bab ii kajian teoridigilib.uinsby.ac.id/13728/5/bab 2.pdf · 2016. 8. 30. · dari salah satu...
TRANSCRIPT
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
13
BAB II
KAJIAN TEORI
A. Kajian Terdahulu yang Relevan
Tema pengembangan sumber daya manusia bukanlah hal baru dalam studi
manajemen, begitu pun dengan perusahaan atau lembaga baik skala nasional
maupun internasional. Model pengembangan sumber daya manusia bervariasi,
salah satunya berbasis talenta. Di tahun 2012, N. Venkateswaran melakukan riset
tentang strategi manajemen talenta di perusahaan.15 Hasil penelitiannya
menyebutkan bahwa perusahaan yang memiliki karyawan atau pegawai yang
mempunyai talenta akan mempunyai keuntungan secara finansial dan non
finansial.
Persamaan dengan penelitian ini adalah keduanya membahas tentang
manajemen talenta. Sedangkan letak perbedaannya adalah terdapat pada lokasi
penelitian. Dalam riset di atas, lokasi penelitian dilakukan di perusahaan.
Sedangkan penelitian ini mengambil lokasi di pondok pesantren.
Pada tahun 2015, peneliti lain Roosje Kalangi melakukan riset tentang
pengembangan sumber daya manusia, Ia mengaitkan sistem tersebut dengan
kinerja karyawan di arapat Sipil Negara.16 Persamaan dalam penelitian ini ialah
keduanya meneliti tentang sumber daya manusia. Namun hal yang dikaitkan
mempunyai objek yang berbeda. Dalam penelitian yang dilakukan Roosje,
15 N. Venkateswaran, 2012, Stategi Untuk Menerapkan Talent Management (Manajemen Talenta)
Dalam Perusahaan, International Journal of Management, Economics and Social Sciences, Vo. 1,
No. 2, India. 16 Roosje Kalangi, 2005, Pengmbangan Sumber Daya Manusia dengan Kinerja Aparat Sipil
Negara di Kabupaten Kepulauan Sangihe Provinsi Sulawesi Utara, Jurnal Bidang
EkoSosBudKum (Ekonomi, Sosial, Budaya, dan Hukum), Vol. 2, No. 1, Institut Pmerintahan
dalam Negeri (IDPN) Kampus Sulawesi Utara.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
14
pengembangan sumber daya manusia dikaitkan dengan kinerja. Namun dalam
riset ini kaitannya dengan talenta yang dimiliki manusia.
Pada tahun 2010, Faransina Wattimena juga melakukan penelitian seputar
pengembangan sumber daya manusia, namun sampel yang diambil adalah dosen
dari salah satu perguruan tinggi di Ambon.17 Ia melakukan penelitian tentang
implementasi strategi pengembangan sumber daya manusia dan dukungan
organisasi terhadap peningkatan kualitas dosen. Persamaan dari penelitian ini
tentang pengembangan sumber daya manusia. Namun informan yang diteliti
berbeda. Informan dari penelitian ini tertuju pada santriwan-santriwati, sedangkan
peneliti di atas adalah dosen. Penelitian di atas mengaitkan dengan kualitas,
namun penelitian ini lebih condong pada talenta.
Dengan adanya pengembangan tersebut maka diharapkan seseorang
mempunyai kemampuan kerja yang serbaguna dan dapat bekerja sesuai dengan
kebutuhan serta tuntutan organisasi dimana ia bekerja. Setiap organisasi apapun
bentuknya senantiasa akan berupaya dapat tercapainya tujuan organisasi yang
bersangkutan dengan efektif dan efisien. Efisiensi maupun efektivitas organisasi
sangat bergantung pada baik buruknya pengembangan sumber daya manusia
organisasi itu sendiri. Ini berarti bahwa sumber daya manusia yang ada dalam
organisasi tersebut secara proposional harus diberikan pelatihan dan pendidikan
sebaik-sebaiknya, bahkan sesempurna mungkin.18
17 Fransina Wattamena, 2010, Implementasi Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia
dengan Dukungan Organisasi Terhadap Peningkatan Kualitas Dosen Fakultas Ekonomi di
Universitas Pattimura Ambon, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 12, No. 2. 18 Sedarmayanti, 2004, Pengembangan Kepribadian Pegawai, CV. Mandar Maju, Bandung, hal
118.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
15
B. Pengembangan Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dalam diri setiap manusia pada umumnya mempunyai kemampuan
untuk berkembang dan bertindak secara kreatif serta berpikir untuk
memecahkan masalah/mengambil keputusan, walaupun setiap individu
mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda. Istilah pengembangan
sumber daya manusia merupakan topik yang tidak asing bagi organisasi.
