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Balanced ScorecardBalanced ScorecardStrategische Unternehmensentwicklung navigierenStrategische Unternehmensentwicklung navigieren

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A&E AG für Strategische Unternehmensentwicklung [email protected] 2

Warum könnte eine Balanced Scorecard Warum könnte eine Balanced Scorecard gerade für unser Unternehmen sinnvoll sein?gerade für unser Unternehmen sinnvoll sein?

1. Wir finden einen gemeinsamen Nenner, gemeinsame Ziele für alle Mitarbeiter

2. Wir erkennen heutige Stärken und Schwächen und können daraus für die Zukunft Massnahmen ableiten

3. Wir treffen verbindliche Vereinbarungen für die Zukunft

4. Wir überprüfen Vereinbarungen (Kennzahlen) im Sinne des Selbst-Controlling


1.1. Grundgedanken der Balanced ScorecardGrundgedanken der Balanced Scorecard

1.1 Wofür brauchen Unternehmen eine Balanced Scorecard?

1.2 Was kann eine Balanced Scorecard bewirken?

1.3 Wann ist es besonders vorteilhaft, die Balanced Scorecard einzusetzen?

1.4 Welchen Intentionen dient eine Balanced Scorecard?

1.5 Kann man alle Ziele messbar machen?

1.6 Die Umsetzung der Balanced Scorecard

1.7 Was ist das Neue an der Balanced Scorecard?


1.11.1 Wofür brauchen Unternehmen eine Wofür brauchen Unternehmen eine Balanced Scorecard? Balanced Scorecard?

1. Unser Unternehmen ist ein sozio-technisches System

Leichtigkeit der Veränderung

Nachhaltigkeit der Veränderung

Sache Mensch

„Wer etwas bewegen (engl.= to move) will, muss das ganze System verändern!“

M ethoden O rganisation V erhalten E instellung


Wofür brauchen Unternehmen eine Wofür brauchen Unternehmen eine Balanced Scorecard? Balanced Scorecard?

2. Die Balanced Scorecard bietet uns einen stringenten Handlungsrahmen zur Unterstützung bei der Strategie-

• diskussion und -findung

• verbreitung bei allen unseren Mitarbeiter

• übertragung in unser Budget und unsere Investitionsplanung

• umsetzung durch Frühindikatoren

• überprüfung durch Feedback


Wofür brauchen Unternehmen eine Wofür brauchen Unternehmen eine Balanced Scorecard? Balanced Scorecard?

3. Die Balanced Scorecard ermöglicht eine umfassende Unternehmensbewertung durch ein ausgewogenes Mass-System, das neben finanziellen Kennzahlen auch weitere zukunftsrelevante Faktoren berücksichtigt.

4. Mit Hilfe der Balanced Scorecard kann unser Management eine signifikante Verbesserung der internen wie externen Kommunikationsstrukturen erreichen.


1.21.2 Was kann eine Balanced Scorecard Was kann eine Balanced Scorecard bewirken?bewirken?

• Ertragswachstum und Effizienzsteigerung durch Konzentration auf strategische Geschäftsfelder

• Stärkung unseres Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche durch Identifikation aller Mitarbeiter und Nutzung geschäftsfeldübergreifender Erfolgspotentiale

• Ertragssteigerung durch innerbetriebliche Synergien

• Dank motivierter Mitarbeiter verbesserte Nutzung der Investitionen in das Wissens-Potential

• Kostenreduzierung durch konzentriertes und schlankes Berichtswesen


... und so geht es... und so geht es

• wohin Wir bestimmen das Ziel der Entwicklung unserer Organisation (“to move”)

• was Wir wählen die geeigneten strategischen Aktionen / Massnahmen zur Zielerreichung aus

• wer Wir legen fest, wer die Massnahmen umsetzt (Verantwortlichkeit / Motivation)

• wie Wir können durch geeignete Kennzahlen messen, wie die Massnahmen wirken

• wann Wir steuern den strategischen Prozess operativ durch Soll-/ Ist-Vergleiche


1.31.3 Wann ist es besonders vorteilhaft, Wann ist es besonders vorteilhaft, die Balanced Scorecard einzusetzen? die Balanced Scorecard einzusetzen?

• Bei der Erschliessung bisher unzureichend genutzter Potentiale zur Effizienzsteigerung durch gezieltere Ausschöpfung der innovativen Fähigkeiten aller Mitarbeiter

• Bei der Ausrichtung auf sich schnell verändernde Märkte

• Bei starkem Unternehmenswachstum (Stärkung der inneren Motivation und Information der Anteilseigner)


Wann ist es besonders vorteilhaft, Wann ist es besonders vorteilhaft, die Balanced Scorecard einzusetzen? die Balanced Scorecard einzusetzen?

• In Unternehmen mit signifikant differenzierten Geschäftseinheiten oder nach Fusionen etc.

• Beim Aufbau einer einheitlichen bzw. gemeinsamen identischen Unternehmenskultur (“mental kulturelle Integration”) zur Stärkung der Corporate Identity.

• Bei mit Wertewandel verbundenem Führungswechsel im Unternehmen


... und wann sollte sie ... und wann sollte sie -- noch noch --nicht eingesetzt werden? nicht eingesetzt werden?

• Wenn die Führung eines Unternehmens die transparente und alle Mitarbeiter einbeziehende Diskussion ihrer visionären Ziele und strategischen Orientierungen noch nicht will (fehlende innere Einstellung!)=> ev. vorgeschalteter „Schnupper-Workshop“

• Wenn wichtige Projekte die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung wie massgeblicher Mitarbeiter zu einem grossen Teil absorbieren=> Balanced Scorecard-Projekt zu einem günstigeren

Zeitpunkt fest einplanen


1.41.4 Welchen Intentionen dient eine Welchen Intentionen dient eine Balanced Scorecard? Balanced Scorecard?

Von der Erfolgsorientierung ( z.B. Shareholder-Value-Konzept) zur ausgewogenen Mobilisierung der strategischen Erfolgspotentiale!

1. Wir können strategische Erfolgspotentiale nachvollziehbarstrukturieren (Reduktion der Komplexität)

2. Wir definieren messbare Ziele für diese Erfolgspotentiale

Prinzip: ich kann nur steuern, was ich auch messen kann!


Welchen Intentionen dient eine Welchen Intentionen dient eine Balanced Scorecard? Balanced Scorecard?

3. Jedem Mitarbeiter die Ziele nahe bringen - Verstehen, Mittragen, Verwirklichen

4. Strategien im Budget verankern , d.h. Zukunftsorientierung im Alltag

5. Strategien den sich ändernden Lebensumständen anpassen

6. Durchgängige Kommunikationsstrukturen im Unternehmen aufbauen und erhalten

positive Einstellung zum Erfolg erreichen!


1.51.5 Kann man alle Ziele messbar machen ?Kann man alle Ziele messbar machen ?

Grundlage aller Kennzahlen ist eine stets aktuelle Datenerfassung!

Dabei ist zu beachten:

• Keine Kennzahl kann aktueller und genauer sein als die entsprechende Basisdatenerfassung=> aber trotzdem müssen wir auf die Effektivität achten!

