bab 2 landasan teori menurut o’brien(2005, p715),sistem...
TRANSCRIPT
8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum
2.1.1 Sistem
Menurut O’Brien(2005, p715),sistem adalah sekelompok
komponen yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan
menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang
teratur; perakitan metode, prosedur, atau tehnik yang disatukan oleh
interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi;sekumpulan
orang,mesin,dan metode yang teratur dan yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu
Menurut Raymond McLeod Jr et al. (2001, p9),sistem adalah
kumpulan dari elemen yang terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai suatu
sasaran.
Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem adalah sebuah
kelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja bersama untuk
mencapai tujuan yang diinginkan.
Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah
sekelompok elemen yang saling berhubungan dan terintegrasi, yang memiliki
tujuan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu.
9
2.1.2 Data
Menurut O’Brien(2005, p696),data adalah fakta-fakta atau observasi
mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Lebih khusus lagi, data adalah
ukuran objektif dari atribut(karakteristik) dari entitas seperti orang-
orang,tempat,benda, atau kejadian.
Menurut Robert C. Nickerson(2001, p11), data adalah representasi
dari sebuah fakta, angka, kata, gambar, atau suara.
Menurut Laudon dan Laudon(2004, p8), data adalah fakta fakta yang
menggambarkan kejadian-kejadian yang terjadi pada organisasi sebelum
diorganisir dan disusun kedalam bentuk yang dapat dipahami orang lain dan
digunakan
Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa data adalah
fakta-fakta yang dapat berupa angka, kata, gambar, atau suara yang belum
diorganisir.
2.1.3 Informasi
Menurut Laudon dan Laudon(2004, p8), informasi adalah data yang
telah diubah ke dalam bentuk yang lebih memiliki arti dan berguna untuk
manusia
Menurut O’ Brien(2005, p703), informasi adalah data yang
ditempatkan dalam konteks yang berarti dan berguna untuk pemakai akhir
Menurut Robert C. Nickerson(2011, p11), informasi adalah data yang
memiliki makna dan berguna untuk seseorang.
10
Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi
adalah data yang telah diorganisir dan memiliki telah memiliki arti sehingga
dapat digunakan oleh seseorang.
2.1.4 Sistem Informasi
Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem informasi adalah
pengaturan dari manusia, data, proses dan teknologi informasi yang
berinteraksi untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan
menyediakan hasil informasi yang dibutuhkan untuk mendukung
organisasi.
Menurut O’Brien (2005, p6), sistem informasi adalah berbagai
kombinasi terorganisasi dari manusia, hardware, software, jaringan
komunikasi, dan sumber data yang mengumpulkan, merubah, menyebarkan
informasi dalam sebuah organisasi.
Menurut Robert C. Nickerson(2001, p4), sistem informasi adalah
kumpulan dari komponen yang bekerja bersama untuk menyediakan
informasi untuk membantu proses operasional dan manajemen dalam sebuah
perusahaan.
Menurut Laudon dan Laudon(2004, p8),sistem informasi adalah
komponen yang saling terkait dan bekerja bersama untuk mengumpulkan,
memproses, menyimpan, dan menyebarkan informasi untuk mendukung
pengambilan keputusan, koordinasi,kontrol,analisis, dan visualisasi dalam
sebuah perusahaan
11
Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem
informasi adalah kumpulan komponen yang terintegrasi dan bekerja sama
yang terdiri dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi, dan
sumber data yang mengolah data menjadi informasi untuk kemudian
disebarkan dan digunakan untuk tujuan tertentu.
2.1.5 Teknologi Informasi (TI)
Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), teknologi informasi (TI)
adalah istilah sementara yang menjelaskan kombinasi dari komputer
teknologi (hardware dan software) dengan teknologi telekomunikasi (data,
gambar, dan jaringan suara).
Menurut O’Brien (2005, p704), teknologi informasi (TI) adalah
hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi
pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi
berbasis komputer.
Infrasturktur TI adalah komputer hardware, software, data dan
teknologi penyimpanan serta jaringan yang menyediakan sebuah portfolio
dari pembagian sumber informasi teknologi untuk organisasi
Berdasarkan teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa teknologi
informasi adalah kombinasi dari hardware, software, serta jaringan yang
digunakan untuk memproses data menjadi informasi untuk kepentingan
organisasi
12
2.1.6 Istilah Perusahaan
Menurut PT. Marein (2012), Limit akseptasi adalah batasan maksimal
terhadap suatu keadaan yang dapat diterima oleh suatu bagian tertentu.
Menurut PT. Marein (2012), Watch list adalah daftar ceding company yang
diawasi oleh manajemen, dan diperlakukan khusus dalam pengambilan
keputusan untuk menerima bisnis atau menerima claim.
Menurut PT. Marein (2012), Data statistik adalah data yang diberikan oleh
ceding sebagai referensi statistik mengenai kinerja perusahaannya.
Menurut PT. Marein (2012), Risk/loss profile adalah data mengenai resiko
dan loss perihal akseptasi/underwriting ceding.
Menurut PT. Marein (2012), Treaty wording adalah penjelasan dari treaty
schedule.
Menurut PT. Marein (2012), Offering slip adalah Slip penawaran facultative.
Menurut PT. Marein (2012), Closing slip adalah slip penutupan facultative.
Menurut PT. Marein (2012), Trearty schedule adalah perjanjian treaty.
Menurut PT. Marein (2012), Nota premi (NP) adalah laporan yang berisi
perhitungan premium dan komisi secara bulanan.
Menurut PT. Marein (2012), Nota claim (NK) adalah laporan yang berisi
claim paid secara bulanan.
Menurut PT. Marein (2012), SOA (Statement of Account) adalah laporan
yang berisi perhitungan premium, komisi, dan claim paid per triwulan.
13
Menurut PT. Marein (2012), Report of accumulation control adalah laporan
yang berisi kejadian-kejadian selama kurun waktu tertentu.
Menurut PT. Marein (2012), Ceding company adalah pihak perusahaan
asuransi atau penanggung pertama dalam suatu perjanjian reasuransi.
Menurut PT. Marein (2012), Reasuransi adalah asuransi kembali oleh
penanggung baik seluruh atau sebagian resiko yang telah diaksep kepada
penanggung lainnya yang disebut reasuradur.
Menurut PT. Marein (2012), Reasuradur/ Reinsurer adalah pihak penanggung
ulang dalam suatu perjanjian reasuransi.
