��

��������

���� � ������ ���

B. Identificación de competencias

7. ¿Qué es el análisis ocupacional?

La identificación de los contenidos de las ocupacionesderivó de los intentos por lograr clasificaciones de los traba-jos, a fin de establecer diferentes niveles de remuneración. Losprimeros antecedentes en la identificación de contenidos deltrabajo produjeron las categorías de clasificaciones utilizadasa los efectos de la negociación colectiva. En esos años de co-mienzos del siglo XX, las diferenciaciones más descriptivasno pasaban de referirse a categorías como “trabajador”, “em-pleado”, “capataz”, “supervisor”, “gerente”; reflejando así, elestado de la organización del trabajo. Posteriormente las des-cripciones aparecieron muy ligadas a la lógica de los puestosde trabajo descritos; apegadas a la descripción exhaustiva perotambién incluyendo un alto ingrediente jerárquico; diferencian-do el trabajo de planta, del trabajo de oficina; y el trabajo dehacer, del trabajo de pensar.1

Con el tiempo, las clasificaciones fueron adquiriendo com-plejidad; su creciente importancia en la negociación salarialocasionó la intervención del Estado para su definición. Cadavez más, nuevas ramas de producción fueron objeto de clasifi-cación y la mayor cantidad de definiciones disponibles des-embocó en el perfeccionamiento de técnicas de análisis de pues-tos de trabajo. Se diseñaron y establecieron un conjunto demétodos para ponderar diferentes factores de incidencia que

1 Jobert, Annette, “Las grillas de clasificación profesional, algunas referen-cias históricas”, en: Formación Profesional: Calificaciones y clasificacio-nes profesionales, Buenos Aires, Piette-Humanitas, 1990.

��

pretendían establecer la complejidad y profundidad de un puesto de trabajo, demodo que se pudieran especificar las características educativas, habilidades,destrezas y aun, condiciones físicas de los candidatos. Asimismo las técnicasde análisis de puestos fueron utilizadas para diseñar escalas salariales que to-maban en consideración aspectos como la responsabilidad, el esfuerzo físico,el esfuerzo mental, el ambiente de trabajo, etc.

Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organiza-ción del trabajo, así como las nuevas exigencias en el desempeño competentede los trabajadores, han delatado la obsolescencia de los métodos “científicos”de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis riñe con la fle-xibilidad requerida en el desempeño eficiente. La fragmentación de activida-des propia del análisis de puestos, no se lleva bien con la polivalencia y mayorparticipación exigida. La tradicional diferenciación entre quien hace y quiendecide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajoautónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las estrategiasde aplanamiento organizacional.

Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisisocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar ladescripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupa-ción. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las activida-des de gestión de recursos humanos (selección, promoción, remuneración, ca-pacitación, certificación, evaluación).

A continuación se citan algunas definiciones de análisis ocupacional deCinterfor/OIT, INEM de España, Secretaría del Trabajo y Previsión So-cial de México, SENA de Colombia y American College Testing (ACT):

Cinterfor/OIT: Proceso de identificación a través de la observación, laentrevista y el estudio, de las actividades y requisitos del trabajador y los fac-tores técnicos y ambientales de la ocupación. Comprende la identificación delas tareas de la ocupación y de las habilidades, conocimientos, aptitudes yresponsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfacto-ria de la ocupación, que permiten distinguirla de todas las demás.2

También, Pujol (1980) lo definió como “el proceso de recolección, orde-namiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo

2Agudelo, Santiago, Certificación ocupacional. Manual didáctico, Montevideo, Cinterfor/OIT,1993.

��

que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requeri-mientos que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio”.3

El análisis ocupacional fue muy utilizado en la década de los ochenta yaún hoy se aplica en algunos casos. Su fórmula básica radica en definir lasentencia inicial del trabajo: ¿Qué hace el trabajador, para qué lo hace y cómolo hace? Incluye también el enunciado de las habilidades y destrezas necesa-rias, así como los conocimientos aplicados. Un aspecto notorio es la inclusiónde características físicas tales como la coordinación, la destreza y los diferen-tes tipos de esfuerzo o desplazamiento físico en una determinada labor.

