1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Strategi perusahaan merupakan cara berpikir dan artikulasi bagaimana

tujuan perusahaan atau organisasi akan dicapai(Morris dan Jamieson,

2005).Strategi perusahaan sebagian dibentuk oleh hasil analisis dan pilihan

manajemen dan sebagian lain oleh tingkat kepentingan perusahaan dalam

beradaptasi dan belajar (Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland, 2012).

Thompson et al.(2012) menjelaskan bahwa strategi perusahaan merupakan

kombinasi dari (1) proactive actions yang dilakukan perusahaan untuk

meningkatkan kinerja keuangan dan mengamankan kompetisi serta (2) adaptive

reactionsyang dilakukan perusahaan untuk mengantisipasi perkembangan dan

kondisi pasar. Strategi perusahaan terdiri dari deliberate strategy yang meliputi

elemen rencana dan realisasi rencana dan emergent strategy meliputi elemen

strategi baru yang berkembang dari perubahan kondisi(Thompsonet al., 2012).

Langkahmewujudkanstrategiperusahaanadalahdenganmembangundanmen

gimplementasikanmanajemenportofolio, program kerja,danproyek(Morris dan

Jamieson, 2005). Strategi ini secara tipikal dioperasikan oleh Strategic Business

Unit (SBU), kemudian untuk mengimplementasikan strategi, inisiatif strategis

dikelompokkan kedalam portofolio, program kerja, dan proyek (Morris dan

Jamieson, 2005).

2

Dalam menyusun portofolio, program kerja, dan proyek dalam upaya

merealisasikan strategi, setiap perusahaan menggunakan pendekatan dan teknik

sesuai dengan karakter dan lingkungan bisnisnya. Grundi (1998) menjelaskan

bahwa banyak teknik yang digunakan untuk merealisasikan strategi perusahaan

menjadi portofolio, program kerja, dan proyek, seperti teknik perencanaan

skenario, analisa force-field, analisis stakeholders, dan analisis daya tarik. Secara

empiris, setiap perusahaan membangun teknik dan pendekatan masing-masing

dalam melaksanakan dan mengelola strategi melalui portofolio, program, dan

proyek yang sejalan dengan strategi bisnisnya.

Strategi bisnis harus ditetapkan untuk dapat unggul di dalam kompetisi di

dalam industri. Sesuai dengan pendapat Treacy dan Wiersema (1995), sebuah

perusahaan harus mampu fokus dalam menentukan value disciplines agar mampu

bertahan bahkan unggul di dalam industri. Value disciplines menurut mereka ada

3 (tiga) nilai yaitu operational excellence, product leadership, dan customer

intimacy (Treacy dan Wiersema, 1995). Strategi bisnis yang lain juga dijelaskan

oleh Thompson et al. (2012) agar perusahaan tetap unggul di dalam industri yaitu

dengan differentiation dan low cost provider.

Pada tahap implementasi strategi bisnis perusahaan khususnya dalam

pelaksanaan proyek dan program kerja yang telah ditetapkan nilai kebutuhan

sumber dayanya (anggaran, manusia, teknologi, dan lain-lain) terkadang

terkendala dengan alokasi anggaran akibat situasi keuangan ataupun kondisi

makro ekonomi perusahaan yang kurang baik(Tseng, Lin, dan Sundararajan,

2005). Dengan keadaan sumber daya keuangan yang terbatas (anggaran yang

3

terbatas), maka diperlukan seleksi proyek-proyek dan program kerja untuk

mendapatkan nilai tambah optimum. Tseng et al. (2005) menjelaskan bahwa

pengalokasian pendanaan proyek adalah hal terpenting dalam keputusan

manajemen. Para praktisi dalam merencanakan anggaran kapital juga selalu

membuat daftar prioritas proyek melalui penilaian proyek secara individual

menggunakan indikator keekonomian seperti net present value (NPV), benefit-

investment ratio, payback period dan lain-lain(Koc, Morton, Popova, Hess, Kee,

dan Richards, 2009).

