bab 2 landasan teori dan kerangka pemikiran 2.1 ... -...
TRANSCRIPT
5
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia” Tjutju dan
Suwatno (2008, p.1) menjelaskan bahwa bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan
perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu
organisasi. Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah
kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi manajemen
sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan-
tujuan yang telah diterapkan.
Menurut Hussein Umar (2008, p.128) manajemen sumber daya manusia adalah
suatu perencanaan, pengorganisasian, dalam pergerakan dan pengawasan atas
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan
hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara
terpadu.
Menurut Mathis, Jackson (2006, p.3) manajemen sumber daya manusia adalah
sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan
penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan
organisasional.
Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah ilmu yang mempelajari tentang
bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh seorang individu di dalam suatu
organisasi dalam menciptakan hubungan kerja demi tercapainya suatu tujuan.
6
2.1.1.1 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.43) manajemen sumber daya manusia
terdiri dari beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam
konteks organisasi, berikut ketujuh aktivitas SDM, yaitu:
1. Perencanaan dan Analisis SDM
Melalui perencanaan SDM, manajer dapat mengantisipasi kekuatan yang akan
mempengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan. Hal ini sangat
penting untuk memiliki sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) guna
memberikan informasi yang akurat dan tepat waktunya untuk perencanaan SDM.
2. Peluang Pekerjaan yang Sama
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja (equal
employment opportunity/EEO) mempengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan
integral dengan manajemen SDM.
3. Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi
pelatihan keterampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan berkembang dan berubah maka
diperlukan pelatihan ulang yang dilakukan terus menerus untuk menyesuaikan
perubahan teknologi.
4. Kompensasi dan Tunjangan
Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan kepada
pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus
mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka.
5. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah
hal yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan kesehatan
7
telah menjadikan oganisasi lebih responsif terhadap persoalan kesehatan dan
keselamatan.
6. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen
Hubungan antara para manajer dan karyawan harus ditangani secara efektif apabila
para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama. Merupakan suatu hal yang penting
untuk mengembangkan, mengkomunikasikan, dan meng-update kebijakan dan prosedur
SDM sehingga para manajer dan karyawan sama – sama tahu apa yang diharapkan.
2.1.2 Pelatihan
Menurut Khairul Akhir didalam Thesisnya yang berjudul Pengaruh Pelatihan dan
Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Perkebunan (2008) mengatakan bahwa
pelatihan yaitu suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seorang dalam
kaitannya dengan aktivitas ekonomi.
Menurut Mathis, Jackson dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (2006, p.301)
mengemukakan bahwa pelatihan yaitu proses dimana orang mendapatkan kapabilitas
untuk mendapatkan pencapaian tujuan-tujuan organisasional.
Sedangkan menurut buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis oleh
Herman Sofyandi (2008, p.113) menyatakan bahwa pelatihan adalah suatu program yang
diharapkan dapat memberikan rangsangan atau stimulasi kepada seseorang untuk dapat
meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum
dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan organisasi.
Orientasi adalah usaha membantu para pekerja agar mengenali secara baik dan
mampu beradaptasi dengan suatu situasi atau dengan lingkungan/ iklim bisnis suatu
organisasi/perusahaan.
Jadi dapat dikatakan bahwa pelatihan khususnya orientasi yaitu suatu proses dimana
kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui tingkat keterampilan,
8
kecakapan para karyawannya dan perusahaan berharap agar setelah diberi pelatihan para
karyawan mampu menunjukkan prestasi kerjanya didalam perusahaan dan juga membantu
calon karyawan baru dapat beradaptasi dengan lingkungan kerjanya.
2.1.2.1 Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan menurut Mathis, Jackson dalam bukunya, Manajemen Sumber
Daya Manusia (2006, p.312) menyatakan bahwa tujuan pelatihan ada 3 jenis yang dapat
ditetapkan yaitu sebagai berikut:
1. Pengetahuan: menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan.
2. Keterampilan: mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-
kewajiban pekerjaan dan tugas.
3. Sikap: menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan.
Keberhasilan dari pelatihan harus diukur dalam hubungannya dengan
serangkaian tujuan karena pelatihan jarang mempunyai anggaran tidak terbatas dan
organisasi mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka diperlukan adanya penetapan
prioritas.
