bab 4 sistem pengendalian manajemen

7/24/2019 Bab 4 sistem pengendalian manajemen

1/10

Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Chapter 4

ResponsibilityCenters : Revenue

and Expense Centers

Oleh :

Tia atashya !"#$%$"$'(

)ega *ienardi !"#$%$"+(


2/10

Chapter 4, Responsibility Centers : Revenue and

Expense Centers

! Pusat Tanggung -a.ab: Pusat Pendapatan dan

/eban(

Pusat Tanggung Jawab

Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat

tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam

bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab kemudian membentuk satu

hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,

pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.

ifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih

maksud, yang disebut dengan cita cita. Perusahaan secara keseluruhan

memiliki cita-cita dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi

untuk mencapai cita-cita tersebut. !ungsi dari berbagai pusat tanggungjawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi

tersebut. "arena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat

tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi

tujuannya maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.

#ara "erja setiap pusat

tanggung jawab$

%. Pusat tanggung jawab menerima masukkan (bentuk

bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa)&. 'enggunakan modal kerja capital (seperti persediaan,

piutang), pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi

TPT*+PT Pe0erjaanarang atau

jasa

umber daya yang

digunakan, diukurdari biayanya. '

/


3/10

tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi

output.Pabrik/arangnit-unit staf seperti ', transportasi, pencatatan dan

administrasi-asa

0. Produk-produk (arang 1 Jasa) yang dihasilkan oleh suatu pusattanggung jawab bisa kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab

yang lain, yang mana output tersebut kemudian menjadi input, atau

bisa juga dilemparkan ke pasar, sebagai output organisasi secara

keseluruhan.

2ubungan antara *nput dan utput

'anajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang

optimal antara input dan output. 2ubungan bersifat timbal balik dan

langsung, misalnya departemen produksi, input bahan baku menjadibagian 3sik dari barang jadi. Pengendalian focus pada penggunaan input

minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan

menurut spesi3kasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan

sesuai dengan jumlah yang diminta.

i lain situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output

yang dihasilkan. iaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk

meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi

sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya

iklan dengan meningkatnya penjualan barang dapat ditunjukkan, lagipula

keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih

didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data. ementara itu,

dalam litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat

diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus

dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bisa ditentukan.

'engukur *nput dan utput

"ebanyakan input dapat dinyatakan dalam satuan ukuran 3sik

seperti$ jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. alam P',

satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneteryaitu +4. +ilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan

mengalikan kuantitas 3sik dengan harga per unit ( Jumlah jam kerja 5 tarif

per jam), biasa disebut *6.

/ebih mudah mengukur biaya input daripada menghitung nilai

output. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan

yang dilakukan. Tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif.

eberapa hanya menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-

angka pengganti (urrogate +umbers) dengan mengetahui

keterbatasannya.


4/10

73siensi dan 7fekti8itas

73siensi dan efekti8itas tidak dapat diukur dengan pasti, dengan

angka. "ita hanya dapat membandingkan, kita dapat mengukurnya

dengan mengatakan 5 lebih e3sien dari y, atau 5 kurang e3sien

dibandingkan dengan y.

73siensi adalah rasio antara output dan input, atau banyaknya

output per unit dari input yang digunakan, sehingga apabila kita

mengatakan 9pusat tanggung jawab lebih e3sien dari pusat tanggung

jawab !: ada & hal yang mungkin terpenuhi, bisa jadi input lebih kecil

dari ! tetapi menghasilkan output yang sama, atau input sama dengan

! namun menghasilkan output yang lebih besar.

Pada banyak pusat tanggung jawab, e3siensi diukut dengan

membandingkan biaya aktual dengan biaya standar yang seharusnya

pada tingkat output. +amun terdapat beberapa kelemahan antara lain $

biaya yang tercatat tidak dapat diukur dengan pasti dari sumber daya

yang digunakan sebenernya, standar itu perkiraan dari apa yang ideal

terjadi pada keadaan sekarang.

