bab iv analisis dan pembahasan 4.1. profil bkk bpr lasem...kepemimpinan secara umum di bpr bkk lasem...
TRANSCRIPT
BAB IV
Analisis Dan Pembahasan
Pada bab ini akan dijabarkan pembahasan dan analisis dari data yang
diperoleh dilapangan. Secara garis besar akan membahas mengenai analisis
diskriptif dan analisis pengaruh secara bersamaan. Didalamnya menjelaskan
mengenai penjelasan secara kualitatif.
4.1. Profil BKK BPR Lasem
BPR BKK Lasem semula berupa Bank Perkreditan kecamatan. Berubah
menjadi BPR sejak 1989. Melalui kebijakan pemerintah untuk merger tahun
2006 beberapa BPR menjadi satu Bank perkreditan. Setelah adanya merger
sekarang BPR BKK Lasem berkantor pusat di JL. SULTAN AGUNG NO.02
LASEM. Dan sekarang sudah tersebar menjadi sebelas cabang diseluruh
Kabupaten Rembang. Kepemilkan saham BPR BKK Lasem sendiri dimiliki oleh
pemerintah 73,46% milik Pemerintah Provinsi, sisanya 26,54% milik
Pemerintah Kabupaten.
Ditengah persaingan antar Bank dan BPR sendiri BPR BKK Lasem justru
menunjukan kinerja yang baik. Terlihat saat BPR yang lainnya mengalami
kebangkrutan secara nasional mengalami penurunan jumlah nasional
sebagaimana diperlihatkan data berikut ini :
Grafik 4.1 Jumlah BPR Nasional
Sumber: Bank Indonesia Diolah 2014
Maret
April
Mei
Juni
Juli
Jumlah BPR ditahun 2010 mengalami penurunan jika dibandingkan
dengan jumlah BPR ditahun 2013 pada periode yang sama. Pada periode
Agustus antara tahun 2010 mengalami penurunan 4.54 persen jika
dibandingkan dengan periode Agustus 2013.Begitu juga dengan tingkat
provinsi Jawa Tengah mengalami penurunan, terlihat dari grafik berikut ini
Grafik 4.2 BPR Jawatengah
Sumber: Bank Indonesia Diolah 2014
Pada periode Agutus 2013 mengalami penurunan bila dibandingkan
dengan periode Agustus 2010 sebesar 4,9 persen. Namun, di tahun 2011
sampai 2012 mengalami stagnasi. Sedangkan kinerja BPR BKK Lasem
mengalami kenaikan Terlihat dari, aset yang dimiliki semakin meningkat yaitu
mulai tahun 2013 bila dibandingkan dengan tahun 2009 pada periode yang
sama meningkat 37,8 % dan mengalami peningkatan laba sebesar 28,5 %. Dan
secara lebih jauh dapat dilihat kinerja keuangan BPR BKK Lasem sebagai
berikut:
Grafik 4.3 Kinerja Keuangan BPR BKK Lasem
Sumber : BI diolah 2014
Maret
April
Mei
Juni
Juli
BOPO
CAR
LDR
Roe
Loan to Deposit Ratio pada BPR BKK Lasem masih tinggi hal ini terlihat
nilainya pada tahun 2012 mencapai 96,02 persen, hal ini masih dapat ditekan
sehingga dari tahun ketahun mengalai penurunan bila dibandingkan dengan
tahun 2009 mengalami penurunan sebesar 6,87 persen. sedangkan rasio
BOPO juga masih tinggi karena biaya operasional yang digunakan
dibandingkan dengan pendapatannya masih tinggi kisaran 75,68 persen, pada
periode antara 2009 sampai dengan 2012 mengalami stagnasi. Untuk ROE
sendiri tinggi artinya pemodal mempunyai tambahan modalnya cukup tinggi.
Sempat mengalami penurunan yang tinggi dari tahun 2009 ke 2010 hampir
separo dari total penurunan, setelahnya lambat laun mulai naik kembali.
