bab 7. menerapkan strategi isu manajemen dan operasi sitti zubaidah
TRANSCRIPT
-
Buku Manajemen Strategis
by Fred R. David, Buku 1 Edisi: 12
Bagian 3. Penerapan Strategis
Bab 7
Menerapkan Strategis: Isuisu Manajemen dan Operasi
Dospen : Prof. Dr. Ir. Budi Hartono, MS
Mahasiswa : Sitti Zubaidah
Program Doktor
Fakultas Peternakan - Universitas Brawijaya
2015
-
Berkaitan dengan :
1. Mengapa penerapan strategi lebih sulit
daripada perumusan strategi.
2. Pentingnya tujuan dan kebijakan tahunan
yang membangun komitmen organisasional
untuk menerapkan strategi.
3. Alasan struktur organisasi begitu penting
dalam penerapan strategi
-
4. Membandingkan dan membedakan restrukturisasi dan rekayasa ulang.
5. Hubungan antara produksi/operasi dan penerapan strategi.
6. Sebuah perusahaan dapat secara efektif menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi.
7. Program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP) sebagai sebuah konsep manajemen strategis.
8. Cara mengubah budaya organisasi untuk mendukung strategi-strategi yang baru
-
9. Budaya di Meksiko dan Jepang
10. Langit-langit kaca (glass ceiling) di
Amerika Serikat (AS)
-
Hakikat Penerapan Strategi
Perumusan strategi yang berhasil tidak
menjamin penerapan strategi juga berhasil
Melakukan penerapan strategi selalu lebih
sulit daripada melakukan perumusan
strategi.
Penerapan Strategi
Perumusan Strategi
-
Perbedaannya:
Perumusan Strategi
Memposisikan Kekuatan sebelum tindakan
Berfokus pada keefektifan
Proses intelektual
Membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang baik
Membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
Penerapan Strategi
Mengelola kekuatan selama tindakan
Berfokus pada keefisienan
Proses operasional
Membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang
khusus
Membutuhkan koordinasi antarbanyak individu
-
Catatan
Konsep dan alat perumusan strategi tidak
banyak berbeda bagi organisasi kecil,
besar, laba, maupun nirlaba (perusahaan
manufaktur, jasa, pemerintah)
Penerapan strategi secara substansial
berbeda, seperti pemasaran, lokasi baru,
fasilitas, karyawan, harga, keuangan,
reward, prosedur, promosi, pelatihan,
informasi, dsb.
-
Perspektif Manajemen
Manajer
Manajer Divisional
Karyawan
Karyawan
Manajer Fungsional
Karyawan
Karyawan
-
Integrated Team
Penerapan Strategis
Perumusan Strategi
Manajer
dan Karyawan
Isu-isu Utama
Manajemen:
1. Penetapan tujuan
tahunan
2. Pembuatan kebijakan
3. Alokasi sumber daya
4. Perubahan struktur organisasi yang ada
5. Perbaikan program, penghargaan dan
insentif.
6. Pengembangan SDM
7. dsb
Keterkaitan Manajemen
-
Tujuan Tahunan/ Annual Objectives
dalam Penerapan Strategi
Landasan untuk alokasi sumber daya
Merupakan mekanisme untuk mengevaluasi manajer
Merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang
Menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemental
-
Fungsi Tujuan Tahunan
Pedoman tindakan, mengarahkan, dan menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi
Sumber legitimasi disuatu bisnis dengan cara menjustifikasi aktivitas di hadapan para stakeholders
Menjadi standar kinerja
Sumber motivasi dan identifikasi yang penting
Memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja
Landasan bagi rancangan organisasional
-
Karakteristik Tujuan Tahunan
Harus Terukur, Konsisten, Rasional, Kompetitif, Transparansi dan Akuntabilitas
Mencakup Kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu, dan diverifikasi
Sesuai dengan nilai-nilai karyawan dan manajer
-
Kebijakan/ Policy Instrumen Penerapan Stategi/ Strategi Kegiatan/Operasi
Dalam bentuk:
Pedoman, metode,
prosedur, aturan, bentuk
& sistem administrasi
Memudahkan:
Pencapaian Tujuan
Utama & Pemecahanan
Masalah,
Catatan:Dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen atau hanya untuk satu departemen.Kebijakan berbentuk TULISAN
-
Contoh:
Menawarkan Lokakarya, Seminar, Pelatihan, dsb.