• Wir messen immer nur jene Informationen, von denen wir meinen, dass wir sie brauchen! => historischer Lernprozess


Wirklichkeit und Informationen Wirklichkeit und Informationen

• in jeder Sekunde nehmen wir auf mit unserenSinnen wie Augen, Ohren, Haut, Mund, Nase etc. 10 Mio Bit

• in jeder Sekunde verarbeiten wir mit unserem Gehirn 1 Mio Bit

• in jeder Sekunde nutzen wir aktiv 50 Bit

... und wir leben gut damit!


Wirklichkeit und Informationen Wirklichkeit und Informationen

Philosophisches Grundproblem: Wir kennen die Wirklichkeit nicht;

wir kennen nur Informationen über sie –und auch das nur, soweit wir diese Informationen

aufnehmen, verarbeiten, auswählen und verstehen.


Die Ziele messbar machen Die Ziele messbar machen

• Wir nehmen intuitiv wesentlich mehr Informationen auf als jene, die wir in Kennzahlen erfassen. Daher verbinden wir - und jeder auf seine Weise - mit Kennzahlen immer mehr, als sie „für sich genommen“ aussagen!

?

=> Wir „einigen“ uns: <=

6eine „6“!eine „9“!

7,5


1.61.6 Die Umsetzung der Balanced ScorecardDie Umsetzung der Balanced Scorecard

Kommunikation

II. strategischen Handlungsrahmen

entwickeln

III. Handlungsrahmen mit Aktionen füllen

(Ideen sammeln)

V. Verantwortliche einbinden

VI. Lernprozess organisieren

IV. Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und

budgetieren

I. ZielfindungMissionVision


I.I. ZielfindungZielfindung

Strategieprozess

strategisches Denken

strategisches Handeln

Mission(Leitbild)

strategischeWege

Vision

(Leitziel)


Strategisches DenkenStrategisches Denken

strategisches Denken

Beachtung der Eigen-interessen und Macht-

strukturen

Beachtung der individuellen und kollektiven Lernfähigkeit

Utopie

individuelle Erfahrungen

kollektive Erfahrungen

Beachtung von Veränderungen der Umwelt

Beachtung der kollektiven Interessen und kulturellen

Strukturen

Analysieren der bisherigen

Entwicklung


Strategisches HandelnStrategisches Handeln

Balanced Scorecard

0

50

100

150

200

250

300

Vorbereitung zukünftiger Zielfindung* Szenarien* Konzeptionen* Optionen offen halten

strategisches HandelnUtopie

individuelle Erfahrungen

kollektive Erfahrungen

aktuelle Zielbestimmung:* Mission als Selbstverständnis* Vision als oberstes quanti- fiziertes Leitziel


II. II. HandlungsrahmenHandlungsrahmen

Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3

Personal P1

interne P2

Prozesse .

Politik P5

Finanzen P4

Kunden P3

strategische

WegePerspektiven

Worauf richten wir die Aktivitäten aus?

Welc

he A

kti

vit

äte

n

wo

llen

wir

reali

siere

n?


III. III. HandlungsrahmenHandlungsrahmen mitmit AktionenAktionen füllenfüllen((IdeenIdeen sammelnsammeln))

Z = Zielorientierung(Strategischer Weg)

A = Aktion / MaßnahmeK = Kennzahl



Mitarbeiterpotenzial

Finanzpotenzial

Kundenpotenzial

Prozesspotenzial









Politisches Potenzial weiteres Potenzial ...


IV.IV. StrategischeStrategische ProjekteProjekte bildenbilden ((IdeenIdeen sammelnsammeln))

Mission: Innovative Lösungen für Elektronikprobleme unserer KundenVision: Gemeinsam sind wir nicht zu stoppen;

Wir werden zum strategischen Partner der Global PlayerUmsatz 2005: 1,2 Mrd. €; dav. 30% Consulting/Engineering

0

50

100

150

200

250

Personalentwicklung undMitarbeitermotivation

Wissensmanagement und interneKommunikation

externe Kommunikation undKundennachsorge

optimale Prozessgestaltung

Übergreifende Schulung Vertrieb

Controlling/Cash-Management

Markterschließung

Neuorganisation

IST 2006 Plan 2008 Plan 2010


StrategischeStrategische ProjekteProjekte bildenbilden ((IdeenIdeen budgetierenbudgetieren))

Personalentwicklung undMitarbeitermotivationWissensmanagement und interneKommunikationexterne Kommunikation undKundennachsorgeoptimale Prozessgestaltung



Markterschließung

Neuorganisation

Mission: Innovative Lösungen für Elektronikprobleme unserer KundenVision: Gemeinsam sind wir nicht zu stoppen;

Wir werden zum strategischen Partner der Global Player

Umsatz 2005: 1,2 Mrd. €; dav. 30% Consulting/Engineering


Aufgabenpläne erarbeiten mit Verantwortlichenund Subzielen

Controlling

* IST* SOLL* Verantwortlichkeit* Motivation

Kennzahlen

Aktionen

Ziele

AkteureIn das Berichtwesen einbinden

V.V. VerantwortlicheVerantwortliche AkteureAkteure einbindeneinbinden


VI.VI. Organisation strategischer LernprozesseOrganisation strategischer Lernprozesse

• Die vielleicht schwierigste, aber zugleich innovativste Seite des „Management by Balanced Scorecard“

• Wir müssen die Strategien immer wieder den veränderten Umständen anpassen!

• Dies erfordert ein Umdenken bei vielen Managern.

• Statt starrer Umsetzung einmal aufgestellter Ziele solltenwir permanent die Ziele auf ihre Realität hin überprüfen.

• Gegebenenfalls müssen wir die Ziele auch während des Umsetzungsprozesses noch einmal in Frage stellen!


...... und den Prozess am Laufen haltenund den Prozess am Laufen halten

strategische Zirkel bilden(analog zu Qualitätszirkeln)

• Querdenken

• Vordenken

• Hindenken

Statements der Zirkel• erarbeiten

• publizieren

• diskutieren


1.71.7 Was ist das Neue an Was ist das Neue an BalancedBalanced Scorecard ?Scorecard ?

Die Balanced Scorecard verlangt nichts vollkommen Neues! Sie führt bekannte Ideen zusammen und

nutzt bewährte Führungsmethoden.

• Die Balanced Scorecard bietet den Rahmen für eine umfassende strategische Orientierung unseres gesamten Unternehmens.

• Die Balanced Scorecard verbreitet strategische Ansätze durch aktive Kommunikation. Sie trägt dazu bei, strategisches Denken und Handeln auf allen Ebenen im Unternehmen zu fördern.


