bai giang (pmbok).pdf
TRANSCRIPT
KHỐI TRI THỨC QUẢN LÝ
DỰ ÁN
(PMBOK)
May-4-10 Slide 1
KHỐI TRI THỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN
(PMBOK) HIỆN ĐẠI LÀ GÌ?
– Đó là một khối tri thức trong ngành quản lý dự án chuyên
nghiệp, tương tự những ngành: luật, y.
– Những cách thực hành đã được thử thách qua nhiều năm.
được áp dụng rộng rãi trong nhiều dự án, nhiều thời kỳ và
được khắp nơi công nhận giá trị và tính hữu ích của chúng
trong môi trường dự án ngày nay.
May-4-10 Slide 2
KHỐI TRI THỨC QUẢN LÝ DỰ ÁN HIỆN
ĐẠI LÀ GÌ (tiếp) ?
– Được xây dựng từ ý kiến đóng góp phản hồi từ
ISO và cơ sở chính thức của kỳ thi lấy chứng chỉ
Quản lý Dự án Chuyên nghiệp
– Xác định các tiến trình Quản lý Dự án: Khởi đầu,
Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm soát và Kết thúc.
May-4-10 Slide 3
May-4-10 Slide 4
Mục Lục
Nội dung QLDA 5. Quản lý Chất lượng Dự án
IV. Kết luận
I.Các Khái niệm 4. Quản lý Chi phí Dự án
III. Các Công đoạn QLDA 6. Quản lý Nhân lực Dự án
1. Quản lý sự Tích hợp Dự án 7. Truyền thông trong Dự án
2. Quản lý Phạm vi Công việc Dự án 8. Quản lý Rủi ro Dư án
3. Quản lý Thời gian Dự án 9. Quản lý Mua sắm trong Dự án
May-4-10 Slide 5
PHẦN I. Các Khái niệm:
QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGÀNH
QUẢN LÝ DỰ ÁN HIỆN ĐẠI
Thập niên 1950
– Khai sinh khái niệm Cơ cấu Phân chia Công việc (WBS)
– Khai sinh kỹ thuật Phương pháp Đường Găng (đường tới hạn-CPM) và
phương pháp Sơ đồ Mạng (PERT) ở Hoa Kỳ
– Bechtel (USA)là công ty đầu tiên trên thế giới sử dụng kỹ thuật QLDA
trong xây dựng công trình Đường ống Dẫn dầu xuyên núi ở Canada
Thập niên 1960– Bộ Quốc phòng/NASA ở Mỹ xuất bản tài liệu Hướng dẫn về PERT/COST
– Chính phủ Hoa Kỳ thay kỹ thuật PERT và PERT/Cost bằng Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC), với trọng tâm là khái niệm Quản lý Giátrị Thu được (EVM).
– Thành lập Viện Quản lý Dự án (Project Management Institute -PMI) tạiHoa Kỳ năm 1969, phục vụ các hội viên ở Hoa Kỳ và Canada
May-4-10 Slide 6
May-4-10 Slide 7
Thập niên 1970-1980
- QLDA được phát triển và công nhận như một chuyên ngành và mộtnghề riêng biệt
- Máy tính cá nhân được sử dụng rộng rãi trong quản lý dự án
- Viện Quản lý Dự án (PMI) xây dựng Khối Tri thức về Quản lý Dự án
(PMBOK)
- Quản lý Dự án được sử dụng để thực hiện Quản lý Chất lượng toàn diện
(Total Quality Management -TQM) trong các công ty trên khắp thế giới
- Tổ chức Kỳ thi Cấp Chứng chỉ Quản lý Dự án Chuyên nghiệp (Project
Management Professional-PMP) tại Hoa Kỳ
- Thành lập Hiệp hội Chủ nhiệm Dự án ở Vương quốc Anh và Hiệp hội
Quản lý Dự án Úc
QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGÀNH
QUẢN LÝ DỰ ÁN HIỆN ĐẠI (tiếp)
May-4-10 Slide 8
Thập niên 1990-2000
- Chú trọng nhiều hơn công tác quản lý dự án
- Quản lý Chương trình và Danh mục Dự án
- Văn phòng Quản lý Dự án (PMO)
- Phát triển Năng lực của Chủ nhiệm Dự án (PMCD)
- Xây dựng Mô hình về Độ chín chắn của Quản lý Dự án
- Mô hình Độ chín chắn của Quản lý Dự án trong phạm vi Tổ chức (OPM3)
- Quản lý Dự án Toàn cầu
- Nhóm dự án ảo và Văn phòng QLDA ảo
Tiêu chuẩn toàn cầu về quản lý dự án sẽ đượ xác lập khi các quốc gia thuộc thế
giới thứ 2 và 3 bắt đầu công nhận lợi ích và ý nghĩa quan trọng của quản lý dự
án trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh.
QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGÀNH
QUẢN LÝ DỰ ÁN HIỆN ĐẠI (tiếp)
TIÊU CHÍ QUẢN LÝ
TIÊU CHÍ KỸ THUẬT
Tiêu chí Quản lýMục tiêu
- Cung cấp một hệ thống quản lý hiệu quả để lập kế hoạch và kiểm soát sự hình thành của dự án về mặt vật chất
Qui cách:
- Cho phép kiểm soát dự án bằng cách xây dựng những tiêu chuẩn có hiệu lực và minh bạch
- Quản lý bằng các ngoại lệ đối với những tiêu chuẩn nói trên để thông báo kịp thời và nhanh chóng đối phó với những thay đổi đối với dự án, cung cấp thông tin đáng tin cậy về kỹ thuật, chi phí/tiến độ để lãnh đạo cấp cao ra quyết định.
Kết quả:
- Một hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát hiệu quả đáp ứng các yêu cầu của dự án
May-4-10 Slide 9
TIÊU CHÍ QUẢN LÝ
TIÊU CHÍ KỸ THUẬT
Tiêu chí Kỹ thuậtMục tiêu:
- Xây dựng một cơ sở kỹ thuật/sản phẩm thiết kế
Qui cách:
- Độ lớn, Độ tin cậy, Tính tiện ích, Tốc độ, Cơ chế Kiểm soát v.v.
Kết quả:
- Một cơ sở kỹ thuật được xây dựng /hay một sản phẩm được thiết kế đúng như qui cách qui định và phục vụ mục đích của các bên hữu quan
May-4-10 Slide 10
“DỰ ÁN” LÀ GÌ?
Dự án là một nỗ lực nhất thời nhằm tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hay kết quả nào đó mang tính “duy nhất”.
Ví dụ về “dự án”:
- Xây dựng một tòa nhà hay một cơ sở
- Phát triển một sản phẩm phần mềm mới
- Thiết kế một chiếc xe mới
- Thực hiện một qui trình quản lý mới
- Lập ra một Văn phòng Quản lý Dự án (PMO)
May-4-10 Slide 11
QUẢN LÝ DỰ ÁN LÀ GÌ?
Đó là việc áp dụng những tri thức, kỹ năng, công cụ và kỹ
thuật vận dụng vào hoạt động dự án để đạt yêu cầu của dự án.
Quản lý Dự án được thực hiện bằng cách áp dụng và tích hợp các
tiến trình quản lý dự án là: khởi đầu, lập kế hoạch, thực thi, giám
sát, kiểm soát và kết thúc. Chủ nhiệm Dự án là người chịu trách
nhiệm về việc hoàn thành các mục tiêu của Dự án.
May-4-10 Slide 12
May-4-10 Slide 13
TỪ TƢ DUY CHIẾN LƢỢC ĐẾN
QUẢN LÝ DỰ ÁN
May-4-10 Slide 14
TƢ DUY
CHIẾN LƢỢC
CHIẾN LƢỢC
CÔNG TY
NHẬN DIỆN
DỰ ÁN
ĐẤU THẦU &
THỰC HIỆN
DỰ ÁN
TƢ DUY CHIẾN LƢỢC QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐỊNH HÌNH CÔNG TY TRONG
TƢƠNG LAI
BIẾN Ý TƢỞNG THÀNH HIỆN THỰC
May-4-10 Slide 15
HIỂU ĐƢỢC CÁC MỤC TIÊU CỦA
DỰ ÁN
Mỗi dự án, dù lớn hoặc nhỏ, đều bị chi phối bởi ba thông số có liên quan nhau là: Chất
lượng/Phạm vi Công việc, Chi phí và Thời gian; mỗi thông số đều có ảnh hưởng và
chịu ảnh hưởng của hai thông số kia.
Mục đích của Quản lý Dự án là, đầu tiên tạo ra và xác định , sau đó thực hiện một
chương trình, trong đó quan hệ giữa ba thông số này được tối ưu hóa, nói cách khác là
đạt đƣợc công năng yêu cầu với chi phí “thấp nhất”, trong thời gian “ngắn nhất”
có thể đƣợc và với rủi ro “tối thiểu” có thể đƣợc.
Chúng ta không thể kiểm soát được gì, nếu không lập kế hoạch.
Chúng ta không thể lập kế hoạch và kiểm soát hết mọi việc.
Chúng ta phải lập kế hoạch những gì mình muốn kiểm soát !
Những gì chúng ta muốn kiểm soát là các lĩnh vực quản lý liên quan đến:
Phạm vi Công việc/Chất lƣợng, Chi phí , Thời gian & Rủi ro
May-4-10 Slide 16
KHÁI NIỆM BA RÀNG BUỘC TRONG
QUẢN LÝ DỰ ÁN
Công việc
Thời gian
Chi phí
CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DỰ ÁN
ĐIỂN HÌNH
May-4-10 Slide 17
CHỦ ĐẦU TƯ KHÁCH HÀNG
CHỦ NHIỆM
DỰ ÁN
TRƯỞNG BAN HỖ TRỢ DỰ ÁN (P.M.S.)
TIÊN LƯỢNG-DỰ TOÁN
LẬP KẾ HOẠCH & LỊCH TRÌNH
KIỂM SOÁT ĐƠN GIÁ-GIÁ THÀNH
TỔ TRƯỞNG THIẾT KẾ
HỆ THỐNG (SE)
THIẾT KẾ PHẦN CỨNG
(H/W)
THIẾT KẾ PHẦN MỀM
(S/W)
THỬ NGHIỆM & TÍCH HỢP
(T & I )
MA TRẬN PHÂN GIAO TRÁCH NHIỆM
(RAM)
May-4-10 Slide 18
WBS
OBS
RAM
“Ai” đang làm “Việc gì”?