La OIT en su glosario de términos4 define el análisis ocupacional como la“acción que consiste en identificar, por la observación y el estudio, las activi-dades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este proceso com-prende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los conoci-mientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficacia y éxito enuna ocupación determinada”.

Instituto Nacional de Empleo de España (INEM): El proceso de análi-sis ocupacional se centra en la revisión de diferentes fuentes (clasificación deocupaciones, información económica sectorial, estudios de necesidades de for-mación) y se desarrolla en dos grandes fases: la primera es el establecimientode la estructura ocupacional de la familia profesional y la segunda es la deter-minación de perfiles profesionales de las ocupaciones. Utiliza el método deanálisis funcional y lo considera un instrumento superador del análisis de ta-reas. Considera a la ocupación una agrupación de actividades profesionalespertenecientes a diferentes puestos de trabajo con características comunes, cuyastareas se realizan con normas, técnicas y medios semejantes, y responden a unmismo nivel de cualificación.

El perfil profesional, resultante en la segunda fase, es la descripción decompetencias y capacidades requeridas para el desempeño de una ocupación,así como sus condiciones de desarrollo profesional; está compuesto por la de-claración de la competencia general, la descripción de las unidades de compe-tencia; la identificación de las realizaciones profesionales, la descripción yagrupamiento de las tareas y la especificación de los criterios de ejecución.5

3 Pujol, Jaime, Análisis Ocupacional. Manual de aplicación para instituciones de formación,Montevideo, Cinterfor/OIT, 1980.4 OIT, Formación profesional. Glosario de términos escogidos, Ginebra. 1993.5 INEM, Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional, Madrid,1995.

��

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social de México define el aná-lisis ocupacional como una “metodología enfocada a la obtención, ordenacióny valoración de datos relativos a los puestos de trabajo, los factores técnicos yambientales característicos en su desarrollo y las habilidades, conocimientos,responsabilidades y exigencias requeridos a los trabajadores para su mejordesempeño. Por ello, se recaba la información en los centros de trabajo, seclasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre sí y se integran, unavez clasificados, en un catálogo”.6

SENA de Colombia define el concepto de “estudio ocupacional” como:“la recopilación sistemática, procesamiento y valoración de la informaciónreferente al contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y educati-vo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas deese sector para lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las com-petencias laborales asociadas a cada área ocupacional”.7

El proceso que está adelantando esta institución en el ámbito de la forma-ción basada en competencia laboral, facilita la definición del estudio ocupacio-nal asociado, no solo a la identificación de las características del sector ocupa-cional, sino también, a la identificación de las funciones productivas y elabora-ción de normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el sector.

SENAI de Brasil, lo enmarca en el concepto de “perfil profesional” y lodefine como la descripción de lo que idealmente es necesario saber realizar enel campo profesional correspondiente a una determinada cualificación. Es elmarco de referencia, el ideal para el desarrollo profesional, que, confrontadocon el desempeño real de las personas, indica si ellas son o no competentes, siestán o no cualificadas para actuar en su ámbito de trabajo. Se expresa en tér-minos de competencias profesionales.8 Cabe anotar que SENAI define la cua-lificación profesional como un conjunto estructurado de competencias con po-sibilidad de reconocimiento en el mercado de trabajo, que pueden ser adquiri-das mediante formación, experiencia profesional o una combinación de ambas.

Para el American College Testing (ACT) es la “recolección sistemáticay analítica de la información sobre las acciones que realizan los empleados enel desempeño de las tareas relacionadas con su empleo”.

Esta organización desarrolló una metodología de análisis ocupacional en1993 para identificar las competencias y destrezas comunes a través de todas

6 Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Catálogo Nacional de Ocupaciones, México, 1986.7 SENA, Guía para la elaboración de estudios ocupacionales, Dirección de empleo, Bogotá, 1998.8 SENAI, Metodología de elaboración de perfiles profesionales, Brasilia, 2002.