Balanced Scorecard als lebender ProzessBalanced Scorecard als lebender Prozess

Strategisches Prozess-Management

=Sicherung vonBeständigkeit

+Vorbereitung auf

Veränderung

Umsetzen von Zielvorstellungenin den praktischen Alltag

=Von der Utopie zum

unternehmerischen Tun

Aufbau einesVerantwortungs-

geflechts=

Netzwerk vonVerantwortlichen

zur Koordination vonstrategischen Aktionen

Balanced Scorecard


2.2. Unser WorkshopUnser Workshop--Fahrplan:Fahrplan:Balanced ScorecardBalanced Scorecard

2.1 Zielfindung (Mission, Vision und Strategien)

2.2 Aktionen für die Perspektiven der Balanced Scorecard

2.2.1 Kundenperspektive,2.2.2 Perspektive der Geschäftsprozesse,2.2.3 Mitarbeiterperspektive,2.2.4 Finanzperspektive und2.2.5 Politische Perspektive2.2.6 nach Bedarf weitere Perspektiven

2.3 von der Strategie zum Budget

2.4 praktische Umsetzung im Unternehmensalltag


2.1 Zielfindung im Unternehmen2.1 Zielfindung im Unternehmen

Erarbeitung von Mission, Vision und daraus abgeleiteten Strategien

1. Ausgangsfragen zur Zielfindung

Was sind und wozu dienen

2. Mission?3. Vision?4. Strategien?


1. Ausgangsfragen zur Zielfindung und 1. Ausgangsfragen zur Zielfindung und SWOTSWOT--AnalyseAnalyse (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)(Strength, Weakness, Opportunities, Threats)

a. Was kennzeichnet unsere Branche in 2010 ... 2015?

b. Wo stehen wir in 2010 ... 2015, wo wird der Wettbewerb stehen?

c. Welche (Markt-) Position wollen wir in 2010 ... 2015 erreichen?


ZielfindungZielfindung

MissionUnternehmensleitbild

Visionzentrales

Unternehmensziel(qualitativ / quantitativ)

Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3 Strategie 4 Strategie 5


Die drei Facetten der ZielbestimmungDie drei Facetten der Zielbestimmung

Mission Wie wollen wir gesehen werden?Unternehmensleitbild

Vision Was wollen wir erreichen?Unternehmensziel

Strategie Welche(n) Weg(e) werden wir beschreiten?


2.2. Mission: Wie wollen wir gesehen werden?Mission: Wie wollen wir gesehen werden?( Leitbild, Utopie )( Leitbild, Utopie )

a. Wer wollen wir sein? (Kompetenz, Sachlichkeit)

b. Was bieten wir an? (Leistung, Ethos)

c. Wie wollen wir sein? (Tonalität, Sinnlichkeit)

Konsequenz: Wie treten wir auf? (äusseres Erscheinungsbild)

Die Mission zielt auf das “Langzeitgedächtnis” unserer (potentiellen) Kunden und des gesellschaftlichen Umfeldes.

Sie wird - auch - über die Corporate Identity kommuniziert.


Mission: Einen Slogan finden!Mission: Einen Slogan finden!

Beispiele

• Wir sorgen für Ihre Lösung (IBM)• Gut ist uns nicht gut genug (Hertie)• Die tun was (Ford)• Otto, find ich gut (Otto-Versand)• Wir können alles – ausser hochdeutsch (Baden-Württemberg)• Wir bringen Sie wieder auf die Beine (orthopäd. Klinik)

• UnternehmENsentwicklung Hand in Hand mit UnternehmERentwicklung (A&E AG)


3.3. Ziel: Was wollen wir erreichen?Ziel: Was wollen wir erreichen?( Unternehmensziel )( Unternehmensziel )

a. Was ist nötig, um am Markt präsent zu bleiben?

b. Was ist erstrebenswert?

c. Was ist möglich?

Konsequenz: Die visionäre Zielbestimmung muss aus diesem Spannungsfeld quantitativ abgeleitet werden!

Die Vision ist für die Mitarbeiter unseres Unternehmens bestimmt.Sie definiert die “Position”, die wir

mittel- bzw. langfristig einnehmen wollen.


Vision:Vision: Formulieren Sie wesentlichsten Ziele ...Formulieren Sie wesentlichsten Ziele ...

materielle Ziele wie Geld, Marktmacht immaterielle Ziele wie Glück, Überleben, gesellschaftliches Ansehen, Einfluss

• Spagat zwischen hohem Anspruch und Realisierbarkeit

• alle wesentlichen Charakteristika einschliessen

• prägnant formulieren (Slogan)

• Unterbewusstsein, also Kopf wie Bauch treffen

• deklaratorische Ziele enthalten auch latente, nicht ausgesprochene Ziele, machen Sie sich diese klar!


... und quantifizieren Sie Ihre Zielvorgabe!... und quantifizieren Sie Ihre Zielvorgabe!

Beispiele:• Wir wollen weltweit die erfolgreichste Fluggesellschaft sein

= % Gewinn / Passagier

• Wir wollen im Mobiltelefon-Markt in Europa die Nr. 1 sein= Marktanteil in Europa

• Wir wollen die Spitzen Universität Deutschlands werden = Nr. 1 im Uni-Ranking

• Teamwork schafft Freu(n)de = Kundenzufriedenheit > 95%


4.4. Strategie: welche(n) Weg(e) werden wir Strategie: welche(n) Weg(e) werden wir beschreiten?beschreiten?

“Die richtigen Dinge richtig tun”

a. Wege inhaltlich bestimmen

b. Etappen festlegen1) was muss heute entschieden werden?2) was kann später entschieden werden? Wann ?3) was muss vorbereitet werden, um später fundiert

entscheiden zu können?

Konsequenz:=> Das visionäre Ziel möglich machen!


StrategieStrategie

• Die Strategie gibt eine Richtung vor.

• Die Strategie bündelt Aktivitäten.

• Die Strategie definiert die Organisation.

• Die Strategie sorgt für Beständigkeit.

Beispiel Elektronik-Unternehmen :Strategie 1: vom Zulieferer zum integrierten Systemlieferanten Strategie 2: zielorientiertes Wissensmanagement zur Erweiterung

der Produkt- und LeistungsbasisStrategie 3: Markterschliessung für Consulting- und

Engineering-LeistungenStrategie 4: Verbesserung Kommunikation und Zusammenarbeit

Verstärkung der Kundenorientierung


ZusammenfassungZusammenfassung

1. Definieren Sie Ihre Mission / Ihre quantifizierte Unternehmensvision für einen längerfristigen Zeitraum

2. Legen Sie den Wege dorthin (Strategie) im Führungskreis fest

3. Verbreiten Sie im Unternehmen Top-Down Mission / Vision und Strategien, erarbeiten Sie strategische Projekte zur Unterstützung der Gesamt-Strategie für alle Geschäftseinheiten

4. Kommunizieren Sie Ihre Unternehmensvision, -mission und Strategien mit Markt und Anteilseignern

5. Setzen Sie Ihre Unternehmensressourcen strategisch ein


2.22.2 Die Perspektiven der Balanced ScorecardDie Perspektiven der Balanced ScorecardDarstellung der Darstellung der massgeblichenmassgeblichen UnternehmenszieleUnternehmensziele

externe Sicht

interne Sicht

Personalperspektive (Sicht Lernen und Entwicklung,

Informationssystem)

Finanzperspektive(Sicht der Anteilseigner)

Kundenperspektive(Sicht der Kunden)

Geschäftsprozessperspektive(Sicht Innovation, Leistungs-erstellung und Kundendienst)

Lieferanten-perspektive

öffentliche Perspektive

Politische,

Shareholder bzw.Kreditgeber-

perspektive

Kommunikations-perspektive

Organisations-perspektive

human-orientierte

Sicht

prozess-orientierte

Sicht

Einführungs-perspektive

(Software u.ä.)

