BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

Penelitian adalah suatu kegiatan pengumpulan, pengolahan,

analisis dan penyajian data yang dilakukan secara sistematis dan

objektif untuk memecahkan suatu persoalan yang berkaitan dengan

penelitian yang sedang dilakukan sehingga tercapai hasil penelitian

yang memenuhi kaidah-kaidah ilmiah.

3.1 Metoda Penelitian

Metoda yang penulis gunakan adalah dengan metoda deskriptif

analisis, yaitu metoda dimana data mula-mula dicari dan dikumpulkan

lalu disusun, dijelaskan dan kemudian dilakukan analisis terhadap data

tersebut.

3.2 Langkah – langkah Pemecahan Masalah

STAGE 1 : The Input Stage Eksternal Factor Internal Factor CompetitiveProfile Efvaluation (EFE) Evaluation (IFE) (CP)

STAGE 2 : The Matching StageThreat – Strategic Boston Internal GrandOpportunities – Position Consulting External StrategyWeakness – and Action Group Matrix MatrixStrength (TOWS) Evaluation (BCG) (IE)Matrix (SPACE) matrix

STAGE 3 : The Decision StageQuantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM)

Gambar 3.1 Tiga Tahapan Menentukan Startegi Utama Fred R.Davis

III-1

III-

Sumber : Husein Umar, Strategic Management in Action : Konsep, Teori dan Teknik

Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan

Konsep Michael R. Porter, Fred R. David dan Wheelen-Hunger. 2001. hal 52

Pada bab 1 telah dijelaskan tentang latar belakang masalah,

tujuan penelitian dan pembatasan masalah serta hal-hal lainnya yang

berkaitan dengan pemecahan masalah pada penelitian ini. Pada bab II

tijauan pustaka telah diuraikan konsep-konsep teoritis yang dijadikan

sebagai landasan teori dalam penelitian ini.

Kerangka pemecahan masalah dalam sub bab ini digunakan

sebagai acuan dalam menentukan langkah-langkah pemecahan masalah

bagi masalah yang saat ini sedang diteliti, yaitu memformulasikan suatu

strategi baru dan menetukan strategi bisnis dalam menghadapi

persaingan bisnis produk Brownies kukus pada perusahaan CV Amanda

yang akan digunakan oleh manajemen. Dalam menempatkan posisinya

pada persaingan yang sangat ketat dimasa krisis dan langkah-langkah

pemecahan masalah ini menjadi prosedur ilmiah yang akan ditempuh

dalam penelitian ini, sehingga sesuai dengan tujuan yang diharapkan.

Langkah-langkah penelitian ini dapat dilihat pada gambar 3.4

dan terbagi menjadi tiga tahap penelitian, yaitu :

1. Tahap persiapan dan penelitian

2. Tahap pengumpulan dan pengolahan data

3. Tahap analisa dan rancangan formulasi serta tahap penentuan

strategi

2

III-

3.2.1 Pengumpulan dan Pengolahan Data

Pada pengumpulan dan pengolahan data ini, data-data yang

akan dikumpulkan dan diolah adalah strategi perusahaan saat ini,

kondisi eksternal perusahaan dan kondisi internal perusahaan.

3.2.2 Identifikasi dan Penetuan Variabel Penelitian

Suatu penelitian harus dilakukan secara terarah dan terperinci

agar dicapai suatu hasil yang sesuai dengan tujuan penelitian. Oleh

karena itu agar penelitian ini lebih terarah dan dapat sesuai dengan

jangkauan penulis, maka dalam mengidentifikasi setiap variabel

penelitian, penulis membatasi permasalahan ini berdasarkan faktor-

faktor yang secara langsung mempengaruhi kondisi perusahaan, sebagai

hasil diskusi awal dengan pihak manajemen perusahaan, faktor-faktor

tersebut adalah sebagai berikut :

1. Faktor Eksternal, terdiri dari lingkungan makro (umum) dan

mikro (lingkungan industri)

a. Lingkungan makro (umum) terdiri dari

Teknologi

Perubahan teknologi secara langsung akan mempengaruhi

persaingan dalam mencapai pengurangan biaya.

Pemberian pelayanan yang lebih cepat dan lebih baik

kepada konsumen. Perkembangan teknologi

mempengaruhi dalam perkembangan alat-alat manual

menjadi alat-alat yang berteknologi lebih tinggi. Dimana

hal ini membantu perusahaan dalam melakukan kegiatan

pemasaran.

3

III-

Ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi

kinerja perusahaan dan industri. Dimana apabila faktor

ekonomi tumbuh secara positif maka akan mempengaruhi

pada sifat konsumtif para konsumen dalam membeli

produk.