��

las ocupaciones dentro de un entorno de trabajo.9 Una vez ob-tenidos los comportamientos comunes, se pide a grupos de tra-bajadores que clasifiquen tales comportamientos en términosde la importancia que tienen para su ocupación y la frecuenciacon que los practican. Ya clasificados y ponderados; los com-portamientos dan una idea del tipo de competencia que debefortalecerse en los trabajadores para mejorar transversalmentesu empleabilidad. De este modo, los programas educativos y deformación pueden enfocar el desarrollo de las competenciastransferibles logrando mayores efectos en la empleabilidad delos trabajadores.

8. ¿Qué es el análisis funcional?

Es una técnica que se utiliza para identificar las competen-cias laborales inherentes a una función productiva. Tal funciónpuede estar definida a nivel de un sector ocupacional, una em-presa, un grupo de empresas o todo un sector de la produccióno los servicios. Se pueden desarrollar análisis funcionales condiferentes niveles de inicio: un sector ocupacional (hotelería);ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y saludocupacional); o una ocupación (reparador de PC). Esto haceevidente la flexibilidad del análisis funcional. Aunque fue di-señado como una herramienta de análisis para una escala am-plia, también puede ser útil en el análisis de ocupaciones endeterminados subsectores o aun en organizaciones específicas.10

El análisis funcional no es, en modo alguno, un métodoexacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competen-cias requeridas mediante una estrategia deductiva. Se inicia es-tableciendo el propósito principal de la función productiva o deservicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente qué funcio-nes hay que llevar a cabo para permitir que la función preceden-te se logre.

Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que co-nozcan la función analizada. Su valor como herramienta parte

9 ACT, Fundamentos básicos para el desarrollo de las competencias detrabajo, Iowa City, 1998.10 B. Mansfield; L. Mitchell, Towards a Competent Workforce, Hampshire,Gower, 1996.

��������

���� � ����� ���

��

de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encamina-das a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal,propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo laestructura:

VERBO + OBJETO + CONDICIÓN

Algunas definiciones de ánalisis funcional

SENA lo define como “un método de cuestionamiento y de enfoque quepermite la identificación del Propósito Clave de la subárea de desempeño, comopunto de partida para enunciar y correlacionar las funciones que deben desa-rrollar las personas para lograrlo, hasta especificar sus contribuciones indivi-duales”.11

CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presen-tan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evi-dencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de lasFunciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesivade las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por unapersona, que son los elementos de competencia.

El Análisis de las Funciones tiene la finalidad de identificar aquellas queson necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer –porsu pertinencia– el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis seexpresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.

L. Mertens:12 El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría desistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, alanálisis funcional no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, oun estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino quees para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, ladiferencia entre ambos.

Desde esta perspectiva, los objetivos y funciones de la empresa no se de-ben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términosde su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajadoren la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la

11 SENA, Dirección de Empleo, Metodología para la elaboración de normas de competencialaboral, Bogotá, 2003.12 Mertens, Leonard, Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo,Cinterfor/OIT, 1996.

�

empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema em-presa, donde cada función es el entorno de otra.

El análisis funcional parte de lo existente como contingente, como proba-bilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es undeterminado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensi-ble e inteligible que el problema puede resolverse de un modo, o bien de otro.La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo,no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagaracerca de otras posibilidades, de equivalencias funcionales.

El método funcional es un método comparativo; en términos de compe-tencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados yhabilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unascon otras.

Reino Unido: El desarrollo de Cualificaciones Profesionales Nacionalesen el Reino Unido13 utilizó como base una estructura de normas de desempeñocon cobertura nacional. Las normas describen la competencia requerida enuna determinada área y se elaboran a partir del análisis de las funciones ocupa-cionales. Este enfoque implica la identificación del objetivo fundamental (lla-mado también propósito clave) del área bajo análisis,14 para después continuarcon la definición de las funciones que habrían de ser desarrolladas a fin dealcanzar tal propósito clave. Esencialmente es un proceso de desagregaciónque avanza de lo general hacia lo particular. Una vez identificado el propósitoclave la desagregación se hace contestando la pregunta:¿qué hay que hacerpara que esto se logre?

Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función arealizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo poruna persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador.Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en elárbol o mapa funcional.

Este análisis se centra en lo que el trabajador logra, es decir en los resulta-dos; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferen-cia con los análisis de tareas y análisis de puestos.15

13 National Vocational Qualifications (NVQ), aplicadas en Inglaterra, Escocia, Gales e Irlandadel Norte.14 El área de análisis puede ser, según la cobertura, a nivel de sector, o de empresa, o de ocupa-ción.15 Handley, David, “El desarrollo del sistema de calificación profesional nacional en el ReinoUnido”. En: Competencia laboral y educación basada en normas de competencia, México,Limusa editores, 1996.

�

9. ¿Qué proceso se sigue para realizar el análisisfuncional?

CONOCER de México,16 plantea que la base del análisisfuncional es la identificación, mediante el desglose odesagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones pro-ductivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjuntorepresentativo de ellas, según el nivel en el cual se esté desa-rrollando dicho análisis. Referencias similares se encuentranen algunos textos que describen el sistema inglés.17

Para INTECAP de Guatemala,18 las etapas en la realiza-ción del análisis funcional son:

• conformar el Comité de Normalización;

• capacitar al Comité;

• aplicar principios básicos y procedimiento de desagre-gación del análisis funcional;

• verificación del mapa funcional;

• validación del mapa funcional.

Entre las más importantes reglas para elaborar el análisisfuncional están las siguientes:19

El análisis funcional se aplica de lo general a lo particu-lar. Se inicia con la definición del propósito clave de la orga-nización y concluye cuando se llega al nivel en que la descrip-ción cubre funciones productivas simples –elementos de com-petencia– que pueden ser desarrolladas por un trabajador.

El análisis funcional debe identificar funciones delimita-das (discretas) separándolas del contexto laboral específico.Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamenteidentificable. No se trata de describir las tareas circunscritas aun puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones de-

����������������� �������� ������ � ������ ���

16 CONOCER, Análisis ocupacional y funcional del trabajo, Documentode trabajo para IBERFOP, México, febrero de 1998.17 Como: Fletcher, Shirley, en “Standards and Competence...”, incluido en:Competencia Laboral. Antología de Lecturas, México, CONOCER, 1997.18 INTECAP, Guía para elaborar el análisis funcional, Guatemala, 2001.19 Manuales con información detallada pueden consultarse en:www.cinterfor.org.uy/competencia laboral/banco de herramientas.

��

sarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo.Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laboralesy evita que queden reducidas a un puesto específico.

Normalmente, las subfunciones que aparecen en el cuarto nivel dedesagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obte-ner; al llegar a este punto –lo que puede ocurrir también en el quinto nivel dedesglose– se está hablando ya de “realizaciones” o “elementos de competencia”.20

De este modo las subfunciones que se hayan identificado en ese nivelpueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamenteanterior será la unidad de competencia.

Tal especificación puede notarse mejor en el ejemplo de mapa funcionalque se incluye en la siguiente página.

Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes con-textos se obtiene en la función: ”transportar materiales, personas o valores”;tal función puede describir el trabajo de un conductor de camión, autobús,coche blindado o taxi.

De igual forma la función “atender clientes y resolver sus dudas” describeel trabajo que puede darse en el contexto de la recepción de un hotel, unatienda de departamentos, o la recepción de una oficina de negocios. Por su-puesto la función debe especificarse en cuanto a su campo de aplicación; perolas competencias que se ponen en juego para este caso, son perfectamentetransferibles a diferentes contextos.

El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendola lógica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debelograrse para alcanzar el resultado descrito en la función que está siendodesagregada. De este modo, la desagregación de una función en el siguiente ni-vel, está representando lo que se debe lograr para que dicha función se lleve acabo. La pregunta clave en el desglose es: “¿qué hay que hacer para que esto selogre?”

