balansert målstyring i luftforsvaret - handelshøyskolen...
TRANSCRIPT
1
Balansert målstyringi
Luftforsvaret
Svein-Erik BakkeHandelshøyskolen BI
1 mars 2005
Luftforsvaret – Forsvarets pilot
19 mars 2002:“Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklassog er en Bench-mark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.”
Internasjonal pris til luftforsvaret
• Mottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard
• Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of Fame
• Eneste i offentlig sektor i Europa i 2002.• Første forsvarsgren i verden• Best benyttelse av BM i praksis,
kombinert med resultatoppnåelse
2
Luftforsvaret 2003
• Ca. 2.100 ansatte• Driftsbudsjett på ca 4 mrd NOK• Investeringsbudsjett på ca 1,9
mrd NOK
Luftmakt
Norwegian Ministry of Defence
Mer luftmakt
Færre kontorplasser
3
Luftforsvarets Visjon
Et tidsmessig Luftforsvar for nasjonal sikkerhet
og internasjonalt engasjement
Motto:
Best på det vi gjør!
Just do it
Utfordringer år 2000
• Klarer ikke å levere stridsdyktige enheter av høy nok kvalitet og til rett tid
• Har ikke evne til økonomistyring – går med underskudd og bruker investeringsbudsjettet til drift
• For stor og uhensiktsmessig organisasjon• Gjør mange ting riktig, men ikke de riktige
tingene• Ikke kontroll på hvilken kompetanse vi har og
hvilken kompetanse vi må ha i framtiden
• Ny toppsjef tiltrer høsten 2000• Starter et omfattende endringsarbeid• Velger balansert målstyring i januar 2001
4
Hvor var Luftforsvaret?- Luftforsvaret ved inngangen til 2001
• Reduksjon av all flytid• C-130 stod på bakken• Dårlige resultater på evalueringer• Manglet ca. 212 mill. kr for å være i balanse• Baugbølge på 600 mill kr• Negativ mediaomtale• Lav drivstoffbeholdning
’The missing link’
Strategi Handling
Balansertmålstyring
“For meg handler balansert målstyring først og fremst
om kommunikasjon!”
Generalinspektøren for Luftforsvaret
Generalmajor Tomas Colin Archer
5
METODETEAM
LEDERGRUPPEN
xx
x
xxx
Ekspertteam
B
Ekspertteam
A
Ekspertteam
C
Organisering
Ledersamling med toppledelsen
• 5 ledersamlinger våren/sommeren 2001
• Alle ledere til stede• Metodeteamet fasiliterer
Attraktivarbeidsplass
FrivillighetProfesjonelleholdninger
FramtidsrettetFokus på innovasjon
og nytenkning
Engasjert og kompetentpersonell
Ta (bedre)beslutniger
Ledere som skaper ledere
Bedrekompetanse-
styring
Tilpasset arbeids-situasjon
Tillatt å feile;tilgivelse
vs tillatelse
Økttverrfaglighet
Fleksiblearbeidsforhold
Familievennlig
Interessantutdanning
Rett personpå rett plass
Mobilt personell
Insentiverfor å flytte for
lenger tid
Kulturelt mangfold
Medarbeidertilfredshet,tilfredsstillepersonellets
behov
Flere kvinner
Intern motivasjon:"Ta vare på og videreutvikle
enkeltmennesket"
Driftsfokus og effektivisering:"Mest mulig luftmakt for kronene"
Handlekraft:"Fra ord til handling"
Kapasiteter/produkter:"Multiverktøy for Norge,nisjeverktøy for NATO"
Ekstern troverdighet:"They love us for who we
are and what we do!"Mer tid og ressurser til
kjernevirksomheten
Økt økonomiskhandlefrihet
Fritt for unødvendigbyråkrati og urelevante
oppgaver
Færre baser
Færre personell
Konsentrasjon av skole- ogstøtte-virksomhet
Konsentrasjon avoperativ virksomhet
Flatereorgstruktur
Bruk av virtuellorganisering
Mer bruk av team ogprosjekt
Modulbasert ogmobilt konsept
Outsourcing
Matrise- og prosess-organsering
Økt bruk avprototyping
Bedreutnyttelse av
teknologi
Effektiv driftEffektivlogistikk
Forenkledeadminrutiner
Gjøre (de rette)tingene riktig
Interoperabilitet
Avbyråkratisering
