Baromètre Omicanal 2015 Capgemini Consulting _ LSA

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1. Baromtre omnicanal Capgemini Consulting - LSA 2. 2 Brico 12% GSA 38% Textile / Mode 14% Maison 9% Electronique et Culture 9% Grands magasins 6% Parfumerie 6% Service 6% Mthodologie Etude Capgemini Consulting en partenariat avec LSA auprs de 220 personnes ralise en ligne et par tlphone du 9 mars au 17 avril 2015 sur une slection de 34 enseignes issues du top 100 LSA reprsentant 70% du CA du secteur en France Rpartition par segment des enseignes tudies 3. 3 Si la distribution franaise a largement engag sa transformation omnicanale, notre premier baromtre omnicanal men en collaboration avec LSA montre que la route reste longue et que de nombreux chantiers restent mener autour de lexprience client, de la logistique, de loffre et de lorganisation. Le fait que la FNAC annonce que 44% de son chiffre daffaires est li lomnicanal nest pas neutre et montre lampleur du phnomne. 2014 et dbut 2015 ont vu saccumuler les annonces de rorganisation pour prendre en compte le dveloppement de lomnicanal, qui demande une transversalit devenue ncessaire par rapport aux organisations historiques en silos. Sorganiser en omnicanal, cest finalement devenir centr client tous les niveaux, du central au local. Si les parcours clients voluent, la transformation oprationnelle, notamment logistique, reste encore mettre en uvre pour rpondre aux nouvelles attentes clients. Le premier baromtre stablit 39 points sur 100 : les enseignes franaises ne sont encore quau dbutde leur transformation omnicanale. Pour 96% des distributeurs interrogs, cette transformation en cours apporte dj des bnfices : en termes desatisfaction client (59%), de hausse du trafic (50%) et de fidlisation client (38%). 86% des enseignes se montrent optimistes quant leur capacit de dveloppement rapide de lomnicanal. Les projets court terme concernent la vision client 360 pour 62% des personnes interroges, suivie par lintgration des parcours client pour 29%. Seuls 15% des distributeurs ont engag une transformation organisationnelle en magasin, mme si 91% lont dj fait pour leurs fonctions centrales. Les enseignes ont peu dvelopp leur vision et personnalisation client 360 : seules 26% dentre elles offrent un parcours omnicanal personnalis et optimis. Dans le domaine de la logistique, la transformation est engage mais de lourds chantiers restent menerpour une vision 360 temps rel des stocks et une amlioration du niveau de service propos. Loffre tendue sur les canaux digitaux ne concerne encore quune minorit denseignes. Systmes dinformation et dficit organisationnel sont cits comme les principaux freins au dveloppement omnicanal pour respectivement 48% et 33% des enseignes. En synthse, les principaux chantiers mener ne concernent plus seulement les parcours clients mais bel et bien les modles oprationnels et notamment : la vision 360 des stocks et loffre de service laccs une offre la transformation des organisations et des process magasin La route reste longue Vivement le prochain baromtre de fin danne qui nous permettra de mesurer lavancement sur ces quatre dimensions ! Edito par Olivier Trouv, Vice Prsident en charge du Secteur Retail 4. 4 Le commerce de demain sera un commerce hybride, pluriel, combinant physique et digital. Il sagit donc dune vraie transformation du modle de distribution traditionnel. Alexandre Bompard, PDG de la FNAC La premire dition du baromtre omnicanal LSA-Capgemini Consulting montre que les enseignes franaises sont engages dans la transformation en profondeur de leur modle, selon les quatre axes de lomnicanalit : lorganisation, loffre, les parcours clients et la logistique. Si la transformation de lorganisation est en bonne voie pour la quasi-totalit des enseignes, laccs omnicanal une offre tendue relve nanmoins encore davantage de lambition que de la ralit pour la plupart des distributeurs. Logistique, magasins et systmes dinformation sont les principaux moteurs de cette rvolution en cours, permettant de transformer en profondeur les parcours clients et le commerce de demain. Le premier indice du baromtre stablit 39 points sur 100 : les enseignes franaises ne sont encore quau dbut de leur transformation omnicanale Seules 47% des enseignes permettent une rservation des stocks magasins Seules 12% des enseignes proposent une livraison J, limite quelques grandes agglomrations La livraison domicile des stocks magasin en est encore un stade embryonnaire 91% des enseignes ont engag la transformation de leur organisation centrale (rfrencement, pricing, supply chain et marketing) 53% des enseignes ont finalis leur organisation omnicanale sur