Tabel 3.1 pertumbuhan ekonomi dan inflasi

Indikator Ekonomi Indonesia 2003 2004 2005 2006 2007Pertumbuhan Ekonomi (%) 4,88 5,13 5,6 5,5 6,13Inflasi (%) 5,06 6,4 17,1 6,6 4,41

Sumber : Badan pusat Statistik, laju inflasi 45 kota di Indonesia, pertumbuhan

ekonomi/inflasi tahun 2002-2006 dari sekretariat Kadin Indonesia yang terdapat

dalam internet www.google.com

Tingkat Pertumbuhan Ekonomi

Tingkat pertumbuhan Eknomi secara makro

mempengaruhi pada pertumbuhan suatu Industri. Dari

tahun ketahun pertumbuhan ekonomi di Indonesia

berkembang baik sehingga sentimen pasar terhadap

produk yang dihasilkan oleh produsen indonesia

mendapatkan tanggapan yang positif. Secara tidak

langsung itu semua mempengaruhi semua segmen

industri.

Laju Inflasi

Laju inflasi yang berkembang naik turun berdampak

pada tingkat pertumbuhan ekonomi. Dimana semakin

4

III-

stabilnya petumbuhan laju inflasi maka akan stabil

pula pertumbuhan ekonomi Indonesia. Yang

berdamapak pada stabilnya produksi perusahaan.

Fluktuasi Nilai Tukar Mata Uang

Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap US$,

mempengaruhi pada setiap komoditi yang dibutuhkan

perusahaan. Dengan nilai tukar mata rupiah yang

stabil maka berdampak pada beberapa harga-harga

bahan pendukung dipasaran seperti minyak dan gas,

sehingga perusahaan akan memperoleh keuntungan

yang stabil. Karena perusahaan tidak akan merubah

harga yang telah ada dipasaran walaupun harga bahan

bahan pendukung naik atau turun.

Tabel 3.2 nilai tukar rupiah terhadap dollar

Indikator Nilai Rupiah 2003 2004 2005 2006 2007

Nilai Tukar Rupiah Terhadap Dollar

8.330

9.355

9.830

9.020

9.137

Sumber : Badan pusat Statistik, laju inflasi 45 kota di Indonesia, pertumbuhan

ekonomi/inflasi tahun 2002-2006 dari sekretariat Kadin Indonesia yang terdapat

dalam internet www.google.com

5

III-

Tabel 3.3 Daftar harga komoditi Minyak goreng dan

Gas

Tahun 2003 2004 2005 2006 2007Nilai Tukar Rupiah

Terhadap Dollar 8.330 9.355 9.830 9..020 9.137

Harga Minyak goreng (kg) 6250 6750 7500 7900 8500

Harga Gas (tabung) 28500 32000 45000 55000 55000Sumber : Badan perdagangan Indonesia yang terdapat dalam internet

www.google.com

Tabel 3.4 Daftar harga Amanda setiap tahun

Tahun 2003 2004 2005 2006 2007 2008Harga brownies kukus Amanda

16.000

16.000

18.000 19.500

19.500 19500

Sumber : Humas Amanda

Pemerintah

Peranan pemerintah juga sangat mempengaruhi kebijakan

perusahaan dalam menetapkan strategi pemasaran untuk

produknya

Munculnya diregulasi atau aturan tentang penggunaan

bahan kimia

Ketentuan masuknya teknologi baru

Ketentuan masuknya teknologi baru dari luar negri

yang memberatkan pihak perusahaan dalam finansial

yang sangat mahal, menyebabkan perusahaan harus

mengeluarkan biaya yang sangat besar.

6

III-

Sosial budaya.

jumlah penduduk Bandung pada tahun 2008 diperkirakan

sebanyak 238.432.567 juta jiwa. Menjadi peluang pasar

potensial dalam dalam memasarkann produk Brownies

kukus. Ditambah dengan banyaknya turis/pendatang yang

berkujung ke kota bandung menjadikan suatu peluang

bagi perusahaan CV Amanda yang memproduksi

Brownies kukus.

b. Lingkungan mikro (lingkungan industri) terdiri dari

Pendatang baru

Pendatang baru yang banyak bermunculan dan

memberikan produk yang sama merupaka anacaman bagi

perusahaan dimana perusahaan harus dapat mengatasinya

Kekuatan tawar menawar pemasok

Kebutuhan akan bahan baku menjadikan perusahaan

membutuhkan pemasok yang sesuai dengan kebutuhan

produksi. Persaingan harga antar pemasok menjadi bahan

pertimbangan bagi perusahan, tetapi selain harga, kualitas

dan kuantitas bahan baku dijadikan penilaian paling

utama.

