balanced scorecard presupposti teorici alessandro saviotti saviotti@unisiit
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Balanced Scorecard Presupposti Teorici
Alessandro Saviottisaviotti@unisiit.
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Guardano troppo all’interno anziché al mercato poca attenzione alla prospettiva cliente ed al posizionamento rispetto alla concorrenza
Focus sul breve termine anziché al lungo periodo scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali
Enfasi sul passato anziché sul futuro il passato fornisce materiale di osservazione e riflessione utile per l’apprendimento
per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato
specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo
Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le
performance
oggi la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili
Alcuni limiti e problematiche dei tradizionali sistemi di controllo
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Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione
1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance
Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità:
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Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione
1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance
Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità:
Alcuni strumenti in aiuto Piramide SMART (Lynch e Cross, 1991)
Risultati-Determinanti (Fitzgerald et al., 1991)Macro Process Model (Brown, 1996)
Skandia Navigator (Edvisson e Malone, 1997)Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997)
Prisma delle Performance (Neely et al ., 2001)
Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) 1996/2001/2004/2006
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Lo“strumento” BSC
La Balanced Scorecard (BSC) traduce la
missione e la strategia di una azienda in una
serie completa ed equilibrata di indicatori di
performance, che costituiscono un sistema
strategico di misurazione e gestione
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The Balanced Scorecard: Multiple Innovation Cycles Since Its 1992
Introduction
6
Measurement and
Reporting
Office of Strategy
Management
Strategy Management
System
Leveraging Intangible
Assets
1992 2000199620041993 2005 2006
22 translations 18 translations 12 translations12 translations
Strategy
Maps
Aligning withStrategic Themes
7 (soon to be 8) Harvard Business Review articles
2008
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The Closed-Loop Management System Links Strategy and Operations
Define mission, vision, and values
Conduct strategic analysis
Formulate Strategy
Develop The Strategy
Define strategic objectives and themes
Select strategic initiatives
Translate The Strategy
Select measures and targets
Improve key processes
Prepare budgets
Plan Operations
Develop Sales forecast
Plan resource capacity
Conduct profitability analysis
Examine emerging strategies
Test and Adapt The Strategy
Conduct strategy correlation analysis
Hold strategy reviews
Monitor and Learn
Hold operations reviews
Strategic Plan
Balanced Scorecard
StratEx
Strategy Map
Operating Plan
Budgets
Pro Forma P&Ls
Execute Processes and Initiatives
performance metrics
performance metrics
results
results
results
Sta
ge 1
Sta
ge 2
Sta
ge 3
Sta
ge 5
Sta
ge 4
Dashboards
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1. Più prospettive di analisi (in genere 4 ma dipende..)
2. Collegamento tra strategia e gestione operativa
3. La Mappa Strategica
2. Gli elementi caratterizzanti della Balanced Scorecard
La BSC traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa e bilanciata di
indicatori di performance, i quali vanno a costituire il sistema strategico di misurazione e
gestione
Strategia Gestione
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Misurazione delle prestazioni aziendali rispetto a quattro diverse prospettive “legate”:
i. Economico-finanziaria
ii. Clienti
iii. Processi interni
iv. Apprendimento e crescita
Più prospettive di analisi
segue
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Collegamento tra strategia e gestione operativa
“La strategia non è mai stata più importante di quanto non lo sia in questi tempi”
Business Week
“Meno del 10% delle strategie formulate in modo efficace sono realizzate con altrettanta efficacia”
Fortune Magazine
“Nella maggioranza degli insuccessi – stimiamo il 70% - il problema reale non è una strategia errata, ma la sua cattiva attuazione”
Fortune Magazine
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obiettivi di dipartimentoobiettivi di
dipartimentokpa di
dipartimentokpa di
dipartimento
Correlazione delle strategie/obiettivi
Azienda
Business Unit
Centri di Responsabilità
Risorse Umane
obiettivi aziendaliobiettivi aziendali
indicatori aziendaliindicatori aziendali
obiettivi di BU
obiettivi di BU
kpa di BUkpa di BU indicatori di BU
indicatori di BU
obiettivi di CdRobiettivi di CdR
kpa di CdRkpa
di CdRindicatori
di CdRindicatori
di CdR
obiettivi personaliobiettivi
personalikpa
personalikpa
personaliindicatori personaliindicatori personali
kpa aziendali
kpa aziendali
Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato”
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2.1 Mappa Strategica: la descrizione della strategia
Esemplificazione di Mappa Strategica in un PMI
(Apprendimento e Crescita)
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2.1 Mappa Strategica: un esempio nel “Settore Pubblico-Non Profit”
Esemplificazione di Mappa Strategica in una Pubblica Amministrazione (CCIAA di Arezzo)
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2.2 Balanced Scorecard: la misurazione della strategia
L’esemplificazione contiene indicatori e dati non reali
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Definizione degli obiettivi strategici: cosa chiedersi?