7fekti8itas adalah hubungan antara output dan tujuan perushaan,

semakin besar kontribusi output pada tujuan perusahaan, maka semakin

efektif pula pusat tanggung jawab tersebut. +amun, efekti8itas susah

untuk di ukur, karena itu di tuliskan dalam kalimat yang subjektif, bukan

dalam istilah analitik.

73siensi dan efekti8itas harus berjalan bersama, karena apabila

perusahaan tersebut e3sien, namun tidak efektif, maka dalam jangka

pendek maupun panjang, perusahaan tidak dapat mencapai tujuannya,

walaupun semua sumber daya yang digunakan sudah seminimal mungkin

agar outputnya besar, namun semua itu percuma apabila perusahaan

tidak memperhatikan going-concern.

Peranan laba

Tujuan utama dari semua perusahaan adalah untuk mencari laba. 'aka

dari itu laba adalah alat ukur utama dari efekti8itas. Terlebih lagi labaadalah perbedaan antara penjualan (yang diukur dengan output) dengan

e5pense (yang diukur dengan input yang digunakan), maka pro3t juga

dapat mengukur e3siensi perusahaan

Tipe Pusat Tanggung Jawab

da empat tipe pusat tanggung jawab, diklasi3kasikan berdasarkan sifat

alami dari input dan atau output yang diukur untuk tujuan kontrol $ pusat

pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat in8estasi. etiap pusat


5/10

tanggung jawab membutuhkan perencanaan dan kontrol sistem yang

berbeda.

%.Pusat Pendapatanalam pusat pendapatan, output diukur dalam istilah keuangan, tetapi

tidak ada usaha formal untuk membuat output ini berkaitan dengan input.

(karena apabila dikaitkan, akan menjadi pro3t). #ontoh pusat

pendapatan $ di8isi penjualan, di8isi pemasaran, restoran di hotel

&.Pusat iaya

Pusat biaya bertanggung jawab atas input yang diukur dalam istilah

keuangan, tetapi tidak mengukur output. da & tipe umum dari pusat

biaya, yaitu $ engineered dan discretionary.

Biaya engineeredadalah biaya-biaya dengan nilai yang benar dan pantas

yang dapat diestimasi dengan masuk akal, contoh $ operasi manufaktur

( seperti ', /, komponen, bahan baku ), departemen administrasi

(hutang usaha, piutang usaha)

eberapa kriteria dari biaya engineered adalah inputnya bisa diukur

dengan istilah keuangan, outputnya bisa diukur dengan ukuran 3sik, nilai

optimum biaya input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unitoutput. nit seperti contoh diatas melakukan tugas yang berulang, karena

itu biaya standar dapat ditentukan. alam pusat biaya engineered output

dikalikan dengan biaya standar dari tiap unit yang diproduksi yang

ukurannya adalah apakah barang yang telah selesai diproduksi

seharusnya menghasilkan biaya. Perbedaan antara biaya teoritis dan

aktual merepresentasikan e3siensi dari pusat biaya engineered.

elain itu pusat biaya ini juga menanggung tanggungjawab pada kualitas

barang yang dihasilkan, karenanya harus dibuat standar kualitas secara

spesi3k. Tanggungjawab kedua adalah untuk memberikan pelatihan dan

pengembangan pada karyawan, karena performanya akkan diukur dalampenilaian atas bagaimana mereka menanggung tanggungjawab.

Biaya discretionaryadalah biaya dimana tidak ada estimasi engineered

yang dapat digunakan. 'aka dari itu, biaya ini terjadi tergantung dari

keputusan manajemen untuk menentukan nilai yang wajar pada suatu

situasi, contoh $ administratif dan unit pendukung (akuntansi, legal,

hubungan publik, sumber daya manusia), operasi penelitian dan

pengembangan, akti8itas pemasaran. emua output dari unit ini tidak

bisa diukur dengan istilah keuangan.eban discretionary menggambarkan keputusan manajemen terkait