2.1.2.2 Jenis Pelatihan
Menurut Mathis, Jackson dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (2006,
p.318) menyatakan bahwa pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan
berbeda dan dapat diklasifikasikan kedalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan
yang umum meliputi:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat
hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan
(orientasi karyawan baru).
9
2. Pelatihan pekerjaan atau teknis: memungkinkan para karyawan untuk melakukan
pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab mereka dengan baik (misalnya: pengetahuan
tentang produk, proses dan prosedur teknis, dan hubungan pelanggan).
3. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah: dimaksudkan untuk mengatasi
masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam
pekerjaan organisasional (misalnya: komunikasi antarpribadi, keterampilan-
keterampilan manajerial atau kepengawasan dan pemecahan konflik).
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif: menyediakan fokus jangka panjang untuk
meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan (misalnya:
praktik-praktik bisnis, perkembangan eksekutif dan perubahan organisasional).
2.1.2.3 Sasaran Pelatihan
Menurut Veithzal dan Sagala dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan (2009, p.214), pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu
harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam
melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang
ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah – langkah persiapan dan
pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Oleh
karena itu sasaran pelatihan dikategorikan ke dalam beberapa tipe langkah laku yang
diinginkan, antara lain:
1. Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrolan otot – otot sehingga orang dapat
melakukan gerakan – gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut
memiliki keterampilan fisik tertentu.
2. Kategori Afektif, meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan dalam kategori
ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.
10
3. Kategori Kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan
menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang
mempunyai pengetahuan dan keterampilan berpikir.
2.1.3 Prestasi dan Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Pengertian prestasi kerja berdasarkan http://go-kerja.com/prestasi-kerja/,
menyatakan bahwa kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil
yang bersangkutan.
Menurut buku yang ditulis oleh Hasibuan (2007, p.87) mengemukakan bahwa
penilaian prestasi adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja
karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Penilaian perilaku yang dimaksud
yaitu kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi
karyawan. Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar
kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.
Menurut buku yang ditulis oleh Hasibuan (2007, p.94) menyatakan bahwa suatu
prestasi kerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas –
tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu.
Sedangkan menurut Pantja Djati dan Khusaini dalam jurnal Manajemen &
Kewirausahaan yang berjudul Kajian Terhadap Kepuasan Kompensasi, Komitmen
Organisasi dan Prestasi Kerja (2003:25-41) menyatakan bahwa prestasi kerja karyawan
akan meningkat jika perusahaan dapat memenuhi kebutuhan karyawannya baik secara
materiil dan non – materill maka akan meningkatkan prestasi kerja karyawan di
perusahaan.
Jadi, penilaian prestasi kerja adalah penilaian hasil kerja yang dilakukan oleh
perusahaan untuk mengetahui skill yang dimiliki oleh seorang karyawan dan setelah itu
11
perusahaan berhak memutuskan apakah karyawan itu berhak dipromosikan ke jabatan
yang lebih tinggi lagi.
2.1.3.1 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Karyawan
Berdasarkan Hasibuan (2007, p.89), penilaian prestasi karyawan berguna untuk
perusahaan serta bermanfaat bagi karyawan. Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi
karyawan sebagai berikut:
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi,
demosi, pemberhentian, dan penetapan, besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam
pekerjaannya.
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan
kerja.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang
berada didalam organisasi.
6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan
untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiaskan para atasan (supervisor, managers,
administrator) untuk mengobservasikan perilaku bawahan (subordinate) supaya
diketahui minat dan kebutuhan – kebutuhan bawahannya.
8. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan – kelemahan di masa
lampau dan meningkatkan karyawan selanjutnya.
9. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
12
10. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan – kelemahan personal dan dengan
demikian bisa dijadikan sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam
program latihan kerja tambahan.
11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.
12. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job
description).
2.1.3.2 Metode Penilaian Prestasi Karyawan
Berdasarkan Hasibuan (2007, p.97), metode penilaian prestasi karyawan pada
dasarnya dikelompokkan atas metode tradisional dan metode modern. Berikut masing –
masing penjelasannya.
