balancens kunst - kommunikationsforum.dk og andre dokumenter... · abstract introduction creating,...

BALANCENS KUNSTEn undersøgelse af vilkår og kultur i eventorganisationen OutgamesKandidatafhandling af Mikkel Bechshøft

Vejleder: Jesper Strandgaard PedersenCopenhagen Business School, cand.merc.(kom), 2007 Censor:Afleveret:

Balancens kunst

En undersøgelse af vilkår og kultur

i eventorganisationen Outgames

Kandidatafhandling af Mikkel Bechshøft

Vejleder: Jesper Strandgaard Pedersen

Copenhagen Business School, Cand.merc.(kom.), 2007

Antal anslag i opgaven: 170.143

ABSTRACT

INTRODUCTION

Creating, planning and staging a major international event is no easy task. Large scale events are, by

nature, complex productions and the risk of their failure is, accordingly, considerable. Such an

outcome, often with the world watching, would be devastating for the reputation and branding of

the host country. It is therefore of utmost importance that the organization responsible for the

event, in most cases a temporary and independent project organization, is up to the task in such a

way as to maximize the likelihood of the event’s success.

MOTIVATION & RESEARCH QUESTION

Research on more “traditional” organizations stress that organizational culture plays a significant

role for the effectiveness, and hence the success, of an organization. This is especially the case if an

organization aligns its culture and the conditions under which it is to perform. Yet almost no

research has been conducted on culture in event organizations. In order to shed more light on this

gap in the literature, I have used Outgames, a newly established event organization, as a case study to

investigate the following research question:

What kind of organizational conditions and organizational culture characterize the newly established event

organization Outgames and how does the organizational culture support the organizational conditions?

OUTGAMES’ ORGANIZATIONAL CONDITIONS

Basing my analysis on Lundin & Söderholm’s (1995) temporary organizations, I conclude that one

overarching organizational condition is prevalent for Outgames – a paradox between a creative

focus and a control focus This paradoxical condition presents two challenges for Outgames’

culture: 1) The simultaneous demand for the organization to be creative and control focused from

project start to project finish, and 2) an inevitable cultural change is required where the organization

must transition from a predominantly creative focus in the event’s early phases to a mainly control

and stability focus in its later phases.

OUTGAMES’ ORGANIZATIONAL CULTURE

Next, I analyse the cultural characteristics of Outgames based on Schein (2004) and Cameron &

Quinn (2006). I conclude that Outgames seems to be dominated by a very strong entrepreneurial

and creative culture which focuses on team work and innovation, most likely influenced in its

creation by the organization’s facilitating, motivating and creative leader. According to Cameron &

Quinn’s Competing Values Framework the culture of Outgames can therefore be characterized as a

clan- and adhocracy culture.

DOES THE CULTURE SUPPORT THE CONDITIONS?

Much seems to point in the direction that Outgames’ culture does not support the two identified

challenges presented by the paradoxical condition between creativity and control. In this respect,

Outgames has an unbalanced culture favouring creativity over control. Likewise its team members

and leader exercise the same preference for creativity instead of control. This indicates that the

culture of Outgames is not able to encourage behaviours which are simultaneously creative and

control focused throughout the duration of the project. Furthermore, Outgames might find it

difficult to initiate the cultural change required during the project because the cultural traits of an

organization at inception tend to persist throughout its lifetime. Complicating matters more, the

time available for effectively transforming Outgames’ culture, i.e. to a control focus, is very short, a

mere two and a half years, and is known to be a struggle even when much larger time windows are

available for traditional organizations. Both of these challenges indicate that Outgames will, short of

an effective transition, encounter problems when the need for more control, stability and routine

arises in the project’s later phases.

CONCLUSION

Consequently, the director of Outgames and the event team must be very aware of how to cope

with the paradox between creativity and control if they want to increase their chances of producing

a successful event that can positively add to the reputation of Denmark in the globalized world.

This leads me to propose the following advice to Outgames:

! Outgames should complement the existing workforce with more control- and structure

minded employees and do their best to include the world views of the new employees in

the existing culture

! The director should constantly be aware of the need to change/adjust the organizational

culture through his leadership style

! An internal awareness of the necessity to be more control- and structure focused should be

created in the team

! Outgames’ support groups should closely observe how the organization continually

handles the paradoxical condition between creativity and control.

INDHOLDSFORTEGNELSE

DEL 1: INTRODUKTION ................................................... 7

Problemfelt ......................................................................................................... 9

Problemformulering ........................................................................................... 11

Begrebsafklaringer............................................................................................. 12

Specialets komposition....................................................................................... 14

Afgrænsning ..................................................................................................... 16 Empirisk afgrænsning ....................................................................................................... 16 Analytisk afgrænsning ...................................................................................................... 16

Præsentation af Outgames................................................................................. 17

DEL 2: METODE ............................................................20

Valg af undersøgelsesdesign .............................................................................. 21

Valg af undersøgelsesmetoder............................................................................ 22 Semistrukturerede interviews ............................................................................................ 24 Observationsnoter ............................................................................................................ 24 Sekundærdata ................................................................................................................. 25 OCAI-instrumentet ........................................................................................................... 25

Valg af analysemetoder...................................................................................... 27

Validitet og reliabilitet ........................................................................................ 28

Metodekritik ...................................................................................................... 30

DEL 3: TEORETISK AFSÆT ..............................................32

Eventorganisationer ........................................................................................... 33

Fænomenet organisationskultur ......................................................................... 36 Organisationskultur som succesfaktor ................................................................................ 39

The Competing Values Framework...................................................................... 41

DEL 4: ANALYSE............................................................45

Analyse 1: de Organisatoriske vilkår ................................................................... 46 Opgaven.......................................................................................................................... 46 Tiden............................................................................................................................... 50 Teamet............................................................................................................................ 52 Forandring ....................................................................................................................... 55 Delkonklusion på vilkårsanalysen ....................................................................................... 56

Analyse 2: Organisationskulturen........................................................................ 59 Kant og kreativitet som dominerende træk......................................................................... 59 Åben og demokratisk ledelsesstil ....................................................................................... 62 Fladt hierarki og kreative individer i teamet ........................................................................ 64 Åbent og fordomsfrit arbejdsmiljø...................................................................................... 68 Delkonklusion på kulturanalysen........................................................................................ 71

DEL 5: DISKUSSION.......................................................73

Kreative processer fremmes… ............................................................................ 74

…på bekostning af kontrol.................................................................................. 76

Er en forandring af kulturen mulig?..................................................................... 78

DEL 6: KONKLUSION ......................................................81

Kreativitet vs. kontrol – et paradoksalt vilkår ....................................................... 82

En kreativ kultur i Outgames .............................................................................. 83

Outgames må have fokus på kulturen................................................................. 84

DEL 7: PERSPEKTIVERING ..............................................85

DEL 8: LITTERATURLISTE ...............................................88

FIGUR- OG TABELOVERSIGT FIGURER: F igur 1 : Spec ia le t s komposi t i on (egen t i l b l i ve l se) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 F igur 2 : Sche ins ku l tu rana lysen iveauer (egen t i l b l i ve l se) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 F igur 3 : Sammenhængen ml . o rgan i sa t ionsku l tu r og v i l kå r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 F igur 4 : The Compet ing Va lues F ramework o f cu l tu re (Qu inn 1988; Cameron & Qu inn 2006) 42 F igur 5 : Us ikkerhed og komp leks i te t forbundet med events (Shone & Par ry 2004) . . . . . . . . . . . . . 49 F igur 6 : Eventorgan i sa t ionens p ro jek t fase r (egen t i l b l i ve l se e f te r Bowd in 2006) . . . . . . . . . . . . . . . 51 F igur 7 : V i l kå re ts k rav t i l o rgan i sa t ionsku l tu rens egenskaber (egen t i l b l i ve l se) . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 F igur 8 : Organ i sa t ionsku l tu rp ro f i l fo r Outgames (egen t i l b l i ve l se) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 TABELLER: Tabe l 1 : Emp i r iovers ig t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Tabe l 2 : Forske l l en me l lem t i l bagevendende og un ikke opgaver (Lund in & Söderho lm 1995) 35 Tabe l 3 : In terv iews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Tabe l 4 : Sekundærdata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

DEL 1: INTRODUKTION

DEL 1: INTRODUKTION

8

I oplevelsesøkonomien konkurrerer såvel byer, regioner, nationer som hele verdensdele om at

efterkomme det moderne menneskes ønske om unikke og spændende oplevelser (Lund, Nielsen,

Goldsmith, Dahl & Martinsen 2005: 33). I oplevelsesøkonomien er nationers, regioners og byers

evne til at brande sig gennem oplevelser desuden blevet fremhævet som en afgørende faktor for at

sikre den økonomiske vækst i et globalt konkurrencepræget marked.

En bestemt type oplevelser skiller sig ud som en potentiel mulighed for at opnå succes i

oplevelsesøkonomien. Det drejer sig om store internationale events med potentiale til at tiltrække

sig både mediernes, sponsorernes og turisternes interesse. I Danmark har vi gennem de seneste år

set store events, som fx H.C. Andersen året 2005 og MTV Awards 2006, og der tales sågar om

Danmark som potentiel værtsnation for OL i 2024. Den danske regering har ligeledes proklameret,

at den ønsker at tiltrække flere store internationale events og at den vil være med til at

professionalisere håndteringen af dem (Regeringen 2003).

Netop håndteringen af store internationale events kan vise sig at være en markant udfordring.

Konsekvenserne af en fejlslagen event kan være store og give grimme ridser i branding-lakken både

lokalt og internationalt. Det skyldes, at det ofte er skatteydernes penge, der er på spil, samt at mange

forskellige interessenter er involverede i de store events. Som eksempel på dette kan nævnes den

store HCA event i 2005, hvor sekretariatschef Lars Seeberg måtte gå af som følge af eventens

markante underskud. Underskuddet og sekretariatschefens fratrædelse førte til en del negativ

presseomtale, hvilket ikke just var positivt for den forventede branding-effekt af eventen.

Ansvaret for at arrangere en stor international event udlægges ofte til, hvad man kan betegne som

en midlertidig, selvstændig projektorganisation (herefter blot ’eventorganisation’). Det er en

organisationsform, som er kendetegnet ved en afgrænset levetid, som eksisterer uafhængigt af en

moderorganisation, og som er skabt med det ene formål at løse et konkret projekt. (Løwendahl

1995). Der er med andre ord tale om en speciel organisationsform, som i højere og højere grad også

vinder udbredelse i andre sammenhænge end events - fx i IT industrien, designbranchen og

biotekindustrien (Whitley 2006: 84). Det skyldes, at den midlertidige selvstændige

organisationsform opfylder de krav, nutidens og fremtidens turbulente verden stiller til innovation

og kreativ nytænkning (Lundin & Steinthorsson 2003).

DEL 1: INTRODUKTION

9

En eventorganisation, som har til opgave at indfri de mange forventninger i forbindelse med

afviklingen af en stor international event, står overfor en stor udfordring, hvilket forskeren Preben

Melander illustrerer:

”De ledelsesmæssige udfordringer ligger således i at få ensemblet af aktører til at

levere det unikke og sublime færdige resultat til tiden under åbne og ofte kritiske

produktionsvilkår. Tit vil opgaven være kompleks, målene uklare og procesforløbet

åbent og delvist improviserbart. Dertil kommer, at kompetencerne undervejs skal

afklares og integreres, de usikre ydre påvirkninger skal identificeres og gøres

forudsigelige, de ofte sparsomme ressourcer af tid, faciliteter og penge skal udnyttes

optimalt etc.” (Melander 2005/2006: 116-117).

Spørgsmålet om, hvordan en eventorganisation kan håndtere så kompleks en udfordring som

Preben Melander skitserer, fører mig videre til specialets problemfelt.

PROBLEMFELT

Bag den næste store internationale enkeltstående event i Danmark, står eventorganisationen

Outgames, som skal arrangere verdens største sports- kultur- og menneskerettighedsevent målrettet

mod homoseksuelle – World Outgames 2009 (herefter blot WOG)

Outgames står netop overfor de store udfordringer, som Melander nævner i ovenstående citat, og

det er derfor ingen overraskelse, når direktøren i eventorganisationen bruger følgende to metaforer

for den udfordring Outgames for med at arrangere eventen (WOG): Eventorganisationen må

kunne bygge flyet, mens det er i luften og den må - ligesom humlebien vise, at den kan flyve med

alle odds imod sig! (Bilag 1: 7-8)

Denne nærmest paradoksale udfordring peger på to forskningsmæssigt interessante spørgsmål:

! Kan en eventorganisation tænkes at være underlagt organisatoriske vilkår af særlig

paradoksal karakter (jf. allegorien ’bygge/flyve flyet’)?

! Hvilke(n) faktor(er) kan tænkes at have indflydelse på, om organisationen kan håndtere

disse vilkår og i sidste ende få skabt en succesfuld event?

Vender man blikket mod forskningen i eventorganisationer og midlertidige organisationer generelt,

finder man desværre ikke umiddelbart svaret på ovenstående spørgsmål. Hovedparten af den

forskning, som er foretaget omkring eventorganisationer fokuserer enten på de helt lav-praktiske

DEL 1: INTRODUKTION

10

færdigheder omkring planlægningen af en event eller mere bredt på eventens rolle i samfundet (fx

Shone & Parry 2004; Van der Wagen 2005; Bowdin 2006). Det samme er tilfældet for forskningen i

midlertidige organisationer og organisationer i kreative industrier generelt, som også er meget

begrænset (Løwendahl 1995; Lampel, Lant & Shamsie 2000; Bechky 2006). Med andre ord ser der

ud til at være et forskningsmæssigt hul, når interessefeltet er eventorganisationer, deres

organisatoriske vilkår og håndteringen af disse vilkår. Derfor finder jeg det specielt spændende at

fordybe mig i netop dette emne.

Man kan umiddelbart pege på en lang række faktorer, som kan tænkes at have indflydelse på, om en

eventorganisation formår at håndtere de vilkår, den er underlagt. Man kan fx pege på konkrete

faktorer som økonomien, markedsføringsindsatsen, organisationens IT-systemer eller på mere

abstrakte faktorer som lederen, teamet eller måske organisationens kultur.

Faktisk påpeger en af de fremmeste eventforskere, at en eventorganisations kultur kan være en

mulig årsag til fejlslagne events, men samtidig understreger han også, at organisationskultur i

relation til eventorganisationer er et stort set uudforsket felt (Getz 2002; Getz 2007: 263). Dette

bekræfter min egen research også, idet jeg kun er stødt på to studier af organisationskultur i noget,

der ligner eventorganisationer, nemlig midlertidige organisationer i turistsektoren (Mullins, Meudell

& Scott 1993; Meudell & Gadd 1994).

Som et resultat af den manglende forskning i organisationskultur i relation til eventorganisationer

ved man meget lidt om, hvordan sammenhængen er mellem eventorganisationens kultur og

håndteringen af de vilkår, den er underlagt. Rettes synsvinklen mod kulturforskningen i

’traditionelle’ organisationer, så er billedet et ganske andet.

Siden 80’erne er organisationskultur, af såvel forskere som virksomhedsledere, blevet tilskrevet en

væsentligere betydning for ’traditionelle’ organisationers succes (Schultz 1990: 15; Martin 2002: 8).

Det skyldes, at organisationskultur kan opfattes som en mekanisme, der kan styre og påvirke

organisationsmedlemmernes adfærd, og derved influere på organisationens evne til at håndtere sine

givne vilkår og ultimativt nå sine mål (Schein 2004).

Et interessant resultat af forskningen i organisationskultur i ’traditionelle’ organisationer er, at det

har vist sig, at hvis en organisation skal fungere effektivt, så må dens kultur være tilpasset de givne

organisatoriske vilkår. Stiller vilkårene fx krav til organisationens kreativitet og omstillingsparathed,

så må organisationskulturen fremme en dynamisk og fleksibel adfærd i organisationen, mens vilkår

der stiller krav til organisationens udvikling af rutiner og procedurer må fremme en mere struktur-

DEL 1: INTRODUKTION

11

og kontrolopbyggende adfærd (Cameron & Quinn 2006:35). Tilpasningen af kulturen til de

organisatoriske vilkår er desuden specielt vigtig at foretage i organisationens etableringsfase, fordi

den oprindelige kultur ofte vil præge organisationen i resten af dens levetid, og fordi forandring af

organisationskultur er en vanskelig opgave (Schein 1983; Schein 2004).

Dette leder mig tilbage til eventorganisationen Outgames. Outgames blev etableret i januar 2007, og

i løbet af foråret blev der ansat et ledelsesteam på seks personer til at løse opgaven med at udvikle,

planlægge og afholde WOG-eventen. Fra etableringen i januar 2007 havde ledelsesteamet godt 2½

år til åbningsceremonien den 25. juli 2009 i København. Overføres den teoretiske sammenhæng

mellem organisationskultur og organisationens vilkår fra forskningen i ’traditionelle’ organisationer

direkte til Outgames, så opstår følgende teoretiske hypotese:

En afgørende faktor for at WOG-eventen bliver en succes er, at organisationskulturen i Outgames

bedst muligt understøtter de organisatoriske vilkår.

Denne hypotese fører mig frem til følgende:

PROBLEMFORMULERING

Hvad karakteriserer de organisatoriske vilkår i den nyetablerede eventorganisation

Outgames, hvilken organisationskultur kendetegner Outgames, og hvordan

understøtter organisationskulturen de organisatoriske vilkår?

Besvarelsen af denne problemformulering lægger op til, at der foretages en todelt analyse i specialet,

som afslutningsvis samles i en diskussion.

I den første analyse vil jeg undersøge de organisatoriske vilkår, som kendetegner den nyetablerede

eventorganisation Outgames. I den forbindelse vil jeg undersøge en hypotese om, at de

organisatoriske vilkår har en paradoksal natur, og derfor vil kræve modsatrettede egenskaber af

organisationens kultur.

Den anden analyse behandler spørgsmålet om, hvilken organisationskultur der kendetegner den

nyetablerede eventorganisation Outgames. Organisationskultur er et fænomen, der ikke tidligere har

været undersøgt i forhold til en eventorganisation, hvilket jeg derfor vil gøre i denne analyse.

DEL 1: INTRODUKTION

12

Efterfølgende samles de to analyser i specialets diskussionsafsnit, hvor jeg ser nærmere på om, og i

givet fald hvordan de organisatoriske vilkår understøttes af den nyetablerede organisationskultur i

Outgames. Er der tale om et ’match’ mellem organisationskulturen og de organisatoriske vilkår,

eller peger de i hver sin retning - og hvad kan konsekvenserne heraf tænkes at være for Outgames?

Inden jeg påbegynder selve besvarelsen af specialets problemformulering, finder jeg det

hensigtsmæssigt først at introducere de væsentligste begreber fra problemformuleringen, og derefter

give en oversigt over specialets komposition.

BEGREBSAFKLARINGER

Tre begreber, der alle kræver en nærmere introduktion, indgår i specialets problemformulering. Det

drejer sig om begreberne eventorganisation, organisatoriske vilkår og organisationskultur.

Eventorganisation

Begrebet ’eventorganisation’ er selvkonstrueret, og der findes derfor ikke nogen entydig definition

på begrebet. Grundlæggende mener jeg, at begrebet refererer til den organisation, som står bag

udviklingen, planlægningen og afholdelsen af en stor enkeltstående international event. I dette

tilfælde Outgames, som står bag WOG-eventen.

Fordi Outgames har en afgrænset levetid, er et selvstændigt uafhængigt anpartsselskab og har til

formål at skabe en event, hvilket kan sammenlignes med et projekt (Løwndahl 1995: 347), definerer

jeg begrebet ’eventorganisation’ som: En midlertidig, selvstændig projektorganisation.

På undersøgelsestidspunktet bestod Outgames af et ledelsesteam på seks personer. I opgaven

benyttes betegnelserne (event)organisationen og ledelsesteamet vilkårligt om de seks personer set som ét

hele. Betegnelserne organisationsmedlemmerne og teammedlemmerne benyttes vilkårligt om personerne i

ledelsesteamet.

Organisatoriske vilkår

Begrebet organisatoriske vilkår er et rummeligt begreb, der bedst kan forstås, som de betingelser en

eventorganisation er underlagt, når den skal håndtere udviklingen, planlægningen og afholdelsen af

en stor enkeltstående international event. Derfor ligger mit fokus på vilkår inden for rammerne af

selve eventorganisationen, og ikke på fx forholdet mellem eventorganisationen og de eksterne

interessenter eller samfundet generelt.

DEL 1: INTRODUKTION

13

Organisationskultur

Organisationskulturbegrebet er vanskeligt at definere. Det skyldes, at forståelsen ofte debatteres og

skaber uenighed i forskningsmæssige kredse (Martin 2002).

I dette speciale har jeg valgt at anskue kultur som en variabel ved organisationer, der kan

undersøges, ændres og påvirkes. Denne forståelse af kulturbegrebet falder i tråd med Edgar H.

Scheins organisationskultur-teori, og dermed også hans definition af begrebet organisationskultur:

“A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its

problems of external adaptation and internal integration, that has worked well

enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the

correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems” (Schein 2004:

17).

En mere uddybende gennemgang af Scheins kulturbegreb findes i DEL 3: Teoretisk afsæt.

DEL 1: INTRODUKTION

14

SPECIALETS KOMPOSITION

Nærværende første del af specialet er DEL 1: Introduktion, hvor de indledende afsnit er blevet brugt

til at sætte rammen om specialets problemfelt. Efter dette afsnit om specialets komposition følger

yderligere to afsnit, som hhv. afgrænser specialet yderligere i forhold til empiri og teori samt giver

en grundlæggende præsentation af specialets caseorganisation Outgames. Herefter påbegyndes selve

hoveddelen af specialet, som følger nedenstående struktur:

Figur 1: Specialets komposition (egen tilblivelse)

DEL 1: INTRODUKTION

15

I DEL 2: Metode gives en redegørelse for den fremgangsmåde jeg har anvendt til besvarelse af

specialets problemformulering. Der redegøres for mit valg af et single-casestudie som

undersøgelsesdesign, anvendelsen af semistrukturerede interviews, observationsnoter fra

interviewene, sekundærdata og Cameron & Quinns (2006) Organizational Culture Assessment Instrument

(OCAI-instrumentet) som undersøgelsesmetoder, samt for valget af meningskondensering som

analysemetode.

I DEL 3: Teoretisk afsæt følger en præsentation af specialets teoretiske fundament. Grundlæggende

tager jeg udgangspunkt i tre forskellige teorier, som tjener hvert sit formål:

1. Lundin & Söderholms (1995) teori om midlertidige organisationer inddrages for at skærpe

forståelsen af eventorganisationen som en midlertidig organisation med henblik på at

analysere de organisatoriske vilkår i Outgames.

2. Edgar H. Scheins (2004) kulturteori inddrages som grundlag for min forståelse af

organisationskulturbegrebet og for kulturens rolle og funktion i en organisation.

3. Cameron & Quinns teori (2006) om The Competing Values Framework (CVF-modellen)

inddrages til brug i såvel kulturanalysen som i specialets diskussion.