Menurut PT. Marein (2012), Facultative adalah Penempatan reasuransi
dimana adanya kebebasan baik untuk ceding company dan reasuradur untuk
menerima atau menolak resiko yang ditawarkan. Ceding company bebas
untuk mereasuransikan pertanggungan dan reasuradur bebas pula untuk
menerima atau menolak obyek pertanggungan yang ditawarkan tersebut.
2.2 Teori Khusus
2.2.1 Information Economics
Menurut Remenyi et al. (2007, p26),information economics adalah
serial sistematik dari konsep dan teori yang menjelaskan peran informasi dan
sistem informasi dalam mendukung konsep, produksi, dan distribusi barang
dan jasa dari individual atau organisasi.
2.2.2 New Information Economics
14
Menurut Benson et al. (2004, p99), merupakan satu set kumpulan
praktek yang koordinasi berdasarkan prinsip – prinsip dan aktifitasnnya
terintegrasi yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan manajemen
proses TI, lalu dengan itu dihubungkan dengan bisnis strategi perusahaan
untuk memperoleh inisiatif TI dan aktifitas.
Manajemen tim dapat melakukan kontrol pada pengeluaran TI dan
investasi, juga meningkatkan IT bottom-line impact secara konsisten dan
terus – menerus memilih investasi TI yang terbaik dan menghilangkan kinerja
buruk yang berkaitan dengan TI. Menurut Benson et al. (2004, p1) terdapat 2
hal :
Right Results : Dengan hasil yang benar, biaya TI harus dikontrol dan
diwaktu yang sama, meningkatkan improved bottom-line impact.
Right Decisions : Dengan keputusan yang benar, dapat menunjukkan suatu
hal yang diperlukan manajemen untuk menghasilkan Right Results.Right
Decisions berdasarkan pada :
• Membuat alternatif investasi lebih baik atau dalam istilah TI,
membuat ide yang lebih baik untuk membangun suatu project.
• Memilih investasi yang benar dan proyek dari alternatif yang telah
dibuat.
• Menghilangkan TI yang tidak berkinerja dan buruk dalam kinerja dari
kebutuhan TI yang biasa dibutuhkan.
• Meningkatkan performa sumber daya TI yang telah ada.
15
• Mengimplementasikan dan mengikuti tata cara dalam melakukan
investasi secara benar dan peningkatan performa.
Untuk mencapai ini, business executives dan TI manajer harus
menyesuaikan investasi TI yang baru dengan penilaian yang berkelanjutan
dan berkomitmen pada sumber daya TI. Uang yang dapat disimpan didalam
satu area, dapat digunakkan dibagian yang lainnya.
Gambar 2.1 Zona peningkatan performa TI
Sumber : Benson (2004),p2
2.2.2.1 The Entire IT Spend: Reducing Cost And Improving Bottom-Line Impact
Menurut Benson et al. (2004, p4), teknologi informasi memiliki
banyak bagian dalam bisnis, dengan mengurangi biaya TI, tidak dapat secara
langsung meningkatkan bottom-line. Tetapi dengan framework manajemen
yang benar dan juga manajement praktis, perusahaan dapat sukses
mengontrol pertumbuhan biaya TI dan disaat yang sama dapat
meningkatkan performa bisnis secara bottom-line impact dari biaya dan
investasi.
16
3 jenis dari bottom-line impact adalah :
• Lower lights-on cost and reduced bottom-line impact, biaya lights-on
yang rendah dan berdampak pada kurangnnya proses bisnis level
bawah, ketika perusahaan fokus dalam mengurangi biaya, tanpa
menyadari dampak spesifik dari pengurangan biaya yang terdapat
pada kontribusi TI. Dalam skenario ini, contohnnya adalah
outsourcing.
• Higher lights-on cost combined with no improvement in bottom-line
impact. Besarnnya biaya lights-on dengan berdampak pada tidak
adannya peningkatan proses bisnis. Situasi ini disaat manajer,
berasumsi bahwa biaya lights-on akan terus bertambah dan proyek
baru yang dipilih berdampak pada peningkatan biaya.
• Highler lights-on cost and higher bottom line impact, Besarnnya
biaya lights-on dan berdampak pada meningkatnnya proses bisnis
level bawah. Skenario ini terdapat pada kondisi bisnis yang sedang
ditingkatkan. Pertumbuhan bisnis ini memberikan dampak manajemen
lebih baik, juga proyek dan biaya lights-on dapat menjadi lebih baik.
17
Gambar 2.2 Pola Umum Perusahaan Sumber : Benson (2004),p4
Untuk mendapatkan Right Decisions / Right Results berarti harus
memperhatikan biaya TI dan dampak TI di level proses bisnis bawah. Dengan
mengurangi biaya TI, tentunnya berdampak pada proses bisnis level bawah.
Dampak dari proses bisnis level bawah ini bisa dalam jangka pendek atau
jangka panjang, yang berasal dari pengurangan biaya, peningkatan kualitas.
Manajemen tim harus dapat meningkatkan antara biaya dan proses bisnis
level bawah.
3 hal yang harus dilakukan :
• A Reduced Cost Objective, mengurangi biaya dengan cara
mengaplikasikan framework dan 5 manajemen praktis,
manajemen perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan
memberikan kontribusi pada proses bisnis. TI dapat lebih baik
dari sebelumnnya dengan biaya yang telah dikurangi.
• A Stable Cost Objective, tujuan biaya yang stabil, manajemen
perusahaan dapat melanjutkan menumbuhkan penggunaan TI
dan menajagannya seiring dengan pertumbuhan bisnis, lalu
mengontrol seluruh pengeluaran TI. TI dapat meningkatkan
dukungan pada bisnis dan berdampak pada proses bisnis level
bawah.
18
• A “Sweet Spot” Objective, mencapai bagian yang ideal, ini
merupakan kombinasi pengurangan biaya dengan dampak
lapisan bawah. TI dapat meningkatkan performanya yang
berdampak pada lapisan bawah.
Gambar 2.3 Kemungkinan Hasil Untuk Perusahaan
Sumber : Benson (2004),p5
Menurut Hudiarto,dkk. (2008) Dengan menggunakan praktek NIE, dapat membantu
perusahaan dalam menganalisis aktivitas operasional SI/TI mana saja yang
bermanfaat dan menguntungkan bagi perusahaan serta proyek SI/TI mana saja yang
harus diutamakan atau dikembangkan terlebih dahulu berdasarkan strategi bisnis
perusahaan, agar perusahaan mendapatkan keuntungan seperti yang telah ditetapkan.