Kekuatan tawar menawar pembeli

Banyaknya pesaing yang bergerak dalam bidang yang

sama mengakibatkan diferensiasi harga dan kualitas

7

III-

dipasaran untuk produk sejenis. Sehingga kekuatan tawar

menawar pembeli semakin tinggi.

Persaingan industri

Dalam setiap melakukan kegiatan usaha tidak bisa

terlepas dari adanya suatu persaingan. Sebagai perusahaan

yang sedang berkembang CV Amanda sedang mengatasi

persaiangan industri Brownies kukus yang sedang marak

khususnya di kota Bandung.

2. Faktor Internal, terdiri dari Sumber Daya Manusia,

Pemasaran, Operasional, Manajemen & Organisasi dan

Keuangan

Sumber Daya Manusia

Sumber Daya manusia merupakan hal yang sangat penting

dalam suatu perusahaan. Sumber daya manusia tentu saja

sebagai pengatur jalannya suatu kinerja perusahaan.

Tanpa adanya sumber daya manusia yang baik maka tidak

akan ada pula aktivitas yang baik didalam perusahaan.

Bukan hanya pengalaman kerja saja yang berpengaruh

terhadap tingkat sumber daya manusia, akan tetapi faktor

tingkat pendidikan formal juga sangat berpengaruh

terhadap tingkat sumber daya manusia di suatu

perusahaan.

Pemasaran

8

III-

Kegiatan pemasaran saat ini sangat penting bagi bisnis

Brownies Kukus. Ada empat komponen pokok bidang

pemasaran yang dapat dikendalikan oleh bagian

pemasaran, yaitu 4p (product, price, place and promotion)

atau disebut dengan bauran pemasaran.

Product ( Produk)

Produk yang dihasilkan CV Amanda adalah produk

yang terbaik dan tetlah sesuai dengan kualitas kontrol

perusahaan, sehingga diharapkan konsumen akan

selalu merasa puas atas produk CV Amanda

Price (Harga)

Harga yang ditawarkan perusahaan pada konsumen

sangat menjangkau semua kalangan. Harga telah

disesuaikan dengan proses produksi perusahaan.

Place (Tempat)

CV Amanda telah membuka cabang, itu semua untuk

memenuhi jalur pemasaran bagi konsumen. Dimana

konsumen dapat membeli produk Amanda di

berbagai cabang tanpa harus datang ke pusat

penjualan Brownies kukus Amanda.

Promotion (Promosi)

Perusahaan berusaha melakukan promosi melalui

beberapa media dianatarnya media cetak, media

televisi dan radio. Promosi dilakukan perusahaan

agar konsumen yang belum mengetahui tentang

9

III-

Amanda atau tidak mengetahui harus membeli

produk Amanda diharapkan lebih mengetahuidengan

adanya promosi yang dilakukan oleh perusahaan

Operasi

Proses operasi pada perusahaan sangat menentukan

kelangsungan perusahaan, terutama pada perusahaan

makanan. Pada semua proses operasi harus sesuai dengan

ukuran dan tata cara yang sudah ada, karena apabila salah

dalam proses operasi maka kualitas dan kuantitas yang

diperoleh oleh setiap produk akan tidak sesuai dengan

kualitas kontrol yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Sehingga perusahaan dapat selalu yang memberikan yang

terbaik bagi konsumennya.

Manajemen dan Organisasi

Manajemen dan organisasi perusahaan yang baik adalah

adanya pengaturan yang baik, tepat dan jelas yang

berhubungan dengan pengkoordinasian aktivitas

perusahaan, tugas dan wewenang masing-masing personil

dengan baik dan teratur sehingga memudahkan pemberian

informasi antar bidang didalam perusahaan serta masalah-

masalah yang menyangkut administrasi perusahaan

tersebut adalah stuktur organisasi. Di CV Amanda

manajemen dan sistem organisasi sudah berjalan dengan

baik, tepat, teratur dan jelas sesuai dengan pembagian

tugas Job description masing-masing personil.

Faktor Keuangan

10

III-

Pada bagian ini akan dibahas mengenai data

perkembangan manajemen keuangan perusahaan CV

Amanda. Faktor keuangan merupakan hal sangat penting

dalam menilai kuat tidaknya bisnis Brownies kukus.

Dalam analisi keuangan ini pihak manajemen dapat

melihat dan membandingkan kondisi perusahaan CV

Amanda mengenai bisnis Brownies kukus dari tahun ke

tahun. Senigga pihak manajemen dapat membandingkan

dengan standar produksi yang telah ditetapkan oleh pihak

perusahaan.