Bedre vertikal styring,horisontal samhandel
Lære av detsivile
Endrings-fleksibilitet
Økt forutsigbarhet ogoversikt
Økt fokus på operativvirksomhet
Kontinuerligforbedring
Peke ut, kommunisere og følge oppstrategisk retning
Økt innvolvering ogsamarbeidsevne
Konsekvenskultur
Interoperabilitet
Kortere tid fra ord tilhandlingog resultat
Fleksibiltet
Forbedretkommunikasjon
Målstyring
Bruke mer tid på strategiskespørsmål
Økt gjennomføringsevne
Økt delegering ogansvarliggjøring
act on facts
Økt bruk avBattlelab
Økt internasjonalkapasitet
relevant produkt
Prosfesjonellholdning
Positivt omdømme og økt anseelse iForsvaret, på Stortinget, hos våre
allierte og i det norske folk
Tettereinngripen,
samarbeid medsivilt skoleverk
Kundemedvirkning, innvolvering
Økt forståelse forkundens behov
Økt forståelse og aksept forintern prioritering
Økt forståelse formarkedskreftene
GIL får reell rolle i FSJ'ensledergruppe
Fredsskapende arbeidmå oppfattes som
positivtMiljøvennlig
Økt troverdighet
Attraktiv medspiller i internasjonaleoperasjoner
Påliteligeleveranser
Økt troverdighet iftoperative sjefer
Ny utdannings- ogkarrieremodell
Økt samhandlings- ogbestillerkompetanse
Øktendringsvilje
Aktivt informere om hvaLuftforsvaret bidrar med isamfunnet, nasjonalt og
internasjonalt
Fokus på kompetanse,ikke posisjon
Skille lønn oggrad
Innvolvering, øktpåvirkning på egen
framtid
Flinkere til å stille krav til:- leverandører
- kunder- ledere og medarbeidere
Beslutning pålavest mulig nivå
Tettere båndmed kunder ogleverandører
Redusertekostnader
Kunde
Finansielt
Interne prosesser
Innovason og læringØkt forståelse forteknologiledelse
Kontakt med sivileinnovasjonsmiljøer
Bedre påKompetanse-
overføring
Økt kontiunitet
Redusertturnover
Virtual Stockpooling
Force pooling
Gjør hverandregode
ACMI
Link 16
UAV
Ny teknologi Operatører iverdensklasse
Kompetanse forint ops
Økt samtreningmed allierte
Økt samtrening medandre forsvarsgrener
F-16 svingrolle(luft til bakke,allværskap)
C-130 (2 stk)
Helikopter (4)
1 btt NASAMS
Best på det vigjørr!
Selvstendigbasesett (2)
NASAMS strukturen måkunne integreres åp bn
nivå (GBADOC)
Nasjonalkapasitet
InternasjonalkapasitetØkt tilgjengelighet på
materiell ogkompetanse
6
Innovasjon for fremtidenOmstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar
Men
nesk
er, l
ærin
g og
utv
iklin
gIn
tern
e Pr
oses
ser
Øko
nom
iLe
vera
nser
BEST PÅ DET VI GJØR
”Opp å stå” ”Fortsette å gå”
Øke beslutnings- og gjennomførings
-evnen
Fremstå som en attraktiv
arbeidsplass
Bedre kompetanse-
styring
Bedre utnyttelse av
teknologi
Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring
’Mission capable’ på
alle evalueringer
Fra invasjons-forsvar til
innsatsforsvar
Høyere tilgjenge-lighet påoperativt materiell
Bedre samordnetstyring av styrke-
produksjon og operativ
virksomhet Mobilt modulbasert stridskonsept
Øke Luftforsvaretstroverdighet
Bedre ressurs- og
prosjekt-styring
Øke investeringer
Forbedre intern
kommunika-sjon
Forbedre eksterne
relasjoner
Utrede luftmaktens
rolle i fremtiden
Luftforsvaret som relevant bidragsyter i nasjonale og
internasjonale operasjoner
Bygge strategiske
nettverk
Redusere drifts-
kostnadene
Høyne operativ aktivitet
Rask omstilling hvor
medarbeiderne ivaretas
L1
L6
Ø2
P1
P2
P3
L2
M2M1
P4
L3
P7
M4 M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
Ø3
Framdrift ihtproduksjonsplan
L5
Luftforsvarets strategiske kart
Stabssjef i Luftforsvarsstaben
“Det nære samarbeidet mellom ledelsen og metodeteamet har vært avgjørende for å lykkes med innføringen av balansert målstyring i Luftforsvaret.”
