bab 2 landasan teori dan kerangka pemikiran …thesis.binus.ac.id/doc/bab2nopass/2007-3-00341-mn bab...
TRANSCRIPT
5
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
Landasan Teori
2.1.1 Bisnis dan Strategi
Berdasarkan pendapat Alma (2004, p21) bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu
yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapatkan
keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Berdasarkan pendapat Dani (2002, p13) landasan utama dalam kaidah bisnis
menyatakan bahwa: “menjalankan usaha (bisnis)” adalah melakukan kegiatan menyediakan
satu atau beberapa macam produk dan menjualnya kepada pemakai (calon pemakai) dengan
tujuan untuk memperoleh keuntungan.
Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan
membentuk kelompok – kelompok kegiatan menurut fungsinya (Dani, 2002, p14), sehingga
masing – masing kelompok kegiatan tersebut kami namakan fungsi bisnis. Berbicara
mengenai produk, maka yang kami maksud dengan produk adalah sesuatu yang dapat
memberi manfaat (value) kepada pemakainya. Produk dibedakan atas barang (goods) atau
jasa (services) atau ide (idea).
Dalam usaha memahami lebih dalam mengenai bisnis dan strategi bisnis itu sendiri,
segala kegiatan dalam menjalankan usaha (bisnis) baik besar atau kecil, dikelompokkan
dalam 6 kelompok kegiatan dan masing-masing kelompok dinamakan fungsi bisnis
(Dani,2002, p45-48). Kami menemukan batasan dan ruang lingkup yang jelas dari masing-
masing fungsi bisnis dan bahwa secara keseluruhannya fungsi bisnis membentuk kegiatan
menjalankan usaha (bisnis) yang terstruktur dan tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya.
6
Masing-masing fungsi bisnis tersebut antara lain adalah: Pemasaran, Produksi, Penjualan,
Administrasi, Keuangan / Pendanaan, Pembinaan SDM.
Fungsi “produksi” dan fungsi “penjualan” misalnya, adalah dua fungsi yang sifatnya
bertolak belakang. Namun demikian kedua fungsi ini harus dapat disinergikan secara
simultan. Fungsi “produksi” dilandasi cara berfikir yang negatif (negative thinking). Yang
selalu menjadi perhatian adalah kekurangan-kekurangan yang masih terdapat pada produk
untuk kemudian dijadikan dasar dalam berproduksi, yaitu agar produk menjadi lebih baik
secara kualitas maupun kuantitas. Fungsi penjualan dilandasi cara berfikir yang positif (positif
thinking). Yang selalu menjadi perhatian adalah kelebihan-kelebihan yang terdapat pada
produk, bila dibandingkan dengan produk lain, untuk kemudian dijadikan dasar atau
ditonjolkan dalam menawarkan produk yang bersangkutan kepada calon pembeli. Disamping
fungsi produksi dan fungsi penjualan tersebut diatas masih diperlukan fungsi “pemasaran”
untuk menjalankan suatu usaha (bisnis). Fungsi pemasaran dilaksanakan oleh mereka yang
mempunyai keahlian dibidang pemasaran, yaitu pokoknya adalah keahlian untuk
menentukan kemana dan kepada siapa produk yang bersangkutan harus ditawarkan. Selain
fungsi-fungsi pemasaran, produksi dan penjualan, kami merangkainya lagi dengan fungsi-
fungsi lainnya yang harus ada dalam menjalankan suatu usaha (bisnis), yaitu yang kami
namakan fungsi “Administrasi”, fungsi “Keuangan/Pendanaan” dan fungsi “Pembinaan
Sumber Daya Manusia”.
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dalam perkembangannya konsep
mengenai strategi terus berkembang. Menurut pendapat Thomson dan Strickland (2001,
p48) tentang strategi adalah sebagai berikut:
“Strategy represent management’s answer to how achieve objectivea and how to
persue the organization’s business mission and strategy vision. Strategy making is all about
how to achieve performance targets, how to out compete rivals, how to achieve sustaninable
7
competitive advantage, how to strengthen the enterprise’s long term business position, how
to make management’s strategic vision for the company a reality”.
Sedangkan menurut Philip Kotler (2005, p118) Strategi adalah rencana permainan
untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, strategi teknologi, serta
strategi penetapan sumber yang cocok.
Menurut Tjiptono (2002, p3) istilah strategi berasal dari bahasa Yunani strategeia
(stratos = militer; dan ag = memimpin), artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang
jenderal.
Sama seperti Tjiptono, Crown Dirgantoro (2001, p5) juga berpendapat bahwa
Strategi sebenarnya berasal dari bahasa Yunani yang berarti : kepemimpinan dalam
ketentaraan. Strategi mewakili jawaban dari pihak manajemen mengenai bagaimana cara
mencapai tujuan-tujuan dan bagaimana untuk mencapai misi bisnis organisasi dan visi
strategis. Pembuatan strategi adalah tentang bagaimana mencapai target - target,
bagaimana bersaing dengan cara competitor, bagaimana mencapai keunggulan bersaing
yang berkepanjangan, bagaimana cara memperkuat posisi bisnis perusahaan jangka
panjang, bagaimana membuat visi strategis manajemen sebagai suatu kenyataan bagi
perusahaan.