Namun banyak organisasi yang mempunyai visi dan misi besar, tetapi
sangat jarang mencantumkan semangat mengembangkan sumber daya
manusia sebagai prioritas utama.
Hal yang harus diingat oleh organisatoris adalah segala sarana yang
dimiliki organisasi seperti peraturan, prosedur, metode, struktur organisasi
hanya benda mati dan hanya akan bermanfaat apabila dikelola oleh pikiran
yang memiliki pengetahuan luas dan keterampilan yang tinggi, serta
disiplin dan dedikasi yang besar.19 Organisasi harus mengisi dengan
manusia yang cukup, efektif, dan siap menghadapi tantangan di masa
depan karena dinamika lingkungan yang selalu berubah dan tak terduga.
R. Wayne Mondy mengatakan bahwa definisi pengembangan
sumber daya manusia adalah sebagaimana berikut:
“Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen
sumber daya manusia utama yang tidak hanya terdiri atas pelatihan
dan pengembangan namun juga aktivitas-aktivitas perencanaan dan
19 Sedarmayanti, 2004, Pengembangan Kepribadian Pegawai, CV. Mandar Maju, Bandung, hal
118.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
16
pengembangan karier individu, pengembangan organisasi, serta
manajemen dan penilaian kinerja”.20
Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa
pengembangan Pengembangan sumber daya manusia merupakan cara
yang sangat penting guna mengembangkan individu dan organisasi supaya
mencapai tujuan yang selaras dengan visi dan misi organiasai. Fokus dari
pengembangan pula bukan hanya untuk masa sekarang tetapi juga untuk
jangka yang lebih panjang.
Pengembangan sumber daya manusia merupakan sebuah alat untuk
meningkatkan kualitas dan profesionalitas individu sesuai dengan
pekerjaan yang diembannya. Hal ini selaras dengan definisi yang
dikemukan oleh B.Prihatnityas sebagai dikutip oleh Sahat Siregar,
“Pengembangan sumber daya manusia mengandung tugas untuk
mendayagunakan sumber daya manusia yang dimiliki oleh suatu
lembaga secara optimal, sehingga sumber daya manusia dapat
bekerja secara maksimal untuk mencapai tujuan organisasi secara
bersama-sama”.21
Gauzali Saydam juga mendefinisikan pengembangan sumber daya
manusia merupakan kegiatan yang dilaksanakan agar pengetahuan
(knowladge), kemampuan (ability), keterampilan (skill), bakat (talent) dan
pengalaman (experience) karyawan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang
diembannya.22
Dengan adanya pengembangan tersebut maka diharapkan
seseorang mempunyai kemampuan kerja yang serbaguna dan dapat
20 R. Wayne Mondy, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta, terj. Bayu
Airlangga, hal. 5. 21 Sahat Siregar, 2009, Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja
Pegawai (Studi Kasus Pada Dinas Perhubungan Kota Medan), Mahasiswi Universitas Sumatera
Utara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, hal. 13-14. 22 Gauzali Saydam, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, Djambatan, Jakarta, hal. 496.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
17
bekerja sesuai dengan kebutuhan serta tuntutan organisasi dimana ia
bekerja. Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya
dapat mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan
efisien. Efisiensi maupun efektivitas organisasi sangat bergantung pada
baik buruknya pengembangan sumber daya manusia organisasi itu sendiri.
Ini berarti bahwa sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut
secara proposional harus diberikan pelatihan dan pendidikan sebaik-
sebaiknya, bahkan sesempurna mungkin.23
2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Tujuan dari pengembangan sumber daya manusia menurut Andrew
E. Sikula dalam Susilo Martoyo menyebutkan 8 (delapan) tujuan yang
diinginkan. Yaitu, produktivitas personil dalam organisasi, kualitas produk
organisasi, perencanaan sumber daya manusia, semangat personil dan
iklim organisasi, meningkatkan kompensasi secara tidak langsung,
kesehatan mental dan fisik, pencegahan merosotnya kemampuan personil,
dan pertumbuhan kemampuan personil secara individual.24
3. Macam-macam Pengembangan
Berikut adalah macam-macam pengembangan menurut Susilo
Martoyo, Ia berpendapat bahwa ada dua macam pengembangan:25
23 Sedarmayanti, 2004, Pengembangan Kepribadian Pegawai, CV. Mandar Maju, Bandung, hal
118. 24 Susilo Martoyo, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta, hal.
68. 25 Susilo Martoyo, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta, hal.