Merekrut SDM melalui kampus, media cetak, dsb.
Mempromosikan karyawan berdasarkan pencapaiannya/ senioritas.
Memberikan rewards karyawan.
Mendelegasikan wewenang.
Menetapkan stok persediaan.
Menetapkan standar produksi, mutu produk.
Membeli, menyewa, atau meminjam peralatan, dsb.
Dan lain-lain.
-
Strategi Perusahaan,
Untuk memenuhi tujuan pertumbuhan penjualan dan tingkat keuntungan.
Kebijakan yang mendukung seperti:
semua toko dibuka dari pukul 08.00-20.00 WIB. Senin s/d Sabtu.
Semua toko harus menyerahkan Laporan Data Pengendalian Bulanan.
Semua toko harus mendukung iklan perusahaan dengan kontribusi 5% dari total pendapatan.
Semua toko harus mengikuti penetapan seragam harga yang ditetapkan dalam Buku Panduan Perusahaan
Tujuan Divisi,
Meningkatkan pendapatan divisi dari 10 juta, 2007 menjadi 15 juta, 2008.
Kebijakan yang mendukung:
Terhitung mulai 1 Jan.2008, setiap devisi tenaga penjualan harus melaporkan aktivitas mingguan (jumlah kunjungan, total jarak yang ditempuh, penjualan dalam unit/ uang, dan jumlah pelanggan baru).
Terhitung mulai 1 Jan.2008, devisi ini akan mengembalikan 5% dari pendapatan kotor kepada karyawan dalam bentuk Bonus Hari Raya/ Tahun Baru
-
Tujuan Departemen Produksi
Meningkatkan produksi dari
20.000 unit pada 2007 menjadi
30.000 unit pada 2008
Kebijakan yang mendukung,
seperti:
Terhitung mulai Januari 2008,
karyawan mempunyai pilihan untuk bekerja lebur hingga 20
jam per minggu
Terhitung mulai Januari 2008, karyawan yang tidak pernah
absen dalam kurun waktu
setahun akan diberi imbalan
$100.
Terhitung mulai Januari 2008, peralatan baru harus dibeli
kredit bukan dibeli secara tunai,
Menjalankan satu, dua, atau
tiga giliran (shift) kerja.
Melarang penggunaan informasi untuk kepentingan
pribadi.
Melarang adanya pelecehan
seksual.
Melarang aktivitas merokok di
tempat kerja
Melarang penjualbelian informasi sesama orang dalam
Melarang karywaan untuk mengambil kerja sampingan
-
Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)
Merupakan aktivitas utama dalam penerapan manajemen strategi dalam mengalokasikan sumber daya berdasarkan prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan.