Menurut Hudiarto,dkk. (2011) Ide terpenting dari New Information Economics
adalah perusahaan seharusnya hanya menghabiskan uang pada SI/TI yang
mendukung strategi bisnisnya dan efektivitas operasionalnya. Tim manajemen dapat
mengontrol anggaran dan investasi SI/TI dan pada saat yang sama meningkatkan
19
dampak bottom-line SI/TI dengan secara konsisten dan persisten memilih investasi
SI/TI terbaik, dan mengurangi aktivitas SI/TI yang kurang penting.
2.2.2.2 The Strategy To Bottom Line Value Chain
Menurut Benson et al. (2004, p5), untuk dapat mengontrol biaya TI
dan menghasilkan dampak yang tinggi pada lapisan bawah (bottom-line),
dibutuhkan perencanaan proses yang efektif, penetapan biaya dan perencanaan.
TI memiliki banyak aspek untuk mengontrol pengeluaran dan menentukan
dampat TI lapisan bawah (bottom-line). Tentunya, perencanaan, prioritas,
pembiayaan harus terhubung agar lebih efektif.
Gambar 2.4 Strategi Bottom-Line Value Chain
Sumber : Benson (2004),p6
Menurut Benson et al. (2004, p96), 12 pengantar dari Strategi Bottom-Line
Value Chain yang memberikan informasi secara konteks dari setiap operasi
praktek NIE sekaligusmembangun dasar untuk proses dan hubungan informasi
yang membawa strategi bisnis menjadi Bottom-line. 12 pengantar diurutkan
sebagai berikut :
1. Business Strategic Intentions.
20
Menjelaskan tentang arahan strategi perusahaan dan setiap goals, metrics, dan
weights. Semua digunakan dalam setiap praktek NIE.Yang berisi misi
perusahaan dan arahan strategi.
2. Assessed Portfolios
Portfolio dari aplikasi, infrastruktur, servis, dan area manajemen yang dinilai
dari pengaturan, servis, kualitas, teknik, dan intensitas penggunaan.Assessed
portfolio digunakan dalam perencanaan dan pengembangan srtrategi kebutuhan
TI proyek. Konten seperti pengaturan, servis, kualitas, teknologi, dan intensitas
penggunaan setiap portfolio.
3. Strategic IT agenda
Agenda ini berisi hasil dari perencanaan strategi TI. Menjelaskan tentang
ekspektasi penggunaan TI bagi bisnis agar mencapai arahan strategi
perusahaan. Strategic IT agenda digunakan untuk menjalankan strategi
kebutuhan TI dan proyek perusahaan. Yang berisi arahan strategi manajemen
bisnis untuk penggunaan IT, objektif strategi penggunaan IT, dan inisiatif
strategi dengan IT untuk mencapai arahan strategi bisnis perusahaan.
4. Strategic IT Plan.
Rencana ini adalah hasil dari perencanaan strategi TI, menjelaskan tentang apa
yang TI organisasi harus lakukan untuk memenuhi permintaan dari strategic IT
agenda. Digunakan sebagai kerangka strategi untuk IT lights-on budget dan
technology-related project yang dibutuhkan untuk mendukung proyek bisnis.
Yang isinya adalah arahan strategi TI organisasi untuk menuntun TI organisasi
agar memenuhi kebutuhan bisnis organisasi.
21
5. Strategic IT requirements
Ini adalah pernyataan prioritas dari program dan inisiatif yang, selama berjalan
rencana strategi perusahaan, juga melengkapi kebutuhan dari strategic IT
agenda dan arahan strategi bisnis. Ini adalah protofolio dari inisiatif strategi
potensial untuk 3 sampai 5 tahun ke depan, juga pemenuhan kebutuhan bisnis
perusahaan, dengan diprioritaskan menurut arahan strategi bisnis perusahaan.
6. Projects
Spesifikasi proyek adalah menjelaskan dalam respon terhadap program dan
inisiatif yang dijelaskan dalam kebutuhan strategi TI. Ini adalah kandidat untuk
prioritas dan penyertaan dalam perencanaan proyek tahunan atau budget. Isinya
nyata, kegiatan nyata dari proyek. (bukan pengantar NIE)
7, Annual Business Plan.
Ini adalah taktik tahunan dan perencanaan operasional untuk bisnis perusahaan.
Sebagai dasar pembangunan perencanaan proyek tahunan dan menjelaskan apa
yang bisnis perusahaan butuhkan dari TI. (bukan pengantar NIE).
8. Annual Project Plan.
Ini adalah ekspektasi pengaturan proyek tahunan yang dilakukan selama tahun
fiscal berjalan.Isinya adalah protofolio jadwal proyek, dengan sumber daya
terarah, terprioritaskan menurut arahan strategi bisnis perusahaan.
22
9. Annual IT Plan
Rencana TI merupakan sekumpulan perencanaan operasional dan taktikal dari
organisasi TI. Hal ini merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang
sedang berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut
praktek perusahaan.
10. Annual and Capital Projects Budget
Anggaran proyek merupakan hasil penjumlahan anggaran investasi atas semua
proyek tahunan, yakni proyek yang mampu memberi hasil pada unit bisnis.
Isinya terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
11. Annual Lights-On Budget
Maksudnya adalah anggaran tahunan dari operasional perusahaan yang
berjalan. Anggaran ini menjelaskan semua layanan dan bantuan yang tidak
secara khusus ada di dalam anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran
proyek, 100% anggaran TI ditetapkan.
12. Performance Measurement Metrics
Metrik pengukuran kinerja merupakan suatu metrik untuk mengukur kinerja TI
dan penggunaan TI pada bisnis dan didokumentasikan.
