bab ii landasan teori dan kerangka pemikiranthesis.binus.ac.id/doc/bab2/2007-3-00340-mn bab...
TRANSCRIPT
5
Bab II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Kewirausahaan
Berdasarkan kutipan Winardi (2003,p2), istilah entrepneurship berasal dari perkataan
bahasa Perancis dan secara harfiah berarti perantara (bahasa Inggris : Between-taker atau
go-between). Ada berbagai macam pengertian menurut para ahli yaitu:
Menurut Argene, Robert (2003, p1), banyak orang yang beranggapan bahwa
wiraswasta itu sulit, tetapi apabila kita melihat lebih jauh, maka tidak sulit untuk menjadi
wiraswasta. Asalkan kita tahu seluk beluknya walaupun resiko yang dihadapi sangat besar.
Wiraswasta (wirausaha), dari kata wira yang artinya unggul dan usaha yang artinya
perbuatan atau kemampuan keras untuk memperoleh manfaat. Sebagian orang beranggapan
bahwa menjadi wiraswasta perlu sekolah yang tinggi, dan gelar kesarjanaan. Tetapi menurut
pengamatan selama ini, dapat kita lihat bahwa seorang lulusan SMA pun dapat menjadi
wirausaha, dan sukses dalam menjalaninya.
Menurut Winardi (2003, p23), entrepreneurship merupakan sebuah proses dinamik
dimana orang yang menciptakan kekayaan. Kekayaan tersebut diciptakan oleh individu,
individu yang menanggung resiko utama dalam wujud resiko modal, waktu, dan komitmen.
Karir dalam hal menyediakan nilai untuk produk atau jasa tentu. Produk atau jasa tersebut
mungkin tidak baru atau bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh
entrepreneurship melalui upaya mencapai dan mengalokasikan keterampilan-keterampilan
serta sumber-sumber daya yang diperlukan.
6
Menurut Couter (2001,p6), Entrepreneurship is the process where by an individual or
a group of individuals is organized efforts and means to pursue opportunities to create
value on grow by fulfilling wants and needs through innovation and uniqueness ; no matter
what resources are currently controlled .
Kesimpulannya bahwa kewirausahaan merupakan suatu usaha yang dilakukan untuk
menciptakan sesuatu yang baru dengan menciptakan lapangan pekerjaan dengan
memanfaatkan sumber daya dan alam dengan tujuan mendapat penghargaan berupa
keuntungan.
2.1.2 Pengertian Stategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep
mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan
konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Berikut adalah pengertian strategi dari
berbagai tokoh.
Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumber
daya manusia.
Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965): Strategi merupakan alat untuk
menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah
memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
Porter (1985): Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing.
Hamel dan Prahalad (1995): Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang
tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggang dimasa depan. Dengan demikian
7
perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari
apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti
di dalam bisnis yang dilakukan.
2.1.3 Tipe-Tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu:
1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan
produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar,
dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi
ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi dan lainnya.
2.1.4 Pengertian Bisnis
Berdasarkan kutipan dari http://id.wikipedia.org/wiki/Bisnis_dan_Industri, secara
historis kata bisnis dari bahasa Inggris business, dari kata dasar busy yang berarti sibuk,
berarti berbagai macam aktivitas. Tetapi pada abad ke-18, artinya diperluas sebagai segala
usaha dagang seseorang. Selain itu secara umum kata ini bisa berarti rangkaian aktivitas
komersial.
8
Orang-orang mengembangkan bisnis karena ingin berpartisipasi dalam aktivitas
ekonomi. Dengan beberapa pengecualian seperti badan-badan koperasi, organisasi non-
profit dan beberapa lembaga pemerintahan, bisnis ada untuk menghasilkan laba. Dengan
kata lain, salah satu tujuan pemilik badan-badan usaha bisnis adalah untuk mencari untung
atau laba sebagai imbalan finansial dari waktu, usaha dan kapital mereka. Prinsip ekonomi
sebagai pedoman yang dipegang oleh pelaku-pelaku ekonomi dalam melakukan kegiatan
ekonomi, mengarah pada meraih keuntungan semaksimal mungkin dengan mengeluarkan
pengorbanan seminimal mungkin.