Brigader Espen Amundsen
Kontinuerlig prosess
Strategisk feedback
Innrapporteringav status
Forberede strategimøte Etterarbeid
Justertkurs
Strategiskagenda
Status forrige måned
Strategimøte
7
Hva gir feil fokus:• Feil agenda• Ingen klar sjef• For mange deltakere• Den vanskelige lederen• Dårlige forberedelser• For mye informasjon• For mye “brannslukking”• “Second agenda”
Ledernes fokus i ledermøtene
Ledergruppen hadde i løpet av de 2 siste årene utviklet seg til å bli et meget godt og velfungerende team. Kjennetegn:
Gleder seg til å gå på jobb, synes vi er inne i en spennende tidog at det er flott å kunne påvirke LFs fremtid.
Fra påbegynt omstillingsarbeid til i dag er det reelt skjedd mange positive endringer – forbedret effektivitet gjennom bedre styring og ledelse og mer fokus på operativ evne.
Ledergruppens erfaringer med BM i 2002
• Enige om mål
• Fremstår enhetlig utad
• Handlekraftig
• Nytenkende
• Stor åpenhet
• Trygge på hverandre, trygt miljø
• Høy takhøyde
• Takler konflikter
• Den enkelte vet hvordan de kan bidra til måloppnåelse
> Ledergruppen har felles virkelighetsforståelse
> Klart bilde av hvor vi skal og hvordan> Mer fokus på strategi> Bedre eierskap og involvering> God teambuilding - avklaring av roller
og ansvar> Økt motivasjon> Bedre resultater –> mer luftmakt> Økt ”goodwill” eksternt
Gevinster med BM
Krever engasjement av den enkelte i ledergruppen!
8
Cockpit
All styringsinformasjon en plass!
StyringsparameterStrategisk mål Gjennomføre nasjonale evalueringer
Strategiske initiativ
Tall fra IMAS
9
Men
nesk
et, l
ærin
g og
utv
iklin
gIn
tern
e Pr
oses
ser
Øko
nom
iLe
vera
nser
BEST PÅ DET VI GJØREffektivt og slagkraftig Troverdig og fremtidsrettet
'Mission Capable' på
alle evalueringer
Høy tilgjenglighet på
operativt materiell
Konseptutvikling mot et mobilt,
modul og nettverksbasert
Luftforsvar
Et troverdig innsatsforsvar
Øke investeringene
Fange opp trender og
utviklingstrekk
Årlig drifts-effektivisering
L1
Ø1
P4
L2
P8 P9
Ø2
Strategifokusert ledelse med
høy gjennom-føringsevne
Luftforsvaretsom attraktiv arbeidsplass
Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring
M2M4
M3
Premiss-leverandør for investeringer
Målrettet styrke-
produksjon
P1
Luftforsvarets strategiske kart
P5
Samordnetoperativ
virksomhet
Forbedre intern og ekstern
kommunikasjon
Maksimal synergieffekt
mellom skolene
Bedre kompetanse-
styring og -utvikling
Rask utnyttelse av moderne
teknologi
P2
P7
M1M5
P6
Gjennomføre integrerte arbeids-
prosesser
P3
Luftmakt tilpasset fremtiden
L3
10
Norwegian Ministry of Defence
Det nye Luftforsvaret
• Fra ”invasjonsforsvar” til ”innsatsforsvar”• Fleksibilitet og mobilitet• Modulbasering
– Basesett• Oppdragsorganisering• Kvalitet foran kvantitet
Minsteoperative enhet
Minstedeployerbare
enhet2 F-16 2 F-16
9 F-16
CRO
2 F-16
Luftvern STOLogistikk
2 F-16
12 F-16
Mobilt modulbasert luftstridskonsept
11
Det nye Luftforsvaret for lite?
Relevans viktigere enn
størrelse
Luftforsvaret skal være i mesterklassen - selv om vi blir mindre skal vi være best på det
vi gjør
KOMMANDØR FOR LUFT-STRIDSKREFTENE
”Alt handler om å skape en felles forståelse for hvor vi
skal”
General Arnvid Brage Løvbukten
Fokusering av organisasjonen
Hvordan
HvaLuftforsvarets strategier gir
retningen for hva som skal oppnås.