6/10

peraturan tertentu, seperti bagaimana le8el pelayanan, alokasi biaya yang

pantas untuk departemen penelitian dan pengembangan. "arena tidak

ada tujuan umum yang pasti nilainya, maka sebenarnya tidak ada

tindakan yang benar atau salah, semua keputusan bisa saja baik

walaupun berbeda-beda, karena kondisinya beda. "arena tergantung

keputusan manajer maka bisa saja peraturannya diubah berdasarkan

kedaan, atau apabila manajernya digantikan, peraturan juga dapat bisa

berganti, keputusannya menjadi lebih ;eksibel.

i dalam biaya discretionary, kita tidak dapat melihat perbedaan antara

budget dan aktual sebagai alat ukur e3siensi, karena apabila kalau kurang

dari budget pun bukan berarti performanya jelek, atau apabila aktual

melebihi budget hasilnya akan bagus, semua diukur dengan kualitatif

yang tidak terbatas jangka waktu, bisa saja kebijakannya dpt terlihat

dalam beberapa waktu kedepan.

istem kontrol manajemen untuk biaya discretionary secara umum dibagi

menjadi e8iew asis "osong, dalam cara ini, akan dianalisis setiap dari

biaya discretionary sehingga semua diperiksa, paling sedikit satu

kali dalam lima tahun. Pendanaan tahunan hanya sebagai alatuntuk menjaga agar biaya tetap pada batasan wajar, kenaikan


7/10

pada biaya pasti akan terjadi seiring pelaksanaan, namun hal

tersebut dapat ditoleransi. *nformasi dari sumber lain kadang

berguna untuk perbandingan berapakah batasan normal. +amun

untuk menyamakan standar dengan usaha sejenis, agaknya

susah karena setiap perusahaan mempunyai hubungan yang

berbeda antara biaya dan output dalam situasi discretionary.Terdapat kelemahan yaitu cara ini memakan banyak waktu, dan

lagi menambah beban tekanan pada manajemen saat pendanaan

diperiksa terus-menerus, apabila ditemukan kesalahan,

manajemen juga akan cenderung membela diri. ahulu banyak

perusahaan menggunakan cara ini karena pro3t mereka yang

menurun, jadi cara ini sebagai alat pengawasan ketat

" Cost )ariability

iaya pada pusat biaya dicretionary cenderung tidak terpengaruhdengan ;uktuasi jangka pendek. 2al ini terjadi karena dalam perencanaan

pendanaan, biaya ini disesuaikan dengan faktor lain yang telah

ditetapkan, contoh tingkat penjualan yang diharapkan. "arena beban gaji

merupakan biaya yang besar yang melekat pada tingkat penjualan, maka

diperlukan penyesuaian, akan tetapi apabila hal tersebut dilakukan pada

jangka pendek maka akan membuat pengeluaran dana menjadi lebih

banyak, karena membutuhkan biaya untuk merekrut orang baru, dan atau

memecat orang lama.

0 Types o1 2inan3ial Control

Tujuan utama dari pendanaan di pusat biaya discretionary adalah

untuk mengontrol biaya dengan memperbolehkan manajer untuk

berpartisipasi dalam perencanaan, merumuskan dalam diskusi pekerjaan

apa yang harus dilakukan, dan le8el usaha yang sesuai. "arena itu dalam

pusat biaya discretionary, kontrol 3nansial ada pada tahap perencanaan

sebelum semua biaya terjadi

< Measurement o1 Per1orman3e

Tugas utama dari manajer pada pusat biaya discretionary adalah

mendapatkan output yang diinginkan. Pada pusat biaya discretionary,laporan performa keuangan bukan bearti menge8aluasi kee3sienan dari

manajer. pabila & tipe pusat tanggung jawab ini tidak degan hati-hati

dipisahkan, pusat biaya discretionary akan mengganggap e3siensi unit

sebagai tolak ukur keberhasilan. pabila pusat biaya discretionary ikutan

melihat performa 3nansial, mereka cenderung akan mengurangi biaya,

agar terlihat baik, namun kenyataannya tidak bagus, karena alasan itu,

sangat tidak bijaksana apabila perusahaan memberikan hadiah 1 reward

pada manajer yang mengeluarkan uang kurang dari biaya yang

direncanakan. "ontrol untuk pengeluaran bisa dilaksanakan dengan

mengharuskan persetujuan dari superior sebelum pendanaan dijalankan.