Sumber daya terdiri dari: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi
Perlindungan yang berlebihan atas sumber daya
Penekanan yang terlaluu besar pada kriteria keuangan jangka pendek
Politik organisasi
Sasaran strategi yang kurang jelas
Keengganan mengambil resiko
Kurangnya pengetahuan
-
Mengelola Konflik/ Conflict
Konflik didefinisikan sebagai
perselisihan kedua belah
pihak/ lebih mengenai satu/
beberapa isu/masalah
Setiap individu memiliki
ekspektasi dan persepsi, jadwal/
waktu, perselisihan antara
manajer lini (supervisor produksi
dan manajer personalia
Manajemen
Konflik
-
Pendekatan Mengelola Konflik
Penghindaran
(Avoidance)
Defusi
(Defusion)
Konfrontasi
(Confrontasi)
Mengabaikan persoalan dengan
harapan bahwa konflik tersebut akan
selesai dengan sendirinya, atau secara
fisik memisahkan individu/ kelompok
yang berkonflik
Sikap yang tidak terlalu menekankan
perbedaan antarpihak yang berkonflik
tetapi mengutamakan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi,
mengikuti atura, meminta bantuan
dari yang lebih tinggi
Pertukaran aanggota pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing
dapat memberikan apresiasi mengenai
sudut pandang lain/ mengadakan
pertemuan untuk menyelesaikan
konflik diantara mereka
-
Mencocokkan Struktur dengan Strategi
Strategi baru
dirumuskan
Persoalan
administratif harus
muncul
Kinerja organisasi
menurun
Sebuah struktur
organisasi yang
baru ditetapkan
Kinerja organisasi
membaik
Sumber: Strategy and Structure Alfred Chandler
Faktor Internal dan Eksternal
-
Gejala Struktur Organisasi yang Tidak
Efektif
1. Terlalu banyak tingkat manajemen
2. Terlalu banyak rapat yang diikuti oleh banyak peserta
3. Terlalu banyak perhatian untuk menyelesaikan konflik antar departemen
4. Terlalu luas rentang kendali (span of control= batas jumlah bawahan yang dapat dipimpin dan dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer)
5. Terlalu banyak tujuan yang tidak dapat digapai
-
Jenis Struktur Organisasi
Struktur Fungsional (tersentralisasi) adalah mengelompokan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/akuntasi, penelitian, Litbang, dan SIM
Memiliki pemikiran jangka pendek, dan sempit.
Kelebihannya: sederhana, tidak mahal, meningkatkan spesialisasi tenaga kerja dan efisiensi talenta manajerial dan teknis, meminimalkan ckebutuhan dan pengambilan keputusan cepat
Kelemahan: Spesialisasi yang berlebihan pada fungsi, pengembangan peluang karier minim, semangat karyawan rendah, konflik lini/staf, pendelegasian wewenang buruk, perencaan produk dan pasar yang tidak memadai
-
Struktur Divisional (terdesentralisasi), yaitu mengelola dan menjalankan berbagai produk dan jasa di pasar yang berbeda berdasarkan wilayah geografis, produk dan jasa, konsumen, dan proses secara terpusat maupun disetiap divisi yang terpisah.
Mengurangi jumlah unit bisnis untuk menghindari duplikasi tugas sehingga semakin efektif.
Kelebihannya: Kejelasan
tanggung-jawab, semangat
karyawan tinggi, kinerja baik,
peluang pengembangan karier,
persaingan dalam organisasi,
produk baru mudah ditambah.
Kelemahan: mahal, setiap divisi membutuhkan tenaga ahli, terjadi beberapa duplikasi tugas, manajer harus berkualifikasi, sistem pengendalian di pusat organisasi, keengganan karyawan untuk berbagi gagasan dan sumber daya demi kebaikan perusahaan
-
Struktur Unit Bisnis Strategis, yaitu mengelompokan divisi-divisi yang sama ke dalam unit strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung-jawab untuk setiap unit kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melaporkan kepada direktur eksekutif.
Kelebihannya: Koordinasi kuat,
dan tanggung-jawab yang lebih
baik, pembuatan tugas
perencanaan dan pengendalian
yang dilakukan oleh kantor
perusahaan menjadi lebih
mudah dan tertata.
Kelemahan: membutuhkan
lapisan manajemen yang
meningkatkan beban gaji, peran
kelompok wakil direktur sering
kali ambigu.
-
Struktur Matriks, yaitu suatu rancangan bergantung pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal.
Banyak digunakan di perusahaan konstruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan ruang angkasa.
Kelebihannya: tujuan proyek
jelas, banyak saluran
komunikasi, pekerja dapat
melihat hasil kerja secara
kasat mata, penutupan proyek
dengan mudah dilakukan,
tingkat keahlian tinggi, mampu
mengembangkan keterampilan
dan kompetensi mereka
sendiri.
Kelemahan: adanya jalur
kewenangan ganda, sumber
penghargaan dan hukuman
ganda, kepemimpinan ganda,
saluran pelaporan ganda, dan
sistem komunikasi yang
ekstensif dan efektif.
