bab 13 print
DESCRIPTION
spmTRANSCRIPT
Bab 13
Pengendalian atas Strategi yang Terdiferensiasi
A. Pendahuluan
Banyak faktor yang secara bersama – sama mempengaruhi struktur organisasi dan
proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Dalam penerapan teori
kontijensi dalam pengujian faktor – faktor tersebut mengatakan bahwa srtuktur dan
proses bergantung dari faktor internal dan eksternal. Faktor – faktor yang penting lainya
dalam mempengaruhi desain sistem pengendalian diantaranya adalah ukuran,
lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.
B. Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan antara pengendalian dengan strategi, didasarkan pada
pemikiran berikut ini :
a. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda
b. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, factor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif
c. Sistem pengendalian adalah system pengukuran yang mempengaruhi perilaku dan orang-
orang yang aktivitasnya sedang diukur
d. Dengan demikian, keperihatinan yang selalu ada dalam merancang system pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh system tersebut tetap konsisten
dengan strategi.
1. Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu
ujung dan “diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain.
Strategi Korporat yang berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Industri Tunggal Diversifikasi
Berhubugan
Diversifikasi
tidak
Berhubungan
Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk
perusahaan
1
Pengenalan industry
dari manajemen
korporat
Tinggi Rendah
Latar belakang
fungsional dari
manajemen korporat
Pengalaman
operasi yang
relevan
(produksi,
pemasaran,
litbang)
Utamanya
keuangan
Wewenang
pengambilan
keputusan
Lebih tersentralisasi Lebih
terdesentralisasi
Ukuran staf korporat Tinggi Rendah
Ketergantungan pada
promosi internal
Tinggi Rendah
Penggunaan transfer
lateral
Tinggi Rendah
Budaya korporat Kuat Lemah
2. Implikasi terhadap pengendalian Managemen
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan yang
berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang
Ketika perusahaaan lebih terdiversifikasi para manajer tingkat korporat mungkin tidak
memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai atau pengetahuan dalam aktivitas dari
berbagai unit bisnis.Jika demikian maka manajer tingkat korporat cenderung akan
mengerjakan sesuai dengan apa yang diketahuinya
Perusahaan industri tunggal dan terddiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi
inti tingkat korporat . Saluran-saluran komunikasi dan alih kompetensi menjadi sangat
penting.
2
Strategi korporat yang berbeda : implikasi terhadap pengendalian manajemen
Industri Tunggal Diversifikasi
Berhubugan
Diversifikasi tidak
Berhubungan
Perencanaan strategis Vertical dan
horizontal
Hanya vertical
Penyusunan
anggaran:
Pengendalian relative
atas manajer unit
bisnis terhadap
formulasi anggaran
Rendah Tinggi
Pentingnya
pencapaian
anggaran
Rendah Tinggi
Penetapan harga
transfer :
Pentingnya
penetapan harga
transfer
Tinggi Rendah
Fleksibilitas
pencairan
Sumber
Jarak Penetapan harga
transfer berdasarkan
transaksi pasar
Kompensasi insentif
criteria bonus
Criteria keuangan
dan
Nonkeuangan
Criteria keuangan
utama
Pendekatan
penentuan
Bonus
Utamanya subjektif Terutama formula
pokok
3
Dasar bonus Baik berdasarkan
kinerja unit bisnis
maupun kinerja
korporat
Terutama
berdasarkan pada
kinerja unit bisnis
a. Perencanaan Strategis
Rendahnya saling ketergantungan , konglomerat cenderung menggunakan sistem
perencanaan strategis vertikal yaitu unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan
menyerahkan kepada manajemen senior untuk untuk ditinjau dan disetujui.
