BOLETÍN MARZO0 2 . 2 0 2 1

Marco Rodríguez - Asobanca

Sin miedo ¡Entremos al arenero! - Sobre los sandbox regulatorios

¿Es suficiente hablar de transformación digital en la banca?

Guillermo Poveda - Pichincha Corp

Datos & Transformación DigitalJorge Jaramillo - Handytec

Mission CriticalJaime Rumbea -SUSCRIBO-Contratos Digitales

BOLETÍNMARZO

0 2 . 2 0 2 1 @ C L U S T E R D E S E R V I C I O S F I N A N C I E R O S E C U A D O R

W W W . C L U S T E R F I N A N C I E R O . C O M

Bienvenidos a la segunda edición de la revista del Cluster de Servicios Financieros, iniciativa quebusca generar sinergias y objetivos de mejora a problemas específicos del ecosistema financiero,de mediano y largo plazo, así como ejecutar acciones/proyectos que permitan elevar los nivelesde innovación, colaboración y competitividad en general, a través de un espacio institucionalizadode diálogo. El Cluster de Servicios Financieros trabaja en tres líneas estratégicas, bajo las cuales se desarrollantodos los proyectos en alianza con sus miembros. A continuación se detallan las principalesactividades para este 2021 dentro de cada línea estratégica.

A C T U A L I Z A R

I m p u l s a r u n e c o s i s t e m ad e p a g o s d i g i t a l e so r i e n t a d o a l a i n c l u s i ó nf i n a n c i e r a

C o n s o l i d a r u n p o l o d ei n n o v a c i ó n f i n a n c i e r a e nE c u a d o r

C r e a r l a s c o n d i c i o n e s p a r ah a c e r a t r a c t i v o y r e c o n o c i d oa l s i s t e m a f i n a n c i e r oe c u a t o r i a n o a n i v e li n t e r n a c i o n a l

Mesas de trabajo para implementaciónde recomendaciones estudioWashington University sobre

digitalización de benecicios sociales.

Presentación al sector público:resultados recomendaciones Washington University para digitalización de beneficios

sociales

Piloto PrivateEquity / VC

feb-may2021

Mesas deInnovación

Paneles dediscusión

Actualizar el reporte decompetitividad de bancaria con losúltimos datos disponibles.

análisis de 16 países 10 años

Reporte de Competitividad

Mapa de actores A continuación presentamos el mapa de actores del Cluster de Servicios Financieros, el cual estáen constante evolución y busca incluir a más instituciones del ecosistema.

Para participar de esta iniciativa escríbenos a csolis@clusterfinanciero.com

SIN MIEDO ¡ENTREMOS ALARENERO!- SOBRE LOS SANDBOX

REGULATORIOS-

JUL IO / SEPTIEMBRE 2020

I N F O R M E D E R E D E S S O C I A L E S

MARCO RODRÍGUEZ

DIRECTOR TÉCNICO LEGALASOBANCA

La tecnología está presente en el desarrollode casi todas las actividades humanas. Bastaencender la televisión, colocar Netflix, ymirar maravillados cómo la televisión“adivina” lo que queríamos mirar. Abrir laaplicación de Spotify, y asombrarnos de lobien que nos conoce y cómo nos pone a unsolo click de distancia de aquella canciónque tanto nos gusta.

Tanto Netflix como Spotify, son una manerasencilla de entender como funcionan losalgoritmos, el Big Data y la inteligenciaartificial. Efectivamente ambos sistemas “nosconocen” y efectivamente ese conocimientoles permite predecir con alto grado decerteza, qué películas o canciones nos gusta.Es la tecnología aplicada en nuestra vidadiaria. Es hacer realidad, aquella escena enque Tom Cruise, en Minority Report, ingresaa un centro comercial y se despliegan antesus ojos la ropa que necesita comprar y otrosanuncios de marketing.

Así como la tecnología está presente en esasactividades cotidianas -escuchar música ymirar películas-, es razonable esperar que enla actividad jurídica y especialmente en lacreación de normas legales, tenga tambiénun papel similar.

En EEUU desde 1998 algunos estadospermiten el uso de un software que lesfaculta predicir el grado de reincidencia deuna persona y a partir de allí tomardecisiones sobre las penas que leimpondrán. Ese software, llamado COMPAS,funciona con algoritmos e inteligenciaartificial -igual que Netflix y Spotify- , ysegún la información disponible revisaautomáticamente 137 parámetros del sujetoque violó la ley, lo hace a través de uncuestionario que llena el propiocontraventor. En 2013, el sistema COMPASfue puesto en entredicho debido a que seestableció que el algoritmo que lo hacíafuncionar -al igual que los humanos que locrearon- tenía sesgos raciales, de género,etc.