23
Gambar 2.5 Deskripsi 12 Value Chain
Sumber : Benson (2004),p96
2.2.2.3 Praktek NIE
Menurut Benson et al. (2004, p8), praktek NIE merupakan
serangkaian alat bagi TI dan manajer bisnis yang tertanam dalam proses manajemen,
untuk menterjemahkan strategi bisnis perusahaan menjadi program dan inisiatif
implemen TI. Praktek NIE terbagi menjadi 5 sebagai berikut :
1. Strategic Demand/Supply Planning – Menterjemahkan strategi bisnis
menjadi pengarahaan kinerja bagi TI perusahaan. Manajer bisnis dan TI
menetapkan tentang kegiatan perusahaan dan bantuan yang dapat diberikan
dari TI. Diawali dengan membuat pengendalian kegiatan bisnis berdasarkan
arahan strategi manajemen dan menterjemahkannya menjadi strategi
kebutuhan TI untuk memenuhi kebutuhan arahan strategi. Arahan strategi
manajemen membuat pengendalian TI, strategi kebutuhan TI membuat
strategi permintaan bisnis untuk TI, dimana perencanaan strategi TI harus
dapat mengantarkan solusi teknologi sebagai strategi supply. Dengan hasilnya
24
agenda strategi yang menggunakan TI dalam bisnis juga dapat diterjemahkan
menjadi perencanaan TI dan kegiatannya.
2. Innovation – Mengubah strategi bisnis melalui kemampuan dari TI
perusahaan. Terkadang bisnis perusahaan berubah seiring perkembangan TI.
Praktek ini mendorong manajemen bisnis untuk mencari peluang dengan
menggunakan TI dan membangunnya dalam strategi bisnis dan perencanaan
taktik. Dengan hasil memberikan peluang bisnis yang kompetitif dan nyata.
3. Prioritization – Penilaian dampak bisnis dari inisiatif TI, prioritas proyek,
dan pengutamaan sumber daya ke proyek terpenting. Perusahaan harus
menyalurkan dana hanya untuk proyek yang bersangkutan dengan arahan
strategi. Praktek ini memberitahukan manajer TI proyek mana yang
mendukung kuat arahan strategi, diklasifikasikan berdasarkan dampak ke
depannya. Dengan hasil, dana digunakan dengan tepat, dengan kesepakatan
manajer TI dan bisnis.
4. Alignment – Penilaian dampak bisnis dari aktivitas TI. Dana digunakan
sebagai perawatan sistem bukanlah dana yang digunakan untuk
pengembangan sistem. Praktek ini menjadikan manajer bisnis dan TI
menentukan inisiatif TI, mana yang perlu diberikan sumber daya, daripada
harus mengasumsi semuanya. Hasilnya merupakan pendekatan pengeluaran
berdasarkan kegiatan yang ada, dimana dana disediakan untuk pengembangan
baru.
5. Performance Measurement - Mengukur kinerja TI yang berhubungan
dengan bisnis. Pengukuran dampak TI pada bisnis sangatlah sulit. Praktek ini
menggabungkan keduanya dan memungkinkan TI untuk mengetahui apa
25
yang harus diukur, bagaimana mengelola TI berdasarkan ukuran tersebut, dan
bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut kepada manajer bisnis
dengan cara yang dapat mereka pahami dengan mudah. Hasil yang diperoleh
adalah peningkatan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajer
bisnis.
Gambar 2.6 Praktek NIE dalam Strategi Bottom-Line Value Chain
Sumber : Benson (2004),p96
2.2.2.4 Portfolio
Menurut Benson et al. (2004, p56), portfolio merupakan kumpulan
dari sumber daya. Manajemen Portfolio diterapkan dalam praktik NIE
merupakan alat/cara yang sangat bagus untuk perencanaan dan pengambilan
kepurusan berkaitan dengan investasi TI dan sumber daya.
Dalam dunia keuangan, portfolio merupakan sekumpulan investasi
keuangan dan sumber daya sebagai saham dan obligasi yang dilakukan oleh
individual atau organisasi.
26
2.2.2.5 Portfolio dalam Praktek NIE
Menurut Benson et al. (2004, p56), portfolio merupakan fondasi
dalam praktik NIE.Setiap praktik NIE ekstensif menggunakan portfolio.
Sebagai contoh dalam perencanaan praktik penilaian perencanaan
menggunakan peningkatan kualitas dan layanan. Dalam bagian ini NIE harus
berdampak pada kebiasaan organisasi TI dan perusahaan, ini dapat dilakukan
jika anggaran dan perencanaan tahunan dapat berlangsung.
Gambar 2.7 Portfolio Praktik NIE
Sumber : Benson (2004),p53
2.2.2.6 Four IT Portfolio Concept
Menurut Benson et al, (2004, p56) TI portfolio terbagi menjadi 4, yaitu :
1. Portfolio Management applies to the entire set of IT resources – Seluruh
sumber TI, termasuk operasional dan modal perusahaan, ada di dalam
portfolio TI. Manajemen portfolio TI diterapkan di seluruh TI, tidak hanya
pengembangan aplikasi. Namun sebagian dari total sumber daya diarahkan ke
27
TI, namun sebagian tersebut menjadi berguna dalam proyek dengan
manajemen portfolio TI. Ke-5 praktek digunakan untuk keputusan yang tepat,
portfolio TI mewakili keseluruhan kegiatan TI di perusahaan. Seperti
portfolio untuk aplikasi, infrastruktur, servis, dan penyediaan manajemen
jaringan untuk perencanaan, inovasi, prioritas, pengaturan, dan pengurukran
performa.
2. IT resources are divide into new investment and lights-on expenditures –
Investasi untuk proyek termasuk modal dan pengeluaran perusahaan. Dana
yang diinvestasikan untuk proyek atau hardware dan software baru. Kategori
Lights-on expendituresadalah aplikasi yang telah ada seperti, infrastruktur,
servis, dan akitivitas manajemen. Dari pandangan anggaran ini dapat disebut
anggaran dasar.
Untuk investasi portfolio baru, yang paling penting adalah prioritas dan
pengalokasian sumber daya untuk portfolio yang tepat; untuk Lights-on
portfolio, yang terpenting adalah pengaturan sumber daya untuk bisnis,
berupahasil performa dari sumber daya dalam perhitungan servis, kualitas
dan teknologi.
28
Gambar 2.8 Sumber Daya IT terbagi dalam Portfolio
Sumber : Benson (2004),p57
3. Lights-on expenditures are classified from an IT prespective, in
portfolios related to technology management – Seluruh sumber dan beban
pengeluaran diklasifikasikan dalam aplikasi, infrastruktur, servis,
danmanajemen portfolio. Aplikasi dioperasikan dan didukung untuk
digunakan oleh bisnis organisasi; infrastruktur disediakan untuk mendukung
aplikasi dan servis.Semua bisa dinilai dari servis, kualitas, kualitas teknikal,
dan lainnya.Lights-on expenses dan investasi baru dalam kategori lights-on ,
seperti aplikasi, pengembangan, dan peningkatan infrastruktur,
diklasifikasikan dalam 4 portfolio. Dengan mengadopsi pandangan portfolio
manajemen sumber daya dan servis yang berhubungan dengan TI.