79-80.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
18
a. Pengembangan Karier Secara Individual
T. Hani Handoko mengemukakan bahwa terdapat 6 (enam)
kegiatan pengembangan karier yang dapat dilakukan masing-
masing individu. Pertama yakni prestasi kerja. Kemajuan karier
seseorang tergantung pada prestasi kerjanya, maka kegiatan ini
dilakukan untuk memajukan karier individu supaya dapat
memperoleh prestasi dan dapat mengembangkan kariernya dalam
jangka waktu yang lama. Kedua, exposure. Yaitu kemajuan yang
diperoleh melalui promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan
karier lainnya.
Kemudian ketiga, permintaan berhenti. Hal ini merupakan cara
untuk mencapai sasaran karier apabila ada kesempatan karier di
tampat lain yang dianggap dapat meningkatkan profesioanatitas
karier individu. Sedangkan keempat, kesetiaan organisasional.
Setiap individu dalam kegiatan ini bertugas dan ikut andil dalam
menentukan kemajuan karier yang bersangkutan.
Adapun kegiatan kelima yaitu mentors dan sponsor. Kedua
unsur ini mempunyai pengaruh yang besar terhadap pengembangan
karier individu. Mentor adalah pembimbing untuk pengembangan
karier, sedangkan sponsor orang dalam organisasi yang dapat
menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karier orang
lain. Adakalanya yang menjadi sponsor adalah mentor atau
pembimbing dari mereka. Dan keenam adalah kesempatan-
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
19
kesempatan untuk tumbuh. Hal ini terjadi apabila seseorang
meningkatkan kemampuan mereka.
b. Pengembangan secara orgaisasional
Selain bentuk pegembangan secara individu. Organisasi
mempunyai tugas untuk menadi wadah bagi individu untuk
mengembangkan kemampuan mereka guna kepentingan organisasi
itu sendiri. Maka pihak organisasi, khususnya bagian personalian
harusnya melakukan kegiatan pengembangan karier untuk sumber
daya manusia di dalamnya. Misalnya dengan mengadakan
program-program latihan, kursus, dan lain sebagainya. Maka
individu secara otomatis akan memiliki kemampuan guna
meningkatkan organisasi menjadi lebih baik dan maju.
Pengembangan tersebut bukan hanya didapatkan oleh individu itu
sendiri, namun demi kepentingan organisasi dalam jangka waktu
yang panjang.
C. Manajemen Talenta
1. Pengertian Talenta
U.S. Office of Education mendefinisikan anak berbakat adalah
sebagai berikut:
“Anak berbakat adalah mereka yang oleh orang-orang
profesional diidentifikasi sebagai anak yang mampu mencapai
prestasi yang tinggi karena mempunyai kemampuan-kemapuan
yang unggul. Anak-anak tersebut memerlukan program
pendidikan yang berdiferensiasi dan/atau pelayanan di luar
jangkaun program sekolah biasa agar dapat merealisasikan
sumbangan mereka terhadap masyarakat maupun untuk
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
20
pengembangan diri-sendiri. Kemampuan-kemampuan tersebut
baik secara potensial maupun yang telah nyata, meliputi;
intelektual umum, akademik khusus, berpikir kreatif-produktif,
kemampuan memimpin, kemampuan dalam salah satu bidang
seni, dan kemampuan psikomotor.”26
2. Macam-macam Talenta
G. Frederic Kuder dan Blance B. Poulson menyebutkan
macam-macam talenta sebagaimana berikut:27
a) Talenta Mekanik : talenta tersebut tumbuh pada orang-orang
yang suka mengoleksi alat-alat mesin dan menggunakan
perlengkapan dalam membongkar dan memasangnya kembali.
b) Talenta Bilangan : Talenta ini dimiliki oleh seseorang yang
suka angka-angka dan soal berhitung.
c) Talenta Persuasi : Tipe talenta seperti ini dimiliki oleh orang
yang suka bergaul dan mempunyai jiwa sosial.
d) Talenta Seni : Orang ini mencipta seni, seperti melukis, menari,
bernyanyi, dan sebagainya.
e) Talenta Sastra: Orang yang mempunyai talenta ini mempunyai
keahlian dalam penggunaan bahasa dalam berbicara dan
ungkapan.
f) Talenta Musik : Talenta yang dimiliki orang yang gemar
dengerin musik atau bahkan memainkan alat musik.
26 Utami Munandar, 2002, Kreativitas dan Keberbakatan : Strategi Mewujudkan Potensi Kreatif
dan Bakat, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal. 30. 27 G. Frederic Kuder dan Blance B. Poulson, 1982, Mencari Bakat Anak-Anak, N.V. Bulan
Bintang, Jakarta, terj. Zakiah Daradjat, hal. 32-35.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
21
g) Bakat Tulis-Menulis : Talenta yang biasanya mengerjakan
surat-menyurat, mengagendakan dan membalas surat, nyusun
surat-surat, mengetik, dan sebagainya.
h) Talenta Pengabdian Kepada Masyarakat : Orang yang suka
bekerja untuk kepentingan orang lain.
i) Talenta Ilmu : Seseorang yang menyukai penemuan data-data
baru dan suka melakukan percobaan dan pengkajian.