1. Metode Tradisional
a. Rating Scale
Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan,
dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur
karakteristik, misalnya inisiatif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya
terhadap tujuan kerjanya.
b. Employee Comparation
Metode ini adalah metode penilaian dengan cara mengurut peringkat (ranking)
karyawan dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi atau mulai dari bawahan
sampai yang tertinggi dan berdasarkan kemampuan yang dimiliki.
c. Check List
Dengan metode ini penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan
masukan atau informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia. Penilai
13
tinggal memilih kalimat – kalimat atau kata – kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakteristik setiap individu karyawan baru setelah itu dilaporkan ke bagian
personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks nilai dan kebijaksanaan bagi karyawan
yang bersangkutan.
d. Freeform Essay
Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan
dengan orang atau karyawan yang sedang dinilainya.
e. Critical Incident
Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku
bawahannya sehari – hari yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus
yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. Misalnya mengenai
inisiatif, kerja sama, dan keselamatan.
2. Metode Modern
Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi
karyawan. Yang termasuk ke dalam metode modern sebagai berikut:
a. Assessment Centre
Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai
khusus bisa berasal dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dalam.
Pembentukan tim ini harus lebih baik sehingga penilaiannya lebih objektif dan indeks
prestasi yang diperoleh sesuai dengan fakta atau kenyataan dari setiap individu
karyawan yang dinilai. Cara penilaian tim dengan wawancara, permainan bisnis, dll.
Metode assessment centre ini diharapkan akan memberikan kepuasan yang lebih baik
bagi karyawan dan penetapan kebijaksanaan yang paling tepat dari perusahaan itu.
14
b. Management by Objective (MBO = MBS)
Dalam metode ini karyawan langsung diikutsertakan dalam perumusan dan
pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan
sasarannya masing – masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan.
Ciri – ciri MBO atau MBS yaitu:
• Adanya interaksi antara atasan dan bawahan secara langsung.
• Atasan bersama – sama dengan bawahan menentukan sasaran dan kriteria
pekerjaannya.
• Menekankan pada masa sekarang dan masa yang akan datang.
• Menekankan pada hasil yang akan dicapai.
Kelemahan MBO atau MBS yaitu:
• Pendekatan melalui MBO sangat individualistis untuk menetapkan tujuan dan
kerjasama dalam penilaiannya.
• Jika penetapan sasaran tidak hati –hati bisa mengakibatkan sasaran yang satu akan
menghambat sasaran yang lainnya.
• Sulitnya menetapkan sasaran yang mempunyai tingkat kesulitan yang sama.
c. Human Asset Accounting
Dalam metode ini, faktor pekerja dinilai sebagai individu moral jangka panjang
sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel –
variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya untuk tenaga
kerja meningkat laba pun akan meningkat. Maka peningkatan kerja tersebut telah
berhasil.
15
2.1.3.3 Tolok Ukur Penilaian
Berdasarkan Hasibuan (2007, p.100), ada kesulitan untuk menetapkan tolok
ukur dari beraneka macam lapangan atau jabatan dan unsur – unsur yang harus dinilai.
Tetapi juga sukar menetapkan sifat – sifat apa yang dapat dipergunakan sebagai
petunjuk cakap tidaknya seorang karyawan pada suatu lapangan pekerjaan.
Leniency adalah kesalahan yang dilakukan penilai, karena penilai cenderung untuk
memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan yang dinilainya itu.
Strictness adalah kesalahan penilai yang cenderung memberikan nilai rendah kepada
karyawan yang dinilainya.
Central tendency adalah penilai cenderung memberikan nilai sedang.
Personal bias adalah penilaian yang terjadi akibat adanya prasangka–prasangka
sebelumnya baik yang positif maupun negatif.
2.1.3.4 Penetapan Kriteria (Standar) Penilaian Prestasi
Berdasarkan Mondy dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia
(2008,p.260), kriteria penilaian prestasi seorang karyawan dilihat dari sifat, perilaku,
kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan. Dibawah ini akan dijelaskan dari
masing – masing kriteria penilaian prestasi tersebut:
1. Sifat
Sifat – sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar
untuk dilakukan evaluasi. Namun, banyak dari kualitas yang umum digunakan tersebut
bersifat subjektif dan bisa jadi berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk
didefinisikan. Pada saat yang sama, sifat – sifat tertentu bisa mempengaruhi kinerja
pekerjaan dan jika hubungan ini terbukti pemanfaatannya dalam penilaian bisa dianggap
tepat.
