadditionnels), ainsi que 8 aspects concer-nant le comportement personnel et 10aspects concernant l'impression générale.L‘IPMA demande que l‘ensemble des 28éléments de base et au moins 6 des élé-ments additionnels à choisir par chaqueassociation nationale, ainsi que les as-pects concernant le comportement per-sonnel et l'impression générale soientinclus dans le NCB. Néanmoins, il estpossible d‘éliminer ou de remplacer jus-qu‘à 8 des éléments additionnels (soitenviron 20% des 42 éléments) par d‘autreséléments prenant en compte les caractéris-tiques nationales et les développementsnouveaux en management de projet.Pour la préparation du NCB par chaqueorganisme national, la procédure suivanteest recommandée :1. Traduire les titres des 28 éléments de

base2. Sélectionner au moins 6 éléments

additionnels et ajouter ou adapterd‘autres éléments (max. 8) pour satis-faire les besoins locaux. Les traduire

3. Créer le formulaire d‘auto-évaluation4. Décrire les éléments nationaux5. Définir les critères de taxonomie selon

l‘ICB6. Calibrer les critères de taxonomie

selon l‘ICB7. Traduire les aspects concernant com-

portement personnel et impressiongénérale

8. Créer le formulaire d‘évaluation

ICB Introduction 21


ICBin 3 languages

28 Core Elements(titles)

28 Core Elements(titles)

14 Add. Elements(titles)

14 Add. Elements(titles)

NCBin national languages

All

max. 8 of 14can be deletedor replaced

Example forSummaryEvaluation

Sheet

Example forSummaryEvaluation

Sheet

TaxonomyOverview

for 42 Elements(for all 4 Levels)

TaxonomyOverview

for 42 Elements(for all 4 Levels)

8 Personal AttitudeAspects and10 General

Impression Aspects

8 Personal AttitudeAspects and10 General

Impression Aspects

All

Desription of42 Elements(knowledge+experiences)

Desription of42 Elements(knowledge+experiences)

Example forTaxonomy Criteria

of 1 Element

Example forTaxonomy Criteria

of 1 Element

SummaryEvaluation

Sheet

SummaryEvaluation

Sheet

8 Personal AttitudeAspects

and10 General Impres-

sion Aspects

8 Personal AttitudeAspects

and10 General Impres-

sion Aspects

Level ALevel A

Level BLevel B

Level CLevel C

Level D

Taxonomy (for all Levels used)

Level D

Taxonomy (for all Levels used)

Taxonomy Criteriafor N Elements

Taxonomy Criteriafor N Elements

Description ofN Elements(knowledge+experiences)

Description ofN Elements(knowledge+experiences)

SelfAssessment

Form(with N Elements)

SelfAssessment

Form(with N Elements)

N Elements(titles)

34 ≤ N ≤ 42

N Elements(titles)

34 ≤ N ≤ 42

1

23

4

5

6

7

8

4

5

6

7

8

Transfer from ICB to NCB

22 Knowledge and Experience ICB


Chapter B:Knowledge and Experience

Kapitel B:Wissen und Erfahrung

Chapitre B:Connaissances et expérience

28 Core Elements (1-28) 28 Kernelemente (1-28) 28 Éléments de Base (1-28)

14 Additional Elements (29-42) 14 Zusätzliche Elemente (29-42) 14 Éléments Additionnels (29-42)

ICB Knowledge and Experience 23


1 Projects and Projekte und Projets etProject Management Projektmanagement Management de Projet

A project is an undertaking which is inprincipal characterised by its uniquenessof conditions, e.g. as objectives, cleartime, cost and quality and other condi-tions, differentiation to other endeavours,project specific organisation.A project is an endeavour in which hu-man, material and financial resources areorganised in a novel way, to undertake aunique scope of work, of given specifica-tion, within constrains of cost and time,following a standard life cycle, so as toachieve beneficial change defined byquantitative and qualitative objectives.A project is a unique set of co-ordinatedactivities, with defined starting and fin-ishing points, undertaken by an individualor organisation to meet specific objectiveswithin a defined schedule, cost and per-formance parameters.

Further project attributes are novelty,complexity, legal conditions, interdiscipli-narity, and work sharing.

Projects may be classified by their type(i.e. investment, R&D-, organisational, IT-projects) and other criteria (i.e. inter-nal/external, regional/national/interna-tional).

Project Management is the planning,organisation, monitoring and control of allaspects of a project and the motivation ofall involved to achieve the project objec-tives safely and within agreed time, costand performance criteria . It contains thetotal amount of leadership tasks, leader-ship organisation, leadership techniquesand leadership measures for the perform-ance of a project.

functions of PMprinciples of PM: structures way of work-ing, holistic perspectiveexpense and benefits of PMhistorical background, present statusand trends in PMproject business

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im we-sentlichen durch Einmaligkeit der Bedin-gungen gekennzeichnet ist, z.B. Zielvor-gabe, zeitliche, finanzielle, personelle undandere Begrenzungen, Abgrenzung ge-genüber anderen Vorhaben, projektspezi-fische Organisation.Ein Projekt ist ein Vorhaben, in dem Per-sonal-, Sach- und Finanzmittel in neuarti-ger Weise organisiert sind und ein einma-liger Leistungsumfang unter Zeit- undKostenvorgaben durchgeführt wird, umnutzbringende, durch quantitative undqualitativer Ziele beschriebene Änderun-gen herbeizuführen.Ein Projekt ist eine einmalige Gesamtheitvon koordinierten Aktivitäten mit be-stimmtem Anfangs- und Endpunkten, dievon einer Person oder Organisation mitdem Ziel durchgeführt werden, bestimmteTermin-, Kosten- und Leistungsziele zuerreichen .

Weitere Projektmerkmale können sein:Neuartigkeit, Komplexität, rechtliche Zu-ordnung, Interdisziplinarität und Arbeits-teilung.

Projekte lassen sich klassifizieren nachder Projektart (z.B. Investitions-, F+E-,Organisations-, Informationstechnik-Pro-jekte) und anderen Unterscheidungs-merkmalen (z.B. intern/extern, regional/national/international).

Projektmanagement ist die Gesamtheitvon Führungsaufgaben, -organisation,-techniken und -mittel für die Abwicklungeines Projektes . Es schließt die Planung,Überwachung und Steuerung aller Aspek-te eines Projekts sowie die Führung derProjektbeteiligten zur sicheren Erreichungder Projektziele mit ein.

Funktionen des ProjektmanagementsPrinzipien des ProjektmanagementsKosten und Nutzen des PMEntwicklung des PMProjektwirtschaft

Un projet se caractérise par une spécificitéen termes d'objectifs (délais, coûts, quali-té, ouautres contraintes), de différentia-tion par rapport à d'autres opérations,d'organisation.Un projet est une opération dans laquelledes ressources humaines, financières etmatérielles sont organisées d'une façonoriginale, pour réaliser un ensemble defournitures, selon des spécifications défi-nies, avec des contraintes de coûts etdélais, de façon à obtenir un changementbénéfique défini par des objectifs quanti-tatifs et qualitatifs.Un projet est un ensemble unique d'ac-tions coordonnées, avec des dates défi-nies de début et de fin, entreprises par unindividu ou une entité pour atteindre desobjectifs spécifiés en respectant des pa-ramètres de coûts, délais et performancesUn projet est un ensemble d'actions àréaliser pour satisfaire un objectif défini,dans le cadre d'une mission précise, etpour la réalisation desquelles on a identi-fié non seulement un début, mais aussiune fin (AFNOR).

D'autres attributs des projets sont l'aspectnovateur, la complexité, les conditionsjuridiques, l'interdisciplinarité et le partagedu travail.

Les projets peuvent être classés selonleur type (par exemple : investissements,Recherche et Développement, organis a-tionnel, informatique) et d'autres critères(par exemple : internes ou externes, régio-nal ou national ou international).

Le management de projet consiste à plani-fier, organiser, suivre et maîtriser tous lesaspects d'un projet, ainsi que la motiva-tion de tous ceux qui sont impliqués dansle projet, de façon à atteindre les objectifsde façon sure et dans les critères définisde coûts, délais et performances . Celainclut les tâches de direction nécessairesaux performances du projet.



2 Project Management Projektmanagement- Mise en Œuvre duImplementation Einführung Management de Projet

Depending on type of organisation, PMimplementation consists of becomingaware of, systematising of and improvingof known PM practices or of completelynew implementation with reorganisationtowards project oriented organisation.

Growing dynamic on markets and theresulting requirements on flexibility andcustomer orientation as well as highercomplexity and internationality demandthe readiness for and the control of inno-vation processes. Continuous improve-ment of relevant business processes ,particularly those with high uniqueness,provide starting points for project ori-ented approach. Professional project workavoids typical mistakes and lacks on theway to achieve the project objectives.

The implementation of project manage-ment frequently proceed with the follow-ing steps:• decision to implement by the general

management• development of a concept for imple-

mentation and training (education andtraining of member of project manage-ment)

• realisation in a selected pilot project• evaluation of results and transfer to

other projects In addition, PM guidelines and PM handbook are to be developed. In each project, project management mustbe implemented for the particular condi-tions. This means a thorough planningand optimisation of the specific worktasks, their goal-relevance and the costand time scheduling as well as the searchfor the suitable project management per-sonnel. During the project cycle, not onlythe project should be checked, controlledand improved, but also the project man-agement which can be considered as amandate or a subproject. The projectmanagers are applying the principles,processes and tool of project managementincluding the quality management to thework of the project management team.

Je nach Art der Organisation geht es beider Einführung von PM um das Bewußt-machen, Systematisieren oder Verbesse-ren einer ohnehin praktizierten Projektar-beit oder um eine völlige Neueinführungmit der organisatorischen Umgestaltunghin zum projektorientierten Unternehmen. Wachsende Marktdynamik und die sichdamit verändernden Forderungen an Fle-xibilität und Kundenorientierung sowieKomplexitätssteigerung und Internationa-lisierung bedingen Innovationsprozesse.Die permanente Verbesserung relevanterGeschäftsprozesse, insbesondere derermit Einmaligkeitscharakter, liefert Ansatz-punkte für projektorientiertes Vorgehen.Professionelle Projektarbeit vermeidetdabei typische Fehler und Mängel aufdem Wege der Projektzielerreichung. Die Einführung von Projektmanagementerfolgt häufig in folgenden Schritten:• Einführungsentscheidung durch die

Geschäftsleitung,• Erarbeiten eines Einführungs- und

Schulungskonzepts (Aus- und Wei-terbildung der Mitarbeiter im Projekt-management),

• Umsetzung an einem ausgewähltemPilotprojekt,

• Ergebnisauswertung und Übertragungauf andere Projekte.

Flankierend werden PM-Leitlinien bzw.-Handbuch erstellt. Auch bei jedem Projekt ist das Projekt-management für die betreffenden Verhält-nisse einzuführen. Dies bedingt einePlanung und Optimierung der spezifischenAufgaben, der Zielwirkung und der Ko-sten und Termine sowie der geeignetenAufgabenträger. Während des Projektab-lauf ist nicht nur das Projekt zu kontrollie-ren, zu steuern und zu verbessern, son-dern auch das Projektmanagement. Dieseskann als Auftrag oder Teilprojekt aufge-faßt werden. Die Projektmanager wendendie Grundsätze, Verfahren und Werkzeugedes Projektmanagements inkl. dem Quali-tätsmanagement auch für die eigenenArbeiten an.

La mise en œuvre du management deprojet, en tant que concept organisation-nel et de management de même quecomme instrument de la performance éco-nomique des projets dans la vie économi-que et l‘administration, est une nécessité.Selon le type d‘organisation, sa mise enœuvre consiste à prendre conscience de,ou systématiser et améliorer l‘utilisationdes pratiques connues, ou encore de faireun changement complet versl‘organisation orientée projets. Parconséquent, la mise en œuvre du mana-gement de projet a des effets sur la philo-sophie et les valeurs de l‘entreprise (ma-nagement par les projets). Une croissance dynamique des marchés etles besoins qui en découlent en matière deflexibilité et d‘orientation clients, ainsi quela complexité plus grande etl‘internationalisation, rendent nécessairela mise en œuvre et la maîtrise de proces-sus innovants. L‘amélioration continuedes processus concernés de l‘entreprise,en particulier de ceux hautement spécifi-ques, est le point de départ de l‘approcheorientation projet. Un travail professionnelde projet permet d‘éviter les erreurs habi-tuelles vers l‘atteinte des objectifs. La mise en œuvre du management deprojet passe fréquemment par les étapessuivantes :• Décision de la direction générale• Développement d‘un concept de mise

en œuvre et de formation• Réalisation sur un projet pilote• Evaluation des résultats et transfert

sur d‘autres projets

De plus, des directives et un manuel demanagement de projet doivent être déve-loppés.

Généralement, une étude effort-bénéficeest effectuée pour mettre en évidence lesavantages du management de projet.



3 Management by Projects Management by Projects Management par les Projets

Management by projects is a core conceptfor the management of a permanent or-ganisation, especially of the project ori-ented company . Project oriented comp a-nies fulfil their tasks above all with proj-ects. Many different projects are started,directed and finished concurrently. Thisassures a continuous development of theorganisation and its survival. The man-agement by projects enhances the organ-isational flexibility and dynamics, de-centralises the operational managementresponsibilities and improves the organ-isational learning and facilitates the or-ganisational change. Other managementconcepts (e.g. management by objectives)can be integrated and made operational.Management by projects is used as amethodology of several organisations in acommon range of activities (programme,business range of virtual company) aswell.

A programme is a series of specific, inter-related undertakings (projects and addi-tional tasks) which together achieve anumber of objectives within one overallstrategy . Multi project management co-ordinates all projects in company or ananother organisation during the processesof evaluation and selection, planning,controlling and termination. The divisionof a complex project into subprojects ispart of the normal project management.

Programme control requires additionalfacilities, such as• programme management• steering committee• central project controller• project office, projects director• project manager circle.

Portfolio analysis, milestone co-ordina-tion, budget management, resource plan-ning and the management of chances andrisks are used to balance out strategydeviations and to exchange project experi-ences .

The management by projects serves forexchanging experience concerning projectmanagement methods, tools and person-nel and for assuring the improvement ofproject management quality.

Management by projects ist ein zentralesManagementkonzept von Stammorgani-sationen, insbesondere von projektorien-tierten Unternehmen . ProjektorientierteUnternehmen erfüllen ihre Aufgaben vorallem in Form von Projekten. Parallel wer-den viele verschiedene Projekte begon-nen, geführt und abgeschlossen. Durchdas Management by projects werden dieorganisatorische Flexibilität und Dynamikgesteigert, die Managementverantwor-tungen dezentralisiert, das organisatori-sche Lernen verbessert und die organis a-torischen Veränderungen erleichtert. An-dere Führungskonzepte (z.B. Managementby objectives) können darin integriert undoperationalisiert werden. Management byprojects wird auch als Methodik mehre-rer Organisationen in einem gemeinsa-men Aktionsbereich (Programm, Ge-schäftsbereich virtueller Unternehmen)eingesetzt.

Ein Programm besteht aus einer Reihevon verknüpften Vorhaben und weiterenMassnahmen zur Erreichung einer über-geordneten Zielsetzung (Strategie) . BeimMehrprojektmanagement werden alleProjekte in einer Organisation oder einemBereich bei der Evaluation und Auswahl,Planung und Steuerung aufeinander ab-gestimmt. Die Aufteilung eines komplexenProjekts in Teilprojekte wird als Teil desnormalen PM behandelt.

Das Management by projects bedarf zu-sätzlicher Einrichtungen, z.B.• Programmleitung• Lenkungsausschuß• zentrales Controlling• Projektbüro, Direktion für Projekte• Konferenz der Projektmanager. Als Methoden werden z.B. die Portfolio-Analyse, die Meilenstein-Koordination,das Budgetmanagement, die Einsatzmit-telplanung und das Chancen- und Risiko-management eingesetzt. Aus diese Weisewerden Zielabweichungen und Kapazi-tätsdefizite ausgeglichen . Management by projects dient auch dazu,Erfahrungen mit PM-Methoden, -Werk-zeugen und –Personal auszutauschen undQualitätsverbesserungen sicherzustellen.

Le management par les projets est unconcept pour la gestion d'organisationspermanentes, en particulier des entrepri-ses orientées projets . Les entreprisesorientées projets assurent leurs missionssurtout par projets. Beaucoup de projetsdifférents sont commencés, menés etterminés en parallèle. Ainsi le développe-ment continu et l’existence de l'organis a-tion sont assurés. Le management par lesprojets accroît la flexibilité et le dynamismeorganisationnel, décentralise la responsa-bilité et améliore le développement etl'innovation organisationnelle. D'autresméthodes de gestion (p. ex. le manage-ment par les objectifs) peuvent être inté-grées et exploitées. Le management par lesprojets est également utilisé comme mé-thode par plusieurs organisations ayantdes champs d’activités communs (pro-gramme, affaires d'une entreprise vir-tuelle). Un programme est un ensemble d'opéra-tions (projets) spécifiques interdépendan-tes, nécessaires à l’atteinte d’un certainnombre d’objectifs inclus dans une stra-tégie globale . Le management multiprojets permet la coordination del’ensemble des projets dans les processusd'évaluation et sélection, planification,pilotage et clôture. Par contre, le décou-page de projets complexes en sous-projetsappartient à la gestion d'un seul projet. Le management par les projets nécessitedes moyens supplémentaires, tels que:• direction de programme• comité de pilotage• contrôle central des projets• bureau de projets, directeur des pro-

jets• cercle des chefs de projet

Parmi les méthodes utilisées, on compte :portefeuille de projets, coordination desjalons clés, gestion budgetaire, planifica-tion des ressources, gestion des risqueset opportunités. Ceci permet la gestiondes écarts par rapport à la stratégie et desmanques de ressources .

Le management par projets sert au partaged'expérience en méthodes, outils et per-sonnel et à l’amélioration de la qualité dumanagement de projets.



4 System Approach Systemansatz Approche Systèmeand Integration und Integration et Intégration

A system consists of a number of ele-ments, both concrete and less tangible,which have relations to each another andeventually to the system’s context andwhich interact as a working unit. Systemsmay be relatively small and simple, or largeand complex. A project refers to complexsystems, i.e. organisations, managementinformation systems, human-machine-systems.

System approach involves an interdisci-plinary and holistic perspective on com-prehensive circumstances and complexinterrelations. It enables modelling realityin order to simplify the task situation .

Systems management covers the elabora-tion of the specification for the technical,organisational, cost, time, and other pa-rameters of a system (i.e. a project) andthe subsequent management of the plan-ning, design/engineering, procurement,implementation and testing of the workneeded to realise the system. It comprisesthe prime activities of systems analysis,systems design and engineering, andsystems development .

Integration brings together different ac-tivities, attempts, interests and results aswell as co-ordinating and controlling themto reach the project objectives andachieve project success . Integration isconsidered as one of the key distinguis h-ing function of the project manager . Ef-fective integration requires an appropriatepersonality, adequate technical knowl-edge as well as organisational, managerialand people handling skills

Coordinating function of project man-agement

Ein System ist eine Menge von sowohlkonkreten als auch weniger greifbarenElementen, die untereinander und ggf. mitihrem Umfeld Beziehungen aufweisen undzusammenwirkend eine funktionierendeEinheit bilden. Systeme können relativklein und einfach, oder groß und komplexsein. Ein Projekt bezieht sich auf komplexeSysteme, z.B. Organisationen, Manage-mentinformationssysteme, Mensch-Maschine-Systeme.

Systemdenken bedeutet eine interdiszipli-näre und ganzheitliche Betrachtungsweisevon umfangreichen Sachverhalten undkomplexen Zusammenhängen. Die sy-stemische Betrachtung ermöglicht eineModellierung, d.h. eine vereinfachte,leichter nachvollziehbare Darstellungvielschichtiger Aufgabenstellungen inzahlreichen Projektsituationen .

Das Systemmanagement umfaßt dasAusarbeiten der Spezifikationen der Para-meter (Technik, Organisation, Kosten,Termine, u.a.) eines Systems (z.B. einesProgramms oder Projekts) und das an-schließende Management der Arbeiten zurPlanung, zum Entwurf, zur Beschaffung,zur Durchführung und zum Test des Sy-stemkonzepts. Es beinhaltet primär dieSystemanalyse, die Systemgestaltung unddie Systementwicklung .

Mit der Integration werden die verschie-denen Aktivitäten, Bestrebungen, Interes-sen und Ergebnisse zusammengefaßt,überwacht, abgestimmt, und auf die Errei-chung der Projektziele und den Projekter-folg gebündelt . Die Integration ist eineder Schlüsselfunktionen des Projektmana-gers . Wirkungsvolle Integration erforderteine angemessene Persönlichkeit, adäqua-te Sachkenntnis, Menschenkenntnis undorganisatorische Fähigkeiten sowie Füh-rungsqualität und bestimmte Eigenschaf-ten im Umgang mit Menschen .

Koordinationsfunktion des Projektma-nagements

Un système est un ensemble d'éléments,plus ou moins concrets, en interactionentre eux et avec le contexte. Les systè-mes peuvent être relativement petits etsimples, ou importants et complexes. Unprojet se réfère à des systèmes complexes,par exemple, des organisations, des sys-tèmes d'information, des systèmes hommemachine.

L'approche système implique une pers-pective inter disciplinaire et holistique surdes circonstances globales et des rela-tions complexes. Elle permet la modélis a-tion pour simplifier des structures à tâchesmultiples dans beaucoup de situations deprojet .

Le management des systèmes couvrel'élaboration des spécifications de paramè-tres techniques, organisationnels, coûts,délais et autres d'un système (c’est-à-direun projet), ainsi que le management de laplanification, de la conception, de l'appro-visionnement, de l'exécution, des essaisde l'ouvrage nécessaires pour réaliser lesystème. Il inclut l'analyse, la conceptionet le développement du système .

La fonction intégration rassemble diffé-rentes activités, essais, intérêts et résul-tats ainsi que leur coordination et leurcontrôle, en vue de l'atteinte des objectifsdu projet et d'assurer son succès . Elle estconsidérée comme la fonction distinctiveclé du chef de projet . Une intégrationréelle implique une personnalité, desconnaissances techniques, des talentsorganisationnels et managériaux, descapacités d'animation des hommes, à unniveau approprié .

Fonction coordination du managementde projet



5 Project Context Projektumfeld Contexte des Projets

A project is formulated, assessed, arisen,and realised in its project context (projectenvironment) by which it is influenceddirectly or indirectly. Each of these influ-ences such as standards, issues, trendsand forces have a bearing on the way theproject is conceived and developed .Examples for external influences are geo-physical, ecological, social, psychological,cultural, political, economic, financial,legal, contractual, organisational, techno-logical and aesthetic aspects .

Stakeholder are persons or groups ofpersons who are participating in the proj-ect, are interested in the project perform-ance, or are constrained by the project (1,15). They have a vested interest in thesuccess of an organisation and the envi-ronment in which the organisation oper-ates .Examples for stakeholders are customer,contractor, project manager, project teammember, user of project results, promotersresidents, common interest group, press,municipal administration, bank.

Early, fore-sighting and systematic moni-toring of the wide range positive (sup-porting) and negative (disturbance, inter-ference) influences from the project envi-ronment are project success criteria. Thisis part of the stakeholder analysis andprecondition for assessing the conse-quences, for taking control measures aswell as for planning and controlling theproject context for achieving the projectobjectives (project marketing, public rela-tions) .

promoters through power, competence,relationshipconnection to risk management

Das Projektumfeld ist die Umgebung, inder das Projekt formuliert, bewertet, ent-steht und durchgeführt wird und die dasProjekt direkt oder indirekt beeinflußtund/oder von dessen Auswirkungenbetroffen ist. .Diese äußeren Einflüsse können physi-sche, ökologische, gesellschaftliche, psy-chologische, kulturelle, politische, wirt-schaftliche, finanzielle, juristische, ver-tragliche, organisatorische, technologi-sche und ästhetische Faktoren sein .

Stakeholder sind Personen oder Perso-nengruppen, die am Projekt beteiligt, amProjektablauf interessiert oder von denAuswirkungen des Projekt betroffen sind(1, 15). Sie haben ein begründetes Interes-se am Projekterfolg und am Nutzen für dasProjektumfeld .Beispiele für Projektstakeholder sind Auf-traggeber, Auftragnehmer, Projektleiter,Projektmitarbeiter, Nutzer der Pro-jektergebnisse, Promotoren, Anwohner,Interessengemeinschaft, Presse, Stadt-verwaltung, Bank .

Frühzeitige und vorausschauende sowiesystematische Betrachtungen der posit i-ven (Unterstützung) und negativen (Stö-rung) Einflüsse des Projektumfeldes (Um-feld-Monitoring) sind Projekterfolgsfakto-ren. Dies ist Bestandteil der Projektum-feldanalyse und Voraussetzung für dieFolgenabschätzung für das Projekt, fürden Einsatz von Steuerungsmaßnahmensowie für die Planung und Steuerung desProjektumfeldes zur Projektzielerreichung(Projektmarketing, Public Relations) .

Macht-, Fach-, BeziehungspromotorVerbindung zum Risikomanagement

Un projet se formule, s'évalue, se lance etse réalise dans un contexte (environ-nement du projet) qui l'influence directe-ment ou indirectement. Les standards, lesproblèmes, les tendances et les forces ontun impact sur la façon dont le projet estconçu et développé .Les influences externes peuvent être, parexemple : géophysiques, écologiques,sociales, psychologiques, culturelles,politiques, économiques, financières,juridiques, contractuelles, organisation-nelles, technologiques, esthétiques .

Les parties prenantes sont des personnesou groupes de personnes qui participentau projet, ont un intérêt dans les perfor-mances du projet, ou sont impactés par leprojet (1, 15). Ils ont un intérêt personneldans le succès d'une organisation et dansl'environnement dans lequel l'organisationagit . Les parties prenantes peuvent être,par exemple : client, entrepreneur, chef deprojet, membre de l'équipe projet, utilis a-teurs des produits livrables du projet,promoteurs, résidents, groupes de pres-sion, media, collectivités territoriales,banques .

Le succès du projet implique un contrôleanticipé, prévisionnel et systématique dela grande variété d'influences positives(appui) et négatives (pouvoir de nuisance)en provenance de l'environnement duprojet. Cela nécessite une analyse desparties prenantes, une évaluation desconséquences, une prise de mesurespréventives, un contrôle de l'environne-ment pour atteindre les objectifs du projet(marketing du projet, public relations)

Promoteurs par le pouvoir, la compé-tence, les relationsConnexion au management des risques



6 Project Phases Projektphasen und Phases et Cycle de Vieand Life Cycle -lebenszyklus des Projets

A project phase is a defined time period ofthe project duration which is rationallyseparated against other periods . They aretimely restricted and include of consistentactivities and specified results to attaindesignated objectives.

Depending on the industry/branch orproject types, different phase models areapplied.

An example for this sequence is:• pre-feasibility (preliminary validation

of concept options),• feasibility (detailed investigation of

concept viability),• design,• contract (procurement),• implementation,• putting into operation and• hand-over and take over, commis-

sioning, project finish Milestones are significant events in theproject, often indicating change of phaseswith the decision of repeating the phaseor more previous ones, of project closeout, or of starting the next phase. In proj-ect practice these phase change are occa-sionally overlapping (concurrent engi-neering). The project life cycle is the sequence ofphases through which a project will passto reach its objectives from its conceptionto its completion. The system life cycle (facility, product) isdifferent from the project life cycle. Sev-eral projects are undertaken during the lifecycle of the system. The duration of asystem is usually not predetermined. basis for revolving planning duration estimating of (sub-) systems

Eine Projektphase ist ein zeitlicher Ab-schnitt des Projektablaufes, der sachlichgegenüber anderen Abschnitten getrenntist . Phasen haben eine angestrebte zeitli-che Begrenzung und beinhalten vereinba-re Aktivitäten und bestimmte Ergebnisse(Leistungsbilder) zur Erreichung definier-ter Teilziele. Je nach Projektart oder Branche werden inder Praxis unterschiedliche Phasenmodel-le angewendet. Ein Beispiel für ein Phasenmodell ist:• erste Studien (vorausgehende Bewer-

tung konzeptioneller Möglichkeiten),• Konzeptionierung und Untersuchung

ihrer Machbarkeit und Tauglichkeit,• detaillierte Lösungsentwürfe (Kon-

struktion, Teilbearbeitung),• Vergabe (Ausschreibung, Beschaf-

fung, Verträge),• Ausführung (Implementierung, Her-

stellung, Lieferung, Realisierung),• Inbetriebnahme sowie• Übergabe und Übernahme, Abnahmen

und Projektabschluß. Meilensteine sind Ereignisse besondererBedeutung und definieren häufig Phasen-übergänge, bei denen - je nach Güte bzw.Beurteilung der Phasenergebnisse - Ent-scheidungen über Freigabe der folgendenPhase, Wiederholung der letzten odermehrerer vorheriger Phasen und Abbruchdes Projekts zu treffen sind. In der Pro-jektpraxis überlappen sich die Projektpha-sen gelegentlich. Der Projektlebenszyklus ist der Gesamt-lebensweg eines Projektes über alle Pha-sen von der Entstehung bis zum Pro-jektabschluß. Zu unterscheiden vom Projektlebenszyk-lus ist der Lebenszyklus eines Systems(Anlage, Produkt). Mehrere Projekte kön-nen während eines Systemlebenszyklusunternommen werden. Die Lebensdauervon Systemen ist normalerweise nichtvorausbestimmt. Grundlage der revolvierenden Planung grobe Aufwandsschätzung der zeitlichenAbschnitte

Une phase de projet est une période detemps déterminée du projet qui est ration-nellement isolée des autres . Chaquephase est limitée dans le temps et inclutun ensemble cohérent d'activités et delivrables, de façon à atteindre des objec-tifs définis. Suivant la branche industrielle ou le typede projet, on peut appliquer divers modè-les de phasage. Un exemple pour cet enchaînement est :• pré faisabilité (validation préliminaire

d'options de conception)• faisabilité (étude de la viabilité du

concept)• définition• approvisionnements• réalisation• mise en service• transfert, finalisation du projet

Les jalons de référence sont des événe-ments significatifs du projet, indiquantfréquemment un changement de phase, ladécision de reprendre la ou des phasesprécédentes, la clôture du projet, etc. Enpratique, les phases du projet peuvent sesuperposer (ingénierie concourante).