3. Peran Lingkungan dan Pembawaan Talenta
Czeizel dalam Munandar mengatakan bahwa faktor pribadi
atau pembawaan dapat menentukan talenta setiap orang, meskipun
setiap orang mempunyai kadar yang berbeda-beda.28 Di sisi lain,
faktor lingkungan juga mempunyai peran bukan hanya dalam
menumbuhkan talenta, bahkan juga dalam menghambat talenta.
Monks dan Ypenburg juga berpendapat demikian bahwa untuk
mengembangkan talenta yang optimal harus terdapat interaksi yang
serasi antara pribadi dan lingkungan dengan adanya kompetensi
sosial.29
4. Pengertian Manajemen Talenta
Salah satu dari bentuk pengembangan sumber daya manusia
adalah bakat (talent). Pengembangan talenta seharusnya dimulai pada
saat individu masuk dalam organisasi, namun tidak semua organisasi
28 Utami Munandar, 2002, Kreativitas dan Keberbakatan : Strategi Mewujudkan Potensi Kreatif
dan Bakat, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal. 34. 29 Utami Munandar, Kreativitas dan Keberbakatan : Strategi Mewujudkan Potensi Kreatif dan
Bakat, hal. 35.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
22
dapat mempraktikannya. Pengembangan talenta sesungguhnya perlu
didukung oleh sistem dan semua proses. Karena manusia dengan
talenta yang dikembangkan dapat hidup di era yang seperti sekarang
ini. Manajemen talenta adalah proses dimana organisasi
mengidentifikasi, mengelola dan mengembangkan orang-orangnya
sekarang dan untuk masa depan.30
Hal yang harus senantiasa diingat serta diwaspadai oleh
organisasi maupun individu adalah pengembangan talenta, regenerasi,
dan pembaharuan, perusahaan bisa menjaga produktivitasnya dan
individu sangat berperan di dalamnya.31 Bila sistem pengembangan
manusia tidak diprioritaskan, akan terbengkalailah manajemen talenta
serta organisasi akan menderita. Maka, organisasi memang harus
mempersiapkan pengembangan talenta demi kebaikan organisasi dan
tujuan yang diharapkannya.
Manajemen talenta memberikan peluang terhadap individu
maupun organisasi untuk siap bersaing dengan kompetitor dan siap
pula menghadapi tantangan apapun. Dengan talenta, manusia juga
sudah dibekali daya lenting yang kuat untuk membawa perusahaan
atau lembaga maju dan bertahan, serta setiap individu akan merasa
percaya diri dengan potensi yang mereka miliki sehingga tak gentar
ketika dihadapkan pada situasi dan kondisi apapun.
30 Jamed A. Canon dan Rita Mcgee, 2007, Talent Management and Succesion Planning, The
Chartered Institute of Personel and Development, London, hal. 10. 31 Alieen Rachman, 2015, Asah Talenta, Kompas, 14 Maret, hal. 33.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
23
5. Manfaat Manajemen Talenta
Berikut adalah manfaat manajemen talenta menurut Pella
dan Inayati:32
a. Tersedianya terus-menerus karyawan yang mencapai
potensi terbaik mereka masing-masing
b. Membantu perusahaan untuk menjawab tantangan bisnis
c. Dapat memasuki wilayah pasa baru dan bisa bersaing
dengan kompetitor
d. Mampu mengembangkan reputasi publik untuk menjadi
tempat kerja yang bagus
e. Memupuk loyalitas para karyawan yang telah bekerja di
perusahaaan.