16
2. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi perilaku
atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Sebagai contoh,
perilaku yang tepat untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya
kepemimpinan. Untuk orang – orang yang bekerja dalam tim, mengembangkan orang
lain, kerja sama dalam tim.
3. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, sifat dan perilaku yang bersifat
teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi – organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasil –
hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil – hasil yang
dicapai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil – hasil yang
mengarah pada kesuksesan perusahaan.
2.1.3.5 Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Berdasarkan Veitzal dan Sagala dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan (2009, p.561), Sistem penilaian prestasi kerja yang baik
sangat bergantung pada persiapan yang benar – benar baik dan memenuhi syarat –
syarat sebagai berikut:
1. Praktis
Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seorang adalah bahwa penilaian ditujukan
pada perilaku dan sikap yang menetukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan
tertentu.
17
2. Kejelasan Standar
Standar adalah merupakan tolok ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya.
Agar memperoleh nilai tinggi, standar itu harus pula mempunyai nilai kompetitif, dalam
arti bahwa dalam penerapannya harus dapat berfungsi sebagai alat pembanding antara
prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan
yang sama.
3. Kriteria yang Objektif
Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran – ukuran yang memenuhi persyaratan
seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan informasi tentang perilaku critikal
yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian
efektifnya suatu penilaian prestasi kerja maka instrumen penilaian prestasi kerja,
tersebut harus memenuhi syarat – syarat sebagai berikut:
• Reliability, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling penting adalah
konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilaian mengevaluasi pekerja
yang sama, mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu
pekerja.
• Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu
kegiatan yang secara logika itu mungkin.
• Sensitivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara
penampilan nilai tinggi dan rendah. Penampilan tersebut harus dapat
membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja.
• Practicality, kriteria harus dapat diukur, dan kekurangan pengumpulan data tidak
terlalu mengganggu atau tidak in – efisien.
18
2.1.4 Promosi Karyawan
Berdasarkan di dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis oleh
Hasibuan (2007, p.107) mengatakan bahwa promosi adalah perpindahan yang
memperbesar authority dan responbility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi dari suatu
organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar.
Menurut Edwin B.Flipo di dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis
oleh Hasibuan (2007, p.108) mengatakan bahwa promosi berarti perpindahan dari suatu
jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Biasanya perpindahan jabatan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan
gaji atau upah lainnya walaupun tidak selalu demikian.
Sedangkan menurut Andrew F. Sikula masih didalam buku Manajemen Sumber Daya
Manusia yang ditulis oleh Hasibuan (2007, p.108) menyatakan bahwa secara teknik
promosi adalah suatu perpindahan didalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi
lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status.
Jadi, promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan kejabatan yang lebih tinggi,
wewenang dan tanggung jawab semakin besar, status serta pendapatan juga semakin
tinggi.
2.1.4.1 Tujuan Promosi Karyawan
Didalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Hasibuan (2007,
p.113) menyatakan bahwa ada beberapa tujuan dari promosi karyawan yaitu sebagai
berikut:
a. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar
kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
b. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin
tinggi dan penghasilan yang semakin besar.
19
c. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi, dan
memperbesar produktivitas kerjanya.
d. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi kepada
karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.
e. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect)
dalam perusahaan karena timbulnya optimal perusahaan.
f. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan
inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.
g. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para
karyawan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
h. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu
tidak kosong maka dipromosikan karyawan lainnya.
i. Karyawan akan dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan,
dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas
kerjanya juga meningkat.
j. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi
merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar – pelamar untuk
memasukan pelamarnya.
k. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi
karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.
2.1.4.2 Jenis – Jenis Promosi Karyawan
Menurut buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Hasibuan (2007,
p.113) mengatakan bahwa jenis promosi yang dikenal yaitu sebagai berikut:
20
1. Promosi Sementara (Temporary Promotion)
Seseorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan
yang kosong yang harus segera diisi, seperti pejabat dekan.
2. Promosi Tetap (Permanent Promotion)
Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi
karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat promosi ini
adalah tetap. Misalnya, seorang dosen dipromosikan menjadi dekan, wewenang,
tanggung jawab, serta gajinya akan naik.
3. Promosi Kecil (Small Scale Promotion)
Menaikkan gaji seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit di pindahkan ke
jabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan
peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji.