2.1.2 Visi dan Misi
Visi (Husein Umar,2001,p23) adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak
pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Misi adalah penjabaran secara
tertulis mengenai visi agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf
perusahaan. Sedangkan visi (Thomas W. Zimmerer dan Norman M. Scarborough,2002,p34)
adalah gambaran yang melompat ke dalam pikiran anda sewaktu memejamkan mata dan
impian tentang apa yang anda inginkan terhadap organisasi ini kelak. Misi adalah
8
mekanisme yang menjadikan kegiatan tampak jelas bagi setiap orang yang bersinggungan
dengan perusahaan.
Suatu visi strategi yang baik dalam pikiran, merupakan syarat mutlak untuk
menjalankan kepemimipinan strategi yang efektif (effective strategic leadership). Seorang
pemimpin harus mempunyai konsep mengenai apa yang harus dilakukan organisasi dan yang
tidak perlu dilakukan untuk mencapai perubahan yang diinginkan. Pernyataan visi dan misi
selalu bersifat sangat pribadi. Pernyataan generik, yang dapat diterapkan untuk setiap
perusahaan, tidak akan mempunyai nilai manajerial. Pernyataan visi dan misi harus
menunjukkan identitas khusus, usaha bisnis, dan peka untuk berkembang (Bambang
Hariadi,2003,p21). Maka itu, pernyataan visi dan misi harus dapat membantu:
Memberikan pengertian tentang bisnis apa yang sebenarnya dijalankan
perusahaan.
Mengkomunikasikan visi dan misi dengan cara yang jelas, exciting dan inspiring,
dan
Memutuskan strategi perusahaan.
Dengan begitu visi dan misi dapat berfungsi sebagai alat memotivasi dan membangun
komitmen dari karyawan untuk menjalankan setiap rencana perusahaan.
2.1.3 Strategi Perusahaan
Menurut Dani (2002, p29), strategi perusahaan adalah cara yang ditetapkan di
tingkat perusahaan untuk memposisikan perusahaan di lingkungan industri yang menjadi
bidang usaha dalam kondisi dan situasi yang sedang dihadapi, agar mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Untuk menetapkan strategi perusahaan, kita perlu melakukan analisis
lingkungan terlebih dahulu dan dari hasil analisis tersebut kita menetapkan pilihan di antara
beberapa strategi perusahaan yang kita pertimbangkan untuk digunakan.
9
Beberapa pilihan strategi perusahaan ini tergantung situasi dan kondisi yang sedang
dihadapi perusahaan, diantara beberapa macam strategi yang dapat dipakai antara lain :
1). Strategi pertumbuhan
Diantara beberapa macam strategi pertumbuhan yang dapat digunakan dan berakibat
meningkatnya pertumbuhan perusahaan antara lain : Pertumbuhan keuangan (financing
growth), pertumbuhan melalui pengurangan biaya (growth through cost reduction),
pertumbuhan melalui promosi (growth through product development), pertumbuhan melalui
pembelian teknologi (growth through the purcase of technology), pertumbuhan melalui
serangan terhadap pesaing (growth through ttacks on competitors), pertumbuhan melalui
perluasan daerah pemasaran (growth through expansion of market area).
2). Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas (Stability Strategy) adalah strategi dalam mengatasi kemerosotan
penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan masalah – masalah
insolvency, antara lain karena tekanan ekonomi atau moral kerja yang rendah.
3).Strategi mempertahankan keberadaan perusahaan
Strategi mempertahankan keberadaan perusahaan (Survival Strategy) diarahkan untuk
mencegah kebangkrutan total dari perusahaan dan biasanya memerlukan tindakan drastis
(restrukturisasi) di bidang organisasi, manajemen dan keuangan perusahaan.
4). Strategi penarikan / pelepasan investasi
Strategi penarikan / pelepasan investasi diterapkan bila perusahaan menghadapi kenyataan
bahwa jajaran produk, unit usaha, divisi, atau anak perusahaan tertentu kurang
menguntungkan, di mana pangsa pasar atau pertumbuhan pasar tidak memadai dan
perusahaan memperoleh laba yang tipis bahkan cenderung untuk terus merugi, sehingga
10
investasi dibidang usaha yang bersangkutan ditarik dan diinvestasikan kembali dibidang
usaha yang lebih layak (feasible).
5). Strategi berdasarkan analisis PPM
Tergantung hasil analisis PPM (Portpolio Product Management), atau posisi perusahaan
dalam matriks PPM.
2.1.4 Dimensi Kualitas Produk
Menurut Umar, Husein (2000, p37-40) Dimensi kualitas produk dapat dibedakan menjadi :
1. Produk berupa barang
Mempunyai 8 (delapan) pokok yang dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Performance
Hal ini berkaitan dengan aspek fungsional suatu barang dan merupakan
karakteristik utama yang dipertimbangkan pelanggan dalam membeli
barang tersebut.
b. Features
Aspek performansi yang berguna untuk menambah fungsi dasar,
berkaitan dengan pilihan- pilihan produk dan perkembangannya.
c. Reliabiliy
Hal ini berkaitan dengan probabilitas atau kemungkinan suatu barang
berhasil menjalankan fungsinya setiap kali digunakan dalam periode
waktu tertentu dan kondisi tertentu pula.
d. Conformance
Hal ini berkaitan dengan tingkat kesesuaian terhadap spesifkasi yang
telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan keinginan pelanggan.