6. Tahapan Program Manajemen Talenta
Tahapan program manajemen talenta memiliki berbagai
variasi. Menurut Pella dan Inayati ada lima tahapan program dalam
manajemen talenta, di antaranya sebagaimana berikut:33
32 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, 2011, Talent Management: Mengembangkan SDM
untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal. 87-
89. 33 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 117-118.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
24
Tabel 1.1
Tahapan Proses Program Manajemen Talenta
No Tahapan Proses Manajemen Talenta
1 Menetapkan Kriteria Talenta
2 Menyeleksi Kelompok Pusat Pengembangan Talenta
3 Membuat Program Percepatan Pengembangan Talenta
4 Menugaskan Posisi Kunci
5 Mengevaluasi Kemajuan Program
Berikut adalah penjelasan dari tabel di atas mengenai tahapan
proses program manajemen talenta:
a. Menetapkan kriteria talenta
Dalam menetapkan program kegiatan, tentunya ada
beberapa hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan atau
lembaga, diantaranya; langkah-langkah untuk mencapai sasaran,
personil yang akan bertanggung jawab, serta urutan kegiatan yang
ssitematis pada setiap langkah. Berikut langkah-langkah dalam
penetapan kriteria talenta:34
1) Mengidentifikasi kebutuhan kunci organisasi
Adanya program manajemen talenta dilakukan untuk
menjawab kebutuhan organisasi. Maka dari itu, perusahaan
34 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 123-124.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
25
atau pun lembaga harusnya mengetahui tentang kebutuhan
organisasi sehingga lebih mudah untuk menentukan program
talenta. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam
mengidentifikasi kebutuhan organisasi karena harus
disesuaikan dengan perusahaan itu sendiri. Diantaranya,
sesuai dengan visi dan misi perusahaan, seberapa besar
talenta mempengaruhi bisnis, dan budaya atau nilai-nilai
yang akan dikembangkan.35
2) Menetapkan kelompok level untuk pusat pengembangan
talenta
Sebelum proses seleksi pusat pengembangan talenta, kita
perlu membuat kesepakatan dalam organisasi perihal berapa
banyak level pusat pengembangan talenta. Hal itu sangat
berpengaruh untuk perusahaan atau lembaga guna
menghasilkan jumlah kader yang cukup. Penetapan kelompok
level dibagi menjadi dua bagian. Pertama, berdasarkan level
jabatan yaitu untuk melahirkan pemimpin di setiap level
jabatan struktural. Sedangkan kedua, berdasarkan jalur karier
fungsional, level ini untuk memperkuat kompetensi inti
organisasi.36
35 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 124. 36 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 131-133.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
26
3) Menetapkan kriteria kompetensi sasaran pengembangan pusat
pengembangan talenta
Dalam tahap ini, organisasi dan lembaga seharusnya
menetapkan kriteria yang sesuai denga visi dan misi
organisasi. Sasaran atau target yang ingin dicapai hendaknya
diseleraskan dengan tujuan organisasi. Tujuan dan sasaran
tersebut harus ditulis supaya dapat dipantau. Para penyelia
harus tegas dalam menentukan tujuan dan sasaran secara
terperinci. Sasaran dan tujuan tersebut harus dapat diukur,
dan berjenjang waktu yang mendukung tercapainya tujuan
tersebut.37
b. Rekrutmen dan Seleksi Pengembangan Talenta
1) Rekruitmen
a) Pengertian rekrutmen
Rekrutment merupakan proses menarik-menarik orang-
orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan
dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam
organisasi.38 Singodimedjo dalam Sutrisno mengatakan bahwa
rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi.39
37 Michael Allison dan Jude Kaye, 2005, Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Nirlaba :
Pedoman Praktis dan Buku Kerja, Yayasan Pustaka Obor Indonesia, Jakarta, hal. 168-170. 38 R. Wayne Mondy, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta, terj. Bayu
Airlangga, hal. 132. 39 Edy Sutrisno, 2014, Manajemen Sumber Daya Manusia, Kencana Prenada Media Group,
Jakarta, hal. 45.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
27
b) Tujuan Adanya Rekrutmen
Secara umum, tujuan dari rekrutmen adalah menyediakan
suatu pool calon karyawan yang memenuhi syarat bagi
perusahaan.40
c) Metode Rekrutmen
Iriani Ismail menyebutkan bahwa terdapat 7 (tujuh)
metode dalam proses rekrutmen.41 Pertama iklan/advertensi,
metode ini biasanya dilakukan dengan pemasangan iklan baik
yang menggunakan media. Biasanya medianya berupa media
cetak seperti koran.
Kedua, kantor penempatan kerja. Artinya kantor tenaga
kerja meskipun dilakukan oleh pihak swasta. Namun sistem
kantor seperti ini nampaknya kurang berfungsi. Ketiga,
rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja. Karyawan yang
merekomendasikan orang lain tentunya mempunyai kepercayaan
terhadap orang tersebut.
Kemudian keempat, lembaga pendidikan. Semakin
berkembangnya zaman tentunya perusahaan membutuhkan
karyawan yang lulusan dari sekolah dan universitas. Maka dari itu
lembaga banyak yan membina hubungan untuk mempermudah
memperoleh karyawan.