Mission / VisionStrategien


Ist die formulierte Vision wirklich Ihr Ist die formulierte Vision wirklich Ihr oberstes Ziel?oberstes Ziel?

Beständigkeit, Geld, Macht, Freiheit, Sicherheit, Einfluss, Ansehen, soziale Motivation?

Quantifizierte Vision

Geschäfts-prozesse

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Politische Perspektive Personal-

perspektive

Andere Perspektive


Zielfelder unserer TätigkeitZielfelder unserer Tätigkeit

FertigungArbeitsvorbereitung

Bestandswirtschaft

Qualitätswesen

F&E

Anwendungstechnik

EinkaufVerkauf

Marketing

PersonalwesenRechnungswesen

DokumentationBüro ...

Potenzialentwicklung

AnalysenSzenarien

Wissensmanagement

operative Projekte

Kapazitätsentwicklung

strategische Projekte

ungeplante,unvorhergesehene bzw.

zeitlich vorgezogeneAktionen

...

operativeRoutinen

Zukunftsgestaltung

„Feuerwehr“-Aktionen


Kennzahlen für unsere ArbeitsergebnisseKennzahlen für unsere Arbeitsergebnisse

Darstellung und Benchmarking

strategische Kennzahlen

Balanced Scorecard

operative Kennzahlen

Berichtskennzahlen

operative Führung Entwicklung strategischer Potentiale


Zukunftsorientierung mit Kennzahlen Zukunftsorientierung mit Kennzahlen

Messen Sie mit Frühindikatoren heute die Ergebnisse von morgen!

• Frühindikatoren messen in der Gegenwart die Ursachen für zukünftige Wirkungen (Ursachen-Indikator)

• Frühindikatoren weisen in der Gegenwart auf Entwicklungen hin, die in der Zukunft liegen (Leistungstreiber)

• Frühindikatoren integrieren die Zukunft in das operative (gegenwartsorientierte) Betriebsgeschehen



Cash flow

Kundengewinnung

Ausbildung

Wir messen mit Frühindikatoren Ursachen für Prozesse, deren Wirkung wir erreichen wollen:

Ursache wofür Frühindikator (Leistungstreiber-Kennzahl)Wirkung von Spätindikator (Kernkennzahl)



• Frühindikatoren verleihen die Fähigkeit, Zukunft zu steuern.=> aber nur, wenn Sie sich vorher die Zeit nehmen, die

Zusammenhänge zwischen messbaren Ursachen und

ihren zukünftigen Wirkungen zu bestimmen!

• Die Identifikation der Frühindikatoren, = der Ursache-Wirkungs-Beziehungen ist einer der Kernpunkte bei der Entwicklung Ihrer Balanced Scorecard.

• Spätindikatoren messen den Erfolg von Massnahmen.=> Wir benötigen einen ausgewogenen Mix von Früh- und

Spätindikatoren


Kennzahlen dreidimensional definierenKennzahlen dreidimensional definieren

kurz/lang-

Fristigkeit

früh/spät-

Indikator

Perspektive

Finanzen

Geschäftsprozesse

Personal

lan

gfr

isti

g

frühspät

Kunden

Politikku

rzfr

isti

g


Mitarbeitern die Ziele plausibel machenMitarbeitern die Ziele plausibel machen

Dazu sollten wir Kennzahlen verbinden mit

• Angaben für IST und SOLL

• Massnahmen und Verantwortlichkeiten

• Motivation der Verantwortlichen

• Kommunikation der Balanced Scorecard (Massstab für das Zielsystem des Unternehmens) als Ganzes

• Einer vertrauensbasierten Organisation (Führen mit wenigen Kennzahlen und hoher Eigeninitiative Ihrer Mitarbeiter)


Gruppenarbeit: was für Massnahmen / Gruppenarbeit: was für Massnahmen / Aktionen unterstützen unser Bemühen, Aktionen unterstützen unser Bemühen, die unternehmerischen Ziele zu erreichendie unternehmerischen Ziele zu erreichenFür jede Perspektive des Unternehmens werden Aktionen / Massnahmen zur Zielerreichung erarbeitet:

Beispiel: KommunikationsperspektiveStrategie 1

Ziel der Aktion z.B. „Teamarbeit“

Aktion / Massnahmez.B. „Verbesserung Kommunikation mit Hausarzt“

Kennzahl z.B. „Dauer Aufnahmeprozedur“


2.2.12.2.1 Kundenperspektive Kundenperspektive

”wer bezahlt Ihr Gehalt? ”

Kundenperspektive: Wie wollen wir gegenüber dem Kunden auftreten,

um unsere Mission / Vision zu realisieren?

wir müssen die Kunden- und Marktsegmente, in denen wir konkurrenzfähig sein wollen, erkennen und nutzen!


Kundenperspektive Kundenperspektive

• Service- und Produkteigenschaften

• Image und Reputation

• Kunden-Beziehungen

• Kunden-Zufriedenheit

• Kundentreue

• Neukundengewinnung

• Kunden-Rentabilität

• Marktanteil

• Qualität• Funktion• Preis

• Erreichbarkeit• Reaktionsgeschwindigkeit• Transparenz

eher

Spä

tindi

kato

ren

---e

her F

rühi

ndik

ator

en


Frühindikatoren messen die zukünftige Frühindikatoren messen die zukünftige Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit

für Service - und Produkteigenschaften:

Beispiele für Kennzahlen

• Funktionalität Produktfunktionen

• Qualität Langlebigkeit

• Preis Preiswürdigkeit

• Zeit / Verlässlichkeit Fehlerquote

Beispiel: Anteil Reparaturaufträge, die innerhalb eines Tages erledigt werden konnten



für Image und Reputation (immaterielle Faktoren):


• Markenbewusstsein Kaufanteil

• Ruf Bekanntheitsgrad

• Integrität Positive Pressemeldungen

• Professionalität Einhaltung von Zusagen

Beispiel: Kenntnis der Mission bei den Kunden



für Kundenbeziehungen:


• Erreichbarkeit Wartezeit beim Kundendienst• Reaktionsgeschwindigkeit Service-Schnelligkeit• Vorrätigkeit, Lieferzeiten Lieferzeit• Beziehungsgeflecht (EDI etc.) EDI-Verknüpfung• Service Garantieabwicklung• Pünktlichkeit Termineinhaltung• Transparenz „Kleingedrucktes“

Beispiel: Anteil innerhalb von 5 Tagen ausgezahlter Kredite


Spätindikatoren für die KundenperspektiveSpätindikatoren für die Kundenperspektive


• Kundenzufriedenheit Produktzufriedenheit

• Kundentreue Wiederkäuferquote

• Neukundenakquisition Kundenempfehlungen

• Kundenrentabilität Kunden-Deckungsbeitrag

• Marktanteil Marktanteil

Beispiel: Wachstum der Kundentreue


2.2.22.2.2 Perspektive der GeschäftsprozessePerspektive der Geschäftsprozesse• Identifikation

neuer Kundenwünsche• Schaffung entsprechender

Leistungsangebote

• Innovation

• betriebliche Leistungserstellung

• Kundendienst

• Kommunikation

• Qualität• Kosten• Termine

• Nachbetreuung• Kundenüberraschung

• Externe Kommunikation• Interne Kommunikation


InnovationInnovation

Identifizieren Sie potenzielle Kundenwünsche (Wer ist mein Kunde? Kann ich ihn positiv überraschen?)