3.2.3 Tekinik Pengumpulan Data

Jenis data yang dibutuhkan dalam penelitian ini terdiri dari dua

jenis data yaitu:

1. data primer, yaitu jenis data yang dikumpulkan dan diolah

sendiri oleh CV Amanda langsung dari objeknya, untuk

menunjang analisis, sejarah perusahaan, stuktur

organisasi perusahaan, data penjualan Brownies. Data

primer ini diperoleh dari hasil observasi dan

wawancara.

2. data sekunder, yaitu jenis data yang diperoleh dalam bentuk

yang sudah jadi, sudah dikumpulkan dan diolah oleh

pihak lain biasanya sudah dalam bentuk publikasi, data

sekunder diperoleh dari buku-buku, literature, dan

jurnal-jurnal penelitian yang didapat melalui studi

pustaka.

11

III-

Pengumpulan data dilakukan dengan cara langsung, yaitu

peneliti melakukan pengumpulan data dan pencatatan pada periode

tertentu melalui telaah dokumen (khusus pada bagian manajemen

marketing, public relation (humas) dan personalia. Data yang

dilakukan dan telah dikumpulkan tersebut adalah sebagai berikut,

diantaranya jumlah pekerja, data penjualan produksi Brownies kukus,

jenis produk unggul, jumlah produksi, beberapa teknik pengumpulan

data yang dilakukan pada penelitian tugas akhir ini, adalah :

1. Wawancara (interview), digunakan untuk mengetahui

permasalah secara lebih mendalam. Wawancara itu dilakukan

untuk mendapatkan informasi yang relevan mengenai strategi

bisnis dalam memasarkan produknya ke pasar yang

diselenggarakan oleh perusahaan dalam rangka merumuskan

strategi bisnis

2. Penyebaran kuesioner (Questioner) kepada responden, dimana

dalam penelitian ini yang menjadi responden adalah seluruh

pihak manajemen. Penyebaran kuesioner ini digunakan untuk

mengetahui Strategi Bisnis yang diterapkan perusahaan CV

Amanda.

3. Observasi, digunakan untuk mengetahui kondisi aktual

perusahaan baik internal maupun eksternal, khususnya yang

berhubungan dengan strategi bisnis dalam menghadapi bisnis

4. Studi Pustaka, digunakan untuk mencari landasan teori/konsep

yang mendukung asumsi dan konsep yang terpakai dalam

penelitian ini.

12

III-

Sedangkan instrumen penelitian yang dijadikan alat untuk

mengumpulkan data adalah dengan cara melakukan penyebaran

kuesioner dan juga observasi lapangan , dengan melakukan wawancara

kepada para pekerja dimana hasil wawancara tersebut dijadikan sebagai

masukan tentang informasi yang menunjukan kelebihan dan

kekurangan yang dimilki oleh perusahaan. CV Amanda.

Penyusunan dan Penyebaran Kuesioner

Penyebaran kuesioner merupakan salah satu teknik

pengumpulan data yang akan dilakukan dalam penelitian ini.

Penyebaran kuesioner merupakan inti penelitian dari semua teknik

pengumpulan data yang akan dilakukan, dimana hasil penyebaran

kuesioner ini akan digunakan sebagai dasar pembuatan analisis,

disamping hasil teknik pengumpulan lainnya.

Jenis dan pembagian kuesioner tergantung pada klasifikasi

yang digunakan. Berdasarkan keleluasan responden dalam bentuk

menjawab kuesioner dapat dibagi dua, yaitu kuesioner terbuka dan

kuesioner tertutup. Dalam kuesioner terbuka responden dengan terbuka

harus memformulasikan sendiri isi jawaban. Pada kuesioner tertutup,

sistem pertanyaan disertai dengan kemungkinan jawaban, sehingga

responden tinggal memilih jawaban yang dianggap paling sesuai.

Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan

keusioner tertutup, keuntungan dari kuesioner tertutup agar jawaban

dapat diolah secara kuantitatif, adalah sebagai berikut :

1. Responden tidak memerlukan waktu yang lama dalam

menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner.

13

III-

2. Pengolahan data dapat lebih mudah

Dalam penelitian ini ditentukan, yang menjadi responden

adalah seluruh pihak manajemen. Penyebaran kuesioner ini digunakan

untuk mengetahui Strategi Bisnis yang diterapkan oleh pihak

perusahaan CV Amanda. Pemilihan responden ini disesuaikan dengan

tempat dan lokasi penelitian dan kondisi yang sebenernya.