toutes les fonctions centrales Seules 15% des enseignes ont initi la transformation omnicanale de leur organisation en magasin Seules 26% des enseignes personnalisent lexprience client grce un historique dachats omnicanal 35% des sites web denseignes restent optimiser pour des parcours multi-devices 33% des enseignes seulement proposent toute loffre magasin en ligne 12% des enseignes proposent une extension doffre via une marketplace 21% des enseignes ont une stratgie de pricing diffrencie par canal 39/100 points Logistique Organisation Expe rience client Offre Logistique (7/25 pts) Organisation (13/25 pts) Experience client (7/25 pts) Offre (12/25 pts) La FNAC est bien avance sur lomnicanal avec une nouvelle organisation centrale, une disponibilit omnicanale des stocks, des parcours client omnicanaux et une personnalisation client 360. Cela est une ncessit face aux pure players tels quAmazon. 5. 5 0 5 10 15 20 25 Parfumerie Service Maison Grands magasins Personne Brico GSA alimentaire Lieux de livraison Gestion des stocks Dlais de LAD 0 5 10 15 20 25 GSA non-alimentaire Personne Brico Parfumerie GSA alimentaire Grands magasins Service Maison Electronique et Culture Electronique et CultureElectronique et Culture Organisation centrale Organisation locale 0 5 10 15 20 25 Maison Service Personne Brico Parfumerie Parcours clients Personnalisation 0 5 10 15 20 25 Service Grands magasins Grands magasins GSA non-alimentaire GSA non-alimentaire GSA non-alimentaire GSA alimentaire GSA alimentaire Maison Brico Personne Parfumerie Offre omnicanale Cohrence des prix Logistique (7/25 pts) Organisation (13/25 pts) Experience client (7/25 pts) Offre (12/25 pts) 39/100 points Logistique Organisation Expe rience client Offre Electronique et Culture Dtail de lindice du baromtre par segment de la distribution franaise 6. 6 59% 50% 38% 32% 32% Satisfaction client Hausse de trac Amlioration de la transformation Dveloppement du panier moyen Amlioration de la dlisation Chaque fois que nous ouvrons un magasin, la zone de chalandise sen ressent sur Fnac.com. Quand vous liez les deux, vous largissez votre offre et vos services en gagnant en proximit. Katia Hersard, FNAC Pour 96% des distributeurs interrogs, cette transformation en cours apporte dj des bnfices La plupart des enseignes interroges a dores et dj pu constater ce stade diffrentes natures de bnfices directement lis la mise en uvre de lomnicanal : satisfaction, trafic et transformation. Principaux bnfices constats par ordre dimportance Depuis la mise en place de son service de Click&Go (click&collect), Monoprix a constat une augmentation sensible de son taux de transformation et de son panier moyen. La mise disposition de nouveaux parcours cross-canaux (ex : click&collect) ou laccroissement de loffre disponible en ligne rpondent en effet une demande forte de clients de plus en plus adeptes de parcours hybrides. Le dveloppement de parcours web-to-store diminue les abandons de paniers web et accrot le trafic en magasin. Les parcours inverses de commande depuis le magasin permettent eux de scuriser des ventes en proposant un stock disponible ailleurs (autre magasin ou entrept). De nombreux distributeurs notent galement que les clients cross-canaux ont des paniers dachats plus levs : Environ 2/3 des clients click&collect parcourent le magasin en allant chercher leurs commandes et ralisent des achats complmentaires Les clients cross-canaux prsentent des paniers dachat jusqu 40% plus levs 7. 7 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Exploitation des donnes client Intgration des parcours clients omnicanal Enrichissement des fonctionnalits mobile Base de donnes clients 360 Harmonisation de loffre sur les diffrents canaux Nouveaux modes de livraison Mutualisation des stocks multicanaux Rduction des dlais de livraisons Organisation / d'un process omnicanal Plan de formation vendeurs Pricing omnicanalOffre Organisation Logistique Offre Exprience client 62% 29% 29% 29% 26% 21% 18% 18% 18% 15% 12% NSP Trs / plutt pessimiste Trs / plutt optimiste 7% 7% 86% Cest une opportunit fantastique qui sort la distribution classique de son ronronnement confortable. Source : Baromtre Capgemini Consulting LSA Mai 2015 Une de nos priorits est dutiliser nos datas pour mieux personnaliser la relation client. Daniel Malouf, DG eCommerce Auchan 86% des enseignes se montrent optimistes quant leur capacit de dveloppement rapide de lomnicanal Principaux projets court terme par ordre dimportance Optimisme des enseignes interroges sur leur capacit mettre en uvre lomnicanal Darty exploite ses donnes clients omnicanales pour personnaliser sa relation client et amliorer son efficacit commerciale. Pousses sadapter par les nouveaux modes de consommation et la vitesse impose par la concurrence, les enseignes peroivent lvolution vers un modle omnicanal comme une opportunit pour innover et transformer les modes de fonctionnement traditionnels. Les projets 6 mois sont tourns vers lamlioration de lexprience client via lexploitation des donnes clients, lamlioration des parcours sur mobile et lintgration des parcours clients. Les projets logistiques, qui sont pourtant un pr-requis lamlioration des parcours clients, ne sont pas prioritaires : il narrivent quen troisime position aprs lexprience client et loffre. 