8/10

0. Pusat dministratif dan Pendukung

Pusat administrati8e meliputi manajemen senior korporat dan

manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. edangkanPusat Pendukung meliputi unit unit yang menyediakan layanan kepada

pusat tanggung jawab.

Permasalahan dalam pengendalian$

% 'asalah dalam pengukuran output& anyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen

dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan

Penyusunan nggaran

nggaran yang diajukan untuk pusat administrati8e maupun pusatpendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan

usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun

berjalan.

eberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci

mencakup $

% agian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat

administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk

9tetap berada dalam bisnis(being in business): ? biaya untuk

akti8itas yang secara interinsik diperlukan untuk keputusanmanajemen.

& agian yang membahas akti8itas kebijakan dari pusat

admnistratif atau pendukung, termasuk deskripsi dari tujuan

biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.0 agian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan

dalam anggaran di luar in;asi


9/10

Penelitian dasar memiliki dua ciri$%. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya

membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang

harus di eksplorasi&. ering kali ada tenggang waktu yang lama antara

dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baruyang berhasil

Program Penelitian dan PengembanganTerdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan, hal tersebut biasanya ditinjau

setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering

dilakukan oleh komite penelitian terdiri dari #7, direktur

penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. 'ereka

membuat keputusan yang bersifat subjektif, namun berada pada

batas kebijakan yang sudah ditetapkan. engan demikian, programpenelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung sejumlah

jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara

membaginya menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

nggaran TahunanJika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis

perusahaan (sebagaimana mestinya), maka persetujuan atas

proyek merupakan sesuatu yang rutin semata mata membantu

dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan

memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebutdengan sebuah pertanyaan$ 9 engan apa yang kita ketahui

sekarang ini, apakah merupakan cara yang terbaik untuk

menggunakan sumber daya yang kita miliki pada tahun depan@:.

Penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya actual

tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan

pihak manajemen.

Pengukuran "inerjaiasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua

perusahaan membandingkan pengeluaran actual denganpengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab

dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian

dirangkum untuk dilaporkan ke manajer dengan seprogresif

mungkin guna membantu para manajer dalam merencanakan

pengeluaran mereka dan meyakinkan atasan bahwa pengeluaran

tersebut masih dalam batas yang disepakati.i banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis

laporan$%. 'embandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan

jumlah yang disetujui untuk masing masing proyek. ibuatsecara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan


10/10

pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membantu mereka

memutuskan apakah perlu perubahan dalam daftar proyek yang

disepakati.&. 'embandingkan pengeluaran yang dianggarkan dengan

pengeluaran actual di masing masing pusat tanggung jawab.

Tujuannya untuk membantu para eksekutif penelitian untuk

mengantisipasi pengeluaran dan memastikan bahwa komitmen

pengeluaran tersebut terpenuhi.

Pusat Pemasaran

0tivitas *ogisti0

dalah kti8itas yang terlibat dalam memindahkan barang

dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuhtempo dari para pelanggannya. kti8itas ini mencakup transportasi ke

pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan

rekening dan akti8itas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan

piutang.

0tivitas Pemasaran

dalah kti8itas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. 'eliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan

dan pengawasan terhadap tenaga penjual (sales force), periklanan dan

promosi penjualan.

ecara ringkas, terdapat tiga jenis akti8itas dalam organisasi

pemasaran dan sebagai konsekuensinya terdapat tiga jenis ukuran

akti8itas.

%. kti8itas /ogistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban

teknik&. Penciptaan Pendapatan, yang biasanya die8aluasi dengan cara

membandingkan antara pendapatan dan kuantitas 3sik actual yangdijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan.0. iaya Pencairan Pesanan, yang merupakan beban kebijakan, karena

tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus

dikeluarkan. "onsekuensinya, ukuran efekti8itas dan e3siensi untuk

biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

bab 4 sistem pengendalian manajemen

Documents