L A A P L I C A C I Ó N D E L A T E C N O L O G Í AE N L A A D M I N I S T R A C I Ó N D E J U S T I C I A ,

Y A N O E S C I E N C I A F I C C I Ó N . E S U N AR E A L I D A D Q U E S E A P L I C A E N V A R I O S

P A Í S E S D E S A R R O L L A D O S Y E N V Í A SD E D E S A R R O L L O . P E R O , ¿ C Ó M O L AT E C N O L O G Í A E S T Á A P O Y A N D O L A

C R E A C I Ó N D E N O R M A S ? , E S P O S I B L EQ U E L A T E C N O L O G Í A S U S T I T U Y A A

L O S H U M A N O S E N L O S C O N G R E S O S YA S A M B L E A S D E N U E S T R O S P A Í S E S ,

Q U I Z Á S Í .

Otro caso interesante del uso de latecnología en el mundo jurídico,específicamente en la administración dejusticia, es PROMETEA, softwareargentino que permite resolver encuestión de minutos causas de menorcuantía o contravenciones menores detránsito. En Colombia, bajo el apoyo delos creadores de PROMETEA, su CorteConstitucional también aplicaactualmente la Inteligencia Artificial avarias de sus decisiones.

Entonces, la aplicación de la tecnologíaen la administración de justicia, ya no esciencia ficción -como en la película deCruise- es una realidad que se aplica envarios países desarrollados y en vías dedesarrollo. Pero, ¿cómo la tecnologíaestá apoyando la creación de normas?, esposible que la tecnología sustituya a loshumanos en los congresos y asambleasde nuestros países, quizá sí.

En 2018, en Nueva Zelanda, se inició unproceso por el cual se busca convertir a lasleyes en lenguaje informático. ¿Cuál es elobjetivo? Evitar las ambigüedades dellenguaje legal, en realidad la ambigüedaddel lenguaje humano. Legislation as Code,es un proyecto por el que, dos leyes deíndole tributario, fueron “traducidas alenguaje informático”, a fin de que losprocesadores puedan aplicar la norma sinintervención humana.

Las llamadas Smart Law son procesos dediseño legal -normativo- por el cual se buscaaplicar al mundo legal herramientas deregulación flexible. Dentro de ese marcoencontramos a los Regulatory Sandboxes y alas Sunset Rules.

Las Smart Laws promueven la existencia demarcos regulatorios temporales, los queestán, por definición, llamados a sermodificados ante las necesidades de lasociedad. Sin embargo, sabemos que laseguridad jurídica es uno de los principalesatributos de una sociedad desarrollada. Elgobierno de las leyes y no de los hombres, esuna aspiración humana desde la mismacreación del derecho. ¿Cómo compaginarentonces seguridad jurídica con lainnovación y la necesaria evolución delderecho? Allí es en donde aparecen losRegulatory Sandboxes.

De acuerdo al ESADE de España, losRegulatory Sandboxes son espacioscontrolados, con condicionesmodificadas, que permiten llevar a caboexperimentos y pruebas piloto. Lossanboxes regulatorios, crean por untiempo determinado, unos espaciosnormativos de ámbito y aplicaciónlimitados, que permiten a empresas ostartups con ideas pioneras, testar susnuevos productos, servicios o modelos denegocio bajo la supervisión dellegislador.

En concreto, los sandboxes constituyenun entorno en el que las normas vigentesy las acciones regulares de supervisión ycontrol, se suspendenmomentáneamente, con el objetivo deque una empresa pueda desarrollar ymostrar las bondades o potencialidad deun producto o servicio.

THE SERVICE INNOVATION LAB

¿ C Ó M O C O M P A G I N A R E N T O N C E SS E G U R I D A D J U R Í D I C A C O N L AI N N O V A C I Ó N Y L A N E C E S A R I A

E V O L U C I Ó N D E L D E R E C H O ? A L L ÍE S E N D O N D E A P A R E C E N L O S

R E G U L A T O R Y S A N D B O X E S .

Certeza y seguridad jurídica respecto desu modelo de servicio o producto. Debidoa que podrá contar con información entiempo real y certera, respecto de lasventajas o deficiencias de lo que hayadesarrollado y contará con laretroalimentación permanente delregulador respecto de los mismos.

El contar con clientes o usuarios realesque están usando y aplicando el servicioo producto, con todo lo que ello conlleva.

Ausencia de sanciones mientras se operabajo las reglas del sandbox. Reglas quede ninguna manera serán las mismas queen condiciones normales se aplicarían.

Disminuir los tiempos de prueba-error yen consecuencia de comercialización.Dado que no será objeto de sanciones ocuestionamientos, podrá, sobre lamarcha, modificar, alterar o suspender elservicio.

Disminución de los costos de operación.Esto sucede debido a que no tendrá querealizar inversiones innecesarias mientrasprueba el producto y servicio, cuandoéste se encuentre en estado óptimoentonces se podrá desarrollar bajo loscostos y condiciones ya testeadas.

Para el efecto, en ocasiones se permite queun número acotado, o limitado, de clientesreales, prueben los servicios o productos, almismo estilo en que se permite a losusuarios de una aplicación de software usarla versión beta.