Lokal prioritering beaktes og inkluderes
Luftforsvarets BM
Luftforsvaret Balansert Målstyring gir organisasjonen vide
retningslinjer Sola BMStrategikartmed fokus-
områderLead og Lag
Styretall
Initiativ som driver implementering av
strategi
Målnivå
12
Utrulling i Luftforsvaret
Innov asjon for f remt idenOmstilling og effekt ivisering Et t roverdig Luft forsv ar
Men
nesk
et, l
ærin
g og
utv
iklin
gIn
tern
e P
rose
sser
Øko
nom
iLe
vera
nser
BEST PÅ D ET VI GJØR
”Opp å stå” ” Fortsette å gå”
Øke beslutnings- og gjennomførings
-evnen
Fremstå som en at traktiv
arbeidsplass
Bedre kompetanse-
styring
Bedre utnyt telse av
teknologi
Skape evne t il kontinuerlig
læring og forbedring
’Mission capable’ på
alle evalueringer
Fra invasjons-forsvar ti l
innsatsforsvar
Hø yere ti lgjenge-lighet påoperativt materiell
Bedre samordnetstyring av styrke-
produksjon og operativ
virksomhet Mobiltmodulbasertstridskonsept
Øke Luf tforsvaretst roverdighet
Bedre ressurs- og
prosjekt -styring
God utnyttelse av
skatte-pengene
F orbedre i ntern
kommunika-sjon
F orbedre eksterne relasjoner
Utrede luf tmaktens
rolle i fremti den
Luftforsvaret som relevant bidragsyter i nasjonale og internasjonal e operasjoner
Bygge st rategiske
net tverk
Redusere drif ts-
kostnadene
Høyne operat iv aktivitet og øke investeringene
Rask omsti lling hvor
medarbeiderne ivaretas
L1
Ø1
Ø2
P1
P2
P3
L2
M2M1
P4
L3
P7
M4 M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
Ø3
GILs strategiske kart(hva som skal gjøres)
BODØ(hvordan detskal gjøres)
ØRLAND(hvordan detskal gjøres)
SØRREISA(hvordan detskal gjøres)
Men
nesk
et,
læri
ng o
g ut
vikl
ing
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Lev
eran
ser
Bodø – Strategisk kartEtablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden
AsdfasdfAsfasdfasdfasdf
sdfasdfasdf
AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf
asd fasdfAsdfasdfAsdfasdf
asd fasd fasd f
asdfasdfasdfasdfasdfasdfasdfs
dfdsf
Asdfasdfasdfeasd fasd f
asdefasdf
AsdfasdfAsf
Asdf
asdfasdfasdf
Asd fasdasdfasdfasdfas
df asdfasdf
AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf
asdfasdfasdf
AsdfasdfAsdfasdfasdfasd
asd fasd fasd f
Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf
Sad fasd fAsdfasdfas
asd f
SdfdfAsdfasdfasd fasdf
AsdfasdfAsdf
asdfasdfasdfasdf
AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf
asd fasdf
L1
Ø1
P2
P3
M2M1
M4
M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
L5
AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf
Men
nesk
et,
læri
ng o
g ut
vikl
ing
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Lev
eran
ser
Bodø – Strategisk kartEtablere et integrert LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenke boks for Luftmakt i fremtiden
AsdfasdfAsfasd fasd fasd f
sdfasdfasdf
AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf
asdfasdfAsdfasdfAsdfasdf
asdfasdfasdf
asd fasd fasd fasdfasdfasd fasd fs
dfdsf
Asdfasdfasd feasd fasd f
asdefasdf
AsdfasdfAsfAsdf
asdfasdfasdf
Asd fasdasdfasdfasdfas
df asd fasd f
AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf
asdfasdfasdf
AsdfasdfAsdfasdfasd fasd
asdfasdfasdf
Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf
SadfasdfAsdfasdfas
asd f
Sd fdfAsdfasdfasd fasd f
Asd fasd fAsdf
asdfasdfasdfasdf
Asd fasd fasdfAsd fasd fasdf
asd fasd f
L1
Ø1
P2
P3
M2M1
M4
M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
L5
AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf
Men
nesk
et,
læri
ng o
g ut
vikl
ing