Dilihat dari nilai carnya yang masih diatas ambang batas yang
direkomendasikan BI menunjukan BPR BKK Lasem merupakan BPR yang
sehat.
4.2. Kepemimpinan Secara umum di BPR BKK Lasem
Keberhasilan BPR dan BKK Lasem Hal ini tidak dipungkiri dari peran
para pemimpin itu sendiri, dibawah ketepemimpinan direktur utama Sutarjo
S.E., M.M., dan direktur Suwarno S.E. M.Si mengalami peningkatan yang
signifikan. Prestasi yang telah diraih BPR BKK Lasem tidak lantas
membuatnya puas. Hal ini terlihat dari inovasi-inovasi yang dilakukan. Mulai
mencanangkan kebijakan RTO (Real Time Operasional) dimana dilakukan
secara online. Terobosan terbaru adalah dengan mencanangkan mesin ATM
yang ditempatkan di empat cabang yaitu kantor pusat operasional Lasem,
kantor cabang Rembang, kantor cabang Pamotan dan Kantor cabang Kragan,
baginya pemimpin adalah:
“pemimpin harus dapat memberi teladan, dan harus dapat ditiru
tentunya hal-hal yang positif, anak buah punya masalah harus
ada penyelesaian dan ada pembuktian”
Artinya pemimpin menjadi pamong yang mengedepankan pada problem
solving. Pemimpin adalah orang yang harus dapat menyelesaikan
permasalahan-permasalahan yang dihadapi oleh para karyawan, serta
membangun kedekatan seperti bapak terhadap anaknya. Setiap keputusan
yang diambil adalah dari dirut, sedang Karyawan baik aras midle maupun low
management menjalankan apa yang menjadi kebijakan dirut. Namun tidak
serta merta Karyawan tidak dibekali mereka sering mengadakan pelatihan dan
jika diperlukan mereka kerap mengundang konsultan dari luar. Proses
pemilihan pemimpin diakukukan dengan melalui pengukuran pada kinerja,
psikotes, wawancara, pembuatan bisnis plan, dan juga studi kasus (sering
disebut FGD). Kerjasama antar direksi berjalan dengan baik. Puncak
kepimimpinan di BKK BPR Lasem yang notabenya adalah perusahaan publik
berlaku saling kolaboratif dan bekerja sama dengan tetap sesuai dengan fungsi
dan tugas masing-masing. Komunikasi berjalan dengan mengadakan rapat
rutin antar direksi setiap minggunya. Artinya pembagian kinerja tetap sesuai
dengan hierarkies, tugas dan fungsi masing-masing.
4.3. Data Deskriptif
Pembahasan yang dilakukan, mengambarkan pada data yang diperoleh
secara langsung dan diolah sehingga dapat di kategorikan mulai dari sangat
tinggi, tinggi, cukup, Rendah, dan sangat rendah. Penjabaran deskriptif ini
sendiri dibagi sesuai dengan efektivitas seorang pemimpin, gaya
kepemimpinan dan gaya keribadian.
4.3.1. Efective Leadership
Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa penelitian ini bertitik tolak
pada efektivitas pemimpin di perusahaan publik, dalam konteks penelitian ini
adalah efektivitas pemimpin di BPR BKK Lasem, yang lebih jauh dijelaskan
sebagai berikut :
Tabel 4.1 Efective Leadership
No Indikator Skor Tinggi
1 effektif leader 3,68 Tinggi
2 learner 3,68 Tinggi
3 empowermen 3,69 Tinggi
4 adapt 3,59 Tinggi
5 develop 3,71 Tinggi
6 engage 3,7 Tinggi
7 humality 3,79 Tinggi
8 refleksion 3,46 Cukup
9 integrity 3,78 Tinggi
10 praktis 3,94 Tinggi
Rata-rata dari total skor 3,70 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Secara keseluruhan effektivitas pemimpin sudah pada kategori tinggi
hal ini terlihat dengan rata-rata total skor bernilai 3,70. Namun, tidak semua
bernilai tinggi pada indikator reflektion pemimpin masih dalam skor cukup.
Artinya karyawan menganggap kepemimpinan di BPR BKK Lasem sudah
efektif.