Untuk perusahaan yang terdiversifikasai terhubung dan industri tunggal yang
memiliki tingkat ketergantungan tingkat tinggi maka sistem perencanaan strategis
cenderung vertikal dan horisontal.
b. Penyusunan Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal CEO mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebh sering,
dengan mekanisme yang informal sebagai alat pengendali,dan orientasi pribadi. Dalam
industri yang terdiversifikasi komunikasi dan kendali melalui sistem penyususnan
anggaran yang formal.
c. Penetapan Harga Transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering tertjadi pada perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan
pada perusahaan konglomerat.
d. Kompensasi Insentif
Penggunaan Rumus. Konglomerat menggunakan rumus dalam menentukan bonus
manajer unit bisnis yaitu mendasarkan pada porsi yang lebih besar dari bonus ukuran-
ukuran keuangan kuantitatif seperti x persen bonus atas nilai tambah ekonomi (Economic
Value Added- EVA) aktual diatas EVA yang dianggarkan.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan
bonus insentif dari manager unit bisnis ditentukan oleh profitabilitas unit tersebut.
4
Perusahaan tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan mendasarkan pada
kinerja unit bisnis dan kinerja organisasi yang lebih besar.
C. Strategi Unit Bisnis
1. Misi
Untuk menerapkan strategi secara efektif, perlu keselarasan antara misi yang dipilih dengan
jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan. Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan
menggunakan garis pemikiran berikut ini :
a. Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta
trade off antara jangka panjang VS jangka pendek yang mereka buat.
b. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek VS jangka panjang yang memadai.
c. Misi yang berbeda sering kali memerlukan system pengendalian manajemen yang
berbeda juga.
a. Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang membangun cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan
dibandingkan unit- unit yang memanen karena beberapa alasan :
Strategi membangun dilaksanankan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup
produk, sedangkan strategi memanen dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun.
Tujuan dari unit bisnis membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar
Pada sisi input maupun output , manager dari unit bisnis membangun cenderung
mengalamai ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi
eksternal dibandingkan dengan para manager unit bisnis yang memanen
Manager unit bisnis membangun memiliki pengalaman yang lebih sedikit
sehingga hal ini memberikan kontribusi ketidakpastian yang lebih besar
b. Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi membangun dan memanen mempunyai implikasi trade off
laba jangka pendek versus jangka panjang . Strategi membangun pangsa pasar
meliputi :
1) Pemotongan harga
2) Pengeluaran litbang yang besar
3) Pengeluaran pengembangan pasar utama
5
Tindakan-tindakan diatas ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar,
namun berdampak pada menekan laba jangka pendek. Dengan demikian keputusan
yang dibuat manajer unit bisnis yang membangun, mungkin tidak menghasilkan laba
sampai satu periode kedepan. Sementara itu strategi memanen dilain pihak
berkonsentrasi pada memaksimalkan laba jangka pendek.
c. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis yang membangun
terutama pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,manajer senior mungkin
menetapkan tingkat diskonto yang lrelatif rendah dengan demikian memotivasi
manajer untuk mengemukakan ide investasi ke kantor korporat, analisiss keuangan
pada unit membangun mungkin tidak dapat diandalkan sehingga data-data non
keuangan menjadi lebih penting sedangkan untuk yang memanen hanya bersifat
umum karena lingkunagnnya cenderung lebih stabil
Misi strategis yang berbeda : implikasi terhadap proses perencanaan strategis
Membangun mempertahankan Memanen
Pentingnya
perencanaan
strategis
Relative tinggi Relative rendah
Formalisasi keputusan
pengeluaran modal
Lebih sedikit analisis
DCF formal : periode
pengembalian yang
lebih
panjang
Lebih banyak
analisis DCF formal :
periode
pengembalian yang
lebih
pendek
Criteria evaluasi
pengeluaran modal
Lebih banyak
menekankan pada data
nonkeuangan (pangsa
pasar, penggunaan
yang efisien dari
dollar litbang, dll)
Lebih banyak
penekanan pada data
keuangan (efisiensi
biaya, pengembalian
incremental kas atas
kas)
6
Tariff diskonto Relative rendah Relative tinggi
Analisis investasi
modal
Lebih subjektif dan
kualitatif
Lebih objektif dan
kuantitatif
Batas persetujuan
proyek
pada tingkat unit bisnis
Relative tinggi Relative rendah
d. Penyusunan Anggaran
Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual
dengan anggaran mengidentifikasikan varians – varians sebagai menguntungkan atau
tidak menguntungkan.
Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak
menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan,
di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi
kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk
menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk
mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang
jelas dari kinerja yang buruk.
Dalam penyusunan Anggaran antara unit bisnis membangun dan memanen
berbeda. Unit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering melakukan revisi anggaran
karena perubahan pangsa pasar produk dan lingkungan. Manajer unit bisnis yang
membangun mempunyai unit dan pengaruh yang lebih besar dalam memformulasikan
anggaran karena beroperasi dalam lingkungan yang cepat berunah dan memiliki
pengetahuan yang lebih baik mengenai perubahan-perubahan yg terjadi dibandingkan
dengan manajer senior
Misi Strategis : Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran
Membangun Mempertahankan Memanen
Peranan Anggaran Lebih sebagai alat
perencanaan jangka
Lebih sebagai alat
pengendalian
7
pendek (dokumen dari
pembatasan)
Pengaruh manajer unit
bisnis dalam
penyusunan anggaran
Relative tinggi Relative rendah
Revisi anggaran selama
tahun berjalan
Relative rendah Relative sulit
Frekuensi pelaporan
dan
kontak informal dengan
atasan
Lebih sering
mengenai
masalah kebijakan;
lebih
jarang mengenai
masalah
operasi
Lebih jarang
mengenai
masalah kebijakan;
lebih
sering mengenai
masalah
operasi
Frekuensi umpan balik
dari
atasan mengenai
kinerja
actual versus anggaran
Kurang sering Lebih sering
‘Batasan pengendalian’
yang
digunakan dalam
evaluasi
periodic terhadap
anggaran
Relative tinggi (yaitu
lebih
fleksibel)
Relative rendah
(kurang
fleksibel)
Pentingnya pencapaian
Anggaran
Relative rendah Relative tinggi
Pengendalian out put
versus perilaku
Pengendalian perilaku Pengendalian out
put.
e. Sistem Kompensasi Insentif
8
Manajer yang bertanggung jawab atas situasi tugas yang lebih tidak pasti harus
bersedia mengambil risiko yang lebih besar, maka mereka harus mempunyai persentase
yang lebih tinggi dari remunerasi mereka dalam bentuk bonus insentif.
Beberapa kriteria kinerja (pengendalian biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi)
lebih memfokuskan pada hasil jangka pendek, Dengan demikian, mengaitkan bonus
insentif dengan kriteria jangka pendek cenderung mempromosikan fokus jangka pendek
di pihak manajer umum dan, secara serupa, mengaitkan bonus insentif pada kriteria
jangka panjang kemungkinan besar akan mempromosikan fokus jangka panjang.
Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang lebih sulit di ukur secara objektif
dibandingkan dengan kinerja dari sebagian besar kriteria jangka pendek.
Frekuensi dari penghargaan bonus benar-benar memengaruhi horizon waktu dari
manajer. Penghargaan bonus yang lebih sering mendorong para manajer untuk
berkonsentrasi pada kinerja jangka pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus
pada segi-segi bisnis yang dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung
dan membayar bonus lebih jarang mendorong para manajer untuk mengambil perspektif
jangka panjang.