CÁC GIAI ĐOẠN & CHU KỲ SỐNG CỦA
DỰ ÁN
Mỗi giai đoạn của dư án được đánh dấu bởi một hoặc nhiềukết xuất của dự án
Một giai đoạn của dự án bao gồm một số sản phẩm công tácđược xác định nhằm để qui định mức kiểm soát quản lý dự ántheo yêu cầu.
Chu kỳ sống của dự án dùng để xác định thời điểm khởi đầuvà kết thúc dự án
Một chu kỳ sống thường gồm các giai đoạn: Khởi đầu, Thựchiện và Kết thúc
May-4-10 Slide 19
CHU KỲ SỐNG CỦA DỰ ÁN TIÊU BIỂU &
CHU KỲ SỐNG CỦA HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP / hay
của SẢN PHẨM
Xác định
yêu cầu
Hình thành
dự án
Lập kế hoạch
chiến lượcThực hiện
Sản xuất
Dịch vụThanh lý
CHU KỲ SỐNG CỦA 1 CƠ SỞ/SẢN PHẨM
Tính khả thi Thu mua Vận hànhThanh lý
Hình thành
Phạm vi
công việc
Khởi đầu
Phát triển
Lập kế hoạch
Thiết kế sơ bộ
Thực thi
Bản vẽ & Qui cách
Kết thúc
Bắtđầu vậnhành
Nghiệm thu
- Bốn *Pha Cơ bản
Bổ sung các
“Giai đoạn” trung gian
Qui định/
Xây dựng
Thực hiện
CHU KỲ SỐNG CỦA DỰ ÁN
MỐI QUAN HỆ GIỮA CHU KỲ SỐNG CỦA DỰ
ÁN & CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
KHỞI ĐẦU TRUNG GIAN KẾT THÚCChu kỳ sống
của Dự án
Ý T
ƯỞ
NG
SẢN PHẨM
NÂNG CẤP
VẬ
N H
ÀN
H
NG
ỪN
G
ĐẦ
U T
Ƣ
Chu kỳ sống
của sản phẩm
Kế hoạch
Kinh doanh
Chu kỳ sống của dự án còn xác định cần có hành động chuyển tiếp nào
không khi dự án kết thúc, để liên kết dự án này với những hoạt động
đang diễn ra của tổ chức đang thực hiện.
TRÌNH TỰ CÁC PHA TRONG CHU KỲ SỐNG
CỦA DỰ ÁN ĐIỂN HÌNH
May-4-10 Slide 22
KHỞI ĐẦU TRUNG GIAN KẾT THÚC
Đầu vào
Pha
Đầu ra
Quản lý
Dự án
Kết xuất
của Dự án
Ý tưởng
Nhóm Quản lý dự án
Điều lệ
Bản Mô tả phạm vi công việc
Kế hoạch
Tiến độ
KH cơ sở
Nghiệm thu
Phê duyệt
Bàn giao
Dự án
HIỂU BIẾT MÔI TRƢỜNG DỰ ÁN
Môi trƣờng văn hóa và xã hội
– Những khía cạnh kinh tế, dân số, giáo dục, đạo đức, dân tộc, tốngiáo và những đặc trưng khác của các bên hữu quan của dự án
Môi trƣờng quốc tế và chính trị
– Những luật lệ và tập quán quốc tế, quốc gia, khu vực và địa phươngcó thể áp dụng
– Không khí chính trị
– Sự khác biệt về múi giờ, ngày lễ, yêu cầu đi lại, v.v.
Môi trƣờng vật lý
– Môi trường vật chất lân cận dự án
– Môi trường sinh thái, địa lý tại địa phương
May-4-10 Slide 23
KỸ NĂNG QUẢN LÝ TỔNG QUÁT
TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN
Lập kế hoạch
Tổ chức
Điều động nhân sự
Thực hiện
Kiểm soát
May-4-10 Slide 24
KỸ NĂNG GIAO TIẾP
Truyền đạt thông tin hiệu quả
Tạo ảnh hưởng đối với tổ chức
Lãnh đạo
Khuyến khích
Đàm phán và quản lý xung đột
Giải quyết vấn đề
May-4-10 Slide 25
TIẾN TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN
Là nhưng tiến trình liên quan việc mô tả và tổ chức
công việc của dự án, được chia làm 5 nhóm sau đây:
- Tiến trình Khởi đầu
- Tiến trình Lập kế hoạch
- Tiến trình Thực hiện
- Tiến trình Kiểm soát
- Tiến trình Kết thúc
May-4-10 Slide 26
CÁC LIÊN KẾT GIỮA CÁC NHÓM TIẾN
TRÌNH TRONG 1 PHA
May-4-10 Slide 27
Các tiến trình
Khởi đầu
Các tiến trình
Lập kế hoạch
Các tiến trình
Kiểm soát
Các tiến trình
Thực hiện
Các tiến trình
Kết thúc
CÁC CÔNG ĐOẠN QUẢN LÝ DỰ ÁN
May-4-10 Slide 28
CHU KỲ LẬP KẾ HOẠCH-THỰC HIỆN-
KIỂM TRA-HÀNH ĐỘNG
CÁC CÔNG ĐOẠN QLDA ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG
CHU KỲ LẬP KẾ HOẠCH-THỰC HIỆN-
KIỂM TRA-HÀNH ĐỘNG
PHẦN II
CÁC CÔNG ĐOẠN CỦA DỰ ÁN
May-4-10 Slide 29
May-4-10 Slide 30
1. Khởi đầu
2. Phạm vi Công việc
3. Thời gian
4. Chi phí
5. Chất lượng
6. Rủi ro
7. Nhân lực
8. Truyền thông
9. Mua sắm
CHÍN (9)LĨNH VỰC HIỂU BIẾT VỀ QLDA
CỦA PMBOK
NHỮNG LĨNH VỰC HIỂU BIẾT VỀ
QUẢN LÝ DỰ ÁN
– Quản lý Việc Tích hợp Dự án: Những tiến trình và hoạt
động tích hợp thành những công đoạn quản lý dự án
– Quản lý Phạm vi Công việc: Những tiến trình liên quan
để bảo đảm dự án bao gồm mọi công việc cần thiết, và chỉ
những công việc cần thiết, để hoàn thành mỹ mãn dự án
– Quản lý Thời gian Dự án: Những tiến trình liên quan
đến việc hoàn thành đúng hạn dự án
– Quản lý Chi phí Dự án: Những tiến trình liên quan việc
lập kế hoạch, dự toán, lập ngân sách và kiểm soát chi phí
để dự án hoàn thành trong phạm vi ngân sách đã phê
duyệt
May-4-10 Slide 31
NHỮNG LĨNH VỰC HIỂU BIẾT VỀ
QUẢN LÝ DỰ ÁN (tiếp)
– Quản lý Chất lƣợng Dự án: Những tiến trình liên quan để bảođảm dự án sẽ đạt mục tiêu đặt ra
– Quản lý Nhân lực Dự án: Những tiến trình tổ chức và quản lýnhóm dự án
– Quản lý Truyền thông trong Dự án: Những tiến trình liênquan đến việc tạo ra, thu thập, phân phối, lưu trữ và hủy bỏthông tin về dự án một cách kịp thời và thích hợp
– Quản lý Rủi ro Dự án: Những tiến trình liên quan việc quản lýrủi ro trong dự án
– Quản lý Mua sắm trong Dự án: Những tiến trình mua sắmhoặc thủ đắc sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả, kể cả tiến trìnhquản lý hợp đồng
May-4-10 Slide 32
May-4-10 Slide 33
1. Sự Tích hợp
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN
CHU KỲ SỐNG CỦA DỰ ÁN
SỰ HÀI LÕNG CỦA CÁC BÊN HỮU QUAN
QUẢN LÝ
CHI PHÍ
QUẢN LÝ
THỜI GIAN
QUẢN LÝ
CHẤT LƯỢNG
QUẢN LÝ
CÔNG VIỆC
DỰ ÁN
THÀNH
CÔNG!
KẾ HOẠCH
và
SẢN XUẤT
QUẢN LÝ
RỦI RO
QUẢN LÝ
NHÂN LỰCQUẢN LÝ
HỢP ĐỒNG
MUA SẮM
QUẢN LÝ
TRUYỀN THÔNG
“” BAO GỒM CÁC NỖ LỰC BÊN TRONG (KHÔNG CHÍNH THỨC) và CÁC HỢP ĐỒNG BÊN NGOÀI (CHÍNH THỨC)
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN: CÁI GỐC CỦA SỰ THÀNH CÔNG
CHỨC NĂNG CHỦ YẾU
(MỤC TIÊU của các HẠN CHẾ)
TRÌNH TỰ
KẾ HOẠCH
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN
Những tiến trình và hoạt động cần thiết để nhận diện, xác định,
thống nhất và phối hợp các tiến trình và hoạt động quản lý dự án
khác nhau trong các Nhóm Tiến trình QLDA
– Tập trung chủ yếu vào việc tích hợp thật hiệu quả những tiến
trình cần thiết để đạt mục tiêu của dự án trong phạm vi các qui
trình đã xác lập của tổ chức.
– Bao gồm những tiến trình cần thiết để bao đảm các thành phần
khác nhau của dự án được phối hợp nhịp nhàng
– Bao gồm việc cân nhắc giữa những mục tiêu và phương án
cạnh tranh để đạt hoặc vượt yêu cầu và kỳ vọng của các bên
hữu quan
May-4-10 Slide 35
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN (tiếp)
– Lựa chọn nơi để tập trung nguồn lực và nỗ lực vào một ngàynhất định.
– Dự kiến những vấn đề có khả năng xảy ra và đối sách trướckhi những vấn đề này trở nên nghiêm trọng.
– Điều phối công việc vì lợi ích của dự án.
Đa số các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm đều biết rằngkhông có cách duy nhất nào để quản lý dự án. Họ áp dụng kiếnthức, kỹ năng và các tiến trình quản lý dự án theo các thứ tự vàmức độ khác nhau để đạt đến kết quả mong muốn của dự án.
May-4-10 Slide 36
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN (tiếp)
Một số hoạt động của nhóm dự án là:
– Phân tích và hiểu được phạm vi công việc
– Soạn thảo các tiêu chí cụ thể về những yêu cầu của sản phẩm
– Biết cách dùng thông tin nhận được và chuyển thành kế hoạchquản lý dự án
May-4-10 Slide 37
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN (tiếp)
– Lập bảng cơ cấu phân chia công việc
– Tác động thích hợp để dự án tiến hành đúng kế hoạch quản lý dự
án
– Đo lường và theo dõi tình hình thực hiện, các công đoạn và sản
phẩm của dự án
– Phân tích rủi ro của dự án
May-4-10 Slide 38
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN
– Soạn thảo bản Điều lệ Dự án: Soạn thảo bản điều lệ dự án để chínhthức cho phép tiến hành một dự án hay một giai đoạn dự án. Bản điềulệ là căn cứ để dự án tồn tại.