I DEL 4: Analyse påbegyndes specialets to analyser. Der foretages først en analyse af de

organisatoriske vilkår, der kendetegner Outgames, hvorefter der tegnes en karakteristik af

organisationskulturen i Outgames.

I DEL 5: Diskussion samles de to analyser i en syntese, hvor jeg undersøger om og hvordan, de

organisatoriske vilkår understøttes af organisationskulturen i Outgames.

I DEL 6: Konklusion besvares specialets problemformulering på baggrund af diskussionen, og

i DEL 7: Perspektivering foldes konklusionen ud i et bredere perspektiv.

DEL 1: INTRODUKTION

16

AFGRÆNSNING

For at gøre specialets fokus tydeligere følger her en kort redegørelse for de empiriske og analytiske

valg og fravalg, der er truffet i forbindelse med udformningen af specialet.

EMPIRISK AFGRÆNSNING

I en eventorganisation som Outgames må det forventes, at der inddrages et stort net af frivillige,

interessenter, sponsorer, politikere, kulturinstitutioner, mv. i løbet af projektet. Jeg har imidlertid

valgt udelukkende at undersøge vilkår og kultur i Outgames ud fra det ledelsesteam, som var nedsat

på undersøgelsestidspunktet i maj 2007. I maj 2007 bestod ledelsesteamet i Outgames af seks faste

medarbejdere, og man var i gang med at ansætte en ny kommunikationsdirektør. Derfor er

kommunikationsdirektøren ikke med i min undersøgelse.

Baggrunden for kun at se på ledelsesteamets seks medlemmer er, at jeg udelukkende er interesseret i

at analysere de organisatoriske vilkår, som er givet for ledelsesteamet og den kultur, som

ledelsesteamet indledningsvist har skabt. Sidstnævnte er specielt interessant, bl.a. fordi Schein

(1983) peger på, at den kultur, som er skabt af og blandt en organisations ledelsesteam, i sidste ende

kan have stor indflydelse på organisationens effektivitet og ’succes’ – og fordi en

organisationskultur er vanskelig at forandre senere hen (Schein 2004).

Tidsmæssigt har jeg afgrænset mig til en undersøgelsesperiode på kun én måned (maj 2007). Denne

afgrænsning skyldes, at problemformuleringen lægger op til en undersøgelse af vilkår og kultur i en

nyetableret eventorganisation, samt de ovenfor nævnte årsager til, hvorfor den indledningsvist skabte

kultur er specielt interessant at undersøge. Den tidsmæssige afgrænsning betyder, at analyserne kun

giver et øjebliksbillede af de såvel organisatoriske vilkår som af kulturen i Outgames. Selve skabelsen

af organisationskulturen i månederne op til undersøgelsestidspunktet og organisationskulturens

udvikling i Outgames over tid, er således ikke en del af dette speciale.

ANALYTISK AFGRÆNSNING

I problemfeltet stillede jeg spørgsmålet, om en eventorganisation kan tænkes at være underlagt

organisatoriske vilkår af særlig paradoksal karakter? Dette spørgsmål vil være styrende for min

analyse af de organisatoriske vilkår i Outgames, hvorfor formålet med analysen alene er at

undersøge, om der ud fra Lundin & Söderholms fire basiskoncepter (Opgave, Tid, Team og

Forandring) kan identificeres vilkår som indikerer, at Outgames er underlagt et eller flere

DEL 1: INTRODUKTION

17

grundlæggende paradoksale vilkår. Det er således ikke min hensigt at identificere og analysere

samtlige organisatoriske vilkår for en eventorganisation.

Idet jeg har valgt at foretage en karakteristik-kulturanalyse, som skal tegne et overordnet billede af

kulturen i Outgames, har jeg valgt at afgrænser mig fra at anvende den del af Scheins kulturteori,

som omhandler analyse af kultur (clinical research model). Scheins analysetilgang er fravalgt, fordi den

forekommer mere passende til en undersøgelse, der har til formål at foretage en mere

dybdeborende og altomfattende analyse af en organisations kultur, end ønsket er her.

I kulturanalysen og diskussionsafsnittet anvender jeg endvidere Cameron & Quinns CVF-model.

CVF-modellen er imidlertid en generisk model, der kan anvendes til analyse af mange forskellige

organisationsfænomener. Her anvender jeg den udelukkende i forbindelse med kulturanalysen.

PRÆSENTATION AF OUTGAMES

Her følger en kort præsentation af specialets caseorganisation Outgames. Præsentationen er tænkt

som baggrundsinformation i forhold til specialets analyser og diskussion.

Rettighederne til WOG-eventen ejes af den internationale sportsorganisation Gay and Lesbian

International Sports Association (GLISA), og blev første gang afholdt i 2006 i Montreal. Eventen

består i sin grundform af fem dele: Et sports-, kultur- og menneskerettighedsprogram samt en

åbnings- og afslutningsceremoni, men kravene til selve indholdet og udformningen af disse fem

dele er imidlertid meget frie1. Dog er det største element i eventen sportsprogrammet, hvorfor

WOG-eventen er blevet omtalt som et ’homo-OL’ (Jyllands-Posten 18.02.2007).

I Montreal deltog over 10.000 idrætsudøvere i eventen, der var 50 fastansatte til at arrangere

eventen og mere end 5000 frivillige hjalp til under selve begivenheden. Eventen havde et samlet

budget på ca. 160 mio. kr., men desværre blev eventen ikke så succesfuld som forventet, hvilket

resulterede i en konkurs med et underskud på ca. 30 mio. kr.2 (Statusrapport august 2007). Dette er

én af årsagerne til, at Outgames’ opgave med at arrangere WOG-eventen i København er specielt

interessant.

1 Ifølge Tommy Kristoffersen som var med i gruppen der fik WOG-eventen til København (Bilag 7: 37-39) 2 http://en.wikipedia.org/wiki/2006_World_Outgames og http://en.wikipedia.org/wiki/World_Outgames

DEL 1: INTRODUKTION

18

Bag WOG 2009 i København står tre centrale parter: Københavns Kommune, Wonderful

Copenhagen (WoCo) samt det kombinerede nationale og internationale LGBT-miljø (The Lesbian,

Gay, Bisexual and Transgender community).

Af såvel juridiske årsager, som for at opnå tydelige ansvars- og beslutningslinier parterne imellem,

valgte man at oprette eventorganisationen Outgames som ansvarlig for den praktiske udvikling,

planlægning og afholdelse af WOG-eventen. Outgames blev oprettet som et anpartsselskab, hvor

alle anparterne ejes af Wonderful Copenhagen3, og Outgames er derfor et selskab med egen

ledelseskompetence og økonomisk ansvar. Outgames har et forventet budget på 60 mio. kr. til at

arrangere WOG-eventen, hvoraf de 20 mio. kr. er indskudt som startkapital af Københavns

Kommune. Resten skal Outgames selv finansiere gennem sponsorater, entréindtægter mv.

Københavns Kommune og Wonderful Copenhagen ansatte 8. januar 2007 Uffe Elbæk som

direktør i Outgames. (Outgames drejebog v. 1 2007: 24). Efter Uffe Elbæks tiltræden i Outgames

påbegyndtes en hurtig opbygning af organisationens ledelsesteam, som på undersøgelses-

tidspunktet, udover Uffe Elbæk, bestod af:

! Økonomidirektør Per Hermansen

! Sportsdirektør Tommy Kristoffersen

! Kulturdirektør Michael Steensgaard

! Sekretariatsleder Charlotte Gregersen

! Fundingdirektør Carsten Jensen

Udover ledelsesteamet var der på undersøgelsestidspunktet tilknyttet to såkaldte ’følgegrupper’: En

politisk gruppe ved Martin Geertsen og Carsten Haurum fra Københavns Kommune og en

organisatorisk ved Trine Fromberg, Martin Bender og Ole Andersen fra Wonderful Copenhagen.

Formålet med følgegrupperne er at de skal fungere som sparringspartnere for Outgames.

3 I praksis ejes anparterne dog af Københavns Kommune, idet Wonderful Copenhagen er Københavns Kommunes turistorganisation.

DEL 1: INTRODUKTION

19

I løbet af de første levemåneder formulerede ledelsesteamet i Outgames følgende succeskriterier for

WOG-eventen:

World Outgames 2009 skal

! opfattes som en unik og relevant begivenhed af både deltagerne og den almindelige

københavner.

! tiltrække 8000 betalende deltagere til København (+ øvrige tilrejsende).

! have et neutralt økonomisk resultat.

! have produceret noget af varig værdi for København og dens borgere, efter arrangementet

er afviklet.

! have styrket og vitaliseret det københavnske og det danske LBGT-miljø.

! have etableret nye relationer og netværk på tværs af såvel den private, den offentlige som

den frivillige sektor.

! have styrket Københavns profil som en progressiv, international, tolerant storby.

(Outgames drejebog v. 1 2007: 4)

Ledelsesteamet var på undersøgelsestidspunktet i gang med at præcisere succeskriterierne

yderligere, men som udgangspunkt er ovenstående succeskriterier de endelige mål.

Derfor betragter jeg – i dette speciale - Outgames som en succes, hvis de opnår ovenstående

succeskriterier.

DEL 2: METODE

DEL 2: METODE

21

Som baggrund for besvarelsen af specialets problemformulering redegøres i det følgende for valg af

undersøgelsesdesign og –metoder samt for valg af analysemetoder og specialets validitet og

reliabilitet.

VALG AF UNDERSØGELSESDESIGN

I specialet har jeg valgt at foretage et casestudie. Dette er et hyppigt anvendt undersøgelsesdesign

inden for samfundsvidenskaberne (Andersen 2005: 112), fordi et casestudie kan

“…close in on real-life situations and test views directly in relation to phenomenas

as they unfold in practice” (Flyvbjerg 2004: 428).

Casestudiet gør det med andre ord muligt for forskeren at undersøge fænomener fra ’den virkelige

verden’ samtidig med, at de finder sted. Det er min hensigt at foretage en ’snapshot’-analyse af

kulturen i den nyetablerede eventorganisation Outgames. Derfor synes casestudiet, at være et

anvendeligt undersøgelsesdesign.

Flyvbjerg (2004) pointerer dog, at når man skal udvælge en case (til et single-casestudie, som

tilfældet er her), så bør man sikre sig, at casen lever op til et eller flere grundlæggende kriterier.

Sikrer man sig dette, så højnes casens relevans, og det bliver forsvarligt at foretage generaliseringer

på baggrund af den. Flyvbjerg peger på fire grundlæggende kriterier, som man kan vælge sin case ud

fra: Ekstremitet, varians, kritikalitet eller pragmatik (Flyvbjerg 2004: 426).

Forud for mit valg af Outgames som case gennemførte jeg to interviews med hhv. en af parterne

bag Outgames, eventchef Martin Bender fra Wonderful Copenhagen og direktør for Outgames,

Uffe Elbæk. De to interviews havde til formål at give mig den fornødne baggrundsinformation om

Outgames således, at jeg bedre kunne vurdere, om organisationen opfyldte et eller flere af

Flyvbjergs grundlæggende kriterier. På baggrund af de to interviews mener jeg, at Outgames

opfylder kriterierne som både kritisk og ekstrem case jf. nedenstående:

Outgames kan ses som en kritisk case, fordi den som organisatorisk fænomen er et ærketypisk

eksempel på en midlertidig selvstændig projektorganisation (en eventorganisation). Jeg mener

desuden, at Outgames kan ses som en ekstrem case, fordi Outgames står overfor at skulle arrangere

en særlig stor event. Dette kan nemlig betyde, at der aktiveres flere mekanismer i organisationen,

end hvis organisationen stod overfor en mindre ekstrem opgave (Flyvbjerg 2004: 425). Samme

forhold var også årsagen til, at Løwendahl (1995: 350) betegnede Lillehammer Olympics Organizing

DEL 2: METODE

22

Committee (LOOC) som en ekstrem case. Disse to forhold gør, at jeg finder Outgames særlig

velegnet som case, når jeg netop ønsker at undersøge de fremførte hypoteser og spørgsmål i

forhold til en eventorganisation (der står bag en stor enkeltstående international event).

Man kan meget vel argumentere for, at det ville have styrket undersøgelsen med to eller flere cases,

men desværre afvikles der relativt sjældent store enkeltstående internationale events i Danmark.

Af praktiske årsager var det derfor ikke muligt at finde mere end den ene velegnede case på

undersøgelsestidspunktet.

Ét af de hyppigst fremførte kritikpunkter af casestudier er, hvorvidt det er validt at generalisere

forskningsresultater baseret på kun én analysegenstand (Bryman 2004: 51). Det er imidlertid ikke

altid, at en generalisering af en undersøgelses konklusioner er et mål i sig selv. Flyvbjerg (2004)

mener, at vigtigheden af at kunne generalisere en undersøgelses resultater, har en tendens til at

overskygge ’eksemplets magt’:

”… the case study may be central to scientific development via generalization…But

formal generalization is overvalued as a source of scientific development, whereas

‘the force of example’ is underestimated.” (Flyvbjerg 2004: 425).

Flyvbjergs pointe om ’eksemplets magt’ er centralt for dette speciale, fordi formålet med specialet

udelukkende er at undersøge et relativt snævert aspekt omkring organisationskultur og vilkår i en

eventorganisation, eksemplificeret ved Outgames. Jeg har derfor ingen forventning om, at

undersøgelsesresultaterne vil kunne generaliseres til andre eventorganisationer eller midlertidige

organisationer. Men jeg håber, at specialets konklusioner kan danne grundlag for mere omfattende

studier, og derved bane vejen for nye teorier om eventorganisationer og deres organisationskultur.

VALG AF UNDERSØGELSESMETODER

Som forsker står man altid overfor at skulle træffe et valg af undersøgelsesmetoder. Man kan fx

anvende spørgeskemaer, fokusgrupper, interviews, observation, statistik mv. Herunder redegør jeg

for mine valg af undersøgelsesmetoder i dette speciale.

Der er to centrale fænomener, som må undersøges i forhold til specialets problemformulering: De

organisatoriske vilkår og organisationskulturen i Outgames. I forbindelse med undersøgelsen af disse to

fænomener har jeg, som Cameron & Quinn (2006: 105) foreslår, valgt en kombination af kvalitative

og kvantitative undersøgelsesmetoder:

DEL 2: METODE

23

Udgangspunktet for begge analyserne i specialet er hovedsagelig kvalitative semistrukturerede

interviews med de seks medlemmer af Outgames’ ledelsesteam samt et interview med direktøren

for Wonderful Copenhagen. Jeg har valgt at benytte den semistrukturerede interviewform, fordi jeg

har brug for at opnå en dyberegående forståelse for den livsverden som teammedlemmerne

befinder sig i, og det giver de kvalitative interviews mulighed for (Kvale 1997: 19). For at

underbygge interviewpersonernes udtalelser, har jeg endvidere foretaget enkelte observationer

under de seks interviews, og derudover anvender jeg også sekundærdata, i form af diverse

dokumenter og notater fra Outgames, i analyserne.

Udover de kvalitative metoder har jeg valgt at supplere kulturanalysen med et kvantitativt

kulturanalyseinstrument kaldet The Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI-instrumentet).

OCAI-instrumentets styrke er, at det kan bruges til at skabe en grafisk kulturprofil, som er velegnet

til brug ved en vurdering af, hvilke grundlæggende antagelser en organisations kultur ser ud til at

være domineret af (Cameron & Quinn 2006: 23). Fordelen ved at inkludere den kvantitativt

baserede grafiske kulturprofil er, at den gør det muligt, på en overskuelig måde, at diskutere

hvordan kulturen i Outgames ser ud til at understøtte de identificerede vilkår.

Ved at anvende en kombination af kvalitative og kvantitative undersøgelsesmetoder kan jeg således

både drage nytte af den indsigt, det er muligt at opnå gennem interviews, inkludere mine egne

observationer af ’virkeligheden’, se på hvad organisationen selv har produceret af sekundærdata

samt få et overblik over kulturen ud fra OCAI-instrumentet. En sådan kombination af

metodetilgange anbefales af flere forskere, (fx Andersen 2005; Denison & Mishra 1995; Flyvbjerg

2004), fordi de enkelte metoder kan supplere hinandens stærke og svage sider.

Herunder følger en oversigt over min indsamlede empiri, og dernæst en nærmere redegørelse for

hver enkelt af de anvendte undersøgelsesmetoder i dette speciale:

Empiri Antal Formål

Semistrukturerede interviews 9 Udvælgelse af case / Analyse af vilkår og kultur i Outgames Observationsnoter fra interviews 1 Analyse af kulturen i Outgames Dokumenter fra Outgames 5 Analyse af vilkår og kultur i Outgames OCAI-instrumentet 6 Analyse af kulturen i Outgames Tabel 1: Empirioversigt

DEL 2: METODE

24

SEMISTRUKTUREREDE INTERVIEWS

Den semistrukturerede interviewform er oplagt at anvende, da jeg ønsker at udspørge alle

respondenter om nogenlunde de samme emner, men samtidig bevare muligheden for at tilpasse

interviewguiden mellem de forskellige interviews (Andersen 2005: 168). Muligheden for at tilpasse

interviewguiden undervejs er en stor styrke ved den semistrukturerede interviewform og årsagen til,

at jeg finder den velegnet i dette speciale.

Målet med de semistrukturerede interviews har været at indsamle viden om de organisatoriske vilkår

og kulturen i Outgames, som organisationsmedlemmerne opfatter dem. Det er sket ud fra en

interviewguide, som dels bygger på en række på forhånd specificerede spørgsmål, og dels er blevet

tilpasset i forbindelse med, at jeg fik et dybere kendskab til organisationen.

Interviewguidens spørgsmål har jeg selv udviklet på baggrund af dels Lundin & Söderholms (1995)

teori om midlertidige organisationer, og dels ud fra Quinns (1988: 181-183) forslag til interview-

spørgsmål i forbindelse med en kulturanalyse. De to indledende interviews med hhv. Uffe Elbæk og

Martin Bender, fulgte ikke en interviewguide, men antog en mere løst struktureret form.

Alle interviews, undtagen de to indledende, blev umiddelbart efter afholdelsen transskriberet i fuld

længde. Det er i transskriberingen blevet tilstræbt at skabe en sammenhængende tekst, hvorfor

størstedelen af fyldord som fx ”øh’ er udeladt. De enkelte interviewpersoner har efterfølgende

godkendte deres egen interviewudskrift. I specialets litteraturliste findes en oversigt over de

gennemførte interviews, og transskriberingerne er vedlagt som bilag på cd-rom.

OBSERVATIONSNOTER

Under de udførte interviews gjorde jeg enkelte observationer, og der er således ikke tale om et

decideret observationsstudie. Jeg har i stedet blot noteret mine umiddelbare indtryk omkring

omgangstone, indretning af kontoret, brug af humor, etc. Formålet med disse observationsnoter

var, som Andersen (2005: 155) skriver,

” [at få] en helhedsforståelse og en fornemmelse af de fænomener vi skal studere…”.

De enkelte observationer har jeg inddraget i kulturanalysen, hvor de kan være med til at

eksemplificere og perspektivere interviewpersonernes egne oplevelser. Observationsnoterne er

vedlagt på cd-rom som bilag 9.

DEL 2: METODE

25

Interviewpersonerne var ikke på forhånd bekendtgjort med, at jeg tog disse enkelte

observationsnoter. Jeg benyttede heller ikke nogen på forhånd fastlagt fremgangsmåde i min

observation. Derfor mener jeg, at der er tale om, at jeg har udført skjult, ustruktureret og delvist

deltagende observation (eftersom jeg var interviewer og dermed kunne påvirke

organisationsmedlemmerne) observation (Andersen 2005: 154).

SEKUNDÆRDATA

I såvel analysen af de organisatoriske vilkår, som i organisationskulturen inddrages diverse

sekundærdata i form af, hvad Andersen (2005) betegner som procesdata. Det er data, der er

produceret i tilknytning til de løbende aktiviteter i samfundet og/eller i organisationer som fx

dokumenter, referater, notater, mv.. Outgames har stillet statusdokumenter og notater, produceret i

det første halve år af projektet, til rådighed for specialet. I specialets litteraturliste findes en oversigt

over den anvendte sekundærdata, og sekundærdataene er vedlagt som bilag på cd-rom.

OCAI-INSTRUMENTET

Som et supplement til den kvalitative analyse af kulturen i Outgames, har jeg som nævnt valgt at

inkludere en kvantitativ undersøgelsesmetode i form af OCAI-instrumentet (se eksempel bilag 14

på vedlagte cd-rom). OCAI-instrumentet er udviklet i forbindelse med CVF-modellen, som

præsenteres nærmere i DEL 3: Teoretisk afsæt.

Styrken ved OCAI-instrumentet er, at det egner sig godt som metode til at lave en

karakteristikanalyse af en organisations kultur. Det skyldes, at det er enkelt at administrere, og har

vist sig at have en høj grad af både validitet og reliabilitet4 (Al-Kahlifa & Aspinwall 2001; Cameron

& Quinn 2006: 153-161).

4 Cameron & Quinn (2006) nævner bl.a. studier af Quinn & Spreitzer (1991); Zammuto & Krakower (1991) og Cameron & Freeman (1991), som alle har testet OCAI-instrumentets validitet og reliabilitet.

DEL 2: METODE

26

OCAI-instrumentet er opbygget omkring seks kulturdimensioner:

! Dominant Characteristics

! Organizational Leader

! Organizational Glue

! Organizational Climate

! Criteria of Success

! Management Style

Disse seks dimensioner er på samme tid OCAI-instrumentets styrke og svaghed. Svagheden

skyldes, at organisationskulturfænomenet er meget bredt, og når OCAI-instrumentet kun inddrager

seks dimensioner, så vil det være urealistisk at påstå, at instrumentet kan give et udtømmende og

altomfattende billede af kulturen i Outgames. Omvendt argumenterer Cameron & Quinn for at:

“It is impossible to ever include every relevant factor in diagnosing and assessing

organizational culture. One more element can always be argued to be relevant.”

(Cameron & Quinn 2006: 32).

På denne baggrund har Cameron & Quinn (2006) samt Kalliath, Bluedorn & Gillespie (1999) og

Kwan & Walker (2004) vurderet, at de seks nævnte kulturdimensioner rent faktisk kan bruges til at

skabe en anvendelig profil af en organisations kultur. De seks dimensioner er dermed også OCAI-

instrumentets styrke, fordi de gør instrumentet let at anvende i en karakteristikanalyse af

organisationskultur.

Kulturen i en organisation undersøges ud fra OCAI-instrumentet ved hjælp af såkaldt projektiv

teknik. Projektiv teknik menes at påvirke respondenten både emotionelt og kognitivt, hvorved

respondenten (måske) afslører, hvilke grundlæggende antagelser og værdier, der definerer kulturen i

vedkommendes organisation (Andersen 2005: 153). Dette er en fremgangsmåde, der tidligere har

vist sig anvendelig i kulturstudier5. Der henvises til Cameron & Quinn (2006) for en nærmere

redegørelse for OCAI-instrumentet.