Sejalan dengan penjelasanTreacy dan Wiersema (1995), Morris

danJamieson (2005), Thompson et al. (2012), dan Grundi (1998) tentang difinisi

dan komponen yang terkadung di dalam strategi perusahaan, strategi bisnis untuk

memenangkan kompetisi di dalam industri, dan teknik mengejawantahkan strategi

bisnis ke dalam portofolio, program kerja, dan proyek, secara konkrit PT

Pertamina (Persero) – selanjutnya disebut Pertamina, telah menyusun strategi

perusahaan dan strategi bisnis untuk meningkatkan kinerja keuangan,

mengamankan kompetisi, mengantisipasi perkembangan dan kondisi pasar baik

yang berupadeliberate strategydan emergent strategy.

Aspirasi Pertamina untuk menjadi perusahaan energi nasional berkelas

dunia telah dicanangkan dengan 2 tema utama yaitu agresive upstream dan

profitable downstream. Roadmapmenuju kelas dunia telah ditetapkan dalam 3

tahapan (Gambar 1.1) yaitu tahap pertama (2008-2013) menjadi perusahaan

energi nomor 1 di Indonesia, tahap kedua (2014-2018) menjadi perusahaan energi

nomor 1 di Asia Tenggara, dan tahap ketiga (2019-2024) menjadi perusahaan

berkelas dunia. Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti

yang dijelaskan dalam Gambar 1

pemimpin industri di setiap area.

Sumber: Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2008

Gambar 1.1Roadmap

Saat ini Pertamina telah memasuki

bahwa strategi bisnis adalah mencapai keunggulan operasional (

excellence) sebagai landasan utama pada tahap pertama.

ini akan menjadi pijakan sektor Hulu mewujudkan

mewujudkan indikator perusahaan energi

dengan menghasilkan produksi m

Malaysia yaitu Petronas

Target produksi migas

tahun 2013 hingga 2018 sebesar 9% tentunya tidak mudah

secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%

Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti

yang dijelaskan dalam Gambar 1.1 bahwa Pertamina harus dapat sejajar dengan

pemimpin industri di setiap area.

Sumber: Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2008-2013

Roadmap Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia

Saat ini Pertamina telah memasuki roadmaptahap kedua. Jelas terlihat

bahwa strategi bisnis adalah mencapai keunggulan operasional (operational

) sebagai landasan utama pada tahap pertama. Keunggulan operasional

ini akan menjadi pijakan sektor Hulu mewujudkanagresive upstream agar

mewujudkan indikator perusahaan energi yang memimpin di Asia

an produksi migas setaraperusahaan migas nasional milik

dan milik Arab Saudi yaitu Saudi Aramco.

produksi migas mencapai 696 MBOEPD dengan pertumbuhan dari

tahun 2013 hingga 2018 sebesar 9% tentunya tidak mudah (Gambar 1.2)

secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%

Di setiap tahapan telah ditetapkan indikator pencapaiannya, seperti

bahwa Pertamina harus dapat sejajar dengan

aan Energi Nasional Kelas Dunia

Jelas terlihat

operational

operasional

agar mampu

di Asia Tenggara

asional milik

mencapai 696 MBOEPD dengan pertumbuhan dari

2). Melihat

secara historikal sejak tahun 2007 hingga 2013, produksi Migas Hulu tumbuh 6%

5

disaat kecenderungan produksi Minyak Nasional yang mengalami penurunan

sejak tahun 2000 sebesar 4% (Gambar 1.3).Untuk memastikan target tercapai

dalam kondisi sumber daya perusahaan terbatasdiperlukan strategi bisnis dan

faktor penopang berjalannya strategi bisnis(enablers) yang tepat.

Sumber: Presentasi Direktur Hulu Pertamina, Ketahanan Energi di Tahun Politik, 2014

Gambar 1.2 Target ProduksiMigas Hulu RJPP 2014-2018

Sumber: SKKMigas

Gambar 1.3 Trend Produksi Minyak Nasional

6

Strategi bisnis yang dipilih adalah fokus pada kinerja operasional yang

unggul dengan menyelaraskan strategi seluruh Anak Perusahaan Hulu (APH)

sebagai pelaksana operasi maupun investasi dan menetapkan prioritas proyek

untuk memperkuat dan menumbuhkan bisnis inti Hulu meliputi kegiatan

eksplorasi, pengembangan, produksi, dan pengeboran, dan membangun

pertumbuhan bisnis baru di area baru meliputi energi baru dan terbarukan serta

penyediaan jasa Migas berkelas dunia. Enablers yang dibangun adalah

kepemimpinan, kapabilitas, polapikir dan perilaku yang terbuka terhadap ide baru,

akuntabel, dan kolaboratif, stakeholders engagement,dan HSSE yang unggul.