29
Gambar 2.9 Portfolio 4 Lights-on
Sumber : Benson (2004),p59
4. The new investment portfolio are classified from a business perspective,
similar to financial investments – Investasi diklasifikasi dalam strategi,
pabrik, mandat, dan strategi protofolio ke depannya. Portfolio
mengklasifikasikan sumber daya dan pengeluran , dan juga investasi
barumenjadi kategori yang fungsional (aplikasi, infrastruktur, servis, dan
manajemen), menampilkan perspektif TI manajemen. Hal ini untuk
meningkatkan pengetahuan manajemen berkaitan dengan inveasti, yang lebih
pentingnya adalah agar manajemen dapat menyeimbangkan investasi antara
beberapa kategori.
Menjadi 4 Portfolio dalam pengambilan keputusan
30
Gambar 2.10 Investasi Aplikasi Baru
Sumber : Benson (2004),p60
Permasalahan yang terjadi dalam menyeimbangkan investasi TI. Pertama
adalah perbedaan diskresional dan dana non-diskresioner. Seringkali investasi
TI diperlukan karena suatu mandat, terlepas dari nilai bisnis dalam investasi.
Kedua berbeda jenis TI memiliki jenis yang berbeda dan resiko yang berbeda.
Gambar 2.11 4 Kategori Portfolio
Sumber : Benson (2004),p60
2.2.2.7 Hasil New Information Economics
Menurut Benson et al. (2004, p68-69), Hasil yang diperoleh perusahaan setelah
menerapkan metode NIE secara keseluruhan, yaitu :
31
a. Mampu memperlihatkan 100% investasi TI yang telah dilakukan.
b. Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung
strategy to bottom line value chain).
Penerapan praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation memiliki tujuan
untuk:
a. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang belum ada (masih
direncanakan) dengan arahan strategi yang ada dalam perusahaan
b. Menetapkan dasar untuk melakukan penaksiran portfolio yang ada dan
perencanaan portfolio strategi yang akan datang.
c. Menetapkan istilah-istilah yang konsisiten untuk bisnis dan TI.
d. Menggambarkan kearah mana sumber daya TI akan dipergunakan dan
menghubungkannya dengan anggaran dan proses perencanaan perusahaan.
e. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk
pembaruan dan pertumbuhan.
f. Menciptakan hubungan dengan pengukuran kinerja
Penerapan praktek NIE Prioritization memiliki tujuan untuk :
a. Menciptakan dasar bagi arahan strategi untuk melakukan alokasi dan
prioritisasi sumber daya.
b. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi di masa depan.
c. Menyediakan dasar untuk melakukan pengukuran resiko dan manfaat proyek.
Penerapan praktek NIE Alignment memiliki tujuan untuk :
a. Membuat dasar-dasar untuk melakukan pengukuran layanan, kualitas,
keandalan, dan resiko.
b. Menyediakan informasi dalam beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan.
32
c. Menyediakan informasi mengenai 100% biaya untuk pengadaan TI dan
menghubungkan biaya investasi TI tersebut dengan strategi bisnis.
Penerapan praktek NIE Performance Measurement memiliki tujuan untuk :
a. Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja atas
keseluruhan biaya yang telah dikeluarkan untuk pengadaan TI.
b. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.
c. Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi dengan portfolio TI.
Untuk menguji hasil yang diperoleh dalam penerapan metode NIE, menurut Benson
Benson et al (2004, p22), dapat dilakukan dengan menjawab pertanyaan yang
berdampak (Impact Questions), diantaranya adalah
a. Apakah investasi TI yang dilakukan sudah sesuai dengan tujuan pengadaan
TI?
b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mempengaruhi tindakan TI dan
menghasilkan dampak ke bottom line perusahaan?
c. Apakah perusahaan memperoleh dampak bottom line dari sumber daya yang
sedang digunakan (lights-on)?
d. Apakah perusahaan dapat menyeimbangkan investasi TI pada tingkat strategi
dan tingkat taktikal ?
2.2.3 Asuransi
Menurut Dorfman (2005, p4), asuransi adalah pengaturan perjanjian
antara satu kelompok yang menyetujui untuk mengkompensasi kerugian dari
kelompok lain. Kelompok yang menyetujui untuk mengkompensasi kerugian
disebut pengasuransi. Kelompok yang menerima kompensasi disebut yang
33
diasuransikan. Pembayaran yang dilakukan oleh yang diasuransikan kepada
pengasuransi disebut premi. Perjanjian asuransi disebut policy. Kemungkinan
kerugian dari yang diasuransikan disebut exposure of loss.
2.2.4 Reasuransi
Menurut Dorfman (2005, p407), reasuransi adalah transaksi antara
dua perusahaan asuransi dimana satu perusahaan asuransi membeli asuransi
dari perusahaan asuransi lainnya. Asuransi jiwa dan non-jiwa termasuk dalam
transaksi perusahaan asuransi tersebut.
Menurut Trieschmann et al. (2005, p489), reasuransi adalah metode
pembagian tugas penanggungan resiko dari beberapa yang diasuransikan.
Menurut Salim (2007, p112), reasuransi adalah pertanggungan
ulangan dari seluruh atau sebagian dari pertanggungan yang telah diterima
oleh sesuatu perusahaan asuransi kepada perusahaan asuransi lainnya.
2.2.4.1 Tujuan Reasuransi
Tujuan – tujuan dari reasuransi menurut Sula (2004, p265), adalah sebagai
berikut :
1. Memberikan jaminan atau perlindungan kepada penanggung dari kerugian
– kerugian underwriting (underwriting losses) yang dapat sewaktu – waktu
membahayakan likuiditas, solvabilitas, dan kelestarian kegiatan usaha mereka.
Dengan perkataan lain, reasuransi dapat mengubah atau mengganti
ketidakpastian menjadi “kepastian”.
34
2. Menaikkan kapasitas aksesptasi perusahaan atas resiko – resiko yang
melampaui batas kemampuannya karena kelebihan tanggung – gugat yang
tidak bisa mereka tampung sendiri akan dijamin oleh penanggung ulang yang
telah bersedia menampung.