4.3.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional
Setiap pemimpin mempunyai gaya masing-masing dalam menjalankan
tugas dan tanggung jawabnya. menggambarkan pemimpin yang mempunyai
gaya kepemimpinan transformasional. Agar lebih jelas penjabaran gaya
kepemimpinan transformasional dapat dilihat dari data berikut:
Tabel 4.2. Gaya KepemimpinanTransformasional
No Indikator Rata-rata Keterangan
1 Pemimpin mampu mengembangkan idea-idenya dan mengembangkan ide bawahan 3,3 Cukup
2 Pemimpin menekankan pada hierarkis 3,7 Tinggi
3 Pemimpin memberikan motivasi dalam bekerja 4,1 Tinggi
4 Pemimpin memberikan kepercayaan kepada Anda 3,9 Tinggi
5
Pemimpin memberikan wawasan yang dibutuhkan kepada Anda tentang pekerjaan 3,9 Tinggi
6 Pemimpin menekankan pada pekerjaan kolektif 4 Tinggi
7 Pemimpin selalu berpartisipasi dalam mencapai tujuan 4 Tinggi
8 Pemimpin menginginkan anda mengembangkan kemampuan dan skill 4 Tinggi
9 Pemimpin memperhatikan setiap individu dalam tempat kerja 3,8 Tinggi
10
Pemimpin Mengkomunikasikan harapan yang tinggi dan tantangan kerja secara jelas, membangkitkan semangat kerja, dan mengekspresikan tujuan-tujuan penting 3,8 Tinggi
rata-rata dari total skor 3,9 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Gaya Kepemimpinan Tanformasional di BPR BKK Lasem sebagai sebuah
perusahaan daerah mempunyai nilai skor yang termasuk dalam kategori tinggi
dengan rata dari keseluruhan skor 3,9. Hampir semua Indikator ini
menunjukan skor yang masuk dalam kategori tinggi, termasuk dalam kategori
Tinggi kecuali pada Indikator Pengembangan Ide dan deliveri Ide kepada
bawahan yang tergolong cukup dengan rata-rata Skor 3,3.
4.2.3 Gaya Kepemimpinan Transaksional
Selain gaya kepemimpinan transformasional juga terdapat gaya
kepemimpinan transaksional yang merupakan salah satu dalam kategori gaya
kepemimpinana modern. Untuk lebih jauh lagi adalah gaya kepemimpinan
dapat digambarkan sebagai berikut :
Tabel 4.3. Gaya KepemimpinanTransaksional
No Indikator Skor Keterangan
1 Pemimpin menginformasikan standar kerja 4 Tinggi
2 Pemimpin selalu mengontrol pekerjaan anda 3,9 Tinggi
3 Pemimpin menegur jika tidak berhasil melakukan tugas 3,9
Tinggi
4 Pemimpin langsung memberikan penilaian terhadap pekerjaan anda 3,5
Tinggi
5 Pemimpin sering memberikan reward jika berhasil mengerjakan tugas 3
Cukup
6 Pemimpin selalu memberikan pujian jika berhasil 3,3
Cukup
7 Pemimpin selalu memberikan hukuman jika tidak berhasil melakukan tugas 2,9
Cukup
total dari rata-rata 3,5 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Secara garis besar gaya kepemimpinan transaksional termasuk dalam
kategori tinggi, hal ini terlihat dari rata-rata total skor menunjukan angka 3,5.