Le cycle de vie du projet est l'enchaîne-ment des phases par lesquelles un projetpassera pour atteindre ses objectifs, de-puis l'émergence jusqu'à sa finalisation.

Le cycle de vie d'un système (infra-structure, produit) n'est pas la mêmechose que le cycle de vie d'un projet.Plusieurs projets peuvent être entreprispendant le cycle de vie d'un système. Engénéral, la durée d'un système n'est pasprédéterminée.

Bases de planning à retours en arrièreEstimation des durées de systèmes



7 Project Development Projektentwicklung Développement etand Appraisal und -bewertung Évaluation des Projets

A realistic project appraisal is importantin the first phases of a project. Duringthese phases is decided whether the proj-ect is continued or stopped. The informa-tion about the expected feasibility of theproject and the viability of the projectresults in the future are crucial for theproject promotion. The project should bethoroughly reviewed by various partiesinvolved. Project appraisal is the disci-pline of calculating the viability and prof-itability of the project. Besides the eco-nomic and financial calculation this nor-mally includes also issues such as envi-ronmental appraisal, health and safety,and certainty of performance .

The project results are assess concerningdifferent aspects:• economic success• feasibility• viability• advantages and disadvantages for

different stakeholder groups• conformity with common objectives,

basic conditions and expectations• risks and interference• financialibiliy Examples of methods for project appraisalare : rentability analysis, project benefitanalysis, feasibility analysis, net presentvalue, discounted cash flow, internal rateof return, payback, environmental impactanalysis (EIA). The project is not only examined at itsbeginning and end. During the project• the organisation or parts of it are

audited• parts of the project are reviewed on

several occasions. These audits and reviews are normally notdone by people who are involved directly,but who know it well. The post project appraisal provides theassessment of achieved project objectives(success control), the finalisation of proj-ect documentation (final report) anddocumentation of project experiences. customer satisfaction benchmarking

Eine zutreffende Projektbewertung ist vorallem in den ersten Phasen wichtig. Dannwird entschieden, ob das Projekt weiter-verfolgt wird. Unterlagen über die Durch-führbarkeit und die spätere Lebensfähig-keit der Projektergebnisse sind für dieProjektpromotion entscheidend. DasProjekt ist durch verschiedene Beteiligtekritisch zu überprüfen. Bei der Projektbe-wertung wird eine Abschätzung der Eig-nung und Rentabilität vorgenommen.Neben Wirtschaftlichkeits- und Finanzie-rungsrechnungen beinhaltet dies in vielenFälle auch Folgeabschätzungen hinsicht-lich Umwelt, Gesundheit und Sicherheit . Die Projektergebnisse werden hinsicht-lich unterschiedlicher Aspekte bewertet:• wirtschaftlicher Erfolg• Erreichbarkeit, Machbarkeit• Funktionseignung• Vorteile und Nachteile für unter-

schiedliche Interessengruppen• Übereinstimmung mit vereinbarten

Zielen, Rahmenbedingungen und Er-wartungen

• Risiken und Störungen• Finanzierbarkeit Beispiele für Methoden zur Projektbewer-tung sind: Rentabilitätsanalyse, Nutz-wertanalyse, Machbarkeitsanalyse, Kapi-talwertmethode, Discounted-Cash-Flow,interne Rendite, Amortisationsrechnung,Umweltverträglichkeitsanalyse. Die Prüfung des Projektes erfolgt nichtnur am Anfang und am Ende. Im Projekt-ablauf werden durch• Projektaudits die Projektorganisation

geprüft• Projektreviews die Projektteile kritisch

durchleuchtet. Diese Prüfungen werden normalerweisenicht durch Beteiligte, aber durch Leute,die das Projekt gut kennen, durchgeführt. Bei der Projektabschlußbewertung erfolgtdie Überprüfung der Zielerreichung (Er-folgskontrolle), die Fertigstellung derProjektdokumentation (Projekt-abschlußbericht) sowie die Erfahrungssi-cherung. Kundenzufriedenheit Benchmarking

Une évaluation réaliste du projet est im-portante dans les phases initiales. Pen-dant ces phases, on décide de continuerou d’arrêter le projet. Les informationsconcernant la faisabilité du projet et laviabilité des résultats dans le futur sontdéterminants pour la promotion du projet.Plusieurs parties intéressées devraientévaluer le projet à fond. L'évaluation duprojet consiste à en calculer la viabilité etla rentabilité. Au-delà des seuls calculséconomiques et financiers, cela inclutnormalement des domaines comme l'envi-ronnement, la santé et la sécurité, ainsique la certitude de l'atteinte des perfor-mances . Les résultats du projet sont évalués sousdifférents aspects :• succès économique• faisabilité• viabilité• avantages et inconvénients pour les

différentes parties prenantes• conformité à des objectifs communs,

des attentes générales• risques et interférences• capacité à être financés Des exemples de méthodes d'évaluation deprojet sont : analyse de rentabilité, ana-lyse de la valeur du projet, analyse de lafaisabilité, valeur actuelle nette, discoun-ted cash flow, taux interne de rentabilité,période de remboursement, analyse d'im-pact. Le projet n'est pas seulement examiné aucommencement et à la fin. Pendant le cyclede vie du projet sont réalisés• des audits sur l’ensemble ou une par-

tie de l’organisation• des revues de parties du projet à plu-

sieurs occasionsCes audits et revues sont faits par desgens qui ne sont par directement engagésdans le projet, mais le connaissent bien.

L'analyse post-mortem permet de mesurerl'atteinte réelle des objectifs, de finaliser ladocumentation du projet et de formaliserle retour d'expérience.

La satisfaction du clientBenchmarking



8 Project Objectives Projektziele und -strategien Objectifs et Stratégieand Strategies des Projets

The project strategy describes how thesum of all single objectives have to beachieved concerning the project deliver-ables and the project processes . Theseare the quantitative and qualitative meas-ures by which completion the project willbe judged.

The project definition describes the tasksand basic conditions of the project .

The project objectives cover all majorproject issues, i.e. technical, financial,organisational, time and quality, as well assafety, human resources, logistics, pro-curement, information systems and tech-nology . They consist of three targetfigures results (deliverables and serviceswith required quality), time (durations anddates) and expenditure (man hours andcost).

The project strategy should be estab-lished at the early stages of a project, beas comprehensive as possible and coverall the major dimensions. During thecourse of the development of the project,the project strategy should be progres-sively updated and revised (project strat-egy review). It is essential that the projectstrategy reflects the external issues af-fecting the viability of the project from theoutset .

Project management provides a set ofpractical methods to establish and assessthe project strategy and objectives .

Control of objective achievementmanagement of riskspriorities, hierarchies and relations ofobjectiveagreed project objectives

Die Projektstrategie beschreibt, wie dieGesamtheit von Einzelzielen im Projekterreicht werden sollen, bezogen auf Pro-jektgegenstand und Projektablauf . DasProjekt wird bei Abschluß gegen diesequantitativen und qualitativen Meßgrö-ßen bewertet.

In der Projektdefinition werden die Auf-gabenstellung und der Durchführungs-rahmen eines Projektes festgelegt .

Die Projektziele beinhalten alle wesentli-chen Aspekte, wie technische, finanzielleorganisatorische, terminliche, wirtschaftli-che, vertragliche Aspekte sowie Qualität,Sicherheit, Personal, Logistik, Informati-onssysteme und Technologie . Sie beste-hen aus den drei Zielgrößen Ergebnis(Sach- und Dienstleistungen in der gefor-derten Qualität), Zeit (Dauern und Termi-ne) und Aufwand (Stunden und Kosten).

Die Projektziele sollten frühzeitig gebildetwerden, so umfassend wie möglich seinund alle wesentlichen Aspekte abdecken.Während des Projektablaufs sollten dieProjektziele laufend überprüft und wennnötig angepaßt werden (Review der Pro-jektziele). Es ist wichtig, daß die Projekt-ziele die externen Einflußgrößen berück-sichtigt, die das Projekt in Frage stellenkönnen .

Für die Prozesse der Zielfindung undZielbewertung liefert das Projektmanage-ment eine Reihe von praktischer Verfahren.

Kontrolle der ZielerfüllungUmgang mit RisikenZielprioritäten, -hierarchie und -bezieh-ungenvereinbarte Projektziele

La stratégie du projet est représentée parl'ensemble de tous les objectifs particu-liers à atteindre quant aux produits livra-bles et aux processus de travail du projet .Ce sont les mesures quantitatives et quali-tatives par lesquelles on jugera la termi-naison du projet.

La définition du projet est faite pour dé-crire les tâches et les conditions de basedu projet .

La objectifs des projets couvrent tous lesproblèmes principaux, c'est-à-dire la tech-nique, les finances, l'organisation, lesdélais, la qualité, la sécurité, les ressour-ces humaines, la logistique, les approvi-sionnements, les systèmes d'information,la technologie .

La stratégie du projet doit être établie autout début du projet, être aussi complèteque possible et couvrir tous les domainesprincipaux. Pendant le déroulement duprojet, la stratégie du projet doit être pro-gressivement mise à jour (revue de lastratégie du projet). Il importe que lastratégie du projet s'adresse aux problè-mes externes pouvant affecter la viabilitédu projet dès son origine .

Le management de projet fournit un en-semble de méthodes pratiques pour établiret évaluer la stratégie et les objectifs duprojet .

Contrôle de l'atteinte des objectifsManagement des risquesPriorités, hiérarchie et relations entreobjectifsaccord sur les buts du projet



9 Project Success Projekterfolgs- und Critères de Succès etand Failure Criteria -mißerfolgskriterien d’Échecs des Projets

The success and failure criteria of aproject are the criteria upon which therelative success or failure of the projectmay be judged. Defining them distinctlyand clearly is a major requirement. Foreach project and customer, the successcriteria should to be freshly identified,evaluated and analysed.

Three basic sets of criteria can be identi-fied:• those of the sponsoring organisation

i.e. the owner or user;• the traditional or classic project man-

agement one of „on time, in budget tospecification“,

• the project participants profitability. Project success and failure criteria areinterrelated but potentially independent.Furthermore they may change with time,particularly as market conditions vary.The fact that the original project objec-tives were not achieved does not neces-sarily result in the project being a failure . Examples for project success criteria arethat the project:• delivers its functionality• fulfils the requirements of the client• is profitable for the contractor• satisfies all stakeholders’ needs• meets the pre-stated objectives Examples for project failure criteria are :• cost or time overrun• lack of quality• ignorance of demands or claims Additionally soft factors are becomingrecognised as highly critical for projectsuccess or failure . Examples includes:• qualification of project personnel• social behaviour in conflicts• motivation of work• management style Knowledge management definition of success responsibility of success Critical Assess Criteria

Die Erfolgs- und Mißerfolgskriterieneines Projekts sind der Bewertungs-maßstab, an dem der relative Erfolg desProjekts gemessen wird. Deren Klarheitund Meßbarkeit ist dabei eine wesentlicheVoraussetzung. Die Erfolgskriterien mü s-sen für jedes Projekt kundenbezogenermittelt, bewertet und analysiert werden. Die Erfolgskriterien lassen sich einteilenin:• solche der auftraggebenden Organis a-

tion und Nutzer,• die traditionellen Zielgrößen Leistung,

Kosten und Termine,• Nutzen für die einzelnen Projektbetei-

ligten. Projekterfolgs- und -mißerfolgskriterienstehen miteinander in Beziehung, sindaber potentiell voneinander unabhängig.Diese können sich im Laufe des Projektsändern, insbesondere bei Veränderung derRahmenbedingungen. Wenn die ur-sprünglichen Ziele nicht erreicht werden,bedeutet das nicht notwendigerweise denMißerfolg eines Projekts. Bsp. für Projekterfolgskriterien sind,daß das Projekt:• die geforderte Funktionalität liefert• die Anforderungen des Kunden erfüllt• für den Auftraggeber gewinnbringend

ist• alle Stakeholderinteressen zufrieden-

stellt• die vorgegebenen Zielgrößen erreicht. Bsp. für Projektmißerfolgskriterien:• Kosten- oder Terminüberschreitung• Qualitätsmängel• Nichterfüllung von Forderungen oder

Nachforderungen Darüber hinaus gewinnen soft factors anBedeutung für den Projekterfolg oder -mißerfolg, wie :• Qualifikation des Projektpersonals• soziales Konfliktverhalten• Arbeitsmotivation• Führungsstil Wissensmanagement Definition des Erfolgs Erfolgsverantwortung

Les critères de succès et d'échecs d'unprojet servent de référence pour juger dusuccès ou de l'échec relatifs du projet.Leur identification et la possibilité de lesmesurer est une condition préalable impor-tante. Pour chaque projet et pour chaqueclient, les critères de succès doivent êtreétablis spécifiquement, jugés et analysés. Trois types de critères peuvent être identi-fiés :• ceux relatifs au maître d'ouvrage ou à

l'utilisateur• les critères traditionnels du manage-

ment de projet : respect des coûts, dé-lais et performances

• l'apport du projet aux participants. Les critères de succès et d'échecs sontreliés mais potentiellement indépendants.De plus, ils peuvent évoluer dans letemps, en particulier suite à l'évolution desconditions du marché. Le fait que lesobjectifs initiaux du projet n'aient pas étéatteints n'implique pas nécessairementque le projet est un échec. Quelques exemples de critères de succès :• atteinte des fonctionnalité attendues• respect les exigences du client• rentabilité pour l'entrepreneur• satisfaction des besoins de toutes les

parties prenantes• atteinte des objectifs préétablis Quelques exemples de critères d'échec :• dépassement des coûts et délais• manque de qualité• non considération des demandes et

réclamations De plus, des facteurs plus fluides devien-nent fortement critiques pour le succès oul'échec des projets, comme :• qualification du personnel impliqué

dans le projet• comportement dans les conflits• motivation au travail• style de management

Management de la connaissanceDéfinition du succèsResponsabilité du succès



10 Project Start Up Projektstart Lancement des Projets

The project start up is the early phase of aproject in which the precondition for asuccessful project is created and thefoundation-stone for the project executionis laid. It characterised by undefined ex-pectations, great uncertainty and timepressure .

The most relevant tasks of the start upprocess are :• bringing together project personnel• securing equipment and facilities• setting the project objectives and

scope• clarifying and designing the basic

conditions• defining and setting-up the project

organisation• defining procedures of collaboration• initial project planning• creating the project charter Hence the project start up requires highattention, broad participation and care-fully thought out and mature decisions .Planning of project management is animportant precondition of the project startup. The project start up particularly coversthe creation of a project team. The objec-tives of the team building process in theproject start-up are:• to create a shared vision or mission for

the project, by identifying the proj-ect’s context, its purpose and objec-tives;

• to gain acceptance of the plans, bydefining the scope of work, project or-ganisation, and constraints of quality,cost and time;

• to get the project team functioning, byagreeing its mode of operation and thechannels of communication;

• to refocus the project team onto thepurpose of the project, and the methodof achieving it.

The start-up-workshop or the kick-off-meeting are examples of the start-up proc-ess.

Der Projektstart behandelt die Auswahlder richtigen Projekte, formuliert Ziele,stellt gleiches Zielverständnis sicher,erarbeitet erste technischen Lösungen,legt die Projektorganisation fest und regeltdie Zusammenarbeit aller Projektbeteilig-ten . Die wichtigsten Aufgaben des Projekt-starts sind :• die Projektmitarbeiter zusammenzu-

bringen• die Ausrüstung und Einrichtungen

sicherzustellen• die Projektziele und den Projektinhalt

festzulegen• die Randbedingungen zu klären und zu

gestalten• die Projektorganisation festzulegen

und aufzubauen• die Zusammenarbeit zu regeln• erste Projektplanungen anzustellen• den Projektauftrag auszulösen Der Startprozeß bedarf daher erhöhterAufmerksamkeit, breiter Beteiligung undüberlegter, ausgereifter Entscheidungen .Die Planung des Projektmanagements isteine notwendige Voraussetzung für denProjektstart. Im besonderen wird beim Projektstart dasProjektteam zusammengestellt. Die Zieledabei sind:• durch die Identifikation des Projektum-

feldes, -zwecks und -ziels eine gemein-same Projektvision zu kreieren,

• durch Festlegung der Arbeitsinhalte,der Projektorganisation und der An-forderungen an Qualität, Kosten undTermine eine Akzeptanz der Planungzu gewinnen,

• durch Vereinbarungen über Ar-beitsweisen und Kommunikation-swege das Projektteam arbeitsfähig zumachen,

• das Projektteam auf den Zweck desProjekts und die damit verbundeneVorgehensweise auszurichten.

Der Start-up-Workshop bzw. das Kick-off-Meeting sind Gelegenheiten im Pro-jektstartprozeß, bei denen diese Zieleumgesetzt werden können.

Le lancement du projet est la premièrephase du projet au cours de laquelle lesconditions préalables du succès se créentet les bases de l'exécution s'établissent.Elle se caractérise par des attentes nonencore définies, une grande incertitude etune contrainte de temps . Les tâches les plus significatives du pro-cessus de lancement sont :• mobiliser l'équipe projet• rassembler l'équipement et les installa-

tions• définir les objectifs et le périmètre du

projet• clarifier et concevoir les conditions de

base• définir les procédures de travail en

commun• établir la planification initiale• formaliser la charte de projet Le lancement du projet demande donc uneforte attention, une large participation etdes décisions discutées et mûries . Laplanification du management de projetsest un condition préalable importante pourle lancement du projet. Le lancement du projet couvre en particu-lier la mobilisation de l'équipe projet. Lesobjectifs de ce processus sont :• de créer une vision partagée de la

mission du projet, en identifiant lecontexte, son but et ses objectifs,

• d'obtenir l'accord sur le plan d'action,en définissant le contenu du projet,son organisation et les contraintes dequalité, coûts et délais,

• de mettre l'équipe projet en état defonctionnement, en se mettant d'ac-cord sur son mode de travail et ses ca-naux de communication,

• de cibler l'équipe projet sur le but duprojet et la méthode pour l'atteindre.

Le séminaire ou la réunion de lancementest un moment clé de ce processus.



11 Project Close Out Projektabschluß Clôture des Projets

Project close out is the completion ofproject work once the project results havebeen realised . It combines two processes:first the commissioning of the projectdeliverables and their acceptance by thesponsor, and second to document and toforward all experiences made in the project.The hand-over of the project deliverablesfollow a certain close out procedure,agreed by the project sponsor and theproject manager . The main tasks are:• hand-over of product manuals, testing

protocols, inspection reports,• final appraisal of financial situation

(post project calculation),• final project report and the project

documentation,• list of open points and finishing

works,• list of claims,• agreements on training courses, war-

ranties and liabilities. In the context of a project close out meet-ing, a review process of experiences maybe executed for continuous improvementpurposes. This includes• the generation, verification and valida-

tion of all relevant data of the projectdeliverables, such as data sheets, finalconfiguration,

• important events, such as interference,control actions

• experiences database for knowledgemanagement (lessons learnt)

• satisfaction of customer and projectmember

• performance evaluation and ratio ofobjective achievement

• collection of recommendations andproposals of improvement

The project close is the last phase of theproject life cycle, just before operationsbegin. In this sense there some other terms usedsynonymously, such as commissioning,hand-over, start-up, etc. definition of hand-over / responsibilities acceptance criteria, proving demobilisation Evaluation criteria issues resolution

Der Projektabschluß ist die Beendigungder Projektarbeit bei Fertigstellung desProjektgegenstands . Damit werden zweiProzesse zusammengefaßt: die Übergabedes Projektergebnisses und dessen Ab-nahme durch den Kunden sowie denAbschluß des Projekts mit der einmaligenGelegenheit, die Erfahrungen zu dokumen-tieren und damit weitergeben zu können . Mit der Übergabe der abgenommen Pro-jektergebnisse erfolgt zwischen demKunden, (Auftraggeber, Nutzer oder Be-treiber) und dem Projektmanager nachvereinbarten Regelungen . Die Hauptauf-gaben sind:• Übergabe der Produktbeschreibungen,

Testprotokolle, Prüfberichte, etc.• abschließende Bewertung der Kosten-

und Finanzsituation (Nachkalkulation)• Erstellung des Projektabschlußbe-

richts und der Projektdokumentation• Aufstellen der offenen Punkte und

ausstehenden Arbeiten,• Aufstellen der Nachbesserungen und

Nachforderungen.• Vereinbarungen über Trainingsmaß-

nahmen, Garantieleistungen und Haf-tung

Im Rahmen einer Projektabschlußsitzungkann ein Review zu den Erfahrungen imSinne der permanenten Verbesserungdurchgeführt werden. Das beinhaltet• die Ermittlung wesentlichen Kennzah-

len des Projektgegenstands (z.B. Da-tenblätter, Abschlußkonfiguration)

• wichtige Ereignisse (z.B. Störungen,Steuerungsmaßnahmen)

• das Anlegen für Erfahrungsdatenban-ken im Rahmen des Wissens-managements und der lernenden Or-ganisation

• die Ermittlung der Mitarbeiter- undKundenzufriedenheit

• die Abweichungs-, Ursachen- undProblemanalyse und Bewertung derZielerreichung

• die Sammlung von Empfehlungen undVerbesserungsvorschläge

Der Projektabschluß ist die letzte Phasedes Projektlebenszyklusses . Die Begriffe Projektübergabe, Projektab-nahme, Inbetriebnahme, Indienststellung,Auslieferung oder Übertragung werden indiesem Sinne synonym verwendet.

La clôture du projet correspond à l'achè-vement des travaux lorsque les résultatsdu projet ont été mis en œuvre . Il combinedeux processus : d'abord la mise en ser-vice des produits livrables et leur récep-tion par le client, puis la formalisation duRetour d'Expérience du projet . Le transfert des produits livrables duprojet suit une procédure de clôture, re-connue par le client et le chef de projet .Les tâches principales sont :• transfert des manuels utilisateurs,

protocoles d'essais, rapports d'inspec-tion

• évaluation finale de la situation finan-cière

• liste des points en suspens et desfinitions

• liste des réclamations• accord sur la formation, les garanties,

les responsabilités Dans le cadre d'une réunion de clôture, ilpeut être effectué une revue d'expérienceen vue d'une amélioration continue desprocessus. Ceci inclut :• la production, la vérification et la vali-

dation de toutes les données pertinen-tes relatives aux produits livrables duprojet, telles que fiches de données,état final de configuration

• l'identification d'événements impor-tants, d'interférences, d'actions decontrôle

• la mise à jour des bases de donnéespour le management des connaissan-ces

• la mesure de la satisfaction du client etdes membres de l'équipe projet

• l'évaluation de la performance et del'atteinte des objectifs

• la production de recommandationsd'amélioration

La clôture du projet est la dernière phasedu cycle de vie du projet, juste avant ledébut de la production.Dans ce sens, il existe d'autres termessynonymes, comme mise en service, trans-fert, démarrage, etc.Définition du transfertResponsabilitésCritères de réception, testsDémobilisationCritères d'évaluationRésolution des problèmes



12 Project Structures Projektstrukturen Structures des Projets

Work breakdown is a structuring of theproject into work elements.

The work breakdown structure (WBS) isits graphical representation. The differentWBS levels may be structured eitherproduct/object, function, responsibility,geographically orientated or any otherway (i.e. combination of previous). It endsin areas of work or work package.

The work breakdown structure is centralinstrument of order and communicationin the project . It should depict the deliv-erables and the work content in a mannerin which technical accomplishment can beincrementally verified and measured, andprovide the conceptual framework for allintegrated planning and control of thework.

Work packages (statement of work-SOW) define and describe the work con-tent, work objectives, work results, re-sponsible person, dates and duration,resources, presumptions and costs.

The organisational assignment is mainlydone by a task responsibility matrix orresponsibility assignment matrix .

Product breakdown structuretechnical definitionsRequirement definitionTechnology managementValue engineeringOperability and maintainabilityIntegrated Logistic SystemsDesign management

Die Projektstrukturierung ist die Gliede-rung des Projektes nach seinen Arbeitsin-halten und -aufgaben.

Sie wird im Projektstrukturplan (PSP)grafisch dargestellt. Die unterschiedlichenEbenen des PSP können produkt-/objekt-,funktions-, zuständigkeits-, standortorien-tiert oder nach sonstigen Gesichtspunkten(z.B. Mischformen) gegliedert sein . Diesesind namentlich Teilprojekte, Teilaufgabenund Arbeitspakete.

Der Projektstrukturplan ist zentrales Ord-nungs- und Kommunikationsinstrumentim Projekt. Er stellt den Projektgegenstandund Arbeitsinhalt in einer Weise dar, inder die Leistung zunehmend überprüftund gemessen werden kann und mit derein konzeptioneller Rahmen zur Planung,Steuerung und Überwachung der Projek-tarbeit gegeben werden kann.

In Arbeitspaketen werden Arbeitsinhalte,-ziele, -ergebnisse, Verantwortliche, Ter-mine und Dauern, Einsatzmittel, Vorarbei-ten und Kosten festgelegt und beschrie-ben.

Die organisatorische Zuweisungen derZuständigkeiten und Verantwortlichkeitenerfolgt durch die Funktionenmatrix .

ProduktstrukturplanTechnische DefinitionenBestimmung der AnforderungenTechnologiemanagementValue ManagementBetriebsfähigkeit und WartungsfähigkeitIntegrierte Logistische SystemKonstruktion, technische Planung

L'arborescence du projet est la structurepar laquelle le projet est découpé en élé-ments.

L'Organigramme des Tâches (OT) en estsa représentation graphique. Le décou-page peut se faire selon diverses logiques: fonction, produit, responsabilité, géo-graphique, ou autre, ou une combinaisonde ces diverses logiques . Les diversniveaux représentent des zones et desLots de Travaux.

L'Organigramme des Tâches est l'instru-ment central d'organisation et de com-munication dans le projet . Il décrit lesproduits livrables et les actions corres-pondantes nécessaires, de façon à ce queles réalisations techniques puissent êtregraduellement vérifiées et mesurées, et àfournir la structure conceptuelle pour laplanification et le contrôle intégrés dutravail.

Les Lots de Travaux (et les Fiches deTâches correspondantes) définissent etdécrivent le contenu du travail, ses objec-tifs, les résultats attendus, la personneresponsable, les dates et durées, les res-sources nécessaires, les hypothèses et lesbudgets.

L'affectation des responsabilités se maté-rialise principalement par une Matrice deResponsabilités .

L'Organigramme du produitDéfinitions techniquesDéfinition des besoinsManagement de la technologieIngénierie de la valeurOpérabilité et maintenabilitéSoutien Logistique Intégré (SLI)Management de la conception



13 Content, Scope Projektinhalt, Périmètre et ContenuLeistungsbeschreibung

Starting from an initial situation, a projectproduces various intermediate states of asystem and finally a state at the end of theproject. The subject of the changes madethrough the project is a physical (artificialor natural) system or an organisation or aninformation system or a knowledge sys-tem, for example. The new state of thesystem (e.g. for the new shape of theorganisation) must fulfil functional re-quirements which have to be collectedand analysed before defining goals andworking on solutions.The following works are then undertaken• Raise and analyse the existing state• Create different new solutions (alterna-

tives, creativity techniques)• Define the actions for the change from

the existing to the new state. The definition of the functions that thenew states of the system and the changeprocesses shall fulfil and the shaping ofthe project content through design alter-natives are made and decided by describ-ing and depicting the content and scopeof the project through several phases, ingeneral and in the detail.• New or changed organisational func-

tions and solutions are depicted fordefined ranges in organisation proj-ects.

