bab ii landasan teori -...
TRANSCRIPT
7
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Bisnis
Menurut Umar (2001, p4) “ Bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang
diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam bidang perniagaan
(Produsen, pedagang, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada), dalam
rangka memperbaiki standar serta kualitas hidup mereka. Motivasi utama kegiatan
bisnis adalah laba.”
Menurut Hughes dan Kapoor seperti yang dikutip dalam (Sugiyono, 2003
p20) “Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk
menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat”.
Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap
akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga
masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.
Berdasarkan definisi yang dipaparkan di atas, maka dapat disimpulkan
bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan baik secara individu maupun secara
kelompok yang berada dalam satu institusi, yang bertujuan untuk menghasilkan
atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat untuk
8
mendapatkan laba. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal
utama, yaitu:
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang atau jasa
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan secara individu maupun
berkelompok dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan
barang atau jasa untuk kebutuhan masyarakat sebagai konsumen.
2.2 Pengertian Strategi
Menurut David (2009, p18) “Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan
jangka panjang hendak dicapai.” Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,
divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture.
Menurut Hamel dan Prahalad seperti yang dikutip Umar (2001, p32)
“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”
9
Menurut David (2009, p19) “Strategi adalah aksi potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam
jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka
panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya
berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi
multifungsional atau multidivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor
eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.”
Menurut Walker (2003, p9) “Strategi adalah pola dasar sekarang dan perencanaan
objektif sumber daya pembangunan untuk menciptakan posisi dalam suatu pasar
dan sukses dalam persaingan.”
2.3 Managemen Strategi
Menurut Hunger dan Wheelen (1992) yang dikutip dalam Purwanto
(2006) “Strategic Management is that set managerial decision and action that
determines the long run performance of a corporation, it includes environment
scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and
control.”
Sedangkan menurut Lauwrence R. Jauch and W.F Glueck (1984)
“Strategic Management is a stream of decision and action which development of
an effective strategies to help achieve corporate objective.”
Hariadi (2003, p3) mengartikan Manajemen Strategis sebagai “suatu
proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan
10
strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka
menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan
visi organisasi.”
Menurut Pearce and Robinson (2003, p3) “Manajemen strategis adalah
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan
implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan.”
2.3.1 Manfaat Manajemen Strategi
Pelaksanaan manajemen strategi mendatangkan banyak manfaat bagi
organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997) seperti yang dikutip dalam
Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat yang diberikan ketika organisasi
menjalankan manjemen strategis, yaitu:
1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi
peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.
2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di
masa mendatang
3. Manajemen stategis memonitor apa yang terjadi di dalam organisasi
sehingga apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan
segera diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk
mencari solusinya.
Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika
manajemen strategis dilaksanakan dalam suatu organisasi, manajemen strategis
11
membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa
depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi
(bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan dengan demikian perusahaan dapat
mengendalikan nasibnya sendiri.
Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu
organisasi merumuskan strateg-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang
lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi
perumusan strategi-strategi tersebut harus diimplementasikan secara efektif.
2.4 Analisis SWOT
Menurut Kotler, Keller (2009, p89) Evaluasi keseluruhan dari kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman disebut juga dengan istilah Analisis SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threat):
1. Strength (Kekuatan)
Yaitu merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan lainnya.
2. Weakness (Kelemahan)
Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan
dengan perusahaan lain, sehingga ini menjadi nilai minus/kelemahan bagi
perusahaan.
3. Opportunity (Peluang)
12
Merupakan suatu kesempatan dimana perusahaan dapat melakukan operasi
dalam menghadapinya untuk menjadikan kesempatan itu menjadi sebuah
keuntungan.
4. Threat (Ancaman)
Yaitu merupakan suatu bahaya yang biasanya dikarenakan perkembangan
yang kurang menguntungkan, dimana akan memberikan dampak seperti
pengurangan laba dan penjualan jika tidak dilakukan tindakan untuk
bertahan.
Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan
pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan
strategi yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada untuk
mengatasi segala ancaman dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga
organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang.
Menurut Rangkuti (2008, p18) “analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan
peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).”
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan, dengan demikian
13
perencana strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
2.5 Konsep Manajemen Strategis
2.5.1 Tahapan Dalam manajemen Strategis
Menurut David (2004, pp6-7) proses manajemen strategis terdiri dari tiga
tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
• Perumusan Strategi
Perumusan Strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk
organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan
strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis
yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau
diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau
membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambilalihan
oleh pesaing bisnis.