Meski nilainya masih jauh bila dibandingkan dengan gaya kepemimpinan
transaksional. Namun jika dilihat lebih jauh tidak semua Indikator pada
kepemimpinan transaksional menunjukan nilai tinggi seperti pemberian
reward dan punisment tidak masuk dalam kategori cukup. Nilai tinggi
diperoleh dari indikator Penontrolan terhadap pekerjaan
4.2.4 Gaya Kepemimpinan Situasional
Selain kedua gaya kepemimpinan yang telah dilihat sebelumnya
penelitian ini juga akan melihat pada gaya kepemimpinan situasional. Hal ini
dilakukan dengan pertimbangan pada faktor situasi yang terus berkembang
dan dinamis membuat gaya kepemimpinan dalam perusahaan publik seperti
BPR BKK lasem menggunakan gaya kepemimpinan situasional. Untuk lebih
jelas digambarkan sebagai berikut
Tabel4.4. Gaya Kepemimpinan Situasional
no Indikator Skor Keterangan
1 Pemimpin terus beradaptasi terhadap perubahan 3,8
Tinggi
2 Pemimpin memperlakukan bawahan tergantung pada situasi 3,4
Cukup
3 Pengambilan keputusan tergantung pada situasi yang terjadi 3,6
Tinggi
4 Pemimpin merespon permasalahan tergantung dari situasi yang terjadi 3,7
Tinggi
5 Pemimpin merubah lingkungan dan cara kerja perusahaan jika diperlukan 3,6
Tinggi
6 Pemimpin mengetahui peluang dan mampu memanfaatkanya 3,8
Tinggi
7
Pemimpin Menggunakan pendekatan yang
effektif dalam organisasi 3,6
Tinggi
Rata-rata dari total skor 3,6 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Seperti dua gaya kepemimpinan sebelumnya gaya kepemimpinan
situasional juga termasuk dalam kategori tinggi hal ini dilihat dari rata-rata
total Skor yang menunjukan nilai 3,6. Namun tidak semua Indikator termasuk
dalam kategori tinggi hal ini terlihat dari Indikator pada pemimpin yang
memperlakukan bawahan disesuaikan dengan situasi termasuk dalam
kategori cukup.
4.5.5 Hierarchical Behavior Taxonomy
Masuk dalam aspek behavior, Hierarchical Behavior Taxonomy (HBT)
menjadi dalam salah satu variabel dalam penelitian ini. Hal ini dikarenakan
dapat melihat bagaimana seorang pemimpin dalam berperilaku, dan
memperlakukan bawahan dan lingkungan diluar kantor. Selain itu, juga
melihat orientasi seorang pemimpin dalam berperilaku. Untuk lebih jelasnya
dapat dilihat sebagai berikut
Tabel 4. 5. Hierarchical Behavior Taxonomy
No Jenishieratki Indikator Skor Keterangan
1 task oriented
pemimpin memberi arahan yang jelas tentang tugas dan tanggung jawab 4
Tinggi
2 pemimpin Merencanakan semua tugas 3,9
Tinggi
3 pemimpin Memonitor tugas dan tanggung jawab 4
Tinggi
4 pemimpin Problem solving 3,8 Tinggi
Rata-rata task oriented 3,9 Tinggi
1
relationship oriented
Pemimpin Mendukung setiap melakukan tugas 3,6
Tinggi
2 Pemimpin meningkatkan kemampuan 3,8
Tinggi
3 Pemimpin mengenali setiap individu 3,8
Tinggi
4 Pemimpin memberdayakan bawahan 3,9
Tinggi
Rata-rata relationship oriented 3,7 Tinggi
1
change
oriented
Pemimpin Mendukung Perubahan 4 Tinggi
2 Pemimpin mermbayangkan Perubahan 3,79
Tinggi
3 Pemimpin mendorong perubahan 3,76 Tinggi
4 Pemimpin memfasilitasi pembelajaran colektif 3,57
Tinggi
Rata-rata change oriented 3,78 Tinggi
1 external oriented
Pemimpin membangun jaringn 3,73 Tinggi
2 pemimpin mengamati lingkungan luar 3,8
Tinggi
3 Pemimpin mewakili perusahaan 4 Tinggi
Rata-rata external oriented 3,86 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Secara garis besar keseluruhan indikator termasuk dalam kategori tinggi
hal ini terlihat dari nilai rata-rata setiap indikatornya. Namun melihat lebih
jauh orientasi seorang pemimpin melihat berfokus pada task oriented terlihat
dari nilai rata-ratanya yang mencapai 3,9 dan juga External oriented.