-
Mengembangkan Bagan Organisasi
CEO
CFO CSO CIO HRM COO CLO R&D CMO CTO MO
DIREKTUR
DIVISI 1
DIREKTUR
DIVISI 2
DIREKTUR
DIVISI 3
DIREKTUR
DIVISI 4
Gunakan istilah CEO (Chief Executif Officer) untuk orang yang ada di
Eksekutif Bisnis Fungsional yang skala menengah hingga besar.
Dibawah CEO ada COO (Chief Operating Officer) dan para Para Eksekutif
Bisnis Fungsional Lainnya, sedangkan dibawah COO ada Direktur Divisi
Hindari menetapkan satu orang untuk melaporkan kepada lebih dari satu
orang di rantai komando di atasnya.
Pertimbangan penting dalam menciptakan struktur organisasi terkait divisi
berdasarkan geografi, konsumen, produk, atau proses agar efektif .
-
Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan
Rekayasa Elektronik
Restrukturisasi Kata lain Perampingan(downsizing), Penataan (rightsizing), atau Pengelompokan kembali (delayering)
Pengurangan jumlah karyawan, jumlah divisi/ unit, jumlah tingkat hierakis agar efisiensi dan efektifitas.
Berkaitan dengan kepentingan saham.
Metodenya melalui pensiun dini, atau alasan budaya, hukum, dan serikat kerja
Rekayasa Ulang Sebutan lain reengineering (manajemen proses, inovasi proses, atau merancang ulang) berkaitan dengan tugas, kerja, dan proses demi perbaikan biaya, peningkatan kualitas pelayanan, da kecepatan
Lebih berfokus pada kepentingan karyawan dan konsumen dibandingkan pemegang sahan
Rekayasa Elektronik Atau e-engineering. Mendapatkan
keuntungan dari konsumen melalui media eletronik (internet).
Membuat kesepakatan dengan pemasok.
Memikat dan melayani konsumen.
Mendistribusi barang/ jasa.
-
Menghubungkan Kinerja dan Gaji
dengan Strategi
Menggunakan bentuk kompensasi kinerja untuk para manajer dan karyawan kecuali eksekutif puncak.
Pembagian laba (profit sharing) yaitu bentuk kompensasi insentif lain dari program pembagian laba (meminimalkan laba dalam upaya untuk menurunkan pajak yang harus dibayarkan)
Pembagian hasil (gain sharing) yaitu mendorong tenaga kerja dengan menetapkan target kinerja, jika melebihi target maka tenaga kerja mendapatkan bonus.
Sistem bonus jika terjadi keefektifan penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan, maka setiap anggota berhak untuk menikmatinya.
-
5 Pertanyaan uji sering digunakan untuk
menentukan apakah sebuah skema gaji atas
dasar kinerja akan menguntungkan
perusahaan?1. Apakah skema tersebut merebut perhatian? Apakah
orang lebih banyak berbicara mengenai aktivitas mereka dan sangat bangga dengan keberhasilan awal berdasarkan skema ini?
2. Apakah karyawan memahami skema tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan cara kerjanya dan apa yang mereka perlu lakukan untuk memperoleh insentif?
3. Apakah skema tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan jadi tahu lebih banyak daripada yang sudah-sudah mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?
-
4. Apakah skema tersebut menepati janjinya? Apakah insentif
memang dibayarkan untuk hasil yang diinginkan dan
ditahan ketika tujuan tidak berhasil dicapai?
5. Apakah perusahaan atau unit jadi memiliki kinerja yang
lebih baik? Apakah laba naik? Apakah pangsa pasar
meningkat? Apakah hasil-hasil yang didapat merupakan
bagian dari insentif?
-
Mengelola Resistensi
terhadap Perubahan
Perubahan dalam
struktur, teknologi,
manusia, atau dan
strategi
Terjadi sabotase mesin produksi, mangkir
kerja, menyampaikan keluhan yang
berlebihan, dan keenganan untuk bekerja
Metode Pendekatan:
1. Strategi perubahan
paksa (force change
strategy)
2. Strategi perubahan
edukatif (educative
change strategy)
3. Strategi perubahan
rasional/ demi
kepentingan sendiri
(rational or self-
interest change
strategy)
Meliputi dikeluarkannya perintah dan
kewajiban untuk menjalan perintah tersebut,
keunggulannya: kecepatan, kelemahan:
rendahya komitmen dan tingginya resistensi.