El mapa funcional no es una representación de procesos de trabajo. Nointenta describir gráficamente el proceso, sino las funciones productivas nece-sarias para alcanzar el propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de no in-cluir descripciones de operaciones o tareas. Es el caso de la función: “trabajaren condiciones de seguridad” la cual no debe describirse en términos de “colo-carse el casco” o cualquier otro elemento de protección.

20 Muchas adaptaciones del análisis funcional utilizan términos como “realizaciones profesio-nales”, “logros laborales”, “resultados”.

��

Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcio-nal, la relación entre las funciones y el propósito clave. Por elloes recomendable revisar periódicamente, que se conserve esteprincipio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe darcuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas endiferentes ramas del árbol. La lógica de elaboración del mapafuncional no acepta que se presenten tales repeticiones, en talcaso debe revisarse y rehacerse.

10. ¿Qué es un mapa funcional?

El mapa funcional, o árbol funcional, es la representacióngráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma de “ár-bol” (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguidapara su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave,este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas.

De hecho, las ramas del árbol son “causas” ligadas gráfica-mente hacia la izquierda (o hacia abajo según se haya dibujado)con sus respectivas “consecuencias”. Si se lee de abajo hacia arriba(o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo el “cómo” unafunción principal se lleva a cabo mediante la realización de lasfunciones básicas que la integran. En sentido contrario, de dere-cha a izquierda se estaría respondiendo el “para qué” de cadafunción que se encuentra en la función del nivel inmediatamentesiguiente. Puede verse a continuación una representación gráficay un ejemplo de un mapa funcional.

������������������� ���

¿Qué hay que hacer? (Cómo)

¿Para qué?

PROPÓSITOCLAVE

FUNCIÓNPRINCIPAL

FUNCIÓNPRINCIPAL

FUNCIÓNPRINCIPAL

FUNCIÓNBÁSICA

FUNCIÓNBÁSICA

FUNCIÓNBÁSICA

SUBFUNCIÓN

SUBFUNCIÓN

SUBFUNCIÓN

Esquema general de un mapa funcional

��

ANALIZAR YESTABLECER LASNECESIDADES DELOS CLIENTES

DESARROLLARPRODUCTOS ENFUNCIÓN DE LASNECESIDADES

OBTENER LASMATERIAS PRIMAS

DISPONERINSUMOSDE ACUERDOA NECESIDADDE PN.

OPERAR ELPROCESO DEFABRICACIÓNDE PAPEL

PLANIFICAR YSUPERVISAR ELPROCESO DEFABRICACIÓNDE PAPEL

MANTENERLOS EQUIPOSEN CONDICIONESADECUADAS DEFUNCIONAMIENTO

1. Operar el proceso de producción de chips2. Operar el proceso de producción de celulosa3. Operar el proceso de preparación de pastas4. Operar el proceso de estucado5. Fabricar rollos de papel6. Terminar rollos de papel7. Facilitar la efectividad del proceso productivo y

preservar el ambiente de trabajo8. Mantener condiciones de salud y seguridad en

el trabajo

1. Facilitar el mejoramiento del proceso defabricación

2. Organizar, desarrollar y evaluar al personal3. Planificar, organizar y controlar los recursos

1. Localizar y analizar anomalías y averías enmáquinas y sistemas mecánicos

2. Reparar máquinas y sistemas mecánicos3. Ajustar, verificar y poner a punto máquinas y

sistemas mecánicos

1. Obtener materia prima, comprándola o através de área forestal

2. Recibir, almacenar y transferir materia primaen función de la Pn

1. Obtener y procesar agua para el uso de laplanta de acuerdo con las especificaciones

2. Proveer aire comprimido para el uso de laplanta de acuerdo con las especificaciones

3. Proveer vapor para el uso de la planta deacuerdo con las especificaciones

4. Obtener energía eléctrica, comprándola o porgeneración propia

5. Recuperar productos químicos para sureutilización en PCK

Mapa funcional de la fabricación de papel

DESARROLLARPRODUCTOS YPROCESOS

FABRICARPAPEL

PRODUCIR YCOMERCIALIZARPAPELDE ACUERDOCON LASNECESIDADES DELOS CLIENTES

FUNCIONES FUNCIONES FUNCIONESCLAVE PRINCIPALES BÁSICAS (Unidades)