11
e. Durability
Suatu refleksi umur ekonomis berupa ukuran daya tahan atau masa
pakai barang.
f. Seviceability
Karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan, kompensasi,
kemudahan, dan akurasi dalam memberikan layanan untuk perbaikan
barang.
g. Aesthetics
Karakteristik yang bersifat subyektif mengenai nilai-nilai estetika yang
berkaitan dengan pertimbangan pribadi dan refleksi dari preferensi
individual.
h. Fit and Finish
Bersifat subyektif, berkaitan dengan perasaan pelanggan mengenai
keberadaan produk tersebut sebagai produk yang berkualtas.
2. Produk berupa jasa / service
a. Reliability
Yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang sesuai dengan
janji yang ditawarkan.
b. Responsiveness
Yaitu respon atau kesigapan karyawan dalam membantu pelanggan dan
memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap.
c. Assurance
Dimensi kepastian atau jaminan merupakan gabungan dari dimensi :
12
• Kompetensi (competence), artinya keterampilan dan
pengetahuan yang dimiliki oleh para karyawan untuk melakukan
pelayanan.
• Kesopanan (courtesy), yang meliputi keramahan, perhatian, dan
sikap para karyawan.
• Kredibilitas (credibility), meliputi hal-hal yang berhubungan
dengan kepercayaan kepada perusahaan, seperti reputasi,
prestasi, dan sebagainya.
d. Emphaty
Yaitu perhatian individual yang diberikan perusahaan kepada pelangan.
Dimensi Emphaty merupakan pengabungan dari dimensi :
• Akses (access), meliputi kemudahan untuk memanfaatkan jasa
yang dtawarkan perusahaan.
• Komunikasi (communication), merupakan kemampuan
melakukan komunikasi untuk menyampaikan informasi kepada
pelanggan atau memperoleh masukan dari pelanggan.
• Pemahaman kepada pelanggan (Understanding the Customer),
meliputi usaha perusahaan untuk mengetahui dan memahami
kebutuhan dan keinginan pelanggan.
e. Tangibles
Meliputi penampilan fisik.
Pada prinsipnya strategi dikelompokan berdasarkan tiga, Rangkuti ( 2004, p6-7 )
yaitu :
1. Strategi Manajemen
13
Strategi manjemen meliputi strategi yang dilakukan oleh manajemen dengan
orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strtaegi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional, karena
strategi ini berorientasi kepada fungsi – fungsi kegiatan manajemen.
2.1.5 Konsep Strategi dan Level Strategi
2.1.5.1 Konsep Strategi
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2002, p3) konsep strategi dapat
didefinisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu:
Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai pedoman untuk
menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna
yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manajer memainkan peranan yang aktif,
sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi, sedangkan perspektif kedua,
sedangkan berdasarkan perspektif kedua, strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau
respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap
organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara
eksplisit.
14
2.1.5.2 Level Strategi
Dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit
bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2002, p4).
1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang
mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis
lebih dari satu.
2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan
operasi suatu bisnis.
3. Strategi Level Funfgsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi
manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.
2.1.6 Manajemen Strategi
Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan
keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi.
Berikut ini pengertian manajemen strategi dari beberapa ahli:
1. Menurut David ( 2004, p5 ), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
,mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai obyektifnya.
2. Menurut pendapat pearce and Robinson seperti dikutip oleh Damandiri,
www.Damandiri.or.id , 04 Oktober 2006, manajemen strategi bisa diartikan
sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi
dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran
perusahaan.
3. Menurut Mulyadi ( 2001, p40 ), manajemen strategi adalah suatu proses
yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
15
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik
untuk mewujudkan visi organisasi.
Sehingga dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategi merupakan suatu proses pengambilan keputusan yang dirancang oleh manajer dan
karyawan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi yang efektif untuk membantu
mencapai sasaran atau tujuan perusahaan.
2.1.7 Strategi Bersaing
Dalam buku Keunggulan Bersaing, Porter(1994,p33) mengemukakan bahwa
keunggulan bersaing merupakan suatu pencapain suatu posisi tang lebih unggul
dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing, melalui mengidentifikasi keunggulan-
keunggulan dalam perusahaan, memahami pola persaingan yang ada di dalalm industri,
serta mengenali posisi perusahaan dalam persaingan.
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki
sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas
kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan
merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun yang tidak terencana untuk
dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen,
memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan pesaingnya. Keunggulan
bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan lebih besar
daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan.
Menurut Porter, strategi bersaing dapat dikelompokkan menjadi :
a. A low – cost leadership strategy
Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen secara luas, dengan harga yang serendah mungkin.
16
b. A broad differentiation strategy
Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen secara luas, dengan cara dan spesifikasi produk yang ditampilkan beda
dibandingkan pesaing.
c. A best – cost provider strategy
Adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar
daripada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi tersebut merupakan kombinasi
antara tampilan produk yang beda dan lebih baik dibanding pesaing dan dengan harga
yang rendah.
d. A focus or market niche strategy based on lower cost
Adalah strategi yang memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi
pasar yang sempit dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing.
e. A focused or market niche strategy based on differentiation
Adalah strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang benar
- benar berbeda.