40 Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia
Menghadapi Abad ke 21, Erlangga, Jakarta, hal. 228. 41 Iriani Ismail, 2010, Manajemen Sumber Daya Manusia, Lembaga Penerbitan Universitas
Brawijaya Malang, Malang, hal. 68-69.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
28
Kelima, lamaran yang masuk secara kebetulan. Apabia
ada pelamar yang datang sendiri atau lewat surat, dan ternyata
perusahaan menerima pelamar karena sesuai dengan keinginan
perusahaan. Meski pun perusahaan tidak mengumumkan
lowongan pekerjaan. Sedangkan keenam adalah nepotisme.
Pemeberian jabatan berdasarkan sanak keluarga yang biasanya
lebih dipercaya.
Berikutnya ketujuh, tenaga honorer. Pekerja yang ditarik
sebagai tenaga honorer biasanya dipekerjakan dalam jangka
pendek. Dan kedelapan, serikar buruh. Biasanya metode ini
digunakan leh negara-negara yang sudah memiliki serikat buruh
yang kuat.
2) Seleksi
a) Pengertian Seleksi
Seleksi merupakan proses identifikasi dan pemilihan
orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau
yang paling memenuhi syarat untuk jabatan atau posisi tertentu.42
Kemudian definisi dari Dale Yoder dalam Saydam mengatakan
bahwa seleksi merupakan proses kegiatan untuk menentukan para
pelamar diterima atau ditolak.43
b) Tujuan Seleksi
Tujuan seleksi adalah mengidentifikasikan para pelamar
berdasarkan aspek-aspek yang telah ditentukan perusahaan atau
42 Marwansyah, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Alfabeta, Bandung, hal. 128. 43 Gauzali Saydam, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, Djambatan, Jakarta, hal.101.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
29
lembaga seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau
karakteristik lain yang penting untuk menjalankan sebuah
pekerjaan dengan baik.44
Sistem seleksi tidah hanya bertujuan untuk mencari
pelamar yang paling berkualitas namun juga mencari kesesuaian
optimal antara pekerjaan dengan karakteristik tertentu yang
dimiliki oleh pelamar baik kemampuan, pengalaman, dan
sebagainya.45 Identifikasi program seleksi dimaksudkan supaya
para pemar mencapai atau melebihi standar kinerja yang
ditetapkan organisasi.
c) Metode Seleksi
Manullang menyebutkan bahwa ada 2 (dua) metode cara
mengadakan seleksi.46 Pertama, cara seleksi berdasarkan ilmu
pengetahuan. Cara ini juga disebut cara ilmiah, cara seleksi ini
berdasarkan pada data yang diperoleh job specification. Dalam
job specification tersebut terdapat persyaratan-persyaratan yang
harus dipenuhi oleh calon karyawan, supaya sesuai dengan
keinginan organisasi.
Dan kedua, cara non ilmiah. Cara seleksi seperti ini
dengan mempertimbangkan data-data seperti; surat lamaran,
ijazah sekolah dan daftar nilai, surat keterangan pekerjaan,
44 Marwansyah, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Alfabeta, Bandung, hal. 128. 45 Marwansyah, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal. 128. 46 Susilo Martoyo, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE-Yogyakarta, Yogyakarta, hal.
47-48.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
30
wawancara langsung, rekomendasi dari pihak yang dapat
dipercaya. Namun kelemahan dari metode ini adalah tercapainya
objektivitas yang prima yang belum tentu dapat diandalkan.
Klinger dalam Sulistiyani dan Rosidah juga
mengemukakan tentang metode seleksi dengan beberapa aspek,
yaitu; tinjauan data biografis, tes bakat/ketangkasan, tes-tes
kemampuan, ujian-ujian penampilan, referensi-referensi, evaluasi
kinerja, wawancara, pusat-pusat penilaian, dan masa percobaan.47
d) Tahap-tahap seleksi
Proses seleksi merupakan langkah-langkah para pelamar
dari pengajuan lamaran hingga keputusan diterima atau ditolak.
Rivai dalam Meldona menjelaskan tahap-tahap seleksi terdiri
dari;48 surat-surat rekomendasi, format lamaran, tes kemampuan,
tes potensi akademik, tes kepribadian, tes psikologi, wawancara
seleksi pendahuluan, wawancara, wawancara dengan supervisor,
evaluasi medis kesehatan, assessment center, drug test, keputusan
penerimaan.
47 Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori
dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Graha Ilmu, Yogyakarta, hal. 161. 48 Meldona, 2009, Manajemen Sumner Daya Manusia Perspektif Integratif, UIN-Malang Press,
Malang, hal. 162.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
31
c. Program Percepatan Pengembangan Talenta
Untuk mempercepat proses pengembangan dalam manajemen
talenta, ada tiga langkah kelompok pengembangan diantaranya: 49
1) Pelatihan
a) Pengertian Pelatihan
Pelatihan merupakan sebuah proses mengajar keterampilan
yang dibutuhkan karyawan baru untuk melakukan pekerjaannya.50
b) Jenis-Jenis Pelatihan
Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan
yang berbeda dan dapat diklasifikasikan dalam berbagai cara.