• Pelaksanaan Strategi
Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan
14
strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi,
penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem
informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja
organisasi.
• Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para
manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak
dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara
pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah sewaktu-
waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.
Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah:
1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan
perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
2. Mengukur kinerja.
3. Melakukan tindakan-tindakan korektif.
2.6 Tahapan Perencanaan
2.6.1 Visi dan Misi
Menurut David (2004), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan “Ingin
menjadi apakah kita ini?” Membuat pernyataan visi dianggap sebagai langkah
awal dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului penentuan pernyataan misi.
15
Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat, dan dibuat
berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer.
Adapun karakteristik visi menurut Purwanto (2006, p77), yaitu:
1. Diciptakan melalui permufakatan/konsesus.
2. Memberikan pandangan atas segala sesuatu yang terbaik di masa yang
akan datang.
3. Mempengaruhi orang untuk menuju ke misi.
4. Tanpa keterbatasan dimensi waktu.
Menurut David (2004), Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan jangka
panjang yang membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya. Pernyataan
misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan
pasar.” Pernyataan misi menajwab pertanyaan dasar yang dihadapai oleh semua
perencana strategi, yaitu, “Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi secara umum
memetakan arah masa depan suatu organisasi.
Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi
kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi
memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkat dan angkatan
karyawan. Visi dan misi menyatukan semua nilai yang dimiliki oleh setiap orang
dan kelompok kepentingan sepanjang waktu. Visi dan misi menegaskan nilai dan
tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan.
Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang
bertanggungjawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan
16
dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan akan
suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh, dan menguntungkan untuk
perusahaan.
2.6.2 Faktor Internal
Menurut Pearce and Robinson (2001, p238) kunci faktor internal,
kekuatan dan kelemahan potensial antara lain adalah:
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produksi, Operasi, dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f. Sistem Informasi
g. Manajemen Organisasi dan Umum
Menurut David (2004, p174) Semua organisasi mempunyai kekuatan dan
kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Namun, tidak satupun
perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama di semua
bidang. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh
pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies). Membangun
keunggulan kompetitif memerlukan pemanfaatan kompetensi pembeda.
17
Audit internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi dari 6
bagian perusahaan, yaitu:
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitas dasar: perencanaan,
pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.
2. Pemasaran
Tujuh dasar fungsi pemasaran: analisis pelanggan, menjual produk atau
jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapka harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang.
3. Keuangan/akuntasi
Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam
melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar
dapat merumuskan strategi secara efektif.
4. Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang
mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi
berkaitan dengan input, transformasi, dan output.
5. Penelitian dan pengembangan
18
Misi litbang secara keseluruhan memiliki dasar yang luas, termasuk
mendukung bisnis yang sudah ada, membantu meluncurkan bisnis baru,
mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, meningkatkan
efisiensi manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan
teknologi perusahaan.
6. Sistem Informasi Manajemen
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sebuah
sistem Informasi yang efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,
mensintesa, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat
menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Jantung dari
sistem informasi adalah database yang berisi berbagai jenis catatan dan data
yang penting bagi para manajer.
2.6.3 Audit Eksternal
Menurut Pearce and Robinson (2001, p238) Lingkungan eksternal terbagi
dalam tiga sub kategori yang berkaitan, salah satunya adalah Lingkungan jauh.
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu.
Lingkungan ini memberi peluang, ancaman, dan kendala bagi perusahaan; tetapi
perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Lingkungan ini
terdiri dari faktor sebagai berikut:
1. Faktor Ekonomi
19
2. Faktor Sosial
3. Faktor Politik
4. Faktor Teknologi
5. Faktor Ekologi
Menurut David (2004, p118) Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal
adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat
menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari.
Sebagaimana dimaksud dengan kata terbatas, audit eksternal tidak ditujukan
untuk membuat daftar yang panjang mengenai setiap faktor yang mungkin dapat
mempengaruhi bisnis melainkan ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-
variabel kunci yang dapat memberikan respon yang dapat dilaksanakan.
Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif
terhadap faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat
memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman.
2.7 Jenis-jenis Strategi
Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan menurut
David (2004) adalah:
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan (forward integration) adalah upaya memiliki
atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Saat ini
20
semakin banyak perusahaan manufaktur (pemasok) yang menjalankan
strategi integrasi ke depan dengan cara mendirikan situs Web untuk
menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen.
Strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini
sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan
mereka.
c. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Integrasi Horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau
meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Salah satu tren yang paling
penting dalam manajemen strategis dewasa ini adalah banyaknya
pengguna integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha
meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di
pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering
digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.
Strategi penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah
21
pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan
ekstensif, atau meningkatkan upaya publisitas.
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar (market development) terdiri dari upaya
memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru.
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang
berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. Pengembangan produk
biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan
pengembangan.
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Konsentris
Strategi diversifikasi konsentris biasanya dilakukan dengan
menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait.
b. Diversifikasi Horizontal
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk
pelanggan yang sudah ada disebut Diversifikasi Horisontal (horizontal
diversification). Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi
konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang
sudah ada.
c. Diversifikasi Konglomerat
22
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut
diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification). Strategi ini
dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki
line of business yang sama sekali berbeda.
4. Strategi Defensif
a. Rasionalisasi Biaya (Retrenchment)
Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan
restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk
meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun.
Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turn-around) atau
reorganisasi (reorganization), rasionalisasi biaya dirancang untuk
memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
b. Divestasi (Divestiture)
Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi
(divestiture). Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal
yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investigasi
strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi
rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari
bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu
besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
c. Likuidasi (Liquidation)
Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara
bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan
23
pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang
secara emosional sulit dilakukan.
2.8 Strategi Umum Michael Porter
2.8.1 Strategi Generik
Menurut Tjiptono (2002, p4) Ada tiga macam strategi yang dapat
digunakan pada strategi tingkat bisnis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi
diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi fokus itu sendiri terdiri dari fokus biaya
dan fokus diferensiasi. Pada tingkat bisnis, strategi bersifat departemental. Strategi
pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang diserahi tugas
dan tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang
bersangkutan. Strategi yang diterapkan pada unit bisnis sering disebut dengan
generic strategy.
Menurut Porter seperti yang dikutip David (2011, p273) strategi
memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga
landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter
menamakan landasan ini strategi generik (generic strategies).
• Keunggulan/Kepemimpinan biaya
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan
pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit
yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.
Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya:
24
Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan
produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di
pasar.
Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan
produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
di pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian
produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dbandingkan dengan
produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1
maupun 2 adalah pasar yang besar.
• Diferensiasi
Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi.
Pembedaan/diferensiasi adalah sebuah strategi yang bertujuan
menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
• Fokus
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus
adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang
menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.
25
Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang
menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan
nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
2.8.2 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model)
Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009, p145) Model Lima
Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas
persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling
hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yag dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan
dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas
lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang
26
substansial. Oleh karenanya, tgas penyusun strategi adalah
mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke
pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika
diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika
ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang
telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan
untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan
harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-
paket pendanaan.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon)
untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk
pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan
produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk
memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan
laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga
dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi
dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
27
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika
biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin
saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol
atau kepemilikan dari pemasok.strategi ini sangat efektif manakala
pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup
memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar
yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar
konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar
atau tidak terdiferensiasi.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar
yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual,
28
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
Sumber: David, 2011, p146
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
2.9 Tingkatan Strategi
Menurut Wheelen dan David (2008, p15) Ada beberapa tingkatan dalam
strategi untuk perusahaan besar, ada tiga tingkatan strategi manajemen yang
berkembang sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan, yaitu:
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan,
dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara
keseluruhan dan manajemen berbagai macam lini produk bisnis.
2. Strategi Bisnis (Business Strategy)
29
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau unit
bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi
bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar
tertentu.
3. Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti
operasional, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia. Riset dan
pengembangan dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional
perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus
mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
Memfokuskan dan memaksimumkan produktivitas sumber daya
yang digunakan dalam memberikan value terbaik untuk pemenuhan
kebutuhan pelanggan (customer). Strategi fungsional setring juga disebut
Value-based-strategy.