• New or changed constructed facilitiesand their functions are depicted indrawings, schemes and descriptions inconstruction projects.

• New or changed physical products orservices and their functions are de-picted in product development proj-ects.

The works for designing and realising thenew states of the system are defined andstructured in element 12. The project con-tent and scope are also the basis for theconfiguration- and change management(element 17). It is very important that the project man-agement knows what content of the proj-ect is and how deep and extended thework on it should be. If the project man-agement is not in the position to delimitthe project properly and to document theextensions and reductions of the system,the project tends to overflow its banksand to flow away.

Ausgehend von einem Anfangszustandwird mit einem Projekt über verschiedeneZwischenzustände ein Endzustand beiProjektabschluß erzeugt. Gegenstanddieser durch das Projekt erreichten Verän-derungen kann zum Beispiel ein physi-sches, künstliches oder natürliches Sy-stem, eine Organisation, ein Informations-system oder ein Wissenssystem sein. An dem neuen Systemzustand (z.B. an dieneue Gestalt der Organisation) werdenfunktionale Anforderungen gestellt, diesorgfältig zu erheben und zu analysierensind, bevor Ziele gesetzt und Lösungenerarbeitet werden. Weiter sind dann• der vorhandene Zustand zu erheben• Möglichkeiten (Varianten) für neue

Lösungen aufzuzeigen (Kreativitäts-techniken)

• der Übergang vom alten Zustand inden neuen Zustand zu erarbeiten.

Die Definition der zu erfüllenden Funktio-nen und die Gestaltung des Projektinhal-tes über Entwürfe werden in Beschreibun-gen und Darstellungen von Inhalt undAbgrenzung des Projektes über mehrerePhasen, im Groben und im Feinen, durch-geführt und entschieden.• Bei Organisationsprojekten werden

neue oder geänderte organisatorischeFunktionen und Lösungen für bestim-mte Bereiche dargestellt.

• Bei Bauvorhaben werden die neuenbzw. geänderten baulichen Anlagenund ihre Funktionen in Plänen, Sche-mata und Beschreibungen dargestellt.

• Bei Produktentwicklungsprojektenwerden die neuen oder geändertenSach- bzw. Dienstleistungen und ihreFunktionen dargestellt.

Für Bearbeitung des Projektinhaltes sinddie notwendigen Leistungen zu definierenund zu strukturieren (Element 12). DieDarstellung des Projektinhaltes ist auchdie Basis für das Konfigurations- undÄnderungsmanagements (Element 17). Es ist für das Projektmanagement äußerstwichtig zu wissen, welche Projektinhalte inwelcher Tiefe und Breite zu bearbeitensind. Wenn es nicht in der Lage ist, dasProjekt sauber abzugrenzen und Erweite-rungen und Reduktionen zu dokumentie-ren, hat das Projekt die Tendenz auszuu-fern und zu zerfließen.

A partir d‘une situation initiale, le projetproduit divers états intermédiaires d‘unsystème et un état final. L‘objet des modi-fications effectuées tout au long du projetest un système physique (artificiel ounaturel), une organisation, un systèmed‘information, une base de connaissancespar exemple. Le nouvel état du système (lanouvelle forme de l‘organisation, parexemple) doit satisfaire des besoins fonc-tionnels, qu‘il faut recueillir et analyseravant de définir les objectifs et mettre enœuvre les solutions.

Il s‘agit alors des travaux suivants :• Recueillir et analyser l’état existant• Créer diverses solutions nouvelles

(options, techniques de créativité)• Définir les actions permettant de pas-

ser de l’état initial à l’état nouveau La définition des fonctions que les nou-veaux états du système et les processusde changement devront satisfaire, ainsique le formatage du contenu du projet àl’aide d’options, seront élaborés et déci-dés en décrivant le contenu et le périmètredu projet au cours des différentes phases,en gros et en détail.• Les fonctions nouvelles ou modifiées

sont définies pour des profils définisdans les projets organisationnels

• Les installations nouvelles ou modi-fiées sont définies dans des dessins,schémas et descriptifs pour les projetsde construction

• Les produits ou services nouveaux oumodifiés sont définis pour les projetsde développement.

Les travaux de conception et de réalis a-tion des nouveaux états du système sontdécrits et structurés dans l’élément 12. Lecontenu et le périmètre sont également labase du management de la configurationet des modifications (élément 17).

Il est très important que la direction deprojet connaisse le contenu du projet et laprofondeur du travail à exécuter. Si ladirection de projet ne peut délimiter leprojet de façon adéquate ni documenterl’évolution (croissance ou réduction) dusystème, le projet a tendance à déraper.



14 Time Schedules Projektablauf und Termine Délais et Plannings

Scheduling is the selection and applica-tion of the most appropriate techniquesfor producing a programme or sequence tomeet the project key dates and objectives .

This involves identifying and incorporat-ing in the programme the stages (phases),milestone dates, resource requirementsand availability, activity sequences andinter-relationships, time limitations andinternal and external constraints .

Project management provides specificscheduling techniques , such as Gantt orbar charts, activity on arrow/node, criticalpath method, precedence, resourcescheduling, milestone scheduling .

The main scheduling tasks are :• detailing the work packages,• defining precedences,• generating the schedule• estimating the duration• fixing the activities’ dates• optimising and release of schedule and• comparison of target, planned and

actual dates as well as new forecasts• up-dating with respect to costs, deliv-

erables and resources. Estimating high level scheduling /phasing (overlap-ping, concurrent engineering, mile-stones)

Ablauf- und Terminmanagement zielt aufdie optimale Gestaltung des Projektab-laufs. Dabei werden die bestgeeignetenVerfahren ausgewählt und eingesetzt, umdie Projektecktermine und Terminziele zuerreichen . Ablauf- und Terminmanagement beinhal-tet die Ermittlung und Berücksichtigungdie Projektphasen, Meilensteintermine,Anforderungen und Verfügbarkeit derEinsatzmittel, Vorgangsreihenfolge, An-ordnungsbeziehungen, Terminbegren-zungen sowie interne und externe Be-schränkungen . Projektmanagement liefert spezielle Tech-niken zur Ablauf- und Terminplanung,wie Balkendiagramme, Vorgangsknoten-und Vorgangspfeilnetzpläne, Netzplan-technik mit Vorwärts- und Rückwärtsrech-nung und Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen, Auslastungsdiagramme,Meilensteindiagramme . Die wesentlichen Aufgaben des Ablauf-und Terminmanagements sind :• Detaillierung der Arbeitspakete,• Festlegung der Abläufe,• Erstellung des Ablaufplans,• Schätzung der Vorgangsdauern,• Terminierung der Vorgänge,• Optimierung und Freigabe des Ablauf-

und Terminplans• Vergleich der Plan-, Soll- und Ist-

Termine sowie Erstellung von Progno-sen

• ständige Fortschreibung unter Be-rücksichtigung der Kosten, der Liefe-rungen und Leistungen sowie der Ein-satzmittel.

Aufwandsschätzung Grobplanung (Phasenüberlappung, Si-multanious Engineering, Meilensteine)

La planification des délais consiste àchoisir et appliquer les techniques les plusappropriées pour produire un plan d'ac-tion permettant de respecter les jalons cléset les objectifs du projet . Ceci inclut l'identification et la prise encompte des phases, des dates des jalonsclés, des besoins et disponibilités enressources, des enclenchements et rela-tions entre activités, des limitations dedélais et des contraintes internes et exter-nes . Le management de projet fournit destechniques spécifiques de planification,comme les diagrammes Gantt, les métho-des du chemin critique, des potentiels etdes antécédents, la planification de res-sources, la planification par jalons . Les principales tâches de la planificationsont :• détailler les Lots de Travaux en activi-

tés• définir les enchaînements logiques• élaborer le réseau• estimer les durées• fixer les dates des activités• optimiser et émettre le planning• comparaison des délais objectifs,

planifiés et réels et réestimation desdélais

• mettre à jour avec les coûts, les livra-bles et les ressources

EstimationPhasage et planification globale (super-position, ingénierie concourante, jalons)



15 Resources Einsatzmittel Ressources

Resources include project personnel aswell as equipment, materials and facilitiesthat are necessary for realisation of activi-ties, work packages or projects.

Resource planning includes the identifi-cation of required resources and the opti-mised scheduling with respect to all avail-able and procurable resources.

For the quantified assessment of the re-sources required to implement part or allof a project, several methods of estimatingcan be applied:• analytical estimating (i.e. function-

point-analysis, project comparisonwith experience data bases and keyfigures)

• expert interviews (single or in groups)• calculation schemes (partly industry

specific) The estimate usually begins as a quantifi-cation or measure of resource units re-quired, which can then be translated into afinancial budget using rate tables or actualcosts. For identifying the stock of resources ,assessment concerning time (availability),qualification (suitability to fulfil specifictasks) and total situation (shortfall of totalstock) is necessary. For scheduling, all resource that are re-lated to specific activities are terminatedover the project duration. By variation ofdates and number of resources, resourcelevelling (smoothing) can be realised withdifferent priorities, i.e. minimisation offloats or project duration, of damagecaused by default, or of conflict in multi-ple project situation . personnel (roles, competencies) logistics resource loading, allocating and plan-ning cash

Einsatzmittel sind Personal und Sachmit-tel (z.B. Material, Geräte, Geld), die zurDurchführung von Vorgängen, Arbeit-spaketen oder Projekten benötigt werden. Die Einsatzmittelplanung beinhaltet dieBedarfsermittlung und die optimale zeitli-che Verlaufsplanung unter Berücksichti-gung der verfügbaren oder beschaffbarenEinsatzmittel. Zur Ermittlung des voraussichtlichenAufwands und des sich ergebenden Ein-satzmittelbedarfs werden verschiedeneSchätzmethoden eingesetzt:• analytische Schätzmethoden (z.B.

Function-Point-Method, Projektver-gleich mit Erfahrungsdatenbanken undProjektkennzahlen)

• Expertenbefragungen (Einzel- oderGruppenschätzungen)

• Kalkulationsschemata (z.T. branchen-spezifisch).

Die Schätzmethoden quantifizieren bzw.messen den Einsatzmittelbedarf und be-werten diesen mit Kostensätzen oder aufIst-Kosten-Basis monetär. Für den Einsatzmittelbestand ist sowohleine zeitorientierte (Verfügbarkeit), einequalifikationsorientierte (Eignung zurAufgabenerfüllung) als auch eine men-genorientierte (Deckungslücken durchGesamtbestand) Betrachtung erforderlich. Bei der zeitlichen Verlaufsplanung wer-den alle Einsatzmittel, die mit den Vorgän-gen aus Ablauf- und Terminplanung ver-knüpft sind, termintreu über den Projekt-zeitraum aufgetragen. Durch Variation derjeweiligen Terminlagen und Einsatzmittel-mengen können Einsatzmittelabgleiche(Bedarfsglättung) nach unterschiedlichenPrioritäten (z.B. Minimierung der Pufferzei-ten oder der Projektdauer, des Schadensdurch Ausfall, der Korrelationen in Mehr-projektsituationen) durchgeführt werden . Personalmittel (Rollen, Kompetenzen) Logistik Einsatzmittelauslastung, -zuordnung und-planung Finanzmittel

Les ressources sont constituées du per-sonnel de l'équipe projet, mais aussi del'équipement, des matériels et des installa-tions nécessaires à la réalisation des Lotsde travaux. La planification des ressources inclutl'identification des ressources nécessaireset l'optimisation du planning pour tenircompte des ressources disponibles oumobilisables en externe. Pour évaluer les quantités de ressourcesnécessaires pour réaliser tout ou partied'un projet, plusieurs méthodes d'estima-tion sont utilisées:• estimation analytique (par exemple,

méthode des points, utilisation de ba-ses de données coûts)

• interviews d'experts (isolément ou engroupe)

• algorithmes de calcul (par industrie)

L'estimation débute généralement par unequantification des ressources nécessaires,traduite ensuite en budget financier parutilisation de tables de taux unitaires oude coûts réels.

Pour identifier la disponibilité des res-sources , il est clair qu'il faut déterminer lesdates de besoin, la qualification (capacitéà réaliser des activités spécifiques), etavoir une vision d'ensemble.

Pour les besoins de la planification, lesressources relatives aux activités du projetne sont considérées que sur la durée duprojet. En modifiant les dates et le nombrede ressources, le lissage ou le nivellementpeuvent être effectués selon diversespriorités (par exemple, minimalisation desvariations de charge au niveau projet oumulti-projets) .

Personnel (rôles, compétences)LogistiquePlan de chargeCash



16 Project Cost Projektkosten Contrôle des Coûtsand Finance und Finanzmittel et Financement

Project cost planning and control identi-fies and quantifies the prospective costsof project deliverables, reconciles target,planned and actual money spent andrequired, and estimates anticipated otherscosts . A precondition is that the deliver-able are measurable and calculable. Theremust also be knowledge of working envi-ronment and basic conditions.

The major tasks that are involved in theprocess of cost planning and control are:• analysing and estimating costs of

WBS items• differentiation of costs for personnel,

equipment and procurement• establishing cost elements• defining cost targets• measuring expenditures and incurred

actual costs (management accounting)• reconciling actual and planned money• analysing variances and causes• taking all changes and claims into

account• trend forecasting of cost• forecasting the residual costs and

anticipated total costs• developing and applying measures for

cost control Instruments of cost planning are the Billof Quantities, Chart of Accounts, S-curves, etc. Project financing essentially covers theprocess of raising funds in the most pru-dent and favourable way. The majortasks are :• raising funds• analysing the contractual conse-

quences for project financing• allocating budget to WBS items• calculating cash flow• seeking for authorisation for payment• validating and managing budgets• covering incurred cost• taking modifications of budgets during

the project life cycle into account The main financing measures are returnon investment, net present value, payback, etc. budgeting Cash / Funding Plan (Sources of Fund)

Die Kostenplanung und -steuerung um-faßt die Ermittlung der anfallenden Kostenfür Lieferungen und Leistungen im Pro-jekt, die Vergleiche der Plan-, Soll- und Ist-Kosten sowie die Erstellung von Kosten-prognosen. Voraussetzung hierfür ist, daßdie Leistungserstellung meßbar und kal-kulierbar ist sowie deren Randbedingun-gen in ausreichendem Maße bekannt sind. Die wesentlichen Aufgaben der Kosten-planung und -steuerung sind:• die Analyse und Schätzung der anfal-

lenden Kosten aller PSP-Elemente• die Unterscheidung der Personal-,

Sachmittel- und Beschaffungskosten• die Einführung von Projektkosten-

stellen• die Bestimmung von Kostenzielen• die Ermittlung der Ausgaben und an-

gefallenen Kosten (betrieblichesRechnungswesen)

• der Plan-Soll-Ist-Kosten-Vergleich• die Berücksichtigung aller Änderun-

gen und Nachforderungen• die Kostentrendanalyse• die Ermittlung der Restkosten und

voraussichtlichen Gesamtkosten• die Entwicklung und Einsatz von

Maßnahmen zur Kostensteuerung Die Instrumente der Kostenplanung sindLeistungsverzeichnis, der Kontenplan, dieKostengang-/-summenlinie, etc. Die Projektfinanzierung stellt die erfor-derlichen Finanzmittel auf möglichst um-sichtige und vorteilhafte Art bereit. DieHauptaufgaben des Finanzmittel-managements sind :• Bereitstellung von Finanzmitteln• Vertragsanalysen hinsichtlich die

finanziellen Folgen für das Projekt• Budgetierung der PSP-Elemente• Liquiditätsberechnungen• Erreichen der Zahlungsverfügung• Bewerten und Verwalten von Budgets• Ausgleich entstandener Kosten• Berücksichtigung von Budgetände-

rungen während des Projektverlaufs Wesentliche Methoden zur Projekt-finanzierung sind Return on Investment,Kapitalwertmethode, Amortisationsrech-nung, etc.

La budgétisation et le contrôle des coûtspermettent d'identifier et de quantifier lescoûts prévisionnels de chaque élément duprojet, de comparer les besoins budgétés,estimés et réels de trésorerie, de réestimerles coûts prévisionnels. La conditionpréalable est que l'on puisse mesurer etquantifier les livrables du projet, et quel'on ait une connaissance suffisante de l'environnement et des conditions de base. Les principales tâches incluses dans ceprocessus sont :• analyse et estimation des coûts des

éléments de l'OT• individualisation des coûts de person-

nel, des équipements, des achats• établissement des items de coût• définition des objectifs de coût• mesure des dépenses et des coûts

encourus• comparaison des dépenses prévues et

réelles• analyse des écarts et de leurs causes• prise en compte de toutes les modifica-

tions et réclamations• évaluation des tendances des coûts• estimation des coûts restants et des

coûts prévisionnels à terminaison• mise en place des mesures pour maîtri-

ser les coûts Parmi les instruments du contrôle descoûts, on identifie : les bordereaux quanti-tatifs, le code des coûts, les courbes en S,etc. Le financement du projet couvre princi-palement le processus de mobilisation desfonds nécessaires de la manière la plusprudente et la plus favorable. Les tâchesprincipales sont :• mobilisation des fonds• analyse des conséquences du contrat

sur le financement• allocation des budgets aux éléments

de l'OT• calcul des flux de liquidités• obtention des autorisations de paie-

ment• couverture des frais encourus• prise en compte des modifications de

budget au cours de la vie du projet.Parmi les techniques liées au financementdes projets, on compte : le retour sur in-vestissement, la valeur actuelle nette, letemps de remboursement, etc.



17 Configurations Konfiguration Configurationand Changes und Änderungen et Modifications

Configuration is defined as the functionaland physical attributes of a product asdescribed in documents or realised in theproduct (2, 6).

Configuration management consists of alltechnical and organisational measures for• configuration identification• configuration control• configuration status accounting• configuration audit The focus is the project deliverable viasystematic compilation and documenta-tion of actual configuration status, thecontrol of configuration changes, theverification the product as it is trans-formed into its formal form and the trans-mission of information of all project mem-bers in time . Change Management is focusing on con-trol of the overall status of the project. Itidentifies, describes, classifies, assesses,approves, realises and verifies changes .A precondition of effective change con-trol is a well-defined initial condition(baseline). A systematic and well-documented change procedure is re-quired. This includes:• registering all proposed changes

(change request in scope, risk, quality,cost or schedule)

• submitting them for analysis of theproject consequences

• authorising or rejecting the changesby appropriate authorities

• actioning approved changes• auditing the actual changes Changes can be requested by any partyand have to be managed as both pro-posed and approved changes. Allchanges must be viewed as a potentialcontract (internal or external) amendment . Baseline control, design freeze recording of proposed changes critical review of technical, configura-tion, cost schedule, risk, she etc. communication of approved/unapprovedchanges data and document mgt.

Konfiguration ist definiert als die funktio-nellen und physischen Merkmale einesProdukts, wie sie in seinen technischenDokumenten beschrieben und im Produktverwirklicht sind (2, 6). Konfigurationsmanagement umfaßt die• Konfigurationsidentifizierung/-

bestimmung,• Konfigurationsüberwachung und

-steuerung,• Konfigurationsbuchführung und

-verfolgung/-nachweis und• Konfigurationsauditierung. Im Mittelpunkt steht der Projektgegen-stand mit der systematischen Zusammen-stellung und Dokumentation des jeweilsgültigen Konfigurationsstandes, derSteuerung und Verwaltung von Konfigu-rationsänderungen, der Überprüfung derVerwirklichung am Produkt und der recht-zeitigen Information aller Beteiligten . Änderungsmanagement ist für die Über-wachung und Steuerung der Änderungenverantwortlich. Es sorgt dafür, daß Ände-rungen identifiziert, beschrieben, klassifi-ziert, bewertet, genehmigt, durchgeführtund verifiziert werden . Voraussetzungdafür ist ein definierter Ausgangszustand(Bezugskonfiguration) und ein systemati-sches und dokumentiertes Änderungsver-fahren. Dies beinhaltet:• Erfassen aller beantragten Änderun-

gen (Inhalt, Risiko, Qualität, Kosten,Termine)

• Analysieren und Überprüfen hinsicht-lich Projektfolgen

• Freigeben oder Ablehnen der Ände-rungsanträge durch eine entsprechen-de Instanz

• Umsetzung der aller freigegebenenÄnderungen

• Überprüfung der Umsetzung Änderungen können von jedem Beteilig-ten beantragt werden und müssen in je-dem Status (z.B. beantragt, freigegeben,durchgeführt) verwaltetet und koordiniertwerden.. Eine Änderung kann als (interneoder externe) Vertragsergänzung behan-delt werden .

La configuration se définit commel‘ensemble des caractéristiques fonction-nelles et physiques du produit qui faitl‘objet du projet, telles qu‘elles sont décri-tes dans sa documentation technique, etatteintes ultérieurement par le produit . Le management de la configuration incluttoutes les mesures techniques et organi-sationnelles permettant :• Son identification• Son contrôle• La comptabilisation de son état• Son audit L’accent est porté sur les livrables duprojet avec la compilation et la documen-tation systématiques de l’état réel de laconfiguration, le contrôle des modifica-tions, la vérification de la prise en comptedans le produit et l’information en tempsde tous les membres du projet . La gestion des modifications se focalisesur le contrôle de l'état complet du projet.Elle permet d’identifier, de décrire, declassifier, d’évaluer, d’approuver, de réali-ser et de vérifier les modifications . Lacondition préalable est une référenceinitiale bien définie et une procédure sys-tématique et bien documentée est néces-saire :• Enregistrement de toutes les modifica-

tions proposées (demande de modifi-cation en contenu, risque, qualité,coûts, délais)

• Analyse des conséquences pour leprojet

• Autorisation ou rejet par les autoritéscompétentes

• Réalisation des modifications• Audit de la réalisation

Toute partie peut demander des modifica-tions, gérées aux stades „proposé“ et„approuvé“. Toute modification peutentraîner un avenant contractuel (interneou externe) .



18 Project Risks Projektrisiken Risques des Projets

Risks are characterised by the possibilitythat the project is not realised conformingto the objectives (specifications, cost,time, etc.) and the external conditions. Thedeviations are hardly or not acceptable .

Project oriented risk management is theprocesses of identification, categorisationand quantification, as well as the man-agement of risk response measures of allproject risks. Project risk analysis andmanagement recognises a formal ap-proach to the process as opposed to anintuitive approach . Risk managementoccur in all phases of the project life cycle.

Project risks are uncertain events orpossible situations having a potentiallynegative impact (damages) on the totalproject success, single project results orevent that may newly cause unpredictabledamage. They are a product of the prob-ability of risk occurrence and the potentialdamage. Risks are present in all projects,whatever their size or complexity andwhatever industry or business sector .

Risk may be categorised by nature andorigin in cost, time and finance as well astechnical, social-psychological, legal,political and other risks .

Generally there are five types of riskresponse measures:• avoiding/removing,• reducing,• insuring,• transferring or• accepting. These measures either reduce or preventthe risk impact on the project. The riskdocumentation and control of risk re-sponse measures are additional tasks ofrisk management . Not only the management of the risks isrelevant but also the management of theopportunities.

Risiken charakterisieren Möglichkeiten,daß das Projekt nicht im Rahmen der Zieleund äußeren Bedingungen realisiert wer-den kann. Die Folgen werden als kaumoder nicht annehmbar betrachtet . Projektorientiertes Risikomanagementumfaßt im Rahmen der Risikoanalyse dieIdentifikation, Klassifizierung und Bewer-tung von Projektrisiken aller Art sowie dieEntwicklung und Durchführung vonMaßnahmen zur Risikobewältigung. DieRisikoanalyse und -bewältigung sind einsystematischer und formaler Prozeßansatzim Gegensatz zur Intuition. Die Prozessedes Risikomanagements finden in allenPhasen des Projektlebensweges statt. Projektrisiken sind unsichere Ereignisseoder mögliche Situationen mit negativenAuswirkungen (Schäden) auf den Projek-terfolg insgesamt, auf einzelne Projektzie-le, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werdenbestimmt durch die Wahrscheinlichkeitdes Risikoeintritts und des möglichenSchadens bei Eintreten des Risikos undsind unabhängig von Projektgröße,-komplexität und -branche. Nach ihrer Art und ihrem Ursprung unter-scheidet man Kosten-, Termin- und Finan-zierungsrisiken sowie technische, sozial-psychologische, rechtliche, politische undweitere Risiken. Generell können Risiken durch Maßnah-men zur Risikobewältigung behandeltwerden:• eliminieren,• minimieren,• versichern,• verlagern oder• akzeptieren.

Dabei werden schadensmindernde undschadensverhindernde Maßnahmen un-terschieden. Die Dokumentation der Ris i-ken sowie die Kontrolle der Maßnahmensind eine weitere Aufgabe des Risikoma-nagements.

In Projekten ist nicht nur das Risikomana-gement, sondern auch das Chancenma-nagement von großer Bedeutung.

Un risque est la possibilité qu‘un projetne s‘exécute pas conformément aux prévi-sions de dates d‘achèvement, de coût, despécifications et des conditions externes,ces écarts par rapport aux prévisions étantconsidérés comme difficilement accepta-bles, voire inacceptables .

Le management des risques dans lecontexte des projets recouvre les proces-sus d‘identification, classification, quanti-fication, mais aussi la gestion du traite-ment des risques. L‘analyse et le mana-gement des risques du projet sont baséssur une approche formelle (à l‘opposéd‘intuitive). Les processus concernenttoutes les phases du cycle de vie du pro-jet.

Les risques du projet sont des événe-ments incertains ou des situations possi-bles ayant un impact négatif sur le succèsglobal du projet, des résultats spécifiques,ou des événements pouvant créer desdommages imprévisibles. Ils se caractéri-sent par leur probabilité d‘occurrence etl‘ampleur de l‘impact potentiel. Les ris-ques sont une constante des projets,quelles que soit leur taille ou leur com-plexité, le secteur économique ou indus-triel.

Les risques peuvent être classés par na-ture et origine (coûts, délais, financier,technique, psychosociologique, politique,autres).

On compte généralement cinq typesd’actions pour traiter les risques :• éviter / éliminer• réduire• assurer• transférer• accepter

Ces actions ont pour objectifs de réduireou d’éliminer l’impact du risque sur leprojet. Le management des risques inclutégalement la documentation des risques etle contrôle des actions de traitement.

La gestion des risques inclut également,de façon positive, la gestion des opportu-nités .



19 Performance Leistungsfortschritt Mesure des PerformancesMeasurement

Performance Measurement is the con-cept used to represent physical progressachieved in relation to cost and scheduleperformance.

The continuous measurement of projectstatus is vital for effective time and costcontrol .

Supplying this information gives a trulymeaningful assessment of budgetary andtime performance of a project as well as itsearned value.

The above information is usually gatheredat the 'task' level of projects and summa-rised up through reporting structures (e.g.WBS) .