4.2.6 Personality Type
Selain HBT Personality type yang didasarkan Pada Mayer-Briggs Type
Indicator (MBTI) dapat menjadi indikator untuk melihat tipe kepribadian para
pemimpin. Secara lebih lanjut berikut digambarkan lebih jauh mengenai MBTI
di BPR BKK Lasem :
Tabel 4.6. Personality Type
No Personality Type Skor Keterangan
1 ekstroversion 3,8 Tinggi
2 introversion 2,7 Cukup
3 sensing 3,5 Tinggi
4 intuitive 2,8 Cukup
5 thinking 3,7 Tinggi
6 Feeling 3 Cukup
7 judging 3,7 Tinggi
8 percieving 3,7 Tinggi
Sumber : Data primer diolah 2014
Pemimpin di BPR BKK Lasem mempunyai skor tinggi pada Indikator
ekstroversion, sensing, thinking , judging, percieving. Dengan total skor rata-
rata ekstroversion 3,8 , sensing 3,5, thinking 3,7 , judging 3,7, percieving 3,7
4.3 Analisis Pengaruh
Seperti yang telah diterangkan sebelumnya penelitian ini akan melihat
bagaiamana secara kausualitas antara efektivitas pemimpin dengan gaya
kepemimpinan dan personality type. Sebelum lebih jauh menganai analisis
jalur maka akan diukur dulu nilai validitas dan realibilitas data yang akan
digunakan untuk menganalisis. Berikut adalah nilai realibilitas dan validitas
data :
Tabel 4.7. Validitas Realibilitas
No Variabel Kuisionair validitas Cronbach's Alpha Keterangan
1
Transformasional
q1 0,353**
0,876
Valid
2 q2 0,639** Valid
3 q3 0,786** Valid
4 q4 0,710** Valid
5 q5 0,673** Valid
6 q6 0,802** Valid
7 q7 0,817** Valid
8 q8 0,804** Valid
9 q9 0,664** Valid
10 q10 0,741** Valid
1 Transaksional q1 0,646** 0,814 Valid
2 q2 0,763** Valid
3 q3 0,724** Valid
4 q4 0,809** Valid
5 q5 0,586** Valid
6 q6 0,737** Valid
7 q7 0,563** Valid
1
situasional
q1 0,698**
0,844
Valid
2 q2 0,682** Valid
3 q3 0,716** Valid
4 q4 0,760** Valid
5 q5 0,720** Valid
6 q6 0,744** Valid
7 q7 0,740** Valid
1
Hierarcy behavior taxonomy
q1 0,613**
0,899
Valid
2 q2 0,436** Valid
3 q3 0,632** Valid
4 q4 0,712** Valid
5 q5 0,676** Valid
6 q6 0,696** Valid
7 q7 0,675** Valid
8 q8 0,592** Valid
9 q9 0,698** Valid
10 q10 0,643** Valid
11 q11 0,783** Valid
12 q12 0,755** Valid
13 q13 0,533** Valid
14 q14 0,550** Valid
15 q15 0,686** Valid
1
Personality tipe
q1 0,875**
0,781
Valid
2 q2 0,731** Valid
3 q3 0,816** Valid
4 q4 0,794** Valid
5 q5 0,840** Valid
6 q6 0,766** Valid
7 q7 0,856** Valid
8 q8 0,838** Valid
9 q9 0,864** Valid
10 q10 0,804** Valid
11 q11 0,810** Valid
12 q12 0,857** Valid
13 q13 0,851** Valid
14 q14 0,853** Valid
15 q15 0,843** Valid
16 q16 0,893** Valid
1
Effective leader
q1 0,491
0,718
Valid
2 q2 0,487 Valid
3 q3 0,386 Valid
4 q4 0,42 Valid
5 q5 0,153 Valid
6 q6 0,281 Valid
7 q7 0,482 Valid
8 q8 0,585 Valid
9 q9 0,54 Valid
10 q10 0,459 Valid
11 q11 0,474 Valid
12 q12 0,605 Valid
13 q13 0,351 Valid
14 q14 0,387 Valid
15 q15 0,421 Valid
16 q16 0,374 Valid
17 q17 0,539 Valid
18 q18 0,601 Valid
19 q19 0,496 Valid
20 q20 0,439 Valid
21 q21 0,421 Valid
22 q22 0,401 Valid
23 q23 0,504 Valid
24 q24 0,507 Valid
25 q25 0,608 Valid
26 q26 0,368 Valid
27 q27 0,423 Valid
28 q28 0,49 Valid
Sumber : Data primer diolah 2014
Keseluruhan data dinilai valid hal ini terlihat dari Nilai validitas yang
kesemuanya nilai r hitungnya lebih tinggi dari r tabelnya. R tabel dengan
jumlah data 102 adalah 0,16. Sedangkan pada uji realibilitasnya dinilai
realible terlihat dari nilai Cronbach's Alphanya lebih dari 0,06. Keseluruhan
data dinilai valid dan reliable artinya dapat dilanjutkan untuk menganisis jalur
dari tiap-tiap variabel.