Kuesioner terdiri dari beberapa pertanyaan yang akan

diberikan kepada responden pertanyaan-pertanyaan tersebut akan

disusun berdasarkan variabel-variabel penelitian, yang kemudian

dijawab oleh responden. Dalam penelitian ini, kuesioner dibuat dengan

menggunakan skala likert, dimana penilaiannnya menujukan hasil

jawaban responden, dimana jika jawaban yang diberikan adalah

“dibawah rata-rata” berarti bernilai 1 (satu), dan jawaban yang

diberikan adalah “sangat bagus” berarti bernilai 4 (empat). Untuk

matriks EFE dan untuk matriks IFE “sangat lemah” berarti bernilai 4

(empat) sedangkan untuk CPM, cara pengolahan data matriks ini tidak

jauh berbeda dengan pengelolahan data pada matriks EFE dan IFE.

Responden dipilh sesuai dengan teknik pemilihan sample yang

akan digunakan. Setelah diperoleh data mentah dari responden

dilakukan sorting (penyeleksian) data, sehingga data dari responden

yang memenuhi kriteria, dapat ditetapkan sebagai data dalam penelitian

ini. Adapun penetapan kriteria ini bertujuan untuk mendapatkan data

yang baik.

3.2.4 Lingkungan Eksternal

3.2.4.1 Analisis Lingkungan Makro

14

III-

Lingkungan makro (umum) adalah tingkatan dari lingkaran

luar organisasi yang terdiri dari komponen-komponen yang mempunyai

cakupan yang luas pada suatu organisasi.

Menurut Husein Umar (2001 : 76) lingkungan makro (umum)

merupakan lingkungan jauh perusahaan yang terdiri dari faktor-faktor

yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor

utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Teknologi, Ekonomi,

Pemerintah, Sosial dan Budaya

Sedangakan menurut H. Djasaladin (2001:41) lingkungan

mikro adalah kekuatan-kekuatan yang timbul dan berada diluar

jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi opersional perusahaan.

Analisa lingkungan eksternal (lingkungan makro &

lingkungan mikro) bertujuan untuk mengidentifikasikan berbagai

peluang (opportunities) dan acaman (threats) yang timbul sebagai

akibat adanya perubahan dan perkembangan di dalam lingkungan

eksternal. Dalam konteks ini, peluang didefinisikan sebagai peristiwa

atau kecenderungan eksternal yang pengaruh positif pada organisasi.

Sedangkan ancaman didefinisikan sebagai peristiwa atau

kecenderungan eksternal yang dapat menghambat atau merugikan

perkembangan organisasi.

3.2.4.2 Analisis Lingkungan Mikro (Lingkungan Industri)

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek

persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor

yang mempengaruhi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan

kekuatan-kekuatan yang dimilki perusahaan termasuk kondisi

15

III-

persaingan itu sendiri menjadi perlu dianalisis menurut Michael

E.Porter dalam Agus Maulana (1991 : 6) mengemukakan konsep

Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan

lima aspek utama yang pertama. Ancaman masuknya pendatang baru.

Kedua, Kekuatan tawar menawar pembeli (Buyers). Keempat,

persaingan sesama perusahaan dalam Industri. Dan kelima Ancaman

Produk Substitution, disebut lima kekuatan bersaing.

3.2.5 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan diajukan untuk mengevaluasi faktor-

faktor didalam perusahaan, yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh

organisasi yang bersangkutan. Faktor-faktor yang dimaksud mencakup

semua proses serta sumber daya yang dimiliki oleh organisasi, baik

yang bersifat fisik maupun sumber daya lain yang bersifat non fisik,

seperti reputasi, pengetahuan, pengalaman, keahlian serta keterampilan.

Analisis lingkungan internal mempunyai tujuan yang spesifik,

yaitu menentukan kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weaknesses)

organisasi. Kekuatan adalah semua faktor internal yang dapat di daya

gunakan untuk mendukung pertumbuhan organisasi, sedangkan

kelemahan meliputi faktor-faktor internal yang merugikan terhadap

proses pencapaian tujuan organisasi.

Untuk membuat kegiatan diagnosis kekuatan dan kelemahan di

berbagai fungsi dapat diajukan beberapa pertanyaan. Menurut Husein

Umar (2001 :84), meliputi fungsi, sumber daya manusia, pemasaran,

operasional, manajemen &stuktur organisasi, keuangan.

1. Rasio Likuiditas

16

III-

a. Current Rasio (Rasio Lancar)

Current Ratio = …………………(3.1)

b. Quick (acid) Best Ratio

Rasio Cair = …....(3.2)

2. Rasio Profitabilitas (Rasio Keuangan)

a. Gross Profit Margin

Gross Profit Margin = ………..

(3.3)

b. Total Assets Turnover

Total Assets Turnover = ……...

(3.4)

c. Return On Investment (ROI)

Return On Investment = ……

(3.5) d.