3. Sebagai alat penyebaran resiko, baik reasuransi dalam negeri maupun di
pasaran luar negeri.
4. Bila kerja sama reasuransi atas sebagian risiko dilakukan antara sesama
perusahaan asuransi, akan terdapat dua fungsi didalamnya. Yaitu, sebagai
penyebaran risiko dan sebagai sarana pertukaran bisnis yang mampu
meningkatkan pendapatan premi yang dapat ditahan karena di samping
adanya pengeluaran terdapat pula pemasukan premi.
5. Meningkatkan atau mendukung kestabilan hasil underwriting dan keadaan
keuangan perusahaan asuransi, termasuk menjaga stabilitas pendapatannya.
Dalam hal ini, reasuransi seolah – olah berfungsi menyediakan fasilitas bank
kepada perusahaan asuransi.
6. Meningkatkan dan memperbesar keleluasaan dalam melakukan pemasaran
berbagai produk asuransi, baik yang konvensional maupun yang baru dengan
segala macam tingkat besar kecilnya risiko.
7. Secara tidak langsung reasuransi dapat berfungsi membantu membiayai
kegiatan usaha perusahaan asuransi, khususnya disesikan berdasarkan
kontrak reasuransi, karena pembayaran sesi premi baru dilaksanakan
setelah setiap triwulan berakhir berdasarkan account statement triwulan.
Bahkan, adakalahnya setela setiap enam bulan terakhir berdasarkan account
35
statement semesteran. Lebih – lebih bila berdasarkan persyaratan atau
ketentuan treaty perusahaan diperkenankan menahan sebagian premi yang
dicadangkan untuk menghadapi risiko yang masih berjalan dan baru
akan dibebeaskan satu tahun kemudian.
2.2.5 Istilah – istilah yang digunakan dalam Reasuransi
2.2.5.1 Metode Reasuransi Secara Fakultatif
Menurut Sula (2004, p266), metode reasuransi secara fakultatif adalah
transaksi pertanggungan ulang antara pihak penanggungan pertama dan para
penanggung ulang secara bebas. Yaitu, para pihak penanggung ulang tidak
terikat harus menerima penawaran pertanggungan ulang. Dengan perkataan
lain, para penanggung ulang dapat menolak atau menerima penawaran
pertanggungan ulang berdasarkan kebijakan persetujuan yang telah mereka
tetapkan.
2.2.5.2 Metode Reasuransi Secara Treaty
Menurut Sula (2004, p268), metode reasuransi secara treaty adalah
perjanjian antara pihak penanggung pertama dan para penanggung lain atau
pihak penanggung ulang profesional yang dalam perjanjian tersebut pihak
penanggung pertama, yang selanjutnya disebut pemberi sesi (ceding
company), setuju memberikan bagian (share) dan para penanggung ulang,
yang selanjutnya disebut pihak kedua, setuju dan wajib menerima bagian
atau sesi dari tanggung jawab atas asuransi yang telah ditutup oleh
penanggung pertama sesuai dengan pembagian yang telah disepakati oleh
masing – masing penanggung ulang (peserta treaty) sampai pada batas- batas
36
tanggung gugat/jawab tertinggi dari tiap kelas risiko berdasarkan
persyaratan ketentuan – ketentuan yang disebutkan di dalam kontrak
reasuransi atau perjanjian antara reasuransi dan pemberi sesi (ceding
company).
Metode Reasuransi Secara Treaty dibagi menjadi 2, yaitu :
1. Kontrak atau Treaty Proposional
Menurut Sula (2004, p272), pengertian kontrak reasuransi proposional adalah
perjanjian reasuransi atau penanggungan ulang yang mengikatkan dua atau
lebih pihak, yaitu pemberi sesi wajib yang menerima dan pihak penanggung
ulang wajib bersedia menerima bagian sesi atau premi dari pemberi sesi
menurut perbandingan yang seimbang antara jumlah uang pertanggungan
ulang dan jumlah seluruh uang pertanggungan dikali jumlah seluruh premi
sebagaimana disebut di dalam polis.
Dalam hal terjadi klaim, bagian klaim yang menjadi tanggungan para
penanggung ulang juga akan dihitung menurut perbandingan yang seimbang
antara tanggung jawab penanggung ulang dan jumlah tanggung jawab
seluruhnya dikali jumlah kerugian yang terjadi. Untuk lebih jelasnya, dapat
diuraikan dengan angka – angka sebagai berikut :
a. Bila terdapat pertanggungan yang dipertanggungkan kembali
kepada penanggung ulang berdasarkan kontrak pertanggungan ulang
porporsional sebesar 80% dari jumlah uang pertanggungan yang
dijamin oleh penanggung pertama, bagian premi para penanggung
37
ulang juga dihitung sebesar 80% x tarif (suku premi) x jumlah
uang pertanggungan.
b. Seperti contoh di atas, dalam hal terjadi klaim dengan jumlah
kerugian seluruhnya sebesar Rp 100 Juta bagian tanggung jawab
para penanggung ulang juga dihitung sebesar 80% dari jumlah
kerugian tersebut atau sama dengan Rp 80 juta. Dari contoh tersebut,
tampak jelas bahwa pembagian premi tanggung jawab antara
penanggung pertama dan para penanggung ulang didasarkan
pada perbandingan seimbang.
2. Kontrak atau Treaty Non Proporsional
Menurut Sula (2004, p274), pengertian kontrak reasuransi
nonproporsional adalah suatu perjanjian reasuransi yang menetapkan bahwa
para penanggung ulang dengan menerima sejumlah premi yang menetapkan
bahwa para penanggung ulang dengan menerima sejumlah premi yang telah
disepakati bersama bersedia membayar kepada penanggung pertama semua
kerugian yang melampaui batas limit retensi (underlying net retention)
sampai pada baras jumlah atau persentase tertentu yang terjadi karena
peristiwa – peristiwa yang diperjanjikan bersama.
Sebagai contoh, apabila hal terjadi suatu kerugian sebesar Rp 350 juta,
maka yang menjadi tanggung jawab penanggung ulang adalah sebesar Rp
250 juta. Apabila terjadi suatu kerugian yang menjadi beban penanggung
semula apabila besarnya lebih kecil atau sama dengan Rp 100 juta,
penanggung ulang bebas dari tuntutan ganti kerugian. Sebaliknya, apabila
jumlah kerugian yang harus ditanggung penanggung semula melebihi jumlah
38
Rp 350 juta, misalkan Rp 400 juta, maka pihak penanggung harus
menanggung sendiri Rp 100 juta ditambah Rp 50 juta, karena batas tanggung
jawab tertinggi pihak penanggung ulang untuk setiap kali terjadi kejadian
atau peristiwa hanyalah sebesar Rp 250 juta.