Earned value analysis is one useful wayof calculating and assessing the projectprogress. The indicators of the projectstatus to date are:• BCWS, Budgeted Cost for Work

Scheduled• BCWP, Budgeted Cost for Work Per-

formed• ACWP, Actual Cost of Work Per-

formed Comparing Earned Value (BCWP) to thebudgeted cost for work scheduled(BCWS) and to the actual cost of workperformed gives rise to two variance fac-tors Schedule Variance (SV) and CostVariance (CV). These results of the time-now-analysiscan then be used to influence projectionsof likely out-turn on the project in terms ofcost and schedule. Performance metrics key performance indicators benchmarking

Leistungsmessung bezeichnet das Fest-stellen und Bewerten der im Rahmen desProjekts erbrachten Sach- und Dienstlei-stungen (Leistungsfortschritt) unterBerücksichtigung des entstandenen Auf-wands und zeitlichen Ablaufs bis zumStichtag im Vergleich zur Planung. Die kontinuierliche Erfassung des Projekt-fortschritts und des Projektstatus ist füreine wirksame (integrierte) Überwachungund Steuerung der Leistungen, Termineund Kosten unabdingbar . Erst die Ermittlung dieser Informationenermöglicht eine aussagekräftige Berichter-stattung über die Projektkosten und-terminsituation sowie über den Projekt-fertigstellungswert. Die Informationen werden meist auf Vo r-gangsebene ermittelt und gemäß der Pro-jektstruktur „hochgerechnet“ . Die Earned Value Analyse ist eine derBerechnungs- und Bewertungsverfahrendes Projektfortschritts. Die Meßgrößender Stichtagsbetrachtung sind:• PKW: Geplanter Fertigstellungswert• AFW: Aktueller Fertigstellungswert• AIK: Aktuelle Ist-Kosten Der Vergleich des aktuellen Fertigstel-lungswerts mit den Plan- sowie den Ist-Kosten ergibt zum Stichtag die terminlicheLeistungsabweichung (PA) sowie dieKostenabweichung (KA) (Soll-Ist-Ver-gleich). Die Ergebnisse der Stichtagsbetrachtungkönnen dann für verläßliche Prognosendes weiteren Projektverlaufs und Hoch-rechnungen der voraussichtlichen Pro-jektkosten zu Projektende herangezogenwerden. Leistungsmessung Benchmarking

La mesure de la performance est leconcept utilisé pour représenter l'avance-ment physique en termes de performancecoûts et délais. La mesure en continu de l'avancement duprojet est nécessaire pour contrôler lescoûts et délais. La connaissance de cet indicateur d'activi-té donne une mesure réellement significa-tive de la performance du projet en termesde coûts et délais ainsi que de sa valeuracquise. Cette information est habituellement col-lectée au niveau de l'activité élémentaire etconsolidée sur l'ensemble du projet àtravers les structures de reporting (l'OT) . L'analyse de la valeur acquise est unefaçon utile de calculer et d'évaluer l'avan-cement du projet. Les indicateurs à datesont :• CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu• CBTE: Coût Budgété du Travail Exécu-

té• CRTE: Coût Réel du Travail Exécuté La comparaison de la valeur acquise(CBTE) au volume de travail qu'il étaitprévu de réaliser (CBTP) et au coût réel(CRTE) donne naissance à deux indica-teurs :• la variance délais• la variance coût

Les résultats de cette analyse de la situa-tion à date peuvent être utilisés pour pro-jeter les coûts et délais à terminaison.

Indicateurs de performanceBenchmarking



20 Project Controlling Integrierte Projektsteuerung Contrôle des Projets

Project Control is the process of estab-lishing project objectives and plans,measuring actual project performance,comparing actual performance againstplanned in early stages, and taking anynecessary action to correct the situationin time .

Project control combines the functions ofplanning, decision taking, and inspectionfor all activities concerning work, time andcosts. This ensures that the work beingcarried out in various organisations andplaces fit together effectively, in time,content, and cost, in order to achieve theproject objectives effectively .

In detail, effective project control princi-pally covers the following tasks:• establishing an effective project re-

porting system• monitoring of project performance on

specific dates (time now analysis)• analysing target, plan and actual de-

viations• work authorisation• running trend forecasts• planning alternatives and running

simulations (What-If Analysis)• developing and applying control ac-

tions• adjusting or modifying project objec-

tives (plan revision) Although project control is one of theoriginal project management functions,project management can appoint an inde-pendent controlling authority (i.e. externalproject controller). The higher the frequency of reportingdates and the earlier appropriate controlmeasures are taken into action, the moreeffective are their effects. Value management changing performance or reprogrammingactivities Target data: cost, time, quality, re-sources, risk, SHE part of Project Control is performance measurement configuration and change mgt.

Integrierte Projektsteuerung umfaßt dasDurchsetzen der Projektziele und der Pro-jektplanung, die ständige Ist-Aufnahmedes Projektstandes, das frühzeitige Erken-nen und Analysieren von Abweichungenzwischen Projektplanung und realem Pro-jektverlauf sowie das rechtzeitige Einleitenvon Steuerungsmaßnahmen . Integrierte Projektsteuerung vereinigtdie Planungs-, Entscheidungs- und Kon-trollfunktionen für alle Projektvorgängehinsichtlich Leistungen, Terminen undKosten. Sie stellt sicher, daß die Projek-tarbeiten, die in Organisationen undStandorten durchgeführten werden, wirk-sam, termin-, aufgaben- und kostenge-recht zusammengeführt werden, um dieProjektziele effektiv zu erreichen. Um ein Projekt effektiv steuern zu können,sind folgenden Aufgaben durchzuführen:• Aufbau eines wirksamen Berichtswe-

sens im Projekt• Arbeitspaketfreigaben• Erfassung der Ist-Werte zu bestimmten

Projektzeitpunkten (Stichtagen),• Analyse von Ziel- und Plan-

Abweichungen,• Prognosen auf das Projektende,• Durchführung von Alternativenpla-

nung und Projektsimulationen• Entwicklung und Durchführung wirk-

samer Steuerungsmaßnahmen,• Änderung der Planungsvorgaben

(Planungsrevision)

Obwohl die Projektsteuerung eine derureigensten Aufgaben der Projektleitungist, kann diese dafür eine unabhängigeKontrollinstanz (z.B. externer Projektcon-troller) einsetzen.

Je kürzer die Berichtszeitpunkte aufeinan-der folgen und je früher angemesseneSteuerungsmaßnahmen im Projektablaufergriffen werden, desto nachhaltiger sindderen Wirkungen.

Le processus de contrôle de projet inclutl'établissement des objectifs et des plansd'action, la mesure de la performanceréelle, la comparaison de la performanceréelle aux prévisions faites en début deprojet, la prise en temps voulu de mesurescorrectives .

Le contrôle de projet combine des fonc-tions de planification, de prise de déci-sions, d'inspection de toutes les activitésliées aux prestations, coûts et délais. Celapermet de s'assurer que les travaux effec-tués dans les diverses entités et localis a-tions s'enclenchent bien en termes dedélais, contenu et coûts, de façon à at-teindre les objectifs du projet de façonefficace.

Le contrôle de projet inclut principalementles tâches suivantes :• établissement d'un système de repor-

ting efficace• suivi de la performance du projet à des

dates prédéfinies (analyses à date)• analyse des écarts entre objectif, pré-

vu et réel• mise en œuvre d'un système d'autori-

sation de travaux• projection de tendances• planification d'alternatives et simula-

tions• développement et mise en œuvre d'ac-

tions de contrôle• ajustement ou modification des objec-

tifs du projet (révision du plan)

Bien que le contrôle de projet soit l'unedes fonctions originelles du managementde projet, il est possible de désigner uneentité indépendante pour l'assurer(contrôleur de projet externe).

Plus la fréquence de reporting est grandeet plus les actions correctives sont antici-pées, plus leur effet est durable.Management de la valeurEvolution de la performance et activitésde replanificationObjectifs : coûts, délais, qualité, ressour-ces, risques, sécuritéMesure de la performanceManagement de la configuration et desmodifications



21 Information, Docu- Information, Dokumentation, Information, Documentation,mentation, Reporting Berichtswesen Comptes-rendus

The collection, the exchange and thestorage of information in projects arefundamental. Information systems anddocumentation is geared by the informa-tion needs and the corresponding demandof the persons working in the project aswell as by the information available. Proj-ect information systems and documenta-tion should effectively collect, store, pro-cess, condense, distribute and retrieveproject relevant information . An overviewon the project with data that are as actualas possible is delivered by an objectivevisual display of the information. Distur-bances and possible ways of action areshown as well .Project information systems are supportedby the actual possibilities of the informa-tion technology. The sources and ex-changes of information are on networks(internet, intranet, internal networks ofcompanies and teams) and the storage ison electronic data carriers.The work-oriented retrieval and supply ofinformation from existing documentation(products directories, other projects, val-ues from experience, literature, addresses,etc.) is an important action for improvingthe efficiency.

In a project, the information normally isstored in distributed documentation.These documentation should be con-ceived and designed early, kept in an ac-tual and well checked state at all times.Specific aspects of documentation are theactuality and consistence of their informa-tion. Respective checks of the projectmanagement are necessary.

Reporting is a standard kind of communi-cation. It is addressed to specific recipi-ents and may involve different types ofreports. On one hand, the past develop-ment until now (history) is documentedfor several variables and, on the otherhand, an actual forecast for the futuredevelopment until the final values is pre-sented. The new the target, planned andrealised values are compared with thevalues reported last time.As a rule, the project development is do-cumented concurrently with the reporting.

Die Erfassung, der Austausch und dieSpeicherung von Informationen im Projektsind grundlegend. Die Informationssy-steme und Dokumentationen werdengesteuert vom Informationsbedarf derleistungserbringenden Stellen sowie derInformationsnachfrage und dem entspre-chenden Informationsangebot. Projektin-formationssysteme und Dokumentationenmüssen in effektiver Weise projektrele-vante Informationen sammeln, speichern,verarbeiten, verdichten, verteilen undaktuell bereitstellen. Durch sachgerechteGestaltung vermitteln sie schnell einenzeitnahen Projektüberblick und zeigenfrühzeitig Störungen und Maßnahmen auf.Projektinformationssysteme stützen sichauf die heutigen Möglichkeiten der Infor-matik. Die Quellen und Übertragungenliegen auf Netzen (Internet, Intranet, inter-ne Netze von Firmen und Teams) und dieSpeicherung erfolgt auf elektronischenDatenträgern.

Die gezielte Beschaffung von Informatio-nen aus bestehenden Dokumentationen(Produktverzeichnisse, andere Projekte,Erfahrungswerte, Literatur, Adressen, etc.)ist eine wichtige effizienzsteigernde Maß-nahme.In einem Projekt werden die Informationenmeist in verteilten Dokumentationen ab-gelegt. Diese Dokumentationen sind früh-zeitig zu konzipieren, stets aktuell zu hal-ten und zu kontrollieren.Besondere Themen von Ablagen sind ihreAktualität und die Konsistenz der Infor-mationen. Dafür sind spezielle Kontrollendes Projektmanagements nötig.

Das Berichtswesen ist eine geregelteForm der Kommunikation. Es ist an ver-schiedene Adressaten gerichtet und kannmehrere Berichtsarten umfassen. Einer-seits wird die bisher eingetretene Ent-wicklung festgehalten und andererseitswerden aktuelle Prognosen für die zukünf-tige Entwicklung erstellt. Bisherige undneue Plan-, Soll- und Ist-Werte werdenverglichen.Mit dem Berichtswesen wird in der Regelauch gleichzeitig die Projektentwicklungdokumentiert.

Le recueil, le partage et le stockage del‘information sont des éléments fonda-mentaux dans les projets. Les systèmesd‘information et la documentation répon-dent aux besoins d‘information et auxdemandes correspondantes des person-nes travaillant sur le projet et dépendentde l‘information disponible. Les systèmesd‘information devraient récolter, stocker,traiter, condenser, distribuer et ressortirefficacement l‘information pertinente surle projet . Une présentation objective del‘information donne une vue d‘ensemblesur le projet avec des données aussi réel-les que possible. Les dysfonctionnementset les actions possibles sont égalementmis en évidence.Les systèmes d‘information sont baséssur les possibilités actuelles des techno-logies de l‘information. Les informationssont échangées par réseaux (Internet,Intranet, réseaux internes) et le stockageest informatique.

La recherche de l‘information orientéeprojet dans la base documentaire (annuai-res produits, autres projets, retoursd‘expérience, bibliographie, adresses, etc.)permet d‘améliorer l‘efficacité.Dans un projet, l‘information est normale-ment stockée dans des bases réparties.Ces bases doivent être conçues et organi-sées en amont du projet, mises à jour etvérifiées en permanence.La cohérence et la pertinence del‘information doivent être vérifiées en tantque de besoin par la direction de projet.

Le reporting est un type standard decommunication. Il s’adresse à des destina-taires spécifiques et peut inclure différentstypes de rapports. D’un côté, les travauxexécutés à date sont documentés et del’autre côté les dernières prévisions pourles activités à venir sont présentées. Lesvaleurs nouvelles pour les objectifs, leplanifié et le réalisé sont comparées àcelles du dernier rapport.En règle générale, le développement duprojet est documenté en parallèle.



22 Project Organisation Projektorganisation Organisation des Projets

Project organisation is the temporarydesign of the most appropriate organis a-tion structure for a project . This includes:• identification of all organisational

units,• definitions of roles and interfaces ,• definitions, responsibilities and

authorities and• assignment to organisational units• regulations on structure and proce-

dures Depending on how the project manage-ment is integrated in the company organi-sation, there are three basic kinds ofstructure :• functional structure• project structure• matrix structure The design of the structure should takeaccount of cultural and environmentalinfluences. It may change as the projectevolves through its life cycle and betweendifferent types and conditions of contract. The Organisation Breakdown Structure(OBS) is a graphical diagram of the projectorganisation. The assignment of discreteelements of WBS and OBS can be ex-tended to form the Task ResponsibilityMatrix or the RAM (Responsibility As-signment Matrix). In both of these, per-sonnel functions in the project are identi-fied and described . Organisation involves work sharing andcoordination/integration of tasks. Usuallythere is increased autonomy of projectmembers and some self-organisation ofproject groups . Project procedures Interface Management

Projektorganisation ist die zeitlich befri-stete Gestaltung der, für ein Projekt ange-messensten Aufbaustruktur . Das beinhal-tet:• die Identifikation aller Organisations-

einheiten,• Definition der Rollen und Schnittstel-

len• Klärung der Verantwortungen und

Zuständigkeiten und• die Zuordnung zu den Projektbeteilig-

ten ,• aufbau- und ablauforganisatorischen

Regelungen Abhängig von der Stellung des Projekt-managements im Unternehmen werdendrei grundlegende aufbauorganisatori-sche Formen unterschieden :• Stabs-/Einflußorganisation• autonome (reine) Projektorganisation• Matrixorganisation Bei der Gestaltung der Projektaufbauorga-nisation sollten kulturelle und umfeldspe-zifische Einflüsse berücksichtigt werden.Die Projektorganisation kann sich wäh-rend des Projektlebenszyklusses sowie jenach Projektart und Vertragsbedingungenändern. Der Organisationsstrukturplan (Organi-gramm) stellt die Projektaufbauorganisati-on grafisch dar. Die Zuordnung der Ele-mente des Organisations- und Projekt-strukturplans kann zur sog. Funktionen-matrix erweitert werden . Im Mittelpunkt der Organisation stehenArbeitsteilung und deren Koordinationbzw. die Integration von Aufgaben beiverstärkter Eigenverantwortung der ein-zelnen Mitarbeiter und Selbstorganisationvon Gruppen . Ablauforganisation Schnittstellenmanagement

L’organisation du projet consiste àconcevoir l’organisation temporaire laplus appropriée pour le projet. Cela inclut :• L’identification de toutes les entités

organisationnelles,• La définition des rôles et des interfa-

ces• La définition des responsabilités et

des autorisations• L’affectation aux entités organisation-

nelles• Les règlements applicables à la struc-

ture et aux procédures Selon la façon dont le management deprojet est intégré dans l’organisation del’entreprise, il y a trois grands types destructure possibles :• Structure fonctionnelle• Structure projet autonome• Structure matricielle

Le choix de la structure doit tenir comptede la culture et de l’environnement. Ellepeut évoluer au cours du cycle de vie duprojet et selon les différents types etconditions de contrat.

L'Organigramme Fonctionnel définitl'organisation du projet. L'Organigrammedes Tâches et l'Organigramme Fonctionnelse combinent pour former la matrice deresponsabilités, dans laquelle la respon-sabilité pour chaque élément de l'OT estaffectée à un élément unique de l'Organi-gramme Fonctionnel.

L’organisation implique le partage dutravail et une coordination/intégration destâches. Habituellement, l’autonomie desmembres de l’équipe projet croît et l’onvoit apparaître une certaine auto-organisation des groupes projet

Procédures de projetManagement des interfaces



23 Teamwork Teamarbeit Travail en Équipe

Teams are assemblies of people who worktogether to realise specific objectives. Inproject teams there are normally manymembers from several technical depart-ments with different base knowledge,expectations and abilities .

The project team building is often doneboth formally by use of project start-upmeetings, workshops, and seminars forproject manager and project team member;and informally by creating a team spirit,getting people to work well together,individual motivation, social events, andsupporting strategies . Difficulties dependon the specific project situation, culturaland educational differences, differentinterests, and the ways of working of theproject team members.

In project teams there are dynamic effectswhich can either support or hinder theproject performance. In most cases theteam development process follows a simi-lar sequence of phases (i.e. forming,storming, norming, performing), inde-pendent of the specific team.

Team work creates social structures: spe-cific roles are transferred onto team mem-bers which give expectations. The statusof an individual is his reputation in theproject team and depends on his contribu-tion to the development and performanceof the team. The ability to function isbased on rules which are either definedexternally or desired internally.

Gruppen sind Zusammenschlüsse vonMenschen, die zur Realisierung bestimm-ter Ziele arbeitsteilige und soziale Bezie-hungen eingehen. Projektgruppen sindnaturgemäß mit mehreren Mitarbeitern ausverschiedenen Fachabteilungen und mitunterschiedlichen Vorkenntnissen, Erwar-tungen und Fähigkeiten zusammengesetzt.

Bei der Zusammenstellung von Projekt-gruppen kommen einerseits formelle (z.B.Start-up-Meetings, Workshops, Perso-nenauswahl, Training von Moderatorenund Teammitgliedern) und andererseitsinformelle Maßnahmen (z.B. Förderungund Pflege der Teamarbeit, individuelleMotivation, soziale Anlässe, Förderungvon Zielvereinbarung) zum Einsatz. DieSchwierigkeiten hängen unter anderemvon der konkreten Projektsituation undden kulturellen und bildungsbezogenenUnterschieden, den unterschiedlichenInteressenlagen und Differenzen in denArbeitsweisen der Teammitglieder ab.

In Projektgruppen entstehen teilweisestarke gruppendynamische Effekte, dieeinerseits leistungsfördernd sind, ander-seits aber auch leistungsmindernd seinkönnen. Meist folgt der Gruppenentwick-lungsprozeß einem immer wiederkehren-den und gruppenunabhängig ähnlichenPhasendurchlauf.

Es bilden sich unterschiedliche sozialeStrukturen: auf Gruppenmitglieder werdenRollen übertragen, an die unterschiedlicheErwartungen gestellt werden. Der Statusist das Ansehen des Einzelnen in derGruppe und hängt davon ab, inwieweit erzur Entwicklung und Leistungsfähigkeitder Gruppe beiträgt. Die Funktionsfähig-keit der Gruppe wird in entscheidendemMaße von den Regeln geprägt, die siesich entweder selbst gegeben hat oder ihrvon außen vorgegeben wurden.

Les équipes sont des groupes de person-nes travaillant ensemble pour atteindredes objectifs définis. Les membres deséquipes projet proviennent généralementde divers départements techniques avecdes bases de connaissances, des attenteset des capacités différentes .

La construction de l’équipe est souventfaite à la fois de façon formelle grâce à desréunions, ateliers ou séminaires de lance-ment pour le chef de projet et les membresde l’équipe, et de façon informelle encréant un esprit d’équipe, en amenant lesgens à travailler efficacement ensemble,par motivation individuelle, par rencontressociales et autres stratégies similaires .Les difficultés sont liées à la situationpropre du projet, aux différences culturel-les et d’éducation, aux divergencesd’intérêt et au mode de travail des mem-bres.

La dynamique de groupe peut soit aug-menter soit diminuer la performance duprojet. Le processus de développement del’équipe passe par des phases similaires(formation, tempête, normalisation, per-formance) quelque soit l’équipe.

Le travail en équipe crée des structuressociales : des rôles spécifiques sont attri-bués à des membres, ce qui entraîne desattentes. Le statut d’un individu repré-sente sa réputation dans l’équipe et dé-pend de sa contribution au développe-ment et à la performance de l’équipe. Lacapacité à fonctionner est basée sur desrègles définies de façon externe ou vou-lues de façon interne.



24 Leadership Führung Leadership

Leadership is an act that creates a socialsystem in which both the leader and theled person fulfil a task or solve a problemwith a minimum of financial, time, emo-tional, social inefficiencies or try to do so .It also involves influencing the attitudeand behaviour of individuals or groups toreach certain objectives . This is done byorganising, planning, controlling, anddirecting resources. Leadership is gettingothers to follow .

It is a central task of the project managerwhich is different from the customer’s rolewho particularly defines the project objec-tives and basic conditions, eventuallyreconciles with the project environmentand looks after the necessary support andfinancing.

Delegation is the practice of getting anothers organisation or individual to per-form project work . It is necessary to as-sess the specific knowledge, energy,empathy, time and recourses available.Furthermore tasks and objectives have tobe formulated clearly.

Leadership techniques differ in em-ployee’s participation at decision andsupport the management. Different man-agement styles form the relation betweenleader and group . The basic elements ofleadership are motivation, orders, incen-tives, sanctions (power).

Führung ist eine Handlung, die ein sozia-les System aufbaut, in dem der Führendeund die Geführten zusammen eine Aufga-be oder ein Problem mit einem Minimuman finanziellem, zeitlichen, emotionalen,sozialen Aufwand optimal lösen oderdoch zu lösen versuchen. Sie umfaßt dieBeeinflussungen der Einstellungen unddes Verhaltens von Einzelpersonen undGruppen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Dies erfolgt durch organisieren, planen,steuern, überwachen und anweisen vonPersonal. Führung bedeutet, andere fol-gen zu lassen.

Es handelt sich um eine zentrale Aufgabedes Projektmanagers, die unterschiedenwerden kann von der Rolle des Auftrag-gebers, der vor allem die Projektziele undRahmenbedingungen definiert, evtl. mitdem Umfeld abstimmt und für die notwen-dige Unterstützung und die Finanzierungsorgt .

Beim Delegieren geht es um die Übertra-gung von Projektarbeit an geeignete Stel-len oder Personen . Dabei muß beurteiltwerden, wie weit diese mit ausreichendenFachkenntnissen, Energie, Einfühlungs-vermögen, Zeit und Hilfsmittel ausgestat-tet sind. Er muß dabei klare Aufgabenformulieren und Ziele setzen.

Führungstechniken unterscheiden sichdurch das Maß der Mitarbeiterbeteiligungan Entscheidungen und unterstützen denFührenden bei der Ausübung seiner Füh-rungstätigkeiten. Diese zeigt sich im je-weiligen Führungsstil als direkte Bezie-hung zwischen Führendem und geführterGruppe . Die Grundelemente der Führungsind Motivation, Aufträge, Belohnungen,Sanktionen (Macht).

Le leadership est un acte créant un sys-tème social dans lequel le meneur et lesuiveur effectuent tous deux une tâche ourésolvent un problème (ou essayent de lefaire) avec le maximum d’efficacité . Ilcouvre également l’influence sur l’attitudeet le comportement des individus ou desgroupes pour atteindre certains objectifs .Ceci se fait en organisant, planifiant,contrôlant et dirigeant des ressources. Leleadership est l’art de faire suivre les au-tres.

Il s’agit de la tâche primordiale du chef deprojet, différente du rôle du client qui, enparticulier, définit les objectifs et condi-tions de base du projet, assure la cohé-rence avec l’environnement du projet ets’occupe des aides et du financement duprojet.

La délégation consiste à faire effectuer pard’autres organisations ou individus cer-tains travaux du projet . Il est nécessaired’évaluer les connaissances spécifiques,l’énergie, l’empathie, les délais et les res-sources disponibles. De plus, les objectifset les tâches doivent être formulées clai-rement.

Les techniques de leadership se différen-cient selon le niveau de participation desemployés. Les relations entre le meneur etle groupe dépendent du style de manage-ment. Les éléments de base du leadershipsont la motivation, les ordres, les incita-tions, les sanctions (pouvoir).



25 Communication Kommunikation Communication

Communication involves the effectivetransmission of information and the inter-action between communicating partners .It is used to create good preconditions forthe motivation, the work and the decisionsof the recipient.

Communication may take several forms(oral, written, textural or graphical, staticor dynamic, etc.) and media (on paper,electronic carriers, verbal or non-verbal,etc.) . Communication takes place in con-versations, meetings, workshops andconferences as well as with the exchangeof messages, opinions and reports. Animportant role of project management isthe communication with the project envi-ronment (context).

Communication often is ambiguous. It isnecessary to interpret the information forexample on the basis of the emitting peo-ple . In projects, communications prob-lems must be detected, analysed andsolved instantly. The ability to communi-cate and the competence in communica-tion techniques is an important quality ofproject management.

Kommunikation ist einerseits die wirksa-me Übermittlung von Informationen undandererseits die Interaktion zwischenKommunikationspartnern . Sie dient dazu,gute Voraussetzungen für die Motivation,Arbeiten und Entscheide des Empfängerszu schaffen.

Die Kommunikation erfolgt in verschiede-ner Form (mündlich, schriftlich, textlichoder bildlich, statisch oder dynamisch,etc.) und verschiedenen Medien (aufPapier, elektronischen Datenträgern, ver-bal oder non-verbal, etc.) . Sie geschiehtanläßlich von Gesprächen, Sitzungen,Workshops, Konferenzen, der Zustellungvon Nachrichten, Meinungen und Berich-ten. Ein wichtiger Bestandteil des Projekt-managements ist die Kommunikationzwischen Projekt und Umfeld.

Kommunikation ist prinzipiell mehrdeutigund interpretationsbedürftig . Kommuni-kationsprobleme in Projekten solltensofort entdeckt, analysiert und gelöstwerden. Die Kommunikationsfähigkeit unddie Beherrschung der Kommunikation-stechniken ist für das Projektmanagementbesonders wichtig.

La communication implique la transmis-sion efficace de l‘information etl‘interaction entre les parties en communi-cation. Elle sert à créer les bonnes condi-tions préalables à la motivation, les tra-vaux et les décisions de celui qui la reçoit.

La communication peut prendre plusieursformes (verbale, écrite, graphique, stati-que ou dynamique, etc.) et être sous dessupports divers (papier, électronique,verbal ou non-verbal, etc.) . La communi-cation se fait par des conversations, lorsde réunions, de séminaires, de conféren-ces, ainsi que par échange de messages,d’opinions, de rapports. Un rôle importantde la direction de projet est d’assurer lacommunication avec l’environnement (lecontexte).

La communication est souvent ambiguë. Ilest nécessaire d’interpréter l’informationpar exemple compte tenu des émetteurs .Dans les projets, les problèmes de com-munication doivent être détectés, analy-sés et résolus instantanément. La capacitéà communiquer et la compétence dans lestechniques de communication sont desqualités importantes de la direction deprojet.



26 Conflicts and Crises Konflikte und Krisen Conflits

Conflict management is the art of hand-ling conflict creatively .

Projects and contracts can engender con-flict despite arrangements and regulationsto prevent it. It occurs at all levels, largelybecause• there are so many different parties

working together with their own sepa-rate aims which, at some point, collideand

• people often come together who maybarely know each other yet are askedto work together under considerablepressure.

Conflicts imply change (symptoms) andmay threaten the achievement of projectobjectives, but they may also improve theattainment and project deliverables . Con-flicts may occur within one individual, twoor more persons or parties; they may bevery dynamic, so that more people getinvolved. A crisis is a special case ofconflict that is characterised by absenceof a way out, retreat, blockage or long-range paralysis .

The act of conflict management is tochannel these conflicts so that the resultis positive, preferably synergistically so,rather than destructive .

Potential means of resolving conflicts areadoption, collaboration, compromise,prevention or use of power. Each dependson achieving a balance between own andothers’ own interests . Co-operative con-flict regulation requires willingnessamongst all parties. It may be moderatedvia a neutral mediator .

Konfliktmanagement ist die Kunst, Mei-nungsverschiedenheiten kreativ zu lösen .

Trotz vereinbarter und funktionierenderRegeln können Konflikte auf allen Ebenenim Projektverlauf oder Vertragsverhältnis-sen auftreten, weil häufig• viele Beteiligte mit unterschiedlichen

Zielen zusammenarbeiten, die an bes-timmten Punkten kollidieren, und

• Menschen zusammenkommen, die sichnoch kaum kennen und gezwungensind, unter großem Druck zusammenzu arbeiten .

Konflikte machen auf notwendige Verän-derungen aufmerksam (Symptome) undkönnen das Erreichen des Projektzielsmassiv in Frage stellen, aber auch dieErgebnisse und die Zusammenarbeit imProjekt verbessern . Konflikte brechensowohl innerhalb einer Person als auchzwischen mindestens zwei Parteien aus,sind in hohem Maße dynamisch und wei-ten sich aus. Einen Sonderfall eines Kon-flikts stellt die Krise dar, die durch Aus-weglosigkeit, Rückzug, Blockade oderweitreichender Lähmung gekennzeichnetist. Im Konfliktmanagement werden dieseKonflikte in einer Weise kanalisiert, daß(statt destruktiven) konstruktive Ergeb-nisse und Synergieeffekte entstehen . Mögliche Konfliktlösungen sind Anpas-sung, Zusammenarbeit, Kompromiß, Ve r-meidung oder Machteinsatz, jeweils ab-hängig von der Durchsetzung eigenerInteressen bzw. Berücksichtigung Interes-sen anderer. Kooperative Konfliktrege-lungen setzen die notwendige Bereitwil-ligkeit der Beteiligten voraus und könnendurch einen neutralen Schlichter moderiertwerden.