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Missione e strategia
ClientelaPer realizzare
la nostra missione,
come dovremmo apparire alla
nostra clientela?
Processi interniPer soddisfare
i clienti,in quali processi
aziendali dobbiamo eccellere?
Economico-finanziariaPer riuscire sotto
l’aspetto finanziario, come dovremmo
apparire ai n nostri azionisti?
Apprendimento e innovazionePer realizzare la nostra missione
come alimenteremola nostra capacità
di cambiare e migliorare?
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i.Prospettiva Economico-finanziaria
Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari
La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economico-finanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure della scheda (influenza top-down)
La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)
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Esempi di obiettivi e misure
Obiettivi – Miglioramento della redditività d’impresa– Incremento tasso di crescita– Incremento valore creato per gli azionisti
Misure – Reddito operativo– Crescita dei ricavi– ROI– ROE– Riduzione dei costi in specifiche aree
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ii.Prospettiva Clientela
Consente di articolare una strategia orientata al mercato e al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti futuri)
Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti
Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione
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Obiettivo – Aumentare la quota di mercato
Misure – Quota di mercato– Nuovi clienti
Obiettivo– Aumentare la soddisfazione della clientela
Misure– Indice di customer satisfaction– Indice di fedeltà dei clienti– Tempo di consegna– Numero di interventi di assistenza e/o manutenzione
Esempi di obiettivi e misure
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iii.Processi aziendali interni
Identifica i processi gestionali interni di importanza
cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare
le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi
economico-finanziari
Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il
successo economico-finanziario di domani
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Obiettivo– Migliorare la qualità del prodotto
Misure – N. pezzi difettosi– Questionari agli utenti del servizio, individuati secondo una
logica per processi
Obiettivo – Innovazione aziendale
Misure – Numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco
temporale– Tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi
prodotti confrontato con quello della concorrenza– Investimenti in ricerca e sviluppo
Esempi di obiettivi e misure
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Altri esempi
Altri obiettivi– Produttività– Costo unitario di produzione
Altre misure– Tempo di produzione (lead time)– Tempo di gestione degli ordini
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iv.Apprendimento e crescita
Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine
– Personale
– Sistemi e tecnologie dell’informazione
– Procedure e prassi organizzative
Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento
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Obiettivo– Sviluppare le capacità di processo
Misure– % del personale formato alla gestione del processo e della
qualità – Ore di formazione all’anno per i dipendenti
Obiettivo– Responsabilizzare il personale
Misure– % del personale di prima linea responsabilizzato nello
svolgimento dei processi
Esempi di obiettivi e misure
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Altri esempi
Obiettivo– allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale
Misure– indagine sul livello di soddisfazione del personale – % di turnover aziendale
Obiettivo– migliorare le capacità del sistema informativo
Misure– % dei processi con feedback in tempo reale
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![Page 26: Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti saviotti@unisiit](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062319/5542eb6c497959361e8d874a/html5/thumbnails/26.jpg)
2.2 Balanced Scorecard: il ruolo delle iniziative strategiche
![Page 27: Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti saviotti@unisiit](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062319/5542eb6c497959361e8d874a/html5/thumbnails/27.jpg)
3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC
• Traduzione della strategia in obiettivi concreti e misurabili (legame tra strategia e tattica)
• Condivisione e diffusione della strategia a tutti i livelli dell’organizzazione (allineamento)
• Gestione “strategica” delle risorse interne all’azienda (tangibili e intangibili)
• Focus dell’attenzione dei dipendenti sugli aspetti chiave
• Semplicità e flessibilità dello strumento
• Apprendimento strategico
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3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC
Quanti non utilizzano la Balanced Scorecard ma intendono introdurla in futuro
Grado di conoscenza e di consapevolezza delle potenzialità della BSC
... oggi ¼ delle aziende intervistate dichiara di aver implementato un sistema di Balanced Scorecard
Indagine novembre 2007
![Page 29: Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti saviotti@unisiit](https://reader036.vdocuments.mx/reader036/viewer/2022062319/5542eb6c497959361e8d874a/html5/thumbnails/29.jpg)
3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC
• Visione strategica ed adeguata cultura organizzativa
• Sponsorship del vertice
• Efficace comunicazione
• Sistemi informativi/informatici appropriati
• Collegamento esplicito con il sistema delle responsabilità aziendali, il processo di budgeting ed il sistema incentivante
• Istituzionalizzazione dell’utilizzo dello strumento
• Attenzione, uso e motivazione costante
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“E' per me un vero piacere dare il benvenuto alla pubblicazione di questo volume che propone casi di studio innovativi di aziende italiane, illustrando come le mappe strategiche e le relative Balanced Scorecard possano essere utilizzate come un importante strumento di governance per l'efficace esecuzione delle strategie aziendali”
ROBERT S. KAPLAN Professore presso la Harvard Business Schoole co-ideatore della Balanced Scorecard