5 Denison & Mishra (1995) nævner bl.a. Ouchi & Johnson (1978); O’Reilly (1983) og Cameron & Freeman (1991).

DEL 2: METODE

27

Som det fremgår af mine valg af undersøgelsesmetoder, benyttes OCAI-instrumentet kun som

supplement til de kvalitative interviews. På trods af OCAI-instrumentets fordele mener jeg ikke, at

instrumentet gør det muligt at få den lidt dybere fornemmelse for organisationsmedlemmernes

livsverden, som jeg ønsker at opnå. Endvidere kan man også stille spørgsmålstegn ved den

statistiske sikkerhed, når kun seks personer har besvaret OCAI-instrumentet, og derfor benyttes

instrumentet kun som supplement til den resterende empiri.

VALG AF ANALYSEMETODER

Analyse handler om at opnå overskuelighed i empirien, finde mønstre og relationer i enkelthederne,

og derpå forstå eller forklare enkelthederne i forhold til hinanden og til helheden.

”Al analyse af data går ud på at kategorisere den indsamlede empiri for at kunne

beskrive, hvad vi har fundet frem til…al analyse er forenkling” (Andersen 2005:

185).

Analysen af de organisatoriske vilkår i Outgames har jeg valgt at strukturere ud fra Lundin &

Söderholms fire koncepter for midlertidige organisationer:

! Opgave

! Tid

! Team

! Forandring

Ud fra disse fire basiskoncepter foretog jeg den første meningskondensering og meningsfortolkning

af de semistrukturerede interviews. Meningsfortolkningen gjorde det muligt at uddrage viden fra

interviewene om teammedlemmernes syn på de givne organisatoriske vilkår i Outgames (Kvale

1997: 191). Denne viden har jeg koblet sammen med eksisterende teori om bl.a. events, teams og

ledelse, hvilket tilsammen udgør analysen af de organisatoriske vilkår i Outgames.

Analysen af kulturen i Outgames har jeg valgt at strukturere ud fra fire temaer:

! Dominerende træk

! Ledelsesstilen

! Ledelsesteamet

! Arbejdsmiljøet

DEL 2: METODE

28

Operationaliseringen af ovenstående fire temaer er foregået løbende under arbejdet med empirien.

De semistrukturerede interviews blev i anden omgang kondenseret og fortolket ud fra Quinns

(1988) fire overordnede spørgsmålskategorier til en kulturanalyse (som interviewguiden var baseret

på), derpå ud fra OCAI-instrumentets seks kulturdimensioner og endelig ud fra de konklusioner,

jeg drog af vilkårsanalysen. Disse kondenseringer og fortolkninger førte i sidste ende til min egen

operationalisering af de ovenstående temaer. Idet formålet med kulturanalysen udelukkende er at

tegne en karakteristik mener jeg, at de fire temaer (og OCAI-instrumentet) er tilstrækkelige til at

give et godt indtryk af de aspekter omkring kulturen i Outgames, som kan tænkes at have størst

indflydelse på organisationens håndtering af dens vilkår.

Konstruktionen af den grafiske kulturprofil blev baseret på alle OCAI-instrumentets seks

kulturdimensioner. Det skyldes, at metoden til at konstruere den grafiske profil kræver, at alle seks

dimensioner inkluderes (Quinn 1988: 144-147). Således opvejer den grafiske kulturprofil delvist, at

der kun anvendes fire temaer til analysen af den kvalitative empiri. Fortolkningen af den grafiske

kulturprofil foretages ud fra Cameron & Quinns (2006) kulturteori baseret på CVF-modellen.

Denne teori redegøres der for i DEL 3: Teoretisk afsæt.

De sekundære data samt mine egne observationsnoter inddrages i mindre omfang i begge analyser,

og skal forstås ud fra de samme basiskoncepter og temaer, som er nævnt ovenfor.

VALIDITET OG RELIABILITET

De to hovedkriterier man anvender til at evaluere samfundsvidenskabelig forskning er validitet og

reliabilitet.

Med validitet forstås, om den indsamlede empiri rent faktisk afspejler de fænomener eller variable,

som er undersøgelsens omdrejningspunkt (Kvale 1997: 233), mens reliabilitet omhandler

’sandhedsværdien’ af empirien, og om undersøgelsens resultater kan generaliseres til andre lignende

fænomener (Andersen 2005: 81; Kvale 1997: 229).

Validiteten af de semistrukturerede interviews, observationsnoterne og de sekundære data kan være

vanskelig at fastslå, fordi de af natur har en subjektiv karakter, der gør, at de kan forstås på mange

forskellige måder. Imidlertid har jeg valgt at opbygge den anvendte interviewguide på baggrund af

koncepter og spørgsmål fra teorien, og jeg har anvendt den samme teori til meningskondenseringen

og fortolkningen af såvel interviewene, som observationsnoterne og de sekundære data. Jeg finder

således, at der er en øget sandsynlighed for, at den kvalitative empiri er valid.

DEL 2: METODE

29

OCAI-instrumentet har, som tidligere nævnt, været igennem adskillige undersøgelser for at sikre

instrumentets validitet. Det samme gælder for CVF-modellen, der anvendes i fortolkningen af

resultaterne fra OCAI-instrumentet6. Jeg vil ikke umiddelbart stille spørgsmålstegn ved disse

undersøgelser her, men anerkender dog, at man som forsker altid bør være kritisk overfor en

metodes validitet.

I forbindelse med reliabilitetsbegrebet taler man om hhv. intrasubjektiv reliabilitet og intersubjektiv

reliabilitet.

Intrasubjektiv reliabilitet er et begreb, der bruges som dokumentation for, om der ligger en

håndværksmæssig systematik bag undersøgelsen (Nielsen & Pedersen 2001). Dette mener jeg der

gør i dette speciale, hvilket forhåbentligt fremgår af indeværende redegørelse for de anvendte

metoder. Reliabiliteten af OCAI-instrumentet er desuden blevet særskilt bekræftet jf. de tidligere

nævnte undersøgelser i fodnote 6.

Specialets intersubjektive reliabilitet dækker over, om resultaterne fra studiet kan genskabes ud fra

metodebeskrivelserne (Yin 2003: 37). Qua metodebeskrivelserne og anvendelsen af det kvantitative

OCAI-instrument bør der være en teoretisk mulighed for at genskabe specialets resultater.

Imidlertid vil det være en udfordring at (gen)finde en caseorganisation, som matcher Outgames pga.

organisationens unikke og midlertidige karakter. Derfor er det usikkert, om specialets resultater kan

genskabes i praksis.

Som tidligere nævnt er generalisering af undersøgelsens resultater ikke et mål i sig selv. Men ud fra

den tidligere nævnte definition på en eventorganisation, og gennem det kommende teoriafsnit om

eventorganisationer, burde det være muligt at identificere sammenlignelige cases, hvortil specialets

konklusioner med høj sandsynlighed kan generaliseres (Kvale 1997: 229).

6Kalliath, Bluedorn & Gillespie (1999) og Kwan & Walker (2004)

DEL 2: METODE

30

METODEKRITIK

Indtil nu har jeg redegjort for og begrundet mine metodemæssige valg. I det følgende afsnit vil jeg

forholde mig kritisk til de anvendte metoder.

Kvalitative undersøgelser kan i særlig grad være genstand for forskerbias, og som forsker må man

derfor undgå at opfinde et mønster i empirien, som faktisk ikke er der (Andersen 2005: 210).

Uerfarne interviewere løber en potentiel risiko for at benytte ledende spørgsmål i

interviewsituationen, hvilket kan resultere i en fordrejning af interviewpersonens svar (Kvale 1997:

157). Jeg har så vidt muligt forsøgt at undgå ledende spørgsmål. I enkelte tilfælde har det dog været

nødvendigt enten at få interviewpersonen til at udtale sig om et forhold, som vedkommende måske

ikke selv havde tænkt på eller for at kontrollere pålideligheden af et svar. Derudover har jeg ved at

basere min interviewguide på teorien (Lundin & Söderholm 1995; Quinn 1988) forsøgt at begrænse

min forskerbias i interviewsituationen.

En væsentlig observation, som jeg gjorde under alle interviewene var, at interviewpersonerne

forekom meget bevidste om situationen og deres udtalelser. Flere gange brugte interviewpersonerne

lang tid på at overveje deres svar. Det kan derfor ikke udelukkes, at nogle har tilbageholdt

information med betydning for studiets resultater. Måske har de givet ekstra positive svar for ikke at

’skade’ organisationens omdømme, eller for at ’please’ mig som forsker. Så vidt muligt har jeg

forsøgt at få interviewpersonerne til at uddybe deres svar, når jeg fornemmede at vedkommende

tilbageholdt information, men der er dog en etisk grænse for, hvor tæt på man som interviewer kan

gå (Kvale 1997: 117).

De valgte undersøgelsesmetoder (semistrukturerede interview, observationsnoter, sekundærdata,

OCAI-instrumentet) har også nogle indbyggede begrænsninger i forhold til deres anvendelse i en

kulturanalyse. Schein (2004) mener bl.a., at der ved brug af semistrukturerede interviews og

kvantitative metoder, á la OCAI-instrumentet, i kulturanalyser, er en risiko for at måle på

dimensioner, som ikke er relevante for den pågældende organisation. Han påpeger desuden, at der

er risiko for kun at undersøge organisationens overflade og mener i øvrigt, at metoderne er svære at

validere, fordi de forsøger at undersøge noget helt grundlæggende og komplekst i organisationen

(ibid. 206).

DEL 2: METODE

31

I relation til Scheins kritik af de i dette speciale anvendte undersøgelsesmetoder, finder jeg det

vigtigt at holde sig to forhold for øje:

For det første finder jeg det vigtigt igen at fremhæve hensigten med kulturanalysen i specialet. Det

har ikke på noget tidspunkt været målet at foretage en dyb, tilbundsgående kulturanalyse af

Outgames, hvilket ville have krævet en langt mere omfattende empirisk indsamling og observation i

selve organisationen iflg. Schein (2004: 207). Det har specifikt været målet at tegne et overordnet

billede af kulturen i Outgames, og derfor har jeg valgt metoder, som gør mig i stand til at få dette

billede frem på en overskuelig måde i relation til specialets omfang. Ved at basere min

interviewguide og den efterfølgende meningskondensering og fortolkning på eksisterende valide

teorier og metoder, mener jeg desuden, at det har været muligt at nå et stykke ned under

organisationens overflade.

Havde jeg derimod ønsket en helt tilbundsgående og omfattende kulturanalyse, så ville et reelt

observationsstudie have været en god metode – også fordi man aldrig kan være 100 % sikker på, at

det interviewpersonerne siger, afspejler den reelle praksis.

Det andet forhold, jeg finder vigtigt at fremhæve i forhold til Scheins kritik, omhandler selve

specialeprocessen. Fra tidspunktet hvor jeg indsamlede min empiri, og til der forelå et præcist billede

af, hvad jeg ønskede at undersøge, gik der en rum tid. Efterhånden som jeg fik sat mig grundigt ind

i såvel teorien som den indsamlede empiri, blev jeg opmærksom på, at et reelt observationsstudie af

Outgames nok kunne have gavnet min undersøgelse – også selvom jeg kun har valgt at lave en

karakteristikanalyse. Dette skulle imidlertid have været foretaget på undersøgelsestidspunktet, hvis

empirien skulle have været anvendelig.

På undersøgelsestidspunktet havde jeg desuden en forventning om, at det kvantitative OCAI-

instrument skulle dominere kulturanalysen, mens interviewene blot skulle fungere som

baggrundsviden. Det viste sig, imidlertid at være en uholdbar metode i forhold til de justeringer af

mit problemfelt, jeg havde foretaget undervejs. Derfor valgte jeg den omvendte løsning, og lod

interviewene dominere frem for OCAI-instrumentet. Disse oplysninger nævner jeg for at

understrege, at jeg som forsker har gjort mig flere erfaringer undervejs i projektet.

Som konsekvens af ovenstående metodekritik er, jeg blevet opmærksom på de begrænsninger, der

implicit ligger i de valgte metoder, og at jeg gør mig ikke nogle forestilling om, at de valgte metoder

kan føre til en altfavnende kultur- og vilkårsanalyse af Outgames. Dog mener jeg, at de valgte

metoder er relevante og anvendelige inden for specialets problemfelt.

DEL 3: TEORETISK AFSÆT


33

Med de metodemæssige valg på plads er næste skridt på vejen mod besvarelsen af

problemformuleringen en redegørelse for den teori, som udgør fundamentet for analyserne i

specialet.

Jeg indleder kapitlet med at uddybe definitionen på en eventorganisation og en præsentation af

Lundin & Söderholms (1995) teori om midlertidige organisationer, som anvendes i analysen af de

organisatoriske vilkår i Outgames. Herefter følger en redegørelse for den forståelse af

organisationskulturbegrebet, der ligger til grund for hele specialet. Jeg har Scheins (2004) kulturteori

som mit udgangspunkt for forståelsen af organisationskulturbegrebet, samt for kulturens rolle og

funktion. Jeg inddrager dog også Cameron & Quinn (2006)’s kulturforståelse, og The Price

Waterhouse Change Integration Team (1996) som supplement til Schein. Det teoretiske afsæt

afsluttes med en præsentation af Cameron & Quinns (2006) CVF-model og deres teori, som knytter

sig til denne model.

EVENTORGANISATIONER

Som det indledningsvist blev nævnt, findes der ingen klar og entydig definition på det

organisatoriske fænomen ’eventorganisationer’.

Mintzberg (1983) opererer med betegnelsen midlertidige adhockratier om organisationer, som skabes til

at løse et specielt formål og derefter opløses igen. Betegnelsen adhockrati stammer oprindeligt fra

Alvin Toffler (1972), som brugte betegnelsen om ’smid-væk’ organisationer – altså organisationer

med en begrænset levetid.

I sin analyse af LOOC benytter Løwendahl (1995) betegnelsen pure project organisation og han

understreger, at en sådan organisation er helt uafhængig af en moderorganisation, men alligevel kan

kaldes en projektorganisation, fordi den er skabt med det formål at løse et projekt (en event).

Howkins (2002) går mere radikalt til værks og kalder organisationer og virksomheder, som skabes

for at løse specifikke projekter, for temporary companies. Her er der altså tale om virksomheder, som

er af en midlertidig karakter, og som derfor ikke umiddelbart behøver at beskæftige sig med

eksempelvis langsigtede kursstigninger mv. Dette forhold gælder også for Outgames, hvorfor man

iflg. Howkins kan betegne Outgames som en midlertidig virksomhed.


34

I samme terminologi som Howkins findes Whitley (2006), som anvender betegnelsen project-based

firms om organisationer

“…in which the company as a legal and financial entity becomes project specific,

and is often dissolved upon successful completion of project goals.” (Whitley 2006:

78).

Hvis man betragter de fire ovenstående definitioner i helikopterperspektiv, så mener jeg, at de alle

passer på en eventorganisation og at man derfor kan opfatte en eventorganisation som en hybrid

mellem en projektgruppe og en selvstændig organisation/virksomhed. En eventorganisation er

karakteriseret ved at være midlertidig (Mintzberg 1983; Howkins 2002) og opgavefokuseret

(Løwendahl 1995), hvilket kan associeres med en projektgruppe, og ved sin uafhængighed af en

moderorganisation, som det fx kendes fra selvstændige organisationer og virksomheder (Whitley

2006). Derfor har jeg valgt at karakterisere en eventorganisation som en midlertidig, selvstændig

projektorganisation.

Der findes som nævnt i problemfeltet ikke megen forskning om eventorganisationer. Derfor har jeg

været nødsaget til at læne mig op ad nært beslægtede generelle teorier om midlertidige

organisationer. Lundin & Söderholm (1995) har konstrueret en generel teori om midlertidige

organisationer, og denne mener jeg med fordel kan anvendes i en analyse af en eventorganisations

vilkår.

Lundin & Söderholms teori er, at midlertidige organisationer kan adskilles fra andre

organisationsformer gennem fire basiskoncepter, som de benævner Opgave, Tid, Team og Forandring.

Organisationens opgave er det første basiskoncept. Dét, at noget skal udføres eller ændres – at der er

en konkret opgave at løse – er dybest set årsagen til at der skabes en midlertidig organisation.

Opgaven er den midlertidige organisations eksistensberettigelse.

En ’traditionel’ organisations eksistensberettigelse er fx typisk baseret på at opnå en mere langsigtet

og konstant vækst ved løsning af forskellige opgaver modsat den midlertidige organisation, der er

skabt til at løse én bestemt opgave. Det betyder, at den midlertidige organisation har fokus på

handling og fremdrift mod målet, hvorimod en ’traditionel’ organisation ofte er mere præget af et

langsigtet strategisk arbejde (Lundin & Söderholm: 440-441).


35

Lundin & Söderholm (1995) skelner mellem to forskellige typer opgaver: Tilbagevendende og

unikke. Forskellene mellem de to opgavetyper kan opsummeres således:

Tilbagevendende opgaver Unikke opgaver Mål Klart specificerede Visionære og abstrakte Erfaringer Egne eller baseret på professioner Andres eller ingen Kompetencer Underforståede Forskelligartede eller ubekendte Ledelse/ejerskab Bund- el. mellemledere Topledelsen Udviklingsproces Reversibel Kun fremadrettet Evaluering Resultatorienteret Nytteorienteret Læring Raffinering Fornyelse Tabel 2: Forskellen mellem tilbagevendende og unikke opgaver (Lundin & Söderholm 1995)

For en eventorganisation, som det forstås her, vil der være tale om, at organisationen skal løse en

unik opgave, idet det er første gang, at WOG-eventen skal arrangeres i Danmark. Som det fremgår

af tabel 2, knytter der sig ganske anderledes udfordringer til løsningen af en unik opgave end til en

tilbagevendende opgave, hvilket jeg vender tilbage til i vilkårsanalysen.

Basiskonceptet Tid er det, der grundlæggende adskiller den midlertidige organisation fra den

’traditionelle’ organisation. Hvor tid i en ’traditionel’ organisation i princippet er en uendelig

størrelse, forholder det sig modsat i en midlertidig organisation, fordi organisationen har en fastsat,

afgrænset levetid (som regel til opgaven er udført). Tidskonceptet påvirker dermed de andre tre

basiskoncepter ved, at tiden kan begrænse, hvilke opgaver organisationen kan nå at udføre, hvilket

team man kan nå at sammensætte og hvilke forandringer (transitions), det er sandsynligt, at

organisationen skaber i sin levetid (Lundin & Söderholm 1995: 450). Fordi en midlertidig

organisation kun eksisterer i en begrænset tidsperiode, så er det naturligt at betragte organisationens

livsforløb, som opdelt i bestemte faser. I hver af disse faser, må organisationen udføre bestemte

handlinger, for at kunne bevæge sig fra fase til fase mod det endelig mål. Denne faseopdeling

analyseres yderligere i vilkårsanalysen.

Til at løse opgaven har den midlertidige organisation brug for menneskelige ressourcer i form af et

team. I en midlertidig organisation skabes teamet altid med udgangspunkt i den opgave, som skal

løses, hvorimod et team i en ’traditionel’ organisation blot kan bestå af en gruppe medarbejdere,

som ikke nødvendigvis er samlet for at løse en konkret og afgrænset opgave7 (Lundin & Söderholm

1995: 441-442). Motivationen, engagementet og i sidste ende teamets handlinger er en væsentlige

faktore for, at den midlertidige organisation når sit mål

7 Et eksempel kunne være et webteam, som tager sig af den løbende vedligeholdelse af et firmas hjemmeside.


36

Forandring er det sidste basiskoncept, som adskiller den midlertidige organisation fra andre

organisationer. Forandringskonceptet kan dog forstås på to forskellige måder: Enten konkret som

den forandring der sker i samfundet mellem et ’før’ og et ’efter’ eventen, eller mere abstrakt, som

den (forandrings)proces der kan være nødvendig internt i organisationen for at nå fra a til b i

projektet (Lundin & Söderholm 1995: 443). I vilkårsanalysen vælger jeg at forstå

forandringskonceptet som en intern forandringsproces, fordi jeg kun ser på selve organisationen i

dette speciale.

De fire ovennævnte basiskoncepter har vist sig egnede til at indgå i en generel teori om midlertidige

organisationer, fordi Lundin & Söderholm mener, at de fire basiskoncepter tilsammen udgør

”…a foundation upon which any discussion of temporary organizations has to rest.”

(Lundin & Söderholm 1995: 450).

Lundin & Söderholms konstatering er årsagen til, at jeg har valgt at anvende basiskoncepterne som

fundament for analysen af de organisatoriske vilkår i Outgames.

FÆNOMENET ORGANISATIONSKULTUR

Der hersker megen uenighed om såvel forståelsen som betydningen af fænomenet

organisationskultur blandt organisationsforskere (Bakka & Fivelsdal 1998: 145). Det har imidlertid

vist sig muligt at skelne mellem to fundamentalt forskellige forståelser af begrebet: Enten kan

organisationskultur forstås som noget en organisationen har, eller også som noget en organisation er

(Martin 2002: 4).

Hvis organisationskultur opfattes som noget en organisation har, så er organisationskultur en form

for egenskab/variabel, som organisationen besidder. Hvis kultur derimod opfattes, som noget en

organisation er, så forstås kultur som en slags metafor for organisationen, og en organisation

opfattes dermed ikke som bestående af andet end ’kultur’ (Schultz 1990: 26; Cameron & Quinn

2006: 146).

Den funktionalistiske skole, med kulturforskeren Edgar H. Schein i spidsen, betragter

organisationskultur som noget en organisation har, og denne forståelse er den hyppigst

forekommende blandt forskere (Cameron & Quinn 2006: 147). Hovedårsagen til dette skal nok

findes i, at forståelsen af kultur som en variabel indebærer en formodning om, at bl.a.

organisationens leder kan påvirke og ændre kulturen. Dermed kan man forestille sig, at en ændring i


37

kulturen potentielt kan føre til et bedre ’output’, og dermed få betydning for organisationens succes

(Denison & Mishra 1995: 205). Netop denne betragtning er i overensstemmelse med min opfattelse

af organisationskulturens betydning i en eventorganisation, hvorfor jeg indtager en funktionalistisk

forståelse af fænomenet organisationskultur i specialet.

Sammen med Scheins definition af organisationskultur (nævnt i begrebsafklaringen) kan Cameron

& Quinns definition af organisationskulturbegrebet indledningsvist tjene til at skærpe forståelsen af

organisationskultur i en funktionalistisk optik:

“[Organizational culture] encompasses the taken-for-granted values, underlying

assumptions, expectations, collective memories and definitions present in an

organization” (Cameron & Quinn 2006: 16)

Schein opdeler kulturbegrebet i tre forskellige niveauer, hvilket kan illustreres ved brug af en

isbjergmetafor, som vist på figur 2.

Figur 2: Scheins kulturanalyseniveauer (egen tilblivelse)

Øverst i ’isbjerget’ ses de kulturelle artefakter, som er fysiske og dermed synlige udtryk for kulturen.