Le management des conflits est l'art degérer positivement les affrontements . Les projets et les contrats peuvent en-gendrer des conflits en dépit des accordset des règlements. Ils apparaissent à tousniveaux, parce que :• il y a tellement d'intervenants diffé-

rents agissant ensemble mais avec desobjectifs propres qui peuvent, à cer-tains points, entrer en contradiction

• l'on demande à des personnes quisouvent se connaissent à peine detravailler ensemble sous pression.

Les conflits indiquent qu’il y a besoin dechangement (symptômes) et posent leproblème de l’atteinte des objectifs duprojet, mais peuvent également améliorerla collaboration et les produits livrables duprojet . Les conflits se créent chez unindividu, entre deux ou plusieurs person-nes travaillant ensemble, et ont un carac-tère dynamique, ce qui engendrel’implication d’autres personnes. La criseest un cas spécifique de conflit qui secaractérise par un manque de bouclage,un retrait, un blocage ou une paralysie delongue durée.

L'art du management des conflits est deles canaliser de façon à ce que les résul-tats soient positifs, plutôt en synergie quedestructifs.



27 Procurement, Contracts Beschaffung, Verträge Approvisionnements,Contrats

Procurement covers the following: aninvestment appraisal into the optionsavailable, procurement or acquisitionstrategy, make-or-buy-analysis, prepara-tion of contract documentation, acquis i-tion, selection of suppliers, administrationof the contract, and the storage, inspec-tion, expediting and handling of materialsand equipment .

As part of project management and pro-curement, contract management controlsthe design, completion, up-dating, andrealisation of contracts to reach the proj-ect objectives. This includes:• designing and approving of contrac-

tual requirements concerning default/delay, liability, warranty, specifica-tions, pricing, forms of payment,schedules;

• analysing the contract and preparingthe obligations for the project mem-bers and

• following-up all contractually relevantissues, i.e. any type of changes whichmay cause modifications of the word-ing of the contract, supplements orclaims

Claim management serves for controllingand assessing deviations or changes andtheir economic consequences with thepurpose of determining, avoiding, moti-vating or enforcing claims. This includeseither the preparation and validation ofown claims or the protection of opponentclaims. Overall Strategy, Contracting strategy,Traditional Partnering, Contract terms Contract award, Contract administra-tion, Inspection, Expediting, Logistics,Storage

Beschaffung deckt folgende Gesichts-punkt ab: Abschätzung der verfügbarenAlternativen, Entwicklung einer Beschaf-fungs- und Akquisitionsstrategie, Make-or-Buy-Analysen Erstellung einer Ve r-tragsdokumentation, Einkauf, Lieferanten-auswahl, Vertragsverwaltung und -ablage,Überprüfung, Weitergabe und Handha-bung des Materials und der Ausrüstung . Vertragsmanagement ist ein Aufgaben-gebiet der Beschaffung und des Projekt-managements zur Steuerung der Gestal-tung, des Abschlusses, der Fortschrei-bung und der Abwicklung von Verträgenzur Erreichung der Projektziele. Es beinhal-tet• die Prüfung bzw. die Gestaltung der

vertraglichen Bestimmungen, z.B. hin-sichtlich Verzug, Haftung undGewährleistung, Spezifikationen, Preis-findung, Terminen

• die Vertragsanalyse, d.h. die Aufberei-tung der Vertragsinhalte für die Pro-jektbeteiligten sowie

• die Verfolgung sämtlicher ver-tragsrelevanten Ereignisse und Vo r-gänge, wie Änderungen jeglicher Art,die zu Vertragstextänderungen, zuNachträgen oder zu Nachforderungen(claims) führen können.

Nachforderungsmanagement dient derÜberwachung und Beurteilung von Ab-weichungen bzw. Änderungen und derenwirtschaftlichen Folgen zwecks Ermittlungund Durchsetzung von Ansprüchen. Esbeinhaltet einerseits das Aufbereiten undGeltendmachen und andererseits die Ab-wehr von Nachforderungen.

Les approvisionnements couvrent lesaspects suivants : évaluation des optionsdisponibles, élaboration de la stratégiecontractuelle, analyse „ make or buy ”,préparation des documents contractuels,recherche et choix des fournisseurs, admi-nistration contractuelle, stockage, inspec-tion et transport des marchandises . La gestion contractuelle couvre laconception, la passation, la mise à jour etla réalisation des contrats permettantd’atteindre les objectifs du projet. Ceciinclut :• la détermination et l’approbation des

clauses contractuelles relatives auxmanquements, retards, responsabilités,garanties, spécifications, prix, formesde paiement, plannings

• l’analyse du contrat et la préparationdes obligations de l’équipe projet

• le suivi des problèmes contractuels,c’est-à-dire tous changements pou-vant avoir un impact sur la formulationdu contrat, suppléments et réclama-tions.

La gestion du contentieux couvre lecontrôle et l’évaluation des modificationset leurs conséquences économiques pouridentifier et faire valoir des réclamations.Ceci inclut préparation et validation de sespropres réclamations, et protection contrecelles des parties adverses.

Stratégie globale, stratégie contrac-tuelle, partenariats, termes contractuels,choix des fournisseurs, attribution desmarchés, administration des contrats,inspection, relance, logistique, stockage



28 Project Quality Projektqualität Qualité des Projets

Quality is the totality of characteristics ofan entity that bear on its ability to satisfystated and implied needs .

Quality management are comprising allthe activities of the overall managementfunction that determine the quality policy,objectives and responsibilities, and thatimplements them by means such as qual-ity planning, quality control, quality as-surance and quality improvement withinthe quality management system.

A quality management system is theorganisational structure, procedures,processes and resources needed to im-plement quality management .

Three different stages of Quality manage-ment are typically encountered :• Quality Assurance (QA) defines the

procedures and documentation re-quirements to establish a predefinedlevel of performance .

• Quality Control (QC) is the applicationof techniques and measures processof measuring achieve a predefinedlevel of performance.

• Total Quality Management (TQM) is amanagement approach which putsquality as the punctual focus, ensurelong-term trading success by customersatisfaction, and aims for benefit forthe organisation members and society. It is based on the principal of con-tinuous improvement .

The definition of quality managementactivities is a duty of project management.Their execution is to done by each projectteam member .

Qualität ist die Gesamtheit von Merkma-len (und Merkmalswerten) einer Einheitbezüglich ihrer Eignung, festgelegte undvorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen . Qualitätsmanagement (QM) sind alleTätigkeiten des gesamten Managements,die im Rahmen des QM-Systems die Quali-tätspolitik, die Ziele und Verantwortungfestlegen sowie diese durch Mittel wieQualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qua-litätssicherung/QM-Darlegung und Quali-tätsverbesserung verwirklichen. Ein Qualitätsmanagementssystem setztsich zusammen aus den Verantwortlichkei-ten, Verfahren, Prozessen und Mitteln fürdie Realisierung des Qualitätsmanage-ments. Qualitätsmanagement kann in drei Reife-graden erfolgen :• Qualitätssicherung definiert alle Ve r-

fahren und Dokumentationsanfor-derungen, die einen bestimmtenQualitätsanspruch sicherstellen .

• Qualitätslenkung ist die AnwendungArbeitstechniken und Tätigkeiten zurErfüllung von Qualitätsforderungen).

• Umfassendes Qualitätsmanagement(Total Quality Management, TQM) istdie auf die Mitwirkung aller ihrerMitglieder gestützte, Management-methode einer Organisation, dieQualität in den Mittelpunkt stellt unddurch Zufriedenstellen der Kunden auflangfristigen Geschäftserfolg sowieauf Nutzen für die Mitglieder der Or-ganisation und für die Gesellschaftzielt . Es basiert auf dem Prinzip derkontinuierlichen Verbesserung .

In der Regel ist das Qualitätsmanagementeiner Organisation die Basis für das Quali-tätsmanagement im Projekt. Die Festle-gung der qualitätssichernden Maßnahmenim Projekt (Qualitätsplanung, -prüfungund -nachweis) ist Sache der Projektlei-tung; die Durchführung obliegt jedemeinzelnen Projektbeteiligten .

Qualité : aptitude d’un produit, d’unouvrage ou d’un service, à satisfaire lesbesoins des utilisateurs . La qualité cou-vre toutes les caractéristiques d’une entitéayant un impact sur sa capacité à satis-faire les besoins explicites ou implicites . Le management de la qualité inclut toutesles activités de management qui détermi-nent la politique en matière de qualité, lesobjectifs et responsabilités, leur mise enœuvre par des moyens tels que la planifi-cation qualité, le contrôle qualité,l’assurance qualité, l’amélioration de laqualité. Ceci est couvert par le système de mana-gement de la qualité, qui définitl’organisation, les procédures, les proces-sus et les ressources nécessaires pourgérer la qualité . On rencontre généralement trois niveauxde management de la qualité :• Assurance Qualité : définition des

procédures et de la documentation né-cessaire pour assurer un niveau prédé-terminé de performance

• Contrôle Qualité : mesure de l'atteinteréelle du niveau de performance pré-établi

• Qualité Totale : méthode de manage-ment d’une organisation avec unelarge participation des employés, foca-lisant sur la qualité, sur un succèscommercial à long terme à base de sa-tisfaction du client, et visant le biendes membres de l’organisation et de lasociété en général . Elle se base sur leprincipe des améliorations continues .

La définition des activités de managementde la qualité est du ressort du manage-ment de projet, leur application étant assu-rée par chaque membre de l‘équipe projet .



29 Informatics in Projects Informatik in Projekten Informatique et Projets

Information is used for answering ques-tions. The parties involved in a project getthis information from data warehouses(including their own memory) and informa-tion systems.

The subjects of informatics are the re-quirement of the users, the applicationsystem that should conform with theserequirements and the software and hard-ware for the input, storage, processing,display, output and conveying (communi-cation) of data. In some places the term„information technology“ is used as wellfor this content.

The project manager is expected to assessand supervise the use of informationtechnology for all suitable fields of projectmanagement (e.g. time scheduling, costcontrol, project administration, data man-agement, document management, busi-ness processes).

Informatics is playing a major role inmany projects. In this case the projectmanager should understand the objec-tives, work tasks and decisions of theconceptual, specification, development,implementation and turn-over phases ofIT-projects. He should be able to includethem in the management of the wholeproject.

Information management systemsEDP Systems

Informationen dienen zur Beantwortungvon Fragen. Der Projektbeteiligte erhält sieals nutzbares Ergebnis aus Datenbestän-den (einschließlich dem eigenen Gedächt-nis) und Informationssystemen.

Die Informatik befaßt sich mit den Be-dürfnissen der Benutzer, der Anwen-dungs-Software, die diesen entsprechensoll, sowie mit System-Software undHardware für die Eingabe, Speicherung,Verarbeitung, Darstellung, Ausgabe undÜbertragung (Kommunikation) von Daten.Für Informatik wird synonym auch Infor-mationstechnologie verwendet.

Vom Projektmanager wird erwartet, daß erden Einsatz von Informatikmitteln für allegeeigneten Anwendungsgebiete im Pro-jektmanagement (z.B. Terminplanung,Kostenüberwachung, Büroautomation,Datenverwaltung, Dokumentenverwal-tung, Geschäftsabläufe) beurteilen undführen kann.

Wenn die Informatik als Projektgegen-stand in Projekten eine bedeutende Rollespielt, muß der Projektmanager die Ziele,Aufgaben und Entscheidungsnotwendig-keiten der Konzept-, Spezifikations-, Ent-wicklungs- und Einführungsphasen vonIT-Projekten kennen und in das Projekt-management einbeziehen können.

InformationsmanagementsystemeEDV-Systeme

L‘information est utilisée pour répondre àdes questions. Les parties impliquéesdans un projet obtiennent cette informa-tion des banques de données et des sys-tèmes d‘information.

L‘informatique traite des demandes desutilisateurs, du système applicatif répon-dant à ces demandes, des logiciels et desmatériels de saisie, de stockage, de traite-ment, de visualisation et de transfert desdonnées. On utilise aussi le terme „tech-nologie de l‘information“ pour décrire cetélément.

On attend du chef de projet qu‘il évalue etsupervise l‘utilisation des technologies del‘information pour tous les domainesappropriés du management de projet (parexemple, le planning, la coûtenance,l‘administration du projet, la gestion desdonnées, la gestion documentaire, lesprocessus de travail).

L‘informatique joue un rôle majeur dansbeaucoup de projets. Dans ce cas, le chefde projet doit comprendre les objectifs, lestâches et le processus décisionnel relatifsaux phases de conception, de spécifica-tion, de développement, de mise en œuvreet de transfert des projets. Il doit savoirles inclure dans le management du projetglobal.

Systèmes d'informationSystèmes informatiques



30 Standards and RegulationsNormen und Richtlinien Normes et Réglementations

Standards, regulations and guidelinesdetermine all types of systems, methods,procedures and processes in project man-agement. These cover management ap-provals, controls and technical require-ments. They are a supporting working toolfor handling frequently occurring orunique events of daily project work .

In general, standardisation aims for uni-form use of terminology, common under-standing and a common basis for contrac-tual agreements in the field of projectmanagement. This eases the co-operationof project partners and members of one ormore companies .

A wide acceptance and application ofstandards and regulations should beachieved by close collaboration of projectmembers, relevant departments and proj-ect partners (but also of industrial andprofessional associations as well as repre-sentatives of various branches) .

Company independent standardisation isbeing done in national and internationalworking groups and standardisationcommittees, such as:• British Standards Institute (BSI),• Deutsches Normungsinstitut (DIN)• Association Française de Normalis a-

tion (AFNOR)• International Standardisation Organi-

sation (ISO) All these are publishing standards andregulations in the field of project manage-ment (see reference list).

Normen, Standards , Regelwerke undRichtlinien regeln Systeme, Methoden,Verfahren und Prozesse im Projektmana-gement. Hierzu zählen auch Genehmigun-gen, Prüfungen und technische Anforde-rungen. Normen und Richtlinien dienender Unterstützung von häufig wiederkeh-renden und einmaligen Ereignissen dertäglichen Projektarbeit . Ziele der Normungsarbeit im Projektma-nagement sind u.a. ein einheitlicherSprachgebrauch, ein gemeinsames Ve r-ständnis sowie gemeinsame Grundlagenund Vorgaben für vertragliche Vereinba-rungen auf dem Fachgebiet Projektmana-gement. Normen und Richtlinien vereinfa-chen die Zusammenarbeit von Projekt-partnern und Projektmitarbeitern eineroder mehrerer Unternehmen . Eine breite Anerkennung und die prakti-sche Anwendung von Normen und Richt-linien sollte durch enge Zusammenarbeitvon Projektmitarbeitern, Unternehmen undsonstigen Projektpartnern, aber auch vonBerufs- und Fachverbänden unterschied-licher Branchen erreicht werden . Unternehmensübergreifende Normungs-arbeit erfolgt in nationalen und internatio-nalen Arbeitsgruppen und Normenorgani-sationen, wie• British Standards Institute (BSI),• Deutsches Normungsinstitut (DIN)• Association Française de Normalis a-

tion (AFNOR)• International Standardisation Organi-

sation (ISO) die Normen und Richtlinien zu Bereichendes Projektmanagement veröffentlichen(siehe Referenzliste).

Les standards , les règlements et les re-commandations définissent tous types desystèmes, méthodes, procédures et pro-cessus en management de projet. Ils cou-vriront aussi les approbations, lescontrôles et les normes techniques. Ilsconstitueront un outil de travail pourtraiter des événements uniques ou récur-rents dans la vie du projet . En général, la standardisation a pour ob-jectif d'uniformiser la terminologie, depermettre une compréhension commune etde fournir une commune base pour lesaccords contractuels. Cela facilite la coo-pération entre partenaires sur un projet . Une acceptation large et l'application destandards et de règlements doivent êtreobtenus par une collaboration étroiteentre membres de l'équipe projet, servicesimpliqués dans l'entreprise, partenaires duprojet (mais aussi associations profes-sionnelles et représentants des diversesindustries) . Une standardisation multi-entreprisess'établit aux niveaux national et internatio-nal, par des organismes comme :• le British Standards Institute (BSI)• le Deutsches Normungsinstitut (DIN)• l'Association Française de Normalis a-

tion (AFNOR)• l'International Standardisation Organi-

sation (ISO)qui publient des standards dans le do-maine du management de projet (voirliste).



31 Problem Solving Problemlösung Résolution de Problèmes

Project work can be characterised as awork on many different problem situa-tions and the need for finding a solutionfor each of it. The methods of problemsolving describe systematic proceduresfrom the detection of a problem until thedecision on the actions to be taken.

The standard cycle for solving problemsis an basic, generic procedure for solvingsingle problems in a project. The followingsteps are important:• Impulse, initial analysis and planning• Analysis of the situation, definition of

the objectives• Synthesis, generation and analysis of

solutions• Assessment and decisions• Results, start of implementation. For each step, methods are given or pro-posed (literature). For the solving of problems, some funda-mental techniques of engineering whichcan be used as well in other professionalranges, are applied, e.g.• Forward from summary to detail (and

back to summary)• Creation and assessment of alterna-

tives• Thinking in term of systems• Creativity techniques• Prototyping• Value analysis• Total benefit analysis. Projects can be considered as the total ofa large number of problem solving proc-esses. If each of these processes is doneefficiently (at a low cost and in a shorttime) and effectively (the right problem issolved really and well), this is a greatcontribution to the project success.Therefore, the project manager is inter-ested in problem solving.

Projektarbeit ist durch verschiedenartigeProblemstellungen und den Zwang, dafüreine Lösung zu finden, gekennzeichnet.Die Methoden zur Problemlösung be-schreiben systematische Vorgehenswei-sen, von der Problemerkennung bis zurEntscheidung über die resultierendenMaßnahmen. Der Problemlösungszyklus ist ein allge-meingültiges Vorgehen zur Lösung einzel-ner Probleme. Dabei sind folgende Schrittewichtig• Anstoß, Auftragsanalyse, Planung• Situationsanalyse, Zielformulierung• Synthese, Erarbeiten und Analyse von

Lösungen• Bewertungen und Entscheide• Ergebnisse, Einleitung der Umsetzung An jedem Schritt werden methodischeVorgaben gemacht. Für die Lösung von Problemen werdeneinige fundamentale Techniken des Inge-nieurwesens , die aber auch für die ande-ren Fachbereiche gelten, z.B.• vom Groben zum Detail (und zurück)• Variantenbildung und – Bewertung• Gliederung des Ablaufs in Phasen• Denken in Systemen• Kreativitätstechniken• Prototyping• Wertanalyse• Nutzwertanalyse verwendet. Projekte können als eine große Gesamt-heit von Problemlösungsprozessen be-trachtet werden. Wenn jeder Problemlö-sungsprozeß effizient (mit wenig Kostenund in kurzer Zeit) und wirksam (das rich-tige Problem wirklich und gut lösend)verläuft, ist dies ein großer Beitrag zumProjekterfolg. Deshalb ist der Projektma-nager am Problemlösungszyklus interes-siert.

Réaliser un projet implique de travailler surde nombreux problèmes différents. Lesméthodes de résolution de problèmesdécrivent des procédures systématiquesdepuis la détection d‘un problème jusqu‘àla décision sur les actions à prendre. Le cycle standard de résolution de pro-blèmes est une procédure élémentaireappliquée aux problèmes simples, dont lesétapes importantes sont :• Impulsion, analyse initiale et organis a-

tion• Analyse de la situation, définition des

objectifs• Synthèse, élaboration et analyse de

solutions• Evaluation et décision• Résultats, mise en œuvre A chaque étape correspondent des mé-thodes. Pour la résolution de problèmes, on utilisequelques techniques fondamentalesd’ingénierie, applicables également dansd’autres domaines professionnels :• Aller de la synthèse au détail (puis

retour à la synthèse)• Elaboration et évaluation d’options• Pensée systémique• Techniques de créativité• Prototypage• Analyse de la valeur• Analyse globale des bénéfices

On peut considérer les projets comme unesomme d’un grand nombre de processusde résolution de problèmes. Si chacun desprocessus est efficace (à faible coût etdans des délais brefs) et efficient (on règlevraiment et bien le véritable problème),cela contribuera grandement au succès duprojet. Le chef de projet est donc intéresséà la résolution des problèmes.



32 Negotiations, Verhandlungen, Négociations,Meetings Besprechungen Réunions

A solution shall be found for a problem ora number of problems with one or morepartners or involved parties. The resultmay be a consensus or a decision.

The solution is normally found in a proc-ess with steps. The concept for the proce-dure and the selection of the parties andpersons involved (e.g. a contract negotia-tion or a mediation procedure). Is an im-portant task of the negotiation manage-ment.

For negotiations, talks and meetings arethe usual instruments.

The management of meetings includes thepreparation of the meeting, the guidanceduring the meeting, and the follow-upworks after the meeting. The methods forthe management of meetings are related tothe content (objective and subjectivematters), the procedure, the timing, theinformation and decision techniques andthe documentation of the meeting. Similaraspects are valid for the management oftalks with single persons.

The subjects of negotiations are, for ex-ample• Agreement of project objectives with

the client,• Negotiations with public authorities

about the project approval• Contract or claim negotiations with

contractors• Talks for hiring people for the project

management team. Departing from the interests of the part-ners, either a consensus is achieved, orthe negotiation is postponed or termi-nated without a result. The preparation (time, invited persons,positions, goals, preliminary information,etc.), the realisation and the follow-up ofnegotiations is an important responsibilityof project managers.

Es geht darum, mit einem oder mehrerenPartnern oder Mitbeteiligten für eine Pro-blemstellung eine Lösung zu finden. Dabeikann es sich um einen Konsens odereinen Entscheid handeln. Die Lösung wird normalerweise mit einemschrittweisen Vorgehen erarbeitet. DasKonzipieren und Erarbeiten des Vorge-hens und der dabei engagierten Leute(z.B. Vertragsverhandlungen,Streitschlichtung) ist eine der wichtigstenAufgaben der Verhandlungsführung. Für die Verhandlungen wird in der Regeldie Form von Gesprächen und Sitzungengewählt. Die Sitzungsführung umfaßt die Vorberei-tung der Sitzung, die Führung währendder Sitzung und die Arbeiten, die auf dieSitzung folgen. Die Methoden der Sit-zungsführung befassen sich mit inhaltli-chen (sachlogischen und psychologi-schen), ablaufbezogenen, zeitlichen, in-formations- und entscheidungstechni-schen und dokumentatorischen Aspekten. Ähnliche Aspekte gelten für die Ge-sprächsführung mit Einzelpersonen. Verhandlungen beziehen sich auf ver-schiedenartige Gegenstände, z.B.• Vereinbarung der Projektziele mit dem

Kunden,• Verhandlungen mit Behörden über

Zulassungen• Vergabe- oder Nachtragsverhandlun-

gen mit Unternehmern• Anstellungsgespräche mit neuen Mit-

arbeitern im PM Team. Ausgehend von der Interessenlage derVerhandlungspartner ist entweder einKonsens zu finden oder die Verhandlun-gen werden unter- beziehungsweise ab-gebrochen. Die Vorbereitung (Zeitpunkt, Teilnehmer,Positionen, Ziele, Vorinformationen etc.),Durchführung und Auswertung der Ve r-handlungen sind Aufgaben des Projekt-managers.

Des solutions à des problèmes doiventêtre trouvées avec un ou plusieurs parte-naires ou personnes impliquées. Le résul-tat peut être un consensus ou une déci-sion. La solution se trouve normalement par unprocessus en étapes. La procédure àsuivre et la sélection des personnes àimpliquer (négociation contractuelle oumédiation, par exemple) sont des élémentsimportants du management de la négocia-tion. Les discussions et les réunions sont lesinstruments habituels des négociations. La gestion des réunions inclut leur prépa-ration, la direction de la réunion et le suiviultérieur. Les méthodes de gestion desréunions traitent du contenu (élémentssubjectifs et objectifs), de la procédure deréunion, de son horaire, des techniques dedécisions et de la documentation desrésultats. Des éléments similaires sontapplicables aux discussions avec un in-terlocuteur unique. Les sujets de discussion sont, par exe m-ple :• Accord avec le client sur les objectifs

du projet• Négociations avec les pouvoirs pu-

blics devant autoriser le projet• Négociation contractuelle, contentieux

avec les fournisseurs• Entretiens d’embauche de personnel

sur le projet

Suivant les intérêts des partenaires, soitun consensus est atteint, soit la négocia-tion est repoussée ou se termine sansrésultat.

La préparation (date, personnes invitées,positions, objectifs, information prélimi-naire, etc.), la conduite et le suivi de négo-ciations sont des responsabilités impor-tantes du chef de projet.



33 Permanent Organisation Stammorganisation Organisations Permanentes

Permanent organisations have a longrange purpose and survive in a changingenvironment. Project are done• within a permanent organisation (for

example a reorganisation, a contract)• or use resources or works or products

that are provided by permanent or-ganisations.

The personnel working in the projectsusually is maintaining its relationship toits permanent organisation and is workingin a more or less direct matrix situation.The system that is established throughthe project will be used and maintained bya permanent organisation as well. The project manager should know howthe permanent organisations related to theproject are working• work tasks, authority, responsibility• structure of the organisation• procedures and decision making with

the organisation because he is in a permanent relationshipwith these organisations. This is of par-ticular importance if an existing organis a-tion or its infrastructure is changed by theproject. Constructed facilities, information tech-nology and organisation projects have aninfluence on the operations taking place inthe permanent organisations. For theproject, it is most important how the pol-icy and the results of the operations aredefined, how they are controlled and whatare the relevant risks. Otherwise it is diffi-cult to attain the client satisfaction for theabove kinds of projects. Therefore theproject manager must understand theprinciples of the planning and manage-ment of the operations and his contribu-tion to establish good preconditions forsuccessful results during the operation. The project manager can understand theobjectives, the framework conditions, thebusiness processes and the decisionmaking of the permanent organisationsbetter, if he is experienced in the respec-tive business area and industry.

Stammorganisationen haben einen län-gerfristigen Lebenszweck und behauptensich in ihrem Umfeld. Projekte werden• entweder in einer Stammorganisation

selbst abgewickelt (Reorganisation,Aufträge)

• oder verwenden Ressourcen, die vonStammorganisationen geliefert werden.

Oft sind die Projektbeteiligten zugleich ineiner Stammorganisation eingebunden(Matrix-Situation). Die von der Projektor-ganisation geschaffenen Systeme werdenanschließend von Stammorganisationengenutzt und unterhalten. Das Wissen und die Erfahrung wie dieStammorganisationen funktionieren,• Aufgaben, Zuständigkeiten, Verant-

wortungen• Organisationsstruktur• interne Abläufe und

Entscheidungsfindung sind für den Projektmanager wichtig, weil er direkt und indirekt laufend mit diesenOrganisationen zu tun hat. In besonde-rem Maß ist dies der Fall, wenn mit demProjekt eine bestehende Organisation oderihre Infrastruktur verändert. Anlage-, Informatik- und Organisations-projekte beeinflussen die Grundsätze desBetriebes , der läuft und sich verändert.Für das Projekt entscheidend wichtig istvor allem, wie das Betriebsergebnis defi-niert und gesteuert wird und welche Ris i-ken maßgebend sind. Sonst ist es für denProjektmanager schwierig, die Kundenbe-dürfnisse für die obenstehenden Projek-tarten wirklich zu erfüllen. Der Projektma-nager muß die Grundsätze der Be-triebsplanung und wichtige Betriebsfüh-rungstechniken verstehen und seinenBeitrag zu günstigen Voraussetzungen füreinen erfolgreichen Betrieb leisten. Kenntnisse über die Branche erlaubendem Projektmanager noch besser, dieZiele, Rahmenbedingungen, Arbeitsweiseund Entscheide der Stammorganisationenzu verstehen.

Les organisations permanentes ont desobjectifs à long terme et survivent dansun contexte qui évolue. Les projets sontréalisés :• dans une organisation permanente• en utilisant des ressources, travaux ou

produits fournis par des organisationspermanentes.

Le personnel travaillant sur les projetsmaintient généralement ses liens avecl’organisation permanente et travaille plusou moins directement en situation matri-cielle. Le système établi durant le projetest utilisé et maintenu par l’organisationpermanente. Le chef de projet devrait connaître com-ment les organisations permanentes liéesau projet travaillent :• tâches, autorité, responsabilité• structure de l’organisation• procédures et prises de décisionparce qu’il est en relation permanenteavec elles. Ceci est particulièrement impor-tant lorsque le projet apporte des modifi-cations à une organisation existante ou àson infrastructure.