2.10 Penelitian terdahulu yang relevan
• Berdasarkan jurnal oleh Ahdiat Artiprasetyo dengan judul “Analisis
Strategi Terhadap Penurunan Penjualan dan Laba pada Perusahaan Jamu
Kemasan” (Studi pada CV. Nusantara Buana Surya, Bogor). Ditemukan
masalah adanya penurunan laba perusahaan dimulai sejak tahun 2005,
terutama setelah adanya kenaikan bahan bakar minyak. Dari hasil analisis
matriks IFE disimpulkan bahwa secara internal, perusahaan termasuk dalam
kategori lemah akan tetapi masih dapat dikembangkan menjadi lebih baik
30
dengan total nilai skor semua critical success factors dari matriks IFE adalah
2,197 (< 2,5) dan hasil dari matriks EFE adalah 2,152 (di antara 1 sampai 4)
yang menunjukkan bahwa perusahaan sudah merespon dengan cukup baik
faktor-faktor eksternal namun belum maksimal memanfaatkan peluang-
peluang yang ada dan menghindar dari ancaman-ancaman eksternal. Dari
analisis matriks SWOT diperoleh strategi SO yaitu membentuk divisi riset
pasar agar lebih siap menghadapi persaingan serta mengetahui kondisi pasar,
strategi WO yaitu memanfaatkan hubungan baik dengan supplier untuk
mendapatkan bahan baku produk yang murah dan berkualitas untuk
meningkatkan kuantitas dan kualitas produk, strategi ST yaitu menjalin
hubungan yang baik dengan pelanggan potensial sehingga dapat
meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk perusahaan serta
memberikan penjelasan tentang manfaat produk serta kandungan bahan-
bahan di dalamnya agar konsumen lebih merasa aman dalam mengkonsumsi
produk perusahaan, dan strategi WT yaitu memberikan pelatihan kepada
karyawan melalui seminar-seminar yang diadakan oleh GP Jamu, pelatihan
program komputer, dan menggunakan sumber daya secara lebih efektif dan
efisien. Berdasarkan hasil pengolahan menggunakan metode AHP didapatkan
bahwa alternatif strategi yang dijadikan prioritas utama dalam menghadapi
penurunan penjualan dan laba perusahaan sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai perusahaan adalah strategi SO dengan bobot sebesar 0,450.
• Berdasarkan jurnal oleh Engkos Ahmad Kuncoro dengan judul “Analisis
Perumusan Strategi Bisnis Pada PT Samudera Nusantara Logistindo”, analisis
31
kondisi eksternal dan internal dilakukan guna memperoleh keunggulan
bersaing bagi perusahaan yang bergerak di bidang jasa trasportasi barang
internasional ini. Hasil dari matriks IFE sebesar 2,885 dan Matriks EFE
sebesar 2,623. Hasil tersebut menunjukkan bahwa dalam matriks Internal-
Eksternal perusahaan berada dalam sel nomor V yaitu “Pertahankan dan
Pelihara”. Dari analisis matriks TOWS, SPACE, IE, Grand Strategy
menunjukan alternatif yang dapat diterapkan perusahaan adalah strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil akhir penelitian ini
menyimpulkan bahwa rekomendasi atau uraian strategi bisnis yang tepat bagi
perusahaan didapat dari hasil pengolahan data melalui matriks QSPM adalah
strategi pengembangan pasar (dengan nilai daya tarik 6,077) yang lalu diikuti
oleh pengembangan produk (dengan total nilai daya tarik sebesar 4,941).
• Berdasarkan jurnal oleh Hendra Alianto dengan judul “Penerapan
Manajemen Strategis Pada Optik XYZ”, tujuan dari penelitian tersebut adalah
untuk mengevaluasi industri dalam bidang optik kacamata, mengidentifikasi
faktor yang mempengaruhi dan mengevaluasi strategi perusahaan dengan
mengacu kepada perubahan yang terjadi apakaha sudah sesuai den sejalan
dengan misi dan visi perusahaan. Dari pengolahan data lewat Matriks EFE
diperoleh total score sebesar 2,85 dan dari Matrikse IFE adalah sebesar 3,27.
Setelah dipetakan dalam matriks Internal-Eksternal maka posisi strategis
perusahaan berada pada posisi Grow and Build (kuadran IV) yang
menggambarkan kondisi perusahaan sedang mengalami pertumbuhan dan
perkembangan dengan pilihan strategi market penetration, market
32
development, product development, backward integration, forward
integration, product development, mergers, strategic alliances. Dari hasil
pemetaan matriks SPACE diperoleh hasil strategi yang harus dilakukan oleh
perusahaan adalah Strategi Agresif. Dan hasil akhir dari pengolahan data
yang dilakukan diperoleh 3 strategi yang tepat dan cocok sesuai dengan
kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah market
development strategy, market penetration strategy, dan product development
strategy.
33
2.11 Kerangka Pemikiran