Treiben Sie zur Schaffung geeigneter Angebote die Leistungs-und/oder Produkt- und Prozessentwicklung voran

Begreifen Sie dies als den innovative Prozess, der in jedemUnternehmen organisiert werden muss

Reduzieren Sie Innovation nicht auf die Entwicklung neuer Produkte und / oder Technologien

Lagern Sie Innovation nicht in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen aus


Indikatoren messen InnovationskraftIndikatoren messen Innovationskraft

mögliche Kennzahlen:

1. Anzahl neu identifizierter Kundenwünsche2. Verknüpfung neu identifizierter Kundenwünsche mit

entsprechenden Massnahmen zum Schaffen geeigneter Angebote3. Anzahl der Überführungen neuer Angebote in den betrieblichen

Leistungsprozess

Beispiel: Entwicklung neuer Geldanlageformen


BetriebsprozesseBetriebsprozesse

Strukturieren Sie die Betriebsprozesse nach den Kundenwünschen

Fokussieren Sie die Qualität darauf

Gestalten Sie Kosten und Termine entsprechend

Die Befriedigung der (identifizierten) Kundenwünsche setzt in einer Zeit der offenen globalen Märkte stärker als je zuvor eine

qualitativ auf diese Wünsche orientierte kosten- und zeitgünstige Herstellung und Auslieferung entsprechender

Produkte bzw. Dienstleistungen voraus.


Indikatoren messen auf die Kunden Indikatoren messen auf die Kunden ausgerichtete Betriebsprozesseausgerichtete Betriebsprozesse


1. der Anteil der im ersten Durchlauf (d.h. ohne weitere Nachbesserungen) kundengerecht erstellten Produkte/Leistungen

2. die Relation von Be- und Verarbeitungszeit zur Durchlaufzeit

Beispiel: Anteil Erstkreditgewährung innerhalb einer Stunde


KundendienstKundendienst

die Befriedigung der Kundenerwartungen und -wünsche ist mit dem Ausliefern der Produkte bzw. der Leistungserstellung nicht beendet

der Kundendienst ist abzurunden durch kundenorientierte Garantien und Wartungsangebote

der Kundendienstprozess sollte darüber hinaus in jedem Fall eine Nachbetreuung der Kunden einschliessen

Nachbetreuung statt Nachbesserung oder „Besser der Kunde kommt wieder als die Ware“


Kennzahlen für den KundendienstKennzahlen für den Kundendienst


1. Reaktionszeit bei Anfragen und Beschwerden

2. Dauer des Rechnungs- und Inkassozeitraums

3. Serviceangebot nach Ablauf der Garantiezeit

Beispiel: Anteil der nachbetreuten Kunden


Kommunikationsbereitschaft / Kommunikationsbereitschaft / --fähigkeit messenfähigkeit messen

externe Kommunikation• Was wissen Sie von den Wünschen Ihrer Kunden?• Was wissen Ihre Kunden über Ihre Möglichkeiten?

interne Kommunikation

• Was wissen Sie als Führungskraft über die kundenbezogene Kommunikation in Ihrem Unternehmen?

• Was wissen Ihre Mitarbeiter über die betrieblichen Möglichkeiten, die Ihr Unternehmen dem Kunden bietet?

Beachten Sie bei Ihrer Kommunikation die verschiedenen Ebenen der Information!


Kennzahlen zum Messen der Kennzahlen zum Messen der KommunikationsfähigkeitKommunikationsfähigkeit


1. Dienstreisen für interne Besprechungen

2. Nutzungsintensität Email-Funktionen

3. Anzahl Kommunikationsecken / Teeküchen etc.

Beispiel: Anzahl Mitarbeiter, die gemeinsam (Betriebs-)Sport betreiben


2.2.32.2.3 PersonalperspektivePersonalperspektive

Für alle Unternehmen sollte gelten:

1. „Behandle Deine Mitarbeiter so, wie Du deine besten Kundenbehandelst“

2. „Nur bei motiviertem Personal fühlt sich Ihr Kunde wohl!“

3. „Mitarbeiter wollen beteiligt und bewegt werden“

4. „Wir brauchen Investitionen in Vertrauen“

Personalperspektive / Perspektive Lernen und Entwicklung: Wie können wir unser Personal befähigen, die aus der

Mission / Vision abgeleiteten Strategien praktisch umzusetzen?


PersonalperspektivePersonalperspektive

• Mitarbeiter-Motivation

• Mitarbeiter-Fortbildung

• Informelle Infrastruktur

• Mitarbeiter Zufriedenheit

• Mitarbeiter-Treue

• Mitarbeiter-Produktivität

• Teamfähigkeit• Zielausrichtung• Verbesserungsvorschläge• Arbeitsmoral

• Strategische Fähigkeiten

• Kompetenz-verbesserung

• Schulungs-angebote

• Strategische Technologien• Strategische Datenbanken• Erfassung von „Erfahrung“

Ehe

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tindi

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Unternehmen müssen in die Zukunft investieren Unternehmen müssen in die Zukunft investieren

in Mitarbeitermotivation und Zielausrichtung

Beispiele für Kennzahlen:

• Verbesserungsvorschläge Produktzufriedenheit

• Flexibilität der Mitarbeiter Wiederkäuferquote

• Teamfähigkeit Kundenempfehlungen

• Teamleistung Kunden-DB

• Kundenbeteiligung bei Projekten Marktanteil

Beispiel: Anteil der Projekte, an denen Kunden direkt beteiligt sind


Unternehmen müssen in Mitarbeiter investierenUnternehmen müssen in Mitarbeiter investieren

in Mitarbeiterfortbildung / -potentiale


• Lernen / Weiterbildung Fortbildungsberichte

• Kompetenzverbesserung MA-Entscheidungsbefugnis

• Strategische Fähigkeiten Beteiligung an Strategiediskussionen

Beispiel: gewonnene Homebanking-Kunden pro gewährten Baukredit


Unternehmen müssen in wissensbasierte Unternehmen müssen in wissensbasierte Systeme investierenSysteme investieren

Nutzung des vorhandenen Informationspotentials

• Wissens-Management ist nicht (nur) Informations-Management!

• Informationsbeschaffung ist relativ einfach, aber die Informationen müssen umgesetzt werden in „Wissen“

• Wissen basiert auf Informationen und Erfahrung,

• Wissen ist die Fähigkeit, Informationen richtig einzuschätzen und zu verwenden.