8. 8 Cette transformation concerne essentiellement les fonctions centrales comme loffre, la supply chain ou le pricing Si 91% des distributeurs ont engag leur transformation organisationnelle pour tenir compte du dveloppement de lomnicanal, cette transformation concerne essentiellement les fonctions centrales telles que loffre, la supply chain ou le pricing. 53% des enseignes ont achev la transformation omnicanale de lensemble de leurs fonctions centrales. Seuls 15% des distributeurs ont engag une transformation organisationnelle en magasin, mme si 91% lont dj fait pour leurs fonctions centrales Rfrencement Marketing Pricing Supply Chain 79% 65% 79% 71% Part des enseignes ayant une organisation omnicanale au niveau des fonctions suivantes La FNAC sest dote dune organisation centrale entirement omnicanale centre client, sappuyant sur la data et liant les parcours online et magasin. La cration dune fonction transverse eCommerce et client 360 renforce lexpertise de Carrefour dans le dploiement du cross-canal, au service de nos clients. Communiqu Carrefour Il faut accompagner le changement pour les vendeurs en magasins qui doivent considrer les ventes sur internet comme un support au dveloppement des ventes et non comme un concurrent des magasins. Source : Baromtre Capgemini Consulting LSA Mai 2015. Lomnicanal sest vraiment dvelopp quand nous avons responsabilis les quipes magasin sur les ventes de la zone de chalandisevs. les ventes magasin. DG John Lewis Seul 1/4 des enseignes qui ont termin la transformation omnicanale de leurs fonctions centrales ont rellement dploy des pratiques omnicanales sur lensemble des axes (ex : alimentation de la vision 360 client avec lensemble des achats raliss sur tous les canaux, offre en ligne reprenant a minima toute loffre). Seuls 15% des distributeurs ont engag leur transformation en magasin, l o se joue pourtant linteraction directe avec les clients omnicanaux. Sur le terrain, la transformation est plus htrogne et les responsabilits encore diffuses, sauf chez les indpendants o la responsabilit est de facto plus claire. Organisation et responsabilits locales sont encore fortement centres magasin vs. client, notamment lorsque les ventes online nimpactent pas le chiffre daffaires du magasin. De ce fait, la maximisation de la part de march locale par zone de chalandise et sur lensemble des canaux ne trouve pas encore ses relais oprationnels sur le terrain. 9. 9 La distribution est tire par le non-alimentaire et en particulier par le segment Culture & Electronique La distribution non-alimentaire et les GSS, notamment en Culture et Electronique, ont pris de lavance par ncessit stratgique, pousses par une transformation rapide du march, des comportements consommateurs et le dveloppement dAmazon. Le non-alimentaire a galement fortement engag le virage de la Marketplace, trouvant ainsi des relais de croissance et de profitabilit. Peu denseignes (26%) proposent un parcours omnicanal personnalis et optimis : Des parcours clients optimiss pour tous les devices Une vision client 360 consolidant des donnes des diffrents canaux Une personnalisation cross-canale des parcours Les enseignes ont peu dvelopp leur vision client 360 : seules 26% dentre elles offrent un parcours omnicanal personnalis et optimis 26% 32% 32% seulement des enseignes ont un parcours optimis pour tous les devices qui alimente une carte de fidlit omnicanale ; alors que les enseignes Electronique et Culture le ralisent dj dans la majorit 26% seulement des enseignes personnalisent les parcours en omnicanal Darty propose le mode de retrait en fin de parcours online, qui peut tre personnalis pour chaque article de la commande. En scannant la carte de fidlit de la cliente, la conseillre a accs tout son historique dachat (online et offline) sur son iPad. Elle peut ainsi mieux connaitre ses gots. Le dispositif intgre galement un moteur de recommandation de produit. Nous pouvons nous appuyer sur notre base de donnes clients multicanale pour mieux personnaliser la relation client. Katia Hersard, Fnac Leroy Merlin joue la carte du ROPO (Research Online, Purchase Offline Research Offline, Purchase Online) en proposant daider les clients dans leur projets autour de la maison. Par exemple, des vidos tutorielles sont proposes sur le site et une plateforme collaborative autour de 3 axes a t cre : des discussions dentraide, un espace de suggestion, un espace ddi aux challenges entre bricoleurs. 