4.3.1 Uji Asumsi Klasik
Sebelum melakukan tes uji regresi maka akan terlebih dahulu
melakukan uji asumsi klasik yang akan melihat normalitas, multikolinieritas,
dan uji heterokedastisitas.
4.3.2 Uji Normalitas
Pada Uji ini akan melihat nilai normalitas dari data regresi berganda
yang akan diperlihatkan dalam tabel berikut ini:
Tabel 4.8 Uji Normalitas
Kolmogorov-Smirnov Z .742
Asymp. Sig. (2-tailed) .641
Sumber: data diolah 2014
Melihat data diatas terlihat bahwa data terdistribusi normal telihat dari
signifikansi yang bernilai 0,641 yang lebih dari 0,05.
4.3.3. Uji Multikokolinieritas
Pada uji ini akan melihat ada tidaknya korelasi antar variabel. Lebih
lanjut akan diperlihatkan data berikut:
Tabel 4.9 Uji multikolinieritas
Variabel Tolerance VIF
personality tipe .541 1.848
Leadership Style .435 2.298
HBT .400 2.503
Sumber: data diolah 2014
Data tersebut memperlihatkan tidak adanya multikolinieritas terlihat
dari nilai Tolerance lebih dari 0,1 dan VIF nya kurang dari 10.
4.3.4. Uji Heterokedaksitas
Pada uji ini akan melihat ketidak samaan varian varian dari residual.
Untuk lebih jelasnya akan diperlihatkan berukut:
Tabel 4.10. Uji Heterokedaktisitas
Variabel sig keterangan
Personality tipe 0,417 tidak adanya heterokedaksitas
lidership style 0,297 tidak adanya heterokedaksitas
HBT 0,550 tidak adanya heterokedaksitas
Sumber: data diolah 2014
Keseluruhan variabel tidak terdapat masalah heterokedaktisitas
sehingga dapat dilakukan uji regresi.
4.3.5. Uji Asumsi klasik Pada Setiap Indikator.
Penelitian ini analisis regresi tidak berhenti pada variabel inti, namun
juga mengukur seberapa berpengaruh terhadap effective leadership.
Sebelumnya mengukur pengaruh terlebih dahulu melakukan uji asumsi klasik
terhadap setiap indikatornya. Agar lebih jelasnya Uji asumsi klasik dapat
dilihat dalam tabel berikut:
Tabel 4.11 Uji Asumsi klasik pada setiap Indikator
NO Indikator
normalitas multikolinieritas
heterokedaktisidas
Ket Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Tole VIF Sig.