Det kan fx være organisationens bygninger, lokalernes indretning, den dominerende tøjstil, sprog og

talemåder mv. (Schein 2004: 25). I ’vandoverfladen’ findes de delvist synlige kulturelle skueværdier,

som fx kommer til udtryk gennem organisationens nedskrevne værdisæt, strategier, målsætninger,

mv.

Det er imidlertid ikke hensigtsmæssigt, mener Schein, at forsøge at forstå organisationens reelle

kultur alene ud fra de to øverste ’niveauer’ i isbjerget. Som forsker må man forsøge at komme ned

under ’vandoverfladen’ for at finde ’isbjergets bund’ i form af organisationens fælles grundlæggende


38

antagelser (Schein 2004: 27-31). Det samme mener Cameron & Quinn, hvilket også indikeres af

deres definition på organisationskultur som bestående af en række underliggende/skjulte

grundlæggende antagelser (taken-for-granted values/underlying assumptions).

De grundlæggende antagelser er en form for dybt forankrede opfattelser blandt

organisationsmedlemmerne om organisationens situation, udfordringer og håndtering af opgaver,

som udspringer af organisationsmedlemmernes grundlæggende livsanskuelser og menneskesyn

(ibid. 30-36 og 138). I dagligdagen fungerer de grundlæggende antagelser derfor som en form for

mental vejledning for organisationsmedlemmerne, og de medvirker til at skabe identitet og

sammenhold blandt medlemmerne. Da de grundlæggende antagelser er så dybt forankrede i

organisationen og dens medlemmer, er de særdeles svære at ændre på (ibid. 32), og de vil ofte

overleve, selvom der ændres i organisationsmedlemmernes sammensætning (ibid. 14-15 og 36).

De grundlæggende antagelser kan, for at bruge en analogi, også opfattes som organisationens

’DNA-kode’ (ibid. 21). DNA-koden kan både betyde, at organisationen fungerer godt og effektivt i

forhold til sine vilkår, men kan også være en hæmsko, hvis organisationen fx har brug for at ændre

sig i forbindelse med radikalt nye vilkår og/eller udfordringer. Hvis vilkårene og/eller

udfordringerne ændrer sig, så kræver en forandring af DNA-koden, at ’koden’ er i stand til ændre

sig selv (ibid. 32).

Analogien med DNA-koden kan også illustrere, at Schein ser organisationskultur som noget, der er

fælles blandt organisationsmedlemmerne (ibid. 35). Selvom alle organisationsmedlemmerne bringer

hver sine egne grundlæggende antagelser med sig i den nye organisation, så vil organisationen som

udgangspunkt være uden en kultur, når den etableres (dvs. uden en fælles DNA-kode). Det skyldes,

at organisationskulturen først dannes, når der mellem organisationsmedlemmerne opstår en form

for konsensus om, hvordan de grundlæggende antagelser i organisationen skal være. Denne

konsensus opstår ved, at organisationsmedlemmerne gennemgår en fælles læringsproces, med

udgangspunkt i to fundamentale udfordringer:

1) Tilpasning til og overlevelse i det eksterne miljø og

2) skabelsen af et internt miljø, som gør organisationen i stand til forsat at overleve i og

tilpasse sig det eksterne miljø.

Schein kalder udfordringerne den eksterne tilpasning og den interne integration (Schein 2004: 63-67 og

87).


39

Hvis medlemmerne oplever at have håndteret udfordringerne på en positiv måde, så kan den måde

hvorpå de sammen opfattede, tænkte og handlede blive en del af deres fælles grundlæggende

antagelser og dermed en del af deres kultur (ibid.30).

Imidlertid peger eventforskerne Shone & Parry (2004) på, at tiden i en eventorganisation ofte er for

begrænset til organisationsmedlemmernes fælles læringsproces. De mener derfor, at organisationens

leder (eventlederen) må spille en central og indflydelsesrig rolle i kulturskabelsen i netop en

eventorganisation (Shone & Parry 2004: 195).

Ifølge Schein (2004) påvirker og influerer lederen automatisk kulturskabelsen i en organisation ud

fra sine egne grundlæggende antagelser, visioner og holdninger Dette stiller krav til lederens

grundlæggende antagelser om at ’matche’ de vilkår, hvorunder organisationen skal kunne fungere.

Hvis ikke dette er tilfældet, så kan resultatet blive en ’uhensigtsmæssig’ organisationskultur, der kan

skabe ineffektivitet. Opstår der sådan en situation, så er det imidlertid også lederens ansvar at sikre

igangsættelsen af de nødvendige ændringsprocesser, for at tilpasse organisationskulturen til de givne

(og måske skiftende) vilkår og udfordringer (Schein 2004: 225-227). Evnen til at etablere en

grundlæggende hensigtsmæssig kultur og efterfølgende konstant være parat til at påvirke og justere

kulturen kan dermed ses som helt centralt for lederen i såvel en ’traditionel’- som en

eventorganisation (Schein 2004: 2 og 16).

ORGANISATIONSKULTUR SOM SUCCESFAKTOR

De grundlæggende antagelser der udgør en organisations kultur, kan siges at være organisationens

fælles forståelse af, hvad der er den rigtige måde at tænke, føle og handle på i forhold til

organisationens vilkår (Cameron & Quinn 2006: 16). På samme måde som vores personlighed

styrer os som mennesker, så styrer antagelserne organisationsmedlemmernes adfærd og

handlemåder. Det kommer konkret til udtryk i den måde man fx omgås hinanden på internt i

organisationen, samarbejder, træffer beslutninger, løser problemer, kritiserer, konkurrerer osv. (The

Price Waterhouse Change Integration Team 1996: 104-109). Med andre ord kan de grundlæggende

antagelser siges at komme til udtryk som ’måden vi gør tingene på her’. (Schein 2004: 14-15).

Årsagen til dette er, at organisationskulturen påvirker organisationsmedlemmernes adfærd, ved at

styre deres opmærksomhedsfelt i forhold til den ofte store informationsmængde, de udsættes for

(Quinn 1988: 29-30).


40

Sammenhængen mellem organisationskulturen, adfærden i organisationen og organisationens evne

til at håndtere de organisatoriske vilkår kan illustreres som vist på nedenstående figur:

Figur 3: Sammenhængen ml. organisationskultur og vilkår

(Frit efter The Price Waterhouse Change Integration Team 1996)

Figur 3 viser, at organisationskulturen påvirker organisationsmedlemmernes adfærd. Denne adfærd

er forudsætningen for, at organisationen overhovedet kan skabe et resultat eller ’output’. Men

samtidig stiller organisationens givne vilkår nogle krav til organisationsmedlemmernes adfærd, som

organisationsmedlemmerne må efterleve, hvis de ønsker at opnå det bedst mulige resultat eller

output. Fordi organisationskulturen er styrende for organisationsmedlemmernes adfærd kan man

derfor sige, at organisationskulturen må etableres på en måde, så den bedst muligt understøtter

organisationsmedlemmernes håndtering af de givne vilkår. Heraf kan udledes, at jo bedre

organisationskulturen ’matcher’ de givne vilkår, des bedre er forudsætningen for, at organisationen

kan opnå succes (The Price Waterhouse Change Integration Team 1996: 104-109)

Selvom ovenstående pointe er central i dette speciale, så må kulturen ikke antage en statisk og

ensidig karakter i forhold til de givne vilkår. Hvis kulturen får organisationsmedlemmerne til

konsekvent at ’lukke øjnene’ for nye impulser og alternativer i omverdenen, så risikerer

organisationen på sigt at blive dysfunktionel og ineffektiv (Quinn 1988: 26). Med andre ord kan ’for

meget af det gode’ føre til en negativ spiral.

I etableringsfasen må organisationen altså sørge for at opbygge en kultur, som bedst muligt matcher

organisationens givne vilkår (Schein 1983), men samtidig må kulturen holdes åben for forandring, i

takt med at organisationens udfordringer og vilkår skifter. Hvis dette lykkes, er der stor

sandsynlighed for, at organisationen vil være i stand til at agere dynamisk og effektivt og i sidste

ende nå sine mål med succes (Cameron 1984, 1986; Quinn & Cameron 1988).


41

THE COMPETING VALUES FRAMEWORK

Udover interviews, observationsnoter og sekundær data har jeg valgt at anvende det kvantitative

værktøj OCAI-instrumentet til at undersøge Outgames’ kultur. OCAI-instrumentet er skabt ud fra

Cameron & Quinns CVF-model, og det er denne model, som gør det muligt at konstruere en

grafisk profil af kulturen og derpå analysere og fortolke den. Derfor vil jeg herunder redegøre for

CVF-modellens konstruktion og anvendelse i specialet.

The Competing Values Framework (CVF-modellen) er et alsidigt og hyppigt anvendt værktøj til analyse

og fortolkning af forskellige organisatoriske fænomener som fx organisationskultur og ledertyper8.

CVF-modellen er konstrueret af forskerne Quinn & Rohrbaugh (1981) ud fra en gruppering af en

række forskellige indikatorer på effektive organisationer9. Indikatorerne blev inddelt i fire

overordnede grupper, og hver gruppe har vist sig at afspejle meget forskellige grundlæggende

opfattelser af menneskelig adfærd, og måder hvorpå mennesker processerer information (Quinn

1988). Fordi grupperingerne afspejler forskellige opfattelser af menneskelig adfærd, fremhæver

forskerne Quinn & Kimberly, at man kan anvende CVF-modellen til at

“…explore the deep structures of organisational culture, the basic assumptions that

are made about such things as the means to compliance, motives, leadership,

decision making, effectiveness, values and organisational forms”. (Quinn &

Kimberly 1984 i Al-Kahlifa & Aspinwall 2001: 419)

8 Modellen har været anvendt på over 1000 organisationer (Cameron & Quinn 2006: 75) og har bl.a. været anvendt af Al-Kahlifa & Aspinwall (2001) til analyse af kulturen i Qatar Industries, af Newton & Jimmison (2006) til analyse af kultur i australske virksomheder og af Hunt, Stelluto & Hooijberg (2004) til analyse af dirigenters ledelsesstil. 9 Der henvises til Quinn & Rohrbaugh (1981) for en udførlig beskrivelse af CVF-modellens tilblivelse.


42

Howard (1998) fandt, at de fire grupperinger af effektivitetsindikatorer kan betragtes som

repræsenterende fire forskellige kulturarketyper. Disse fire kulturarketyper navngav Cameron &

Quinn (2006) som Klanen, Adhockratiet, Markedet og Hierarkiet og tilpassede herefter CVF-modellen

til de fire arketyper:

Figur 4: The Competing Values Framework of culture (Quinn 1988; Cameron & Quinn 2006)

Den horisontale linie i CVF-modellen deler figuren i en øverste og nederste blok. Den øverste blok

indeholder de to kulturarketyper ’klanen’ og ’adhockratiet’. Disse to arketyper er grundlæggende

kendetegnet ved at vægte fleksibilitet, dynamik og kreativitet. Den nederste blok indeholder de to

kulturarketyper ’hierarkiet’ og ’markedet’. Disse to arketyper er grundlæggende kendetegnet ved at

vægte stabilitet, orden og kontrol.

Den vertikale linie deler figuren i en venstre og højre blok. Den venstre blok indeholder de to

kulturarketyper ’klanen’ og ’hierarkiet’, som vægter et internt fokus på integration i organisationen.

Den højre blok indeholder de to kulturarketyper ’adhockratiet’ og ’markedet’, og disse to arketyper

vægter et eksternt fokus gennem differentiering (på markedet).

CVF-modellen indeholder også en tredje ’Z’ dimension, som afspejler de mål/middel opfattelser,

der karakteriserer hver enkelt kulturarketype.


43

Som det fremgår af ovenstående, er CVF-modellen forholdsvis komplekst indrettet. Det skyldes

bl.a. at de fire kulturarketyper kan opfattes som diagonalt modstridende og indbyrdes paradoksale

grundet deres forskellige vægtning af hhv. fleksibilitet/kontrol, internt/eksternt fokus og

mål/midler. Hver af de fire kulturarketyper kan derfor opfattes som udtryk for et sæt af

forskelligartede grundlæggende antagelser og værdier, som præger en organisation i større eller

mindre grad (Cameron & Quinn 2006: 37).

I en organisation hvis kultur er præget af antagelser, der passer på markedsarketypen vil ’korrekt’

adfærd fx blive opfattet som fokus på produktivitet, stabilitet og effektivitet. I en organisation

præget af klanarketypen vil man derimod have mere fokus på teamwork, fællesskab og involvering

af medarbejderne i beslutningsprocesserne.

Enhver organisationskultur vil være præget af et miks af flere arketyper. Dog vil én af arketyperne

oftest være den dominerende. CVF-modellen fremhæver således ikke én arketype som ’bedre’ end

en anden, idet den mest hensigtsmæssige organisationskultur afhænger af den pågældende

organisations vilkår (Al-Kahlifa & Aspinwall 2001: 420).

Med udgangspunkt i Cameron & Quinn (2006: 37-45) vil jeg kort redegøre for hver af de fire

kulturarketyper:

Hierarki-arketypen. En organisation der er præget af en hierarkikultur, er en meget formaliseret

og struktureret organisation, hvor klare retningsliner, beslutningsgange og kontrol opfattes som

nøglerne til succes. En god leder opfattes som en, der forstår at koordinere og organisere arbejdet

effektivt, og medarbejderne har klare rollebeskrivelser og forventes at følge regler og procedurer.

Derfor egner en hierarkikultur sig godt, når der er klarhed om arbejdsopgaverne, og tid ikke er en

begrænsende faktor.

Markeds-arketypen. En organisation præget af en markedskultur fungerer i høj grad som et

økonomisk marked, hvor man indgår aftaler, handler og udvekslinger med en række forskellige

interessenter. Målet for organisationen er at skabe sig en konkurrencemæssig fordel på markedet og

et positivt bundlinie-resultat. Organisationens konkurrenceevne og produktivitet er derfor i fokus.

Lederens opgave er at sikre organisationens produktivitet og profitmaksimering gennem en klar og

aggressiv strategi præget af vindermentalitet.


44

Klan-arketypen. En organisation med en stærk klankultur fungerer som en slags familie, hvor man

belønner teamets samlede præstation. Værdier som ’empowerment’, engagement og loyalitet er

derfor dominerende. Medarbejderne inddrages i organisationens virke og beslutningsprocesser.

Lederens hovedopgave er at sikre medarbejdernes deltagelse og engagement gennem motivation,

konfliktløsning og omsorg. En klankultur bygger på, at alle ’familiemedlemmer’ har samme

værdigrundlag og opfattelser af organisationens formål og mål.

Adhockrati-arketypen. Innovative og banebrydende ideer, produkter og services anses i en

adhockrati-kultur som værende grundlaget for succes. Derfor er lederens opgave at skabe en kultur

med fokus på ’iværksætteri’, kreativitet og fleksibilitet. På den måde sikres det, at organisationen

løser og får nye opgaver. Man taler derfor om, at der i en adhockrati-kultur hersker en form for

’organiseret anarki’ eller ’disciplineret drømmeri’. Det organiserede anarki består typisk af teams,

som i høj grad er selvkørende, og som opfordres til at tage chancer, være visionære og åbne overfor

for nye input.

De fire ovennævnte arketyper udgør grundlaget for den grafiske profil af kulturen i Outgames, som

jeg tegner til slut i kulturanalysen. Hermed afsluttes redegørelsen for specialets teoretiske afsæt. I

næste del foretages analyserne af de organisatoriske vilkår i Outgames og af organisationens kultur.

DEL 4: ANALYSE

DEL 4: ANALYSE

46

Analyseafsnittet er delt i to analyser om hhv. vilkår og kultur, som tilsammen danner grundlaget for

den efterfølgende diskussion af sammenhængen mellem disse i Outgames på

undersøgelsestidspunktet. Herunder analyseres først, hvad der karakteriserer de givne vilkår i

Outgames.

ANALYSE 1: DE ORGANISATORISKE VILKÅR

Karakteristikken af de givne organisatoriske vilkår struktureres som tidligere nævnt efter Lundin &

Söderholms (1995) fire basiskoncepter for midlertidige organisationer: Opgave, Tid, Team og

Forandring.

OPGAVEN

Opgaven for Outgames er at skabe en enkeltstående unik international event i form af World

Outgames 2009. At eventen er unik og enkeltstående sætter nogle andre udfordringer for

Outgames, end hvis organisationen havde haft til formål at arrangere en tilbagevendende event ud

fra et veldefineret koncept (Lundin & Söderholm 1995: 441). Om den indbyggede usikkerhed og

kompleksitet, der er forbundet med at skulle arrangere en stor enkeltstående international event,

siger direktøren fra Outgames:

”Det der er specielt ved det her er, at det er noget som kun finder sted én gang. Du

er ikke i en situation hvor du kan lære af dine egne fejl, for når det er overstået, så er

det overstået. Du får ikke et second shot…” (Direktøren: 189-192)

Som direktøren udtrykker det, så er det specielle ved en enkeltstående event som WOG, at den kun

finder sted én gang (i det pågældende værtsland). Dette forhold gør, at gennemførelsen af en event

som WOG, er forbundet med en særlig høj grad af usikkerhed og kompleksitet. Kompleksiteten og

usikkerheden kommer til udtryk på flere forskellige måder, som jeg vil se nærmere på.

Fordi WOG-eventen kun har været afholdt én gang tidligere, i Montreal, og kun skal finde sted én

gang i Danmark, så har Outgames kun ganske få konkrete erfaringer at trække på. Havde eventen,

som Outgames skal arrangere, derimod været tilbagevendende, som fx Roskilde Festivalen, havde

det været muligt at trække på egne tidligere erfaringer om hvilke fremgangsmåder, det ville være

relevant at benytte undervejs. Nu må Outgames i stedet opbygge deres erfaringsbase (næsten) fra

bunden.

DEL 4: ANALYSE

47

Et konkret eksempel på erfaringsknapheden ved en enkeltstående event (som WOG) er, at der

tidligt i projektet opstår et såkaldt beslutnings- og vidensparadoks (Christensen & Kreiner 1991:

31). Dette paradoks opstår, fordi eventorganisationen er tvunget til at træffe beslutninger på et såvel

meget tyndt vidensgrundlag som på et meget tidligt tidspunkt i projektet, hvilket senere kan vise sig

at få utilsigtede konsekvenser.

Outgames stod i projektet overfor et valg af mediepartner (DR el. TV2) pga. Tv-stationernes lange

planlægningsperiode. På dette tidlige tidspunkt måtte Outgames derfor træffe en beslutning med et

meget begrænset kendskab til effekten af valget, og eliminerede derved samtidig muligheden for at

træffe et mere optimalt valg senere i projektet (Sportsdirektøren: 64-67; Fundingdirektøren: 138-

143). Manglen på viden og erfaringer qua events unikke natur skaber dette beslutnings- og

vidensparadoks, som samlet set er med til at øge opgavens grundlæggende kompleksitet og

usikkerhed.

Kompleksiteten og usikkerheden går igen i selve WOG-eventens karakter (Fundingdirektøren: 34-

38). Hvad det præcise indhold i de forskellige programpunkter skal være, må Outgames selv

definere, og det bidrager til at øge opgavens kompleksitet og usikkerhed, fordi mulighederne i

princippet er uendelige (Sportsdirektøren: 37-39). Samtidig er historikken og de konkrete erfaringer

for begrænsede til, at kunne vise den mest fordelagtige retning. Der findes med andre ord ikke

nogen drejebog for WOG-eventen, hvilket både kan opfattes som en frihed, der åbner for

kreativitet, men samtidig også som en udfordring, der gør projektet langt mere åbent og usikkert

(Sportsdirektøren: 51-52).

Den manglende ’drejebog’ betyder, at Outgames nødvendigvis må tage nogle chancer, som enten

’bærer eller brister’. Dette er et eksempel på en central forskel mellem en enkeltstående og en

tilbagevendende event, som både har muligheden for at afprøve, fastholde og kasserer ideer

henover årene. På den måde kan en tilbagevendende event rent indholdsmæssigt både udvikles

’frem’ og ’tilbage’.

For Outgames eksisterer muligheden for at ”gå baglæns i udviklingsprocessen” ikke i samme grad.

Hvis der træffes beslutninger om indholdet tidligt i projektet, som ikke viser sig hensigtsmæssige, så

er det særdeles vanskeligt at lave dem om, og man må derfor arbejde videre ud fra den aktuelle

situation (Sportsdirektøren: 129-136). Beslutnings- og vidensparadokset ses derfor igen, og

konsekvensen er, at Outgames må besidde en høj grad af dynamik og kreativitet, når udfordringen

er at få det bedste ud af den aktuelle situation.

DEL 4: ANALYSE

48

Udfordringen med ikke på forhånd at kunne sige om ’kunderne’ vil synes om det endelige produkt,

kalder Richard Caves (2002) for eventens ”nobody knows” egenskab. Ingen kan i realiteten vide,

hvordan markedet og de potentielle kunder vil tage imod eventen, før de rent faktisk ser

den/oplever den, hvilket underskuddet i Montreal er et eksempel på.

Når ingen kan forudsige kundernes reaktion, gør det forudsigelsen af fx det potentielle billetsalg og

mængden af turister, sponsorater og medieomtale meget vanskelig. Da disse faktorer har stor

betydning for eventens samlede økonomi, har de også stor betydning for hele organisationens

arbejde og for ambitionerne, omfanget af eventen, succeskriterierne mv.

I Danmark så vi senest effekten af ”nobody knows” egenskaben med H.C. Andersen året. For

Outgames får H.C. Andersen den konsekvens, at der nu skal bruges ekstra mange ressourcer på at

bevise sin evnen til at afvikle en stor event i Danmark uden røde tal på bundlinien (Direktøren:

151-153).

”Det gælder for os om, at finde ud af både hvad der er spændende, og hvad der er

økonomi i, og hvad der er realistisk at nå at afvikle, og så samtidig få en så helstøbt

event som muligt. Så det er en meget stor udfordring, fordi mulighederne er rigtig

mange.” (Fundingdirektøren: 46-48).

Som fundingdirektøren understreger, så er ”nobody knows” egenskaben med til at forøge

usikkerheden ved eventen. Det betyder, at Outgames konstant må kunne op- eller nedjustere

visionerne, ambitionsniveauet, organisationsplanerne, mv., hvilket alt sammen stiller krav til

organisationens dynamik, omstillingsparathed og kreativitet – og dermed til kulturen.

Skal man forsøge at sætte WOG-eventen i perspektiv, så sammenligner direktøren i Wonderful

Copenhagen WOG-eventen med at arrangere en stor international kongres eller med kronprinsens

bryllup (Wonderful Copenhagen direktøren: 116-120), mens direktøren i Outgames sammenligner

WOG-eventen med et ’globalt DGI landsstævne’ (Overbliksnotat marts 2007: 5).