– Soạn thảo bản Mô tả Sơ bộ Phạm vi Công việc: Soạn thảo bản môtả “sơ bộ” phạm vi công việc để trình bày tổng quan phạm vi côngviệc
– Soạn thảo Kế hoạch Quản lý Dự án: Soạn thảo các việc làm cầnthiết để. xác định, lập kế hoạch, tích hợp và phối hợp các kế hoạchphụ thuộc vào kế hoạch quản lý dự án. Đây là văn bản gọi là kế hoạchdự án
– Chỉ đạo và Quản lý việc Thực hiện Dự án: Thực hiện công việc quiđịnh trong kế hoạch quản lý dự án để thỏa mãn các yêu cầu nêu trongbản mô tả phạm vi công tác. Trọng tâm là việc hoàn thành kết xuất củadự án
May-4-10 Slide 39
QUẢN LÝ VIỆC TÍCH HỢP DỰ ÁN (tiếp)
– Theo dõi và Kiểm soát Công việc: Theo dõi và kiểm soát cáctiến trình khởi động, lập kế hoạch, thực hiện và kết thúc dự ánđể đạt mục tiêu qui định trong kế hoạch quản lý dự án. Việc nàybao gồm thu thập, đo lường, kiểm soát, dự báo và diển giảithông tin về kết quả thực hiện để xác định những biện pháp điềuchỉnh cần phải áp dụng.
– Kiểm soát Tích hợp các Thay đổi: Thẩm tra mọi yêu cầu thayđổi, chấp thuận thay đổi và kiềm soát các thay đổi về kết xuấtcủa dự án. Qua đó thấy được tình hình của dự án khi thực hiệnthay đổi.
– Kết thúc Dự án: Hoàn tất các hoạt động tại các nhóm tiến trìnhquản lý dự án để chính thức kế thúc dự án hay một giai đoạn củadự án
May-4-10 Slide 40
SOẠN THẢO BẢN ĐIỀU LỆ DỰ ÁN
Sau khi Bản điều lệ được ký kết, nó đem lại sự sống cho dự án, nóicách khác, thiếu bản điều lệ, sẽ không có dự án.
Bản điều lệ là một văn kiện chính mô tả những chi tiết chủ yếu củadự án. Cụ thể là:
- Chứng minh sự cần thiết của dự án
- Phạm vi công tác (yêu cầu) của dự án
- Các hạn chế và giả định
- Tóm lược lịch trình với các cột mốc và ngân sách
- Xác định các bên hữu quan và mức độ ảnh hưởng của họ
- Quyền hạn và lý lịch của Chủ nhiệm dự án
- Các cơ quan chức năng và sự tham gia của các cơ quan này.
Bản điều lệ trao quyền cho chủ nhiệm dự án đƣợc áp dụng cácnguồn lực của tổ chức vào hoạt động của dự án
May-4-10 Slide 41
SOẠN THẢO BẢN MÔ TẢ SƠ BỘ
PHẠM VI CÔNG VIỆC
Là bản mô tả tổng quan phạm vi công việc của dự án, bao gồm :
- Mục tiêu của dự án và sản phẩm
- Tiêu chí để nghiệm thu
- Giới hạn của dự án
- Các yêu cầu của dự án và kết xuất (deliverables) đã qui định
- Các hạn chế và giải định của dự án
- Rủi ro đã xác định ban đầu
- Tổ chức dự án ban đầu
- Các cột mốc trong lịch trình
- Khái toán tổng mức đầu tư
- Cơ cấu phân chia công việc ban đầu
Điển hình thông tin này được phát triển từ số liệu cung cấp bởi chủđầu tư. Nó sẽ được hoàn chỉnh thêm trong bản mô tả công việc dựán trong quá trình xác định phạm vi công việc
May-4-10 Slide 42
SOẠN THẢO KẾ HOẠCH QUẢN LÝ DỰ ÁN
Những việc làm cần thiết để xác định, tích hợp và điều phốicác kế hoạch phụ thuộc thành kế hoạch quản lý dự án .
Kế hoạch quản lý dự án qui định dự án sẽ được thực hiện, theodõi, kiểm soát và kết thúc thế nào.
Những kế hoạch phụ thuộc bao gồm (nhưng không chỉ giớihạn trong số này) phạm vi công việc, lịch trình, chi phí, chấtlượng, nhân sự, thông tin, rủi ro và kế hoạch quản lý mua sắm.
Kế hoạch quản lý dự án trở thành kế hoạch cơ sở để làm thướcđo kết quả thực hiện của dự án
Kế hoạch có thể được cập nhật kết quả kiểm soát thay đổi khicó thay đổi xảy ra đối với dự án
May-4-10 Slide 43
CHỈ ĐẠO VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN
Thực hiện kế hoạch quản lý dự án để hoàn thành công
việc qui định trong bản mô tả phạm vi công việc
Thông tin về tình hình hoàn thành các kết xuất của dự
án (deliverables) cũng như công việc đã thực hiện được
dùng để báo cáo kết quả thực hiện dự án
Thực hiện các biện pháp điều chỉnh, phòng ngừa đã
được phê duyệt và các yêu cầu sửa chữa khiềm khuyết
May-4-10 Slide 44
THEO DÕI VÀ KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC
CỦA DỰ ÁN
So sánh số liệu thực hiện với kế hoạch cơ sở, để xác
định có cần áp dụng biện pháp điều chỉnh không
Luôn cập nhật kịp thời các dữ liệu của dự án
Theo dõi rủi ro
Đánh giá tình hình và tiến độ thực hiện dự án, dự báo
chiều hướng phát triển
Theo dõi tình trạng các thay đổi đã phê duyệt trong quá
trình thực hiện thay đổi
May-4-10 Slide 45
KIỂM SOÁT THAY ĐỔI TÍCH HỢP
Thực hiện từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc dự án
Xác định những thay đổi nào đã thực hiện và cần thực hiện
Xử lý các yêu cầu thay đổi để chỉ những thay đổi nào thật cần thiết mới được chấp nhận
Xem xét và phê duyệt các yêu cầu thay đổi
Theo dõi và điều chỉnh kế hoạch cơ sở nếu cần
Thực hiện biện pháp điều chỉnh cần thiết
Báo cáo về tình trạng của dự án khi thực hiện thay đổi
Quản lý Cấu hình với việc kiểm soát thay đổi bao gồm nhận diện, lập hồ sơ và kiểm soát các thay đổi đối với kế hoạch cơ sở
May-4-10 Slide 46
KẾT THÖC DỰ ÁN
Thực hiện công đoạn kết thúc dự án trong kế hoạch quản lý dự án .
Thủ tục kết thúc dự án bao gồm phối hợp các hoạt động cần thiết để xác
minh và lập hồ sơ các kết xuất của dự án, phối hợp để được khách hàng
chấp thuận về kết xuất.
Qui trình kết thúc dự án bao gồm kết thúc mọi hoạt động theo hợp đồng
trong dự án. Qui trình có liên hệ với việc xác nhận sản phẩm ( mọi công
tác được thực hiện đúng và mỹ mãn) cũng như kết thúc hợp đồng về mặt
hành chính (cập nhật các số liệu hợp đồng để phản ánh kết quả cuối cùng
và lưu giữ thông tin này để sử dụng sau này).
Qui trình kết thúc về mặt hành chính bao gồm các hoạt động tích hợp cần
thiết để thu thập số liệu dự án, phân tích sự thành bại của dự án, rút ra
bài học kinh nghiệm và lưu giữ thông tin của dự án để tổ chức sử dụng
sau này.
May-4-10 Slide 47
May-4-10 Slide 48
May-4-10 Slide 49
2. Phạm vi Công việc
QUẢN LÝ PHẠM VI CÔNG VIỆC
Bao gồm các tiến trình cần thiết để bảo đảm dự án bao gồm những công việc cần thiết, và chỉ những công việc nào cần thiết, để hoàn thành mỹ mãn.
Xác định và kiểm soát những gì nằm trong và ngoài phạm vi dự án
Bản mô tả phạm vi công việc được duyệt và Cơ cấu Phân chia Công việc (WBS) có ý nghĩa quan trọng vì đây là kế hoạch cơsở về công việc của dự án
Phạm vi công việc của dự án: Là công việc phải thực hiện đểtạo ra một sản phẩm với đặc điểm và công năng nhất định.
Phạm vi công việc của sản phẩm: Những đặc điểm và công năng đặc trưng của một sản phẩm
May-4-10 Slide 50
QUẢN LÝ PHẠM VI CÔNG VIỆC ( tiếp)
Để đo lường mức độ hoàn thành phạm vi công việc của dự án,
ta so sánh với kế hoạch dự án, bản mô tả phạm vi công việc,
WBS và từ điển WBS ( một bản mô tả WBS)
Để đo lường mức độ hoàn thành phạm vi công việc của sản
phẩm, ta so sánh với các yêu cầu của sản phẩm
Bản mô tả chi tiếp phạm vi công việc dự án và các WBS và từ
điển WBS liên hệ là kế hoạch cơ sở về công việc của dự án.
May-4-10 Slide 51
QUẢN LÝ PHẠM VI CÔNG VIỆC DỰ ÁN
– Lập kế hoạch Công việc: Lập kế hoạch quản lý phạm vi công việcdự án là để mô tả bằng văn bản cách thức phạm vi công việc của dựán được xác định, kiểm chứng, kiểm soát, kể cả việc soạn thảo bảnmô tả phạm vi công việc và Cơ cấu Phân chia Công việc (WBS)
– Xác định Công việc: Soạn thảo một bản mô tả chi tiết phạm vicông việc của dự án để làm cơ sở cho những quyết định sau này đốivới dự án. Bản mô tả phạm vi công việc là văn bản mô tả việc gìthuộc và không thuộc dự án
– Xác lập WBS: Để chia những kết xuất của dự án và công việc cóqui mô lớn trong dự án thành nhiều phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn.Mức thấp nhất của WBS là các gói công tác. Tiếp tục chia nhỏ hơn,ta chỉ được danh sách các hoạt động.