Unternehmen müssen in die Zukunft investierenUnternehmen müssen in die Zukunft investieren

(eher) Spätindikatoren messen die Mitarbeiterzufriedenheit und -treue


• Zufriedenheit Blindbewerbungen

• Treue Kündigungsquote

• Produktivität Wertschöpfung / MA


2.2.42.2.4 Finanzperspektive Finanzperspektive

Wie sollen wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten,um den finanziellen Erfolg unserer Mission / Vision und unserer Strategien zu demonstrieren?

Welche Aktivitäten sind erforderlich, um unsere strategischen Schwerpunkte adäquat finanziell abzubilden und abzusichern?


Finanzperspektive Finanzperspektive ...eine nachhaltige Entwicklung

• als finanzielle Voraussetzung für...

• Wachstumsphase

• Reifephase

• Erntephase

• „klassische“ Finanzkennzahlen

nach entwicklungsgeschichtlicher Produkt-Situation, z.B.

• Cash-to-cash-Zyklus• Deckungsbeitrag• Rentabilität

typische Spätindikatoren Cash-flow, Gewinn

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r Spä

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Probleme für Kennzahlen der FinanzperspektiveProbleme für Kennzahlen der Finanzperspektive

1. Verzicht auf kurzfristige Gewinne – zeitweise kann es sinnvoll sein, auf kurzfristige Gewinne zu verzichten.

mit finanziellen Kennzahlen allein ist der Verzicht auf kurzfristige Gewinne nur schwer zu vermitteln

Verknüpfung mit Kennzahlen anderer Perspektiven wirkt hier hilfreich!


Probleme für Kennzahlen der FinanzperspektiveProbleme für Kennzahlen der Finanzperspektive

2. Finanzielle Kennzahlen sind üblicherweise vergangenheitsorientiert.

Definieren Sie auch Mindest Cash-Flowfinanzielle Frühindikatoren als Bedingung für eine

nachhaltige Entwicklung

Differenzieren Sie nach Wachstumsphaseentwicklungsgeschichtlicher ReifephaseProdukt-Situation Erntephase


2.2.52.2.5 weitere Perspektiven für Unternehmenweitere Perspektiven für Unternehmen

Welche weitere Sichten auf unser Unternehmen sind von existenzieller Bedeutung für uns?

• Wo gibt es besondere Stärken / Schwächen im Unternehmen?

• Nur vier, oder nur drei oder auch mehr Perspektiven = Sichten auf unser Unternehmen, meinen Bereich ?

• Es gibt keine allgemein gültige Balanced Scorecard


Beispiele für weitere PerspektivenBeispiele für weitere Perspektiven

• Kommunikationsperspektive (intern wie extern)

• Lieferantenperspektive

• Kreditperspektive

• Politische oder öffentliche Perspektive

• Organisationsperspektive

• Einführungsperspektive

• Integrationsperspektive

• Konzernperspektive


2.3 von der Strategie zum operativen Budget2.3 von der Strategie zum operativen Budget

1. Konzentration auf die entscheidenden Massnahmen– Verknüpfung– Verzicht

2. Strategische Projekte und Ressourcenallokation

3. Projekte in das Budget umsetzen

4. Feedback – ein strategischer Lernprozess


1.1. Konzentration auf Konzentration auf dasdas Entscheidende:Entscheidende:

StrategischeStrategische ProjekteProjekte

• Es sollten nicht mehr als 10 bis 12 strategische Projekte sein, die zum Schluss unsere Balanced Scorecard bilden;a) ein Problem unserer Psycheb) ein Problem unseres Zeitbudgets=> Wir dürfen uns nicht verzetteln!

• Jedoch nicht zu früh einschränken; zunächst alle Ideen gelten lassen - Strategie verträgt keine ”Schere im Kopf”=> Die Auswahl wird wichtig, wenn es um die operative

Einbindung der strategischen Ziele geht.


Verknüpfung strategischer Aktionen zu Verknüpfung strategischer Aktionen zu strategischen Projektenstrategischen Projekten

• Suchen Sie nach ähnlich wirkenden Aktionen.

• Bündeln Sie diese Aktionen in einem strategischen Projekt.

• Definieren Sie, für dieses Projekt eine gemeinsame Kennzahl.(Dies kann ggf. auch eine gewichtete Kombination qualitativ verschiedener Ausgangsgrössen sein!)

• Weisen Sie den strategischen Projekten finanzielle und personelle bzw. zeitliche Kapazitäten zu.


Identifizieren Sie verbindende „Schleifen“Identifizieren Sie verbindende „Schleifen“aus unterschiedlichen Perspektiven, Beispiel: Kreditvolumen erhöhen

Perspektive strategische Aktion Kennzahl

erweiterteMitarbeiterkompetenz SchulungsquotePersonal

schnelle Kreditentscheidungen

Zeitbedarf für KreditgewährungGeschäftsprozesse

flexible Kreditgewährung Dauer des Kredit-Gespräches

Kunden

Kreditvolumen in fünf Jahren verfünffachen

Kreditvolumen-wachstumFinanzen


Identifikation verbindender „Schleifen“ Identifikation verbindender „Schleifen“ auf unterschiedlichen Unternehmensebenen Beispiel: Kundenperspektive Stammkundengeschäft forcieren

Ebene Kennzahlstrategische Aktion

Aufbau Stammkunden-Datei

Mailing-Aktionen für Stammkunden

Qualität DatensätzeFilialgeschäft

WiederkäuferquoteRegionalbüro

Sonderangebote für Stammkunden

Vertriebskosten / UmsatzUnternehmen


2.2. Ressourcenallokation Ressourcenallokation -- Zuweisung Zuweisung finanzieller und personeller Kapazitätenfinanzieller und personeller Kapazitäten

• Prüfen Sie bei Ihrer Auswahl, welche Kapazitäten Ihnen zur Umsetzung der Massnahmen zur Verfügung stehen.

=> Bringen Sie nur Aktionen bzw. strategische Projekte in die Balanced Scorecard ein, denen Sie auchausreichende Kapazitäten zuweisen wollen und können!

• Verankern Sie diese Kapazitäten in Ihrem Kosten-, Investitions- und Zeitbudget.