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Lev
eran
ser
Bodø – Strategisk kartEtablere et inte gre rt LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenke boks for Luftmakt i fremtiden
AsdfasdfAsfasd fasd fasd f
sdfasdfasdf
AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf
asdfasdfAsdfasdfAsdfasdf
asdfasdfasdf
asd fasd fasd fasdfasdfasd fasd fs
dfdsf
Asdfasdfasd feasd fasd f
asdefasdf
AsdfasdfAsfAsdf
asdfasdfasdf
Asd fasdasdfasdfasdfas
df asd fasd f
AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf
asdfasdfasdf
AsdfasdfAsdfasdfasd fasd
asdfasdfasdf
Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf
SadfasdfAsdfasdfas
asd f
Sd fdfAsdfasdfasd fasd f
Asd fasd fAsdf
asdfasdfasdfasdf
Asd fasd fasdfAsd fasd fasdf
asd fasd f
L1
Ø1
P2
P3
M2M1
M4
M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
L5
AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf
Men
nesk
et,
læri
ng o
g ut
vikl
ing
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Lev
eran
ser
Bodø – Strategisk kartEtable re et inte gr ert LUKS Styrkeproduksjon mot innsatsforsvar Tenkeboks for Luftmakt i fremtiden
AsdfasdfAsfasdfasdfasdf
sdfasdfasdf
AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf
asd fasdfAsdfasdfAsdfasdf
asd fasd fasd f
asdfasdfasdfasdfasdfasdfasdfs
dfdsf
Asdfasdfasdfeasd fasd f
asdefasdf
AsdfasdfAsf
Asdf
asdfasdfasdf
Asd fasdasdfasdfasdfas
df asdfasdf
AsdfasdfasfdAsfasdfasdfasdf
asdfasdfasdf
AsdfasdfAsdfasdfasdfasd
asd fasd fasd f
Asfasdfasdfsasdfeasdfasdf
Sad fasd fAsdfasdfas
asd f
SdfdfAsdfasdfasd fasdf
AsdfasdfAsdf
asdfasdfasdfasdf
AsdfasdfasdfAsdfasdfasdf
asd fasdf
L1
Ø1
P2
P3
M2M1
M4
M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
L5
AsdfsadfAsdfasdfasdfasdf
Stasjon XX
• GILs strategiske kart angir retningen ift hvor Luft-forsvaret skal være om x-antall år og hva som må gjøres for at vi skal komme dit.
• Underliggende kart beskriver hvordan avdelingene akter å løse oppdraget gitt i GILsstrategiske kart. Disse kartene utvikles av dem selv, men må godkjennes av GIL når de er ferdige.
• Til de forskjellige strategiske målene i kartene, knyttes det styringsparametere og strategiske initiativ (tiltak).
….
Men
nesk
et,
læri
ng o
g ut
vikl
ing
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Leve
rans
er
Bodø – Strategisk kartEtabl ere e t int egrert LUKS S tyrkepr oduksjon m ot innsatsfo rsvar Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den
Asd fasd fAs fas dfasd fas df
s dfasd fas df
Asd fas dfasd fAsd fas dfasd f
as d fasd fAsd fasd fAsd fasd f
as dfasd fas df
asd fas dfasd fasdfasd fas dfasd fs
dfdsf
As dfasd fasd feasd fas df
as defasd f
As dfasd fAsf
Asd f
asd fas dfasd f
Asd fas dasd fas dfasd fas
d f asd fas df
As dfas dfasfdAsfasd fasd fa sd f
asd fasd fasd f
As dfa sd fAs dfa sd fas dfa sd
as d fa sd fas d f
Asfa sd fas dfsa sd fea s dfa sd f
Sa dfa sd fAsd fa sd fa s
a sd f
Sdfd fAs dfa sd fas dfa sd f
Asd fas dfAs d f
a s dfa sd fa s dfa sd f
Asd fas dfa sd fAsd fas dfa sd f
as dfa sd f
L 1
Ø1
P2
P 3
M2M1M4
M5
P 5
P 9
P 8
L4
M3
P6
L5
As dfsad fAs dfasd fasd fasd f
Men
nesk
et,
læri
ng o
g ut
vikl
ing
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Leve
rans
er
Bodø – Strategisk kartE tabl ere e t int egr ert LUKS S tyrkepr oduksjon m ot innsatsfo rsvar Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den
Asd fa sd fAs fas dfa sd fas df
s dfa sd fas df
Asd fas dfa sd fAsd fas dfa sd f
as d fa sd fAsd fa sd fAsd fa sd f
a s dfa sd fa s df
a sd fas dfa sd fasdfa sd fas dfa sd fs