2.1.5 Manajemen Strategis
Pengertian manajemen strategis menurut Fred R. David (2004, p5), dapat
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
objektifnya.
2.1.6 Istilah Kunci Dalam Manajemen Strategis
• Ahli Strategi
Ahli strategi adalah orang yang paling bertanggung jawab atas sukses atau gagalnya
suatu organisasi. Ahli strategi mempunyai nama jabatan yang berbeda-beda, seperti
CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, kanselir, dekan, atau
wiraswasta.
• Pernyataan Misi
Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang
membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan
misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan
9
pasar. Mengembangkan misi bisnis memaksa ahli strategi untuk berfikir mengenai
sifat dan cakupan operasi saat ini dan untuk menilai daya tarik potensial dari pasar
dan aktivitas masa depan. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah
suatu organisasi di masa depan.
• Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada keadaan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan kecenderungan
persaingan serta peristiwa yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu
organisasi secara signifikan dimasa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di
luar kendali organisasi, jadi di sebut eksternal. Revolusi komputer, bioteknologi,
pergeseran populasi, perubahan nilai-nilai dan sikap kerja, eksplorasi ruang angkasa,
kemasan yang dapat didaur ulang, dan persaingan yang semakin meningkat dari
perusahaan asing merupakan contoh peluang atau ancaman untuk perusahaan.
Berbagai tipe perubahan ini menciptakan tipe konsumen berbeda dan
konsekuensinya diperlukan tipe produk, jasa, dan strategi berbeda.
• Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah aktivitas dalam kendali organisasi
yang prestasinya luar biasa baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut
muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi computer
suatu bisnis. Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam
berbagai bidang fingsional dari bisnis adalah aktivitas manajemen strategis yang
penting. Organisasi berusaha keras untuk mengejar strategi yang memanfaatkan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal.
10
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para pesaing. Kekurangan dan
perioritas relatif adalah informasi penting. Juga, kekuatan dan kelemahan dapat
ditetapkan oleh elemen-elemen yang selain kinerja. Misalnya, kekuatan mungkin
termasuk memiliki sumber daya alam atau reputasi bersejarah untuk mutu. Kekuatan
dan kelemahan mungkin ditetapkan relatif terhadap obyektif perusahaan sendiri.
Misalnya, perputaran sediaan yang cepat mungkin bukan kekuatan suatu perusahaan
yang berusaha jangan sampai kehabisan sediaan.
• Sasaran Jangka Panjang
Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi
dengan melakukan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun.
Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu
dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan
koordinasi; dan menyediakan dasar organisasi untuk perencanaan,
pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran
harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas.
• Sasaran Tahunan
Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi
dalama rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang,
sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan
mempunyai prioritas. Sasaran ini harus ditetapkan pada tingkat korporasi, divisi, dan
fungsional dalam organisasi besar.
• Kebijakan
Kebijakan merupakan cara untuk mencapai sasaran tahunan. Kebijakan termasuk
pedoman, peraturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha
11
mencapai sasaran yang sudah dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman untuk
membuat keputusan dan menghadapi situasi yang berulang atau terjadi lagi.
Sumber: David R. Fred (2004, p14)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Lengkap
Keterangan gambar diatas:
1 = mengembangkan pernyataan misi
2 = melakukan audit internal
3 = melakukan audit eksternal
4 = menetapkan sasaran jangka panjang
1
6
5
3
2
4
7
8
12
5 = menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi
6 = menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan
7 = mengalokasi sumber daya
8 = mengukur dan mengevaluasi prestasi
Antara nomor 1, 2, 3, 4, dan 5 merupakan tahap perumusan strategi; nomor 4 dan 5
adalah tahap implementasi strategi. Dan nomor 6 adalah tahap akhir yaitu tahap evaluasi
strategi. Pada gambar tersebut nantinya akan terjadi umpan balik apabila sudah mencapai
tahap akhir tersebut dan kembali ke tahap awal lagi.
2.1.7 Alat Analisis
Kegiatan yang paling dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang
terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi utnuk mengetahui isu apa saja yang sedang
terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang yang harus segera dilakukan untuk
memecahkan masalah.