Strategi yang menyajikan informasi untuk
meyakinkan orang akan perlunya
perubahan, keunggulan: komitmen yang
lebih tinggi, kelemahannya: penerapannya
menjadi lambat dan sulit.
Strategi yang berusaha meyakinkan individu-
individu bahwa perubahan itu perlu demi
keuntungan atau kepentingan pribadi
mereka. Jika berhasil maka penerapan
strategi mudah juga.
-
Mengelola Lingkungan Hidup
Menerapkan strategi perspektif
lingkungan hidup, seperti:
- Pengembangan/ akuisisi bisnis
ramah lingkungan.
- Divestasi/ beralih bisnis
minimalisasi limbah dan
konservasi energi, rendah biaya
serta produk hijau.
Pakar Lingkungan
Hidup dalam
Perusahaan
-
Menciptakan Budaya yang Mendukung
Strategi
Penyusunan strategi
berdasarkan :
ASPEK BUDAYA
Tehnik penyamaan
ASPEK BUDAYA :
Rekruitmen, Pelatihan,
Transfer, Promosi,
Restrukturisasi rancangan
organisasi,, model peran,
dan penengasan positif.
Triangulasi (triagulation) yaitu tehnik multimetode
yang efektif untuk mempelajari dan mengubah
budaya perusahaan, seperti: kombinasi penggunaan
observasi yang menonjol, kuesioner yang
diselenggarakan sendiri, dan wawancara pribadi
untuk mencari tahu sifat dari budaya perusahaan.
(Jack Duncan)
Elemen mengkaitkan dengan strategi seperti: (1)
pernyataan filosofi, akta, kredo, materi perusahaan,
(2) Mendesain ruang, serambi, dan bangunan, (3)
Memberikan teladan, pengajaran, dan pelatihan
oleh pemimpin, (4) Kisah, legenda, mitos, dan
perumpamaan orang serta kejadian penting, (5)
Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikendalikan
oleh pimpinan, (6) Bagaimana organisasi dirancang
dan disusun, (7) Sistem dan prosedur organisasi, (8)
kriteria yang digunakan dalam pengrekruitan, (9)
Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting, (10)
Sistem kompensasi dan status. (Schein)
-
Budaya Meksiko
Masyarakat Otoriter
dalam hal sekolah,
gereja, bisnis dan
keluarganya
Mencari pekerja yang penurut, penuh rasa
hormat, patuh, inovatif, kreatif dan mandiri.
Pengusaha Meksiko bersifat paternalistik yaitu
memberikan lebih dari sekadar gaji, balasan
yang diharapkan adalah kesetiaan. Seperti:
Paket minggua, makan gratis, layanan bus gratis,
jasa penitipan anak, dan kompesansi lainnya..
Rekanan bisnis saling menjamu di restoran
secara eksklusif
Pertemuan antara karyawan dan manajer di
sebuah bisnis merupakan forum untuk
memberikan perintah dan arahan untuk
mendiskusikan persoalan atau partisipasi dalam
mengambil keputusan.
Pekerja meksiko ingin diawasi secara ketat,
diperhatikan, dan dikoreksi degan cara-cara
halus.
Supervisor akan kelihatan lemah jika karyawan
meminta penjelasan dari perintahnya, dan ada
yang menyampaikan opini
Masyarakat Meksiko
tidak merasa wajib
mematuhi peraturan
yang bukan atasan
terkaitan dengan mereka
Denyut kehidupan di
Meksiko lebih lambat
dengan negara AS.
Contohnya: Listrik kota bisa
padam tiba-tiba, kehabisan
peso, kantor pemerintah
dan bisnis buka dan tutup
dengaan jam berbeda, tidak
disiplin, dll.