Les installations construites, les techno-logies de l’information et les projets orga-nisationnels ont une influence sur lesopérations menées par les organisationspermanentes. Pour le projet, il importe desavoir comment la politique et les résultatsdes opérations sont définis, comment ilssont contrôlés et quels en sont les ris-ques. Autrement, il est difficile de satis-faire les clients de ces types de projets. Lechef de projet doit donc comprendre lesprincipes de planification et de manage-ment des opérations, ainsi que sa contri-bution à l’établissement de bonnes condi-tions préalables aux succès.

Le chef de projet peut mieux comprendreles objectifs, le cadre de travail, les pro-cessus et les modes de décision des orga-nisations permanentes s’il a l’expériencede l’industrie considérée.



34 Business Processes Geschäftsprozesse Processus d’Entreprise

All types of business processes (for thedirect work and the supporting opera-tions) in• Permanent organisations working for a

project• Projects are the basis for the business managementand for the management of quality, timeand rentability. The procedure, the documents used andthe controlling responsibilities for thetypes of work are defined in the businessprocesses . Normally these processes aredocumented by process description in-cluding objectives and success criteria,graphical schemes of activities, check listsand standard forms. Relevant examples for project and projectmanagement processes are• project development• project start• project planning• project monitoring and control• project hand over and close down Project management processes are fur-thermore detailed in working steps, suchas:• establish a time schedule• produce a work description• check a contract draft• determinate project progress• develop an organisational solution• solve a problem or a conflict in the

project team• write a report• make the final check of the minutes of

a meeting.

Die Geschäftsprozesse, sowohl die derdirekten Leistungserbringung als auch dieder indirekten Service-Leistungen, bilden• in ständigen Organisationen wie auch• in Projekten die Grundlage für die Geschäftsabwick-lung und für das Management in Hinblickauf Ergebnis/Qualität, Termin und Wirt-schaftlichkeit. Im Geschäftsprozeßmanagement wird u.a.definiert, wie bestimmte Arbeiten ablau-fen, mit welchen Dokumenten gearbeitetwird und wer für welche Kontrollen ver-antwortlich ist. Die Prozesse werden in derRegel mittels Prozeßbeschreibungen ein-schließlich Zielformulierung und Erfolgs-faktoren, Ablaufschemata, Checklistenund Musterformularen dargestellt. In Projekten sind folgende Projekt- undProjektmanagement-Prozesse von beson-derer Bedeutung:• Projektentwicklung• Projektstart• Projektplanung• Projektüberwachung und -steuerung• Projektabnahme und -abschluß Prozesse im Projektmanagement könnenweiter unterteilt werden, z.B. in Arbeits-schritte wie:• Erstellung eines Terminplans• Aufstellen einer Leistungsbeschrei-

bung,• Prüfen eines Vertragsentwurfs,• Abfrage des Projektfortschritts,• Erarbeiten einer organisatorischen

Lösung,• Lösen eines Konflikts im Projektteam,• Abfassen eines Berichts oder• Erstellen eines Besprechungsproto-

kolls.

Tous types de processus (pour les tra-vaux directs et les opérations de support)dans• les organisations permanentes travail-

lant sur le projet• les projets sont à la base du management del’entreprise et de la qualité, des délais, dela rentabilité. La procédure de travail, les documentsutilisés et les responsabilités de contrôlesont définis dans les processusd’entreprise. Normalement, ces processussont documentés dans une descriptionincluant les objectifs, les critères de suc-cès, des logigrammes, des listes d’actionset des formulaires standard. Voici des exemples de processus pour lemanagement de projet :• développement du projet• lancement du projet• planification du projet• contrôle du projet• transfert et clôture du projet Les processus sont ensuite détaillés entâches élémentaires, telles que :• établissement d’un planning• description des travaux• vérification d’un projet de contrat• calcul de l’avancement• développement d’une solution organi-

sationnelle• solution d’un problème / conflit• rédaction d’un rapport• vérification finale des comptes-rendus

de réunion.



35 Personnel Development Personalentwicklung Développement du Personnel

Personnel development covers all aspectsof manpower planning, recruitment, selec-tion, training, preservation, assessment,and work simulation. It concerns all proj-ect members, such as the project manager,project team member (permanent or temp o-rary), project controller, and projectstakeholder .

As a central figure in the project, the proj-ect manager has to satisfy a variety ofrequirements: special technical comp e-tence, knowledge of the organisation,competence in project management, com-petence to delegate and to lead projectteams, ability to prioritise and to thinkholistically, ability implement effectively,talent of organising, etc.

In projects the following tasks are par-ticularly important :• calculating and optimising manpower

requirements• recruitment procedures• career planning• processing training measures• applying assessment techniques• keeping and maintaining personnel

records• compensation administration• assessing standard remuneration

benefits• utilisation of results form other com-

pany areas or projects conditions of employment benefits for the project personnel welfare, housing industrial relations (legislation) appraisal and career development outplacing

Die Personalwirtschaft behandelt diePersonalbedarfsplanung, Personalbe-schaffung, Personalauswahl, Persona-lentwicklung, Personalerhaltung, Perso-nalbeurteilung und Leistungsstimulation.Das betrifft alle Projektmitglieder, alsoProjektmanager, Projektteammitglieder(permanent oder temporär), Projektcon-troller und Projektbeteiligte Dem Projektleiter kommt dabei eine be-sondere Bedeutung zu: als zentrale Figurim Projekt muß er einer Vielzahl von An-forderungen genügen: sachliche Komp e-tenz, Kenntnis des Unternehmens, Kom-petenz im Projektmanagement, FähigkeitAufgaben zu delegieren und Projektteamszu Führen, Denken in Prioritäten undganzheitliche Sichtweise, Verhandlungs-geschick, Durchsetzungsvermögen, Orga-nisationstalent, etc. In der Projektarbeit sind insbesonderefolgende Aufgaben wichtig :• Berechnung und Optimierung des

Personalbedarfs• Sicherstellung der Personalbeschaf-

fung• Karriereplanung• Planung und Durchführung der

Weiterbildung• Anwendung der Techniken zur Per-

sonalbeurteilung• Verwaltung der Personalakten• Verwalten der Entlohnung• Beurteilung der Leistungsentlohnung• Nutzung der Erkenntnisse aus anderen

Unternehmensbereichen oder Projek-ten

Arbeitsbedingungen Nutzen für Projektpersonal Fürsorge, Haushalten industrielle Beziehungen, Gesetzgebung Beurteilung und Karriereplanung Outplacing

Le développement du personnel couvretous les aspects de la planification desaffectations, du recrutement, de la forma-tion et de l'évaluation des personnels, dessimulations en milieu de travail. Ilconcerne tous les membres de l’équipeprojet, comme le chef de projet, un membretemporaire ou permanent de l’équipe, lecontrôleur de projet, les parties prenantes. Personnage central du projet, le chef deprojet doit répondre à une grande variétéde caractéristiques : compétence techni-que spécialisée, connaissance del’organisation, compétence en manage-ment de projet, compétences en déléga-tion et leadership des équipes, capacité àpenser en termes de priorités et de façonholistique, capacité à réaliser, talentsd’organisateur, etc. Dans les projets, les tâches suivantessont particulièrement importantes :• Calcul et optimisation des besoins de

ressources humaines• Procédures de recrutement• Plan de carrière• Formation• Maintien des fichiers de personnel• Administration des salaires• Evaluation des modes de rémunération• Utilisation de l’expérience d’autres

projets ou autres secteurs del’entreprise.

Conditions d’emploiAvantages sociauxLégislation socialeDéveloppement de carrièreOutplacement



36 Organisational Learning Organisationales Lernen Organisation Apprenante

An appropriate state of the generalknowledge and the experience as well asthe personal attitudes, experience fromother projects and the business area ofthe project are a precondition for the per-formance and effectiveness of the projectpersonnel. In addition, each project has itsown characteristics and specific re-sources. Therefore a particular know-howmust be built up for each project as abasis for the doing the respective work.This know-how must be adapted to achanging environment during the project.Finally, the project organisation shall findits way to improvements with a intentionalfeed-forward, if deficiencies, gaps andobstacles occur (quality management).New developments of knowledge andexperience in the environment or newconditions, opportunities, risks and exp e-rience within the project may be reasonsfor changing requirements.

The demand for education and training isanalysed on the basis of competenceprofiles for the project management per-sonnel and the skills and the change ofskills thereof.

The knowledge and experience gaps ofthe project manager and the team areremoved using didactic methods. Theadvantage of learning effects systemati-cally brought in when the work can bedone in phases and cycles and whenrepetitive work is possible. When newkinds of work come up, prototyping, trialruns, specimen and testing may be used.Personnel can be replaced if it is not com-petent enough.

Ein angemessener Stand des allgemeinenWissens und der Erfahrung sowie diedas persönliche Verhalten und die Erfah-rungen aus andern Projekten und derBranche sind eine Bedingung für die Lei-stungsfähigkeit des Projektpersonals.Zudem hat jedes Projekt eine eigene Cha-rakteristik und spezifische Mittel. Somitmüssen projektspezifische Kenntnisse alsVoraussetzung für die Erledigung derkonkreten Aufgaben aufgebaut und beisich änderndem Umfeld aufrecht gehaltenwerden. Schließlich soll die Projektorgani-sation bei festgestellten Mängeln, Lückenund Hindernissen (Qualitätsmanagement)mittels gezielter Vorwärtskopplung denWeg zu Verbesserungen finden. Es kannsich dabei um neue externe Entwicklungenund Erkenntnisse handeln oder um pro-jektspezifische Bedingungen, Chancenund Erfahrung.

Auf Grund von Anforderungsprofilenund verschiedenen Fähigkeiten bezie-hungsweise deren Veränderungen wegenneuen Erkenntnissen wird der Weiterbil-dungsbedarf erfaßt.

Die Lücken beim Projektmanager selbstund seinen Mitarbeitern werden mit didak-tischen Methoden behoben. Lerneffektewerden bei der phasenweisen, zyklischenBearbeitung und bei repetitiven Arbeitengezielt genutzt. Bei neuartigen Problemenkönnen Prototyping, Probeläufe, Musterund Prüfungen verwendet werden. Beimangelnder Eignung kann Personal aus-gewechselt werden.

Une des conditions préalables àl‘efficacité du personnel de projet est sonniveau approprié de connaissance etd‘expérience, ainsi que son attitude per-sonnelle, l‘expérience d‘autres projets etdu domaine concerné. De plus chaqueprojet a ses caractéristiques propres et sesressources spécifiques. Un savoir-faireparticulier doit donc être construit poureffectuer le travail nécessaire au projet. Cesavoir-faire doit être adapté au contexteévolutif du projet. Enfin, l‘organisation duprojet doit trouver la voie des améliora-tions avec des actions proactives, si l‘onrencontre des dysfonctionnements, desmanques et des obstacles (managementde la qualité). De nouvelles connaissancesou expériences, des conditions nouvelles,des opportunités qui se présentent, desrisques peuvent amener à faire évoluer lesbesoins à satisfaire.

Les besoins en formation sont analyséssur la base de profils de compétences dupersonnel.

Les manques de connaissances etd‘expérience du chef de projet et del‘équipe sont comblés par des méthodesdidactiques. On peut profiter de la courbed‘apprentissage lorsque le travails‘effectue par phases ou est répétitif.Lorsque de nouveaux types de travaux seprésentent, on peut utiliser du prototy-page, des essais. On peut remplacer lepersonnel s‘il manque de compétences.



37 Management of Change Veränderungsmanagement Gestion du Changement

The responsibility of change managementis to detect the necessity and the potentialof important changes and to deal withthem successfully using adequate strate-gies and procedures. The management ofprocesses that include the participation ofseveral parties that are engaged in solvingproblems of an organisation as a team, thecorresponding team building and themanagement of subgroups on differenthierarchical levels and in different rangesof the organisation as well as the commu-nication in the complex procedure of con-current group work and decision proc-esses are crucial aspects of importantchanges.

The project manager of an importantchange should be aware of the interrela-tions and processes in systems and havethe ability to talk to individuals, groupsand organisations in various roles and(consulting) situations in a systematic butalso problem related way as well as toaccompany the change process. Theproject management should know how theparties involves typically react on chan-ges and the change process. It should bein the position to apply different methodsand tools for the diagnosis and interven-tion in the individual range, for the teamwork and the development of the wholeorganisation. Finally, it should be able toovercome the resistance to the change.

Important aspects are therefore:• Consider the importance of changes

(change of paradigms, values, tech-nology, information), of the ability oforganisations to adapt and of the cor-porate culture and policy.

• Avoid and reduce the resistance tochange, solve conflicts (of interest)

• Detect and change different attitudesregarding values, blocked situationsand see and develop available poten-tial

• Initiate, accompany, control and suc-cessfully realise (in the long range)participative change processes withadequate interventions in the fields ofpersonnel, team and organisationaldevelopment.

Projects are important changes.

Die Aufgabe des Veränderungsmanage-ments besteht darin, die Notwendigkeitund das Potential wichtiger Veränderun-gen zu erkennen und diese mittels zweck-mäßiger Strategien und Vorgehensweisenerfolgreich zu bewältigen. Dabei kommtder Steuerung partizipativer Prozesse, indenen die Beteiligten die betrieblichenProbleme und deren Lösungen engagiertzur eigenen Sache machen, der Teambil-dung und -entwicklung, dem Leiten vonGruppen auf allen hierarchischen Ebenensowie der Information und Kommunikati-on in der Vielfalt simultaner Gruppenar-beits- und Entscheidungsprozesse einezentrale Bedeutung zu. Der mit dem Veränderungsmanagementbeauftragte Projektmanager muß dasBewußtsein für Systemzusammenhängeund -prozesse sowie die Fähigkeit haben,Individuen, Gruppen und Organisationenin verschiedenen (Beratungs-)Rollensystematisch und problemangepaßt anzu-sprechen und zu begleiten. Sie muß die mitVeränderungen und deren Bewältigungverbundenen Reaktions- und Vorgehens-weisen kennen. Sie muß in der Lage sein,auf der individuellen Ebene sowie zurTeam- und Organisationsentwicklungverschiedene Diagnose- und Interventi-onsmöglichkeiten anzuwenden und mitWiderständen umzugehen. Wichtige Aspekte sind somit• Erkennen der Bedeutung des Wandels

(Paradigmawechsel, Wertewandel,Technologie, Information), der Anpas-sungs- und Lernfähigkeit von Organi-sationen sowie der Unternehmenskul-tur und -politik

• Widerstände verhindern und abbauen;(Interessen-)Konflikte lösen

• Unterschiedliche Werthaltungen und -vorstellungen, blockierte Situationensowie vorhandenes Potential erkennenund entwickeln

• Veränderungsprozesse im Sinne parti-zipativen Handelns und mit angepaß-ten Interventionen in den Bereichender Personal-, Team- und Organisati-onsentwicklung auslösen, begleiten,steuern, längerfristig erfolgreich be-wältigen

Projekte sind große Veränderungen.

Le management du changement consiste àdétecter la nécessité et l‘effet potentiel dechangements importants et de les traiteravec succès en utilisant les stratégies etprocédures adéquates. Parmi les élémentscruciaux dans le cas de changementsimportants, on compte :• Le management de processus faisant

participer en équipe plusieurs interve-nants engagés dans la résolution desproblèmes d‘une organisation,

• la formation des équipes, le manage-ment de sous-groupes de niveaux hié-rarchiques différents et appartenant àdes entités différentes,

• la communication entre groupes tra-vaillant en parallèle.

Le chef d‘un projet de changement impor-tant doit être conscient des interrelationset processus croisés entre systèmes, etsavoir parler aux individus, groupes etorganisations dans des situations et desrôles différents de façon à la fois systéma-tique et adaptée au problème, ainsiqu‘accompagner le processus de change-ment. Il doit savoir utiliser différents mé-thodes et outils pour le diagnostic etl‘intervention aux niveaux individuel, del‘équipe et de l‘organisation dans sonensemble. Enfin, il doit savoir juguler larésistance au changement. Les éléments importants sont donc :• évaluer l‘ampleur des changements

(changements de paradigmes, valeurs,technologie, information), la capacitédes organisations à s‘adapter et laculture et la politique de l‘entreprise

• éviter et réduire la résistance au chan-gement, résoudre les conflits d‘intérêts

• détecter et modifier les attitudesconcernant les valeurs, les situationsbloquées, et développer les opportuni-tés

• initier, accompagner, maîtriser et mettreen oeuvre efficacement (sur le longterme) les processus participatifs dechangement, avec les interventionsappropriées dans les domaines du per-sonnel, du développement des équi-pes et de l‘organisation.

Les projets sont des changements impor-tants.



38 Marketing, Marketing, Marketing,Product Management Produktmanagement Management de Produit

The marketing is responsible for definingthe product mix during and after the in-vestment, that is made by the project. It isresponsible that this mix is designed insuch a way, that the investment is ex-pected to be successful. The project shallbe conceived, realised and finished toattain satisfaction of the clients. Espe-cially, the project must be based on prod-ucts for which a real future demand isexisting.

The project manager should know theprinciples and techniques as well as someapplications of the marketing:• Principles of marketing

(Segmentation, prices, product designand improvement, advertising)

• Success criteria, selling processes,control processes of the marketing

• Procedures and means for „selling“project solutions.

He should be able to co-operate with theproduct managers who accompany theproject. Finally, the project result itself (invest-ment) can be considered as a complexproduct or a system of products. Thisproduct is sold to the client during theproject life cycle, is fabricated as a unique,single, complex product, and is commis-sioned and accepted by the client at theend of the project cycle. In our market-based context, the workpackages of the project are products thatare purchased on the market or internallyfrom the permanent organisations. In thiscase the project manager is the directclient or the opinion leader for the designof the products (works) and the decisionsof the procurement.

Marketing hat die Aufgabe das Projekt-sortiment (Mix) während und nach derInvestition, die mit einem Projekt unter-nommen wird, so zu gestalten, daß dieInvestition erfolgreich zu werden ver-spricht. Das Projekt soll in der Art defi-niert, durchgeführt und abgeschlossenwerden, daß eine optimale Kundenzu-friedenheit erreicht wird. Insbesonderesoll es auf Dienst- und Sachleistungenausgerichtet sein, die später wirklich ver-langt werden. Der Projektmanager soll die Bedeutung,die Prinzipien und die Techniken undeinzelne Anwendungen des Marketingskennen:• Marketing-Prinzipien

(Marktsegmentierung, Preisbildung,Produktdefinition, -verteilung und -werbung)

• Erfolgskriterien, Verkaufsprozesse undEingriffsmöglichkeiten

• Vorgehen und Mittel für das „Verkau-fen“ von Projektlösungen.

Er soll mit dem projektbegleitenden Pro-duktmanager zusammenarbeiten. Schließlich kann die das Projekt selbst(Investition) als Gesamtprodukt bezie-hungsweise Produktesystem aufgefaßtwerden, das dem Kunden während desProjektablaufs verkauft, als Einzelferti-gung erstellt und am Schluß vom Kundenabgenommen wird. Auch die einzelnen Leistungen, die fürdas Projekt erbracht werden, sind Produk-te die auf dem Markt oder intern gekauftwerden. In diesem Fall ist der Projektma-nager der direkte Kunde beziehungsweiseder Meinungsträger der die Produktgestal-tung und den Kaufentscheid wesentlichbeeinflußt.

La fonction marketing est responsable dela définition du mix produit à fabriquer parle projet. Ce mix est conçu de telle façonque le projet puisse être un succès. Leprojet sera conçu et réalisé pour satisfaireles besoins des clients. En particulier, leprojet doit permettre la fabrication deproduits pour lesquels il existe une vérita-ble future demande. Le chef de projet doit connaître les princi-pes et techniques du marketing, ainsi quecertaines de leurs applications :• Principes du marketing (segmentation,

prix, conception et amélioration desproduits, publicité)

• Critères de succès, processus de ven-tes, contrôle du marketing

• Procédures et moyens de „ vente ” dessolutions apportées par le projet

Il doit être capable de coopérer avec leschefs de produits qui accompagnent leprojet.

Finalement, le résultat même du projet(l’investissement) peut être considérécomme un produit complexe ou un sys-tème de produits. Ce produit est vendu auclient durant le cycle de vie du projet, estfabriqué en un seul exemplaire, est mis enservice et accepté par le client à la fin ducycle.

Dans notre contexte orienté marché, leslots de travaux constituant le projet sontdes produits qui sont achetés à l’extérieurou fabriqués de façon interne par desorganisations permanentes. Dans ce cas,le chef de projet est le client direct ou leleader d’opinion pour la conception desproduits et les décisions d’achat.



39 System Management Systemmanagement Management des Systèmes

The operation and economy of the sys-tems is in the hands of the permanentorganisations. During the operation of thesystems, the benefit of the investmentshould be realised and the systems areinspected and maintained. The renova-tion, the redesign and the liquidation ofthe systems are projects of their own, ifthe action is big and complex enough.

The approximate, desired and realisticdurations of the life cycles of the systems,the subsystems and the components aredefined by the clients and the projectteam. The project manager should knowthe considerations of the system man-agement and the concepts for the mainte-nance, renovation and replacement. Theseconcept should be in the reach of theproject manager and be used for optimis-ing the project. The project solutionsmust be suitable for the use, the operationand the maintenance of the systems (flexi-bility, economical, safe for operation andmaintenance, maintenance friendly, ex-changeable). The systems will be operatedand the maintained in a context and inter-nal conditions the variations of which aremore or less foreseeable.

Important aspects are therefore• Life cycles and expected life durations

of systems, subsystems and comp o-nents

• Fundamentals of the development andmanagement of systems: Use, econ-omy, profitability, viability, compati-bility, future change, extension, reno-vation, replacement

• Management and economy of sub-systems and components.

Die Bewirtschaftung der Systeme liegt inden Händen der Stammorganisationen.Während der Bewirtschaftung ist derNutzen zu realisieren und der betrieblicheUnterhalt und die Überwachung durchzu-führen. Die Instandsetzung, die Erweite-rung, die Umgestaltung und der Rückbauvon Systemen bilden eigene Projekte ,sofern sie einen bestimmten Umfang über-steigen und eine bestimmte Komplexitätaufweisen.

Die ungefähren, gewünschten und reali-stischen Lebensdauern von Systemen,Teilsystemen und Komponenten sinddurch die Kunden und das Projektteam zuermitteln. Der Projektmanager muß dieBewirtschaftungsüberlegungen und dieKonzepte für Wartung, Instandhaltungund Ersatz kennen bzw. bearbeiten lassenund für die Optimierung der Lösungenverwenden können. Die gewählten Pro-jektlösungen müssen für Nutzung, Be-trieb und Unterhalt tauglich sein (z.B.flexibel, wirtschaftlich, sicher, wartungs-freundlich, auswechselbar). Dabei ist zuberücksichtigen, daß das Umfeld und dieBewirtschaftung teils absehbaren, teilsunvorhersehbaren Veränderungen unter-worfen sein werden. Wichtige Aspekte sind somit:• Lebenszyklen und Lebensdauern von

Systemen, Teilsystemen und Komp o-nenten

• Grundsätze der Entwicklung und Be-wirtschaftung von Systemen:Nutzung, Rentabilität, Viability, Ve r-träglichkeit, Umbau, Erweiterung, Er-neuerung, Ersatz

• Bewirtschaftung von Teilsystemenund Komponenten.

• Zusammenhänge mit dem Umfeld(Markt, Gesetze, etc.) und seinenVeränderungen

L‘exploitation du système et ses condi-tions économiques sont dans les mainsd‘organisations permanentes. C‘est du-rant l‘exploitation que les bénéfices del‘investissement se réalisent et que lessystèmes sont maintenus. La rénovation,la reconception et la déconstruction dessystèmes représentent des projets pareux-mêmes si l‘opération est importante etcomplexe. Les durées, voulues et réalistes, des cy-cles de vie des systèmes, sous-systèmeset composants sont définis par les clientset l‘équipe projet. Le chef de projet se doitde connaître la problématique du mana-gement des systèmes et les concepts demaintenance, rénovation et remplacement.Ces concepts doivent être à la portée duchef de projet et être utilisés pour optimi-ser le projet. Les solutions choisies pourle projet doivent convenir pourl‘exploitation et la maintenance des sys-tèmes (flexibilité, économie, sûreté defonctionnement, entretien, échangesstandard). Les systèmes seront exploitéset maintenus dans un contexte et desconditions internes plus ou moins prévi-sibles. Les éléments importants sont donc :• Les cycles de vie et les durées de vie

attendues pour les systèmes, sous-systèmes et composants

• Les éléments fondamentaux du déve-loppement et du management de sys-tèmes : utilisation, économie, rentabili-té, viabilité, compatibilité, évolutionsfutures, extension, rénovation, rempla-cement

• Le management et l’économie dessous-systèmes et composants



40 Safety, Health, Sicherheit, Gesundheit, Sécurité, Santé,Environment Umwelt Environnement

In projects all major issues on safety,health and environment are covered bydefined standards and methods whichminimise to a level considered acceptableby the lay public, the legal system, opera-tors and others, the likelihood of accidentor damage to people or equipment. Theproject manager must ensure that thesestandards are respected in operation, andreviewing them to ensure their continuedvalidity .

At the first stage the protection of people(dead, handicaptures) it has to be ensuredin project and operations phases .

The project manager is normally the high-est security agent. He is responsible fordetecting danger, risk analysis, planningof response measures and situation con-trol with special regard to trespassingdirectives, preventive measures or activeharm (i.e. misuse, sabotage) .

Instrument of safety, health and environ-ment are• safety plan• safety reviews (specific certification)• Environmental Impact Plan

In der Projektarbeit sind alle Belange zurSicherheit, Gesundheit und Umwelt-schutz durch die Ermittlung von Stan-dards und Methoden abgedeckt, die dieWahrscheinlichkeit eines Unfalls odereiner Verletzung von Personen oder einerBeschädigung von Einrichtungen auf inMinimum reduzieren. Diese sind von derÖffentlichkeit, der Gesetzgebung und denNutzern zuzulassen und zu befolgen. Dasbeinhaltet auch die Gewährleistung derfortlaufenden Gültigkeit durch Überprü-fung dieser Regelungen sowie der Sicher-stellung, daß diese Normen eingehaltenwerden . In erster Linie ist in den Projekten und imspäteren Betrieb der Systeme für denSchutz der Personen vor Schäden (Todes-fällen und schweren bleibenden Schäden)zu sorgen . Der Projektmanager ist in der Regel auchder oberste Sicherheitsverantwortlicheim Projekt. Die Gefahrenermittlung, Risiko-analyse, Maßnahmenplanung und Zu-standskontrolle ist branchen- und pro-jektspezifisch durchzuführen. Insbesonde-re ist auch auf eine allfällige Verletzungvon Vorschriften, Möglichkeiten der Vo r-beugung, menschliches Versagen undaktive Schädigung (Mißbrauch, Sabotage)zu achten . Instrumente in diesem Bereich sind:• Sicherheitsplan• Sicherheitsprüfungen (spezielle Zerti-

fizierungen)• Umweltfolgeabschätzungen

Dans les projets, le traitement des problé-matiques principales dans les domaines del‘environnement, de la santé et de la sécu-rité couvre :• déterminer standard et méthodes mi-

nimisant, à un niveau considérécomme acceptable par le public, la lé-gislation et les opérateurs, la probabili-té d‘un accident dommageable pourles personnes ou le matériel

• s‘assurer que ces standard sont res-pectés

• revoir les standard pour s‘assurer dumaintien de leur pertinence

En priorité, la protection des personnes(décès, handicaps) doit être assurée danstoutes les phases du projet . Le chef de projet est normalement l‘agentde sécurité de plus haut niveau. Il assurela détection du danger, l‘analyse desrisques, la planification des contre mesu-res et le contrôle de la situation, avec unintérêt particulier sur les violations desdirectives, les mesures préventives et lesactions dommageables (mauvaise utilis a-tion, sabotage) . Les instruments à sa disposition sont :• le plan sécurité• les revues de sécurité• l’étude d’impact sur l’environnement



41 Legal Aspects Rechtliche Aspekte Aspects juridiques

In a project, decisions are made again andagain, for which a juridical basis shall beapplied or used and for which the rightand lawful mode shall be chosen.

The project manager should be able torecognise or to find out what activitiesneed what juridical basis and what prin-ciples from law apply for the actual case(labour legislation, contract law, permis-sions and permits, expropriation, productliability, confidentiality of data, penallegislation). Knowledge and experience incontract law are essential for the manage-ment of some kinds of projects.