4. Promosi Kering ( Dry Promotion)
Seorang karyawan dinaikkan jabatan ke lebih tinggi disertai dengan peningkatan
peringkat, wewenang, dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji
atau upah.
Promosi yang digunakan dalam perusahaan yaitu promosi tetap (Permanent
Promotion) di mana setiap akhir tahun akan diadakan promosi jabatan pada karyawan
setelah dilakukan penilaian prestasi kepada masing – masing individu setelah itu owner
yang memutuskan dalam hal ini dan juga disertai dengan peningkatan gaji.
21
2.1.4.3 Syarat – Syarat Promosi Karyawan
Hasibuan (2007, p.111) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia
mengatakan bahwa dalam mempromosikan karyawan harus sudah mempunyai syarat –
syarat tertentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi
perusahaan. Syarat – syarat promosi harus diinformasikan kepada semua karyawan, agar
mereka mengetahuinya secara jelas. Hal ini penting untuk memotivasi karyawan agar
karyawan berusaha mencapai syarat – syarat promosi tersebut.
Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung
kepada perusahaan masing – masing. Syarat – syarat promosi pada umunya meliputi
hal– hal berikut:
1. Kejujuran
Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian –
perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai dengan
perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan pribadinya.
2. Disiplin
Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas – tugasnya, serta menaati peraturan –
peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin karyawan sangat penting
karena hanya dengan kedisiplinan memungkinkan perusahaan dapat mencapai hasil
yang optimal.
3. Prestasi Kerja
Karyawan itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan
kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Hal ini menunjukkan
bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan mempergunakan alat – alat dengan
baik.
22
4. Kerja Sama
Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan baik
horizontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian, akan
tercipta suasana hubungan kerja yang baik diantara semua karyawan.
5. Kecakapan
Karyawan itu cakap, kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan tugas – tugas pada
jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara mandiri dalam menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik tanpa bimbingannya yang terus – menerus dari atasannya.
6. Loyalitas
Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang
merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan bahwa dia ikut berpartisipasi
aktif terhadap perusahaan atau korpsnya.
7. Kepemimpinan
Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan
bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan. Dia harus menjadi panutan
dan memperoleh personality authority yang tinggi dari para bawahannya.
8. Komunikatif
Karyawan dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima atau
mempersepsi informasi dari atasan maupun bawahannya dengan baik, sehingga tidak
terjadi miskomunikasi.
23
9. Pendidikan
Karyawan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai dengan
spesifikasi pendidikan.
2.1.4.4 Asas – Asas Promosi Karyawan
Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas sehingga
karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk mempromosikan
karyawan.
Asas – asas yang dibutuhkan dalam promosi karyawan menurut Hasibuan
didalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2007, p.108) menyatakan bahwa:
1. Kepercayaan
Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai
kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan yang bersangkutan dalam
melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan
dipromosikan, jika karyawan itu menunjukkan kejujuran, kemampuan, dan
kecakapannya memangku jabatan.
2. Keadilan
Promosi berasaskan keadilan, terhadap penilaian kejujuran, kemampuan, dan
kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif tidak pilih kasih atau like
and dislike. Karyawan yang mempunyai peringkat (rangking) terbaik hendaknya
mendapatkan kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golongan
dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan menjadi alat motivasi bagi
karyawan untuk meningkatkan prestasinya.
24
3. Formasi
Promosi berasaskan kepada formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya
mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong. Untuk itu harus ada uraian
pekerjaan atau jabatan (job description) yang akan dilaksanakan oleh karyawan. Jadi,
promosi hendaknya disesuaikan dengan formasi jabatan yang ada di dalam perusahaan.
2.1.4.5 Dasar – Dasar Promosi Karyawan
Didalam buku Hasibuan yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia yang
ditulis (2007, p.109) yaitu program promosi hendaknya memberikan informasi yang
jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seorang
karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat
mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk
mempromosikan karyawan adalah sebagai berikut:
1. Pengalaman (Senioritas)
Pengalaman (Senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman
kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang
terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi.
Kebaikannya adalah penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan
saka guru yang berharga. Dengan pengalaman, seseorang akan mengembangkan
kemampuannya sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan
harapan suatu waktu ia akan dipromosikan.
Kelemahannya adalah seorang karyawan yang kemampuannya sangat terbatas,
tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan. Dengan demikian, perusahaan
akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan
kelangsungan perusahaan disangsikan.