Keuntungan atas modal sendiri (return on net worth)

Return om Equity =

(3.6)

3. Rasio Leverage / Solvabilitas

Total Debt to Total Asset Ratio

17

III-

Debt Ratio = …..…………….

(3.7)

4. Rasio Kegiatan (Activity Rasio)

Fixed Assets Turnover

Fixed Assets Turnover = ……...……..(3.8)

3.2.6 Pengolahan Data

Setelah pengumpulan semua informasi yang berpengaruh

tehadap kelangsungan perusahaan, tahap selajutnya adalah

memafaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kualitatif

penentuan dan perumusan strategi

3.2.6.1 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor

eksternal perusahaaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis

hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, pemerintahaan, teknologi, persaingan dipasar industri

dimana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal

berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap

perusahaan.

Adapun tahapan penggunaan matriks EFE ini menurut Husein

Umar (2001 : 220), sebagai berikut :

a. Buat daftar critical success factor (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha

18

III-

untuk aspek eksternal yang mencakup prihal Opportunities

(peluang) dan Threats (ancaman) bagi perusahaan.

b. Tentukan bobot dan critical success factors tadi dengan skala yang

lebih tinggi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.

Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan

dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

Nilai bobot ditentukan sebagai berikut :

0,20 = Sangat Kuat

0,15 = Diatas rata-rata

0,10 = Rata-rata

0,05 = Dibawah rata-rata

c. Tentukan Rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4,

dimana.

1 = Di bawah rata-rata

2 = Rata-rata

3 = Diatas rata-rata

4 = Sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan.

Dengan demikian, nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.

d. Kalikan nilai bobot, dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan

skor semua critical success factors.

e. Jumlahkan semua faktor untuk mandapatkan skor total bagi

perusahaan yang bernilai. Skor total 4,0 mengidentifikasikan

bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap

peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman

19

III-

dipasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0

menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-

peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman

eksternal. Pada tabel 3.1 dapat dilihat model matriks EFE.

Tabel 3.5 Matriks External Factor Evaluation (EFE)KEY EXTERNAL FACTOR BOBOT RATING SKOR

Peluang (Opportunities)

Pangsa pasar meningkat naik

Perkembangan teknologi baru

Pertumbuhan ekonomi yang

kian membaik

Harga yang kompetitif

Kebijakan pemerintah yang

mendorong perkembangan

perusahaan baik

Persaingan pasar yang

semakin ketat

Investasi dan ongkos produksi

20

III-

tinggi

3.2.6.2 Matriks Internal Factor Evaluations (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor

internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dianggap penting.

Adapun tahap pengerjaan matriks IFE ini. Pada prisipnya sama

dengan matriks EFE, hanya pada pemberian rating juga tidak berbeda.

Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa

fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan,

SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi.

Maka langkah-langkah membuat matriks IFE menurut Husein

Umar (2001:221) adalah sebagai berikut :

a. Buat daftar critical success factor (faktor-faktor utama yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha

untuk aspek eksternal yang mencakup perihal kekuatan (Strength)

dan kelemahan (Weakness) bagi perusahaan.

b. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang

lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya.

Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan

dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

Nilai bobot ditentukan sebagai berikut :

0,20 = Sangat Kuat

0,15 = Di atas rata-rata

0,10 = Rata-rata

21

III-

0,05 = Di bawah rata-rata

c. Tentukan Rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4,

dimana.

1 = Di bawah rata-rata

2 = Rata-rata

3 = Di atas rata-rata

4 = Sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi yang dipilih

perusahaan, dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi

perusahaan.

d. Kalikan nilai bobot, dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan

skor semua critical success factors.

e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan yang bernilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya

dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah

lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukan posisi

internal yang kuat. Seperti halnya pada matrik EFE, matriks IFE,

terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah bobot karena ia selalu

berjumlah 1,0. Pada Tabel 3.2 dapat dilihat model matriks IFE.

Tabel 3.6 Matriks Internal factor Evaluation (IFE)KEY EKSTERNAL FACTORS BOBOT RATING SKOR

Kekuatan (strengths)

Modal yang kuat

Pertumbuhan laba dan penjualan

meningkat

Motivasi dan loyalitas karyawan cukup

0.15

0.15

0.10

4

4

4

0.60

0.60

0.40

22

III-

tinggi

Tenaga kerja yang telatih

Perusahaan terus melakukan inovasi

produk

0.10

0.05

3

3

0.30

0.15

Kelemahan (Weaknesses)

Sering terjadi ketidaksepakatan antara

dewam pimpinan dalam mengambil

keputusan

Kemampuan inovasi yang lemah

Suasana kerja kurang nyaman

Ketergantungan bahan baku

Pangsa pasar

0.10

0.15

0.05

0.05

0.10

2

2

1

1

1

0.20

0.30

0.05

0.05

0.10

TOTAL 1.00 2.75

3.2.6.3 Matriks Competitive Profile (CP)

Competitive Profile Matrix digunakan untuk

mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan

dan kelemahan utama mereka dalam hubungan dengan posisi strategis

perusahaan.