May-4-10 Slide 52
QUẢN LÝ PHẠM VI CÔNG VIỆC (tiếp)
– Kiểm chứng Công việc: Để chính thức công nhận các kết
xuất của dự án đã hoàn thành, tức khách hàng có thể ngừng
quan tâm đến phạm vi công việc của dự án.
– Kiểm soát Công việc: Để kiểm soát các thay đổi trong phạm
vi công việc của dự án
May-4-10 Slide 53
LẬP KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC
Kế hoạch quản lý phạm vi công việc dự án là một công cụ kế hoạch
để mô tả cách thức nhóm dự án xác định phạm vi công việc dự án,
soạn thảo bản bô tả chi tiết phạm vi công việc dự án, và tác động đến
sự thành công của toàn bộ dự án.
– Xác định và lập sơ sồ cơ cấu phân chia công việc
– Kiểm chứng phạm vi công việc dự án
– Kiểm soát phạm vi công việc dự án
May-4-10 Slide 54
XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC
Phạm vi công việc của dự án được xác định và mô tả rất cụ
thể vì có nhiều thông tin về dự án đã biết. Việc soạn thảo bản mô
tả chi tiết phạm vi công việc dự án có ảnh hưởng quyết định đến
sự thành công của dự án và được xây dựng trên cơ sở các kết
xuất dự kiến, các giả định và giới hạn chính của dự án được mô
tả bằng văn bản trong giai đoạn khởi đầu dự án
– Những yêu cầu, nguyện vọng và kỳ vọng của các bên hữu
quan sẽ được phânn tích và chuyển thành các điều kiện yêu
cầu
– Những giả định và hạn chế được phân tích xem có đầy đủ
chưa, để bổ sung nếu cần.
May-4-10 Slide 55
XÁC LẬP CƠ CẤU PHÂN CHIA CÔNG VIỆC
WBS tổ chhức và xác định toàn bộ phạm vi công việc của dự án.
– Công việc của dự án được chia thành nhiều phần nhỏ hơn để dễquản lý hơn
– Càng xuống thấp trong WBS thì mức độ chi tiết của công việcđược xác định nhiều hơn
– Đây là sơ đồ phân chia khối công việc mà nhóm dự án phảithực hiện làm nhiều cấp, nhằm hoàn thành các kết xuất dự kiếncủa dự án
– Để đạt mục tiêu của dự án và tạo ra kết xuất như đã dự kiến.
May-4-10 Slide 56
KHÁI NIỆM WBS TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN
May-4-10 Slide 57
WB
S N
HÀ
TH
ẦU
(P
HỤ
)
WB
S N
HÀ
TH
ẦU
(KH
ÁC
H H
ÀN
G)
WB
S N
HÀ
TH
ẦU
(CH
ÍNH
)
MỞ RỘNG CẤP 1
MỞ RỘNG CẤP 2
MỞ RỘNG CẤP 3
HẠNG MỤC TÓM LƯỢC
HẠNG MỤC NÚT CÁC GÓI
CÔNG TÁC
CHỈ MỤC VÀ
TỪ ĐIỂN WBS
KHÁI NIỆM WBS
TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN (tiếp)
May-4-10 Slide 58
TÀI LIỆU
TẬP HUẤN
TÀI LIỆU
NGƯỜI DÙNG
HT
PHẦN MỀM
PHÂN TÍCH
HT
QUẢN LÝ
DƯ ÁN
MÔĐUN 1 MÔĐUN 2 MÔĐUN 3THỬ NGHIỆM
HT
MÃ HÓATHỬ
NGHIỆM
DỰ ÁN
PHẦN MỀM
KIỂM CHỨNG PHẠM VI CÔNG VIỆC
Là tiến trình để các bên hữu quan chính thức nghiệm thucông việc dự án và các kết xuất đã hoàn thành
– Các kết xuất của dự án được thẩm tra để xem có hoàn thànhmỹ mãn không
– Việc kiểm chứng cần phải xác định và ghi ra văn bản mứcđộ hoàn thành, nếu cần
– Kiểm chứng Phạm vi công việc khác với Kiểm soát Chấtlượng, vì Kiểm chứng Phạm vi công việc chú trọng đến việcnghiệm thu các kết xuất của dự án, còn kiểm soát chấtlượng thì chú trọng đến việc đáp ứng những yêu cầu vềchất lƣợng qui định đối với kết xuất.
May-4-10 Slide 59
KIỂM SOÁT PHẠM VI CÔNG VIỆC
Việc kiểm soát phạm vi công việc của dự án chú trọng đến việc tác
động đến các yếu tố làm thay đổi phạm vi công việc của dự án và
kiểm soát ảnh hưởng của những thay đổi này.
– Bảo đảm các yêu cầu thay đổi và những biện pháp sửa chữa
khuyến nghị được xử lý thông qua tiế trình Kiểm soát Thay đổi
tích hợp của dự án
– Những thay đổi không thể kiểm soát thường được gọi là
“trƣợt phạm vi công việc”
May-4-10 Slide 60
May-4-10 Slide 61
May-4-10 Slide 62
3. Thời gian
QUẢN LÝ THỜI GIAN CỦA DỰ ÁN
May-4-10 Slide 63
TỔNG THỂ
TỔNG THỂ CÓ THỜI HẠN
MỨC PHÁT TRIỂN TRUNG GIAN
TÀI KHOẢN KIỂM SOÁT
MỨC KẾ HOẠCH GÓI CÔNG VIỆC
QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN
Những tiến trình cần thiết để hoàn thành đúng
hạn dự án
May-4-10 Slide 64
QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN (tiếp)
– Xác định hoạt động: Xác định các hoạt động trong lịch
trình cần thực hiện để tạo ra kết xuất của dự án
– Sắp xếp trình tự hoạt động: Xác định và ghi ra văn bản
mối quan hệ phụ thuộc giữa các hoạt động trong lịch
trình
– Ƣớc tính Nguồn lực của hoạt động: Ước tính loại và số
lượng nguồn lực cần để thực hiện mỗi hoạt động của lịch
trình
May-4-10 Slide 65
QUẢN LÝ THỜI GIAN DỰ ÁN (tiếp)
– Ƣớc tính thời gian của hoạt động: Ước tính số thời khoản
công tác cần thiết để hoàn tất từng hoạt động trong lịch trình
– Lập lịch trình: Phân tích trình tự của hoạt động, các yêu
cầu về nguồn lực, thời gian và những hạn chế về tiến độ để
lập lịch trình dự án
– Kiểm soát lịch trình: Kiểm soát những thay đổi trong lịch
trình
May-4-10 Slide 66
XÁC ĐỊNH HOẠT ĐỘNG
Xác định những hoạt động trong lịch trình bao gồm chọn ra và
ghi lại những công việc nào được dự kiến sẽ thực hiện. Việc Xác
định Hoạt động sẽ nhận diện:
– Những kết xuất ở mức thấp nhất trong WBS, gọi là gói công
tác.
Các gói công tác của dự án được dự trù (phân chia ) thành những
phần nhỏ hơn gọi là hoạt động trong lịch trình, nhằm để tạo ra kết
xuất của dự án. Những hoạt động này:
– Tạo ra cơ sở để ước tính
– Cho phép lập tiến độ, thực hiện, theo dõi và kiểm soát công
việc của dự án
May-4-10 Slide 67
SẮP XẾP TRÌNH TỰ HOẠT ĐỘNG
Sắp xếp trình tự các hoạt động bao gồm chọn ra và ghi lại mối
quan hệ logic giữa những hoạt động lịch trình. Các hoạt động lịch
trình có thể:
– Được sắp xếp trình tự một cách logic phù hợp với thứ tự trước
sau của chúng.
– Nhằm sắp xếp các hoạt động một cách hiệu dụng và hiệu quả
hơn.
– Việc sắp xếp sớm hoặc trễ các hoạt động là để giúp xây dựng
một lịch trình hiện thực và khả thi cho dự án.
May-4-10 Slide 68
SƠ ĐỒ THỨ TỰ TRƢỚC SAU
May-4-10 Slide 69
ƢỚC TÍNH NGUỒN LỰC CỦA HOẠT ĐỘNG
Để xác định những nguồn lực nào ( nhân lực,
thiết bị, vật tư) cần phải sử dụng:
– Số lượng của mỗi nguồn lực
– Khi nào có thể huy động nguồn lực ấy để thực hiện các hoạt
động dự án
Việc ước tính nguồn lực của hoạt động được phối hợp mật
thiết với việc dự toán chi phí.
May-4-10 Slide 70
ƢỚC TÍNH THỜI HẠN CỦA
HOẠT ĐỘNG
Để ước tính thời hạn của các hoạt động trong lịch trình, ta sử dụng
thông tin về hoạt động này trong phạm vi công việc, loại nguồn lựccần thiết, số lượng nguồn lực ước tính, lịch có ghi thời gian khả dụngcủa nguồn .
– Việc ước tính thời hạn được hoàn chỉnh dần
– Chất lượng và tính khả dụng của các dữ liệu đầu vào được xemxét
– Số công cần để hoàn thành hoạt động được ước tính
– Số lượng nguồn lực giả thiết và số thời gian công tác cần để hoànthành hoạt động được ước tính
Mọi dữ liệu và giả định dùng để ƣớc tính thời hạn của hoạt
động đều được ghi thành văn bản mỗi lần ước tính.
May-4-10 Slide 71
LẬP LỊCH TRÌNH
Lập lịch trình dự án là một tiến trình lặp. Nó xác định thời gian dự
kiến khởi đầu và kết thúc của các hoạt động dự án. Việc lập lịch trình có
thể cần có:
– Ước lượng về thời gian, ước lượng về nguồn lực, trình tự các hoạt
động được rà soát và hiệu chỉnh để thành một lịch trình dự án được
duyệt
– Có thể sử dụng lịch trình dự án được duyệt như một kế hoạch cơ sở
làm thước đo tiến độ
May-4-10 Slide 72
KIỂM SOÁT LỊCH TRÌNH
Kiểm soát lịch trình:
– Xác định hiện trạng của lịch trình dự án
– Tác động đến các yếu tố làm thay đổi lịch trình
– Xác định lịch trình dự án đã thay đổi
– Quản lý các thay đổi thực tế khi chúng xảy ra
Kiểm soát lịch trình là một phần của tiến trình Kiểm soát Thayđổi Tích hợp, trong đó mọi thay đổi lịch trình dự án được quảnlý và kiểm soát.