Biaya Lebih Rendah Diferensiasi
Gambar 2.1 Lima Strategi Bersaing Generik
Overal Low-Cost
Leadership Strategy
Broad Differentiation
Strategy
Focused Low-Cost
Strategy
Focused
Differentiation
Strategy
Best-Cost Provider Strategy
Pasar
Umum
Pasar
Khusus
Target Pasar
17
Sumber : Bambang Hariadi (2003, p93)
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing apabila memiliki
sesuatu yang lebih di atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri
atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing
perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun yang tidak
terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian
konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan.
Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan
lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam
persaingan.
Menurut Michael E. Porter yang dikutip dalam buku Fred R. David, (2006,p130-134)
hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
5. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
18
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Fred R. David (2006, p130-131)
2.1.8 Pengertian Strategi Bisnis dan Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan
Strategi Bisnis
2.1.8.1 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, p127) strategi bisnis adalah kebijakan dan
pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri
dan, khususnya basis yang menjadi landasan di mana dia berusaha untuk membangun satu
keuntungan bersaing.
Menurut Rahmat Dwi Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis adalah serangkaian
komitmen dan tindakan yang terintergrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan dann mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan
spesifik.
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Kekuatan Tawar Menawar Penjual /
Pemasok Persaingan Antar
Perusahaan Sejenis
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
/ Konsumen
Kemungkinan masuknya Pesaing Baru
19
2.1.8.2 Empat Tahap Utama Dalam Pengembangan Strategi Bisnis
Menurut Craig, JC dan Grant, RM (2003, pp6-7) ada empat utama dalam
pengembangan strategi bisnis, yaitu:
1. Perencanaan Keuangan
Selama tahun 1950-an masalah utama yang dihadapi perusahaan-
perusahaan besar adalah perlunya kendali terhadap bisnis yang semakin besar
dan beragam.
2. Perencanaan Perusahaan
Pada tahun 1960-an muncul satu keragaman akan perencanaan di tengah
ekonomi pasar kapitalis, dan saat itu memperlihatkan garis besar tujuan
strategik, memproyeksikan penjualan dan investasi,dan mengindentifikasi
peluang untuk mengembangkan pasar, produk, dan bisnis baru.
3. Analisis Industri dan Penentuan Posisi yang Bersaing
Krisis minyak pertama tahun 1973 sampai tahun 1974 menyaksikan kegagalan
peramalan ekonomi dan rencana yang didasarkan pada peramalan tersebut, baik
pada tingkat nasional maupun pada tingkat perusahaan, akibatnya terjadilah
pergeseran fokus. Strategi jadi kurang memperhatikan perencanaan perusahaan
dan lebih memperhatikan penetapan posisis perusahaan untuk menghasilkan
laba.
4. Eksploitasi Keuntungan Strategik Spesifik Perusahaan
Masalah dengan strategi yang didasarkan pada analisis industri dan
penentuan pasar adalah bahwa strategi mendorong perusahaan mengadopsi
penentuan posisi.
20
2.1.9 Manajemen
Menurut Fred R. David (2006, p171-178) Fungsi majemen terdiri atas lima aktivitas
dasar yaiitu:
1. Perencanaan (planning)
Perencanaan adalah proses dimana seseorang menentukan apakah akan menjalankan
suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang
diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan
dengan sumber daya yang cukup.
2. Pengorganisasian (organizing)
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi
dengan mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya
menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa.
3. Pemberian Motivasi (motivating)
Pemberian motivasi (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang
untuk mencapai tujuan tertentu.
4. Pengelolaan Staf (staffing)
Fungsi manajemen dari pengelolaan staf (staffing), juga disebut manajemen personal
(personnel management) atau manajemen sumber daya manusia (human resource
management), mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara, pengujian,
penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian,
pengevaluasian, pengkompensasian, pendisplinan, promosi, pemindahan, pendemosian,
dan pemecatan karyawan, serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja.
5. Pengendalian (controlling)
21
Fungsi pengendalian (controlling) dari manajemen mencakup semua aktivitas yang
dijalankan untuk memestikan operasi aktual sesuai dengan operasi yang direncanakan.
Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk evaluasi strategi yang
efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar yaitu:
a. Menetapkan standar kinerja
b. Mengukur kinerja individu dan organisasi
c. Membandingkan kinerja actual dengan standar kinerja yang
direncanakan
d. Melakukan tindakan korektif
2.1.10 Pengertian, Tujuan Manajemen Strategis dan Tahapan Dalam Manajemen
Strategis
2.1.10.1 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Fred R. David (2006, p5-p6) Manjemen strategis (strategic management)
dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk menformulasikan, mengimplementasi, dan
m,engevaluasi keputusan lintas yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Istilah manajemen strategis dalam buku texs digunakan secara bergantian dengan istilah
perencanaan strategis.
22
2.1.10.2 Tujuan Manajemen Strategis
Menurut Fred R. David (2006, p6) tujuan manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang,
perencanaan jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang
untuk masa datang.