¿Cúales son las ventajas de los Sandboxespara las empresas? Pueden ser varias,dependerá del diseño que haya establecidola legislación para el efecto. Sin embargo, lasmás comunes son:

C O N O C E R E L S E R V I C I O D EP R I M E R A M A N OE N T E N D E R E LF U N C I O N A M I E N T OP R O B A R L E G I S L A C I Ó N

B E N E F I C I O S P A R A E LL E G I S L A D O R :

En la actualidad no son muchos los paísesque han implementado Sandboxesregulatorios. Quizá esto tenga que ver con laforma de entender el mecanismo desupervisar y controlar. La mayoría de países,incluido el nuestro, entienden ese procesobajo un sistema de prohibición ex ante, paralo cual crean sistemas burocráticos de reglasy permisos, y una supervisión y control expost. Creen en la formación de normas comoun proceso que va de arriba hacia abajo y node manera colaborativa. Consideran que esel regulador, y no el empresario o elemprendedor, el que mejor conoce suactividad o su negocio.

Conocer, bajo un ambiente controlado ycon escasos o pocos efectos dañinos, elfuncionamiento de nuevos servicios. Elregulador conocerá el servicio antes deregularlo, lo que le permitirá ser máseficiente en el proceso

Entender, de primera mano y con grandetalle, el funcionamiento de unproducto o servicio.

·Probar legislación que en el futuroquisiera extender a todo el mercado.

Y, ¿qué gana el regulador o legislador con unsandbox?

En la región, Colombia y México han dado ya el paso de contar con un Sandbox para eldesarrollo de productos y servicios financieros. Otros países, como Perú y Chile, hanimplementado procesos para el desarrollo normativo, conocidos como smartregulation. Ecuador aún no cuenta con ninguno de estos procesos. El resultado, al2020, México cuenta con 441 startups tipo fintech, Colombia con 200, y Ecuador con 47.

La regulación siempre será mejor cuando se la construye colaborativamente, en unproceso de abajo hacia arriba, y porqué no, usando metodologías AGILE o SCRUM, quehan dado buenos resultados en otras actividades humanas. Parafraseando a unestimado amigo, no debemos tenerle miedo al éxito. Quizá valga la pena dar el paso depermitir, que la brisa de la innovación también ingrese al farragoso mundo de laelaboración de normas jurídicas.

https://www.finnovista.com/que-hacemos/insights/radares/

Para mayor información relacionada a los ecosistemas fintech, de Colombia, México y Ecuador, se presenta la última versión de los radares públicos.

https://www.buentriphub.com/blog/2021/3/22/radar-tech-startup-100

¿ES SUFICIENTE CON HABLARDE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

EN LA BANCA?

JUL IO / SEPTIEMBRE 2020

I N F O R M E D E R E D E S S O C I A L E S

GUILLERMO POVEDA GERENTE CORPORATIVO DE INNOVACIÓN

GRUPO PICHINCHA

D A T O S & T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A LJ O R G E J A R A M I L L O - H A N D Y T E C

Hablar de transformación digital es casi uncliché en este punto del 2021, especialmentedespués del impacto de la pandemiamundial causada por el COVID-19. ¿Quién denosotros no fue invitado a decenas, inclusocentenares de webinars para escuchar aespecialistas hablar del tema?

Sorprendentemente, existe aún muchísimodesconocimiento de lo que realmenteimplica implementar un proyecto detransformación digital dentro de nuestrasorganizaciones, en especial cuandohablamos de las de la industria financiera.¿Por qué?

Uno de los conceptos más comunes, a pesarde ser errado, de la transformación digital esel de la “digitalización” de la empresa:implementar soluciones tecnológicas endistintas áreas de la compañía con elpropósito de potenciar su operación oservicio. La banca a menudo ha liderado laadquisición e implementación de tecnologíade punta, por lo que es fácil asociar esasinversiones con una supuestatransformación digital en la organización.

Sin embargo, la transformación digitalrequiere mucho más que la adquisición desoluciones tecnológicas de avanzada.Simplificando un poco su definición, latransformación digital debería llevar porpropósito una evolución del modelo denegocio y una mejorada experiencia anuestros clientes mediante el uso detecnologías digitales. Por lo tanto unatransformación digital debe implicar, almenos, cuatro esfuerzos relevantes dentrode la empresa: estrategia de innovación,mindset digital, transformaciónorganizacional y cultura de exploración.

“Innovar es agregar valor a nuestrosclientes, nuestra empresa y nuestrasociedad”. Bajo este concepto, innovardebería ser una disciplina instauradadentro de la organización, de maneratransversal y con el máximo objetivo deque la empresa esté preparada paraevolucionar continuamente el negocio ysu operación.