-
Budaya Jepang
Konsep WA
(Loyalitas Kelompok
dan Konsensus)
Hampir semua Perusahaan
menjunjung WA (manajer dan
karyawannya)
Diskusi dan kompromi
yang konstan,
keputusan bisnis efek
jangka panjang
Melakukan jamuan
dalam suasana
informal daalam rapat-
rapat formal
Manajer cenderung
bersikap kalem/ diam
dalam menanggapi
kritikan atau opini yang
mengganggu, kemudian
memberikan penjelasan
dan argumen
Manajer jepang
kelihatan pendiam,
berjarak, introspektif,
dan berorientasi pada
orang lain
Bisnis di AS menciptakan individualisme,
prestasi, persaingan, rasa ingin tahu,
pragmatisme, informalitas, spontanitas,
melakukan lebih dari yang diharapkan, suka
melontarkan kritikan, tidak sensitif, cakap,
impulsif, dan langssung.
SEHINGGA Budaya Bisnis Meksiko dan
Jepang di AS tidak dapat produktif
-
Perspektif Global tentang Perbedaan
Komunikasi Amerika denga Negara lainnya
1. Orang Italia, Jerman, dan Prancis tidak mengelus para eksekutif mereka dengan
pujian sebelum mereka mengkritik. Orang Amerika cenderung menyenangkan sejawat
mereka, dan praktik ini kelihatan manipulatif bagi pebisnis Eropa.
2. Orang Israel terbiasa dengan rapat yang lajunya cepat dan kurang sabar dengan
informalitas dan basa-basi khas Amerika.
3. Kalangan eksekutif Inggris sering mengeluh bahwa eksekutif Amerika berbicara terlalu
banyak, Informalitas, egalitarisme, dan spotanitas dari pebisnis Amaerika dalam pola
bisnis mengejutkan banyak eksekutif asing.
4. Eksekutif Eropa merasa diperlakukan seperti anak kecil ketika diminta untuk memakai
papan nama oleh eksekutif Amaerika.
5. Eksekutif di India terbiasa menginterupsi satu sama lain. Oleh karena itu, ketika
eksekutif Amerika mendengarkan tanpa meminta klarifikasi atau mengajukan
pertanyaan, mereka dilihat oleh eksekutif India tidak menaruh perhatian.
6. Ketika bernegosiasi secara lisan dengan eksekutif Malaysia atau Jepang adalah hal yang
tepat untuk menyediakan waktu jeda sejenak. Namun demikian, waktu jeda semacam
ini tidak dibutuhkan ketika bernegosiasi dengan Israel.
-
Ukuran pabrik,
Lokasi pabrik,
Desain produk,
Pilihan peralatan,
Jenis peralatan,
Pengendalian atau besarnya persediaan,
Pengendalian mutu,
Pengendalian biaya,
Penggunaan standart,
Spesialisasi pekerjaan,
Pelatihan karyawan,
Penggunaan peralatan dan sumber daya,
Pengiriman dan pengemasan, serta
Inovasi teknologis sehingga memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya penerapan strategi.
Masalah Produksi Ketika Menerapkan
Strategi
Proses Produksi >
70% total aset
perusahaan
Just In Time (JIT)
mampu untuk
mengurangi biaya
produksi
-
Faktor yang perlu dikaji sebelum
menempatkan fasilitas produksi mencakup:
- Sumber daya utama,
- Tingkat upah buruh di wilayah tersebut,
- Biaya transportasi yang terkait dengan
pengiriman dan penerimaan barang,
- Lokasi pasar besar,
- Resiko politik negara atau wilayah , dan
- Ketersediaan karyawan yang terlatih
-
Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi
Manajer SDM
Tanggung-jawabnya:
mengevaluasi
kebutuhan dan biaya
staf selama tahap
perumusan dan
pengembangan
rencana untuk
Penerapan Strategi
1. Insentif (dihubungkan dengan kinerja dan gaji)
2. Pemotivasian manajer dan karyawan antisipasi PHK3. Menciptakan dan melaksanakan Program Kepemilikan
Saham oleh Karyawan (ESOP).
4. Mengadakan kebijakan penitipan anak.
5. Menyediakan kepemimpinan bagi para manajer dan
karyawan yang menyeimbangkan antara kerja dan keluarga.