2.1.10.3 Tahapan Dalam Manajemen Strategis
Menurut Fred R. David (2006, p6-p8) Proses manajemen strategis (strategic-
manajemen process) terdiri atas tiga tahap yaitu:
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengindentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimanaa mengalokasikan
sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau divertifikasi bisnis,
apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau
membentuk joint venture and bagaimana menghindari pengambilalihan
secara paksa.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas
penyusun strategi harus memutuskan alternatf strategi mana yang akan
memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat
23
organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik
untuk priode waktu yang panjang. Strategi menentukan keunggulan
kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik dan buruk, keputusan
strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagian fungsional dan efek jangka
panjang terhadap organisasi. Manajer tingkat atas memiliki sudut pandang
terbaik dalam mengerti secara penuh pengaruh keputusan formulasi strategi,
mereka memiliki wewenang untuk menempatkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi.
2. Implementasi Strategi (strategy implementation)
Implementasi Strategi (strategy implementation) mensyaratkan
perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan,
memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi
yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif dan mengarahkan uasah pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam
manajemen srategi. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan
dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
tindakan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam
manajemen strategis, implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi,
komitmen dan pengorbanan. Suksesnya impementasi strategi terletak pada
24
kemampuan manajer untuk memotivasikan karyawan, yang lebih tepat
disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak
diimplementasikan tidak memiliki arti apapun.
Kemampuan interpersonal sangatlah penting dalam implementasi
strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua karyawan dean
manajer berorganisasi. Semua divisi dan departemen harus memberi
jawaban atas pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk
mengimplementasikan bagian kita dalam strategi perusahaan?” Tantangan
dalam implementasi adalah mendorong seluruh manajer dan karyawan
perusahaan untuk bekerja dengan antusias dan penuh kebanggaan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam
manajemen strategis.manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak
dapat berjalan seperti diharapkan, evaliasi strategi adalah alat utama untuk
mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga
aktivitas dasar evaluasi adalah (1) meninjau ulang factor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi ini, (2) mengukur kinerja dan, (3)
mengambil tindakan korektif. Evaluasi ini dibutuhkan karena kesuksesan hari
ini tidak menjamin kesuksesan hari esok! Sukses selalu membawa masalah
baru yang berbeda, perusahaan yang puas diri mengalami kegagalan.
25
2.1.11 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan
menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses kerangka kerja yang
digambarkan dalam gambar 2.3 adalah model komprehensif proses manajemen strategis
yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut
menunjukan pendekatan yang yang jelas dan praktis untuk memformulasi,
mengimplementasi, mengevaluasi strategi.
Mengindentifikasikan visi, misi, tujuan, dan strategi perusahaan saat ini adalah titik
awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini
mungkin tidak cocok dengan strategi tertentu dan bahkan mungkin mensyaratkan tindakan
tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan elemen-elemen ini
tidak secara sadar didesain, ditulis, dan komunikasikan. Jawaban tentang ke mana
perusahaan akan berjalan sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi tersebut
pernah berada
Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Suatu
perubahan dalam salah satu komponen dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam
salah satu komponen lainya. Sebagai contoh, perubahan dalam ekonomi dapat
mempresentasikan peluang besar dan membutuhkan perubahan dalam tujuan jangka
panjang dan strategi; kegagalan dalam mencapai tujuan tahunan dapat memerlukan
perubahan dalam kebijakan; perubahan besar dalam strategi pesaing dapat membutuhkan
dalam misi perusahaan. Dengan demikian, aktivitas formulasi, implementasi, dan evaluasi
strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap
setengah tahun proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.
26
Dalam praktiknya proses manajemen strategis pembagian serta pelaksanaannya
tidaklah serapi seperti yang digambarkan oleh model manajemen strategis. Penyusun
strategis tidak menjalankan proses dalam urutan yang kaku. Umumnya, ada aktivitas
memberi dan menerima diantara tingkat hierarki suatu organisasi. Banyak organisasi
menjalankan rapat formal enam bulanan untuk mendiskusikan dan memperbaharuhi visi dan
misi perusahaan, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi, tujuan, kebijakan, dan
kinerja.
Aplikasi proses manajemen strategis biasanya lebih formal dalam periusahaan besar
dan stabil. Formalitas mengacu pada seberapa jauh peserta, tanggung jawab, wewenang,
kewajaiban, dan pendekatan yang spesifik. Perusahaan kecil cendrung tidak terlalu formal.
Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah, seperti
perusahaan teknologi, cendrung lebih formal dalam perencanaan strategis. Perusahaan yang
memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan teknologi juga cendrung lebih formal dalam
mengaplikasikan konsep manajemen strategis. Semakin tinggi tingkat formalitas dalam
mengaplikasikan proses manajemen strategis biasanya berhubungan positif dengan biaya,
kelengkapan, akurasi, dan keberhasilan suatu perencanaan untuk seluruh jenis dan ukuran
organisasi.
27
Formulasi Implementasi Evaluasi
Strategi Strategi Strategi
Gambar 2.3 Model Komprehenship Manajemen Strategis
Sumber: Fred R. David (2006, p19)
2.1.5 Tipe-tipe strategi
Tipe-tipe strategi menurut Fred R. David ( 2006 : 244 ) antara lain :
1. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan
dan Dafid Norton, dari Harvard Business School dan hingga kini masih terus
diperbaiki. Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi strategis dan pengendalian.