DEL 4: ANALYSE

49

Disse sammenligninger kan tyde på, at den grad af kompleksitet og usikkerhed der er forbundet

med WOG-eventen ville placere den omkring den internationale Lions Club kongres i Shone &

Parrys (2004) model over forskellige eventtyper og deres usikkerhed og kompleksitet:

Figur 5: Usikkerhed og kompleksitet forbundet med events (Shone & Parry 2004)

Samlet set er der tale om, at Outgames qua den unikke og enkeltstående opgave er underlagt et

vilkår, man kunne kalde for ’kompleksitet og usikkerhed’. Outgames står med andre ord overfor en

opgave som kan siges at være specielt svær at definere og vanskelig at sætte realistiske mål for.

Samtidig vil processen være særdeles svær at kontrollere og styre, fordi mange parter og aktiviteter

skal spille sammen. Konsekvensen er, at Outgames både må være særdeles kreativ og fleksibel for at

håndtere usikkerheden, men samtidig må evne at kontrollere og koordinere for at styre projektets

kompleksitet (Slack, Chambers, Harland, Harrison & Johnston 2004: 554-555).

På denne baggrund har jeg valgt at udlede følgende organisatoriske vilkår for basiskonceptet

Opgaven:

! Outgames skal kunne håndtere opgavens høje grad af kompleksitet og usikkerhed

DEL 4: ANALYSE

50

TIDEN

Tid, i en eventorganisation som Outgames, kan anskues som en lineær størrelse, der markerer vejen

fra start til slut. I Outgames’ tilfælde er den samlede tidsperiode fra eventorganisationen skabes til

den opløses på 2½ år. I løbet af denne periode skal hele organisationen principielt ’opfindes’,

udvikles, bruges og kasseres. Derfor har Alvin Toffler kaldt denne form for organisationer for

’smid-væk’ organisationer (Toffler 1972: 112). Den korte levetid og ’smid-væk’ karakter kan have

betydning for den måde, organisationen vil udvikle sig:

”Vi kommer ikke ind i det, hvor man siger, nu bliver organisationen til en moden

organisation og går fra iværksætter eller entreprenørfase til en moden fase…eller

også kan man sige, at vi koncentrerer alle faserne ned på en meget meget

koncentreret tidshorisont…” (Direktøren: 206-211)

Som direktøren udtrykker det, så er konsekvensen af den afgrænsede tidshorisont, at Outgames kan

blive nødsaget til at komprimere udviklingen fra kreativ entreprenørvirksomhed til mere moden og

formaliseret organisation. Måske er konsekvensen af den afgrænsede tid endda, at organisationen

simultant må evne at være entreprenørvirksomhed og formaliseret organisation. Dette kan tænkes

at stille helt specielle krav til organisationens kultur.

At Outgames har en indbygget ’deadline’ betyder en fuldstændig ufravigelig dato for, hvornår

eventen skal leveres. Denne ufravigelige deadline stiller krav om, at organisationen konstant

bevæger sig frem mod målet, hvilket gør det naturligt, at opdele eventorganisationens levetid i

forskellige distinkte faser (Lundin & Söderholm 1995: 450).

Eventprojekter inddeles typisk i fem faser: Opstart, Planlægning, Implementering, Eventen og Evaluering,

som vist på figur 6 (Shone & Parry 2004; Silvers 2007; Van der Wagen 2007). Som det fremgår af

fasemodellen kendetegnes hver fase ved forskellige udfordringer for eventorganisationen.

I opstartfasen må organisationen koncentrere sig om at udvikle konceptet, samt etablere og

organisere selve organisationen. I planlægningsfasen er fokus typisk på den konkrete udvikling af

projektplanen, mens udfordringen i implementeringsfasen er skiftet fra den meget kreative

opstartsfase til udførelsen selve planerne. I eventfasen er udfordringen helt konkret at levere selve

eventen, og endelig er der evalueringsfasen, hvor viden indsamles til senere brug og organisationen

opløses.

DEL 4: ANALYSE

51

Figur 6: Eventorganisationens projektfaser (egen tilblivelse efter Bowdin 2006)

Som det fremgår af fasemodellen ligger der implicit en evolutionær intern udvikling af

eventorganisationen mellem opstarts- og afslutningsfaserne i modellen. Denne interne udvikling

fremhæver Løwendahl (1995) også i sin undersøgelse af eventorganisationen bag OL i Lillehammer

1994:

”As the organization progressed from a purely conceptual phase, through planning

and contracting and on to the actual implementation, the tasks to be accomplished

changed substantially, as did roles, required competence and authority.” (Løwendahl

1995: 355)

Den første fase af et eventprojekt kendetegnes typisk af arbejdet med at idéudvikle projektet og

skabe det fundament, som organisationen skal arbejde ud fra. I denne fase antager

eventorganisationen typisk en meget organisk form, hvor kreativitet og ’vilde ideer’ er tilladt, og

hvor projektets grænser afprøves (Van der Wagen 2007: 26). Som projektet skrider frem, og datoen

for afholdelsen nærmer sig, stilles der dog anderledes krav til organisationen. Der må fx udvikles

operationelle regler og procedurer, sættes konkrete standarder for oprydning og serviceniveau, og

koordineres mellem eventuelle frivillige og andre interessenter (Van der Wagen 2005: 258-262).

I opstartsfasen vil der således naturligt være fokus på de kreative processer i organisationen, men i

implementerings- og eventfasen vil organisationen i langt højere grad skulle formå at sikre

monitorering, kontrol og styring af eventen (Van der Wagen 2007: 215). Dette behov for et internt

fokusskift kan tænkes at få fatale konsekvenser for eventen, hvis ikke eventorganisationen er

særdeles opmærksom på det, og handler derefter.

”I slutningen…der handler det simpelthen om at levere. Kan vi levere det her antal

idrætsgrene, har vi en struktur på plads, har vi officials, frivillige, osv. Og det er

nogen, i hvert fald ud fra mine erfaringer, meget, meget forskellige processer.”

(Sportsdirektøren: 166-169).

DEL 4: ANALYSE

52

Konsekvensen af den afgrænsede tid og de meget forskelligartede faser er, at eventorganisationen

må beherske og kunne udvise meget forskelligartede adfærdsmønstre. Det fører mig frem til at

udlede følgende vilkår for basiskonceptet Tid:

! Outgames skal kunne håndtere såvel den kreative opstart som sikre kontrol og styring af

eventen

TEAMET

Menneskene i en eventorganisation er en af de absolut vigtigste ressourcer for løsningen af

eventprojektet (Van der Wagen 2007: 5). I Outgames består kernen i organisationen af et mindre

ledelsesteam som, hvis økonomien tillader det, måske bliver udvidet med flere faste medarbejdere i

løbet af projektet. Når eventen nærmer sig sin afvikling, udvides organisationen med en lang række

frivillige, og i forbindelse med evalueringen og nedlukningen skrumper organisationen tilbage til det

lille ledelsesteam. Denne organisationsudvikling er årsagen til, at Alvin Toffler har beskrevet

eventorganisationer som pulserende organisationer (Hanlon & Cuskelly 2002: 232).

Konsekvensen af den pulserende udvikling er, at ledelsesteamet er den eneste relativt stabile faktor

gennem hele projektet. Dette betyder, at den kultur som ledelsesteamet indledningsvist skaber, kan

formodes at ville påvirke alle, der kommer til senere i projektet.

Fordi arrangeringen af en event er så komplekst et projekt, har ledelsesteamet brug for mange

forskellige kompetencer Der er fx behov for kreative kræfter til at konceptudvikle, administrativt

personale, IT-folk, økonomistyring, frivilligkoordinatorer og personer med stærke kompetencer i

projektledelse til selve afholdelsen af eventen (Van der Wagen 2007: 24-26). Det mangfoldige team,

der har til opgave at skabe et kreativt produkt, kalder Richard Caves (2002) for et ”motley crew”

(blandet hold). Caves fremhæver samtidig, at et kreativt produkts succes (fx en event) afhænger helt

af, at de enkelte kompetenceområder er dækket ind, samt at teamets samarbejde og kreativitet,

stimuleres optimalt (Caves 2002: 5-6).

DEL 4: ANALYSE

53

Gilson & Shalley (2004) peger på følgende syv faktorer, som menes at kunne stimulere kreativiteten

i et team:

! Oplevelsen af at kreativitet er en nødvendighed for udførelsen af den enkeltes job

! Motivation gennem teamets afhængighed af det enkelte medlems arbejde

! Fælles forståelse og holdning i teamet til den samlede opgave og det overordnede mål

! Graden af involvering i diskussioner og i problemløsning

! Klimaet mellem teammedlemmerne

! Den samlede grad af viden og anciennitet i teamet

! Teammedlemmernes socialisering både på jobbet og i fritiden

Gilson & Shalleys syv faktorer kan på mange måder siges at handle om den kultur, som findes i en

eventorganisation. Hvis der er en udpræget kreativ kultur, så vil den med største sandsynlighed have

en positiv effekt på mange af de faktorer, som Gilson & Shalley nævner. I diskussionen ser jeg

nærmere på, om kulturen i Outgames ser ud til at opfylde Gilson & Shalleys syv faktorer.

Skabelsen af en kreativ kultur, som dog også må besidde kontrol- og strukturfokuserede

egenskaber, er i høj grad eventlederens ansvar (Shone & Parry 2004: 195). Derfor ser jeg herunder

nærmere på, hvad der kendetegner den gode eventleder i teamet.

To eventforskere har hver givet et bud på, hvad de forbinder med den gode eventleder:

“Event leadership is neither charisma nor control, the ability to command or the

talent to inspire. It is a rare commodity like good taste.” (Goldblatt 2005: 165)

“The work [event management] is demanding, exciting and challenging, requiring a

finely tuned balance between task management and people management.” (Van der

Wagen 2005: 5)

DEL 4: ANALYSE

54

Som Goldblatts og Van der Wagens beskrivelser af eventlederen illustrerer, så må en eventleder

besidde modsatrettede grundlæggende antagelser, som gør ham i stand til at udføre følgende

opgaver:

! Provide strategic planning

! Cultivate business development

! Control financial operations

! Standardize operations systems and procedures

! Facilitate human resources

! Create the event

! Orchestrate the event

! Pursue professional development

(Goldblatt 2005: xxv-xxvii)

Disse otte meget forskellige opgaver viser, hvor bredt et spektrum af egenskaber en god eventleder

må beherske. Eventlederen skal både udvikle selve eventen, have det forretningsmæssige overblik,

styrke teamet samt styre og kontrollere projektet. Mange af disse opgaver må udføres simultant og

det gør, at en god eventleder måske bedst kan beskrives som:

“…those who have the cognitive and behavioural complexity to respond

appropriately to a wide range of situations that may in fact require contrary or

opposing behaviors.” (Denison, Hooijberg & Quinn 1995: 4).

Skal en eventleder evne at udvise en adfærd, der svarer til, hvad Denison et. al. (1995) foreslår

ovenfor, så kræver det at vedkommende besidder paradoksalt modsatrettede grundlæggende

antagelser. Men ikke alle ledere, faktisk de færreste, besidder sådanne grundlæggende antagelser

(Quinn 1988). Direktøren i Outgames er dog opmærksom på, at han må kunne udvise paradoksal

lederadfærd:

”Og så skal jeg sikre, at kreativiteten er så høj som overhovedet mulig på den ene

side og samtidig skal jeg sikre, at vi når de mål, vi har sat os. Så jeg kan være en

meget empatisk person og jeg kan være så hård som en diamantnål.” (Direktøren:

27-30)

DEL 4: ANALYSE

55

Men spørgsmålet er, om én og samme person i praksis er i stand til samtidigt at være både den

kreative ildsjæl og den styrende projektleder. Måske vil det være mere hensigtsmæssigt at dele

opgaverne ud på to eller flere personer, i en form for delt ledelse eller dyade, hvor to personer i

teorien udgør én (Alvarez et. al. 2005: 876).

Ét argument for at vælge en dyade-ledelsesform er, som Quinn (1988:30) har påpeget, at vi som

mennesker oftest kun evner at se verden ud fra et enkelt perspektiv. Dermed vil man som leder

enten have sin force som kreativ ildsjæl eller som mere administrativ leder. I nogle organisationer er

dette ikke noget problem, men for en eventleder kan det potentielt være en udfordring, qua de

meget forskelligartede opgaver og den indflydelsesrige rolle i kulturskabelsen.

I Outgames har man som udgangspunkt valgt kun at have én leder (direktøren), og på baggrund af

ovenstående bør denne ene leder altså kunne udvise et modsatrettet adfærdsmønster. Hvorvidt

lederen i Outgames ser ud til at honorere denne udfordring, og hvorvidt hans adfærdsmønster har

smittet af på organisationens samlede kultur, tager jeg op i diskussionen.

Ud fra basiskonceptet Teamet tegner der sig således to væsentlige vilkår, som på mange måder

afspejler, at Outgames skal håndtere både kompleksitet og usikkerhed samt såvel den kreative

opstart som den mere operationelle afvikling:

! Ledelsesteamet i Outgames må bevare engagementet i de kreative processer gennem hele

projektet

! Lederen i Outgames må være såvel kreativ facilitator som struktureret koordinator i sin

adfærd

FORANDRING

Forandringskonceptet berøres kun kort, fordi den interne forandring af kulturen i

eventorganisationen, som konceptet omhandler, allerede har været behandlet under basiskonceptet

Tiden (fasemodellen).

Fordi Outgames skal løse meget forskelligartede opgaver i de første og de sidste faser af

eventprojektet kan man forestille sig, at kulturen i Outgames må gennemgå en grundlæggende

forandring fra at være meget ’kreativ’ og dynamisk i opstartsfasen til at være forholdsvist mere

kontrollerende og styrende i de senere faser.

DEL 4: ANALYSE

56

Af forandringskonceptet vælger jeg derfor at fremhæve følgende vilkår for Outgames:

! Kulturen i Outgames må gennemgå en intern forandring i løbet af projektet

DELKONKLUSION PÅ VILKÅRSANALYSEN

Som det fremgår af vilkårsanalysen, kan der identificeres fem væsentlige givne vilkår for Outgames

som eventorganisation:

Outgames

1. skal kunne håndtere opgavens høje grad af kompleksitet og usikkerhed

2. skal kunne håndtere både den kreative opstart såvel som den operationelle afvikling

3. må bevare sit engagement i kreative processer gennem hele projektet

4. leder må kunne udvise modsatrettet adfærd fra kreativ facilitator til struktureret

koordinator

5. må kulturelt gennemgå en intern forandring i løbet af projektet

Ser man lidt nærmere på disse fem vilkår, så mener jeg, at det er muligt at udlede ét grundlæggende

vilkår, som kendetegner dem alle sammen: En spænding mellem hvad jeg vil kalde kreativitet og

kontrol.

Kreativitet forstås her som:

”…members working together in such a manner that they link ideas from multiple

sources, delve into unknown areas to find better or unique approaches to a problem,

or seek out novel ways of performing a task” (Gilson & Shalley 2004: 454)

, mens kontrol derimod forstås som:

”…clear lines of decision-making authority, standardized rules and procedures, and

control and accountability mechanisms…” (Cameron & Quinn 2006: 37)

I hvert af de fem ovenstående vilkår ligger implicit et krav om, at Outgames må udvise to

forskellige og diametralt modsatte former for adfærd: Håndteringen af selve opgavens kompleksitet

og usikkerhed kræver både kreativitet og kontrol, håndteringen af de forskellige faser kræver såvel

kreativitet som kontrol, lederen må udvise en både kreativ og kontrollerende adfærd og

DEL 4: ANALYSE

57

ledelsesteamet må som helhed både bevare en intern kreativitet, men må også udvikle sig mod mere

kontrol.

Spændingen mellem kreativitet og kontrol kan således betragtes som en konstant faktor for

Outgames, og må derfor betegnes som et paradoksalt vilkår:

”The simultaneous presence of contradictory, even mutually exclusive elements.”

(Quinn & Cameron 1988: 2).

Fordi spændingen mellem kreativitet og kontrol er grundlæggende for en eventorganisation, og kan

opfattes som et paradoks, så mener jeg, at følgende kan udledes af vilkårsanalysen:

! Skal Outgames forhøje sin chance for at nå succesfuldt i mål med WOG-eventen, så må

organisationen kunne håndtere et grundlæggende paradoksalt vilkår mellem kreativitet og

kontrol.

Håndteringen af ovenstående vilkår mellem kreativitet og kontrol kan siges at have en direkte

konsekvens for kulturen i Outgames. Det kan illustreres ved hjælp af CVF-modellen, som vist på

figur 7.

Figur 7: Vilkårets krav til organisationskulturens egenskaber (egen tilblivelse)

DEL 4: ANALYSE

58

Den grå stjerne i midten af figur 7 skal opfattes som ’hele’ WOG-eventprojektet. At stjernen er grå

(gråzone), at den rækker ind i alle fire kulturarketyper, og at stregerne mellem arketyperne er delvist

udvisket skal illustrere, at kulturen i Outgames må besidde egenskaber fra alle fire arketyper, hvis

organisationen skal kunne håndtere det paradoksale vilkår mellem kreativitet og kontrol.

Kun ved at besidde egenskaber fra alle fire kulturarketyper kan kulturen simultant fremme den

nødvendige adfærd mellem kreativitet (adhockratiet/klanen) og kontrol (markedet/hierarkiet). Hvis

ikke kulturen konstant besidder egenskaber fra de fire diagonalt modsatrettede arketyper, så er det

tænkeligt, at Outgames fx i starten af projektet vil få svært ved at sikre både fremdrift og kreativ

udvikling, og i slutningen af projektet vil få svært ved at håndtere såvel tidsplaner og procedurer

som uplanlagte og spontane hændelser.

Stregerne mellem arketyperne i stjernen er dog ikke tonet helt ud. Det skyldes, at adfærd associeret

med enkelte af kulturarketyperne sandsynligvis bør være mere dominerende i bestemte faser af

projektet qua den tidligere nævnte fasemodel. I de første faser af eventprojektet, når ’flyet bygges’,

må hele konceptet udvikles, fundamentet støbes, ressourcerne sikres og medarbejderne motiveres.

Disse udfordringer kræver et adfærdsmønster, som i høj grad kan forbindes med klan- og

adhockratiarketyperne. Som eventprojektet skrider frem og eventen skal ’flyve’, bliver behovet for

struktur, kontrol og markedsfokus dog større og større. Derfor bør hierarki- og

markedsarketyperne være mere dominerende i de afsluttende faser af projektet.

Figur 7 illustrerer således, at der kan udledes to forskellige konsekvenser for kulturen af det

paradoksale vilkår mellem kreativitet og kontrol. Skal chancen for en succesfuld håndtering af

WOG-eventen forøges, så må organisationskulturen i Outgames kunne:

1) Fremme et adfærdsmønster i organisationen som simultant er præget af såvel kreativitet

som kontrol og struktur.

2) Gennemgå en grundlæggende forandring fra at fremme de kreative processer i starten af

projektet til i højere grad at fremme kontrol- og strukturprocesserne i slutningen af

projektet.

DEL 4: ANALYSE

59

Specielt den første konsekvens for kulturen i Outgames var direktøren opmærksom på i sit

opstarts- og refleksionspapir forud for etableringen af organisationen:

”Vi har brug for både innovation og stabilitet i hverdagen. Hvis

innovationshastigheden bliver for høj, er der en stor risiko for at vi mister både den

økonomiske som faglige jordforbindelse. Hvorimod der, hvis vi opbygger en for

tung og bureaukratisk organisation, er en tilsvarende risiko for, at World Outgames

aldrig bliver den unikke begivenhed vi alle drømmer om den bliver.” (Opstarts- og

refleksionspapir januar 2007: 18).

Spørgsmålet er nu, hvordan kulturen i Outgames rent faktisk understøtter det identificerede

paradoksale vilkår mellem kreativitet og kontrol, herunder de to ovennævnte konsekvenser af dette

vilkår? Inden jeg kan belyse dette spørgsmål, må jeg dog først undersøge den faktiske kultur i

Outgames.

ANALYSE 2: ORGANISATIONSKULTUREN

På baggrund af Cameron & Quinns seks kulturdimensioner, vilkårsanalysen og det generelle arbejde

med empirien, har jeg valgt at operationalisere fire temaer, hvorudfra jeg foretage en

karakteristikanalyse af organisationskulturen i Outgames. De fire temaer er Dominerende træk,

Ledelsesstil, Teamet og Arbejdsmiljø. Analysen af hvert af de fire temaer sker på baggrund af de

gennemførte kvalitative interviews med organisationsmedlemmerne samt i mindre omfang på

baggrund af mine egne observationsnoter fra interviewene og de sekundære data. Efter analysen af

de fire temaer samles hele analysen op i en del-konklusion, hvori der også tegnes en overordnet

grafisk profil af kulturen i Outgames ud fra CVF-modellen.

KANT OG KREATIVITET SOM DOMINERENDE TRÆK

En organisations dominerende træk kan beskrives som, hvordan organisationsmedlemmerne

generelt oplever organisationen. Oplever de fx organisationen som et meget afslappet og behageligt

sted, der næsten er at betragte som en stor familie, eller som mere præget af et stramt hierarki,

konkurrencementalitet og formelle procedurer og regler? (Quinn 1988: 142). Dette ser jeg på her.

DEL 4: ANALYSE

60

Til brug ved karakteristikken af de dominerende træk i Outgames, kan det indledningsvist være

interessant at se på, hvad der ikke kendetegner Outgames:

”Det jeg kan sige det ikke er, det er ikke en kommunal, semi-offentlig kultur, hvor

man møder på et bestemt tidspunkt, og hvor der er mange krav om

tilbagerapportering og kontrol, det er absolut ikke den kultur, der er

fremherskende….”(Sportsdirektøren: 285-287).

Outgames er altså ikke en bureaukratisk, formaliseret organisation, men opleves derimod som et

sted præget af glade og engagerede medarbejdere, der udstråler entusiasme og finder deres

arbejdsopgaver motiverende og udfordrende (Kulturdirektøren: 42).

”…det der kendetegner os nu. Det vil jeg sige er overskud, det er glæde, det er

entusiasme og det er idealisme.” (Sekretariatslederen: 241-242)

Sammen med entusiasme og motivation kan der måske også spores en vis grad af selvtillid og

stolthed i organisationen:

”…vi er dygtige som ind i helvede. Altså vi er erfarne, holdet er dygtigt og vi har

nogle meget klare meldinger på den måde, vi gerne vil have tingene skal foregå

på…og vi er ikke bange for at tage konflikter, og det er jo død sjovt …”

(Direktøren: 296-297 og 316)

”…vi faktisk har produceret utrolig meget i forhold til, at vi ikke har været her

længere…”(Sekretariatslederen: 33-34)

At Outgames havde fuld fart på med egne ideer og visioner, var måske en af årsagerne til, at

organisationen, i løbet af de første måneder, kom lidt på kant med det danske homomiljø og på et

tidspunkt måtte erkende at være blevet,

”…sådan lidt selvfede…” (Økonomidirektøren: 93-96).

Disse udtryk for selvsikkerhed overrasker ikke. Outgames betragter på mange måder sig selv som

en entreprenørvirksomhed, hvor det er en afgørende nødvendighed for at overleve, at man tror på

sine egne idéer og på sig selv. Der skal en ’iværksætterånd’ og ’gå-på-mod’ til for at håndtere den

usikkerhed, som vi har set kendetegner opgaven med at skabe en unik enkeltstående event.