Masalah SDM yang muncul ketika menerapkan strategi adalah
: (1) gangguan struktur sosial dan politik, (2) kegagalan untuk
memadukan keahlian seseorang dengan tugas penerapan, (3)
kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktivitas
penerapan
-
Penerapan Strategi
Ancaman bagi Manajer
dan Karyawan
1.Kekuasaan
2.Status baru
3.Nilai nilai
4.Keyakinan
5.Prioritas kelompok
formal dan informal
Perilaku penolakan ,
prerogatif, dan
kekuasaan berubah
Strategi Penerapan adalah memadukan manajer
bahwa pekerjaan itu mempunyai tanggung-
jawab yang spesifik dan relatif statis. Seperti:
Pemindahan manajer, pelaksanaan lokakarya
kepemimpinan, penawaran aktifitas
pengembangan karier, promosi, perluasan
pengayaan pekerjaan, dan keterlibatan dalam
setiap proses meskipun membutuhkan waktu
yang lama, akan tetapi dapat membangun
pemahaman bersama, kepercayaah, komitmen,
dan menekan sikap penolakan/ perlawanan
-
Program Kepemilikan Saham oleh
Karyawan (ESOP)
ESOP adalah bentuk kompensasi karyawan yang dikenakan pajak dimana karyawan membeli saham perusahaan melalui uang pinjaman atau sumbangan tunai,
Bermanfaat bagi perusahaan yaitu mengurangi keterasingan pekerja dan meningkatkan produktifitas serta penghematan pajak dalam jumlah substantial.
Bank meminjamkan uang untuk ESOP dengan suku bunga dibawah suku bunga pinjaman pokok dikarenakan jumlah pokok, bunga dan pembayaran dividen atas utang yang didanai ESOP mengurangi penghasilan kena pajak.
-
Menyeimbangkan antara Kehidupan Kerja
dan Kehidupan Rumah Tangga
Di AS untuk Pekerja Wanita sangatlah dominan, seperti di perusahaan Abbot, Bon Secours Richmond Health System, Ernst & Young, HSBC-Amerika Utara, IBM, JPMorgaan Chase, Patagonia, Pricewaterhouse Coopers, Prinsipal Financial Group dan S.C. Johnson & Son.
Strategi Penyeimbangan antara
Kehidupan Kerja dan Kehidupan
Rumah Tangga
Perawatan lansia, jam kerja yang
lebih fleksibel, pembagian kerja,
tunjangan adopsi, kemah musim
panas, penitipan hewan peliharaan,
dsb
-
Manfaat dari Angkatan Kerja yang
Beragam
1. Memperbaiki budaya perusahaan.
2. Memperbaiki semangat kerja karyawan.
3. Menghasilkan retensi karyawan yang lebih tinggi
4. Mempermudah rekrutmen karyawan baru.
5. Mengurangi keluhan dan tuntutan perkara
6. Meningkatkan kreatifitas
7. Mengurangi konflik interpersonal antar karyawan.
8. Memampukan organisasi untuk masuk ke pasar yang baru
9. Memperbaiki hubungan dengan Klien.
10. Meningkatkan produktivitas.
11. Memperbaiki bottom line (hasil inti)
12. Memaksimalkan identitasl merk
13. Mengurangi biaya pelatihan
-
Kesimpulan
Perumusan Strategi yang berhasil sama sekali tidak menjamin Penerapan Strategi juga berhasil.
Secara singkat Penerapan Strategi berarti perubahan, secara luas adalah pekerjaan yang sesungguhnya dimulai setelah strategi dirumuskan.
Penerapan Strategi yang berhasil membutuhkan dukungan, sekaligus disiplin dan kerja keras dari manajer dan karyawan yang memiliki motivasi tinggi.
Isu-isu utama manajemen dalam penerapan strategi adalah penesuaian struktur organisasi, pengaitan kinerja dan gaji, penciptaan iklim kondusif organisasi, pengelolaan politik, penciptaan budaya yang mendukung perusahaan, adaptasi proses, dan pengelolaan SDM
-
TERIMA KASIH