Berikut adalah jenis-jenis pelatihan:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin : Dilakukan untuk
memenuhi syarat berbagai syarat hukum yang diharuskan
dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan baru.
2. Pelatihan pekerjaan :karyawan yang diberikan pekerjaan,
tugas, tanggung jawab dengan baik.
3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah : Pelatihan
untuk masalah operasional dan antarpribadi serta
meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional.
49 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, 2011, Talent Management: Mengembangkan SDM
untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal. 87-
89. 50 Gary Dessler, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Indeks, Jakarta, terj. Paramita
Rahayu, hal. 280.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
32
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif : Pelatihan untuk
jangka panjang untuk meningkatkan kualitas pribadi
karyawan dan organisasional untuk masa depan.
c) Metode Pelatihan
Metode pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhan
pekerjaan daan bebarapa faktor, diantaranya waktu, biaya, jumlah
peserta, tingkat pendidikan, latar belakang, dan sebagainya.51
Beberapa metode pelatihan menurut Adrew F. Sikula dalam
Suwatno dan Priansa antara lain:52
1) On The Job Training : Pelatihan dengan sistem ini dikenal
dengan pelatihan langsung kerja.53 Manfaat dari pelatihan
ini adalah peserta pelatihan dapat belajar dengan
perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan
yang jelas.54 Jenis pelatihan yang terkenal dalam metode
ini adalah metode coaching (membimbing) atau
understudy (sambil belajar).55
2) Vestibule : Pelatihan yang diberikan bukan dari atasan
melainkan pelatih khusus. Salah satu bentuk pelatihan
dalam metode ini adalah simulasi. Artinya peniruan dari
51 Suwatno dan Donni Juni Priansa, 2013, Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis,
Alfabeta, Bandung, hal. 113. 52 Suwatno dan Donni Juni Priansa, Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis, hal.
113. 53 Gary Dessler, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Indeks, Jakarta, terj. Paramita
Rahayu, hal. 285. 54 Anwar Prabu Mangkunegara, 2013, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT
Remaja Rosdakarya, Bandung, hal. 53. 55 Gary Dessler, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Indeks, Jakarta, terj. Paramita
Rahayu, hal. 285.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
33
perilaku tertentu sehingga para peserta pelatihan dapat
merealisasikan di tempat kerjanya.
3) Apprenticeship : Pelatihan ini dilakukan dengan sistem
pemagangan. Biasanya ini digunakan untuk pekerjaan-
pekerjaan yang membutuhkan keterampilan yang relatif
tinggi. Program magang ini adalah kombinasi antara on
the job training dengan pengalaman.
4) Spesialist Course : Merupakan bentuk pelatihan yang
lebih mirip pendidikan. Sistem ini menggunakan kursus-
kursus yang biasanya diadakan untuk memenuhi minat
para karyawan dalam bidang-bidang tertentu atau bahkan
di luar bidang pekerjaannya.
2) Melakukan pembimbingan
Pembimbingan merupakan pelatihan tenaga kerja langsung
oleh atasannya.56 Metode ini dipandang sangat efektif dalam proses
percepatan pengembangan program talenta karena dilakukan oleh
atasan langsung yang sangat mengetahui keterampilan
bawahannya.
3) Merancang dan mengimplementasikan pengayaan pengalaman
Program percepatan dengan sistem ini adalah segala
aktivitas yang memperkaya pengalaman peserta program talenta.
Program pengembangan untuk menunjang kegiatan ini adalah
penugasan manajemen (penugasan berupa aktivitas proyek
56 Wilson Bangun, 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta, hal. 210.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
34
tertentu), pemagangan (peluang mendapatkan pengalaman
pendahuluan sebelum mengisi posisi), dan sebagainya.
d. Penugasan Posisi Kunci
Tahapan ini merupakan langkah untuk memastikan bahwa
program percepatan pengembangan bisa ikut andil secara langsung
dalam pemecahan masalah, penyelesaian tantangan, pemenuhan
tujuan strategis, dan pencapaian target organisasi.57 Penugasan posisi
kunci ini merupakan langkah lebih lanjut dalam program talenta, baik
selama peserta di dalam atau telah menyelesaikan program percepatan
talenta.
e. Evaluasi Program
1) Pengertian evaluasi
Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah menilai berat atau
ringan, mudah atau sukar, besar atau kecil risiko pekerja an dan
memberikan nama, ranking (peringkat), serta harga atau gaji suatu
jabatan.58
Evaluasi merupakan langkah akhir dari proses perencanaan.