Das Bild der Balanced ScorecardDas Bild der Balanced Scorecard1. Teil: Zusammenstellung strategischer Projekte mit ihnen

zugeordneten Kapazitäten

Innovative Lösungen für die Elektronikprobleme unserer Kunden (M is s ion)

Gemeinsam sind wir nicht zu stoppen; W ir werden zum strategischen Partner der Global Player (V is ion)

Umsatz 2005: 1,2 Mrd. €; dav. 30% Consulting/Engineering

Personalentwicklung undMitarbeitermotivationWissensmanagement und interneKommunikationexterne Kommunikation undKundennachsorgeoptimale Prozessgestaltung



Markterschließung

Neuorganisation


Das Bild der Balanced ScorecardDas Bild der Balanced Scorecard2. Teil: Zusammenstellen von Kennzahlen strategischer

Projekte mit Angaben zum IST und SOLL p.a.Mission: Innovative Lösungen für Elektronikprobleme unserer KundenVision: Gemeinsam sind wir nicht zu stoppen;

Wir werden zum strategischen Partner der Global PlayerUmsatz 2005: 1,2 Mrd. €; dav. 30% Consulting/Engineering

0

50

100

150

200

250

Personalentwicklung undMitarbeitermotivation

Wissensmanagement und interneKommunikation

externe Kommunikation undKundennachsorge

optimale Prozessgestaltung



Markterschließung

Neuorganisation

IST 2006 Plan 2008 Plan 2010


3.3. strategische Projekte budgetieren / umsetzenstrategische Projekte budgetieren / umsetzen

1. BSC-Gesamt-Beauftragten einsetzen

• Paten für die Umsetzung der Balanced Scorecard(Analog zu EFQM) bestimmen

• Paten für die strategischen Projekte einsetzen• Arbeitsgruppen einrichten• Umsetzungszeitplan festlegen

2. Verantwortung festhalten

• Strategisches Projekt• einzelne Aktionen• Kennzahl


strategische Projekte budgetieren / umsetzenstrategische Projekte budgetieren / umsetzen

3. strategische Projekte überarbeiten

• fehlt etwas?• Aufwands-Gewichtung• zeitliche Abfolge

4. Kennzahl

• eine Kennzahl für alles?• oder gewichtete Ø-Kennzahl?• IST-Wert ermitteln

5. Zielsetzungen abstimmen

• Plan 2005 als Zielbereich definieren• Meilensteine Plan 2001 – 2004 festlegen


4.4. Feedback Feedback –– ein strategischer Lernprozessein strategischer Lernprozess

• die vielleicht schwierigste, aber zugleich innovativste Seite des „Management by Balanced Scorecard“

• Passen Sie Strategien immer wieder den veränderten Umständen an!

• erfordert ein Umdenken bei vielen Managern

• statt starrer Umsetzung einmal aufgestellter Ziel

• Überprüfen Sie permanent die Ziele auf ihre Realität

• gegebenenfalls auch während des Umsetzungsprozesses: in-Frage-Stellung der Ziele


Feedback Feedback –– ein strategischer Lernprozess ein strategischer Lernprozess

Voraussetzungen:• Erarbeiten Sie die Balanced Scorecard im Team.

• Legen Sie eindeutige Verantwortlichkeiten fest!

• Schaffen Sie ein Klima der gegenseitigen Achtung sowie des Vertrauens und Selbstvertrauens der involvierten Personen.

• Überprüfen Sie die postulierten Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den verschiedenen Projekten / Aktionen / Kennzahlen bereits im Einführungsprozess der Balanced Scorecard.

• Beziehen Sie die strategischen Projekte - einschliesslich der quantifizierten Vision -in Ihr monatliches Berichtssystem ein.


2.42.4 praktische Umsetzung im praktische Umsetzung im UnternehmensalltagUnternehmensalltag

1. Balanced Scorecard im Berichtssystem

2. Balanced Scorecard auf allen Ebenen im Unternehmen

3. Ablauf

4. Rolle der EDV im Prozess der Balanced Scorecard

5. Rolle des Controlling im Prozess der Balanced Scorecard

6. Darstellung der Balanced Scorecard (Beispiel)


1.1. Die Balanced Scorecard im Die Balanced Scorecard im BerichtssystemBerichtssystem

• Sichern Sie eine streng formalisierte Integration der Projekte / Aktionen / Kennzahlen Ihrer Balanced Scorecard in die Budgetberatungen.

• Beginnen Sie (monats- oder quartalsweise) mit der Durchführungskontrolle.

• Beschäftigen Sie sich mindestens jährlich mit der Prämissenkontrolle.

• Überprüfen Sie jährliche die erarbeiteten Zieldefinitionen: Mission, Vision, Strategien.

=> und bleiben Sie dran!


2.2. BSC auf allen Ebenen im UnternehmenBSC auf allen Ebenen im Unternehmen

• Top-Down: GF hat die Vision (auch quantitativ) vorzugeben und mit der obersten Führungsebene Strategien zur Umsetzung zu definieren

• Jeder Geschäftsbereich, jede strategisch operierende Abteilung benötigt eine eigene, individuelle Balanced Scorecard mit Zielvorgaben

• Jede Hierarchieebene sollte mit der Ebene darunter individuelle operative Ziele, Aktionen und zugehörige Kennzahlen für die Perspektiven erarbeiten

• Für jedes strategische Projekt muss es einen verantwortlichen Mitarbeiter geben


3.3. Grundsätzliches zum AblaufGrundsätzliches zum Ablauf

• Jede strategisch relevante Ebene im Unternehmen benötigt eine eigene Balanced Scorecard

• Die Vorgesetzten erläutern Mission, Vision und die strategischen Ziele des Unternehmens wie des Bereiches

• Die Ausgestaltung der „Bereichs-Scorecard“ sollten die Mitarbeiter des Bereiches übernehmen

• Eine Verknüpfung von Kennzahlenstrukturen ist nicht zwingend, insbesondere bei „weichen Indikatoren“ auch nicht sinnvoll


Grundsätzliches zum AblaufGrundsätzliches zum Ablauf

• Kommunikation und Verständnis sind die primären Ziele des Prozesses

• Abteilungsübergreifende Aktionen bauen Abteilungsegoismen ab, erhöhen die funktionsübergreifende Integration und fördern die interne Vernetzung.

• Fragestellung: wie können wir helfen, die Vision / Mission zu erreichen sowie die strategischen Ansätze zu unterstützen: „Was kann ich auf meinem Arbeitsplatz dafür tun?“

• Aufbau einer Vertrauenskultur

• Verknüpfung von Strategie und Budget


So würden wir es tun:

Ablaufvorschlag zur Umsetzung der BSC Ablaufvorschlag zur Umsetzung der BSC

1. Einführungs-Workshop auf höchster Ebene

2. Erarbeitung analytischer Materialien sowie Einzelinterviews mit den Teilnehmern am Einführungs-Workshop

3. Feedback-Seminar

4. Arbeit in Untergruppen: Detaillierung und Definition der Balanced Scorecard


Ablaufvorschlag zur Umsetzung der BSCAblaufvorschlag zur Umsetzung der BSC

5. Auswertungsseminar (Bericht der Untergruppen)

6. Erarbeiten eines Umsetzungsplanes

7. Präsentation vor den obersten Entscheidungsgremien und Beschlussfassung zur Einführung des Management byBalanced Scorecard

8. Implementieren der BSC im praktischen Managementprozess

9. Parallel Schulung eines BSC-Umsetzungsteams

Zeitbedarf: pro Ebene ca. 2-4 Monate, pro beteiligten Mitarbeiter von 7 bis 1 Tag


4.4. Die Rolle der EDV im Prozess der Die Rolle der EDV im Prozess der Balanced ScorecardBalanced Scorecard

• Jeder Bereich hat eine individuelle Scorecard

• „Kennzahlen-Bäume“ bestehen zumeist aus Spätindikatoren und unterstützen daher unzureichend den zukunftsorientierten Prozess in den jeweiligen Bereichen