Nama balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan akan ukuran keuangan
yang seimbang ( balance ) yang sering kali digunakan secara ekslusif dalam evaluasi
strategi dan pengendalian bersama dengan ukuran nonkeuangan seperti kualitas
Menjalankan audit eksternal
Menetapkan tujuan jangka panjang
Menjalankan audit internal
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih
strategi
Implementasi strategi-isu manajemen
Implementasi strategi_isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan system informasi manajemen
Mengukur dan mengevaluasi
kinerjaMengembangkan pernyataan visi
dan misi
28
produk dan layanan pelanggan. Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah
untuk menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan
operasional. Secara jelas, serangkaian tujuan ini saling berhubungan dan mungkin
dapat bertentangan.
2. Strategi Integrasi
- Strategi ke depan ( Forward Integration )
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas
distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen yang menjalankan
strategi integrasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara
langsung kepada konsumen. Strategi menyebabkan kekacauan dibeberapa industri.
Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba.
Berikut ini adalah panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi
yang efektif :
• Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan
atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perushaan.
• Ketika perusahaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga
memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke
depan.
• Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan
diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor
pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya
sendiri.
29
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan
pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian
permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
• Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi
ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara
menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi
ke depan.
- Integrasi ke belakang ( Backward Integration )
Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok.
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok pemasok
perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Integrasi terbalik (deintegration) merupakan hal
yang masuk akal salam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan
saat ini terus membanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke
lainny, dan sepakat dengan penawaran terbaik.
Panduan kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif :
• Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, a tau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat;
ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi ke sepan, ke
belakang, dan horizontal mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
30
• Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya dan modal untuk mengelola
bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
• Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor
karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya
yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
• Ketiak pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ioni mengisyaratkan
bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan
usaha yang menjanjikan.
• Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan
cepat.
- Integrasi horizontal ( Horizontal Integration )
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan dan
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatkan penggunaan
integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan
mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Kenneth Davidson melakukan pengamatan tentang integrasi horizontal yang dikutip
oleh Fred R. David ( 2006 : p232) yaitu :
Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategi
tentang kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak saling
berkaintan. Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensi
dibandingkan merger antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yang
31
lebih besar untuk menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dari
perusahaan pembeli lebih cenderung memahami bisnis tersebut.
Panduan kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif :
• Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakterisrik monopolistik dalam area
atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-
besaran untuk mengurangi persaingannya.
• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
• Ketika perusahaan memiliki talenta manusia yang membutuhkan modal yang
dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
• Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan cocok bila pesaing berkinerja
buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan dalam industri secara
keseluruhan menurun.
3. Strategi Intensif
- Penetrasi Pasar ( Market Penetration )
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan
jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi
pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja
iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha
publisitas.
32
Panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif :
• Ketika pasar saat ini tidak jenuh untuk produk atau jasa yang ada.
• Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara
signifikan.
• Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan
total industri meningkat.
• Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran
pemasaran secara historis.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
- Pengembangan Pasar ( Market Development )
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang saat ini ke area geografi
yang baru.
Berikut ini adalah panduan mengenai kapan pengembangan pasar dapat menjadi
strategi yang efektif :
• Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan
berkualitas bagus.
• Ketika perusahaan sangat berhasil terhadap apa yang dilakukan.
• Ketika ada pasar yagn belum tersentuh atau belum jenuh.
• Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola
operasi yang berkembang.
• Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
• Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
33
- Pengembangan Produk ( Product Development )
Pengembangan produk ( Product Development ) adalah strategi yang mencari
peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.
Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.
Berikut ini merupakan panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa
menjadi strategi yang efektig :
• Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap
dewasa dalam siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan
yang puas untuk mencoba produk baru ( yang telah diperbaiki ) sebagai hasil
dari pengalaman posotif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
• Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan
teknologi yang cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada
harga yang bersaing.
• Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
• Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
4. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi; konsentrik ( terfokus ), horizontal, dan
konglomerat. Secara keseluruhan strategi konsentrik telah berkurang populernya
karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis
yang berbeda-beda.
- Diversifikasi Konsentrik
34
Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) atau berfokus secara umum
disebut menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan.
Berikut ini adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi
strategi yang efektif :
• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh
dengan lambat.
• Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang
sangat kompetitif.
• Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan ,memiliki tingkat penjualan musiman
yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi
saat ini.
• Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dan siklus
hidup produk.
• Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
- Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini
untuk pelanggan disebut diversifikasi horizontal (horizontal deversification). Strategi
ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah
lebih kenal dengan pelanggan saat ini.
Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi
strategi yang efektif :
35
• Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak
berkaitan.
• Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau
tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang
rendah.
• Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru ke pelanggan saat ini.
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan
dengan produk perusahaan saat ini.
- Diversifikasi Konglomerat
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat (conglomerate diversification)
Berikut adalah panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi
strategi yang efektif :
• Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
• Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan
yang merupakan peluang investasi yang menarik.
• Ketika perushaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing diindustri yang baru.
• Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (
perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan
konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar,
36
produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada
pertimbangan laba ).
• Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
• Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenal terhadap perusahaan yang
secara historis berfokus pada satu industri.
5. Strategi Defensif
- Retrenchment
Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau strategi reorganisasi.
Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik.
Selama retrenchment, penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas
dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan
kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan,
dan menetapkan sistem kontrol perusahaan.
Berikut adalah panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang
efektif:
• Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu kewaktu.
• Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah diindustri.
37
• Ketika perusahaan terbebani oleh ketidak efisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.
• Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
rancangan eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan
mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis
organisasi telah gagal ( dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih
kompeten ).
• Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
- Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi
lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment
untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktifitas
perusahaan lainnya.
Berikut adalah panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
• Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diharapkan.
• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar
kompetitif dari pada yang dapat diberiakan perusahaan.
• Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan
yang buruk.
38
• Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi; hal ini dapat
disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan
kebutuhan yang secara radikal berbeda.
- Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong,
untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin
lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar
uang.
Berikut adalah panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif :
• Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak
satupun yang berhasil.
• Ketika alternatif bagi perushaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara
yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-
besarnya untuk aset organisasi.
• Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangrutan lebih dahulu dan
kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang
dibutuhkan.
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual aset-aset perusahaan.
39
6. Strategi Generik Michael Porter
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan
kompetitif dari tiga dasar : kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Porter
menyebutkan dasar ini strategi generik. Kepemimpinan harga memproduksi barang
standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap
harga. Diferensiasi adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang
dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif
terhadap harga. Fokus berarti memproduksi barang dan jasa yagn dapat memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.
Strategi porter mengimplikasikan berbagai susunan, prosedur kontrol, dan sistem insentif
organisasi. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar terhadap sumber
daya biasanya bersaing dengan dasar kepemimpinan harga dan/atau diferensiasi,
sementara perusahaan lebih kecil seringkali bersaing dengan dasar fokus.
Porter menekankan pentingnya membuat keputusan untuk menjalankan analisis biaya-
manfaat untuk mengevaluasi peluang bersama diantara unit bisnis perusahaan saat ini
dan yang potensial. Aktivitas dan sumber daya bersama mendorong keunggulan
kompetitif melalui penurunan harga atau penambahan diferensiasi. Selain pembagian
bersama, Porter menekankan perusahaan untuk mentransfer keterampilan dan keahlian
diantara unit bisnis yang independen secara efektif untuk meraih keunggulan kompetitif.
Bergantung pada faktor seperti tipe industri, ukuran perusahaan, dan karakteristik
persaingan, berbagai strategi dapat menghasilkan keunggulan dalam kepemimpinan
harga, diferensiasi, dan fokus.
40
2.1.12 Analisis Lingkungan
Umar, Husein (2002,p74) berpendapat bisnis perusahaan sebagai suatu sistem akan
berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat memengaruhi arah dan kebijakan
perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua
lingkungan yaitu: lingkungan internal dan lingkugan eksternal. Lingkungan internal
merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan seperti: struktur organisasi, budaya
perusahaan, dan sumber daya seperti: bahan baku, manusia dan aset-aset lain yang dimiliki
perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan
ancaman) yang berada di luar organisasi, yang dibagi dalam 2 kategori yaitu: lingkungan
jauh (remove environment) dan lingkungan industri (industry environment).
Menurut Pearce dan Robinson (2001,p92) dalam buku manajemen strategik
menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu: Lingkungan
Eksternal dan Lingkungan Internal.
2.1.12.1 Lingkungan Eksternal
Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu:
a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan
biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan
tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi
perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap
lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut:
1. Faktor Ekonomi
2. Faktor Sosial
3. Faktor Politik
4. Faktor Teknologi
5. Faktor Ekologi
41
b. Lingkungan Industri (Porter,1994,p5) terdiri dari:
1. Ancaman masuknya pendatang baru
2. Kekuatan Pemasok
3. Kekuatan Pembeli
4. Barang/jasa Substitusi
5. Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c. Lingkungan Operasional (Pearce and Robinson,2001,p142)
Terdiri dari faktor-faktor yang memengaruhi keberhasilan suatu perusahaan
dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan
produk dan jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya
lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan operasional,
antara lain:
1. Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan
perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang
muncul dari lingkungan.
2. Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan
perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan
operasi strategik, untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan
merelokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan.
3. Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antar suatu perusahaan dan
pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada pemasok
untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan
4. Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi
lingkungan operasional perusahaan secara akurat.
42
5. Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkan
utamanya dipengaruhi oleh faktor-faktor antara lain: Reputasi, Tingkat
kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
2.1.12.2 Lingkungan Internal
Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan Robinson, 2001,p238) :
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting
c. Produksi, Operasi dan Teknik
d. Personalia
e. Manajemen Mutu
f. Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen Umum
2.1.13 Strategi Umum Michael Porter
Konsep – konsep strategi umum yang dikemukakan oleh porter seperti dikutip
Rangkuti ( 2004, p4-5 ) adalah :
1. Distinctive Competence
Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan
lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
2. Competitive Advantage
Kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya.
43
2.1.13.1 Dinstinctive Competence dan Competitive Advantage
Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan tidak mudah ditiru oleh perusahaan
pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki “ Dinstinctive Competence “ ,
Rangkuti ( 2004, p5 ).
Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan
untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter ada tiga strategi yang dapat
dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, David ( 2004, p62 )
yaitu :
1. Strategi keunggulan biaya
Menekankan pada membuat produk standar dengan biaya per unit yang
lebih rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.
Beberapa risiko dari mengejar keunggulan biaya adalah pesaing mungkin
meniru strategi ini, sehingga membuat laba menurun atau minat pembeli
berubah ke sifat lain yang membedakan di samping harga.
2. Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi menawarkan beberapa tingkat perbedaan. Diferensiasi
tidak menjamin keunggulan bersaing, terutama bila produk standar cukup
memadai dalam memenuhi kebutuhan pelanggan atau kalau pesaing dapat
dengan cepat meniru.
Diferensiasi yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar,
biaya lebih rendah, dan pelayanan lebih baik.
Risiko dari strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin dipandang
tidak cukup oleh pelanggan untuk membenarkan harga yang lebih tinggi.
44
3. Strategi Fokus
Strategi Fokus yang sukses tergantung pada segmen industri artinya ukuran
yang memadai, mempunyai potensi pertumbuhan yang baik, dan hal ini
tidak amat menentukan bagi sukses pesaing utama yang lain.
Strategi Fokus paling efektif bila konsumen mempunyai pilihan nyata atau
persyaratan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha melakukan
spesialisasi dalam segmen sasaran yang sama.
Risiko dari strategi focus adalah kemungkinan sejumlah pesaing mengenali
strategi fokus dan meniru strategi tersebut.
Menurut Porter seperti dikutip Kotler ( 2004, p92 ), perusahaan – perusahaan yang
melakukan strategi yang sama dan ditujukan pada pasar atau segmen sasaran yang
sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategi
tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar.
Gambar 2.4 : Tiga Strategi Generik
Sumber: Prabowo, Harjanto ( Jurnal INASEA, 2004, p161 )
45
Menurut Prabowo, Harjanto ( Jurnal INASEA, 2004, p161 ), Strategi bersaing Porter
merupakan hirarki bussines level strategy yang memfokuskan bagaiman perusahaan bersaing
dalam industrinya dan apabila perusahaan ingin menjadi produsen biaya rendah, maka
perusahaan dapat menggunakan kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall Cost Leadership).
Bila perusahaan ingin menjadi unik dan berbeda dari pesaing, dapat menggunakan
diferensiasi ( Differentiation ). Bila perusahaan ingin menggarap pasar tertentu saja
perusahaan dapat menggunakan fokus ( focus ).
2.1.14 Alat Analisis
2.1.14.1 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2002,p18) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Anaisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matrik
SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimilikinya.
Menurut Kotler (204, p88-89 ) SWOT adalah:
Kekuatan ( Strenght ) adalah faktor – faktor kekuatan internal yang dimiliki oleh
setiap perusahaan (sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-
keunggulan relative terhadap persaingan dan kebutuhan pasar )
Kelemahan ( weakness ) adalah faktor – faktor kelemahan internal di dalam setiap
perusahaan (Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
46
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan)
Peluang ( Opportunities ) adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana
perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.
Ancaman ( Threats ) adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan
yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan
laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif.
Gambar 2.5 : diagram analisis SWOT
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif ( Growth
Oriented Strategy )
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
47
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi ( Produk/Pasar ).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
di lain pihak, menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.
Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada
BCG Matrix. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan
masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut
peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
2.1.14.2 Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan
yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Menurut Rangkuti ( 2004, p11 ), perusahaan harus mengetahui terlebih dahulu keunggulan
bersaing yang dimiliki atau yang akan diciptakan, dan menempatkan pada masing – masing
unit bisnis
Menurut porter seperti dikutip oleh David ( 2004, p129 ), sifat persaingan dalam
suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan :
1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing
Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh
diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat
berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas
strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
2. Entri potensial dari pesaing baru
48
Bila ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas
persaingan diantara perusahaan meningkat. Oleh karena tugas ahli strategi adalah
mengenali perusahaan baru yang potensial memasuki pasar, memonitor strategi
perusahaan baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan sesuai dengan
keperluan, dan memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.
3. Pengembangan Potensial dari Produk Pengganti
Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat kalau harga relatif dari produk
pengganti turun dan kalau biaya untuk konsumen untuk pindah turun. Kekuatan
persaingan dan produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang
direbut oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan untuk meningkatkan
kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan Menawar dari pemasok
Kekuatan tawar – menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri, terutama kalau jumlah pemasok banyak, kalau hanya sedikit bahan
baku pengganti yang baik, atau kalau biaya pengganti bahan baku amat tinggi.
5. Kekuatan Menawar dari Konsumen
Kalau pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah
banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri.
49
2.2 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
PT. Sinar Safari Motor
Analisis Strategi Yang Sedang Berjalan
Wawancara, Kuisioner,observasi dan
Studi Pustaka
Analisis Lingkungan
Eksternal Internal
EFAS IFAS
IE MATRIX
BCG, GRAND SRATEGY
Rekomendasi Strategi
Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis
QSPM
TOWS MATRIKS MATRIKS SPACE