Esto implica que TODAS las empresasdeben saber innovar y deben contar conun sistema de innovación claramentediseñado e implementado de maneradisciplinada. La experiencia demuestraque un sistema de innovación exitoso esaquel que responde de manera directa ala estrategia de la organización y leaporta valor de manera tangible. Cuandocontamos con una estrategia deinnovación clara, es mucho más fácildefinir los por qué y para qué queremostransformarnos digitalmente.

U N A T R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A LD E B E I M P L I C A R , A L M E N O S ,

C U A T R O E S F U E R Z O SR E L E V A N T E S D E N T R O D E L A

E M P R E S A : E S T R A T E G I A D EI N N O V A C I Ó N , M I N D S E T D I G I T A L ,

T R A N S F O R M A C I Ó NO R G A N I Z A C I O N A L Y C U L T U R A D E

E X P L O R A C I Ó N .

E S T R A T E G I A D E I N N O V A C I Ó N

¿Por qué hablar de innovación antes deimplementar una transformación digital?Partamos de la definición de innovación deAlex Osterwalder, autor de la herramientamundialmente famosa Business ModelCanvas:

Una vez que nuestra empresa ha aprendidoa entender las necesidades de nuestrosclientes, presentes y futuros, es de sumaimportancia el desarrollar un mindset (unamentalidad, una manera de ver y entenderel mundo) que vea a la tecnología como unhabilitador de la innovación continua dentrode la empresa.

Contrario al ejercicio de digitalizar laempresa, un mindset digital implicaentender que la tecnología nos permitiráoptimizar los datos que generamos yutilizamos, para conocer mejor a nuestrosclientes y su comportamiento. Significaidentificar las mejores solucionestecnológicas para simplificar la experienciaque brindamos a nuestro mercado, paraagregarle valor en sus tareas y paraconstruir una relación más sólida que vayamás allá de la emisión de mensajespromocionales unidireccionales.

Es comprender que no sólo debemosimplementar una “app” atractiva yfuncional, sino que la misma debe generarexperiencias únicas y que resuelvan losdolores más relevantes de nuestrosclientes.

Dicho de otra forma, la innovación sienta losfundamentos necesarios y define un norteclaro para una transformación digitalexitosa.

M I N D S E T D I G I T A L

T R A N S F O R M A C I Ó N O R G A N I Z A C I O N A L

A medida que vamos implementando unsistema de innovación y un mindset digitaldentro de la empresa, nos vamos dandocuenta de que las estructuras tradicionales,extremadamente verticales y pesadas, sonuna barrera importante para la evolución dela organización.

Una empresa donde la jerarquía pesa másque la capacidad de reaccionar y respondera las necesidades de nuestros clientes, estádestinada a quedar obsoleta en su modelode negocio mucho más rápido que unaorganización más flexible y menosburocrática. Claro que esto se dice más fácilque lo que se hace, pero no podemos hablarde transformarnos digitalmente si noestamos dispuestos a desafiar la estructuraorganizacional existente.

Aquí es donde la tan mentada “agilidadempresarial” apunta a modificarpaulatinamente la manera cómo nosrelacionamos dentro de la organización pararesolver los retos más apremiantes denuestra hoja de ruta, creando equiposmultidisciplinarios e inter-áreas parafomentar la colaboración con un foco láser ala generación de valor para el cliente.Aunque está muy en boga hablar sobrecuántas “células” tenemos corriendo ensimultáneo, deberíamos hablar más sobrecómo esas células realmente sonautónomas y cuentan con los recursos paracrear soluciones de alto valor.

Esto nos presenta un reto aún mayor, el dela cultura de la empresa.

U N A E M P R E S A D O N D E L AJ E R A R Q U Í A P E S A M Á S Q U E L AC A P A C I D A D D E R E A C C I O N A R Y

R E S P O N D E R A L A S N E C E S I D A D E SD E N U E S T R O S C L I E N T E S , E S T Á

D E S T I N A D A A Q U E D A R O B S O L E T AE N S U M O D E L O D E N E G O C I O

M U C H O M Á S R Á P I D O Q U E U N AO R G A N I Z A C I Ó N M Á S F L E X I B L E Y

M E N O S B U R O C R Á T I C A .

“La cultura se come a la estrategia en eldesayuno”, dice Peter Drucker, aclamadoestratega empresarial, y todos quienes nosinvolucramos de lleno en estos procesos deinnovación y transformación digitalsabemos que es una verdad innegable.Ningún plan estratégico exitoso que apuntea la evolución de la empresa puede serexitoso sin que intervengamos en la culturaorganizacional existente.

Los tres componentes mencionadosanteriormente: estrategia de innovación,mindset digital y transformaciónorganizacional, implican un cambio fuerteen la cultura de la empresa. Y el hecho esque este cambio sólo ocurre cuando elliderazgo lo vive y no sólo lo exige a susequipos. Cuándo la alta gerencia se“arremanga” y se involucra de manera activaen esta hoja de ruta que hemos comentadoacá, el impacto hacia la empresa es muyimportante, ya que el resto de colaboradoresse sienten motivados a formar parte delcambio requerido.