May-4-10 Slide 73
May-4-10 Slide 74
May-4-10 Slide 75
4. Chi phí
QUẢN LÝ CHI PHÍ CỦA DỰ ÁN
Các tiến trình bao gồm lập kế hoạch, dự toán, lập ngân sách và
kiểm soát chi phí để hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách
được duyệt.
Công tác quản lý chi phí của dự án phải xét đến nhu cầu thông tin
của các bên hữu quan, ví dụ nhiều người trong số họ có thể đo chi
phí dự án bằng nhiều cách khác nhau và tại nhiều thời điểm khác
nhau.
Chi phí được tính trong suốt chu kỳ sống, cùng với Kỹ thuật Đánh
giá (Value Engineering), có thể giúp lãnh đạo quyết định tốt hơn và
để giảm thời gian và chi phí thực hiện.
May-4-10 Slide 76
QUẢN LÝ CHI PHÍ CỦA DỰ ÁN
– Dự toán chi phí: Ước lượng chi phí sử dụng các
nguồn lực cần thiết để hoàn thành các hoạt động dự án
– Lập ngân sách chi phí: Tổng hợp các chi phí ước tính
của các hoạt động hoặc gói công tác riêng lẻ thành một
kế hoạch cơ sở về chi phí
– Kiểm soát chi phí: Tác động đến những yếu tố làm
thay đổi chi phí và kiểm soát các thay đổi ngân sách
dự án.
May-4-10 Slide 77
DỰ TOÁN CHI PHÍ
Dự toán chi phí của các hoạt động lịch trình là ước lượng chi
phí sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt động
lịch trình. Người lập dự toán phải xét đến những nguyên nhân có
thể làm thay đổi dự toán, kể các các rủi ro.
– Đưa ra và xem xét nhiều phương án tính chi phí khác nhau
– Hoàn chỉnh trong quá trình triển khai dự án để phản ánh các
chi tiết bổ sung nếu có
– Độ chính xác của dự toán sẽ tăng dần khi dự án tiến hành qua
các giai đoạn trong chu kỳ sống của nó
May-4-10 Slide 78
DỰ TOÁN CHI PHÍ (tiếp)
Các phương pháp dự toán chi phí điển hình là:
– Dự toán tương tự (so sánh với một dự án trước đó)
– Dự toán theo thông số (những thông số làm căn cứ lập dự
toán)
– Dự toán từ dưới lên ( dự toán từng hạng mục riêng lẻ, rồi
cộng dần thành tổng chi phí)
– Dự toán dứt khoát
– Dự toán kiểm soát
– Dự toán từ Thiết kế-đến-Chi phí
– Dự toán để kiểm tra-Đơn dự thầu
May-4-10 Slide 79
LẬP NGÂN SÁCH CHI PHÍ
Lập ngân sách chi phí là tổng hợp các chi phí ước tính của các
hoạt động hoặc gói công tác riêng lẻ thành một kế hoạch cơ sở
về chi phí để đo lường kết quả thực hiện dự án.
Lập ngân sách chi phí phải sử dụng một cách tiếp cận trên cơ sở
thời gian để tính được nhu cầu chi phí của dự án theo thời gian.
Đây là cơ sở để đo lường, theo dõi và kiểm soát chi phícủa dự
án.
May-4-10 Slide 80
KIỂM SOÁT CHI PHÍ
Việc kiểm soát chi phí của dự án bao gồm:
– Tác động đến những yếu tố làm thay đổi mức chi phí cơ sở
– Bảo đảm những yêu cầu thay đổi đã được thỏa thuận trước
– Quản lý những thay đổi khi chúng xảy ra
– Bảo đảm những trường hợp bội chi, nếu có, cũng không vượtquá mức vốn từng thời kỳ và tổng vốn của dự án đã được duyệt
– Theo dõi việc thực hiện chi phí để phát hiện và hiểu được cácchênh lệch so với mức chi phí cơ sở
May-4-10 Slide 81
KIỂM SOÁT CHI PHÍ (tiếp)
– Ghi chép chính xác các thay đổi thích hợp so với mức chi phí
cơ sở
– Không đưa các thay đổi không đúng, không phù hợp hoặc
những thay đổi chưa được chấp thuận vào nội dung báo cáo chi
phí hoặc nguồn lực sử dụng
– Báo cáo các bên hữu quan về những thay đổi được duyệt
– Hành động để đưa chi phí vượt trội về giới hạn chấp nhận được
Kiểm soát chi phí là một cách Quản lý Giá trị Thu đƣợc
(EVM) và là một bộ phận của Hệ thống Kiểm soát Thay đổi
Tích hợp của dự án
May-4-10 Slide 82
May-4-10 Slide 83
May-4-10 Slide 84
5. Chất lượng
QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỰ ÁN
Là những hoạt động của tổ chức thực hiện dự án để qui địnhchủ trương , mục tiêu và trách nhiệm về chất lượng, để dự áncó thể đáp ứng những yêu cầu đặt ra
Thực thi hệ thống quản lý chất lượng thông qua các chủtrương, thủ tục và qui trình lập kế hoạch chất lượng, bảo đảmchất lượng và kiểm soát chất lượng, cùng những hoạt độngcải tiến không ngừng quá trình thực hiện.
Quản lý chất lượng và quản lý dự án phải bổ sung cho nhauvì cả hai đều hướng đến những khía cạnh như sự hài lòng củakhách hàng, trách nhiệm quản lý, sự cải tiến liên tục và tránhkhỏi bị thanh tra.
May-4-10 Slide 85
QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỰ ÁN
– Lập Kế hoạch Chất lƣợng: Xác định tiêu chuẩn chất lượng
nào được áp dụng với dự án và làm thế nào để đáp ứng yêu
cầu
– Thực hiện Bảo đảm Chất lƣợng: Áp dụng các biện pháp
bảo đảm chất lượng đã hoạch định để dự án đáp ứng yêu cầu
về chất lượng
– Kiểm soát Chất lƣợng: Theo dõi để xem kết quả của dự án
có đạt yêu cầu của tiêu chuẩn chất lượng không và làm cách
nào để khắc phục, nếu không đạt
May-4-10 Slide 86
LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LƢỢNG
Lập kế hoạch chất lượng là xác định những tiêu chuẩn chất
lượng nào thích ứng với dự án và làm thế nào để đáp ứng yêu cầu
– Xác định và soạn thảo các tiêu chuẩn, chủ trương và thủ tục về
chất lượng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về chất lượng
– Kế hoạch chất lượng được lập cùng lúc với kế hoạch quản lý dự
án, và các công đoạn kế hoạch khác của dự án
Khách hàng là ngƣời quyết định về chất lƣợng của dự án.
May-4-10 Slide 87
THỰC HIỆN BẢO ĐẢM CHẤT LƢỢNG
(QA-Quality Assurance)
Là áp dụng các biện pháp bảo đảm chất lượng đã hoạch định để dự án đáp
ứng yêu cầu về chất lượng (Kiểm toán & Quan trắc)
Tại sao phải cần Bảo đảm Chất lượng ?
Để lãnh đạo ( Trong & Ngoài) có thể tin tƣởng rằng một sản phẩm hoặc
dịch vụ thỏa mãn yêu cầu về chất lượng.
Để chứng thực một cách độc lập rằng các công tác được thực hiện đúng yêu
cầu qui định trong văn bản.
QA là một khuôn khổ để cải tiến liên tục chất lượng của các qui trình công
việc.
May-4-10 Slide 88
THỰC HIỆN KIỂM SOÁT CHẤT LƢỢNG
(QC – Quality Control)
Do phòng kiểm soát chất lượng hay một đơn vị tương tự trong tổ
chức thực hiện
Có biện pháp để loại trừ nguyên nhân khiến việc thực hiện dự án
không đạt yêu cầu.
Theo dõi để xem kết quả của dự án có đạt yêu cầu của tiêu chuẩn
chất lượng không và làm cách nào để khắc phục, nếu không đạt
May-4-10 Slide 89
May-4-10 Slide 90
May-4-10 Slide 91
6. Rủi Ro
QUẢN LÝ RỦI RO CỦA DỰ ÁN
Quản lý rủi ro là một kỹ thuật quản lý để nhận ra những mối đedọa đến sự thành công của dự án, xác định, phân tích và thực hiệncác biện pháp ( đối sách) khắc phục.
– Đây là một bộ phận của các chức năng quản lý dự án và bổsung hoạt động quản lý chi phí, lịch trình và phạm vi côngviệc
– Là một thành phần chủ yếu của công tác quản lý dự án chuyênnghiệp và hiệu quả
– Mục tiêu của quản lý rủi ro là tăng xác suất và tác động củanhững sự kiện tích cực (cơ hội) và giảm xác suất và tác độngcủa những sự kiện tiêu cực (rủi ro) đối với dự án
May-4-10 Slide 92
QUẢN LÝ RỦI RO CỦA DỰ ÁN
– Lập kế hoạch Quản lý rủi ro: Quyết định cách tiếp cận, lập kế
hoạchvà thực hiện các hoạt động quản lý rủi ro của một dự án
– Nhận diện Rủi ro: Xác định những rủi ro nào có thể ảnh hưởng
đến dự án và ghi ra văn bản những đặc điểm của chúng
– Phân tích Định tính Rủi ro: Phân loại ưu tiên các rủi ro để sau
này phân tích thêm hoặc có biện pháp đánh giá và tổng hợp xác
suất xảy ra cũng như tác động của chúng
– Phân tích Định lƣợng Rủi ro: Phân tích bằng số liệu ảnh hưởng
của các rủi ro đã nhận diện đối với toàn bộ mục tiêu của dự án.
– Lập Kế hoạch Đối phó Rủi ro: Đề xuất các phương án và biện
pháp để tăng thêm cơ hội và giảm các mối đe dọa đối với mục
tiêu dự án
May-4-10 Slide 93
QUẢN LÝ RỦI RO CỦA DỰ ÁN(tiếp)
– Theo dõi và Kiểm soát Rủi ro: Theo dõi rủi ro đã nhận diện,
giám sát rủi ro còn tồn tại, nhận diện rủi ro mới, thực hiện kế
hoạch đối phó rủi ro và đánh giá hiệu quả của những biện pháp
này trong suốt chu kỳ sống của dự án
May-4-10 Slide 94
LẬP KẾ HOẠCH QUẢN LÝ RỦI RO
– Là quyết định cách tiếp cận và thực hiện các hoạt động quản
lý rủi ro của một dự án
– Bảo đảm mức độ, loại và tầm nhìn của công tác quản lý rủi
ro là thích đáng.