Important juridical questions should betreated by lawyers. The project managerhas to input the relevant information fromthe project, to define the procedures withthe lawyer, to co-ordinate with the timeschedule and to understand the costeffects.

Relevant aspects are therefore• Recognition of the fundamentals of

law in relation to the actual project (la-bour legislation, contract law, permis-sions for facilities and products, pat-ents, insurance, product liability, obli-gations, data confidentiality, penallegislation, environmental legislation)

• Input of the project relevant processesand information.

All contractual regulations of the projectsituation (duties, rights and processes)are embedded in the general legal inter-pretation. This is categorised by nationallegal systems, such as the criminal law,but particularly company and commerciallaw, employment laws, contract law, healthand safety and other regulatory require-ments, such as planning law, data protec-tion, sexual and racial discrimination,building regulations, etc. .

In einem Projekt treten immer wieder Re-gelungen verschiedener Art auf, für wel-che die rechtlichen Grundlagen anzuwen-den und die richtige rechtliche Form zugewährleisten sind. Es ist von Vorteil, wenn der Projektleitererkennt, für welche Aktivitäten im Projektwelche rechtlichen Grundlagen undGrundsätze (z.B. Arbeitsrecht, Vertrags-recht, Bewilligung, Enteignung, Produkt-haftung, Datenschutzgesetze, Strafrecht)anzuwenden sind. Kenntnisse und Erfah-rungen im Vertragsrecht sind oft notwen-dig. Fragen, die von besonderer Bedeutungsind, sollen durch Juristen behandeltwerden. Der Projektmanager muß dannunter anderem die Informationen aus demProjekt einbringen, die Prozesse undTerminierung abstimmen und die Kosten-auswirkungen erfassen. Wichtige Aspekte sind somit• Erkennen allgemeiner Rechtsprinzipien

(Arbeitsrecht, Vertragsrecht, Bewilli-gung (Produkte und Bauten), Enteig-nung, Patentrecht, Versicherungs-recht, Produkthaftung, Obligationen-recht, Datenschutzgesetze, Strafrecht,Umweltnormen) im Verhältnis zumProjekt

• Einbringen der projektbezogenenVoraussetzungen und Verfahren

Alle vertraglichen Regelungen in einerProjektsituation (Rechte, Pflichten, Pro-zesse) sind in die allgemeine Rechtsord-nung eingebettet. Diese ist gekennzeich-net durch nationale Gesetze, wie Straf-recht, Wirtschaft-/Handelsrecht, Arbeits-recht, Vertragsrecht, Gesundheit undSicherheit sowie andere gesetzliche Be-stimmungen, wie Planungsrecht, Daten-schutz, Gesetze gegen DiskriminierungBaurecht, etc. .

Dans un projet, des décisions sont prisestous les jours, pour lesquelles il faut ap-pliquer des bases juridiques et des modeslégaux. Le chef de projet doit être capable dereconnaître quelles activités demandentl‘application de quels bases juridiques etprincipes légaux (législation du travail, loides contrats, permis, expropriations, res-ponsabilité produit, confidentialité del‘information, législation pénale). Laconnaissance et l‘expérience en droit descontrats sont essentielles pour certainstypes de projets. Les questions juridiques importantesdoivent être traitées par des juristes. Lechef de projet doit apporter l‘informationpertinente en provenance du projet, défi-nir les procédures avec les juristes, coor-donner les plannings et comprendre lesimpacts coûts. Les éléments correspondants sont donc :• Reconnaissance des éléments légaux

fondamentaux impactant le projet (lé-gislation du travail, loi des contrats,permis, brevets, assurances, respon-sabilité produit, obligations, confiden-tialité des données, législation pénale,législation environnementale)

• Apports des éléments nécessaires parle projet

Tous les règlements contractuels de lasituation du projet (droits, devoirs etprocessus) s’insèrent dans le contextegénéral de l’interprétation de la législa-tion. Elle se caractérise par des systèmesnationaux comme le droit pénal, mais plusparticulièrement le droit commercial et dessociétés, le droit du travail, les réglementa-tions de la propriété industrielle, de l'urba-nisme et de la construction, etc. .



42 Finance and Accounting Finanz- und Rechnungswesen Finances et Comptabilité

The financial management is responsiblefor making the necessary funds availablefor the project in a careful and advanta-geous way.

The project manager must provide to thefinancial management the informationabout the financial requirements and co-operate for the checking and controllingof the use and providing of the funds. Insome projects, the project manager mustknow the possibilities and evaluation ofthe project financing within and outsidethe country.

Accounting contains the cost planningand the accounting for the operation ofthe system. Expenses and revenues aswell as assets and liabilities are shown inorder to provide a clear picture of theeconomy and the solvency of the com-pany or the part of the company (profitcentre).

In addition the accounting is used bymost parties involved in the project. If theproject is an internal project (e.g. a con-tract or an investment of the company) theproject manager usually is in the directcontact with the accounting.

The project manager should understandhow the client is calculating and be in theposition to use and interpret the methodsand figures from the accounting whenanalysing and checking the economy andfinancial effects of project alternatives, ofparts of the project and of whole projects.This is the way to really work for the cli-ent.

Das Finanzwesen hat im Zusammenhangmit Projekten die Aufgabe, die erforderli-chen Finanzmittel auf möglichst umsichti-ge und vorteilhafte Art bereitzustellen.

Der Projektmanager muß dem Finanzwe-sen die nötigen Angaben über den Fi-nanzbedarf liefern und bei der Kontrolleund Steuerung der Mittelbeanspruchungund -bereitstellung mit ihm zusammenar-beiten. Allenfalls muß er auch Finanzie-rungsformen kennen (z.B. Projekt- undExportfinanzierung).

Das Rechnungswesen dient dazu, dieKalkulation und Betriebsrechnung, Auf-wände und Erträge sowie die Aktiven undPassiven so auszuweisen, daß das Mana-gement über die Wirtschaftlichkeit undZahlungsfähigkeit des Unternehmens undseiner Teile ein klares Bild erhält.

Das Rechnungswesen wird von praktischallen Projektbeteiligten benützt. Bei inter-nen Projekten (Auftragsmanagement,Firmeninvestitionen) arbeitet der Projekt-manager direkt im Kontakt mit dem Rech-nungswesen und muß sicher etwas davonverstehen.

Der Projektleiter muß begreifen, wie derKunde rechnet, und in der Lage sein, dieMethoden und Zahlen des Rechnungs-wesens für die Analyse und Prüfung derWirtschaftlichkeit von Varianten, Projekt-teilen und Projekten beizuziehen. Nur sokann er kundengerecht arbeiten.

Les financiers ont la responsabilité demobiliser dans les meilleures conditionsles fonds nécessaires à la réalisation duprojet.

Le chef de projet doit fournir l‘informationsur les besoins financiers et coopérerdans la vérification et le contrôle del‘utilisation des fonds . Dans certainsprojets, le chef de projet doit connaître etévaluer les possibilités de financementlocal ou externe.

La comptabilité inclut les prévisions fi-nancières et la comptabilité del‘exploitation du système. Dépenses etrecettes, actif et passif sont mis en évi-dence pour fournir une vision claire de lasanté économique de l‘entreprise ou d‘uncentre de profit.

De plus, la comptabilité est utilisée par laplupart des intervenants sur le projet. Si leprojet est interne (investissement del‘entreprise, par exemple), le chef de projetest en contact direct avec la comptabilité.

Le chef de projet doit comprendre com-ment le client fait ses calculs et savoirutiliser et interpréter les méthodes et leschiffres de la comptabilité lorsqu‘il ana-lyse et vérifie les effets économiques etfinanciers des options du projet, de sous-ensembles de projets ou des projets glo-baux. Ceci est le moyen de travailler réel-lement pour le client.

ICB Personal Attitude 65




Chapter C:Personal Attitude

Kapitel C:Persönliches Verhalten

Chapitre C:Comportement Personnel



Personal Attitude Persönliches Verhalten Comportement Personnel

Much emphasis is placed on tools andtechniques in managing projects and withthe growth of the information technologythere has been a great amount of devel-opment work on sophisticated schedulingand control systems. These have a majorpart to play in modern project manage-ment but one must not forget that projectsinvolve people. It is the project manager'sability to bring together the project par-ticipants and contributors and connectthem into an effective project organisationthat will achieve the project's objectives.

In these aspects for the personal atti-tudes, the content of the Elements ofProject Management (especially projectcontext, teamwork, leadership, conflictsand crises, personnel development, or-ganisational learning) are not repeated,but extended by the characteristics of thepersonalities.

The personal attitudes of the project man-agement personnel include the followingcharacterists.

Im Projektmanagement wird im allgemei-nen großer Wert Methoden und Verfahrensowie auf die Nutzung von informatikba-sierten Planungs- und Steuerungssyste-men gelegt. All das spielt im modernenProjektmanagement eine wesentlicheRolle. Dennoch darf man nicht vergessen,daß der Mensch im Mittelpunkt von Pro-jekten steht. Die Fähigkeiten des Projekt-managers und anderer verantwortlicherPersonen sind entscheidend dafür, daßalle Projektbeteiligten wirksam zu einerProjektorganisation zusammengeführtwerden, die Projektziele erreichen wird.

In den Aspekten des persönlichen Verhal-tens sollen die Inhalte der Elemente desProjektmanagements in Kapitel B (z.B.Teamarbeit, Führung, Kommunikation,Konflikte und Krisen, Personalentwick-lung, Organisationales Lernen) nicht wie-derholt, sondern vielmehr durch Merk-malsausprägungen der Persönlichkeitergänzt werden.

Die wesentlichen Verhaltensmerkmale desProjektmanagement-Personals sind imFolgenden dargestellt.

On a placé beaucoup d'importance sur lesoutils et les techniques de gestion deprojet, et la croissance de l'informatique aengendré un fort développement dessystèmes sophistiqués de planification etde contrôle des projets. De tels outils ontune large part à jouer dans le managementmoderne des projets, mais il ne faut pasoublier que les projets impliquent desêtres humains. C'est la capacité du chef deprojet à rassembler les participants dansune œuvre commune et à les intégrer dansune organisation de projet efficace quipermet d'atteindre les objectifs.

On accordera une très haute priorité auxcaractéristiques personnelles nécessairesà la fonction de chef de projet dans l'éva-luation des individus pour leur accorder lacertification.

Le caractéristiques du personnel de ma-nagement de projet incluent les élémentssuivants.

68 Personal Attitude ICB


1 Ability to communicateKommunikationsfähigkeitCapacité à communiquer

Nr. Characteristics, Merkmal, Caractéristiques + 0 - Opposite, Gegensatz, Opposition

1-1 listens carefully to others, let others speak outhört anderen aufmerksam zu, läßt andere ausredenécoute les autres attentivement, laisse les autresfinir de parler

neglects others’ inputs, interrupts others; talks alotläßt andere nicht zu Wort kommen, unterbrichtandere, spricht selbst vielne laisse pas la parole aux autres, interrompt lesautres, parle beaucoup lui-même

1-2 transmits well all types of messagesübermittelt Mitteilungen aller Art guttransmet bien tous types de messages

has difficulties in transmitting messageshat Schwierigkeiten, Mitteilungen zu übermitteln.a des difficultés dans la transmission des messages

1-3 convinces others and achieves understandingüberzeugt andere und erreicht Verständnisconvainc les autres et obtient une bonne compré-hension

does not convince and creates resistanceüberzeugt nicht und erzeugt Passivität bzw. Wider-standne convainc pas, crée de la résistance

1-4 takes time for others and for talksnimmt sich Zeit für andere, für Gesprächeprend du temps pour les autres et pour les échan-ges

occasional and superficial talksGespräche gelegentlich und zwischen Tür undAngelbavardages superficiels

1-5 informs properly and in timeinformiert sach- und termingerechtinforme correctement en temps voulu

holds back important informationhält wichtige Informationen zurückretient des informations importantes

1-6 is accepted by the complete team and the contextwird von den Projektbeteiligten und vom Umfeldakzeptiertest accepté par l’ensemble de l’équipe

takes over the role of an outsiderspielt sich in eine Außenseiterrolleprend le rôle d’un étranger

1-7 welcomes in a friendly way, is nice and approach-ablegrüßt freundlich, ist nett und aufgeschlossensalue amicalement, est agréable et ouvert

appears inflexible, is unapproachable, greets sel-domwirkt stur, unnahbar, grüßt seltenapparaît têtu, est inabordable, salue rarement

1-8 congratulates beneficial input from othersspricht redlich Lob und Anerkennung ausfélicite autrui pour ses apports utiles

is reluctant with recognition of other in inputshält sich mit Wertungen zurückrenâcle à reconnaître l’apport d’autrui



2 Initiative, engagement, enthusiasm, ability of motivationInitiative, Engagement, Begeisterungsfähigkeit, MotivationsfähigkeitInitiative, engagement, enthousiasme, capacité de motivation


2-1 motivates others for (team) performancespornt andere zu (Team-) Leistungen anmotive les autres pour la performance (de l’équipe)

strongly represents own interestsvertritt stark seine persönlichen Interessendéfend avec force ses propres intérêts

2-2 supports the independencefördert die Selbständigkeitencourage l’indépendance

notices dependencies and problemssieht Abhängigkeiten und Problemeremarque les dépendances et les problèmes

2-3 motivates the people involved in the project indifficult situationsermuntert die Projektbeteiligten auch in ungünsti-gen Situationenmotive les personnes engagées au projet dans dessituations difficiles

withdraws in critical situationszieht sich in kritischen Situationen zurücks’efface dans les circonstances critiques

2-4 offers problem solutionsgeht Probleme aktiv an, bietet Lösungsmöglichkei-ten anattaque les problèmes, offre des solutions auxproblèmes

waits for others’ proposalswartet auf Vorschläge andererattend les propositions des autres

2-5 is interested in news, is innovative and likes deci-sions on new proposals, takes over the initiativeist an Neuem interessiert, innovativ und entschluß-freudig bei neuen Vorschlägen, ergreift Initiativeaime les décisions sur les propositions nouvelles,prend l’initiative

persists in well-known solutions and hesitatesabout new thingsbeharrt auf bekannten Lösungen undist zurückhaltend gegenüber Neuems’accroche aux solutions connues, hésite sur lesnouveautés

2-6 has negotiation aptitude, power to carry through,energy and endurancehat Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermö-gen, Energie und Ausdauerapte à négocier, persévérant, énergique, endurant

has little negotiation aptitude, appears slow, has nopatience, gives up quicklyist ungeschickt im Verhandeln, wirkt lahm, hat keineGeduld und gibt schnell aufmanque de patience, abandonne rapidement

2-7 creates enthusiasm, frees positive impulses ofotherskann Leute begeistern, löst positive Impulse beianderen auscrée de l'enthousiasme, déclenche les énergiespositives des autres

criticises, is unable to motivatekritisiert, kann andere nicht begeisterncritique, n’enthousiasme pas les autres

2-8 endorses effective team work, seeks for coopera-tion of different disciplinesfördert wirkungsvolle Teamarbeit, sucht die Zu-sammenarbeit mit verschiedenen Disziplinenencourage le travail efficace en équipe, recherche lacoopération entre disciplines

hinders, delays, boycotts constructive team work,avoids cooperation of different disciplineshemmt, verzögert, boykottiert konstruktive Team-arbeit, meidet die Zusammenarbeit mit verschiede-nen Disziplinenentrave, retarde, boycotte les travaux constructifsen équipe, évite la coopération entre disciplines



3 ability of getting in contact, opennessKontaktfähigkeit, Offenheitcapacité à entrer en contact, franchise


3-1 has an open and positive attitude, is a realisticoptimisthat eine offene, positive Grundhaltung, ist einrealistischer Optimistattitude ouverte et positive, optimiste réaliste

is pessimistic, shuts one's eyes to others, appearshardly affableist in der Regel verschlossen und pessimistisch,wirkt schwer zugänglichpessimiste, fermé aux autres, difficilement accessi-ble

3-2 creates confidence, imputes good willbaut Vertrauen auf, unterstellt guten Willencrée la confiance, encourage les bonnes volontés

wirkt mißtrauischappears distrustfulapparaît méfiant

3-3 actively approaches others positively, is approach-ablegeht aktiv auf andere zu, ist kontaktfreudigapproche activement les autres de façon positive,est facile d'accès

waits for others’ initiatives, is reservedhält sich zurück, ist ein Einzelgängerattend les initiatives des autres, se retire

3-4 regularly maintains contact to parties involvedpflegt regelmäßig Kontakt nach außen zu Auftrag-gebern, Kunden und Betroffenenen contact régulier avec les parties impliquées,clients, donneurs d’ordre

avoids contact to involved partiesunterläßt Kontakte nach außenévite le contact avec les parties impliquées

3-5 contributes to a positive working climate in theteamträgt zu angenehmem, konstruktiven Arbeitsklimaim Team beicontribue à créer une ambiance positive de travaildans l'équipe

creates tensions amongst others /in the teamerzeugt Spannungen bei anderen / im Teamcrée des tensions chez les autres / dans l'équipe

3-6 accepts all team members and is tolerant, toleratesand provokes other opinions in the team and pro-motes accepted ideasakzeptiert alle Teammitglieder, toleriert und fördertandere Meinungen im Teamaccepte tous les membres de l'équipe, est tolérant,tolère et provoque l'opinion des autres et fait blocderrière les idées acceptées

let others feel his/her aversion, knows own con-cepts only, knows every thing betterläßt andere seine Aversionen spüren, kennt nurdas eigene Konzept, weiß alles viel besserfait sentir aux autres son aversion, ne connaît queses propres concepts, connaît tout mieux que lesautres

3-7 accepts and respects minoritiesakzeptiert und berücksichtigt Minderheitenaccepte et respecte les minorités

orientates oneself to existing power situationsrichtet sich nach den Machtverhältnissense conforme aux rapports de pouvoir

3-8 let others become successfullymacht andere erfolgreichpermet aux autres de réussir

prevents others from succeedingläßt andere nicht hochkommenempêche les autres de réussir



4 sensibility, self control, ability of value appreciation,readiness for responsibility, personal integritySensibilität, Selbstkontrolle, Wertschätzungsfähigkeit,Verantwortungsbewußtsein, persönliche Integritätsensibilité, contrôle de soi, capacité à estimer la valeur,conscience des responsabilités, intégrité personnelle


4-1 feels himself responsible for the project success,the customer the project team, the user and thepeople affected, takes responsibilityfühlt sich für den Projekterfolg, den Auftraggeber,das Projektteam und die Benutzer und Betroffenenverantwortlich, übernimmt Verantwortungse sent responsable du succès du projet, du client,de l’équipe, de l’utilisateur et des personnes impac-tées, prend ses responsabilités

sets no standards, deals easily with responsibility,delegates responsibility to other team membersSetzt keine Maßstäbe, geht mit seiner Verantwor-tung eher locker um, delegiert Verantwortung anandere im Team weitern’établit pas de critères de mesure, prend ses res-ponsabilités à la légère, délègue ses responsabilitésaux autres membres de l'équipe

4-2 takes others’ feelings, desires and needs seriouslynimmt Gefühle, Wünsche und Bedürfnisse andererernstprend au sérieux les sentiments, les souhaits et lesbesoins des autres

handles others regardlessly and insensibly, ne-glects others’ desiresgeht rücksichtslos und gefühllos mit anderen um,mißachtet deren Wünschebouscule les autres, manque de sensibilité, négligeles souhaits d'autrui

4-3 acts considerately, tends to see relationships andconsequencesagiert überlegt, will die Zusammenhänge und Kon-sequenzen sehenagit avec considération, s‘intéresse aux relations età leurs conséquences

acts spontaneously, denies relationships and con-sequencesagiert spontan, will Zusammenhänge und Konse-quenzen nicht sehenagit sans réfléchir, ignore les relations et leursconséquences

4-4 controls other proposalskontrolliert die Vorschläge anderercontrôle les propositions des autres

works according the principle „laissez aller, laissez-faire“arbeitet nach dem Grundsatz „laissez-faire“est pour le „laissez aller, laissez faire“

4-5 controls emotions, has a high frustration limitseine Stimmungslage ist kontrolliert, hat hohe Fru-strationsgrenzecontrôle ses humeurs, a un seuil de frustrationélevé

appears moody, choleric and irrational,often looses controlwirkt launisch, cholerisch und unberechenbar,rastet öfter ausapparaît lunatique, colérique, irrationnel,perd souvent le contrôle de soi

4-6 appears confident with positive personality, holdsnobody in the team as tutelageschätzt andere als Persönlichkeit,bevormundet keinen im Teamapprécie autrui en tant que personne,ne maintient personne sous sa coupe

is arrogant to others, appears vulnerably,manipulates other team membersverhält sich anderen gegenüber arrogant, wirktverletzend, steuert andere Teammitgliederest arrogant, blessant,oriente souvent les autres membres

4-7 is reliable, trusty and discreteist verläßlich und glaubwürdigfiable, digne de confiance, discret

appears unreliable, betrays confidenceswirkt nicht verläßlich (Rest ist 7-3)non fiable, trahit la confiance

4-8 realises and understands risks, is careful andchooses appropriate measuresErkennt und versteht die Risiken, ist vorsichtig undtrifft geeignete Maßnahmense rend compte et comprend les risques, est pru-dent et choisit les mesures appropriées

accepts awarely or unknowingly risky, unclever ornegligent solutionsgeht bewußt oder unbewußt risikoreiche, unklugeoder gar fahrlässige Lösungen einaccepte des risques inconsidérés, apporte dessolutions idiotes ou négligentes



5 conflict solving, argumentation culture, fairnessKonfliktbewältigung, Streitkultur, Fairneßrésolution de conflits, culture argumentative, équité


5-1 is fair, accepts others’ proposals, accepts feedbackwithout resentmentsist fair, akzeptiert Vorschläge anderer, nimmt Feed-back ohne Rechtfertigung anest équitable, accepte les propositions des autres,accepte les remarques sans en prendre ombrage

pushes own proposal through at others’ expense,rejects feedbacksetzt eigene Vorschläge auf Kosten anderer durch,lehnt Feedback abimpose ses propres propositions au détriment desautres, rejette les remarques

5-2 tactfully mentions other’s misbehaviour,executes criticism constructivelyspricht Fehlverhalten anderer taktvoll an,übt konstruktive Kritikfait remarquer avec tact ses mauvais comporte-ments à autrui, critique constructive

performs vulnerably, knows everything better,punishes and downgrades otherswirkt verletzend, bzw. weiß alles besser,schimpft und wertet andere abblessant, connaît tout mieux, punit et rabaisseautrui

5-3 actively helps correcting misbehaviourhilft aktiv mit bei der Korrektur von Fehlverhalten,löst aktiv Problemeaide activement à corriger les mauvais comporte-ments, résout activement les problèmes

looks for guilty parties, lays the blame on otherssucht Schuldige, spricht Schuldzuweisungen ausrecherche les coupables, blâme autrui

5-4 behaves positively in case of acceptable criticism,reacts coolly on personal attacks, forgivesverhält sich positiv, bei berechtigter Kritik an ihm,reagiert gelassen auf persönliche Angriffe, verzeihtse comporte positivement en cas de critique justi-fiée, critique positivement, réagit calmement auxattaques personnelles, pardonne

is offended or indignant of criticism, reacts aggres-sively to attacks, often reacts emotionally anduncontrolled, is bears a grudge against othersist bei Kritik beleidigt oder empört, reagiert aufAngriffe aggressiv, reagiert oft emotional, unbe-herrscht, ist nachtragendest indigné par la critique, réagit agressivement auxattaques, réagit souvent émotionnellement et defaçon incontrôlée, manifeste de la rancune enversautrui

5-5 is able to discuss in the team, mediates debatesist diskussionsfähig im Team und schlichtet Aus-einandersetzungenest capable de discuter dans l'équipe et agit commemédiateur dans les discussions

ignores occurring conflicts, does not know whathappens informally, incites dissentsignoriert auftauchende Konflikte, weiß nicht, wasinformell läuft, schürt Meinungsverschiedenheitenignore les conflits émergents, ne connaît pas lasituation informelle, pousse au désaccord

5-6 supports the creation of argumentative culture inthe team, always finds consensus with othersfördert Bildung von Streitkultur im Team, findetstets Konsens mit anderenpousse à l'argumentation, trouve toujours unconsensus avec autrui

neglects conflicts, uses power, destroys opposingpositions and subordinates others under his nota-tionsfegt Konflikte unter den Teppich, setzt Machtmittelein, ordnet andere seinen Vorstellungen unternéglige les conflits, utilise le pouvoir, subordonned'autres à sa propre vue

5-7 aims for win-win-solutionsstrebt Gewinner – Gewinner – Lösungen anrecherche les solutions „gagnant-gagnant“

considers win-loose-solutions as normalbetrachtet Gewinner – Verlierer – Lösungen alsNormalfallconsidère normales les solutions gagnant-perdant



6 ability of finding solutions, holistic thinkingLösungsfindungsfähigkeit, ganzheitliches Denkenrésolution de problèmes, pensée globale


6-1 perceives realises simple and suitable solutionswith little riskerkennt und verwirklicht einfache und zweckmäßigeLösungen, die ein massiges Risiko aufweisentrouve des solutions simples et appropriées avecpeu de risques

constructs complicated and/or risky solutionsbaut komplizierte und/oder risikoreiche Lösungenaufconstruit des solutions compliquées ou risquées

6-2 openly declares objectives and opinionslegt Ziele und Absichten offendéclare ouvertement objectifs et intentions

holds back background informationverschweigt Hintergründedissimule le fond de sa pensée

6-3 perceives practicable problems and can separatethose from personal interests, assesses results andperformances at subjective levelerkennt Sachprobleme und kann sie von persönli-chen Interessen trennen, beurteilt Ergebnisse undLeistungen auf der Sachebeneperçoit les problèmes solubles, les sépare de sesintérêts personnels, mesure les résultats de façonfactuelle

mixes practicable problems with personal interests,assesses according to sympathy on personal levelvermischt Sachprobleme mit persönlichen Interes-sen, beurteilt je nach Sympathie, auf der Persön-lichkeitsebenemélange problèmes et intérêts personnels, évaluesur la base de l'empathie personnelle

6-4 fully understands the range of problems (holisticthinking)erfaßt Probleme vollständig (ganzheitliches Den-ken)compréhension globale des problèmes

sees his/her part of problem onlysieht nur sein Teilproblemne voit que sa partie du problème

6-5 thinks imaginatively, disposes and works practi-cally and unbiased, can behave situativelydenkt quer, disponiert und arbeitet praktisch undunvoreingenommen, kann sich situativ verhaltenest imaginatif, pratique et droit, agit en situation

thinks conformingly, is complicated and stubborn,applies fixed patterns of thinking and actingdenkt konformistisch, ist kompliziert und stur, ver-wendet starre Denk- und Verhaltensmusterest conventionnel, compliqué, têtu, applique desschémas rigides de pensée et d’action

6-6 offers opportunities to form an own opinionbietet Gelegenheit, ein eigenes Urteil zu bildenoffre la possibilité de se faire sa propre opinion

influences others to his/her own advantagebeeinflußt andere in seinem Sinneinfluence autrui à son propre avantage

6-7 integrates different interests in order to achieve acommon team objectiveintegriert unterschiedliche Interessen auf ein ge-meinsames Teamzieltient compte d'intérêts divergents pour atteindre unobjectif commun

own personal objective are more important thanteam objectiveseigene persönliche Ziele sind wichtiger als Team-zieleprivilégie son objectif personnel à celui de l'équipe

6-8 balances several options, has endurance for find-ing solutionswägt verschiedene Optionen ab, hat Ausdauer beider Lösungsfindungétudie des alternatives, persévère dans la recherchede solutions

stakes everything on one single possibility, in-tends to strive forward solutions without consid-ering the adoption in the teamsetzt auf eine einzige Möglichkeit, will Lösungenschnell durchsetzen, ohne Rücksicht auf Abstim-mung im Teammise tout sur une seule possibilité, pousse dessolutions sans rechercher l’accord de l'équipe



7 loyalty, solidarity, readiness for helpingLoyalität, Solidarität, Hilfsbereitschaftloyauté, solidarité, aide


7-1 accepts the rules on team co-operation, supportsteam decisionsakzeptiert Spielregeln der Kooperation im Team,unterstützt Gruppenentscheidungenaccepte les règles de coopération dans l'équipe,défend les décisions de l'équipe

ignores agreed rules, does not accept team deci-sions consequentlyhält sich nicht an abgemachte Spielregeln, akzep-tiert Teamentscheidung nicht unbedingtignore les règles convenues, n'accepte pas tou-jours les décisions de l'équipe