Menurut Boulton (1984, p9), proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat
dilihat pada Diagram Proses Analisis Kasus seperti dibawah ini
13
Sumber : Bolton (1984, p9)
Gambar 2.2 Diagram Proses Analisis Kasus
2.1.7.1 Analisis SWOT (Strenght, Weakness, Oppurtunity, Treath)
Menurut Rangkuti (2004, p18-19), analisi SWOT adalah mengidentifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (Opportunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis
Jelaskan situasi
Evaluasi Situasi
Cari pemecahan
masalah
Mengetahui strategi perusahaan
Analisis masalah yang perlu mendapat perhatian
Tentukan alternatif dan pilihan strategi
Tentukan
dan evaluasi Kekuatan
dan Kelemahan Perusahaan
Tentukan
dan evaluasi lingkungan
Peluang dan Ancaman
Analisis Situasi Analisis Perusahaan
14
(strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
2.1.7.2 Cara Membuat Analisis SWOT
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi
faktor internal dan eksternal. Kedua factor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis
SWOT. Analisis ini membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses).
Sumber : Freddy Rangkuti (2006:19)
Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT
III Mendukung strategi turn-
around
BERBAGAI PELUANG
I Mendukung strategi
agresif
BERBAGAI ANCAMAN
IV Mendukung strategi
defensif
II Mendukung strategi
diversifikasi
KEKUATAN INTENAL
KELEMAHAN INTERNAL
15
2.1.7.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2004, p22-25), sebelum membuat matriks faktor strategi
eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini
adalah cara-cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):
a. Susunlah kolom1 (5 sampai dengan 10) peluang dan ancaman
b. Beri bovot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)
sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat
memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai
rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating
+4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman
adalah kebalikannya. Jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1.
sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor
pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0
(poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh skor pembobotan
bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan tertentu bereaksi terhadap fakotr-faktor strategis eksternalnya. Total
16
skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan
lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Tabel 2.1 Contoh EFAS
Factor-faktor strategi eksternal Bobot Rating Bobot x Rating komentar
Peluang:
• Integrasi ekonomi Eropa 0,20 4 0,80
• Perubahan struktur demografi 0,15 4 0,60
• Pembangunan ekonomi di Asia 0,15 4 0,60
• Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0,60
• Kecendrungan superstores 0,10 3 0,30
Ancaman:
• Meningkatnya peraturan pemerintah 0,02 2 0,04
• Meningkatnya persaingan 0,05 2 0,10
• Bencana alam 0,05 1 0,05
• Munculnya teknologi baru 0,05 1 0,05
• Perusahaan jepang 0,03 1 0,03
Total 1,00 3,17
2.1.7.4 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel
IFAS (internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor
strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya
adalah:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam
kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
17
terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh
melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk katagori kekuatan) diberi nilai mulai dari
+1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan dengan rata-rata
industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif,
kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan
di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3. untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-
masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan
1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor
tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.
Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
18
Tabel 2.2 Contoh IFAS
Factor-faktor strategi internal Bobot RatingBobot x
Rating Komentar
Kekuatan:
• Budaya kualitas maytag 0,15 4 0,60
• Pengalaman top manajer 0,15 4 0,60
• Integrasi vertical 0,10 4 0,40
• Hubungan yang baik dengan SDM 0,05 3 0,15
• Memiliki orientas international 0,15 3 0,45
Kelemahan:
• Proses produksi (R&D) 0,05 2 0,10
• Saluran distribusi 0,05 2 0,10
• Dukungan kondisi keuangan kurang
begitu baik 0,15 1 0,30
• Posisi global sangat kurang 0,10 1 0,10
• Fasilitas manufaktur 0,05 1 0,05
Total 1,00 2,85
2.1.7.5 Matriks Profil Persaingan (CPM)
Menurut Fred R. David (2004, p132-133), matriks profil persaingan (CPM atau
competitive profil matrix) mengidentifikasi utama perusahaan serta kekuatan dan
kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai
yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor
dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal; penilaian merujuk pada kekuatan dan
kelemahan. Terdapat sedikit perbedaan kepentingan antara EFE dan CPM. Pertama, faktor
sukses kritis dalam CPM lebih luas; termasuk data spesifik atau nyata dan bahkan mungkin
terfokus pada persoalan internal. Faktor sukses kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman seperti EFE. Dalam CPM penilaian dan total nilai yang dibobot
19
untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan. Analisis ini menyediakan
informasi strategis internal yang penting.