1 Ekstroversion
1.173 0.128
0.624
1.604 0.735 Lolos
2 Introversion 0.255
3.918 0.537 Lolos
3 Sensing 0.699
1.432 0.758 Lolos
4 Intuitive 0.452
2.212 0.631 Lolos
5 Thinking 0.588
1.702 0.815 Lolos
6 Feeling 0.3 3.336 0.671 Lolos
7 Judging 0.705
1.418 0.771 Lolos
8 Percieving 0.536
1.864 0.558 Lolos
9 Transformational
1.293 0.071
0.832
1.202 0.731 Lolos
10 Transaksional 0.476
2.099 0.643 Lolos
11 Situasional 0.472
2.119 0.658 Lolos
12 task oriented
1.26 0.083
0.634
1.578 0.813 Lolos
13 relationship
oriented 0.68 1.472 0.531 Lolos
14 change oriented
0.713
1.403 0.651 Lolos
15 external oriented
0.581
1.721 0.671 Lolos
Sumber: data diolah 2014
4.3.6 Pengujian Hipotesis
Penelitian ini akan melihat uji regresi tidak hanya pada Variable intinya
saja namun juga pada Indikator yang akan diterliti. Untuk lebih jelasnya akan
digambarkan melalui data berikut ini:
Tabel 4.12 Analisis Pengaruh
Variabel
t
R 2 F Hipotesis
Personality tipe 4,16509
.624 54,8
diterima
Leadership Style 3,76613 diterima
HBT 2,20112 diterima
Sumber: data diolah 2014
Sebelum melihat pengaruh maka akan dilakukan uji t dan uji F.
Keduanya akan membandingkan antara t tabel dengan t hitung, dan F tabel
dengan F hitung. Sebelum membandingkan maka akan dilihat masing-masing
Uji baik t maupun F tabel, keduanya diperoleh t tabel 1.984 uji F tabel 2.7.
jika menggunakan uji F maka seluruh variabel saling mempengaruhi baik dari
variabel personality, gaya Kepemimpinan maupun HBT mempengaruhi Efective
Leadership.
Tabel 4.12 Analisis pengaruh
no Indikator t F R Keterangan
1 Ekstroversion 3.370
27,5 .705
diterima 2 Introversion .215 ditolak 3 Sensing 3.507 diterima 4 Intuitive .301 ditolak 5 Thinking 4.754 diterima 6 Feeling -.809 ditolak 7 Judging 3.038 diterima
8 Percieving 3.234 diterima 9 Transformational 3.759
22,4 .639
diterima 10 Transaksional 1.608 ditolak 11 Situasional 2.549 diterima 12 task oriented 2.346 diterima 13 relationship oriented 1.720
25.874 .718
ditolak
14 change oriented 3.570 diterima
15 external oriented 2.961 diterima
Sumber : Data diolah 2014
Dari tabel diatas menunjukan pengaruh indikator setiap variabel
independen terhadap effective leadership sebagai variabel dependen. Dari
variabel Personality mempengaruhi effective leadership adalah oleh
Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Pada variabel leadership
style yang berpengaruh terhadap efective leadership pada gaya kepemimpinan
transformational dan situasional pada gaya kepemimpinan transaksional
hipotesis ditolak artinya tidak terdapat pengaruh. Sedangkan untuk variabel
HBT adalah untuk Task oriented, change oriented, external oriented
4.3.7. Uji Hipotesis 1
Dari data diatas terlihat bahwa ini terdapat pengaruh antara personality
type dengan Effective Leadership, terlihat dari nilai t hitungnya 4,1 lebih besar
dari t hitung yang bernilai 1.98. Sehingga dapat dikatakan hipotesis pertama
diterima. Selain itu pengaruh terhadap setiap indikatornya adalah
Ekstroversion dengan nilai t hitung 3.370, Sensing dengan nilai t hitung 3.507,
Thinking dengan nilai t hitung 4.754, Judging dengan nilai t hitung 3.038,
Percieving dengan nilai t hitung 3.234.
4.3.8 Uji Hipotesis 2
Tidak berbeda dengan hipotesis pertama, variabel Leadership style juga
mempengaruhi effective leadership terhilat dari nilai t hitungnya yang
mencapai 3,76 yang artinya lebih besar dari t tabel yang bernilai 1.98.
sedangkan dimensi gaya yang berpengaruh adalah Transformational dengan
nilai t hitung 3.759 dan situasional dengan nilai t hitung 2.549 .