PROVEER A LOSCLIENTES LOSPRODUCTOS

ADMINISTRAR YGESTIONAR LAEMPRESA

PROPÓSITOPRINCIPAL

�

��

11. ¿Cómo ayuda el análisis funcional en la formaciónpor competencias?

El análisis funcional, al igual que cualquier otra metodo-logía de análisis de las ocupaciones, se convierte en la basepara la elaboración, no sólo de las normas de competencia,sino también de los programas de formación.

El método del análisis funcional es el cimiento para laelaboración de normas de competencia laboral. Como tal, estáen la raíz de la descripción de las áreas ocupacionales objetode normalización. La integración de una norma de competen-cia en sus diferentes componentes –las unidades de competen-cia, los elementos, las evidencias de desempeño, los criteriosde desempeño, el campo de aplicación, las evidencias de co-nocimiento y las guías para la evaluación–, es, a su tiempo, labase para la elaboración de los currículos de formación basa-dos en competencia.

Un aspecto crucial en la formación basada en competen-cias es la correspondencia necesaria entre las competenciasrequeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos delos programas formativos. Por esta razón, el proceso de verterlas competencias identificadas en los currículos de formaciónes crucial para mantener la pertinencia de los programasformativos.

Algunas experiencias en la elaboración de currículos porcompetencias, han logrado describir el proceso de elaboracióndel currículo a partir de las competencias identificadas. En par-ticular, se puede hacer referencia a la metodología utilizadapor CONALEP de México denominada: “Método para la ela-boración de cursos de capacitación basados en competencialaboral”.21 También a las metodologías de SENAI de Brasil,SENA de Colombia, INTECAP de Guatemala entre otras.22

En general, la relación entre análisis funcional y forma-ción por competencias está fundamentada en el sustento que

��������������� � ����� ����������� ��������������� ��

21 Una descripción bastante amplia se encuentra en: CONOCER, Análisisocupacional y funcional del trabajo, Madrid, IBERFOP-OEI, 1998.22 Pueden consultarse algunas en www.cinterfor.org.uy sección: competen-cia laboral/banco de herramientas.

��

dicha metodología presta para la elaboración de los progra-mas formativos.

En sus inicios, una crítica frecuente a esta metodología serefería a su fuerte orientación hacia la elaboración de normasde competencia, más que de programas de formación. Sin em-bargo, con el tiempo se han conocido muy buenas adaptacio-nes metodológicas que permiten elaborar currículos de forma-ción a partir del análisis funcional.

12. ¿Qué es la función principal o propósito clave?

La función principal, o propósito clave, es el punto a par-tir del cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vértice delque se desprenden sucesivamente las funciones productivascon la lógica “¿qué hay que hacer para que esto se logre?”.

El propósito clave describe la razón de ser de la actividadproductiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual seesté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lomás concreta posible; deben evitarse los adornos típicos de lasdeclaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados condefiniciones de política empresarial.

� �������

����� ���� �� �

�������� ���!��

Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional

“Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clien-tes.”

“Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, parasatisfacer las necesidades de los clientes.”

“Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo lanormativa y legislación vigentes.”

“Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y simi-lares de los clientes, de manera continua.”

“Crear, suministrar y divulgar, producciones electrónicas de radio, cine y TVpara el público general y específico.”

“Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial.”

“Operar servicios de educación técnica y capacitación, basados en normas decompetencia.”

��

Usualmente el propósito clave se redacta utilizando unverbo que describe una actuación sobre un objeto (el productoobtenido) y cierra enunciando una condición relacionada conla función descrita.

El propósito clave describe lo que es necesario lograr; secentra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajoanálisis.