Una cultura de exploración implica queestamos dispuestos a mirar en nuevasdirecciones, a hacernos preguntas difíciles ya buscar las mejores soluciones, incluso sieso significa replantear modelos quedábamos por exitosos hasta hoy. Estotambién requiere que empoderemos anuestros equipos, para que puedanproponer nuevas formas de trabajar y deresolver los retos empresariales presentes.

C U L T U R A D E E X P L O R A C I Ó N

¿Cómo se aplica todo esto a la banca,especialmente la ecuatoriana? Deboconfesar que cuando asumí el reto deliderar la estrategia de innovación ytransformación digital de Grupo Pichincha,un grupo empresarial enfocado en elnegocio financiero, no alcanzaba acomprender las particularidades de laindustria: negocios hiper regulados, apetitode riesgo muy tradicional, estructurasjerárquicas verticales y baja velocidad dereacción.

Sin embargo, en estos casi 2 años heconocido a muchos actores que estánsinceramente enfocados y dedicados atrabajar en la transformación integral de laindustria financiera en Ecuador. Tenemosrazones apremiantes para hacerlo: losnuevos segmentos de mercado y subajísima relación con la banca, la aúnpendiente bancarización de una parteimportante de la población y el ingreso denuevos jugadores dentro y fuera de estaindustria.

Aplaudo esos esfuerzos disciplinados yapasionados, pero sobre todo destaco losque nos invitan a trabajar sin banderas, si noa construir juntos, a compartir retos yaprendizajes y a apoyarnos para seguirbrindando las mejores soluciones a nuestrasociedad.

El reto no es menor, pero me honra muchoformar parte de esta nueva generación debanqueros que apuntan a una nueva visión,más humana y a la vez más digital.

¿ Y L A B A N C A ?

Aunque ningún cambio cultural es de cortoaliento, mientras más dilatemos suimplementación, más tiempo le tomará anuestra empresa evolucionar y sobrevivir enun mundo que cambia con tanta rapidez.

JUL IO / SEPTIEMBRE 2020

I N F O R M E D E R E D E S S O C I A L E S

JORGE JARAMILLO GERENTE GENERAL

Innumerable contenido y literatura colocahoy en día a los datos como uno de losprincipales habilitadores de buenasdecisiones para sortear el complejoproceso de Transformación Digital. Sinembargo, pocas veces se discute el rol deuna visión flexible de la tecnologíanecesaria, de la “dolorosa” integración dedatos que vamos a vivir, y del conocimientoque debemos tener como líderes, antes depoder comenzar con todo este proceso.

Sin embargo, en el primer nivel, lamayoría de las iniciativas deTransformación Digital, basada en datos,se apasionan y limitan a cumplir conestos objetivos secundarios y olvidan laimportancia de una visión de largo plazo,flexible y orientada en el cliente. Ladiscusión se vuelve estrictamentetécnica y se pierden valiosas horas endefinir qué tecnología y arquitecturacompleja comprar ahora, en lugar derecordar porqué estamos en este procesoen primer lugar.

En mi experiencia, trabajando con algunasde las empresas y grupos financieros másgrandes del país, he entendido cada vezmás por qué esto ocurre y qué etapas oniveles tienen que usualmente sobrevivireste tipo de iniciativas. El siguiente es unciclo ilustrativo de este proceso, queabordará y sintetiza cada posible iniciativaque podamos proponer, como una mejoraincremental dentro de un contexto muchomás amplio de transformacióninstitucional.

C I C L O D E V I D A Y N I V E L E S D E U N A I N I C I A T I V A D E T R A N S F O R M A C I Ó ND I G I T A L B A S A D A E N D A T O S

En principio, la Transformación Digitaldebe empujarnos a colocar datos,innovación cliente-céntrica, y/otecnología, como nuevos componentesde nuestro core como negocio. Estogeneralmente porque buscamosalcanzar, como consecuencia, distintosobjetivos para mantenernos relevantes oliderar en nuestros mercados, porejemplo: desarrollar nuevas experienciasy puntos de interacción, entender aprofundidad el comportamiento, gustosy preferencias de nuestros clientes, yofrecerles productos y serviciospersonalizados.

N I V E L 1 : E S T R A T E G I A

Caveat: en muchos casos, este nivel puedeser paralelo al nivel anterior. Lo cierto es,que este es el nivel en el que perecen lamayoría de iniciativas.

¿Cuántas veces hemos escuchado elconcepto de organizaciones Data-Driven enmedio de conversaciones de TransformaciónDigital? El problema es lo que significarealmente estar en ese punto y el tiempoque implicará lograrlo.Una gran cantidad de instituciones, asumenque al sortear el nivel 1 y tener ya en elportafolio algunos proyectos tecnológicosambiciosos, más esquemas de integraciónde datos, se han convertido enorganizaciones Data-Driven; no lo son. Eneste nivel o etapa, puede que nosconvirtamos más en artistas que en líderes,pero debemos estar preparados paranavegar en medio de todo tipo desensaciones que nuestra culturaevidenciará, inclusive la decepción. Por otrolado, si bien todos entendemos laimportancia de un proceso deTransformación Digital integral (queconsidere el cambio organizacional ycultural), no logramos dimensionar quéactividades concretas nos permitan iniciareste curso.