Bobot, rating dan skor baik pada CP Matrix maupun IFE

Matrix, memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus

pada faktor internal. Akan tetapi bagaimana pun juga ada beberapa

perbedaan penting antara IFE Matrix dan CP Matrix. Menurut Husein

Umar (2001:223). Pertama adalah, critical success factor yang ada pada

CP Matrix lebih luas, tetapi akibatnya data menjadi kurang spesifik dan

kurang aktual serta berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal, ini

berbeda dengan IFE Matrix. Kedua , critical success factor yang ada

23

III-

dalam matriks CP Matrix tidak dikelompokan kedalam kekuatan dan

kelemahan seperti pada IFE Matrix. Dalam CP Matrix, rating dan skor

untuk perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan

perusahaan yang diteliti. Perbandingan ini dapat memberikan informasi

tentang strategi internal yang penting.

Adapun tabel CP Matrix ini bisa dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 3.6 Competitive Profile (CPM)

Critical Success Factor Bobot Pesaing 1 Pesaing 2Rating Skor Rating Skor

- Price Competitive 0.20 3 0.60 2 0.40 - Market Share 0.20 1 0.20 4 0.80 - Financial Positions 0.40 2 0.80 1 0.40 - Product Quality 0.10 4 0.40 3 0.30 - Costumer Loyality 0.10 5 0.30 3 0.30

TOTAL 1.00   2.3   2.2Sumber : Husein Umar, Strategic Management in Action, Edisi 4. hal 223

3.2.6.4 Anaisis Terhadap Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menggambarkan model pemecahan masalah matrix internal-

Eksternal (IE)

24

III-

Sumber : Husein Umar, Strategic Management in Action, Edisi 4. hal 230

Gambar 3.2 Model Pemecahan Masalah IE Matrix

IE matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari IFE

Matrix pada sumbu X dan total skor dari EFE Matrix pada sumbu Y.

pada masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix

dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skor ada tiga

yaitu : Skor 1.0 – 1.99 menyatakan bahwa posisinya internal adalah

lemah, skor 2.0 – 2.99 posisinya adalah rata-rata dan skor 3.0 adalah

kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE

Matrix, skor 1.0 – 1.99 adalah rendah, skor 2.0 – 2.99 adalah sedang

dan skor 3.0 – 4.0 adalah tinggi. Husein Umar (2001 : 236).

IE Matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU

perusahaan kedalam matriks yang terdiri atas 9 sel. Skor total

25

III-

pembobotan dari faktor strategis lingkungan internal & eksternal

perusahaan diolah dalam. Matriks IFE dan matriks EFE diposisikan

pada sel-sel yang terdapat pada matriks Internal-Ekternal.

Menurut Husein Umar (2001:235). Matriks Internal-Eksternal

memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu :

1. SBU Untuk devisi-devisi yang berbeda pada sel I, II atau IV dapat

digambarkan sebagai “grow” dan “Build”. Strategi-strategi yang

cocok bagi SBU ini adalah Strategi Insentif seperti Market

Penetration. Market Development dan Produk development atau

Strategi Terintregrasi seperti Beckward Integration, Forward

Integration dan Horizontal Integrations.

2. SBU yang berada pada sel-sel III, V, VII paling baik dikendalikan

dengan strategi-strategi “hold” dan “Maintain”. Strategi-strategi

yang umum dipakai yaitu Strategy Market Penetration dan produk

Development

3. SBU untuk devisi-devisi yang berada pada sel-sel VI, VII atau IX

dapat menggunakan ”Harvest” atau “Divesture”.

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan

yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I

Kuat Rata-rata Lemah  (3,0 - 4,0) (2,0 - 2,99) (1,0 - 1,99)

TinggiI II III

(3,0 - 4,0)Sedang IV V VI

(2,0 - 2,99)Rendah VII VII IX(1,0 - 1,99)

Hold & Maintain Harvest & Divest

26

Skor TotalMatriks EFE

III-

Sumber : Husein Umar, Strategic Management in Action. Edisi 4., hal 235

Gambar 3.3 Matriks Internal Eksternal (IE)

3.2.6.5 Matriks SPACE

Matriks SPACE digunakan untuk memetakan kondisi CV

Amanda melalui digram kartesius yang terdiri dari empat kuadran

dengan skala kuadran yang sama. Tujuannya adalah agar dapat melihat

posisi CV Amanda dan arah perkembangan selajutnya

3.2.6.6 Pemilihan Strategi Perusahaan Dengan Menggunakan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Setelah memaparkan matriks-matriks input stage dan