25
2. Kecakapan (Ability)
Kecakapan (Ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian
kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli
mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan.
3. Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan
Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada
lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan
lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan.
Jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah
dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling
berpengalaman dan dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan
pengalaman atau kecakapan saja dapat diatasi.
Kebaikan – kebaikan dari kombinasi pengalaman dan kecakapan sebagai berikut:
a. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksa diri
mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan akan mempunyai
karyawan yang semakin terampil.
b. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi kerjanya
semakin meningkat karena ini termasuk elemen – elemen yang dinilai untuk promosi.
c. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan
mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.
d. Memotivasi berkembangnya persaingan yang sehat dan dinamis diantara para
karyawan sehingga mereka berlomba – lomba untuk mencapai kemajuan.
e. Perusahaan akan menempatkan karyawan untuk mencapai tujuan.
26
Kelemahan dari kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu sebagai berikut:
a. Karyawan yang kurang mampu akan frustasi bahkan mengundurkan diri dari
perusahaan itu
b. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan golongan
2.1.5 Motivasi Karyawan
Stephen Robbins dalam bukunya Perilaku Organisasi (2003, p.208) edisi 9
mengatakan bahwa motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang
tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam
memenuhi beberapa kebutuhan individual.
Berdasarkan Veitzal dan Sagala (2009, p.837), motivasi adalah serangkaian sikap
dan nilai – nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai
dengan tujuan individu.
Jadi motivasi adalah kemampuan yang disertai tekat keras yang ada di dalam diri
seseorang untuk melakukan sesuatu pekerjaan agar mendapatkan hasil yang maksimal
serta untuk memenuhi hidup seseorang.
2.1.5.1 Teori Motivasi
Berikut adalah teori motivasi yang dikemukakan oleh Abraham Maslow menurut
Hasibuan dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2007, p.154), barangkali
tepat untuk dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki
kebutuhan (hierarchy of needs) milik Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa
dalam setiap manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan. Kebutuhan-kebutuhan
tersebut adalah:
27
a. Physiological Needs (Kebutuhan Fisiologis)
Physiological Needs adalah kebutuhan untuk mempertahankan hidup. Kebutuhan ini
merupakan tingkat paling dasar yang diperkenalkan oleh Maslow. Kebutuhan paling
dasar ini meliputi kebutuhan akan makan, minum, perumahan, pakaian, yang harus
dipenuhi oleh seseorang untuk mempertahankan hidupnya. Oleh karena itu kebutuhan
tersebut yang mendorong orang untuk bekerja.
b. Safety and Security Needs (Kebutuhan Keselamatan dan Keamanan)
Safety and Security Needs adalah kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni
merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melaksanakan
pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk yaitu:
• Kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa ditempat pekerjaan
pada saat mengerjakan pekerjaan di waktu jam – jam kerja. Misalnya, para
pekerja membutuhkan alat pelindung seperti masker bagi tukang las yang harus
dipenuhi oleh manajer.
• Kebutuhan akan keamanan harta ditempat pekerjaan pada jam kerja, seperti
motor yang disimpan jangan sampai hilang. Bentuk lainnya seperti memberikan
perlidungan asuransi jiwa kepada para karyawan.
c. Affiliation or Acceptance Needs (Kebutuhan Sosial)
Affiliation or Acceptance Needs yaitu kebutuhan untuk hidup bersama orang lain.
Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup menyendiri seorang diri karena
setiap manusia butuh akan kasih sayang, dicintai, dihormati, dan diakui keberadaannya.
Kebutuhan sosial meliputi:
• Kebutuhan untuk disayangi, dicintai, dan diterima oleh orang lain di tempat dia
bekerja maupun di lingkungan masyarakat.
28
• Kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa dirinya
penting (sense of importance). Serendah – rendahnya pendidikan dan
kedudukan seseorang, ia tetap merasa dirinya penting. Oleh karena itu, dalam
memotivasi bawahan, pimpinan harus dapat melakukan tindakan yang
menimbulkan kesan bahwa tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian
tujuan perusahaan.
• Kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense of achievement). Setiap orang
senang akan kemajuan dan tidak seorang pun yang menyenangi kegagalan.