2.2.6 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p19) SWOT adalah singkatan dari
lingkungan Internal Strengths dan Weakness serta lingkungan eksternal
Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal Peluang (opportunities) dan
Ancaman (threats) dengan faktor internal Kekuatan (strengths) dan
Kelemahan (weaknesses).
2.2.6.1 Diagram Analisis SWOT
3.Mendukung strategi turn-around 1.Mendukung strategi agresif
4. Mendukung strategi defensif 2. Mendukung strategi
diversifikasi
Gambar 2.12 Diagram Analisis SWOT Sumber : Rangkuti (2006),p19
BERBAGAI PELUANG
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
39
Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p20) Diagram analisis SWOT terbagi
menjadi empat kuadran, diantaranya adalah :
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 :Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut memghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.2.6.2 Matrik Faktor Strategi Eksternal
Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p21) Cara-cara penentuan Faktor Strategi
Eksternal (EFAS) :
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
40
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor terebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan kondisi
perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang
bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika
peluangnya kecil, diberi rating +1).Pemberian nilai rating ancaman adalah
kebalikannya.Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah
1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4, Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaiman skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaiman perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang
sama.
41
2.2.6.3 Matrik Faktor Strategi Internal
Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p24).Tahapan dalam membuat tabel IFAS
(Internal Strategic Factors Analysis Summary) sebagai berikut :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan
dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-
faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut
terhadap posis strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00.)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondis perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)
dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,
jika kelemahan perusahaan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan
rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di
bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
42
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari
4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan
perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang
sama.
Setelah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan
ancaman), ia juga harus menganalisis faktor-faktor strategis internal
(kekuatan dan kelemahan).
Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing
(distinctive competencies) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi
sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. Sebelum
perencanaan strategis dikembangkan manajemen puncak perlu menganalisis
hubungan antara fungsi-fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari
struktur perusahaan (corporate’s structure), budaya perusahaan (corporate’s
culture), dan sumber daya perusahaan (corporate’s resources).
a. Struktur Perusahaan
Pada umumnya dapat diketahui dari struktur organisasi perusahaan.Desain
struktur organisasi perusahaan tersebut menggambarkan kelebihan maupun
43
kekurangan tersebut menggambarkan kelebihan maupun kekurangan serta
potensi yang dimiliki.Struktur organisasi ini merupakan kekuatan internal
perusahaan yang bersangkutan.
b. Budaya perusahaan
Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan
masing-masing orang yang ada di perusahaan tersebut, yang pada umumnya
tetap dipertahankan dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Manajemen puncak harus ekstra hati-hati dalam mempertimbangkan budaya
perusahaan ini saat menganalisis faktor strategis internal karena kadang-
kadang faktor strategis internal tersebut bertentangan dengan budaya
perusahaan yang ada sehingga kurang mendapat dorongan dan dukungan dari
para karyawan.
c. Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya perusahaan di sini tidak hanya berupa aset, seperti orang, uang,
dan fasilitas, tetapi juga berupa konsep serta prosedur teknis yang biasa
dipergunakan di perusahaan.Dengan demikian, analisis strategis internal
dapat lebih dikenali berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara
fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, penelitian dan pengembangan
SDM sistem informasi).
2.2.6.4 Matrik SWOT
Menurut Rangkuti, Freddy (2006, p31) Matrik SWOT dapat menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
44
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif
strategis.
IFAS STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
EFAS
OPPORTUNITIES (O) Strategi SO
Ciptakan Strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
Strategi WO
Ciptakan Strategi yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
THREATS (T) Strategi ST
Ciptakan Strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
ancaman
Strategi WT
Ciptakan Strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Tabel 2.1 Matrik SWOT
Sumber : Rangkuti (2006),p31 a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman
45
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.2.7 Undang-undang
2.2.7.1 Undang-Undang Nomor 2 Tahun 1992 Tentang Usaha Perasuransian
• Asuransi atau Pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak
atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada
tertanggung, dengan menerima premi asuransi, untuk memberikan
penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau
kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum
kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung, yang
timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan
suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya
seseorang yang dipertanggungkan.
• Obyek Asuransi adalah benda dan jasa, jiwa dan raga, kesehatan
manusia, tanggung jawab hukum, serta semua kepentingan lainnya
yang dapat hilang, rusak, rugi, dan atau berkurang nilainya.
46
2.2.7.2 Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor
422/KMK.06/2003 Tentang Penyelenggaraan Usaha Perusahaan Asuransi dan
Perusahaan Reasuransi Bab IV Pasal 21
(1) Perusahaan Asuransi wajib memperoleh dukungan reasuransi otomatis
untuk setiap produk asuransi pada setiap cabang asuransi yang
dipasarkan.
(2) Dukungan reasuransi otomatis sebagaimana dimaksud dalam ayat (1)
diperoleh dengan ketentuan sebagai berikut :
a. untuk Perusahaan Asuransi Kerugian, sekurang-kurangnya
diperoleh dari 1 (satu) Perusahaan Reasuransi dan 1 (satu)
Perusahaan Asuransi Kerugian lainnya di dalam negeri;
b. untuk Perusahaan Asuransi Jiwa, sekurang-kurangnya diperoleh
dari 1 (satu) Perusahaan Reasuransi di dalam negeri.
(3) Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam ayat 1 tidak berlaku dalam hal
tidak ada Perusahaan Reasuransi yang memberikan dukungan reasuransi
otomatis terhadap produk asuransi yang dipasarkan tersebut, baik secara
sendiri-sendiri maupun bersama-sama.
(4) Dukungan reasuransi otomatis dari penanggung ulang di luar negeri bagi
Perusahaan Asuransi Kerugian, hanya dapat dilakukan apabila
perusahaan dimaksud telah terlebih dahulu memperoleh dukungan
reasuransi otomatis di dalam negeri dalam jumlah atau prosentase
tertentu.