Dalam memperkuat dan menumbuhkan bisnis inti dalam kegiatan

eksplorasi, pengembangan, produksi, dan pengeboran, Hulu telah menetapkan

proyek-proyek baik yang bersifat Business Development (BD) dan Non Business

Development (NBD)(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran

Perusahaan (RKAP), 2010). Proyek BD merupakan kegiatan investasi untuk

perolehan/penggantian aset yang meningkatkan daya laba, atau menambah

pendapatan, atau meminimalisasi biaya, atau menambah kapasitas, atau

menambah umur ekonomi, atau komitmen eksplorasi di wilayah kerja (WK)

baru(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP),

2010). Proyek NBD merupakan investasi untuk kegiatan perolehan/penggantian

aset yang tidak meningkatkan daya laba, tidak meningkatkan pendapatan, tidak

meminimalisasi biaya, tidak menambah umur aset secara keseluruhan, dan tidak

mengubah kapasitas, atau bertujuan meningkatkan Healthy, Safety,

Security&Environment (HSSE), atau peningkatan citra perusahaan, atau

7

pembangunan kembali aset yang terkena force majeur, atau eksplorasi di WK

lama(Pertamina, Pedoman Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP),

2010).

Proyek sektor Hulu tahun 2014 yang tercantum di dalam Rencana Jangka

Panjang Perusahaan 2014-2018 sejumlah 1.064 proyek terdiri 66 proyek BD dan

998 proyek NBD dengan total Anggaran Investasi sebesar US$ 3,75 Milyar

masing-masing BD US$ 1,53 Milyar dan NBD US$ 2,22 Milyar. Terdapat 4

(empat) area bisnis Hulu yang memiliki proyek BD yaitu area bisnis energi

konvensional, energi non-konvensional, panas bumi, dan jasa pengeboran.

Besarnya kuantitas proyek NBD ini karena kegiatan menekan kecepatan

natural decline produksi seperti infill drilling dan kerja ulang pindah lapisan

(KUPL), mempertahankan kinerja fasilitas produksi, mempertahankan kehandalan

HSSE, Information Communication Technology (ICT), dan Eksplorasi di WK

lama yang jumlahnya sangat banyak tersebar keseluruh aset/lapangan APH dan

masing-masing investasi relatif kecil. Berbeda dengan proyek BD yang

kuantitasnya lebih sedikit namun setiap proyek membutuhkan anggaran investasi

yang sangat besardan berdampak secara signifikan terhadap penambahan daya

saing dan nilai tambah perusahaan. Proyek-proyek BD ini bertujuan untuk

meningkatkan produksi, pendapatan, laba dan nilai perusahaan secara agresif

sehingga memerlukan anggaran investasi yang besar pula dengan pendanaan dari

internal equity maupun dari eksternal sepertiglobal bond, project financing dan

corporate loan.

8

Agresifitas kebutuhan anggaran investasi Hulu untuk mencapai target 696

MBOEPD dapat ditunjukan dalam Gambar 1.4 di bawah ini. Pada gambar ini

diperlihatkan bahwa kebutuhan anggaran Investasi Hulu semakin besar dari tahun

2014 hingga 2018. Namun pada setiap tahunnya dari tahun 2015 hingga 2018

diperkirakan terdapat gap antara kebutuhan dan alokasi anggaran biaya investasi

dari perusahaan. Untuk itu diperlukan analisa portofolio proyek yang memberikan

tools bagi manajemen Hulu dalam menetapkan prioritas proyek yang mendukung

strategi bisnis fokus pada operational excellent, selain faktor keekonomian

proyek.