Si superamos efectivamente el nivel 1,nuestro siguiente grupo de retos vendrádesde la ejecución, particularmente por laorquestación e integración de datos.Diariamente se generan y almacenan todotipo de datos en nuestras organizaciones,provenientes de todo tipo de interaccionesdigitales. El problema es que se almacenantambién en todo tipo de repositorios ysistemas tecnológicos, desde legacy hastalos más modernos.

Con un impacto cada vez más visible,tenemos entonces el reto de integrarmúltiples fuentes de datos internas, aplicarcapas automatizadas que mejoren la calidadde estos datos, para posteriormenteunificarlos y crear la afamada “Single Sourceof Truth”. Además de clarificar expectativas,este casi siempre es el paso habilitador, yobligatorio, para cualquier posterioriniciativa en inteligencia de negocios,analítica o ciencia de datos.

Finalmente, entendiendo que la integracióny el aprovechamiento de datosgradualmente se aleja de ser una ventajacompetitiva y se vuelve un atributo ocapacidad institucional fundamental,prácticamente un “commodity” dentro deun mercado exponencialmente cambiante yque requiere la mayor versatilidadtecnológica posible, la clave estará en cómodiseñamos este proceso, a quiénesinvolucramos en el periodo inicial deplanificación y, nuevamente, qué tan clarotenemos el objetivo estratégico queestamos persiguiendo.

Algunas preguntas que infaltablementedebemos hacernos serán: ¿cuáles sonnuestras expectativas?, ¿qué buscamosobtener como institución cuandoterminemos?, ¿cómo este resultadocontribuye al objetivo global y estratégicoque persigo?

N I V E L 2 : E J E C U C I Ó N - I N T E G R A C I Ó N D ED A T O S

N I V E L 3 : C U L T U R A

El detractor más fuerte que he encontradoes que NO EXISTE, me atrevo a decir que enla mayoría de casos, un arquetipo o mapaclaro de qué y cuál es mi culturaorganizacional actual. Ojo, no hablo de laestructura organizacional u organigrama,sino de la cultura (aquello que es enocasiones difícil definir). Esta circunstanciadefinitivamente hará mucho máscomplicado continuar con nuestro proceso yno nos permitirá conectar claramente elvalor que hemos generado en los nivelesanteriores.

¿ P O R Q U É O C U R R E E S T O ?

N I V E L E S D E U N A I N I C I A T I V A D ET R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A L

B A S A D A E N D A T O S

N I V E L 1 : E S T R E T E G I AN I V E L 2 : I N T E G R A C I Ó N D E D A T O S

N I V E L 3 : C U L T U R AN I V E L 4 : T A L E N T O

En la etapa o nivel final, de empuje ycontinuidad, procuraremos nuestro talento.¿Bastará con contratar ejecutivos centradoso experimentados en TransformaciónDigital? Probablemente no. ¿Es necesariomedir el estado de competencias duras,incluyendo tecnologías y tendencias, yhabilidades blandas, de todo nuestro equipoactual? Probablemente sí.

N I V E L 4 : T A L E N T O

Un error común es el enfoque estricto en lanecesidad de nuevo talento o talentoesencialmente “técnico” para promover ypotenciar cualquier incursión enTransformación Digital basada en datos,olvidando la obligación de desarrollar yhomologar competencias en el resto de laorganización. Al fin y al cabo, este muchomás amplio grupo será el principal usuario ybeneficiario de esta digitalización.

Si recordamos que, para la mayoría denuestro talento, los datos no son el nuevopetróleo del Siglo XXI, sino por ahorasimplemente “aire” (indispensables y cercatodo el tiempo, pero aún no losuficientemente valorados), este principiode “alfabetización” digital y elentendimiento general de lo que los datospueden provocar positivamente en cada unade las áreas de nuestra organización, esfundamental para sostener el cambioesperado en el futuro y lograr insertarinstitucionalmente, y de forma quizásdefinitiva, nuestra iniciativa.

U N E R R O R C O M Ú N E S E LE N F O Q U E E S T R I C T O E N L A

N E C E S I D A D D E N U E V O T A L E N T O P A R A P R O M O V E R Y P O T E N C I A R

C U A L Q U I E R I N C U R S I Ó N E NT R A N S F O R M A C I Ó N D I G I T A L

B A S A D A E N D A T O S , O L V I D A N D OL A O B L I G A C I Ó N D E D E S A R R O L L A R

Y H O M O L O G A R C O M P E T E N C I A SE N E L R E S T O D E L A

O R G A N I Z A C I Ó N .