10. 10 Parcours client omnicanal 100% personnalis en magasin (bas sur le croisement de larticle avec les donnes de lhistorique client) depuis le choix des produits jusquau paiement : Identification du client lentre du magasin Vision client 360 Personnalisation Client x Produit en temps rel Paiement mobile, en cabine, ou via la tablette vendeur Seulement 1/3 des enseignes non-alimentaires croisent les historiques des diffrents canaux Aucun distributeur na encore dploy la personnalisation du parcours client ds lentre du magasin (mobile, beacons, geofencing, ) ou en sappuyant sur des donnes externes (rseaux sociaux, ) 57% 43% 43% des enseignes personnalisent galement la relation client online surla base des historiques dachat eCommerce 57% des enseignes alimentaires personnalisent larelation client uniquement en caisse surla base des historiques dachat magasin Lalimentaire a fortement dvelop le drive (spcificit franaise), mais na pas encore intgr les parcours clients en omnicanal ni dvelopp la personnalisation 360 mais aucune des enseignes alimentaires ne personnalise la relation client en croisant les donnes dachat sur lensemble des canaux (vs. 33% des enseignes non-alimentaires). Notre dfi est de mieux intgrer et fluidifier les parcours clients alimentaires et non-alimentaires et cela passe notamment par les Drive. Daniel Malouf, DG eCommerce Auchan 11. 11 Plus de 85% des articles Dcathlon sont quips de puces RFID, donnant ainsi de la visibilit sur les stocks (entrepts et magasins) en temps rel, construisent ainsi les bases dune vision 360 pour les parcours clients omnicanaux. Click-&-collect 1h avec visibilit en temps rel du stock magasin Click-&-reserve 1h (click-&-collect avec paiement en magasin) Livraison express le soir mme partir de 17h pour toute commande passe avant 16h sur le gros lectromnager et les tlvisions (Paris et RP) Mode de livraison /retrait personnalisable pour chaque article de la commande Des chantiers restent mener autour de la logistique pour aboutir une relle vision 360 des stocks et amliorer le niveau de service offert : 47% seulement des enseignes proposent la rservation en ligne du stock magasin 43% des enseignes ne livrent ni J (livraison le jour mme) ni J+1 15% des enseignes seulement proposent la livraison le jour mme ( J) et celle-ci est limite Paris, lIle de France et Lyon La livraison clients sur stock magasin est encore au stade embryonnaire Sur lalimentaire, la livraison domicile reste limite des primtres restreints : grandes agglomrations (notamment pour les distributeurs intgrs) zones de chalandise dun nombre restreint de magasins (pour les franchiss) Dans le domaine de la logistique, la transformation est engage mais de lourds chantiers restent mener pour une vision 360 des stocks et une amlioration de la qualit de service Rservation sur stocks magasins (click&collect, click&reserve, Drive) Livraison H+ et J+1 Livraison J Livraison au plus tt J+1 Pas de livraison J ou J+1 des enseignes 47% 15% 42% 43% Lomnicanalit demande faire bouger les lignes et ncessite des investissements dans les moyens logistiques. Source : Baromtre Capgemini Consulting LSA Mai 2015. Click-&-collect 1h avec visibilit en temps rel du stock magasin Livraison express en 3h Paris Service dabonnement pour livraison express en illimit 49 / an Livraison J sur RdV par coursier 6j/7 et dimanche matin (Ile de France uniquement) Livraison J sur RdV (crneau de 2h), 7j/7 (rgion parisienne uniquement) 12. 12 Loffre tendue sur les canaux digitaux ne concerne encore quune minorit denseignes Si 32% des enseignes proposent une offre online a minima quivalente loffre magasin, seules 12% des enseignes proposent une extension de loffre via une marketplace. Sur le segment des GSA, loffre alimentaire Drive est restreinte 10 000 rfrences en moyenne, pour des raisons de cots de prparation des commandes. Parmi les enseignes alimentaires interroges, 86% proposent en ligne une slection limite de lassortiment disponible en magasins. Seules les 14% denseignes restantes proposent en plus de cette slection une offre online spcifique (exclusivits web). 33% des enseignes seulement ont toute loffre magasin galement disponible en ligne. 