Gambar 1.4 Kebutuhan Anggaran Biaya Investasi (ABI) Hulu dan Alokasi

Tahun2014-2018

Sesuai dengan penjesalan Treacy dan Wiersema(1995) salah satu indikator

keberhasilan operational excellence adalah dicapainya biaya yang kompetitif (best

total cost). Hal ini diperkuat dengan pendapat Thompsonet al.(2012) bahwa satu

pilihan strategi untuk meraih keunggulan kompetitif di dalam industri adalah

perusahaan harus mampu menjadi low cost provider. Pendapat Treacy dan

9

Wiersema(1995) dan Thompsonetal.(2012) di atas sejalan dengan ukuran

keunggulan kompetitif suatu perusahaan Migas di dalam industri Hulu yaitu

semakin rendah cost/barrels (operating cost) maka semakin unggul perusahaan

tersebut di dalam industri. Untuk itu, selain faktor keekonomian proyek, perlu

dilakukan kajian prioritas proyek-proyek Hulu yang didasarkan pada parameter

kunci utama pendorong penggerak turunnya biaya suatu perusahaan yaitu

economies of scale, learning & experience, capacity utilization, supply chain

efficiencies, input costs, bargaining power, communication system & information

technology, technology & design, outsourcing or vertical integration, dan

incentive systems and culture(Thompsonet al., 2012) yang memiliki kemiripan

prinsip operational excellenceTreacy dan Wiersema(1995) yaitu people

management, efficient transaction, information technology, customer service,

exploiting the value, dan formula. Fokus kajian dalam tesis ini adalah portfolio

proyek BD Hulu tahun 2014 pada area bisnis energi konvensional. Kajian akan

menentukan prioritas proyek dengan dasar keekonomian dan pendapat para top

level management (responden terpilih) mengenai peran proyek dalam mendorong

pencapaian best total cost atau best cost provider.

1.2. RUMUSAN MASALAH

Melihat data dan informasi pada RJPP 2014-2018 Pertamina tentang

adanya potensi gap antara kebutuhan anggaran biaya investasi Hulu dan alokasi

anggaran biaya investasi dari perusahaan, Hulu memerlukan kajian portofolio

proyekBD pada area bisnis energi konvensional. Kajian ini untuk menetapkan

10

skenario dan prioritas proyek di tahun 2014 sebagai pijakan keputusan

pelaksanaan proyek tahun-tahun mendatang.

MerujukpadastudiTsenget al. (2005) dan Kocet al.(2009) danHulu masih

memerlukan evaluasi portfolio proyek-proyek BD di lingkunganHulu, makakajian

portofolio proyek untuk menyeleksi proyek investasi BD Hulu tahun 2014 perlu

dilakukan. Merujuk pula pendapat Treacy dan Wiersema(1995) dan Thompsonet

al.(2012) bahwa salah satu indikator keberhasilan operational excellence adalah

dicapainya biaya yang kompetitif(best total cost) dan satu pilihan strategi untuk

meraih keunggulan kompetitif di dalam industri adalah perusahaan harus mampu

menjadi low cost provider, maka selain faktor keekonomian proyek, perlu

dilakukan kajian prioritas proyek-proyek Hulu yang didasarkan pada parameter

kunci utama pendorong penggerak turunnya biaya suatu perusahaan yaitu

economies of scale, learning & experience, capacity utilization, supply chain

efficiencies, input costs, bargaining power, communication system & information

technology, technology & design, outsourcing or vertical integration, dan

incentive systems and culture.Kajian akan menentukan prioritas proyek dengan

dasar keekonomian dan pendapat para top level management (responden terpilih)

mengenai peran proyek dalam mendorong pencapaian best total cost atau best

cost provider.

1.3. PERTANYAAN DAN TUJUAN PENELITIAN

Permasalahanyang dapatdiformulasikanadalahsebagaiberikut:

11

a. Proyek BD pada area bisnis energi konvensional manakah yang menjadi

prioritas harus dilakukan berdasarkan pemenuhan batas syarat keekonomian

yang ditetapkan?

b. Bagaimana urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional

yang hanya memenuhi 1 (satu) syarat batas keekonomian, jika diurutkan

berdasarkan kemampuan proyek mendorong operational excellence/best

total cost bisnis Hulu?

c. Bagaimana urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi

konvensionalyang tidak memenuhi semua syarat batas keekonomian, jika

diurutkan berdasarkan kemampuan proyek mendorong operational

excellence/best total cost bisnis Hulu?