(5) Dukungan reasuransi fakultatif hanya dapat dilakukan dalam hal
dukungan reasuransi otomatis tidak mencukupi atau jenis risiko yang
47
ditutup tidak termasuk dalam dukungan reasuransi otomatis, dengan
mempertimbangkan ketersediaan kapasitas dalam negeri.
2.3 Kerangka Pikir
Gambar 2.13 Kerangka Pikir Sumber : Hasil Diskusi
Penjelasan dari tahap-tahap metodologi penelitian di atas adalah :
2.3.1 Mencari perusahaan sebagai objek
Pada tahap ini, penulis mengadakan pencarian terhadap perusahaan yang dianggap
dapat dijadikan objek pembuatan skripsi dengan topik New Information Economics
(NIE).Perusahaan dengan nilai investasi TI yang berkisar di atas Rp 500.000.000.
Mencari perusahaan sebagai
objek
Simpulan
Pengumpulan dan Analisis data perusahaan
Hasil perhitungan dan pembahasan
Perhitungan NIE
Mencari referensi buku
teks/jurnal
Mencari aturan perundang-undangan yang berkaitan
dengan reasuransi
48
Setelah mendapatkan perusahaan yang tepat, maka penulis dapat melakukan
pencarian referensi buku teks/jurnal dan melakukan pengumpulan data perusahaan.
2.3.2 Mencari referensi buku teks/jurnal
Tahap ini difokuskan pada pencarian referensi buku teks maupun jurnal yang
berkaitan dengan topik skripsi penulis. Dari hasil pencarian akan diperoleh teori-teori
umum dan khusus yang akan digunakan sebagai landasan teori pengerjaan skripsi
penulis. Dalam melakukan penulisan skripsi, penulis menggunakan buku “From
Business Strategi to IT Action” karangan Robert J. Benson, Thomas L. Bugnitz, dan
William B. Walton (2004).
2.3.3 Mencari aturan perundang-undangan yang berkaitan dengan reasuransi
Industri reasuransi di Indonesia diawasi oleh pemerintah, oleh karena itu untuk lebih
mendalami proses bisnis PT. Marein, penulis mengadakan pencarian aturan
perundang-undangan yang berkaitan dengan reasuransi
2.3.4 Pengumpulan dan Analisis data perusahaan
Penulis melakukan pengumpulan data perusahaan dengan metode wawancara. Data
yang diperoleh yaitu latar belakang perusahaan, struktur organisasi, proses bisnis,
serta infrastruktur TI yang digunakan dan biayanya. Setelah data perusahaan tersebut
dipeoleh, maka diadakan pengolahan data perusahaan diantaranya adalah
1. Porter Five Forces Analysis
Analisis ini dilakukan untuk membantu pengembangan strategi bisnis
perusahaan dan analisis keadaan industri yang terkait dengan bisnis
perusahaan. Keadaan industry yang dimaksud terdiri dari kekuatan tawar
menawar perusahaan dengan ceding company, kekuatan tawar menawar
49
perusahaan dengan ceding supplier, ancaman dari barang substitusi, ancaman
dari perusahaan baru, serta kompetisi dengan kompetitor.
2. Analisis SWOT
Analisis ini dilakukan dengan mewawancarai Presiden Direktur PT. Marein
untuk mendiskusikan SWOT yang dimiliki perusahaan. Setelah SWOT
perusahaan dirumuskan, maka dilanjutkan dengan pembuatan matriks
EFAS/IFAS untuk pembuatan diagram analisis SWOT. Diagram analisis
SWOT menggambarkan situasi bisnis yang dihadapi perusahaan.Setelah itu,
penulis membuat Matriks SWOT yang digunakan untuk membantu
perusahaan memilih strategi yang sesuai dengan situasi bisnis perusahaan.
3. Pembuatan Arahan strategi
Strategi yang telah diperoleh dengan analisis SWOT, didiskusikan bersama
dengan Presiden Direktur PT. Marein untuk dirumukan kembali menjadi
arahan strategi yang dapat diterapkan di perusahaan.
4. Pembuatan Demand Supply
Dari arahan strategi yang telah diperoleh, maka analisis demand supply
dilakukan untuk menentukan aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan untuk mendukung arahan strateginya.
5. Pengumpulan Portfolio Aplikasi, Infrastruktur, Service, Manajemen, dan
Proyek Lights-on
50
Pengumpulan portfolio lights-on perusahaan dilakukan dengan cara
kuisioner untuk melihat portfolio yang digunakan pada PT. Marein dan
digunakan untuk pengerjaan skripsi penulisi.
2.3.5 Perhitungan NIE
Setelah mendapatkan portfolio perusahaan, maka diadakan perhitunganportfolio
perusahaan untuk menganalisis dampak investasi TI terhadap arahan strategi dan
demand/supply perusahaan. Perhitungan yang dilakukan antara lain :
1. Menghitung nilai Portfolio Aplikasi, Infrastruktur, Service, Manajemen, dan
Proyek Lights-on
Menghitung nilai penyelarasan ( alignment), kualitas (quality), tingkat
ketergantungan (dependency), dan tingkat jangkauan (breadth) pada setiap
portfolio lights-on perusahaan.
2. Analisis persentase biaya TI keseluruhan
Menggambarkan biaya TI yang terdiri dari portfolio Aplikasi, Infrastruktur,
Service, Manajemen, dan Proyek Lights-on pada perusahaan.
3. Analisis Hubungan persentase nilai penyelarasan strategi dengan kualitas
aplikasi Lights-on
Menggambarkan hubungan antara nilai penyelarasan strategi dengan kualitas
aplikasi Lights-on dan mengelompokkan aplikasi ke dalam kategori Abandon,
Crisis, Noncritical - Stabilize, Improve only as needed dan Excellent –
Monitor.
4. Analisis Hubungan persentase nilai ketergantugan dengan kualitas
berdasarkan biaya aplikasi Lights-on
51
Menggambarkan hubungan antara nilai ketergantugan dengan kualitas
aplikasi Lights-on dan mengelompokkan aplikasi ke dalam kategori Abandon,
Crisis, Noncritical - Stabilize, Improve only as needed dan Excellent –
Monitor.
2.3.6 Hasil perhitungan dan pembahasan
Hasil perhitungan dan pembahasan digambarkan melalui diagram pie, diagram
batang, dan juga tabel.
2.3.7 Simpulan
Tahap akhir yang dilakukan penulis adalah dengan melakukan penarikan kesimpulan
dan saran bagi perusahaan dari hasil akhir penelitian.