Matching stage, berikut ini dipaparkan matriks untuk Dicisions Stage

yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Dalam literatur

mengenai rancangan. Ada suatu teknik analisis yang dapat digunakan

untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractive) dari

pelaksanaan strategi alternatif. Teknik yang dimaksud adalah

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), yaitu teknik yang

dipakai pada tahap 3 (tiga) dari kerangka kerja analisis formulasi

strategi. Teknik ini secara jelas menunjukan strategi alternatif mana

yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis

pada stage 1 dan matching result pada stage 2 yang memberikan

informasi untuk analisis selajutnya melalui QSPM di stage 3

Menurut Husein Umar (2001 : 245) QSPM adalah, alat yang

direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi

pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factor

27

III-

internal-eksternal yang telah didefinisikan sebelumnya. Jadi, secara

konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif

(relative attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah

dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik

untuk di implementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan

strategi lainnya QSPM juga membutuhkan intuitive judgment yang

baik.

Adapun bentuk Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM) ini bisa dilihat pada tabel 3.5 berikut ini :

Tabel 3.9 Bentuk Dasar Quantitative Strategic Planning Matrix

(QSPM)

Faktor Utama Alternatif Strategi

Weight Strategi Strategi StrategiFaktor Eksternal I II III - Teknologi         - Ekonomi         - Pemerintah         - Sosial Budaya        Faktor Internal        

28

III-

- SDM         - Opersi         - Keuangan         - Pemasaran         - Manajemen & Organisasi        

TOTAL        

Faktor Internal :

1 = Sangat Lemah 2 = Lemah

3 = Kuat 4 = Sangat Kuat

Faktor Eksternal Respon Perusahaan :

1 = Lemah 2 = Rata-rata

3 = Diatas rata-rata 4 = Superior

Langkah pengembangan QSPM. Menurut Husein Umar

(2001 :247) Komponen-komponen utama dari QSPM terdiri dari : Key,

Factor, Strategic, Alternatives, Weights, Attractieiness Score, Total

Attractiviness Score, dan Sum Total Attractiveness Score.

Berikut dipaparkan langkah-langkah pengembangan suatu

produk QSPM.

Tahap I : Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan klemahan

SBU perusahaan dikolom sebelah kiri QSPM. Informasi

ini diambil dari EFE matriks dan IFE matriks. Minimal

sepuluh external critical succsess factors dan sepuluh

internal critical success factors dimasukan kedalam

QSPM.

Tahap II : Beri Weight pada masing-masing external dan internal

key succsess factors. Weight ini sama dengan yang ada di

EFE matrix dan IFE Matrix.

29

III-

Tahap III : Teliti matiks-matriks pada stage 2 dan identifikasi strategi

alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangakan

perusahaan. Kelompok stategi-strategi tersebut kedalam

kesatuan yang matually exlusive, jika memungkinkan.

Tahap IV : Tetapkan Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang

menunjukan kemenarikan relatif untuk masing-masing

strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan

dengan cara meneliti masing-masing external dan internal

key success factors. Tentukan bagaiman peran dari faktor

dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika

peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-

strategi harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu.

Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada

masing-masing strategi untuk menunjukan kemenarikan

relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan

nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik, 2 =

agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat

menarik.

Tahap V : Hitunglah Total Attractiveness Score. Total

Attractiveness Score didapat dari perkalian Weight (Tahap

2) dengan Attractiveness Score (Tahap 4) pada masing-

masing baris. Total Attractiveness Score menunjukan

relative Attractiveness dari masing-masing alternatif

strategi.

Tahap VI : Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua

Total Attractiveness Score pada masing-masing kolom

30

III-

QSPM. Dari beberapa niali TAS yang didapat, nilai TAS

dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukan

bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama.

Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi

ini menjadi pilihan terakhir.

3.3 Kesimpulan dan Saran

Setelah mendapatkan penentuan dan rumusan strategi baru

untuk perusahaan dimasa yang akan datang, ditarik kesimpulan,

langkah-langkah apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan pada

posisi yangterbaik, dengan mendaya gunakan kekuatan yang dimiliki

dan memanfaatkan peluang yang ada, serta mengatasi ancaman dan

kelemahan perusahaan.

Diberikan juga saran-saran bagi perusahaan agar perusahaan

dapat terus berkembang di tengah persaingan yang begitu ketat pada

masa krisis ini dan lingkungan yang berubah secara tidak menentu.

3.4 Flowchart Pemecahan Masalah

31

III-32