Misi Strategis Yang Berbeda : Implikasi Terhadap Kompensasi Insentif
Membangun Mempertahankan Memanen
Persentase
kompensasi
dalam bentuk bonus
Relative tinggi Relative rendah
Criteria bonus Lebih menekankan
pada
criteria nonkeuangan
Lebih menekankan
pada
criteria keuangan
Pendekatan
penentuan
bonus
Lebih subjektif Lebih berdasarkan
rumus
Frekuensi
pembayaran bonus
Lebih jarang Lebih sering
f. Keunggulan Kompetitif
9
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi
atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya
pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis
karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini
sebagaian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan
eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar. Sementara unit
bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekanan utama pengurangan biaya, biasanya lebih
memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk
yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat
dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang
bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga
yang lebih rendah daripada produk saingan. Tetapi, produk dari unit bisnis diferensiasi
akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan keunggulan
dibandingkan dengan produk saingan. Karena persepsi pelanggan sulit dipelajari dan
loyalitas pelanggan dapat berubah karena beberapa alasan, sehingga lebih sulit untuk
memprediksi permintaan produk terdiferensiasi dibandingkan dengan permintaan untuk
komoditas.
g. Perbedaan Dalam Gaya Manajemen
Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada
laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai percakapan
dan kontak informal.
Gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang, dan kepribadian dari manajer
yang bersangkutan. Latar belakang meliputi hal-hal seperti umur, pendidikan formal dan
pengalaman pada suatu fungsi tertentu, seperti produksi, teknologi, pemasaran, atau
keuangan. Karakteristik kepribadian meliputi variabel-variabel seperti kemauan manajer
mengambil resiko dan toleransi ambiguitas.
Beberapa Perbedaan Gaya Manajer dalam Mengelola Unit Bisnis
1 Bergantung pada laporan dan dokumen Lebih menyukai percakapan dan kontak
10
formal tertentu yang
informal
2 Berfikir dalam hal-hal yang kongkrit Berfikir secara abstrak
3 Bersifat analistis Menggunakan metode coba-coba (trial and
error)
4 Menyukai resiko Menghindari resiko
5 Berorientasi pada proses Berorientasi pada hasil
6 Berorientasi pada manusia Berorientasi pada tugas
7 Orang yang bersahabat Orang yang sombong
8 Berorientasi jangka panjang Berorientasi jangka pendek
9 Mendominasi pengambilan keputusan Mendorong partisipasi organisasi dalam
pengambilan keputusan
h. Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen
Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen-bagaimana CEO
memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan
peninjauan kinerja, yang pada akhirnya mempengaruhi bagaimana sistem pengendalian
sebenarnya beroperasi.
a. Pengendalian Personal Versus Impersonal
Keberadaan pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam
organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal
seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan-percakapan
informal dan kontak personal lainnya.
Pengendalian Impersonal Pengendalian Personal
- Beberapa manajer ‘bororientasi pada
angka’; mereka menginginkan arus
informasi kuantitatif yang besar dan
mereka menghabiskan banyak waktu
untuk menganalisis informasi dan menarik
kesimpulan tentative darinya
- Manajer lain ‘berorientasi pada manusia’;
mereka melihat beberapa angka tapi
mereka biasanya sampai pada kesimpulan
melalui pembicaraan dengan orang-orang,
penilaian atas relevansi dan pentingnya
dari apa yang mereka pelajari sebagian
atas penilaian mereka terhadap orang lain.
Mereka mengunjungi berbagai lokasi dan
11
menghabiskan waktu untuk berbicara
dengan penyelia dan staf guna
mendapatkan perasaan mengenai seberapa
baiknya segala sesuatu berjalan.
b. Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar
Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian
longgar dalam situasi apapun. Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-
tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.
Pengendalian Ketat Pengendalian Longgar
- Cenderung menaruh perhatian pada
perincian dan prosedur kerja
- cenderung meningkat pada tingkatan-
tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki
organisasi; manajer pada tingkatan yang
lebih tinggi biasanya cenderung untuk
kurang menaruh perhatian pada rincian
dan lebih menaruh perhatian lebih pada
hasil keseluruhan. Tetapi generalisasi ini
tidak berlaku jika CEO mempunyai gaya
yang berbeda
Gaya CEO berpengaruh signifikan pada pengendalian manajemen. Jika seorang manajer
senior baru dengan gaya yang berbeda mengambil alih, system cenderung berubah sesuai
dengan hal itu.
12
13