DEL 4: ANALYSE

61

Usikkerheden er måske årsagen til, at der, trods det umiddelbare billede af selvsikkerhed, alligevel

lurer en generel tvivl under overfladen:

”…vi må alle sammen sidde og være pisse usikre, for vi aner ikke hvad resultatet

bliver, det er jo svært at forestille sig, hvad det egentlig ender med, det her.”

(Sekretariatslederen: 328-330).

I løbet af Outgames’ første levemåneder formulerede organisationen fem grundværdier samt et

unik/relevans kriterium, som de ønsker at lade sig inspirere af, og som de ønsker skal afspejle deres

arbejde. Disse grundværdier kan også samlet ses, som et udtryk for det dominerende træk i

organisationskulturen. De fem grundværdier er:

! Bæredygtighed: Outgames skal være en sund og afbalanceret organisation i forhold til både

økonomi, relationer og miljøet.

! Kulturel mangfoldighed: Outgames og WOG-eventen skal afspejle omverdenens kulturelle og

sociale sammensætning.

! Social innovation: Outgames skal understøtte partnerskaber, hvor alle føler, at de får mere ud

af samarbejdet, end de lægger i det.

! Gennemsigtighed: Outgames ønsker at give såvel nære samarbejdspartnere som offentligheden

mulighed for at følge med i de prioriteringer, der foretages.

! Generøsitet: Outgames skal aldrig være bange for at dele ud af sin viden, kontakter og

overvejelser. Det skal være både en pligt og en fornøjelse.

(Drejebog ver. 1: 5)

Unik/relevanskriteriet dækker over, at Outgames har en ambition om at gøre WOG-eventen både

unik og relevant i forhold til samtlige projektets interessenter (Overbliksnotat marts 2007).

Generelt kan man sige om de valgte grundværdier og unik/relevanskriteriet, at de primært

udtrykker et eksternt fokus i Outgames. Man ønsker tydeligvis at tilgodese omverdenens og

samfundets krav til åbenhed, inddragelse og ’profit’ før organisationens interne behov tilgodeses. På

den måde fremstår grundværdierne nærmest uselviske, og afspejler langt fra, at Outgames skulle

være drevet af en målsætning om at ’vinde’ på markedet eller ’blive de bedste’. Værdierne afspejler

dog et ønske om at skabe en unik event, hvilket absolut må formodes at stille krav til

organisationens kreativitet. Omvendt betones behovet for stabilitet, ’fornuft’ og kontrol ikke meget

i grundværdierne, udover organisationens ønske om at fremstå bæredygtig.

DEL 4: ANALYSE

62

I direktørens opstarts- og refleksionspapir nævnes de tre første grundværdier, som centrale for hans

syn på, hvad der skal præge arbejdet med WOG-eventen. Han skriver direkte, at så længe han er

direktør, er de ikke til diskussion (Opstarts- og refleksionspapir januar 2007: 7). Valget af de nævnte

fem grundværdier kan derfor ses som et udspring af direktørens egne grundlæggende antagelser.

Men i kraft af, at værdierne optræder som en fælles formulering, så må det formodes, at alle i

teamet har accepteret dem. Dermed mener jeg, at værdierne kan opfattes som et udtryk for, hvad

Schein kalder kulturelle skueværdier (Schein 2004: 27). De fem grundværdier kan dermed

sandsynligvis opfattes som en manifestation af de grundlæggende antagelser, som kulturen i

Outgames bygger på.

Opsummerende kan man sige, at Outgames ser ud til at være karakteriseret af energi og selvtillid.

Der er tale om en organisation, hvor man tør tage chancer og gerne stikker hovedet lidt (for) langt

frem engang i mellem. Man har meget fokus på det eksterne miljø, men under overfladen lurer en

usikkerhed om, hvordan man bliver opfattet af omverdenen. På overfladen vil Outgames dog gerne

fremstå som en entreprenørvirksomhed med en solid iværksætterånd, ’kant’ og kreativitet.

ÅBEN OG DEMOKRATISK LEDELSESSTIL

Som nævnt i vilkårsanalysen er ledelsesstilen af afgørende betydning for eventorganisationens

kulturskabelse og adfærd, og direktøren for Outgames er godt klar over, at han som leder må

praktisere en ledelsesstil med mange facetter. Spørgsmålet er, om han også gør dette i praksis?

Flere af organisationsmedlemmerne bruger ord som moderne, demokratisk, åben og inkluderende,

når de skal beskrive direktørens ledelsesstil:

”Jeg opfatter ham som en moderne, meget moderne leder. En iværksætter som

kender sine styrker og svagheder. Utrolig åben person, som jeg er meget glad for at

arbejde sammen med indtil videre.” (Økonomidirektøren: 183-184)

”Jeg oplever ham som en der har en rigtig god værktøjskasse, han kan hive frem til

at massere eller skabe dynamik i en organisation, for at vi når frem mod det vi gerne

vil, uden at han har løsningerne altid.” (Fundingdirektøren: (305-307)

Outgames direktøren tør, iflg. organisationsmedlemmerne, at tale lige ud af posen og er typen, der

prøver folk af og tager diskussionen, hvis deres ideer ikke passer i hans verdensbillede

(Sekretariatslederen: 243; Sportsdirektøren: 370-372). Dette, at han tør tale folk imod, kan måske

DEL 4: ANALYSE

63

opfattes som et udtryk for, at han tror meget på sine egne ideer, og har stærke visioner for, hvordan

han ser WOG-eventen blive en succes.

Men samtidig med, at direktøren evner at sætte sine egne ideer og visioner igennem, så er der også

en udpræget opfattelse af, at han formår at lytte til andre, at han respekterer andres ideer, og at han

har involveret hele Outgames i formuleringen af projektets værdier og mål:

”Jeg synes, han har været god til at involvere hele gruppen i at være med til at

formulere projektet og få formuleret vores værdier, sådan så vi faktisk har en god

konsensus, en god platform og fundament for at udarbejde og arbejde med

projektet.” (Fundingdirektøren: 297-302).

At hele teamet har været involveret i formuleringen af projektet kan tyde på, at den kultur der er

blevet skabt ikke udelukkende er et udtryk for direktørens grundlæggende antagelser. Da hele

teamet blev inddraget, så er det tænkeligt, at de enkelte teammedlemmers grundlæggende antagelser

også har påvirket kulturdannelsen i organisationen. Det kan betyde, at kulturen i Outgames dermed

er blevet endnu stærkere.

På dette tidspunkt i kulturanalysen har vi set de første tegn på, at Outgames overvejende er

domineret af kreativitet. Der er da heller ikke umiddelbart tvivl om, at det er der direktørens force

ligger:

”Fordi Uffe som chef er vanvittig kreativ. Jeg har sådan et billede af ham, at når man

tager hatten af ham, så ryger der tyve ideer op og det er med at gribe dem”

(Sekretariatslederen: 92-94)

”Det er helt klart, at hvis man tager sådan en model for, hvilke kompetencer vi har,

så bon’er han relativt højt ud, meget højt ud, på idèniveau.” (Sportsdirektøren: 392-

395).

Opfattelsen af Outgames direktøren som en kreativ, men også demokratisk og faciliterende leder, er

i tråd med, hvordan hans ledelsesstil tidligere er blevet karakteriseret (Bang 2006). At direktøren

grundlæggende er kreativ kan dog tyde på, at han ikke i samme grad besidder stærke

styringsmæssige egenskaber. Naturligvis er dette svært at konkludere i en opstartsfase, hvor behovet

for kreativitet er dominerende, men meget peger i denne retning.

DEL 4: ANALYSE

64

Sportsdirektøren understreger da også, at direktøren måske bør understøttes på projektlederniveau

hen ad vejen. Lidt i tråd med den tidligere nævnte form for dyade-ledelse:

”Jeg ser helt klar at Uffe får brug for på et tidspunkt, at der er en person i

organisationen, som har rigtig meget fokus på, jeg tænker ikke på en

sekretariatsleder, men måske en decideret projektleder, som simpelthen har

overblikket over, de ting der går på tværs i det her projekt” (Sportsdirektøren: 408-

410).

Opsamlende kan ledelsesstilen i Outgames siges at være præget af åbenhed, dialog og empati, men

også af stærke ideer og visioner for eventen. Direktørens force ser ud til at være faciliteringen af

kreativitet og innovation, hvilket givetvis også har påvirket kulturen i organisationen. På sigt kan det

måske vise sig at være en udfordring for lederen, at håndtere de mere operationelle udfordringer i

projektet. Hvilket også kan tænkes at få konsekvenser for, om hele organisationens kultur kan

ændres mod mere struktur og kontrol, som den nødvendigvis bør jf. vilkårsanalysen.

FLADT HIERARKI OG KREATIVE INDIVIDER I TEAMET

Som nævnt i vilkårsanalysen har ledelsesteamet i Outgames en potentiel stor betydning for eventens

succes. Ikke mindst sammensætningen af teamet og måden, hvorpå teamets adfærd balancerer

mellem kreativitet og kontrol, kan vise sig særligt afgørende. Da der ikke umiddelbart er valgt en

ledelsesmodel med tvillingeledelse, så kan man forestille sig, at teamet som helhed besidder

kompetencer til at supplere direktørens meget kreative egenskaber.

Om ledelsesteamet beskriver sekretariatslederen helt overordnet, at hun og direktøren opfatter det

som et ’boyband’:

”Uffe og jeg kom til at snakke om den anden dag, hvordan vi egentlig ser det. Altså,

vi ser det som et boyband faktisk. Hvis du kan forestille dig, det er jo selvfølgelig

sagt med et glimt i øjet, men alle er nogle meget stærke profiler og alle er vanvittigt

dygtige inden for deres område.” (Sekretariatslederen: 126-128)

Boyband metaforen kan tolkes på mange måder. Man kunne forstå det som om Outgames er et

professionelt konstrueret team, der er skabt med et bestemt formål. Man kunne også forstå det som

om medlemmerne er nogle individuelle ’stjerner’ eller ’primadonnaer’, som nok er meget dygtige,

men som også stiller særlige krav og kan opføre sig utilregneligt. Endelig kunne man måske sige, at

et boyband nok kan være dygtige og populære i dag, men måske ikke i morgen. Jeg skal ikke forsøge

DEL 4: ANALYSE

65

at pege på den ’rigtige’ tolkning af boyband metaforen, men vil lade den tale for sig selv, som det

grundlæggende indtryk af ledelsesteamet i Outgames.

Ledelsesteamet så ud til at være præget af et meget fladt hierarki. Under mit indledende interview

med direktøren beskrev han da også hierarkiet, som en form for fiskenet, der til daglig er ’fladt’,

men som kan ’hives op’ i en spids, hvis det er nødvendigt (Direktøren (indledende): 48). Samme

flade hierarki så også ud til at gå igen i den fysiske indretning af kontoret. Alle teammedlemmerne

sad i ét kontor inkl. direktøren, som fx ikke havde et større eller dyrere skrivebord end de andre

(Bilag 9: 12-13). Mit indtryk af det flade hierarki i teamet bliver bekræftet af bl.a.

økonomidirektørens og kulturdirektørens indtryk:

”Jamen vi er jo sidestillet og det opfatter jeg som værende meget positivt. Der er

Uffe som direktør, og så er der resten af os, som ledergruppe indtil videre.”

(Økonomidirektøren: 288-291)

”Der er jo ikke rigtig noget, havde jeg nær sagt, hierarki. Vi har en direktør, og det er

jo klart at han har langt hen ad vejen final word. Umiddelbart oplever jeg ikke et

hierarki.” (Kulturdirektøren: 152-153).

Det flade hierarki i Outgames stemmer godt overens med de tidligere konstateringer om, at teamet

har været inddraget i værdiformuleringsprocessen, og at lederen ser ud til at vægte samarbejde og

teamwork. Den generelle usikkerhed teamet skal håndtere, og manglen på prædefinerede rutiner og

procedurer, gør det sandsynligvis uhensigtsmæssigt med et mere stramt hierarki. Det flade hierarki

er måske også årsagen til, at kreativiteten kan dominere i opstartsfasen:

”Det er klart det kræver enormt meget kreativitet og opfindsomhed…du skal finde

de rutiner, der får det til at hænge sammen lige fra personalepolitik i den ene ende til

økonomisystemer i den anden og det kræver også kreativitet.”(Direktøren: 167-171).

Når/hvis Outgames udvides med flere fastansatte samt frivillige, kan det meget flade hierarki dog

tænkes at blive en udfordring. Mere styring og faste procedurer for kommunikation og

kommandoveje bliver nødvendige, hvis Outgames fortsat skal fungere effektivt. Det flade hierarki

kan derfor tænkes at skulle ændres til at blive mere bureaukratisk. Denne potentielle udfordring

med teamets hierarki mener jeg, kan opfattes som en del af den generelle kulturforandring fra den

kreative opstart til den operationelle afvikling, som organisationen må gennemgå.

DEL 4: ANALYSE

66

Som nævnt spiller selve sammensætningen af teamet også en væsentlig rolle, hvorfor en oversigt

over medlemmernes tidligere job og deres umiddelbare tidligere erfaringer med events, kan tjene til

at give et indtryk af teamets sammensætning:

Teammedlem Forrige job Umiddelbare erfaringer med events10 Direktøren Rektor for Kaospilotuddannelsen Mange Økonomidirektøren Økonomichef i IT-virksomhed Nogle Sekretariatslederen Konsulent Få Fundingdirektøren Selvstændig med salg og rådgivning af sponsorater Få Sportsdirektøren Projektleder på at få WOG-eventen til Danmark Mange Kulturdirektøren Projektleder i Økonomi- og Erhvervsministeriet Mange

Som det fremgår af skemaet, er der tale om et forholdsvist blandet team, hvilket stemmer godt

overens med Caves’ motley crew begreb, og med direktørens ønske om, at have mangfoldighed i

teamet, så man undgår, hvad han kalder ’mental incest’, hvor alle mener det samme (Direktøren:

138-140). På trods af de gode intentioner må det påpeges, at flere funktioner ikke ser ud til at være

repræsenteret i ledelsesteamet. Det gælder fx for områderne IT, HR, marketing og deciderede

projektledere. Årsagen til dette skal ifølge sportsdirektøren findes i projektets begrænsede økonomi,

og han bekræfter da også, at alle nødvendige kompetencer ikke umiddelbart er dækket ind i

ledelsesteamet:

”…der er nogen kompetencer, som jeg måske oplever vi ikke helt har dækket, og det

er også noget vi har diskuteret i ledelsesgruppen, og det er så der hvor man kan sige,

hvordan får vi så hentet det ind, eller tilført nogle flere ressourcer, så vi kan løse de

opgaver.” (Sportsdirektøren: 242-245).

På trods af de manglende kompetencer, så er der ganske forskellige profiler i teamet. Nedenstående

citater giver et indtryk af teamets sammensætning:

”Altså vi har profiler som dribler derudaf med tusind ideer i splitsekundet og så har

vi den mest benhårde økonomimand…” (Direktøren: 142-147).

”…hvis vi så i øvrigt også mange af os er nogen, der er idéskabende, kan det godt

være lidt et kaos, hvis der opstår for mange ideer.” (Sportsdirektøren: 382-383)

”…vi skal have fokus på og få sat noget struktur på…Men der har vi jo fået ansat en

sekretariatschef…håbet er jo, at hun kan få sat noget skik på det.” (Kulturdirektøren:

100-103)

10 Denne vurdering er mit subjektive indtryk på baggrund af interviewene.

DEL 4: ANALYSE

67

”Det er der dog nogen af os, der er rimeligt jordbunde til at sige hvor realistisk er det

her… og på den måde…ligesom hiver de der mere luftige, kreative ideer ned.”

(Fundingdirektøren: 243-245)

”Nu er jeg heldigvis udstyret med et kreativt gen, og det håber jeg da også, er derfor

de har valgt at ansætte mig…Jeg gider ikke at være ham den sure økonomimand, jeg

kommer også med nogle ideer der koster penge.” (Økonomidirektøren: 203-204 og

216-219)

Ud fra disse citater tegner der sig et billede af et team, som er forsøgt sammensat med meget

forskellige profiler. De kreative kræfter er nok direktøren, sports- og kulturdirektørerne, mens de

mere strukturprægede medlemmer er sekretariatschefen, fundingdirektøren og økonomidirektøren.

Økonomidirektøren peger dog på, at han ikke vil være den bremsende økonomimand, mens

fundingdirektøren omvendt kan tænkes at få brug for kreativitet, når han skal sælge sponsorater og

skaffe organisationen de nødvendige økonomiske midler. Kun sekretariatslederens rolle kræver en

person, der udelukkende skal håndtere administrative opgaver i organisationen. Det peger hun

imidlertid selv på kan blive en udfordring (se nedenfor). Mit indtryk er derfor, at ledelsesteamet i

Outgames generelt er præget af kreative profiler, hvilket både sportsdirektøren og

sekretariatslederen bekræfter:

”Det vi skal være opmærksomme på som organisation, det er i virkeligheden, det

team vi har sammensat …i virkeligheden kan det godt ske, at det som er den gode

projektleder på sport eller kultur eller konference lige nu, på et tidspunkt får nogle

udfordringer…”(Sportsdirektøren: 169-174)

”…det, det ligesom kræver for at få en struktureret hverdag, hvor vi får samlet op

hele tiden, der har jeg en stor opgave i øjeblikket, det er slet ikke inkorporeret….jeg

[kan] også godt mærke, at struktur…ligger ikke altid lige til højrebenet for mænd, så

der har jeg en opgave foran mig.” (Sekretariatslederen: 36-40).

Såvel sportsdirektøren som sekretariatslederen peger på, at teamet måske står overfor en

udfordring, når opgaverne begynder at kræve mere kontrol og struktur, efterhånden som projektet

skrider frem. I forbindelse med at ledelsesteamet formentlig ikke skal udskiftes undervejs

(Direktøren: 366-368), må de enkelte teammedlemmer kunne ændre deres adfærd radikalt, eller også

må der ansættes personer, som kan supplere dem.

DEL 4: ANALYSE

68

I begge tilfælde kan det blive en udfordring for teamet, for begge løsninger vil kræve mere kontrol

og struktur:

”Der er nogen, der synes det er sjovere at tænke i muligheder end at kontrollere…

der er ingen tvivl om, at der er nogen, der vil få udfordringer der.”

(Fundingdirektøren: 207-209).

”Ikke at man ikke vil rutinerne, men man ser dem ikke, hvis du kan følge mig.”

(Sekretariatslederen: 346-347).

En opsummering af de væsentligste træk for ledelsesteamet er, at teamet på

undersøgelsestidspunktet var et udpræget fladt hierarki, som så ud til at være sammensat af

fortrinsvis kreativt anlagte personer. Flere i teamet pegede imidlertid på, at teamet muligvis besidder

en svaghed for at engagere sig for meget i de kreative processer, og ikke ser behovet for at skabe de

nødvendige rutiner og strukturer. I kombination med en meget kreativt anlagt direktør kan det i

sidste ende vise sig at blive en reel udfordring for teamet, når projektet udvikler sig.

ÅBENT OG FORDOMSFRIT ARBEJDSMILJØ

Selve det interne arbejdsmiljø eller klima om man vil, der eksisterer i organisationen, kan vise meget

om de grundlæggende antagelser, som kulturen bygger på. Som vi allerede har set, er Outgames

umiddelbart karakteriseret ved en flad organisationsstruktur, hvor kreativitet er mere dominerende

end formelle regler og procedurer. Dette afspejler sig også i måden arbejdsmiljøet i organisationen

kan karakteriseres:

”Jeg oplever faktisk, det er meget sjovt, for jeg kommer fra et konsulentfirma, hvor

alt var meget formelt og man skulle nærmest stemple ind og stemple ud, og jeg er

kommet til et sted, hvor, fordi der er tillid til, at vi alle sammen knokler så meget, så

hvis jeg har brug for en fridag til lige at lade batterierne op igen, så tager man det.

Men det jo også det der med, at vi sidder her jo alle sammen nogle gange til kl. 10

om aftenen” (Sekretariatslederen: 251-258)

Sekretariatslederens oplevelse af Outgames som en direkte kontrast til hendes tidligere arbejdsplads,

mener jeg kan opsummeres til, at Outgames er præget af ”frihed under ansvar”. Som i Caves’ motley

crew må alle i organisationen yde deres bedste, og i Outgames sker det tilsyneladende på baggrund af

et arbejdsmiljø præget af frihed og engagement frem for tvang.

DEL 4: ANALYSE

69

Engagementet og motivationen skabes også af, at der ser ud til at være en meget åben og uformel

omgangstone i organisationen:

”Altså der er utrolig højt til loftet, folk kan spille meget meget åbent ind, alt kan

blive sat til diskussion…” (Kulturdirektøren: 88-89)

”Det er et dejligt arbejdsmiljø først og fremmest, fordi der er en meget direkte

udveksling af meninger og holdninger.” (Sekretariatslederen: 26-27)

Åbenheden og muligheden for diskussion underbygger igen, at Outgames er præget af en kreativ

entreprenørkultur. I den indledende fase hvor alt skal bygges op, er det afgørende, at alle tages med

på råd. Senere i forløbet kan man dog godt forestille sig, at det kan blive mere nødvendigt med flere

topstyrede beslutninger, hvor alt ikke nødvendigvis sættes til diskussion. Det pointerer

kulturdirektøren også:

”…det er jo klart, at der kommer også et tidspunkt, hvor der skal sættes nogle

streger i sandet…” (Kulturdirektøren: 143)

Disse streger i sandet bør formodentlig sættes af direktøren. Det kan betyde, at arbejdsmiljøet

ændrer sig, hvis/når det i højere grad bliver nødvendigt, at han træffer egenrådige beslutninger. Om

resten af teamet så er klar til denne forandring, og hvad det vil betyde for arbejdsmiljøet er svært at

sige, men det hænger unægteligt sammen med hele organisationens metamorfose fra kreativ til

kontrolleret.

Den tidligere nævnte ’boyband’ metafor kan måske tolkes som årsagen til, at fundingdirektøren og

sekretariatslederen mener, at det har stor ’underholdningsværdi’ at arbejde i organisationen

(Sekretariatslederen: 333; Fundingdirektøren: 149). Direktøren peger da også på vigtigheden af

humor:

”…så må der gerne være en god humor, forstået så man kan have en tilpas god

ironisk distance til sin egen selvforståelse, så man ikke tager sig selv alt for

alvorligt… man [skal] også kunne grine af det og grine af sig selv…”(Direktøren

135-138)

Under et af mine interviews observerede jeg den ironiske distance og humoren i Outgames i kraft af

en kommentar til en ophængt spiseseddel fra Ekstra Bladet (Bilag 9: 27). Man kan måske forestille

sig, at humoren og den ironiske distance er med til at skabe et (relativt) afslappet arbejdsmiljø og en

DEL 4: ANALYSE

70

forløsning internt i teamet. Det kan måske være nødvendigt, når man arbejder med et meget

komplekst projekt, som kan tænkes at føre til ’præstationsangst’ og stress.