dfd sf
As dfa sd fa sd fea sd fas df
as d efa sd f
As dfa sd fAsf
Asd f
a sd fa s dfa sd f
Asd fas da sd fas dfa sd fas
d f a sd fas df
As dfas dfasfdAsfasd fasd fa sd f
asd fasd fasd f
As dfa sd fAs dfa sd fas dfa sd
as d fa sd fas d f
Asfa sd fas dfsa sd fea s dfa sd f
Sa dfa sd fAsd fa sd fa s
a sd f
Sdfd fAs dfa sd fas dfa sd f
Asd fas dfAs d f
a s dfa sd fa s dfa sd f
Asd fas dfa sd fAsd fas dfa sd f
as dfa sd f
L 1
Ø1
P2
P 3
M2M1M4
M5
P 5
P 9
P 8
L4
M3
P6
L5
As dfsad fAs dfasd fasd fasd f
Underavdeling
LS-1:
•Strat kart•SP
1-2 dager 1-2 dager 1-2 dager
Sam
menstilling
avsluttende arb
BM i bruk
Oppstarts-fase
Innføring av BM – beste praksis
LS-2:
•Strat kart•SP•Initiativ
LS-3:
•Strat kart•Målekort•Ledelses-
prosess•Komm-
unikasjon
3-6 uker 3-6 uker
Intervjuer med alle i
’lederkollegiet’
Kick-off
1-2 uker
Avstemming av strategi med utestasjon
• Hver enhet utvikler sitt eget strategikart for å vise hvordan de understøtter GILsoverordende strategi.
• Luftforsvarets ledergruppe godkjenner alle strategikart i et eget avstemmingsmøte.
• Det er opp til enheten selv å gjennomføre strategien og kommunisere den internt.
13
Strategisk kalender
• Et strategimøte på hver enhet hver måned
> Fokus på om man har riktig framdrift og eventuelt mindre endringer i strategien
• Et strategisk toppmøte hvert kvartal> Ledergruppene fra alle enheter samles
for å diskutere implementeringen av strategien til Luftforsvaret
> GIL gir sine føringer til enhetene> Enhetene deler sine erfaringer
• Et strategiutviklingsseminar hvert år> Total gjennomgang av strategien til
Luftforsvaret i mars
Fokusering av organisasjonen
• Strategibrosjyre sendt ut til alle ansatte høsten 2002
• Gir en grunnleggende innsikt i Luftforsvarets overordnede strategi og balansert målstyring som styringssystem
• Ny grafisk profil
Fokusering av organisasjonen
• GILs lederkrav til den enkelte:> Helhetsorientert> Endringsorientert> Resultatorientert> Medarbeiderorientert
Eks fra endringsorientert: “Som leder har jeg mot og utholdenhet til å røre ved etablerte “hellige kuer” dersom jeg mener at dette er til det beste for Luftforsvaret og helheten”
14
Stabssjef i Luftforsvarsstaben
Brigader Espen Amundsen
”Fokusér på resultater - ta ansvar”
Fokusering av organisasjonen
• Informasjonskontoret i Luftforsvars-staben kommuniserer kontinuerlig GILsstrategi via flere kanaler:
> Internett/intranett> Luftforsvarets magasin Luftled> Informasjonsvideo> Kalendermateriell> Årsrapporter> Krus> etc
Endringresultater:
2001 2002
Unsatisfactory
Marginal
Satisfactory
Excellent
NATO-evaluering
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2001 2002 2003
Flytimer F-16
15
Øvingsbudsjett (mill NOK)
0
20
40
60
80
100
120
140
2000 2001 2002
Økonomistyring
• Driftsbudsjett:> 2000: Ca 600 millioner off target (14 %
avvik)> 2002: 30 millioner off target (< 1%
avvik)
• Investeringsbudsjett:> 2000: Ca 300 millioner ikke brukt> 2002: Traff blink!
Norwegian Ministry of Defence
Vi produserer:
mer, bedre, raskere og billigere
16
Suksesskriterier
• Ledelsesstyrt (GIL og STSJ)• Dyktige internkonsulenter (minst 3)• Gjennomføre ledersamlinger (godt
forberedt og ikke for lenge mellom dem)
• Presisjon i målformuleringer• Ansvarliggjøring• Må bli en del av ledelsesprosessen
Norwegian Ministry of Defence
Det er mye morsommere å være positiv!
Oppsummering
• Samle toppledelsen om en felles strategi
• Kommuniser denne ut i hele organisasjonen
• Kontinuerlig oppfølging og justering av kursen