Dalam evaluasi tentunya langkah yang efektif adalah pemeriksaan,
yaitu memantau proses perencanaan baik program maupun
teknisnya sesuai dengan proyeksinya atau target yang telah
ditentukan dalam perencanaan awal. Evaluasi hadir sebagai koreksi
57 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, 2011, Talent Management: Mengembangkan SDM
untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal.287. 58 Malayu S.P. Hasibuan, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta, hal. 35.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
35
bagi perusahaan supaya mengetahui tingkat keberhasilan atau
kegagalan dari seluruh program.
2) Tujuan evaluasi
Evaluasi pada program manajemen talenta bertujuan
memberikan cerminan, refleksi, umpan balik, feedback, dan
masukan untuk terus-menerus melakukan perbaikan.59
3) Tahapan evaluasi
Pella dan Inayati merekomendasikan beberapa tahapan evaluasi
dalam program manajemen talenta yakni dengan tiga pendekatan,
diantaranya;60
a) Menetapkan indikator keberhasilan
Penetapan indikator keberhasilan program manajemen
talenta tentuya harus direfleksikan dengan para sakeholder
perusahaan atau lembaga supaya mendapatkan sistem evaluasi
yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Indikator-indikator
untuk mengukur keberhasilan program meliputi; jumlah
karyawan yang menjadi peserta, kepuasan peserta, presentase
turnover peserta, dan sebagainya. Perusahaan atau lembaga
seyogyanya dapat menentukan indikator keberhasilan sendiri
59 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, 2011, Talent Management: Mengembangkan SDM
untuk Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal. 295 60 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 295
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
36
selagi benar-benar mengukur efektifitas dan efisiensi program
talenta.61
b) Mengumpulkan data
Data yang digunakan dalam proses mengevaluasi
program manajemen talenta bisa didapatkan dari beberapa
sumber yang bersifat primer dan sekunder. Data primer yakni
data yang didapat melalui upaya penyelenggara sendiri. Dan
data sekunder diperoleh dari pihak lain, bisa dari individu,
departemen, divisi, atau unit organisasi.62
c) Membuat perbaikan dan penyempurnaan program
Proses evaluasi dengan cara perbaikan dan
penyempurnaan program merupakan upaya untuk meningkatkan
efektivitas percepatan pengembangan talenta setiap tahunnya.
Evaluasi yang komprehensif dan penyempurnaan program
adalah salah satu langkah yang bertujuan untuk
mengoordinasikan dan menyinergikan pelaksanaan program
manajemen talenta sehingga dapat merumuskan solusi terkait
efektifitas program, dan kemudian dapat dirumuskan pula dalam
bentuk kebijakan dan strategi program.63
61 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 296. 62 Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 299. 63 Darmin Ahmad Pella Afifah Inayati, Talent Management: Mengembangkan SDM untuk
Mencapai Pertumbuhan dan Kinerja Prima, hal. 303.
digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id
37
D. Pengembangan Sumber Daya Manusia Berbasis Talenta menurut
Perspektif Islam
Manusia dalam Al-Qur’an dipandang sebagai makhluk yang mulia
yang memiliki kehormatan dan berbeda dengan makhluk lainnya. Manusia
diciptakan dengan mempunyai akal yang dapat berpikir. Manusia mempunyai
keahlian dibandingkan dengan makhluk Tuhan lainnya. Dalam dunia kerja,
tentunya penempatan kerja seorang karyawan haruslah berdasarkan pada
kemampuan dan keahlian. Dalam Al-Qur’an sudah menjelaskan perihal
tersebut dalam Q.S. Yusuf: 55 yang artinya:
“Berkata Yusuf: “Jadikanlah Aku bendaharawan negara (Mesir);
Sesungguhnya Aku adalah orang yang pandai menjaga, lagi
berpengetahuan”.
Riwayat dalam Al-Qur’an juga menyebutkan bahwa para rosul
bukan sekedar unggul dalam kehidupan spritual, tetapi juga dalam keilmuan
dan keahlian. Sebagai contoh, selain kekuatan fisik, Nabi Adam dibekali
sejumlah pengetahuan yang luas (Al-asma’aa Kullaha), Nabi Nuh memiliki
keahlian kontruksi, Nabi Yusuf mempunyai bakat kuat dalam agronomi,
Nabi Daud dalam metalurgi.64
64 Jusmaliani, 2011, Pengelolaan Sumber Daya Insani, Bumi Aksara, Jakarta, hal. 100.