– Bố trí nguồn lực và thời gian đầy đủ cho các hoạt động quản
lý rủi ro.
– Là cơ sở để đánh giá rủi ro được thừa nhận
Slide 95
NHẬN DIỆN RỦI RO
Xác định rủi ro nào có thể ảnh hưởng đến dự án và ghi ra văn bản
những đặc điểm của chúng. Nên khuyến khích mọi người trong
nhóm dự án nhận diện các rủi ro.
Đây là một tiến trình lặp vì một số rủi ro mới được phát hiện theo
thời gian trong suốt chu kỳ sống của dự án
Nhóm dự án cần phải tham gia nhận diện rủi ro để họ có ý thức
và trách nhiệm đối với rủi ro và những biện pháp đối phó.
Slide 96
NHẬN DIỆN RỦI RO CỦA DỰ ÁN
(RBS)
May-4-10 Slide 97
Hệ thống/Công trình
Thiết bị
Trình độ tiên tiếnSự tích hợpĐơn vị thử nghiệmTính an ninhTính an toànKhả năng hỗ trợV.vBằng:
a) Tài liệu hiện có
b) Kinh nghiệm trƣớc đây
c) Ý kiến chuyên gia
d) Động não
e) Phân tích giả thiết
f) Sơ đồ Nhân/Quả
g) Phân tích SWOT
Xem xét:
PHÂN TÍCH ĐỊNH TÍNH RỦI RO
Phân tích định tính rủi ro là những phương pháp phân loại ưu tiên
những rủi ro đã được nhận diện để có biện pháp xử lý tiếp theo, ví
dụ: phân tích định lượng rủi ro. Việc phân loại ưu tiên rủi ro được
thực hiện bằng cách xem xét xác suất xảy ra, tác động đến mục
tiêu của dự án khi xảy ra rủi ro, kể cả những yếu tố khác như
khung thời gian và khả năng chịu đựng rủi ro trong giới hạn của
dự án về mặt chi phí, lịch trình, phạm vi công việc và chất lượng.
– Tạo cơ sở cho việc Phân tích Định lượng Rủi ro.
– Cần trở lại phân tích định tính trong chu kỳ sống của dự án để
luôn cập nhật với tình trạng rủi ro của dự án .
Slide 98
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƢỢNG RỦI RO
Được thực hiện với những rủi ro đã được phân loại ưu tiên bởi
việc Phân tích Định tính Rủi ro như là những rủi ro có khả năng
xảy ra và tác động lớn nhất đến mục tiêu của dự án.
Phân tích ảnh hưởng của những sự kiện rủi ro này và gán thứ
hạng bằng số
Là một cách tiếp cận định lượng để quyết định trong điều kiện
không chắc chắn
Slide 99
ĐÁNH GIÁ XÁC SUẤT RỦI RO
May-4-10 Slide 100
XẾP HẠNG DIỂN GIẢI
1
2
3
4
5
Thấp
Khá thấp
Trung bình
Khá cao
Cao
1
2
3
4
5
Bệnh nhẹ (vắng mặt vài ngày)
Điều động qua một dự án khẩn trương hơn (vắng mặt vài tuần lễ)
Bệnh nặng (vắng mặt nhiều tháng)
Nghỉ việc, lập công ty riêng (thường xuyên vắng mặt, khó liên hệ)
Nghỉ việc, làm việc cho công ty cạnh tranh (thường xuyên vắng mặt, không liên hệ được)
KHẢ NĂNG XẢY RA (XÁC SUẤT)
ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA RỦI RO
May-4-10 Slide 101
KẾT QUẢ (TÁC ĐỘNG)
1
Thấp
2
Khá thấp
3
Trung bình
4
Khá cao5
Cao
CHI PHÍ
TIẾN ĐỘ
KẾT QỦA
THỰC HIỆN
Chi phí dự án tăng <1%
Chi phí dự án tăng 1-2%
Chi phí dự án tăng 2-5%
Chi phí dự án tăng 5-10%
Chi phí dự án tăng >10%
Có thể điều chỉnhmọi sự kéo dãntrong phạm vilịch trình hiện hành
Cần gia tănghoạt động mới mong đạt đượctiến độ
Các cột mốcchủ yếubị kéo dãn
Đường găngbị ảnh hưởng;toàn bộ dự án bị chậm
Toàn bộ lịch trìnhcủa dự án bịchậm trễnghiêm trọng
Có thể đạt
yêu cầu về kết
quả thực hiện
với vài thay đổi
không đáng kể
Làm thay đổi
các thông số
thực hiện kém
quan trọng
Làm thay đổi
các thông số
thực hiện
quan trọng
Làm xấu đi
khá nhiều
kết xuất của
dự án
Làm xấu đi
nghiêm trọng
kết xuất của
dự án
MA TRẬN RỦI RO
May-4-10 Slide 102
Kết quả
Khả năng xảy ra
590%
470%
350%
230%
110%
150K
250-500K
3500K- 1M
41M-5M
55M
Rủi ro 2
Rủi ro 1
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƢỢNG RỦI RO
Phân tích định lượng rủi ro được thực hiện với những rủi ro đã được phânloại ưu tiên bởi việc Phân tích Định tính Rủi ro là có khả năng xảy ra và tácđộng lớn nhất đến những yêu cầu mang tính cạnh tranh của dự án. Công việcnày sử dụng những kỹ thuật như Phân tích Cây Quyết định và mô phỏng ngẫunhiên (Monte Carlo) để:
– Ước lượng kết quả có khả năng xảy ra của dự án và xác suất xảy ra.
– Đánh giá xác suất hoàn thành những mục tiêu nhất định của dự án.
– Nhận diện những rủi ro cần quan tâm nhất bằng cách ước lượng tỷ trọngcủa chúng trong toàn bộ rủi ro của dự án.
– Biết được đâu là chi phí, tiến độ hoặc mục tiêu công việc hiện thực và khảthi, với những rủi ro đã biết.
Có thể không cần phải Phân tích định lƣợng rủi ro mới tìm ra những biệnpháp đối phó rủi ro hữu hiệu
May-4-10 Slide 103
May-4-10 Slide 104
PHÂN TÍCH BẰNG KỸ THUẬT CÂY QUYẾT ĐỊNH
• Máy A hoặc B đều có thể sử dụng được để làm ra một sản phẩm.
• Nếu chọn A , máy C có xác suất sử dụng là 0.7 và máy D là 0.3.
• Nếu chọn B, xác suất sử dụng của máy C là 0.4 và D of 0.6.
• Cho biết xác suất để sản phẩm được tạo ra từ các tổ hợpkhác nhau (AC, AD, BC, BD).
AC là (0.5)(0.7) = 0.35
AD là (0.5)(0.3) = 0.15
BC là (0.5)(0.4) = 0.20
BD là (0.5)(0.6) = 0.30
Tổng các xác suất = 1.00
LẬP KẾ HOẠCH ĐỐI PHÓ RỦI RO
Lập kế hoạch đối phó rủi ro là đề ra những phương án và biện pháp
để gia tăng cơ hội và giảm thiểu mối đe doa đối với mục tiêu dự án.
Đây là những cách tiếp cận phổ biến để hoạch định biện pháp đối
phó với rủi ro, bao gồm :
Xác định và phân giao nhiệm vụ cho bên sở hữu rủi ro từng biện
pháp đối phó đã được thỏa thuận và cấp vốn.
Tính hiệu quả kinh tế trong việc đối phó, tính kịp thời và hiện thực
trong khuôn khổ dự án đã được các lên liên quan nhất trí.
Chiến lược đối phó rủi ro bao gồm những biện pháp phòng ngừa
(giảm thiểu ) và ứng phó rủi ro
BIỆN PHÁP PHÕNG NGỪA RỦI RO - VÍ DỤ
May-4-10 Slide 106
• Ví dụ về vấn đề rủi ro: Bạn đang lo lắng vì một nhà thầu phụ không giao được cho
chương trình của bạn hạng mục phần cứng quan trọng.
• Ví dụ về biện pháp phòng ngừa rủi ro (nhiều biện pháp được khởi đầu):
Rà soát nội bộ Qui cách kỹ thuật để bảo đảm nhà thầu phụ nhận được các yêu cầu « đầy
đủ “ và « chính xác’’
Soạn thảo Bản Mô tả Công việc của nhà thầu phụ với những "cột mốc được ấn định rõ
ràng" để làm căn cứ thành toán theo tiến độ tương ứng với kết quả thực hiện của nhà thầu
phụ.
Soạn thảo Bản Mô tả Công việc của nhà thầu phụ với những « điều khoản phạt được ấn
định rõ ràng".
Định kỳ thăm viếng nhà thầu phụ để theo dõi sát tiến độ và phát hiện những trở ngại có
khả năng xảy ra.
BIỆN PHÁP ĐỐI PHÓ RỦI RO –VÍ DỤ
• Ví dụ về vấn đề rủi to:
Bạn lo lắng vì nhà thầu phụ có thể không giao được một hạng mục phần cứng quan
trọng cho chương trình của bạn.
• Ví dụ về kế hoạch đối phó rủi ro:
Bạn hãy tìm một bản thiết kế hệ thống khác không cần dùng đến hạng mục nói trên.
Bạn hãy tìm một nguồn cung cấp khác cho hạng mục này.
Bạn hãy tìm hiểu « cần phải làm gì » để chế tạo trong nước hạng mục này.
Bạn thử đánh giá khả năng loại bỏ “công năng” của hạng mục này trong các yêu cầu
về hệ thống/ thiết bị của bạn.
• Ví dụ về tiêu chuẩn thực hiện:
Bạn quyết định lấy PDR (Thẩm tra Thiết kế Sơ bộ) là cột mốc để quyết định chọn
hành động nào đối với vấn đề này.
THEO DÕI VÀ KIỂM SOÁT RỦI RO
Là việc nhận diện, phân tích và hoạch định đối với những rủi ro mới
phát sinh, giám sát các rủi ro đã xác định và những rủi ro trong danh
sách cần theo dõi, tái phân tích những rủi ro hiện có và thẩm tra
việc đối phó đồng thời đánh giá hiệu quả của nhưng những biện
pháp này.
Bao gồm chọn lựa các chiến lược, thực hiện kế hoạch ứng phó (kế
hoạch thoái lui) , đề xuất biện pháp khắc phục và điều chỉnh kế
hoạch quản lý dự án
May-4-10 Slide 108
THEO DÕI VÀ KIỂM SOÁT RỦI RO
Việc theo dõi và kiểm soát rủi ro còn nhằm để xác định:
– Các giả định của dự án có còn hiệu lực không.