Kemajuan, baik dibidang karier, harta, jabatan, dan sebagainya merupakan
kebutuhan serta idaman setiap orang.
• Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Setiap individu
anggota organisasi akan merasa senang jika ia diikutsertakan dalam berbagai
kegiatan organisasi, dalam arti diberi kesempatan untuk memberikan saran –
saran atau pendapat – pendapatnya kepada pimpinan mereka.
d. Esteem or Status Needs (Kebutuhan akan Penghargaan atau Prestise)
Esteem or Status Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan
serta penghargaan dari karyawan dan masyarakat lingkungannya. Idealnya prestise
timbul karena adanya prestasi, tetapi tidak selamanya demikian. Akan tetapi, perlu juga
diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam
masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi, semakin tinggi pula prestisenya.
Prestise dan status di manifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol
status itu.
29
e. Self Actualization (Aktualisasi diri)
Self Actualization adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan
kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang
sangat memuaskan/luar biasa. Kebutuhan ini merupakan realisasi lengkap potensi
seseorang secara penuh. Kebutuhan aktualisasi diri mempunyai ciri –ciri yang berbeda
dengan ciri – ciri kebutuhan yang lain, yaitu:
• Kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar, karena harus dipenuhi
dengan usaha pribadi itu sendiri.
• Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan jenjang karier
seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat kebutuhan seperti ini.
Jadi, para kayawan membutuhkan gaji yang cukup untuk memberi makan, tempat
berteduh, lingkungan kerja yang aman harus diciptakan sebelum manajer menawarkan
perangsang yang dirancang guna memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk
memperoleh harga diri, rasa memiliki, atau peluang untuk berkembang. Kebutuhan akan
rasa aman membutuhkan keamanan kerja, bebas dari paksaan, perlakuan sewenang –
wenang, dan peraturan yang ditetapkan secara jelas. Kebutuhan untuk memiliki dan
dicintai yang paling kuat dirasakan dalam hubungan dengan keluarga, juga dapat
dipuaskan dalam konteks sosial melalui persahabatan dan menjadi salah satu anggota
kelompok dalam pekerjaan (Sutrisno, p.128).
2.1.5.2 Jenis – Jenis Motivasi
Menurut Veithzal dan Ella Jauvani Sagala dalam bukunya Manajemen Sumber
Daya Manusia untuk Perusahaan (2009, p.850) mengemukakan bahwa apabila seorang
pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi positif, biasanya akan meminta
bukti konkret dan contohnya. Penggunaan motivasi yang bersifat positif lebih
30
memerlukan tingkat kemampuan yang cukup tinggi daripada penggunaan motivasi
negatif. Setiap individu berbeda antara yang satu dengan yang lain. Karena itu, setiap
pemimpin harus mempelajari setiap perilaku bawahannya agar bisa menggunakan
motivasi yang tepat dan cocok. Motivasi terdiri dari:
a. Motivasi bersifat positif terdiri dari:
1. Penghargaan Terhadap Pekerjaan
Cara ini sering diabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna.
Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang
diselesaikannya dengan baik.
2. Komunikasi dan Informasi
Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu tindakan.
Hal ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik sehari – hari. Pada
umumnya manajer cenderung berpikir hanya tentang imbalan atau uang yang
pantas diberikan kepada karyawan. Dikarenakan sifat ini, yaitu sifat rasa ingin tahu
atau kebutuhan pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang
tentang mengapa suatu tindakan diberikan bisa merupakan motivasi yang negatif.
3. Persaingan, Partisipasi, dan Kebanggaan
Pada umumnya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair, dan jujur. Sikap
dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pemimpin dengan memberikan rangsangan
atau motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya. Pemberian
hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif.
31
b. Motivasi Negatif
Menurut Hasibuan (2003, p.150) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia menyatakan bahwa motivasi negatif maksudnya manajer memotivasi
bawahan dengan standar mereka akan mendapat hukuman. Dengan motivasi negatif
ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena
merasa takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang
baik.
2.1.5.3 Metode Motivasi
Menurut Hasibuan (2007, p.149) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia menyatakan bahwa ada dua jenis metode motivasi yaitu sebagai berikut:
1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)
Motivasi langsung adalah motivasi (materill & nonmateriil) yang diberikan secara
langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta
kepuasannya. Jadi sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari raya,
bonus, dan bintang jasa.