JUL IO / SEPTIEMBRE 2020

I N F O R M E D E R E D E S S O C I A L E S

MISSION CRITICAL

JAIME RUMBEA DIRECTOR

Competir con Tesla vendiendo carretas es,ni más ni menos, la caricatura de quienesresisten la transformación digital. Personasnaturales y jurídicas en general renuncian,al diferir su digitalización, a innumerablesventajas de negocio.

Es la gestión de sus contratos, susacuerdos, el nicho de transformacióndonde el salto cuantitativo suele ser mayor:es el área mas rezagada en latransformación digital de las economías.

Si lo pensamos solo un poco, incluso en lasmás grandes e innovadoras empresas loscontratos siguen siendo firmadosprincipalmente en papel y residiendoinertes y polvorientos en bodegas,estructurados e indexados con la que es,esencialmente, tecnología del siglo XIX: laépoca en que las carretas transitabanadmiradas como símbolo de tecnología.

Son contadas las excepciones de liderazgoempresarial que identificaron a tiempo elcarácter mission critical de los contratossobre los que operan sus negocios; sonellos quienes han sido pioneros al convertirla gestión de obligaciones contractuales enun activo integrado con sus operacionesempresariales y con los sistemas en los quese asientan: CRM, ERP, cobranzas, etc

Recordemos que son los contratos, aúngeneralmente en papel, el activo crítico delque derivan los derechos y obligaciones enlos que se fundamentan los negocios. Sonellos la matriz de certeza para lasrelaciones entre personas, sin las cualesnuestras economías no podrían avanzar.Entre más formal es un sector y másintegrada con la economía a su alrededorse encuentran las empresas que loconforman, más grande será su activocontractual.

En fase con la afirmación del Premio Nobelde Economía Oliver Hart, según la cual loscontratos son el tejido conector de laeconomía, el economista de la ComisiónEuropea Harald Stieber sugería la creaciónde indicadores macroeconómicos basadosen el número de contratos activos: algoque, si bien pudiera proyectarse con lasfacturas electrónicas a las que muchagente les temía hace pocos años, estáclaro, solo un mundo digital permiteidentificar.

Es por ello justamente que durante las másoscuras semanas de la pandemia, e inclusohoy en día cuando debatimos niveles dedistanciamiento social, sigue en juego eldinamismo económico. Si la recuperación yel crecimiento de la economía serelacionan con mayor transaccionalidadeconómica, y aquella se mide en número decontratos activos, la digitalizacióncontractual toma entonces categoríamission critical.

R E C O R D E M O S Q U E S O N L O SC O N T R A T O S , A Ú N G E N E R A L M E N T E E NP A P E L , E L A C T I V O C R Í T I C O D E L Q U ED E R I V A N L O S D E R E C H O S YO B L I G A C I O N E S E N L O S Q U E S EF U N D A M E N T A N L O S N E G O C I O S .

¿Qué sería de la economía con hogares enplena capacidad de comprar, vender,hipotecar, prendar o apalancarse con unbajísimo costo y sin las fricciones y lostiempos que hoy requiere perfeccionar esetipo de transacciones? Imaginemos ¿cómosería nuestra economía si los activos de loshogares, junto a los de los negocios,incrementasen su transaccionalidad?

Hoy sabemos que las instituciones quehabían invertido en digitalización pudieronenfrentarse ordenadamente a la crisis delCOVID19; pero para ello tuvieron queresolver innumerables desafíos. Que laverificación de identidad, que laautentificación segura, que la firmaelectrónica de transferencias o pólizas, quela correcta experiencia de usuario, la listaes infinita. Por su esfuerzo recibieron unpremio de proporciones inéditas: el BancoCentral del Ecuador hizo publicarecientemente una duplicación del númerode personas bancarizadas en el país. Lamordida del león de ese progreso fuejalonada obviamente por los que invirtierontempranamente en digitalización. Un logroasí habría sido imposible en carreta.

Con ese liderazgo sectorial, del quemuchos otros sectores deberíamosaprender, organizado como está, el clusterfinanciero hoy debate ya no “si es que” ni“cuándo”, sino “cómo” capitalizar estascondiciones.

Las decisiones sobre digitalización de flujoscontractuales y documentales postCOVID19, ya no siguen estrategias deinnovación, sino motivaciones missioncritical.

La buena noticia es que las institucionesfinancieras conocen desde siempre lo quees una infraestructura crítica. Y por esomuchas de ellas ya habían digitalizado elonboarding contractual de sus clientes, sutransaccionalidad cotidiana, lacontratación de pólizas, entre otros. Peroaún hay rezagos y precisamente lostrámites contractuales de los demáseslabones del cluster financiero nocaminan sobre infraestructura digital.

C O N E S E L I D E R A Z G O S E C T O R I A L , D E LQ U E M U C H O S O T R O S S E C T O R E S

D E B E R Í A M O S A P R E N D E R ,O R G A N I Z A D O C O M O E S T Á , E L

C L U S T E R F I N A N C I E R O H O Y D E B A T EY A N O “ S I E S Q U E ” N I “ C U Á N D O ” , S I N O

“ C Ó M O ” C A P I T A L I Z A R E S T A SC O N D I C I O N E S .