– Những rủi ro đã đánh giá có thay đổi gì không so với lúc đầu,bằng cách phân tích xu hướng phát triển
– Những chủ trương và qui trình quản lý rủi ro phù hợp có đượctuân thủ không.
– Mức dự phòng về chi phí và lịch trình cần được điều chỉnhphù hợp với các rủi ro của dự án .
Bao gồm việc rút tỉa, cập nhật và ghi chép các cơ sở dữ liệudựa trên những bài học kinh nghiệm và những khuôn dạng rủiro để phục vụ cho những dự án sau này.
May-4-10 Slide 109
PROJECT RISK MANAGEMENT
May-4-10 Slide 110
May-4-10 Slide 111
7. Nhân lực
QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN
Quản lý nhân lực dự án là tổ chức và quản lý nhóm dự án.Nhóm dự án bao gồm những người được phân công và tráchnhiệm để hoàn thành dự án
Có một điều được nhiều người nhìn nhận là: Những thách thứcthực tế trong quản lý dự án ngày nay không phải là những vấnđề kỹ thuật, mà là những vấn đề thuộc hành vi con người và tổchức của dự án
Thế giới hiện nay đầy tính phức tạp, cạnh tranh và chuyển biếnnhanh đòi hỏi chúng ta phải biết hợp tác, dựa vào nhau để giảiquyết vấn đề
Bằng cách hợp tác với đồng đội, ngƣời bình thƣờng có thểlàm nên những thành tích phi thƣờng.
May-4-10 Slide 112
QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN (tiếp)
– Lập kế hoạch nhân lực: Xác định và qui định bằng văn bảnnhiệm vụ, trách nhiệm của mỗi người trong dự án, mối quanhệ báo cáo của họ ; đồng thời lập kế hoạch quản lý nhân sự
– Lập nhóm dự án: Huy động nhân lực cần thiết để hoàn thànhdự án
– Phát triển nhóm dự án: Tăng cường năng lực và sự giao tiếpgiữa các thành viên nhóm dự án để thực hiện tốt hơn dự án
– Quản lý nhóm dự án: Theo dõi kết quả thực hiện của từngthành viên nhóm dự án, chỉ đạo, giải quyết vấn đề, và điềuphối các thay đổi để thực hiện tốt hơn dự án
May-4-10 Slide 113
LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
Lập kế hoạch nhân sự là xác định nhiệm vụ, trách nhiệm của mỗingười trong dự án, mối quan hệ báo cáo của họ ; đồng thời lập kếhoạch quản lý nhân sự
– Có thể giao nhiểm vụ cho từng người hoặc nhóm người, kể cảngười ngoài dự án hoặc công ty.
– Kế hoạch quản lý nhân lực có thể qui định cách thức và thờiđiểm huy động nhân sự nhóm dự án.
– Tiêu chí để trả họ về nhiệm sở cũ.
– Xác định nhu cầu đào tạo, các vấn đề an toàn.
– Kế hoạch khen thưởng, công nhận việc tuân thủ qui định.
– Ảnh hưởng của kế hoạch quản lý nhân sự đối với tổ chức.
May-4-10 Slide 114
THÀNH LẬP NHÓM DỰ ÁN
Là để huy động nhân lực cần thiết nhằm thực hiện thành công dự
án
Nhu cầu nhân sự cho dự án được đáp ứng trong giai đoạn Thành
lập Nhóm Dự án.
Nhân lực thực tế làm việc trong dự án sẽ được bổ nhiệm.
Những yếu tố cần xem xét là chi phí, năng lực, kinh nghiệm, khả
năng huy động và sự quan tâm của họ.
May-4-10 Slide 115
PHÁT TRIỂN NHÓM DỰ ÁN
Phát triển nhóm dự án là tăng cường năng lực và sự giao tiếp giữa
các thành viên trong nhóm để thực hiện tốt hơn dự án. Mục tiêu là
để:
Tăng cường kỹ năng của các thành viên nhóm dự án để họ có thể
hoàn thành tốt hơn các công việc của dự án.
Gia tăng lòng tin và tình cảm gắn bó giữa các thành viên trong
nhóm để đạt hiệu quả cao trong công việc qua tinh thần làm việc
nhóm
Công việc và sự truyền đạt thông tin nếu được phối hợp tốt sẽ gia
tăng sự tin cậy và gắn bó giữa các thành viên nhóm công tác, tạo
thành tinh thần đồng đội và sự quyết tâm.
QUẢN LÝ NHÓM DỰ ÁN
Là theo dõi kết quả thực hiện của từng thành viên của nhóm,
chỉ đạo, giải quyết vấn đề, và điều phối các thay đổi để thực
hiện tốt hơn dự án
Phân tích kết quả thực hiện của nhóm và có ý kiến chỉ đạo.
Phối hợp các vấn đề thuộc dự án và tối ưu hóa kết quả thực
hiện dự án.
Quản lý tốt các thành viên nhóm dự án trong môi trường ma
trận tổ chức.
May-4-10 Slide 117
May-4-10 Slide 118
May-4-10 Slide 119
8. Truyền đạt thông tin
QUẢN LÝ TRUYỀN THÔNG TRONG
DỰ ÁN
Quản lý truyền thông dự án là bảo đảm thông tin về dự án được
tạo ra, thu thập, phân phối, lưu trữ, truy xuất và cuối cùng là thanh
lý kịp thời và đúng cách.
May-4-10 Slide 120
Việc quản lý truyền thông dự án tạo ra mối liên kết quan trọng giữa
người và thông tin, để sự truyền đạt thông tin đạt kết quả mỹ mãn.
Các chủ nhiệm dự án thường mất rất nhiều thời gian để liên lạc với
nhóm dự án, các bên hữu quan, khách hàng /chủ đầu tư
QUẢN LÝ TRUYỀN THÔNG TRONG
DỰ ÁN
– Lập kế hoạch truyền thông: Xác định nhu cầu thông tin và liên lạc với các bên hữu quan của dự án.
– Phân phối thông tin: Báo cáo kịp thời thông tin cần thiết cho các bên hữu quan của dự án
– Báo cáo thực hiện: Thu thập và phân phối thông tin về kết quả
thực hiện. Kể cả báo cáo tình hình, tiến độ thực hiện và dự báo kết quả.
– Quản lý các bên hữu quan: Quản lý việc thông tin liên lạc để
đáp ứng yêu cầu của các bên hữu quan của dự án
May-4-10 Slide 121
LẬP KẾ HOẠCH TRUYỀN THÔNG
Lập kế hoạch truyền thông là xác định nhu cầu thông tin và liên lạc
với các bên hữu quan của dự án:
– Ai cần thông tin gì, khi nào cần.
– Cách cung cấp thông tin, ai cấp.
– Nhu cầu thông tin và phương cách phân phối thông tin là rất đa dạng
– Xác định được nhu cầu thông tin cảu các bên hữu quan và cách thức phù hợp để đáp ứng nhu cầu này là một yếu tố quan trọng để dự án thành công.
May-4-10 Slide 122
PHÂN PHỐI THÔNG TIN
Phân phối thông tin là báo cáo kịp thời thông tin cần thiết cho các bên hữu quan của dự án.
– Thực hiện kế hoạch quản lý truyền thông.
– Thông tin liên hệ với những công việc và hoạt động của dự án được truyền đạt theo tiêu chí của kế hoạch quản lý truyền thông và kết quả công tác.
– Đáp ứng yêu cầu đột xuất về thông tin.
BÁO CÁO THỰC HIỆN
Báo cáo thực hiện là thu thập những thông tin cơ sở và phân phối
thông tin về kết quả thực hiện đến các bên hữu quan, nói cách khác là báo cáo kết quả công tác (thực hiện dự án).
– Các nguồn lực được sử dụng thế nào để .
– Báo cáo thực hiện phải cung cấp thông tin về công việc, tiến độ, chi phí và chất lượng.
– Các báo cáo có thể là tổng quan hay chỉ tập trung vào những trường hợp bất thường.
Slide 124
QUẢN LÝ CÁC BÊN HỮU QUAN
Là quản lý việc thông tin liên lạc để đáp ứng yêu cầu và xử lý những vấn đề trở ngại của các bên hữu quan của dự án
Làm tốt việc này sẽ giúp dự án tiến hành đúng hướng vì không còn vấn đề gì tồn tại với các bên hữu quan.
Nhận biết trong các bên hữu quan ai là người quan trọng (trong và ngoài tổ chức) để tranh thủ sự hợp tác và tin tưởng, để có thể đạt mỹ mãn mục tiêu của dự án.
Hiểu biết và áp dụng các yếu tố chủ yếu: sự tin cậy, truyền đạt thông tin và phối hợp; để quản lý tốt nhân lực.
May-4-10 Slide 125
May-4-10 Slide 126
May-4-10 Slide 127
9. Mua sắm
QUẢN LÝ MUA SẮM TRONG DỰ ÁN
May-4-10 Slide 128
Chủ nhiệm
Dự án
Hợp đồng
BÊN MUA
Thị
trường
Thương thảo
Đơn đặt hàng
hoặc
Hợp đồng
Chủ nhiệm
Dự án
Marketing
BÊN BÁN
QUẢN LÝ MUA SẮM TRONG DỰ ÁN
Quản lý mua sắm trong dự án bao gồm các việc thu muasản phẩm, dịch vụ hoặc các kết quả cần thiết từ bênngoài nhóm dự án để thực hiện công việc.
Những việc quản lý hợp đồng và kiểm soát thay đổi cầnthiết để quản lý các hợp đồng và đơn đặt hàng do thànhviên có thẩm quyền trong nhóm dự án ký phát.
Hiểu được các loại hợp đồng và tài liệu mua sắm, cũngnhư các tài liệu liên hệ.
Sai lầm trong mua sắm có thể dẫn đến những hệ lụy vềmặt pháp lý
May-4-10 Slide 129
QUẢN LÝ MUA SẮM TRONG DỰ ÁN (tiếp)
– Lập kế hoạch thu mua: Xác định cần phải thu, mua “ cái gì”, “bao giờ” và “cách nào”
– Lập kế hoạch ký hợp đồng: Lập hồ sơ về nhu cầu sản phẩm, dịch vụ và kết quả và xác định những người có khả năng cung cấp
– Yêu cầu người bán phúc đáp: Thu thập thông tin, bản báo giá, hồ sơ dự thầu, chào hàng v.v.