Et afgørende og vigtigt forhold i et projekt af så kompleks og usikker karakter som Outgames er

vidensdeling. Kommer viden ikke effektivt rundt i organisationen kan man let forestille sig, at det

kan få fatale konsekvenser, når forhold ændrer sig fra dag til dag og alles handlinger influerer på

hinanden. Derfor må det sikres, at arbejdsmiljøet i Outgames fremmer vidensdelingen

(Sekretariatslederen: 273-275). Imidlertid var det netop vidensdeling som flere pegede på, ikke

fungerede optimalt på undersøgelsestidspunktet, og det på trods af, at stort set alle medarbejderne

sad i det samme kontor (Fundingdirektøren: 180; Sekretariatslederen: 264):

”Nej, det er der ikke endnu. Og det er vi opmærksomme på. Og skal have gjort

noget mere ved. Både noget mere sparring med Uffe og noget mere sparring med

hinanden” (Økonomidirektøren: 310-312)

Jeg oplevede også den manglende vidensdeling under empiriindsamlingen, da ikke alle i

organisationen var blevet orienteret om, at jeg skulle foretage interviews med dem (Bilag 9: 31). På

den baggrund havde Outgames iværksat forskellige processer, som skulle forbedre vidensdelingen,

og i det hele taget skabe et bedre overblik over projektets forløb. Der var fx indført en rutine med

et ugentligt ledelsesmøde, og hver anden eller tredje måned ville organisationen holde et

statusmøde, som et heldagsarrangement. Derudover havde Outgames på undersøgelsestidspunktet

også besluttet at udarbejde et statusnotat til sine nærmeste interessenter med et passende interval

(Direktøren: 215-217 og 240).

De ovenfornævnte initiativer mener jeg, kan ses som de første tegn på, at Outgames er begyndt at

indføre systematikker, kontrol og procedurer internt i organisationen, hvilket er i overensstemmelse

med Outgames’ grundværdi Gennemsigtighed. På et senere tidspunkt i projektet vil der sandsynligvis

blive behov for endnu flere af disse tiltag, når organisationen vokser, projektets kompleksitet

forøges, og eventen nærmer sig sin afvikling.

Opsummeres indtrykket af arbejdsmiljøet i Outgames, så forekom det meget åbent og fordomsfrit.

Arbejdsmiljøet rummede mange forskellige mennesketyper og livsanskuelse, og endvidere var

humor med i hverdagen, som en væsentlig ingrediens. Den begrænsede vidensdeling til trods,

underbygger det åbne og fleksible arbejdsmiljø også, at Outgames er en særdeles fleksibel og

dynamisk organisation. Det har både fordele og ulemper for et eventprojekt, der kræver såvel

kreativitet som kontrol.

DEL 4: ANALYSE

71

DELKONKLUSION PÅ KULTURANALYSEN

I denne kulturanalyse har jeg tegnet en karakteristik af kulturen i Outgames ud fra de fire temaer

Dominerende træk, ledelsesstilen, teamet og arbejdsmiljøet.

Frem for at opsummere hvert af de fire temaer i denne delkonklusion benytter jeg i stedet de

kvantitative data fra organisationsmedlemmernes besvarelser af OCAI-instrumentet til at fremstille

en grafisk profil af kulturen i Outgames. Denne grafiske profil kan bruges til at tydeliggøre de mest

karakteristiske egenskaber ved kulturen i Outgames.

Figur 8: Organisationskulturprofil for Outgames (egen tilblivelse)

I overensstemmelse med den kvalitativt baserede kulturanalyse viser kulturprofilen i figur 8, at

organisationskulturen i Outgames ser ud til at være domineret af grundlæggende antagelser, der kan

associeres med klan- og adhockratiarketyperne. Ifølge Cameron & Quinn (2006) vil det umiddelbart

sige, at kulturen i Outgames vægter innovation, kreativitet, fleksibilitet og ’entrepreneurship’ i

kombination med teamwork, engagement, frihed under ansvar og dialog.

Kulturen er ifølge den grafiske profil på samme tid fokuseret på selve organisationens udvikling,

som på at skabe eksterne kontakter, sikre ressourcetilførsel og bevare en intern dynamik og

fleksibilitet (Cameron & Quinn 2006: 41-45). Lederen i en organisation domineret af en adhockrati-

og klankultur vil typisk blive opfattet som en facilitator, mentor, innovator og entreprenør. Vejen til

DEL 4: ANALYSE

72

at nå organisationens mål vil derfor blive opfattet som bestående af lige dele fokus på udviklingen

af de menneskelige ressourcer som på at skabe et innovativt produkt (ibid.46).

På baggrund af ovenstående ser der ud til at være en høj grad af overensstemmelse mellem

resultaterne fra de kvalitative undersøgelsesmetoder og så OCAI-instrumentet. Derfor finder jeg

det rimeligt at antage, at profilen i figur 8 er et anvendeligt udtryk for kulturen i Outgames på


Ud fra de udførte analyser mener jeg, at der kan identificeres flere teoretiske og empiriske

indikatorer på, at der er en høj sandsynlighed for, at kulturen i Outgames vil forblive domineret af

en adhockrati- og klankultur gennem hele projektet:

! Outgames’ kultur kan betegnes som meget stærk og ensartet jf. de høje point til hhv.

adhockrati- og klanarketyperne i den samlede kulturprofil. En så stærk og ensartet kultur vil

i særlig grad influere på organisationsmedlemmernes adfærdsmønster (Cameron & Quinn

2006: 152)

! Det er vanskeligt at ændre en organisationskultur, når den først er skabt (Schein 2004: 32)

! Direktøren kan karakteriseres som en udpræget mentor, innovator og broker, hvilket er

lederroller associeret med adhockrati- og klanarketyperne (jeg vender tilbage til disse i

diskussionen) (Quinn 1988)

! Outgames har en målsætning om at skabe en innovativ og unik event, hvilket indikerer

værdier associeret med adhockrati- og klanarketyperne

! Ledelsesteamets umiddelbare force ser ikke ud til at være rutiner og procedurer jf.

kulturanalysen

! Outgames vil formentlig ikke blive domineret af rutiner og kontrol (Sekretariatslederen:

136-137; Kulturdirektøren: 218)

Med udgangspunkt i, at Outgames teoretisk set vil være domineret af en adhockrati- og klankultur i

hele eventprojektet, vil jeg i det følgende diskutere, hvordan denne kultur ser ud til at understøtte

det tidligere identificerede paradoksale vilkår mellem kreativitet og kontrol.

DEL 5: DISKUSSION

DEL 5: DISKUSSION

74

Som vilkårsanalysen viste, er Outgames underlagt et helt grundlæggende paradoksalt vilkår mellem

kreativitet og kontrol. Dette blev illustreret i figur 7, og der blev udledt to forskellige konsekvenser for

kulturen i Outgames af det paradoksale vilkår mellem kreativitet og kontrol. Skal chancen for en

succesfuld håndtering af WOG-eventen øges, så må organisationskulturen i Outgames kunne:

1) Fremme et adfærdsmønster i organisationen som simultant er præget af såvel kreativitet

som kontrol og struktur.

2) Gennemgå en grundlæggende forandring fra at fremme de kreative processer i starten af

projektet til i højere grad at fremme kontrol- og strukturprocesserne i slutningen af

projektet.

I den følgende diskussion vil jeg på baggrund af den udførte kulturanalyse diskutere, om og

hvordan organisationskulturen i Outgames, ser ud til at understøtte de to ovennævnte konsekvenser

af vilkåret mellem kreativitet og kontrol – i relation til at skabe en succesfuld event.

KREATIVE PROCESSER FREMMES…

Resultatet af kulturanalysen viste, at kulturen i Outgames så ud til at være domineret af kreative

egenskaber. Dette er dog ikke nødvendigvis negativt, for som tidligere nævnt er det en central

pointe for en eventorganisation, at den både evner at skabe og (delvist) bevare det kreative

engagement gennem hele projektet. Således ser Gilson & Shalleys (2004) tidligere nævnte syv

faktorer til stimulering af et teams kreativitet ud til at være opfyldt i Outgames:

Den første faktor omhandler, hvorvidt teammedlemmerne oplever, at kreative processer er en

nødvendighed for at udføre deres jobs effektivt. Flere af teammedlemmerne i Outgames gav i

interviewene udtryk for, at deres job krævede kreativitet for overhovedet at kunne løses, og flere

påpegede direkte, at de ikke mente WOG-projektet ville kunne løses i en kontrol- og

strukturdomineret organisation.

Motivation er den anden faktor. At motivationen var høj i Outgames på undersøgelsestidspunktet

mener jeg blev afspejlet af den åbenhed og det engagement og gå-på-mod, der kunne identificeres i

Outgames’ kultur.

Den tredje faktor der kan påvirke kreativiteten i et team, er den fælles forståelse og holdning til

teamets samlede opgave og mål – altså at de har et stærkt fælles fundament. Der så ud til at være

DEL 5: DISKUSSION

75

skabt et godt fælles fundament i teamet og en grundlæggende forståelse for opgaven blandt

medlemmerne. Det kom bl.a. til udtryk gennem de formulerede grundværdier, og gennem et par af

medlemmernes udtryk om tilfredshed med organisationens fundament (bl.a. Fundingdirektøren:

297-302 og Sekretariatslederen: 170-171).

Graden af deltagelse i problemløsning er den fjerde faktor. Det at blive involveret i problemløsning,

blive hørt og taget alvorligt, var alle teammedlemmerne enige om prægede kulturen i Outgames på

undersøgelsestidspunktet. De mente bl.a., at alle kunne ’spille åbent ind’, og at der var højt til loftet

(Kulturdirektøren: 88-89).

At teammedlemmerne føler sig godt tilpas blandt hinanden, at de socialiserer og at der skabes en

form for psykologisk tryghed i organisationen, dækker over både den femte og syvende

kreativitetsfremmende faktor. Flere af medlemmerne (fundingdirektøren, sekretariatslederen og

økonomidirektøren) gav udtryk for, at de godt kunne lide at omgås hinanden socialt, og at de nød

det farverige og humoristiske arbejdsmiljø. Der så derfor ud til at være et trygt og behageligt

arbejdsmiljø internt i organisationen.

Den sjette faktor Gilson & Shalley (2004) fremhæver, er den samlede grad af viden og anciennitet,

som eksisterer i teamet. Den samlede viden og anciennitet er præget af, at fire af de seks

teammedlemmer har direkte erfaring med at arrangere events, mens fundingdirektøren og

sekretariatslederen er forholdsvis uprøvede kræfter inden for store events. Grundet projektets korte

levetid, kan ingen af teammedlemmerne siges at have lang lokal anciennitet, men sportsdirektøren

var med i selve processen for at få WOG-eventen til København, og derfor ser der, samlet set, ud

til at være en god blanding af nye og garvede kræfter i organisationen.

Ovenstående mener jeg illustrerer, at styrken ved Outgames’ organisationskultur er dens evne til at

fremme teamets engagement i kreative processer.

DEL 5: DISKUSSION

76

…PÅ BEKOSTNING AF KONTROL

Udover at vise, at kulturen i Outgames formår at fremme de kreative processer i organisationen, så

viste kulturanalysen også, at kulturen ikke er stærk i forhold til kontrol og struktur. Selvom man kan

argumentere for, at en (event)organisation i sin etableringsfase naturligt vil være mere domineret af

kreativitet end af kontrol, så viser vilkårsanalysen i Outgames, at organisationen også bør besidde

kontrolfremmende kulturegenskaber i sin opstartsfase. Dette gør den dog kun i meget ringe grad.

Det umiddelbare fravær af kulturegenskaber associeret med såvel hierarki- som markedsarketyperne

i Outgames kan betyde, at adfærd som monitorering, opfølgning, overholdelse af tidsplaner,

kundefokus, performancestandarder og konstruktiv planlægning, bliver nedprioriteret i

opstartsfasen (og måske også i de senere faser) (Cameron & Quinn 2006: 106). Selvom behovet for

kulturegenskaber associeret med hierarki- og markedsarketyperne måske nok er størst i slutningen

af eventprojektet, så kan de alligevel tænkes at være afgørende for fremdriften og udviklingen af

projektet i etableringsfasen.

En af årsagerne til det umiddelbare ’fravær’ af egenskaber associeret med hierarki- og

markedsarketyperne i Outgames’ kultur, kan måske findes i valget af direktør.

Som tidligere nævnt påvirker eventlederen kulturdannelsen i en eventorganisation ud fra

vedkommendes adfærd og grundlæggende antagelser. Ser man på adfærden hos direktøren i

Outgames ud fra Quinns (1988) otte forskellige ledelsesstile, som er udviklet på baggrund af CVF-

modellen, så er det tydeligt, at direktøren fortrinsvis afspejler de tre ledelsesstile som associeres med

adhockrati- og klanarketyperne: Mentor, innovator og broker (Quinn 1988: 40-41).

Som mentor er direktørens ledelsesstil empatisk, åben og inkluderende. Denne ledelsesstil udviser

direktøren, når han fx engagerer sig i sine teammedlemmers velbefindende ved at give dem frihed

under ansvar, og når han bekymrer sig om deres personlige udvikling (Quinn 1988: 40), fx ved at

have ansat sekretariatslederen på et udviklingspotentiale, han ser i hende (Sekretariatslederen: 68-

70). Som innovator er direktørens ledelsesstil fokuseret på at skabe forandring, hvilket direktøren

forsøger, når han fx skaber nye ideer og visioner samt sætter sine egne ideer igennem. Som broker

(forhandler) er direktørens ledelsesstil præget af et forsøg på at skabe ekstern legitimitet og skaffe

de nødvendige ressourcer til organisationen. Denne ledelsesstil udviser direktøren fx som

’frontfigur’ for organisationen, og når han ’pisser territoriet af’ overfor organisationens interessenter

(Direktøren: 310-313).

DEL 5: DISKUSSION

77

De tre ledelsesstile ovenfor ’matcher’ på en organisation domineret af en klan- og adhockratikultur

(Quinn 1988; Cameron & Quinn 2006), og derfor mener jeg, at man kan anskue direktørens

ledelsesstile/adfærdsmønstre, som en af årsagerne til, at Outgames’ kultur er blevet, som den er.

Styrken ved direktørens ledelsesstile er, at den har skabt en utrolig stærk kultur i Outgames med

fokus på kreativitet. Men i forhold til vilkåret om et simultant fokus på kreativitet og kontrol har

direktørens ledelsesstile måske umiddelbart været mindre hensigtsmæssige. Sportsdirektøren peger

da også på, at direktøren måske får en potentiel udfordring:

”Jeg ser helt klart, at Uffe får brug for på et tidspunkt, at der er en person i

organisationen,…,måske en decideret projektleder, som simpelthen har overblikket

over de ting der går på tværs i det her projekt.” (Sportsdirektøren: 408-410).

Behovet for at styrke direktørens mere kontrolfokuserede egenskaber kunne indikere, at man i

konstruktionen af Outgames måske burde have valgt at benytte en form for dyade-ledelse. Det

valgte man fx at gøre i Århus Festuge, hvor den kreative direktør Martin Lumbye blev suppleret af

den administrative chef Henrik Ochsner (Bang 2006: 37). Effekten af dyade-ledelsen i Århus

Festuge betød bl.a., at Lumbye tog sig af at inspirere og motivere medarbejderne og interessenterne,

mens Ochsner, med egne ord, var mere fokuseret på at sikre kvaliteten, effektiviteten og

samarbejdet i organisationen (Bang 2006: 37-38). Ochsner var altså i langt højere grad garant for

den adfærd som forbindes med hieraki- og markedsarketyperne og delvist også klanarketypen

(samarbejde) (Quinn 1988).

Når man nu ikke har valgt at benytte en dyade-ledelsesform i Outgames, så kunne man i stedet

tænke sig, at en eller flere fra ledelsesteamet, der er stærke i kontrol- og strukturkompetencer, var

placeret på hierarkisk ’niveau’ med direktøren. Men på trods af det umiddelbare flade hierarki i

Outgames, så var der også et formelt hierarki, hvor direktøren var forholdsvis ’enevældig’.

Økonomidirektøren var formelt set ’tættest’ på direktøren, mens resten af ledelsesteamet formelt

set var på samme ’niveau’ under økonomidirektøren11.

Selvom det tilsyneladende flade hierarki burde indikere, at ledelsesteamet havde rig mulighed for at

supplere direktøren i hans beslutninger, så er det qua det formelle hierarki et åbent spørgsmål, om

det også forekom i praksis. Flere af organisationsmedlemmerne påpegede fx, at direktøren var god

til at ’sætte sine egne ideer igennem’ (Sekretariatslederen: 243; Sportsdirektøren: 370-372). Dette

kunne indikere, at det ikke var helt let for ledelsesteamet at påvirke hans beslutninger.

11 Jf. e-mail korrespondance om et ’uofficielt’ organisationsdiagram for Outgames mellem direktøren og jeg selv (18. juli 2007)

DEL 5: DISKUSSION

78

Man kunne også forestille sig, at et af de kontrol- og strukturstærke teammedlemmer var udnævnt

som sparringspartner for direktøren. Men idet teamet som helhed fremstod som kreativt anlagt, og

fx økonomidirektøren selv fremhævede at han besad et ’kreativt gen’ og ikke gad være ’den sure

økonomimand’ (Økonomidirektøren: 203 & 219), så var der måske ikke umiddelbart en kandidat til

en administrativ/kontrolfokuseret sparringsrolle.

Af ovenstående diskussion mener jeg, at det er tydeligt, at Outgames’ organisationskultur på

undersøgelsestidspunktet ikke så ud til at fremme en simultant kreativ- og kontrolfokuseret adfærd i

organisationen. Fravalget af en dyade-ledelsesform, og et meget kreativt anlagt ledelsesteam ser ud

til at understøtte denne konklusion. Måske havde det kunnet styrke balancen i Outgames’ kultur

med en supplerende leder, der var stærk på kontrol og struktur og/eller nogle flere teammedlemmer

med stærke kontrolegenskaber.

ER EN FORANDRING AF KULTUREN MULIG?

Hvis en organisation har skabt en meget stærk og ensidig kultur, som tilfældet er for Outgames, så

påpeger Quinn (1988), at der kan være risiko for, at denne kultur ’bider sig fast’ i organisationen. En

sådan situation kalder Quinn for schismogenisis (1988).

Schismogensis opstår når grundlæggende antagelser, som i teorien er gode og hensigtsmæssige (fx

de stærke kreative egenskaber ved Outgames’ kultur) pludselig tager overhånd og i stedet for at

fremme, begynder at hæmme organisationens effektivitet. Det kan fx ske, hvis en organisation

fastholder en for ensidig og ubalanceret kultur for længe, uden at være åben overfor

nødvendigheden af at igangsætte en forandring af kulturen (Quinn 1988: 26). Præcis denne situation

kan man teoretisk set være bange for vil kunne opstå i Outgames pga. kulturens profil, direktørens

dominerende ledelsesstile og ledelsesteamets sammensætning. Schismogenisis vil være meget

uheldigt i en eventorganisation som Outgames fordi jeg, som tidligere nævnt, har vist at en

eventorganisation må foretage en forandring af kulturen fra kreativitet til kontrol i løbet af

projektet.

Det er, ifølge Schein, lederens opgave at igangsætte den nødvendige forandringsproces af kulturen

(Schein 2004: 296). Men lederen kan naturligvis ikke egenhændigt forandre kulturen. Han må have

opbakning og support fra sit ledelsesteam. Det betyder, at også ledelsesteamet som helhed må være

indstillet på (nødvendigheden af) forandring (Schein 2004: 296-298).

DEL 5: DISKUSSION

79

Skal kulturen i Outgames forandres eller justeres, så må det først og fremmest sikres, at direktøren

er opmærksom på nødvendigheden af at justere vægten af klan- og adhockratiarketyperne i forhold

til hierarki- og markedsarketyperne i løbet af projektet. Det kunne formentlig sikres, ved at gøre

ham bekendt med denne undersøgelse. Derudover er det en forudsætning, at direktøren er indstillet

på at påbegynde en forandring af kulturen.

Men fordi direktøren i Outgames umiddelbart er så markant præget af de tre ledelsesstile, der

associeres med klan- og adhockratiarketyperne, så befinder han sig teoretisk set i risikozonen for at

blive schismogenic i Quinns forstand. Det kan ske, hvis han i praksis undlader at:

”[…pursue one set of values while looking for cues that will signal the need to shift

to another, sometimes directly contradictory, set of values” (Quinn 1988: 43).

Godt nok var direktøren i sit opstarts- og refleksionspapir bekendt med nødvendigheden af både

kreativitet og kontrol i Outgames, men om det betyder, at han i praksis er konstant opmærksom på

behovet for at tilpasse sin egen adfærd, såvel som hele organisationens kultur, er mindre klart. I sin

afhandling pegede Bang (2006) da også på, at en udfordring for Uffe Elbæk var at vurdere, hvornår

han skulle skifte adfærd fra ’blød’ leder til mere ’hård’ leder (Bang 2006: 47).

Men når og hvis direktøren ’træder i karakter’, måske i et forsøg på at påvirke kulturen, så kan det

tænkes at få uheldige konsekvenser for hele ledelsesteamet, hvis ikke det er åbent for forandring:

”Der er ingen tvivl om, at når det her begynder at vokse os over hovedet,…, så vil

konfliktniveauet øges. Og det kan godt være Uffe går i et mode, hvor han tager flere

enerådige beslutninger i forhold til hvad han gør nu…Så det er nok der, jeg ser, at

der vil vi få nogen konflikter.” (Fundingdirektøren: 317- 321)

Som det fremgik af kulturanalysen, så ledelsesteamet grundlæggende ud til at være både fleksibelt og

omstillingsparat. Men om denne fleksibilitet betyder, at teamet reelt er åbent overfor en forandring

mod mere kontrol- og struktur, er ikke klart ud fra kulturanalysen. Der var igangsat diverse

kontrolprocedurer (møder, afrapportering, følgegrupper, mv.) på undersøgelsestidspunktet, men

samtidig pegede både sekretariatslederen, kulturdirektøren og sportsdirektøren på, at rutiner,

procedure og kontrol ikke var, og aldrig ville blive, dominerende i Outgames (Sekretariatslederen:

99; Kulturdirektøren: 220-222; Sportsdirektøren: 295-297). Dette kunne indikere, at ledelsesteamet

trods alt ikke er så omstillingsparat.

DEL 5: DISKUSSION

80

Hvis direktøren ændrer sin ledelsesstil for at påbegynde en forandring af kulturen, uden at

ledelsesteamet understøtter forandringen, så kan det tænkes, at de medarbejdere som var inspireret

af direktørens ambitioner, visioner og kreativitet pludselig vil opleve en meget ’anderledes’ leder.