2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas –
fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran tugas sehingga
para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang
empuk, mesin – mesin yang baik, ruangan kerja yang terang dan nyaman, suasana
pekerjaan yang serasi serta penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar
pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga produktif.
32
2.2 Kerangka Pemikiran
Sasaran pelatihan yang diberikan oleh PT Dinamika Indonusa Prima dilihat dari pelatihan
yaitu kategori psikomotorik, kategori afektif, dan kategori kognitif. Sedangkan, penilaian
prestasi kerja dipengaruh oleh faktor: mutu, produktivitas, pengetahuan jabatan,
kehandalan, ketersediaan, ketidaktergantungan. Promosi karyawan sendiri terdiri dari
pengalaman, kecakapan, dan kombinasi dari pengalaman dan kecakapan. Dari ketiga
variabel independent / bebas tersebut dicari apakah saling berkorelasi dan berpengaruh
secara signifikan terhadap motivasi karyawan.
Variabel pelatihan, penilaian prestasi kerja, dan promosi karyawan secara partial maupun
simultan diasumsikan mempunyai hubungan dan berpengaruh terhadap variabel dependent /
terikat yaitu variabel motivasi karyawan yang dilihat secara partial maupun simultan.
Menurut Khairul (2008) dari hasil penelitian ditemukan bahwa pelatihan dan motivasi
kerja berpengaruh terhadap kinerja kerja baik secara partial maupun simultan. Nilai koefisien
determinasi (R) diperoleh sebesar 8,81%. Hal ini berarti bahwa kemampuan variabel
independent (pelatihan dan motivasi kerja) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel
dependent (kinerja karyawan) sebesar 8,81%, sedangkan sisanya merupakan variabel yang
tidak terungkap.
Sedangkan menurut penelitian Ginandjar (2005), ditemukan bahwa penilaian prestasi
kerja mempunyai hubungan yang kuat dan positif terhadap motivasi kerja karyawan sebesar
0,524. Sedangkan koefisien determinasinya (kd) sebesar 27,46% menunjukkan pengaruh
penilaian prestasi kerja terhadap motivasi kerja besar. Selanjutnya setelah diadakan
pengujian hipotesis dengan membandingkan thitung dengan ttabel didapatkan hasil bahwa ada
pengaruh positif antara penilaian prestasi kerja terhadap motivasi kerja karyawan sebesar
3,259 > 2,048.
Dari hasil penelitian sebelumnya ditemukan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara
promosi jabatan dengan motivasi kerja karyawan ditunjukkan dengan hasil koefisien korelasi
33
Rank Spearman sebesar 0,684 dan juga didapat dari koefisien determinasi sebesar 46,79%
yang menunjukkan besar pengaruh promosi jabatan terhadap motivasi kerja karyawan dan
sisanya 53,21% dipengaruhi oleh faktor lain (Nuraini,2008).
34
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
Pelatihan (X1)
• Kategori
Psikomotorik
• Kategori Afektif
• Kategori Kognitif
Penilaian Prestasi Kerja
(X2)
• Praktis
• Kejelasan Standar
• Kriteria yang
Objektif
Promosi Karyawan (X3)
• Pengalaman
• Kecakapan
• Kombinasi Pengalaman
dan Kecakapan
Motivasi Karyawan (Y)
• Kebutuhan Fisik
• Kebutuhan
Keselamatan dan
Keamanan
• Kebutuhan Sosial
KETERANGAN:
: menunjukkan pengaruh secara partial
: menunjukkan pengaruh secara simultan
35
2.3 Hipotesis
Hipotesis pertama yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini sesuai dengan
Tujuan 1 adalah sebagai berikut:
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara pelatihan, penilaian prestasi kerja, dan
promosi karyawan secara simultan terhadap motivasi karyawan
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara pelatihan, penilaian prestasi kerja,
dan promosi karyawan secara simultan terhadap motivasi karyawan
Lalu hipotesis kedua yang akan juga dibuktikan kebenarannya sesuai dengan Tujuan
2 yaitu sebagai berikut:
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara pelatihan, penilaian prestasi kerja, dan
promosi karyawan secara simultan terhadap motivasi karyawan
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara pelatihan, penilaian prestasi kerja,
dan promosi karyawan secara simultan terhadap motivasi karyawan