• Aggregation von Werten täuscht Scheingenauigkeit vor

• Aufbau einer Vertrauenskultur versus Kontrollmechansimen

• Zentrale Systeme vermitteln: „BSC ist Kontrollsystem“

eine integrierte DV-Lösung ist daher für die Darstellung der BSC nicht unbedingt notwendig, aber sie kann den Kommunikationsprozess im Unternehmen unterstützen


Prozessunterstützung mittels EDVProzessunterstützung mittels EDV

• Strukturiertes Visualisieren von Kennzahlen

• „Kennzahlen-Bäume“ bestehen zumeist aus Spätindikatoren

• Aggregierte Informationen aus operativen Systemen

• Beschreibende Dokumente (Vision, Mission, Strategien, Massnahmen)

• Wissensbasis über die Balanced Scorecard


5.5. Die Rolle des Controllings im Prozess Die Rolle des Controllings im Prozess

der Balanced Scorecardder Balanced Scorecard

Der Controller kann

• Kommunikationsdefizite aufzeigen

• Kommunikationsprozess begleiten und steuern

• Erarbeitung von Vision und Strategie anregen bzw. moderieren

• Verknüpfung zwischen Strategie und operationalen Budgets und Investitionsplanungen aufzeigen

• Mess-Systeme etablieren

• ”Reviews” organisieren

• Strategie-Feed-back anregen

den Prozess Balanced Scorecard begleiten.


Elemente eines vertrauensbasierten Elemente eines vertrauensbasierten ControllingControlling

AufbaustrategischenControllings

Wechsel vomControlling zurLinientätigkeit

mehr Selbst-Controlling

kooperativerFührungsstil

Abbau vonFremdkontrollen

konsequenteDezentralisierung

vertrauensbasiertesControlling


6. BSC6. BSC--DarstellungDarstellung

0%

2. e-commerce

3. Chancen aus neuer Technik

4. Umsetzung Zertifizierung

5. Nachwuchsförderung

6. Margenausschöpfung7. Fusionsindikator

8. Reichweite derLiquidität

9. Firmenwert

10. Integration Konzern- Strategie

12. Image

Ist Start Plan 2007 Plan 2008 Plan 2009 Plan 2010 Plan 2011

Geschäftsprozesse

Wir erlangen durch Kundenbegeisterung einen höheren MarktanteilUmsatzsteigerung im 2007 auf +20% Steigerung Marktanteil bis 2008 um 5% Rendite 3%

Finanzen

Konzern

Kunden

Mitarbeiter


BSCBSC--DarstellungDarstellungWir wollen der führende Finanzdienstleister für Selbständige werden

0 20

40 60

80 100

120 140

160 180

Veranstaltungen für Selbständige

Anzahl sich selbständig machender Mitarbeiter

MA-Zufriedenheit

Sportgruppen-Anteil

Anteil Produktinnovationen

Quote Sofort-Policierung

Anteil tel. erledigte Beschwerden

dv-unterstützter Fallabschlüsse

Anteil Internet-Absatz

Marktanteil Selbständiger

Anteil Cross-Selling

eigener Produktneuentwicklungen

Änderungsrate der Dienstreisetage

Verringerung der Produkteinführungsdauer

Ist t0

Ist t1

Ist t2

Ziel t5

Mitarbeiterperspektive

Geschäftsprozess- perspektive

Organisationsperspektive

Kundenperspektive

Wir arbeiten eng zusammen mit berufsständischen Organisationen und wollen die angestammten Vertriebswege weiter entwickeln und neue Vertriebswege ausbauen.

Wir bieten maßgeschneiderte Problemlösungen für betriebliche

Risiken, Vorsorge- und Finanz- produkte rund um die

Selbständigkeit


BSCBSC--Darstellung mit Standardsoftware Darstellung mit Standardsoftware CorvuCorvu


3.3. Mit der Balanced Mit der Balanced ScorecardScorecard erfolgreicher?erfolgreicher?

Ja, wenn für jede strategische Massnahme und Kennzahl gilt:

Ziel Formulieren Sie gemeinsam strategische ZieleAktion Definieren Sie Aktionen und ProjekteKennzahl Erarbeiten Sie Messgrössen für die

ZielerreichungZielvorgabe Vereinbaren Sie klare ZielvorgabenVerantwortung Legen Sie Verantwortlichkeiten festMotivation Verknüpfen Sie Verantwortung und StimuliFeedback Verfolgen Sie Zielerreichung, fassen Sie nach


Was erreichen Sie mit der BSC ?Was erreichen Sie mit der BSC ?

• Motivationsschub, Erschliessung bisher unzureichend genutzter Potentiale Ihrer Mitarbeiter

• Schnelle & zielgerichtete Ausrichtung auf sich verändernde Märkte

• für Ihre Anteilseigner in Phasen starken Wachstums Darstellung der klaren Zielausrichtung

• Aufbau einer einheitlichen bzw. gemeinsamen Unternehmenskultur


Zusammenfassung der ArbeitsergebnisseZusammenfassung der Arbeitsergebnisse

• Die Balanced Scorecard ist nichts grundsätzlich Neues; sie knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und führt altbekannte Ideen zusammen

• Die Balanced Scorecard setzt den Rahmen für eine ganzheitliche Erarbeitung und Realisierung Ihrer Strategien

• Die strategischen Ansätze werden durch Kommunikation im

Unternehmen verbreitet

• Die Balanced Scorecard fördern strategisches Denken und

Handeln auf allen Ebenen im Unternehmen


... Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse ... Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse

• Die Balanced Scorecard operationalisiert Visionen und verknüpft strategische mit operativer wie investiver Planung

• Die Balanced Scorecard ist offen für Erweiterungen

• Balanced Scorecard kann Zielkonflikte nicht verhindern, diese aber aufdecken

• Die Balanced Scorecard ist nicht ein neues oder ein zusätzliches Kennzahlensystem, sondern sie ist ein Managementsystem, das insbesondere bei der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens sinnvoll anzuwenden ist


Die Balanced Scorecard verbindet Ihre Die Balanced Scorecard verbindet Ihre Strategie mit dem BudgetStrategie mit dem Budget

BudgetGegenwart

Zukunft

Vergangenheit

Fortschreibung undModifikation

Balanced Scorecard

Handlungs-routinen

strategischeProjekte

externe

Anforderungen

"Feuerwehr"-Aktionen

Utopie Mission / Vision

(voraussichtliches) IST


Die Balanced Scorecard stellt die Akteure in Die Balanced Scorecard stellt die Akteure in den Mittelpunktden Mittelpunkt

* IST* SOLL* Verantwortung* Motivation

Kennzahlen

Aktionen

Ziele

Akteure

Einbindenin die

Führungs-strukturen


... Fazit ... Fazit

“Balanced scorecard is management, not measurement”Kaplan/Norton, 1992

„Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem“Friedag/Schmidt, 1999

“balanced scorecard puts strategy into action”Kaplan/Norton, 1992

BalancedBalanced Scorecard Scorecard ––um die Zukunft willkommen zu um die Zukunft willkommen zu heissenheissen!!

balanced scorecard - a&e ag strategische unternehmens- und ... · a&e ag für strategische...

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