Tabel 2.3 Contoh CPM
Perusahaan “A” Perusahaan “B” Perusahaan “C” Factor sukses
kritis
Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat nilai
Periklanan 0,20 1 0,20 4 0,80 3 0,60
Mutu produk 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Daya saing harga 0,10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Manajemen 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Posisi keuangan 0,15 4 0,60 3 0,45 3 0,45
Loyalitas pelanggan 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,20
Ekspansi global 0,20 4 0,80 2 0,40 2 0,40
Pangsa pasar 0,05 1 0,05 4 0,20 3 0,15
Total 1,00 3,15 3,25 2,80
2.1.7.6 Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks ini menempatkan berbagai difisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.
Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi dalam diagram skematis, sehingga
keduanya disebut matriks portofolio. Selain itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan
presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan
presentase kontribusi laba dari setiap divisi dalam matriks IE.
20
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi Rata-rata Lemah
Tinggi
1 GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
2 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal
3 RETRENCHMENT Turnaround
DAYA TARIK INDUSTRI
Sedang
4 STABILITY Hati-hati
5 GROWTH Konsentrasi melalui Intergrasi horizontal STABILITY Tidak ada perubahan profit strategi
6 RETRENCHMENT Captive company Atau Divestment
Rendah
7 GROWTH Difersifikasi Konsentrik
8 GROWTH Difersifikasi konglomerat
9 RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi
Gambar 2.4 Contoh Matriks IE
Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,
an 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah strategi yang
telah diterapkan.
c. Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang
terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut diatas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari
masing-masing strategi tersebut.
21
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan
akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara
meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini
merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam
pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecendrungan pesaing untuk melakukan perang
harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan
yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan
mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar
tertentu yang menguntungkan.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi
pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi,
sedangkan perusahaan yang relative kurang memiliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui
integrasi (integration) horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber
dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan
produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel
1, 2, 5, 7, dan 8.
22
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara
backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward
integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk
perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam
industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan
ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk
mengkontrol kualitas serta distribusi produk.
Integrasi vertical pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar,
mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Sebagaimana yang ditunjukkan
dalam tael di atas, beberapa keuntungan dari integrasi vertical ini adalahturunnya biaya
serta meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan cara terbaik bagi
perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam
industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),
tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan
keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementar jika
perusahaan ini berada dalam moderate attractive industri, strategi yang diterapkan
adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relative lebih defensive, yaitu menghindari
kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
23
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan
teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint
ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya, American
Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui pembentukan Asian
Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal
dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya
sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk
membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan
manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi
(2+2=5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan
lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa
perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat
perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki
competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi
diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi
financial daripada product market synergy (seperi yang terdapat pada strategi
diversifikasi konsentris).
24
2.1.7.7 Matriks TOWS (Treaths-Opportunities-Weakness-Strengths)
Matriks ini merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :
• Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal
• Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
• Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
• Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensive yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
lingkungan.
IFAS
EFAS
Strengths (S)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kekuatan internal
Weaknesses (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
kelemahan internal
Opportunies (O)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
peluang eksternal
Strategi SO
Strategi WO
Treaths (T)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
ancaman eksternal
Strategi ST
Strategi WT
Gambar 2.5 Matriks TOWS
25
2.1.7.8 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada
satu tehnik analisis dalam literature yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relative
dari tindakan alternative yang layak. Tehnik ini adalah Matriks Quantitative Strategic Planning
(QSPM) atau matrik perencanaan strategis kuantitatif, yang merupakan Tahap 3 dari
kerangka kerja analitik merumuskan strategi. 6 tehnik ini secara sasaran menunjukkan
strategi alternative mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan
hasil mencocokkan dari analisis tahap2 untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi
alternatif.
Menurut Fred R. David (2004, p199), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli
strategi untuk mengevaluasi strategi alternative secara objektif, berdasarkan pada faktor-
faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya.
26
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran
MC DONALD’S STORE
MAL TAMAN ANGGREK
VISI MISI
MATRIKS PROFIL
PERSAINGAN
MATRIKS EFE
MATRIKS EFI
MATRIKS IE
MATRIKS TOWS
STRATEGI BISNIS
MATRIKS QSPM