Los mayores negocios del cluster, dehecho, aquellos que incluyen créditosproductivos, prendas, hipotecas, osimplemente notarización, siguenreservados a los cánones de la eranapoleónica. En el caso de los hogares, suaporte a la economía sigue limitado a losingresos por trabajo y no al producto detransacciones sobre sus activos muebles einmuebles, inertes corriendo sobreprocesos analógicos que les impiden serpuntales del crecimiento económico.

Ante la insistencia de una coalición tanamplia como profunda de sectoreseconómicos, los legisladores que tuvieron asu cargo la producción normativa durante2020 en Ecuador, ya produjeron loscambios necesarios.

La Ley Humanitaria por un lado y lareforma al Código de la Función Judicial,por el otro, produjeron el andamiajejurídico necesario para la incontrovertiblevalidez de los actos jurídicos expresadospor medios electrónicos sin presenciafísica. El Consejo de la Judicatura inclusoprodujo las normas reglamentarias que losnotarios requerían para brindar su auxiliode forma remota en los contratos en losque son llamados a intervenir.

Algunos Ministerios han hecho su partepromoviendo la digitalización de trámites,componente imprescindible para unamayor integración de sistemas. Allácaminamos, a la integración entre sistemaspúblicos y privados que conversan,promoviendo el surgimiento tan necesariopara la economía, como para el clusterfinanciero, de fintech, legaltech y otros.

Si bien todo esto era nominalmente posibledesde la entrada en vigencia de la Ley deComercio Electrónico, Firmas Electrónicasy Mensajes de Datos en 2001, resistenciasculturales y burocráticas habían contenidola adopción generalizada. Desde 2020 nosolo es claro sino imprescindible paracualquier persona que su salud, sudesarrollo y su bienestar económico pasapor gestionar o firmar contratos sobre unsoporte digital. A nadie se le puederazonablemente exigir tomar una carretapara ir a hacer fila en una dependenciapública o privada.

Los pensadores más respetados en estamateria argumentan que en un futurocercano los contratos estaránautomáticamente integrados con lasdistintas cuentas que afectan el balance,produciendo acciones inmediatas yverificables en un registro seguro y privado.Nunca han existido tantos criptografostrabajando en esta materia como en 2020.

Paulatinamente, los contratos vanproduciéndose cada vez más directamentedesde un CRM, en el punto de venta, sonfirmados en segundos sin que las partestengan contacto físico y una vez vigentes,hablan, disparan y reportan acciones sobrelas materias más variadas imaginables:atención y satisfacción de clientes,desempeño de equipos, despachos yrecibos, facturación electrónica,contabilidad y pagos, por citar algunosejemplos nada más. Atrás quedarían lascifras publicadas por la máxima autoridadglobal sobre gestión de contratos, IACCM, asaber que en promedio 9% de larentabilidad empresarial se pierde porineficiencias en la gestión de obligacionescontractuales derivadas de esta seculardesconexión. Tanto como resultaasombroso que el activo documental de lasorganizaciones, con los contratos en elcentro, siga siendo un silo desconectado enel siglo XXI, analógico, resulta asombrosotambién imaginar lo que una empresapuede hacer con el 100% de sus contratosconectados a sus demás sistemas.

B A J A N D O D E L A C A R R E T A

S U B I E N D O A U N T E S L A

Esta no es una cuestión de cambiarle las herraduras a las pezuñas de los caballos; noes una cuestión de instalarle un GPS a las carretas en las que se mueve la economíade nuestro país y región.

Las economías latinoamericanas tienen un enorme potencial por el bono demográficoque viven; es a la vez esa juventud la que mayor potencial tiene para sacar provechode estas tecnologías, reclamándolo incluso.

Innumerables industrias aún incipientes en la región crecerán con el bonodemográfico, impulsadas por la creciente bancarización aún posible en soportesdigitales. Hablamos de ritmos de crecimiento inusitados, pues las industrias modernasno son como fueron los sectores primario o secundario de nuestras economías, querequirieron siglos para granularizar su alcalce. Las industrias modernas crecen graciasa plataformas digitales que han logrado ya, alcance nacional, regional o global encuestión de unos pocos años.

Ahora, conjugar la crisis de la que buscamos salir en todo el mundo, con lasposibilidades de crecimiento de nuestras economías, es obviamente un desafío detalla. De todas las cuestiones en juego, estas líneas solo alcanzan para enfatizar que larecuperación y el crecimiento que anhelamos en 2021 y los años venideros serándistintos para quienes circulen sobre tecnología del siglo XIX y quienes lo hagan sobretecnología ya probada, propia de nuestra era. La tecnología que ya hoy se define comoInternet 3.0 o como la catapulta para nuestra llegada a la Cuarta Revolución Industrial.

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