Adapuntujuandaripenulisanpenelitianiniadalah:

a. Menentukan proyek BD pada area bisnis energi konvensional yang menjadi

prioritas harus dilakukan berdasarkan pemenuhan batas syarat keekonomian

yang ditetapkan.

b. Menentukan urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional

yang hanya memenuhi 1 (satu) syarat batas keekonomian

berdasarkankemampuan proyek mendorong operational excellence/best total

cost bisnis Hulu.

c. Menentukan urutan prioritas proyek BD pada area bisnis energi konvensional

yang tidak memenuhi semua syarat batas keekonomian berdasarkan

kemampuan proyek mendorong operational excellence/best total cost bisnis

Hulu.

12

1.4. MANFAAT PENELITIAN

Manfaat tesis ini adalah menambah kajian empiris portofolio proyek

pengembangan usaha di sektor Hulu – Migas yang dapat digunakan sebagai

literatur dan mempertajam manajemen Hulu dalam mengambil keputusan dalam

optimasi portofolio proyek pengembangan usahanya. Diharapkan Huludan APH

dapat meningkatkan kinerjanya dengan menggunakan hasil studi ini sebagai salah

satu acuan dalam mengambil keputusan pengembangan perusahaan.

1.5. RUANG LINGKUP ATAU BATASAN MASALAH

Penelitian ini akan menganalisa proyek-proyek BD area bisnis energi

konvensional Hulu yang telah disetujui dalam RKAP 2014.Proyek-proyek ini

telah dievaluasi dan disetujui oleh Board of Directors (BOD), Board of

Commisioners (BOC), dan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Pertamina.

Studi ini tidak membahas kembali parameter, asumsi, dan metodologi

penghitungan keekonomian masing-masing proyek, namun hanya menggunakan

data-data keekonomian dalam dokumen studi kelayakan proyek yang menjadi

bagian dokumen pendukung RKAP 2014. Data dan informasi rencana jangka

panjang Hulu menggunakan RJPP Pertamina 2014-2018 untuk sektor Hulu.

Seluruh hasil studi ini merupakan hasil kerja untuk kepentingan akademis

dan dipergunakan terbatas untuk kegiatan pendidikan. Pengungkapan data dan

informasi kepada pihak diluar Universitas Gadjah Mada harus mendapatkan ijin

dari Pertamina.

13

1.6. SISTEMATIKA PENULISAN

Tesis ini disusun dalam lima bab. Setiap bab memiliki keterkaitan yang

saling mendukung dan menjelaskan setiap pokok bahasan dalam tiap bab.

Bab Pertama adalah Pendahuluan. Bab ini berisikan latar belakang

masalah, rumusan masalah, pertanyaan dan tujuan penelitian, manfaat penelitian

dan sistematika penulisan.

Bab Kedua adalah Tinjauan Pustaka. Bab ini membahas tentang landasan

teori yang memperkuat dan mendasari penelitian ini. Konsep-konsep dasar dan

penelitian berdasarkan pustaka dan peraturan akan dijelaskan dalam bab ini.

Bab Ketiga adalah Metode Penelitian. Bab ini berisi penjelasan mengenai

langkah-langkah penelitian yang dilakukan seperti menentukan obyek yang

diteliti, analisa metode yang digunakan, diagram alir penelitian, metode

pengumpulan data, metode pemetaan proyek, penyusunan kuesioner, uji validitas,

dan uji reliabilitas.

Bab Keempat adalah Analisa dan Pembahasan. Bab ini berisi data, hasil

pengelompokan berdasarkan tier, hasil pengelompokan berdasarkan parameter

finansial, dan pemetaan berdasarkan parameter non finansial. Parameter non

finansial berdasarkan parameter kunci utama pendorong penurunan biaya

perusahaan dari Treacy dan Wiersema (1995) danThompson et

al.(2012).Parameter non finansial akan dianalisa menggunakan metode Analytic

Hierarchy Process (AHP).