3.3.8 Uji Hipotesis 3
Pada hipotesis ke tiga ini tidak berbeda dengan gaya dua hipotesis
sebelumnya. Variabel HBT berpengaruh terhadap effective leadership terlihat
dari nilai t hitung yang mencapai 2,20 lebih besar dari t tabel yang bernilai
1.98. dimensi yang berpengaruh adalah task oriented dengan nilai t hitung
2.346, change oriented dengan nilai t hitung 3.570, dan external oriented
dengan nilai t hitung 2.961 .
4.4.Pembahasan
4.4.1 Efektivitas Kepemimpinan
Pada analisis diskriptif terlihat bahwa efektivitas pemimpin di lingkup
oraganisasi milik pemerintah yang dalam hal ini adalah BPR BKK Lasem
sudah menunjukan pada tinggkatan tinggi, artinya Pemimpin sudah efektif
dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dengan prinsip kepemimpinan yang
menjadi teladan bagi bawahan ternyata mampu untuk dapat menjadikan BPR
BKK Lasem menjadi lembaga effektif. Dengan tingkatan tertinggi pada
pengukuran efektivitas tertinggi pada indikator praktis. Namun pada
pengukuran reflektion mempunyai rata-rata yang masih pada tahap cukup
artinya pemimpin kurang reflektif.
4.4.2 Pengaruh personality type terhadap Effective leadership
Personality mempunyai pengaruh terhadap effective leadership hal ini sangat
terlihat dari analisis pengaruhnya, selaras dengan penelitian yang dilakukan
Sief (2009) Dimana nilai tinggi pada tipe Ekstroversion, Sensing, Thinking,
Judging, Percieving. Hubungan itu diperkuat dengan data diskriptif yang telah
dikembangkan bahwa nilai yang termasuk dalam kategori tinggi adalah tipe
Ekstroversion, Sensing, Thinking, Judging, Percieving. Artinya presepsi
kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih menekankan pada logika dengan
menggali informasi lebih kepada pengindraan dari pada menggunakan
perasaan. Selain itu juga lebih menekankan pada hierarcy dan aturan yang
ketat, sebagaimana tertuang dalam SOP perusahaan
4.4.3 Pengaruh Gaya kepemimpinan terhadap Efektif leadership
Secara keseluruhan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap
efektivitas kepemimpinan hal ini selaras dengan penelitian Liu (2003) dan
lemay (2009). Pada data diskriptif gaya kepemimpinan pada dasarnya
keselurahan gaya berkategori tingkatan tinggi yang artinya pemimpin tidak
hanya terfokus pada satu gaya kepemimpinan lebih jelasnya dijelaskan data
sebagai berikut:
Tabel 4.13 Gaya Kepemimpinan
no gaya Kepemimpinan skor Keterangan
1 transformational 3,9 tinggi
2 Transaksional 3,5 tinggi
3 Situasional 3,6 tinggi
Sumber: Data diolah 2014
Sedangkan pada analisis pengaruh gaya kepemimpinan yang
mempunyai pengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan Transformational dan situational. Artinya kepemimpinan di
BPR BKK Lasem hanya mempunyai cenderung menekankan pada kolektivitas
dalam menjalankan tugasnya selain itu juga dalam mengambil kebijakan
tergantung pada situasi yang berkembang saat itu.
4.4.4 Hierarchical Behavior Taxonomy terhadap Efektif leadership
HBT mempunyai pengaruh terhadap efektivitas pemimpin hal ini senada
dengan pernyataan yulk (2002a, 2012b). Pada analisa data diskriptif terlihat
bahwa semua dimensi bernilai tinggi. Namun pada analisa pengaruh terlihat
bahwa yang mempunyai pengaruh adalah task oriented, change oriented, dan
ekternal oriented. Artinya kepemimpinan di BPR BKK Lasem lebih
menekankan pada tugas dan tanggung jawab dari pada kedekatan. Selain itu
kepemimpinan di BPR BKK Lasem juga lebih berorintasi pada Change oriented
dan External Oriented. Sehingga dapat merespon perubahan-perubahan yang
ada dilingkungan luar dengan cepat.