7-2 defends the team against outside, if necessary, isloyal to team membersverteidigt das Team nach außen wenn nötig, istloyal zu Teammitgliederndéfend l'équipe à l'extérieur, si nécessaire, est loyalaux autres membres de l'équipe

is reluctant to outside, discloses confidential teaminformation to outsidehält sich nach außen zurück, bringt Vertraulichkei-ten nach außenrenâcle à défendre l'équipe à l'extérieur, révèle àl'extérieur des informations confidentielles surl'équipe

7-3 is able to promote team progress and interim resultskann Team-Fortschritt und Teilergebnisse gut nachaußen verkaufenpromeut les réalisations de l'équipe

talks about problems in the teamspricht nur über Schwierigkeiten im Teamparle des difficultés de l'équipe

7-4 has the ability to influence team processeshat Fähigkeiten zur Moderation der Teamprozessecapacité à animer les processus de l’équipe

is a single combatter/hand-to-hand-fighterist ein Einzelkämpferest un combattant isolé

7-5 recognises others’ problems, helps in emergencysituations, recognises others’ weaknesses, helps, ifnecessaryerkennt Probleme anderer, hilft in Notsituationen,erkennt Schwächen anderer, unterstützt wenn nötigadmet les problèmes des autres, aide en cas decrise, reconnaît les faiblesses des autres, soutientsi nécessaire

only helps due to massive pressure, keeps othersin, takes profit out of others’ weaknesses/sensibi-litieshilft nur auf massiven Druck, läßt andere im Stich,nutzt Schwächen / Empfindlichkeiten anderer ausn'aide que quand il y est obligé, laisse tomber lesautres, tire profit de la faiblesse des autres

7-6 is happy to applaud others success, favours thetotal result to setting up his/her own profileteilt Erfolgserlebnisse mit anderen, stellt Gesamter-gebnis über Eigenprofilierungpartage les succès d'autrui, place les résultats to-taux au dessus de ses intérêts propres

always presents his/her own success in particular,supports his/her own benefitstellt immer seine eigenen Erfolge besonders her-aus, fördert seinen Eigennutzmet toujours en évidence ses propres succès, dé-fend son propre intérêt

7-7 provides certaintyvermittelt Sicherheittransmet l’assurance aux autres

delivers uncertaintyverbreitet Unsicherheitpropage le manque d’assurance



8 Leadership abilitiesFührungseigenschaftenCapacités de leadership


8-1 can delegate tasks and have confidence in otherskann Aufgaben an andere delegieren und bringtihnen Vertrauen entgegenpeut déléguer des tâches aux autres et avoir confi-dence en d'autres personnes

tries to fulfil the tasks him/herself and has littleconfidence in otherserfüllt Aufgaben selbst, traut dies anderen nicht zusatisfait les demandes au mieux, a peu de confiancedans les autres

8-2 takes over the total responsibility, but also formu-lates sub-responsibilitiesübernimmt Gesamtverantwortung, formuliert aberTeilverantwortungenprend toute la responsabilité tout en formulantégalement les responsabilités de niveau inférieur

passes on all obligations and objectives directlyfrom his boss to his team membersleitet Sachzwänge und Vorgabe seiner Vorgesetz-ten direkt an seine Mitarbeiter weiterpasse directement les obligations et objectifs deson supérieur à ses subordonnés

8-3 allows sufficient freedom for action to subordinatesfor finding and realising their waysbietet ausreichend Freiräume, um eigenständigLösungswege zu finden und zu gehenlaisse suffisamment de place à la recherche desolutions par son équipe

narrows the space of action of his subordinates byobligating and controllingengt durch Vorgaben und Kontrolle Handlungs-spielräume stark einréduit la possibilité d‘agir des autres en imposantobligations et contrôles

8-4 controls his team members’ behaviour in a con-scious and constructive way, has discipline andtime for communicationsteuert das Verhalten seiner Mitarbeiter in bewuß-ter und konstruktiver Weise, ist selbst diszipliniertund nimmt sich Zeit zur Kommunikationcontrôle le comportement des membres de l‘équipede façon consciente et constructive, se donne letemps de la communication

does not have a clear idea of the effect of his con-trolling actions, pretends lack of time, avoids dis-cussionist sich über die Auswirkungen seiner Interventio-nen nicht ausreichend im Klaren, versteckt sichhinter Zeitdruck, geht Gesprächen aus dem WegN'a pas une idée claire sur l'effet de ses activitéscontrôlantes, prétend de ne pas avoir le temps,évite la discussion

8-5 engages the team members in decisions or has areason for decisions takenbeteiligt Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung,kann getroffene Entscheidungen begründenfait participer les membres de l‘équipe aux déci-sions, ou explique les décisions prises

makes decisions by himself and does not commu-nicate them to his team memberstrifft Entscheidungen selbst und läßt Mitarbeiterdarüber im Unklarenprend les décisions seul et ne les explique pas auxmembres de l‘équipe

8-6 adopts the management style to the specific teamand working situation, is open for feed-backstimmt seinen Führungsstil auf die jeweilige Gruppeund Situation ab, ist offen für Feedbackadapte son style de management à la situation, estouvert au retour d‘information

always leads with the same patterns and defendshis leadership behaviourführt immer nach dem gleichen starren Muster,rechtfertigt sich für sein Führungsverhaltendirige toujours selon les mêmes schémas, défendson comportement

8-7 acts as an example and is acknowledged as leaderübernimmt eine Vorbildfunktion und erhält Aner-kennung als Führenderjoue le rôle idéal, est reconnu comme leader

his behaviour is not considered as serious andappropriate by otherssein Verhalten wird von anderen als unschlüssigund unangemessen erachtetles autres ne considèrent pas son comportementcomme approprié

8-8 gives direct feed-backgibt direkt Rückkopplungendonne un retour direct

does not comment his team members workäußert sich gegenüber den Mitarbeiter nicht zuihrer Arbeitsleistungne commente pas le travail des coéquipiers

76 Taxonomy ICB


Chapter D: Taxonomy Kapitel D: Taxonomie Chapitre D: Taxonomie

Explanation Beschreibung Explication

Taxonomy Criteria (Example) Taxonomiekriterium (Beispiel) Critères de Taxonomie (Exem-ple)

Taxonomy Overviewfor all Levels

Taxonomieübersichtfür alle Ebenen

Taxonomie Vue d’Ensembletous niveaux

Summary Evaluation Sheet (Ex-ample)

Gesamtbewertungsbogen(Beispiel)

Fiche d’évaluation - synthèse(Exemple)

ICB Taxonomy 77


Explanation Beschreibung Explication

The assessment of the project manage-ment competence is expressed in• the requirements for the certification• the actual values for a candidate. The requirements for the certification aredefined in the taxonomy. They are ex-pressed for the elements representing theproject management competence as ex-pected minimal or average values and/oras a span of values on a scale from 0 to 10.The requirements can be defined• per element and• per range of competence. A range of competence is a group of ele-ments or aspects. It is defined and com-posed by the national association or cert i-fication body in their National Comp e-tence Baseline (see example for the sum-mary evaluation sheet). The requirement per element is defined onthe basis of criteria for the knowledge andexperience (e.g. themes, methods, tech-niques, tools). These criteria are relevantfor the project and project managementsuccess. They are determined on a scalewith the three values (low, medium, high).These three values are interpreted asfollows: Knowledge Low: The candidate knows the element

and is able to present and explainknown criteria for this element.

Medium: The candidate has a solidknowledge and is able to recogniseand to apply the relevant criteria aswell as to check the results.

High: The candidate knows the speciali-ties and is able to evaluate, to createand to integrate the relevant criteriaand can interpret and evaluate the re-sults of the application.

Experience Low: The candidate has some experience

which he/she got from project man-agement functions for few projects ofone sector of the economy during oneor several phases of these projects.

Die Beurteilung der Projektmanagement-Kompetenz wird ausgedrückt in• den Anforderungen der Zertifizierung

(Soll-Werte)• der Beurteilung eines Kandidaten

durch die Assessoren bzw. derSelbstbeurteilung (Ist-Werte)

Die Anforderungen für die Zertifizierungwerden in der Taxonomie angegeben alserwartete Minimalwerte, Mittelwerteund/oder Bandbreiten für die Elemente derProjektmanagement-Kompetenz auf einerSkala von 0 bis 10. Anforderungen kön-nen gestellt werden• pro Element und• pro Kompetenzbereich. Ein Kompetenzbereich ist eine Gruppevon Elementen oder Aspekten. DieseBereiche werden durch die nationalenGesellschaften bzw. ihre Zertifizierungs-stellen in der NCB festgelegt (siehe Bei-spiel für zusammenfassende Beurteilung). Die Anforderungen pro Element werdenauf der Grundlage von Kriterien für dasWissen und die Erfahrung gestellt (z.B.Themen, Methoden, Techniken, Werk-zeuge). Diese Kriterien sind für den Pro-jekt- und Projektmanagement-Erfolg rele-vant. Sie werden auf einer dreiwertigenSkala (niedrig, mittel, hoch) bestimmt.Diese drei Werte werden wie folgt inter-pretiert: Wissen Niedrig: Der Kandidat kennt das Element

und die Erfolgskriterien und kann be-stehendes Wissen vorstellen und er-läutern.

Mittel: Der Kandidat verfügt über solideKenntnisse und erkennt die für dieAnwendung wichtigen Kriterien, kanndas Wissen anwenden und die Ergeb-nisse kontrollieren.

Hoch: Der Kandidat verfügt über Spezial-kenntnisse, kann die Kriterien bewer-ten, neue schaffen und integrieren so-wie die Anwendungsergebnisse erklä-ren und werten.

Erfahrung Niedrig: Der Kandidat hat etwas Erfah-

rung aus wenigen Projekten aus einemWirtschaftssektor, zu deren Manage-ment er über eine oder mehrere Phasenbeigetragen hat.

L'évaluation des compétences en mana-gement de projet est exprimée dans• les conditions pour une certification• les valeurs pour un candidat données

par l'évaluateur ou le candidat lui-même.

Les conditions de certification sont dé-terminées dans une taxonomie pour leséléments représentant les compétences enmanagement de projet. Ce sont des notesminimum, moyenne et/ou des gammes devaleurs sur une échelle de 0 à 10. Lesconditions peuvent être• par élément et• par secteur de compétence. Un domaine de compétence est un grouped'éléments ou aspects. Il est défini parl'association nationale ou son organismede certification dans la NCB (voir exemplepour feuille d'évaluation - synthèse). Les exigences par élément sont établiespar les critères de connaissances et d'ex-périence en management de projets (thè-mes, méthodes, techniques, outils ). Cescritères sont pertinents pour le succès desprojets et du management de projet. Ilssont déterminées sur une échelle à troisvaleurs (bas, moyen, haut). Ces valeurss'interprètent comme suit: Connaissances Faible: Le candidat connaît l'élément et les

critères de succès et sait présenter etexpliquer des connaissances existan-tes.

Moyen: Le candidat possède des connais-sances solides, reconnaît les critèresimportants d'application, est capablede les exploiter et de vérifier les résul-tats.

Elevé : Le candidat connaît les spécialités,est capable d'évaluer, de créer etd’intégrer les critères pertinents, peutexpliquer et interpréter les résultats deleur application.

Expérience Faible: Le candidat a un peu d'expérience

sur peu de projets dans un secteuréconomique, au management des-quelles il a contribué dans une ou plu-sieurs phases.

78 Taxonomy ICB


Medium: The candidate has an averageexperience and an average recordwhich he/she got from many importantproject management areas of severalprojects in at least one important sec-tor of economy during most phases ofthese projects.

High: The candidate has a broad experi-ence and good record which he/shegained from responsible project man-agement functions of many projects ofdifferent kinds during most or allphases of these projects.

Through this detailed evaluation for thecriteria, a summary requirement for eachelement is defined on the following scaleof 11 values: 10: superb expert 9-7: high 6-4: average 3-1: low 0: no competence. The requirement per range of competenceis defined as the condensed requirementof all elements belonging to this range. The self-assessment by the candidate ismade by comparing the actual with therequired knowledge and experience, de-tailed by each element. This assessment ishis/her own statement only which is notincluded by the assessors directly in theirassessment, but serves as an indication. The assessors assess the candidates onthe basis of the competence shown in• the exams,• the workshops (optional),• the project reports and• the interview. Their assessment is done per range ofcompetence on the basis of a good selec-tion or all of the elements or aspects of therange. The elements and aspects are differenttypes of assessment criteria. The ele-ments (for the knowledge and experience)are easier to assess in a quantitative waythan the aspects (for the personal attitudeand the general impression).

Mittel: Der Kandidat hat Erfahrung undeinen ausreichenden Nachweis ausmehreren Projekten aus mindestens ei-nem großen Wirtschaftssektor, zu de-ren Management er über die meistenPhasen und auf vielen Gebieten We-sentliches beigetragen hat.

Hoch: Der Kandidat hat eine breite Erfah-rung und einen guten Nachweis ausvielen verschiedenartigen Projekten,für deren Management er über die mei-sten oder alle Phasen verantwortlichwar.

Aus der Zusammenfassung dieser Anfor-derungen für die Kriterien ergibt sich dieverdichtete Anforderung für das Element,die auf der folgenden elfwertigen Skalaangegeben wird: 10: außerordentlicher Experte 9-7: hoch 6-4: mittel 3-1: niedrig 0: keine Kompetenz. Die Anforderungen pro Kompetenzbe-reich ergeben sich als Verdichtung derAnforderungen aller Elemente, die diesemBereich zugeordnet sind. Die Selbstbewertung der Kandidatenerfolgt durch den Vergleich ihres Wissensund ihrer Erfahrung mit den Anforderun-gen, detailliert pro Element. Diese Selbst-bewertung wird durch die Assessorennicht direkt für ihre Beurteilung verwen-det, sondern dient lediglich als Hinweis. Die Assessoren beurteilen die Kandidatenauf Grund der Projektmanagement-Kompetenz, die sie in• Prüfungen,• Workshops (optional),• Projektberichten und• Interview zeigen. Sie verwenden eine Bewertung proKompetenzbereich auf Grund von ausge-wählten oder allen Elementen und Aspek-ten. Die Elemente und Aspekte unterscheidensich dadurch, daß die Elemente (für Wis-sen und Erfahrung) eher quantitativ beur-teilt werden können als die Aspekte (fürdas persönliche Verhalten und den allge-meinen Eindruck).

Moyen: Le candidat a une expérience et unparcours moyens sur plusieurs projetsdans au moins un secteur économiqueimportant, au management desquels ila contribué substantiellement dans leplupart des phases et des domaines.

Elevé : Le candidat possède une largeexpérience et un bon parcours sur denombreux projets différents, desquelsil était responsable durant la plupartou toutes les phases.

Sur la base de cette évaluation détailléepour le critère, un niveau synthétiqued'exigence par élément est coté selonl'échelle suivante: 10 : expert extraordinaire 9-7 : élevé 6-4 : moyen 3-1 : faible 0 : aucune compétence. Les exigences par domaine de compétencesont la somme des exigences pour tous leséléments appartenant au secteur. L'auto-évaluation du candidat est faite encomparant ses compétences réelles avecles exigences détaillées par élément. Cetteévaluation est sa propre déclaration. Ellen‘est prise en compte que de manièreindicative par les évaluateurs Les évaluateurs évaluent les candidats surla base des compétences démontrées àl‘occasion• de l‘examen,• de l‘atelier (optionnel),• du mémoire et• de l‘interview. Les évaluateurs opèrent par domaine decompétence sur la base d’une partie ou detous les éléments. Eléments et aspects sont diffèrents typesde critères. Il est plus facile d’évaluerquantitativement les éléments (connais-sances et expérience) que les aspects(comportement personnel et impressiongénérale).

ICB Taxonomy 79


Taxonomy Criteria (Example) Taxonomiekriterien (Beispiel) Critères de Taxonomie (Exemple)

16 Project Cost Projektkosten Contrôle de Coûtsand Finance und Finanzen et Financement

high medium low

Fundamentals of projectcost calculus

Grundlagen der Projektko-stenrechnung

Bases pour le calcul descoûts d'un projet

(direct and indirect cost,cost categories, budget netand gross)

(direkte/indirekte Kosten;Kostenarten, -stellen, -träger; Budget netto/brutto)

(coûts directs et indirects,nature et types de coût,budget net et brut)

Methods of cost-basedproject assessment

Methoden zurProjektbewertung/ Wirt-schaftlichkeit

Méthodes pour l'évaluationéconomique des projets

(for example cost/benefit,investment analysis, valueanalysis, profitability)

(z.B. Kosten-Nutzen-Ver-gleich, Investitionsrech-nung, Nutzwertanalyse)

(coût/bénéfice, analyse del'investissement, analyse dela valeur, rentabilité)

Methods for cost estimation Verfahren zur Kostenschät-zung bzw. Kostenermittlung

Méthodes d'estimation descoûts

(for example data bases,estimation workshop, cal-culus)

(z.B. Kostendatenbanken,Schätzklausuren, mathemati-sche Verfahren)

(par exemple bases de don-nées, ateliers d'estimation,calcul)

Cost planning methods(for example top-down, bot-tom-up, cost structures,

Methoden der Kosten-planung (z.B. Top-Down,Bottom-Up, Kostenstruktur,

Planification des coûts(approches descendante /montante, structures de

Relations to activities andlife cycle, particularities ofeconomic sectors)

Verbindung zur Ablauf- undTerminplanung, branchen-spezifische Merkmale)

relations aux activités etcycle de vie, particularitésdu secteur économique)

Cost-time relationship Zeitlicher Projektkostenver-lauf

Relation coût-temps

(for example cost-time dia-gram, characteristics, influ-ence factors)

(z.B. Kostengang-, Kosten-summenlinie, Merkmale,Einflußfaktoren)

(par exemple courbe prévi-sionnelle, caractéristiques,facteurs de coûts)

Project cost status andanalysis of deviations

Projektkostenkontrolle undAbweichungsanalyse(z.B.Projektkostenerfassung

Rapport de coûts et analysedes écarts

(for example data collection,settlement of accounts,reasons for deviations)

Abrechnungsperioden,Ursachenermittlung für Pro-jektkostenabweichung)

(par exemple recueil desdonnées, arrêté de comptes,explications d’écarts)

Cost control Projektkostensteuerung Contrôle des coûts

(for example forecasts, costtrend analysis, correctiveactions)

(z.B. Kostenprognosen,Kostentrendanalyse, Steue-rungsmaßnahmen)

(par exemple prévisions,tendances, actions correc-tives)

Financial management, Proj-ect financing(for example financial

Finanzmittelmanagement,Projektfinanzierung, (z.B.Disposition, Verwaltung,

Management financier(besoins de financement,gestion et contrôle des

planning, administration andcontrol, documentationproject financing)

Steuerung, Dokumentationder Mittel, Projektträger-schaft, Schnittstellen)

finances, documentation,financement de projets)

Knowledge Wissen/Kenntnisse Connaissance 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Experience Anwendungserfahrung Expérience 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

80 Taxonomy ICB


Taxonomy Overview Taxonomieübersicht Taxonomie Vue d’Ensemblefor all Levels für alle Ebenen tous niveaux

1 Projects and Projekte und Projets etProject Management Projektmanagement Management de Projet

Taxonomy, taxonomie 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance A B C D

Experience, Erfahrung, Expérience A B C

2 Project Management Projektmanagement- Mise en Œuvre duImplementation Einführung Management de Projet




3 Management by Projects Management by Projects Management parles Projets


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance A B CD


4 System Approach Systemansatz Approche Systèmeand Integration und Integration et Intégration




5 Project Context Projektumfeld Contexte des projets




ICB Taxonomy 81


6 Project Phases Projektphasen und Phases et Cycle de Vieand Life Cycle -lebenszyklus des Projets


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance ABC D

Experience, Erfahrung, Expérience AB C

7 Project Development Projektentwicklung Développement etand Appraisal und -bewertung Évaluation des Projets




8 Project Objectives Projektziele und -strategien Objectifs et Stratégieand Strategies des Projets


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance AB CD


9 Project Success Projekterfolgs- und Critères de Succès etand Failure Criteria mißerfolgskriterien d’Échecs des Projets




10 Project Start Up Projektstart Lancement des Projets




11 Project Close Out Projektabschluß Clôture des Projets




82 Taxonomy ICB


12 Project Structures Projektstrukturen Structures des Projets




13 Content, Scope Projektinhalt, Périmètre et ContenuLeistungsbeschreibung


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance ABCD


14 Time Schedules Projektablauf und Termine Délais et Plannings


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance BCD A


15 Resources Einsatzmittel Ressources


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance B ACD


16 Project Cost Projektkosten Contrôle des Coûtsand Finance und Finanzmittel et Financement




17 Configurations Konfiguration Configurationand Changes und Änderungen et Modifications


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance B A CD


ICB Taxonomy 83


18 Project Risks Projektrisiken Risques des Projets




19 Performance Measurement Leistungsfortschritt Mesure des Performances


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance ABCD


20 Project Controlling Integrierte Projektsteuerung Contrôle des Projets


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance BD AC


21 Information, Documen- Information, Dokumen- Information, Documen-tation, Reporting tation, Berichtswesen tation, Comptes-rendus


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance AB C D


22 Project Organisation Projektorganisation Organisation des Projets




23 Teamwork Teamarbeit Travail en Équipe


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance C BD A

Experience, Erfahrung, Expérience ABC

84 Taxonomy ICB


24 Leadership Führung Leadership




25 Communication Kommunikation Communication


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance A BC D


26 Conflicts and Crises Konflikte und Krisen Conflits




27 Procurement, Contracts Beschaffung, Verträge Approvisionnements,Contrats


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance ABC D


28 Project Quality Projektqualität Qualité des Projets




ICB Taxonomy 85


29 Informatics in Projects Informatik in Projekten Informatique et Projets


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance A BCD


30 Standards and Regulations Normen und Richtlinien Normes etRéglementations


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance B ACD


31 Problem Solving Problemlösung Résolution de Problèmes




32 Negotiations, Verhandlungen, Négociations,Meetings Besprechungen Réunions




33 Permanent Organisation Stammorganisation OrganisationsPermanentes




34 Business Processes Geschäftsprozesse Processus d’Entreprise




86 Taxonomy ICB


35 Personnel Development Personalentwicklung Développement duPersonnel




36 Organisational Learning Organisationales Lernen Organisation Apprenante




37 Management of Change Veränderungsmanagement Gestion du Changement




38 Marketing, Marketing, Marketing,Product Management Produktmanagement Management de Produit




39 System Management Systemmanagement Management desSystèmes


Knowledge, Wissen/Kenntnisse, Connaissance A BCD


40 Safety, Health, Sicherheit, Gesundheit Sécurité, SantéEnvironment Umwelt Environnement




ICB Taxonomy 87


41 Legal Aspects Rechtliche Aspekte Aspects juridiques




42 Finance and Accounting Finanz- und Finances etRechnungswesen Comptabilité




88 Taxonomy ICB


Summary Evaluation Gesamtbewertungsbogen Fiche d’Évaluation - synthèseSheet (Example) (Beispiel) (Exemple) For• assisting the assessors in the certifi-

cation procedures,• harmonising the assessments and• making them more transparent and

practical the elements of knowledge and experienceshould be summarised in four to five com-petence ranges. In addition, one competence range is usedfor each the personal attitudes and thegeneral impression. The general impression serves for includ-ing the candidate's competence to pro-duce any kind of result with a high gen-eral quality. This allows to complete theassessment of the personality of the can-didate. The general impression (range VII) con-tains the following aspects:• logic• systematic and structured way of

thinking• absence of errors• clearness• common sense• transparency• overview• balanced judgement• horizon of experience• skilfulness An example for the summary of elementesand aspects to competence ranges isshow in the following table.

Um• den Assessoren im Zertifizierungs-

verfahren eine ausgewogene Beur-teilung zu ermöglichen,

• die Beurteilungen zu harmonisierenund

• die Auswertung übersichtlich undpraktikabel zu gestalten,

sollten die Elemente für Wissen und Er-fahrung in vier bis fünf Kompetenz-bereiche zusammengefaßt werden. Dazu kommen je ein Kompetenzbereich fürdas persönliche Verhalten und den allge-meinen Eindruck. Mit dem allgemeinen Eindruck kann dieKompetenz des Kandidaten, jede Art vonErgebnis mit einer hohen allgemeinenQualität zu erstellen, berücksichtigt wer-den. Damit kann die Beurteilung der Per-sönlichkeit abgerundet werden. Der Kompetenzbereich allgemeiner Ein-druck (Bereich VII) beinhaltet folgendeAspekte:• Logik• systematische und strukturierte

Denkweise• Fehlerfreiheit• klare Ausdrucksweise• gesunder Menschenverstand• Transparenz• Übersicht• ausgewogenes Urteilsvermögen• Erfahrungshorizont• Geschick Ein Beispiel für die Zuordnung der Ele-mente und Aspekte zu Kompetenzberei-chen ist in der folgenden Tabelle darge-stellt.

Pour• assister les évaluateurs dans les

procédures de certification,• harmoniser les évaluations et• permettre une plus grande transpa-

rence et faciliter l’aspect pratique, les éléments de connaissances et d'exp é-rience devraient être synthétisés en quatreou cinq domaines de compétence. Le comportement personnel et l'impres-sion générale forment deux domainessupplémentaires. L’impression générale permet de prendreen compte la compétence du candidat àproduire des résultats d'une haute qualitégénérale. Ainsi l'évaluation de la person-nalité est complétée. L‘impression générale (domaine VII) traitedes aspectes suivants :• Logique• Mode de pensée systématique et

structuré• Absence d‘erreurs• Clarté• Bon sens• Transparence• Vues générales• Jugement pesé• Largeur d‘expérience• Habileté

ICB Taxonomy 89


RangeBereichDomaine

Competence rangeKompetenzbereichSecteur de Compétence

ElementsElementeEléments

I BasicsGrundlagenEléments de base

Elements 1-11Elemente 1-11Eléments 1-11

II Methods and TechniquesMethoden und VerfahrenMéthodes et Techniques


III Organisational CompetenceOrganisationskompetenzCompétences organisationnelles

Elements 22, 27, 30-36Elemente 22, 27, 30-36Eléments 22, 27, 30-36

IV Social CompetenceSoziale KompetenzCompétences sociologiques


V General ManagementAllgemeines ManagementManagement général

Elements 28-29, 37-42Elemente 28-29, 37-42Eléments 28-29, 37-42

VI Personal attitudesPersönliches VerhaltenComportement personnel

Aspects 1-8 for personal attitudesAspekte 1-8 für das Persönliche VerhaltenAspects 1-8 du comportement personnel

VII General impressionAllgemeiner EindruckImpression générale

Aspects 1-10 for general impressionAspekte 1-10 for den allgemeinen EindruckAspects 1-10 de l'impression générale

For the final evaluation the followingmatrix is recommended:

Für die Gesamtauswertung wird folgendeMatrix empfohlen:

Pour l'évaluation finale la matrice suivanteest recommandée:

RangeBereichDomaine

Self-assessmentSelbstbewertungAuto-evaluation

Exam*Prüfung*Examen*

Workshop**Workshop**

Atelier**

Project reportProjektbericht

Mémoire

InterviewPrüfungsgespräch

Interview

AverageDurchschnitt

Moyennecandidate A1 A2 C A1 A2 C A1 A2 C

IIIIIIIVVVIVII

Total

The values are filled in by each assessor(A1 and A2) independently. The commonresult (C) is determined in a discussionbetween the two assessors. The finaldecision is only whether the certificate isawarded or not.

Notes table:*) If other marks are used (for examplepoints, %, school marks), the result istransferred to the scale 10-0 for this table.**) if applied.

Jeder Assessor (A1 und A2) trägt seineBeurteilung unabhängig in die Tabelle ein.Das gemeinsame Ergebnis (C) wird imGespräch zwischen den Assessoren ermit-telt. Zu entscheiden ist am Schluß ledig-lich, ob das Zertifikat erteilt werden solloder nicht.

Bemerkungen:*) Falls andere Bewertungen z.B. Punkte,Prozente, Schulnoten, verwendet werden,ist das Ergebnis auf die Skala 10-0 zuübertragen.**) falls durchgeführt.

Les valeurs sont remplies indépendam-ment par chaque évaluateur (A1 et A2). Lerésultat commun (C) est déterminé pardiscussion entre les évaluateurs. La déci-sion finale correspond à la délivrance ounon du certificat.

Remarques:*) Si d'autres valeurs que 10-0 sont utili-sées (par exemple des notes, %) le résultatest exprimé dans ce tableau sur l'échelle10-0.**) le cas échéant.

90 Literature ICB


_baseline(icb).pdfinternational project management association icb ipma competence baseline version...

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