Konsekvensen kan være, at teammedlemmerne vil opleve Outgames som mere bureaukratisk og

’kedelig’, hvilket kan påvirke deres motivation og engagement i negativ retning. Det vil måske sætte

en negativ spiral i gang, og påvirke kreativiteten og samarbejdet i teamet generelt. Begge dele vil

være meget uheldigt, da kreativitet og teamwork er hele omdrejningspunktet i eventen. Skal

Outgames både bygge og flyve flyet, som vilkårsanalysen indikerer nødvendigheden af, så er

udfordringen for direktøren således at finde den rette balance mellem kreativitet og kontrol, og hele

tiden at have et ekstraordinært fokus på nødvendigheden af at igangsætte en kulturforandring.

DEL 6: KONKLUSION

DEL 6: KONKLUSION

82

Formålet med dette speciale har, igennem et casestudie af eventorganisationen Outgames, været at

undersøge, hvad der karakteriserer de organisatoriske vilkår i Outgames, hvilken kultur Outgames

var domineret af på undersøgelsestidspunktet (maj 2007), og hvordan kulturen så ud til at

understøtte de identificerede vilkår. Baggrunden for undersøgelsen har været en hypotese om, hvis

kulturen i Outgames understøtter de organisatoriske vilkår, så vil chancen for at WOG-eventen

bliver en succes øges.

I forbindelse med gennemførelsen af denne undersøgelse, har jeg udført to analyser. Den ene er af

de organisatoriske vilkår, som Outgames er underlagt, den anden er en karakteristik af

organisationens kultur. Sammenfattende viser analyserne at organisationskulturen i Outgames ikke

umiddelbart ser ud til at understøtte det identificerede paradoksale vilkår mellem kreativitet og

kontrol.

KREATIVITET VS. KONTROL – ET PARADOKSALT VILKÅR

På baggrund af Lundin & Söderholms (1995) teori om midlertidige organisationer fandt jeg i

analysen af de organisatoriske vilkår, at der kan identificeres fem væsentlige vilkår for Outgames

som eventorganisation:

Outgames

1. skal kunne håndtere opgavens høje grad af kompleksitet og usikkerhed

2. skal kunne håndtere både den kreative opstart såvel som den operationelle afvikling

3. må bevare sit engagement i kreative processer gennem hele projektet

4. leder må kunne udvise modsatrettet adfærd fra kreativ facilitator til struktureret

koordinator

5. må kulturelt gennemgå en intern forandring i løbet af projektet

I alle fem vilkår ser der ud til implicit at være en spænding mellem kreativitet og kontrol. Denne

spænding gør, at jeg mener en eventorganisation som Outgames kan siges at være underlagt ét

paradoksalt vilkår mellem kreativitet og kontrol.

DEL 6: KONKLUSION

83

Af dette paradoksale vilkår kan der udledes to konsekvenser for kulturen i Outgames:

! Kulturen må fremme et adfærdsmønster i organisationen, som simultant er præget af såvel

kreativitet som kontrol og struktur,

og

! samtidigt må kulturen gennemgå en grundlæggende forandring fra at fremme de kreative

processer i starten af projektet til i højere grad at fremme kontrol- og strukturprocesserne i

slutningen af projektet.

EN KREATIV KULTUR I OUTGAMES

I forbindelse med kulturanalysen af Outgames tegnede jeg, ud fra fire temaer (dominerende træk,

ledelsesstilen, teamet og arbejdsmiljøet), en karakteristik af kulturen i organisationen.

På undersøgelsestidspunktet i maj 2007 fremstod Outgames, som karakteriseret af en udpræget

iværksætterkultur, hvor kreativitet, innovation og teamwork var i højsædet, og hvor direktørens

force ud til at være facilitering af kreativitet og motivering af medarbejderne gennem en moderne,

åben og inkluderende ledelsesstil. Ledelsesteamet var kendetegnet ved et meget fladt hierarki, og så

ud til at være sammensat af fortrinsvis kreativt anlagte personer, hvilket igen underbygger billedet af

Outgames som en overvejende kreativt anlagt organisation. I teamet så der endvidere ud til at være

et meget åbent og fordomsfrit arbejdsmiljø, hvor humor og en ironisk distance så ud til at spille en

positiv rolle for teamets håndtering af usikkerhed og arbejdspres.

Indtrykket af Outgames som en organisation domineret af en kreativ kultur fremkom også ud fra

en kvantitativt baseret grafisk kulturprofil. Kulturprofilen viste Outgames som værende meget

stærkt domineret af en klan- og adhockratikultur. På baggrund af såvel den kvalitative som den

kvantitative del af kulturanalysen har jeg derfor konkluderet, at Outgames på

undersøgelsestidspunktet var præget af en meget stærk kreativ kultur.

DEL 6: KONKLUSION

84

OUTGAMES MÅ HAVE FOKUS PÅ KULTUREN

Ud fra en samlet diskussion af resultaterne fra vilkårs- og kulturanalysen kan jeg konkludere, at

organisationskulturen i Outgames ikke understøtter organisationens paradoksale vilkår optimalt.

Kulturen forekommer ikke at besidde den nødvendige balance mellem kreativitet og kontrol,

ledelsesstilen er overvejende kreativt anlagt, og teamet som helhed ser ud til at prioritere de kreative

aspekter af opgaven. Dog er direktøren opmærksom på behovet for både kreativitet og kontrol, og

der findes desuden medlemmer i teamet, som tillige er opmærksom på dette behov. På

undersøgelsestidspunktet var der endvidere igangsat flere mere kontrolfokuserede processer. Men

hvorom alting er, så forekommer det at kunne blive en vanskelig opgave, at skabe mere ’balance’

mellem kreativitet og kontrol i Outgames’ kultur.

Hvis man stod foran en etablering af Outgames, så ville anbefalingen være, at der som

udgangspunkt blev forsøgt etableret en organisationskultur med en bedre balance mellem kreativitet

og kontrol. Imidlertid er kulturen i Outgames allerede formet. Ønsker Outgames derfor at forbedre

sine muligheder for at skabe en succesfuld event, og på den måde medvirke til at skabe et positivt

billede af Danmark hos de mange tusinde internationale deltagere og gæster, så er det min

anbefaling at:

! Outgames supplerer sin medarbejderstab med mere kontrol- og strukturfokuserede

medarbejdere, og gør en indsats for at inkludere deres grundlæggende antagelser i den

eksisterende kultur

! direktøren konstant er opmærksom på behovet for løbende at tilpasse kulturen igennem en

forandring/justering af hans ledelsesstil

! der i ledelsesteamet skabes en forståelse for nødvendigheden af mere kontrol- og struktur i

organisationen

! Outgames’ følgegrupper er meget opmærksomme på, hvordan organisationen fremadrettet

håndterer det paradoksale vilkår mellem kreativitet og kontrol.

Essensen af ovenstående anbefalinger er, at grundet den meget kreative kultur i Outgames, så må

organisationen konstant være bevidst om ikke at blive schismogenic – dvs. at gøre den kreative styrke

til en hæmmende faktor for leveringen af en succesfuld event.

DEL 7: PERSPEKTIVERING


86

Som det blev nævnt i introduktionen, så findes der meget begrænset forskning om

organisationskultur i eventorganisationer. I dette speciale har jeg derfor taget hul på at udfylde dette

’gap’ i forskningen. Min undersøgelse af organisationskulturen i eventorganisationen Outgames har

rejst en række forskningsmæssigt interessante spørgsmål. I denne perspektivering vil jeg derfor

præsentere nogle af de spørgsmål, som jeg finder både væsentlige og relevante at få besvaret, hvis

man ønsker at blive klogere på den interne håndtering af store enkeltstående internationale events,

hvilket bl.a. den danske regering gør (Regeringen 2003).

Den meget kreative kultur i den nyetablerede eventorganisation Outgames fik mig til at fundere

over, om det kan tænkes, at en eventorganisation i praksis håndterer det paradoksale vilkår mellem

kreativitet og kontrol på en ganske anden måde end gennem en balance i og tilpasning af kulturen:

Godt nok viser min vilkårsanalyse, at en balance i kulturen burde være en fordel, som kan gøre en

eventorganisation i stand til bedre at håndtere de mange forskelligartede krav, som opgaven stiller.

Men måske kunne man også forestille sig, at så snart kulturen begynder at sætte grænser, regler og

procedurer, så vil kreativitetsniveauet falde. Det kan så måske medføre mere rutine i udviklingen af

selve eventen, og dermed få den konsekvens, at resultatet bliver en mindre unik event. Det kan

måske være årsagen til, at kreativiteten har fået lov at dominere Outgames’ kultur.

Men ikke blot dominerede kreativiteten i opstartsfasen, måske bevarer en eventorganisation også

den kreative kultur i hele eventprojektet, frem for at forsøge at forandre kulturen mod mere kontrol-

og struktur. Når og hvis behovet opstår for løsning af kontrol- og strukturkrævende opgaver i

projektet, så er det muligt, at eventorganisationen trækker nye ressourcer ind og/eller lægger

opgaverne ud til andre organisationer. Selvom der trækkes nye ressourcer ind, så er det dog ikke

sikkert, qua det formodentligt sene ansættelsestidspunkt, at de nye medarbejdere reelt set bliver ’en

del’ af den eksisterende kultur. I stedet kan man forestille sig, at de mere kontrol- og strukturstærke

ressourcer opbygger en ny subkultur mellem det forholdsvis kreative ledelsesteam og dem selv.

Ovenstående er kun hypoteser, og det kunne derfor være særdeles interessant med et studie, som

følger kulturudviklingen i en eventorganisation over tid. Det kan måske være med til at klarlægge,

om eventorganisationer følger det samme kulturudviklingsmønster som ’traditionelle’

organisationer (mod hierarki- og marked), eller om de har deres eget unikke mønster, og hvad

konsekvenserne er af det. I den forbindelse kan det nævnes, at jeg vil forsøge at følge op på

kulturens udvikling i Outgames inden forsvaret af indeværende speciale. Det kan måske give en

indikation af, om og hvordan kulturen i Outgames har udviklet sig i de næste ca. seks måneder fra



87

Hvis en eventorganisation i praksis bevidst ønsker at forandre sin kultur, så rejser det spørgsmålet,

om det overhovedet er praktisk muligt på en så afgrænset og ofte relativt kort tidsperiode,

hvorunder en eventorganisation typisk eksisterer (2½ år for Outgames)? Først skal kulturen skabes,

dernæst skal behovet for forandring opstå og integreres i organisationen, og afslutningsvis skal

forandringen gennemføres. Det er en proces, som tager lang tid, og set i lyset af, at

kulturforandringer generelt er svære at gennemføre (jf. Schein 2004), samt at ledelsesteamet måske

ikke udskiftes undervejs, så kan man forestille sig, at en kulturforandring i en eventorganisation

nærmest er umulig i praksis. Men hvad er konsekvensen af dette? Betyder det, at kulturen blot må

udvikle sig ’ad hoc’ i en eventorganisation, eller er der rent faktisk en mulighed for i praksis at

påvirke kulturen i en eventorganisation, og dermed fremme det samlede resultat af eventen?

Hvis det viser sig, at kulturen er sværere at styre og forandre i en eventorganisation end i en

’traditionel’ organisation, så underbygger det formodningen om, at valget af eventleder er meget

afgørende for eventorganisationens succes. Det næste trin i forskningen kunne derfor være at

sammenligne to forskellige eventorganisationer med hver sin type eventleder for at undersøge,

hvilken betydning for balancen mellem kreativitet og kontrol valget af eventleder har, og hvad

konsekvensen af valget er for resultatet af eventen.

Det sidste spørgsmål jeg ønsker at stille i denne perspektivering er, hvordan en dyade-ledelsesform

vil fungere i praksis i en midlertidig eventorganisation. Når man anvender dyadeledelse i Århus

Festuge, så sker det i en eventorganisation af permanent karakter. Outgames er derimod en

midlertidig eventorganisation, og måske findes der i denne organisationsform nogle forhold som

gør, at en dyade-ledelsesform ikke er hensigtsmæssig at anvende. Fordelene, ulemperne og

konsekvenserne ved anvendelse af dyadeledelse i en midlertidig eventorganisation bør derfor

undersøges nærmere, inden der næste gang skal etableres en eventorganisation i Danmark.

Jeg har i ovenstående valgt at fokusere på perspektiverende spørgsmål om organisationskultur i

eventorganisationer. Man kunne dog sagtens forestille sig et lignende antal spørgsmål om de

organisatoriske vilkår, som en eventorganisation er underlagt. Yderligere forskning i de vilkår som

en eventorganisation er underlagt og må kunne håndtere er en forudsætning for, at

eventorganisationer fra starten kan konstrueres så hensigtsmæssigt som muligt. Jeg håber, at denne

perspektivering vil føre til yderligere studier af eventorganisationers interne virkemåde, så

samfundet som helhed kan blive klogere på denne mere og mere dominerende organisationsform.

DEL 8: LITTERATURLISTE


89

! Al-Khalifa, K. N., & Aspinwall, E. M. (2001). Using the competing values framework to investigate the culture

of Qatar industries. Total Quality Management, 12(4), 417-428.

! Alvarez, J. L., Mazza, C., Pedersen, J. S., & Svejenova, S. (2005). Shielding idiosyncrasy from isomorphic

pressures: Towards optimal distinctiveness in european filmmaking. Organization, 12(6), 863.

! Andersen, I. (2005). Den skinbarlige virkelighed om vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne (3.

udg ed.). Frederiksberg: Samfundslitteratur.

! Bakka, J. F., & Fivelsdal, E. (1998). Organisationsteori struktur, kultur, processer (3. udg ed.). København:

Handelshøjskolens Forlag.

! Bang, R. (2006). Karismatisk ledelse i danske organisationer - en komparativ undersøgelse af karismatisk

ledelse i tre danske virksomheder. (Kandidatafhandling, Institut for Informations- og medievidenskab, Aarhus

Universitet).

! Bechky, B. A. (2006). Gaffers, gofers, and grips: Role-based coordination in temporary organizations.

Organization Science, 17(1), 3-21.

! Bowdin, G. A. J. (2006). Events management (2nd ed.). Oxford: Butterworth-Heinemann.

! Bransholm Pedersen, K., & Drewes Nielsen, L. (2001). Kvalitativ metode fra metateori til markarbejde.

København: Roskilde Universitetsforlag/Samfundslitteratur.

! Bryman, A. (2004). Social research methods (Second Edition ed.) Oxford University Press.

! Cameron, K. S. (1984). The effectiveness of ineffectiveness. Research in Organizational Behaviour, 6

! Cameron, K. S. (1986). Effectiveness as paradox. Management Science, 32, 539.

! Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the

competing values framework. Jossey-Bass.

! Cameron, K. (1978). Measuring organizational effectiveness in institutions of higher education. Administrative

Science Quarterly, 23(4), 604-632.

! Cameron, K. S. (1986). Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conceptions of organizational

effectiveness. Management Science, 32(5), Organization Design, 539-553.

! Cameron, K. S., & Whetten, D. A. (1981). Perceptions of organizational effectiveness over organizational life

cycles. Administrative Science Quarterly, 26(4), 525-544.

! Caves, R. E. (2000). Contracts between art and commerce. Cambridge Mass.

! Christensen, S., & Kreiner, K. (1991). Projektledelse i løst koblede systemer - Ledelse og læring i en

ufuldkommen verden. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

! Denison, D. R., Hooijberg, R., & Quinn, R. E. (1995). Paradox and performance: Toward a theory of

behavioural complexity in managerial leadership. Organization Science, 6(5), 524-540.

! Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness.

Organization Science, 6(2), 204-223.

! Edström, A., Beckerus, Å, & Larsson, B. (2003). Evenemangsföretagende. Studentlitteratur.

! Elbæk, U. (2007, 18. februar). Kronik: Min kontrakt med København. Jyllands Posten, s. 11.

! Fangel, M. (1989). Aktiv projektopstart - en løftestang for bedre projektledelse. Økonomistyring & informatik.

Årbog, 71.

! Flyvbjerg, B. Five misunderstandings about case-study research. Fra Seale, C., Giampietro, G., Gubrium, J. F.,

Silverman, D. (2004). Qualitative Research Practice. London and Thousand Oaks. CA: Sage, s. 420-434

! Getz, D. (2002). Why festivals fail. Event Management, 7(4), 209.

! Getz, D. (2007). Event studies: A multi-disciplinary approach. Elsevier, Butterworth-Heinemann.

! Goldbatt, J. (2005). Special events - event leadership for a new world (Fourth Edition ed.) John Wiley & Sons,

Inc.


90

! Hanlon, C., & Cuskelly, G. (2002). Pulsating major sport event organisations: A framework for inducting

managerial personnel. Event Management, 7, 231-243.

! Howard, L. W. (1998). Validating the competing values model as a representation of organizational cultures.

The International Journal of Organizational Analysis, 6(3), 231.

! Howkins, J. (2002). The creative economy how people make money from ideas. London: Penguin Books Ltd.

! Hunt, J. G., Stelluto, G. E., & Hooijberg, R. (2004/2). Toward new-wave organization creativity: Beyond

romance and analogy in the relationship between orchestra-conductor leadership and musician creativity. The

Leadership Quarterly, 15(1), 145-162.

! Kimberly, J. R., & Quinn, R. E. (1984). Managing organizational transitions. R. D. Irwin.

! Kulturministeriet. (2003). Danmark i kultur og oplevelsesøkonomien - 5 nye skridt på vejen. København:

Kulturministeriet.

! Kvale, S. (1997). Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København: Hans Reitzel.

! Kwan, P., & Walker, A. (2004). Validating the competing values model as a representation of organizational

culture through inter-institutional comparisons. Organizational Analysis, 12(1), 21-37.

! Lampel, J., Lant, T., & Shamsie, J. (2000). Balancing act: Learning from organizing practices in cultural

industries. Organization Science. 11(3), 263-269.

! Lund, J. M., Porse Nielsen, A., Goldschmidt, L., Dahl, H., & Martinsen, T. (2005). Følelsesfabrikken

oplevelsesøkonomi på dansk. København: Børsens Forlag.

! Lundin, R. A., & Steinthorsson S., R. (2003). Studying organizations as temporary. Scandinavian Journal of

Management, 19, 233-250.

! Lundin, R. A., & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of

Management, 11(4), 437-455.

! Løwendahl, B. R. (1995). Organizing the Lillehammer olympic winter games. Scandinavian Journal of

Management, 11(4), 347.

! Martin, J. (2002). Organizational culture - mapping the terrain. California: Sage Publications Ltd.

! Melander, P. (2005 / 2006). Oplevelsesøkonomien og drømmesamfundet er på vej – men har det da noget

med ledelse og virksomhedsstyring at gøre? Økonomistyring & Informatik, 21(2), 113-118.

! Meudell, K., & Gadd, K. (1994). Culture and climate in short-life organizations: Sunny spells or

thunderstorms? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 6(5), 27.

! Mintzberg, H. (1983). Structure in fives designing effective organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice

Hall.

! Mullins, L., Meudell, K., & Scott, H. (1993). Developing culture in short-life organizations. International

Journal of Contemporary Hospitality Management, 5(4), 15.

! Newton, C. J., & Jimmieson, N. L. (2006). A qualitative exploration of organizational culture and workplace

stressors: A competing values approach. http://eprints.qut.edu.au.

! Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence - lessons from america's best-run companies.

Cambridge: Harper & Row.

! Quinn, R. E., & Cameron, K. S. (1988). Paradox and transformation: Toward a theory of change in

organization and management. (s. 1-17). Cambrige, Mass: Ballinger.

! Quinn, R. E., & Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some

preliminary evidence. Management Science, 29(1), 33-51.

! Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1981). A competing values approach to organizational effectiveness. Public

Productivity Review, 5(2), (A Symposium on the Competing Values Approach to Organizational Effectiveness),

122-140.

! Schein, E. H. (1983). The role of the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics

0090.


91

! Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3rd ed.). Chichester: John Wiley and Sons Ltd.

! Shone, A., & Parry, B. (2004). Successful event management A practical handbook (2nd ed.). London:

Thomson Learning.

! Silvers, J. (2007). Event management body of knowledge., 2007, from http://www.juliasilvers.com/

! The Price Waterhouse Change Integration Team. (1996). The paradox principles: How high-performance

companies manage chaos, complexity, and contradiction to achieve superior results. Chicago: Irwin

Professional Publishing.

! Toffler, A. (1972). Fremtids-chok. København: Samleren.

! Van der Wagen, L. (2005). Event management for tourism, cultural, business and sporting events (2nd ed.).

Frenchs Forest, NSW: Pearson Education Australia.

! Whitley, R. (2006). Project-based firms: New organizational form or variations on a theme? Industrial and

Corporate Change, 15(1), 77-99.

! Wikipedia. (2007). 2006 world outgames. Retrieved 5. oktober, 2007, from

http://en.wikipedia.org/wiki/2006_World_Outgames

! Wikipedia. (2007). World outgames. Retrieved 5. oktober, 2007, from

http://en.wikipedia.org/wiki/World_Outgames

! Yin, R. K. (2003). Case study research design and methods (3rd ed.). Thousand Oaks, Calif.: Sage

Publications.

Interviews (vedlagt på cd)

Respondent Varighed Afholdt Bilag Martin Bender, Eventchef i WoCo, (indledende) 12

45 min. 13. marts 07 WoCo, Kbh. -

Uffe Elbæk, Direktør for Outgames, (indledende)

45 min. 14. marts 07 kl. 9-9:45, WoCo, Kbh. 1

Uffe Elbæk, Direktør for Outgames 60 min. 11. maj 07, kl. 9-10, WoCo, Kbh. 2

Charlotte Gregersen, Sekretariatsleder 45 min. 11. maj 07, kl. 10:15-11:00, WoCo, Kbh. 3 Per Hermansen, Økonomidirektør 60 min. 21. maj 07, kl. 14-15, WoCo, Kbh. 4 Michael Steensgaard, Kulturdirektør 45 min. 21. maj 07, kl. 15-15:45, WoCo, Kbh. 5 Carsten Jensen, Fundingdirektør 60 min. 30. maj 07, kl. 13-14, WoCo, Kbh. 6 Tommy Kristoffersen, Sportsdirektør 60 min. 30. maj 07, kl. 14-15, WoCo, Kbh. 7 Lars Bernhard Jørgensen, Direktør i Wonderful Copenhagen

30 min. 4. juni 07, kl. 13:45-14:15, WoCo, Kbh. 8

Tabel 3: Interviews

Sekundærdata (vedlagt på cd)

Sekundærdata Produceret af Dato Bilag

Freedom to Love – Love to Freedom: Et refleksions- og opstartspapir for World Outgames 2009

Uffe Elbæk 4. januar 2007 10

Overbliksnotat om Outgames-projektet Outgames Marts 2007 -13

World Outgames notat Outgames 9. maj 2007 11

World Outgames Drejebog ver. 1 Outgames 9. maj 2007 12

World Outgames statusrapport august 2007 Uffe Elbæk August 2007 13

Tabel 4: Sekundærdata

12 Interviewet anvendes ikke i specialet, og er derfor ikke vedlagt som bilag. 13 Kun udleveret på papir. Derfor ikke vedlagt.

balancens kunst - kommunikationsforum.dk og andre dokumenter... · abstract introduction creating,...

Documents