38% des enseignes ont une offre online rduite mais proposent des offres et promotions exclusives web. 38%33% 12% des enseignes seulement proposent une extension doffre viaune marketplace12% Kiabi propose lintgralit de sa gamme magasin en ligne, et mme 1/3 de rfrences en plus (exclusivits web) Marketplace Fnac : 2000 vendeurs, 19 millions de rfrences, ~15% du volume daffaires de Fnac.com Le dveloppement de notre marketplace nous a permis daccrotre significativement notre offre de manire rapide et agile. Katia Hersard, FNAC 13. 13 Systmes dinformation et dficits organisationnels sont cits comme les principaux freins au dveloppement omnicanal Parmi les freins au dveloppement, on retrouve sans surprise les systmes dinformation, mais galement lorganisation et la gouvernance qui ressortent comme essentielles pour plus de 50% des distributeurs interrogs. Au del de la faisabilit technique repenser lorganisation et le pilotage des canaux de faon transversale est en effet indispensable la mise en uvre de lomnicanalit. Le dveloppement de lomnicanal ncessite de repenser lorganisation et les SI pour tre davantage centr client. Source : Baromtre Capgemini Consulting LSA Mai 2015. La mise en uvre du click&collect ncessite de revoir les systmes sur toute la chane de traitement des stocks. Jrme Bergeret, DSI La Halle aux Chaussures Frein #2 : Lorganisation & la gouvernance associes lomnicanal 48% des entreprises Frein #3 : Les comptences internes 30% des entreprises Frein #1 : Les systmes dinformation 33% des entreprises Principaux freins la mise en uvre de lomnicanalit 14. 14 Conclusion Cette transformation en cours nest donc pas uniquement une rupture technologique, mais bel et bien une transformation profonde du modle de distribution. Si les distributeurs ont dans lensemble commenc leurs transformations par une rorganisation des fonctions centrales et le dveloppement progressif de base de donnes clients omnicanales, les parcours clients restent encore peu intgrs et personnaliss. Au-del de la mise en uvre dune base client 360 et de la personnalisation omnicanale des parcours, les principaux challenges sont sur lomnicanalisation du modle oprationnel : Vision 360 des stocks Logistique omnicanale donnant laccs au stock au premier client qui le demande Dveloppement du niveau de service logistique (H+, lockers,) Transformation omnicanale du terrain et des parcours clients magasins Macys est une des enseignes les plus avances sur la transformation omnicanale, quelle a mene sur les quatre axes : Organisation : repositionnement du magasin au centre de la stratgie Offre : adaptation de lassortiment local en fonction des gots et des profils client de la zone de chalandise sur base des donnes offline et online Exprience client : personnalisation des parcours magasin et golocalisation Logistique : dploiement du click&collect, et de la Same day delivery 15. 15 16. Olivier Trouv Vice President en charge du secteur Retail olivier.trouve@capgemini.com +33 6 73 47 92 69 Contacts Nicolas Garnier Directeur Customer Experience nicolas.garnier@capgemini.com +33 6 42 90 56 28 Claire Thiebaut Directrice de la communication claire.thiebaut@capgemini.com +33 6 72 24 69 44 Rightshore is a trademark belonging to Capgemini CapgeminiConsultingistheglobalstrategyandtransformation consulting organization of the Capgemini Group, specializing in advising and supporting enterprises in significant transformation, from innovative strategy to execution and with an unstinting focus on results. With the new digital economy creating significant disruptions and opportunities, our global team of over 3,600 talented individuals work with leading companies and governments to master Digital Transformation, drawing on our understanding of the digital economy and our leadership in business transformation and organizational change. Find out more at: http://www.capgemini-consulting.com/ With more than 140,000 people in over 40 countries, Capgemini is one of the worlds foremost providers of consulting, technology and outsourcing services. The Group reported 2013 global revenues of EUR 10.1 billion. Together with its clients, Capgemini creates and delivers business and technology solutions that fit their needs and drive the results they want. A deeply multicultural organization, Capgemini has developed its own way of working, the Collaborative Business ExperienceTM, and draws on Rightshore , its worldwide delivery model. Learn more about us at www.capgemini.com. About Capgemini Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group. The information contained in this document is proprietary. 2015 Capgemini. All rights reserved. Avec la collaboration de Camille Libier, consultante Customer Experience

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