– Chọn người bán: Xem xét hồ sơ chào giá, chọn lựa trong sốnhững người có khả năng cung cấp và thương thảo hợp đồng với từng người
– Quản lý hợp đồng: Quản lý hợp đồng và mối quan hệ giữa bên mua và bên bán, ví dụ: giữa chủ đầu tư và nhà thầu, các thay đổi trong hợp đồng và quan hệ hợp đồng với các nhà thầu phụ
May-4-10 Slide 130
QUẢN LÝ MUA SẮM TRONG DỰ ÁN (tiếp)
– Kết thúc hợp đồng: Hoàn thành và thanh lý mỗi hợp đồng, kể cả giải quyết các vấn đề còn tồn tại, và kết thúc từng hợp đồng tương ứng với dự án hoặc một giai đoạn của dự án
May-4-10 Slide 131
LẬP KẾ HOẠCH THU MUA
Là xem xét khi nào cần thu mua, thu mua thế nào, bao nhiêu sảnphẩm, dịch vụ và kết quả thực hiện ngoài tổ chức dự án, vànhững nhu cầu của dự án có thể đáp ứng bởi nhóm dự án trongquá trình thực hiện dự án.– Với mỗi hạng mục cần thu mua, ta phải thực hiện các công
việc trong công đoạn Lập kế hoạch thu mua đến Thu mua vàKết thúc hợp đồng .
– Xem xét các người có khả năng cung cấp, nhất là khi bên muamuốn ít nhiều ảnh hưởng hoặc kiểm soát quyết định ký hợpđồng.
– Thông thường, các chuyên viên trong lĩnh vực pháp lý, muasắm và hợp đồng được mời tham gia trong thời điểm nàyhoặc trong giai đoạn sau
May-4-10 Slide 132
LẬP KẾ HOẠCH THU MUA (tiếp)
Tiến độ của dự án có thể có ảnh hưởng lớn đến Kế hoạch Thu mua.
Những quyết định trong quá trình lập kế hoạch mua sắm cũng cóảnh hưởng đến tiến độ của dự án.
Công đoạn Lập kế hoạch thu mua bao gồm thẩm tra rủi ro liên hệ
với mỗi quyết định nên mua hay tự làm.
Slide 133
CHUẨN BỊ KÝ HỢP ĐỒNG
Là quá trình soạn thảo những hồ sơ phục vụ công đoạn Yêu cầu Người
Bán Phúc đáp và Chọn Người bán .
Hoàn tất các nhu cầu xác minh thông tin của dự án
Sau khi phân tích và lập kế hoạch nhu cầu mua sắm, kết quả là một hoặcnhiều hồ sơ sau đây:
• - Request for Proposal (RFP) – y/c nộp đề xuất
• - Request for Information (RFI) – y/c thông tin
• - Request for Quotation (RFQ) – y/c báo giá
May-4-10 Slide 134
YÊU CẦU NGƢỜI BÁN PHÖC ĐÁP
Là yêu cầu người bán nộp bản chào thầu hoặc đề xuất, và áp dụng các tiêu chí đánh giá để chọn ra một hoặc nhiều người bán đáp ứng được các tiêu chí đặt ra.
Người bán được mời tham dự cuộc tuyển chọn. Trong trường hợp mua hàng hóa, có thể chỉ cần xem xét giá mặt hàng cung cấp. Nếu là những hạng mục có tính duy nhất, có thể cần xem xét nhiều khía cạnh của người bán và sản phẩm đề nghị.
Thông thường, việc này không gây tốn kém cho dự án hoặc người mua.
Việc chuẩn bị ký hợp đồng là quá trình soạn thảo những hồ sơ phục vụcông đoạn Yêu cầu Người Bán Phúc đáp và Chọn Người bán.
May-4-10 Slide 135
CHỌN LỰA NGƢỜI BÁN
Tiếp nhận hồ sơ chào thầu hoặc đề xuất và áp dụng các tiêu chí đánhgiá để chọn ra một hoặc nhiều người bán đáp ứng được yêu cầu về
năng lực lẫn tiêu chí lựa chọn. Nhiều yếu tố như dưới đây được xemxét:
– Giá bán goặc giá thành có thể là yếu tố quyết định chính. Giá chàothấp nhất không nhất thiết là giá rẻ nhất nếu người bán khôngchứng minh được khả năng giao hàng.
– Các hồ sơ đề xuất thường được tách ra, gồm phần kỹ thuật (cáchtiếp cận) và phần thương mại (giá) và được xem xét độc lập. Nhiềukhi, người ta còn yêu cầu đề xuất thêm phần quản lý và phần nàycũng được xem xét riêng.
May-4-10 Slide 136
CHỌN LỰA NGƢỜI BÁN (tiếp)
Đối với những sản phẩm, dịch vụ và kết quả quan trọng, ta có thể
cần đến nhiều nguồn cung ứng để giảm bớt rủi ro liên quan đến tiến độ giao hàng và chất lượng yêu cầu
Sau khi đã chọn được người bán, ta sẽ thương thảo và ký kết hợp đồng.
Với những hạng mục lớn cần mua, người ta thường lập một danh sách ngắn các người bán có đủ năng lực, dựa trên hồ sơ đề xuất sơbộ của họ. Sau đó những người bán trong danh sách ngắn được yêu cầu nộp bản đề xuất chi tiết và bao quát hơn để làm cơ sở đánh giá tuyển chọn
May-4-10 Slide 137
QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG
Cả người mua và người bán đều quản lý hợp đồng nhằm các mục đích giống nhau:
– Mỗi bên muốn bảo đảm cả hai bên đều đáp ứng đầy đủ các nghĩa vụ trong hợp đồng .
– Công đoạn Quản lý hợp đồng bảo đảm bên bán thực hiện đầy đủ
yêu cầu trong hợp đồng, ví dụ: công việc, thời gian, chi phí, chất lượng,v.v.
– Bên mua tuân thủ các điều kiện của hợp đồng.
Trong các dự án lớn với nhiều bên bán , công tác quản lý hợp đồng còn có nhiệm vụ chính là quản lý sự phối hợp giữa các bên bán khác nhau
May-4-10 Slide 138
QUẢN LÝ HỢP ĐỒNG (tiếp)
Nhóm quản lý dự án biết rõ việc quản lý hợp đồng có thể dẫn đến nhiều hệ lụy về mặt pháp lý.
Nhiều tổ chức xem quản lý hợp đồng như một chức năng hành chính, không nằm trong tổ chức của nhóm dự án.
Quản lý hợp đồng còn bao gồm quản lý việc kết thúc sớm hợp đồng theo điều kiện ghi trong hợp đồng.
Có thể tu chỉnh hợp đồng bất kỳ lúc nào trước ngày kết thúc hợp đồng theo thỏa thuận chung, phù hợp với điều khoản về kiểm soát thay đổi trong hợp đồng
May-4-10 Slide 139
KẾT THÖC HỢP ĐỒNG
Công đoạn Kết thúc Hợp đồng phục vụ tiến trình Kết thúc hợp đồng, vì bao gồm việc xác minh các công việc và kết xuất của dự án có được chập nhận không. Nó xác nhận rằng các điều kiệnhợp đồng đã được thỏa và chính thức được chấp nhận
– Bao gồm các hoạt động hành chính, như cập nhật số liệu để phản ánh kết quả cuối cùng và lưu trữ thông tin để sau này sử dụng.
– Việc kết thúc hợp đồng áp dụng đối với mọi hợp đồng của dự án hoặc giai đoạn của dự án.
– Điều kiện của Hợp đồng có thể qui định cụ thể cách kết thúc hợp đồng.
May-4-10 Slide 140
KẾT THÖC HỢP ĐỒNG (tiếp)
Kết thúc trước thời hạn hợp đồng là một trường hợp đặc
biệt, do hai bên đồng thỏa thuận hoặc do lỗi của một trong hai bên.
– Quyền và trách nhiệm của mỗi bên trong trường hợp kết thúc sớm hợp đồng.
– Quyền và trách nhiệm của hai bên trong trường hợp kết thúc sớm hợp đồng được qui định trong điều khoản kết thúc của hợp đồng
– Người mua có thể phải đền bù cho người bán vì sự chuẩn bị của người này, và như những công việc đã hoàn tất và được chấp nhận liên quan đến phần hợp đồng kết thúc
May-4-10 Slide 141
PMBOK Principles and Methodologies Ramification
(Cont’d)– Widely accepted, recognized and used as an
international standard by management related professions. Available in 13 languages.
– Provide foundation for consistent, predictable and successful project outcomes across industries and organizations of all size
– Currently being introduced as a training subject at companies and universities worldwide.
May-4-10 Slide 142
KẾT LUẬN- Những Nguyên tắc và Phƣơng
pháp luận của PMBOK
– Nhất quán với khối tri thức được thế giới công nhận, PMBOK trên thực tế được xem như một tiêu chuẩn toàn cầu về quản lý dự án. Nó được dùng trong các kỳ thi chứng chỉ PMP ( Quản lý dự án chuyên nghiệp) đầy uy tín do Viện Quản lý Dự án (PMI) tại Hoa Kỳ tổ chức.
– PMBOK là tập hợp các tri thức quản lý dự án chuyên nghiệp. Đây là cơ sở của ngành quản lý dự án hiện đại và được công nhận là cách thực hành hoàn hảo trong phần lớn các dự án, các thời kỳ.
– Những cách thực hành, công cụ và kỹ thuật đã được kiểm chứng qua thời gian dài để lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát, phối hợp và kết thúc một dự án với qui mô bất kỳ, và trong bất kỳ ngành nào.
May-4-10 Slide 143
KẾT LUẬN- Những Nguyên tắc và Phƣơng
pháp luận của PMBOK (tiếp)
– Được khắp nơi thừa nhận, công nhận và sử dụng nhưmột tiêu chuẩn quốc tế bởi các ngành nghề liên hệ với công tác quản lý. Những cách thực hành này phản ánh sựtinh thông của một người về thuật quản lý dự án qua đánh giá bởi các chủ nhiệm dự án khác và hiện nay được phát hành với 13 ngôn ngữ.
– Là nền tảng để dự án đạt kết quả nhất quán, dự kiến và mỹ mãn không phân biệt tổ chức hoặc ngành nào, với bất kỳ qui mô nào.
– Đề xuất xây dựng một quyển từ điển thuật ngữ chung để thảo luận, viết và ứng dụng quản lý dự án.
– Hiện đang được đưa vào chương trình đào tạo tại các công ty và trường đại học ở khắp thế giới.
May-4-10 Slide 144