13. ¿Qué es una unidad de competencia?

El proceso de análisis funcional se realiza, como se anotóantes, desagregando las funciones identificadas a partir delpropósito principal bajo la lógica problema-solución, en el quecada una de las funciones desagregadas se constituyen en “so-luciones” para resolver el “problema” planteado en la funciónprecedente.

La unidad de competencia es una agrupación de funcio-nes productivas identificadas en el análisis funcional al nivelmínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada poruna persona. Es en este nivel mínimo cuando se conocen como“elementos de competencia” en el sistema del Reino Unido, o“realizaciones profesionales” en el sistema español.

La unidad de competencia está conformada por un con-junto de elementos de competencia; reviste un significado cla-ro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejerci-cio del trabajo. La unidad no sólo se refiere a las funcionesdirectamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluyetambién cualquier requerimiento relacionado con la salud y laseguridad, la calidad y las relaciones de trabajo.

�"������������ �������������� �

��

14. ¿Qué es una cualificación laboral?

Las unidades de competencia constituyen módulos con unevidente significado y valor en el trabajo. La agrupación dediferentes unidades en grupos con una clara configuración ocu-pacional del sector analizado y con un nivel de competenciadefinido, va conformando las cualificaciones laborales.

Las cualificaciones no son nombres de puestos de trabajo.Son conjuntos de competencias que pueden servir como refe-rente para el desempeño de los puestos de trabajo en la organi-zación y también para la conformación de programas de for-mación. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especifica-das las unidades de competencia que deben ser certificadaspara su ejercicio competente. Una cualificación laboral puedetener unidades aplicables a más de un puesto de trabajo; deeste modo se favorece la movilidad laboral.

Las cualificaciones laborales son un conjunto de unidadesde competencia integradas en el ámbito de una función pro-ductiva. Para CONOCER23 existe, en términos generales, unacierta similitud entre el concepto de cualificación y el de pro-fesión en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilida-des de desempeño en diferentes puestos.

Una cualificación laboral, en un nivel de desempeño es-pecificado, está constituida por varias unidades de competen-cia. Las unidades de competencia están conformadas por ele-mentos de competencia y estos a su vez se especifican en cri-terios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de cono-cimiento y evidencias de desempeño.

El concepto de cualificación, utilizado entre otros, en elsistema mexicano, puede asemejarse al de titulación emplea-do en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajola siguiente definición: una Titulación Laboral es el conjuntode Normas de Competencia Laboral que describe los desem-peños requeridos en un Campo Ocupacional o en una Ocupa-ción y que los trabajadores ejercen en varios puestos de traba-jo del proceso productivo utilizando tecnologías afines y com-

�#�������

����� � �� ��$���

23 CONOCER, Análisis ocupacional y funcional del trabajo, op. cit.

��

plementarias, compartiendo un entorno laboral similar, aplicando principios yconocimientos comunes y entregando productos similares en la cadena de va-lor del sistema productivo.24

Para el SENA, toda titulación agrupa competencias de áreas ocupaciona-les afines, representa desempeños significativos dentro de un área ocupacionaly por supuesto, no es el nombre de un puesto de trabajo; también cabe la posi-bilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma área.25

Son ejemplos de titulaciones:

“Capacitación y desarrollo de personal”

“Producción de materiales impresos”

“Fabricación de productos metal-mecánicos”

“Operación de plantas de agua potable”

Nótese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con procesostípicos de los análisis funcionales y su alejamiento de los tradicionales nom-bres de puestos de trabajo.

SENAI de Brasil utiliza en este sentido, el concepto de cualificación pro-fesional26 definida como un conjunto estructurado de competencias con posi-bilidad de reconocimiento en el mercado de trabajo, las que pueden ser adqui-ridas mediante formación, experiencia o una combinación de ambas.

Las cualificaciones profesionales se extraen del sistema productivo y delmercado de trabajo; representan, por tanto, una respuesta coherente a las nece-sidades del sector correspondiente. Deben ser nombradas de forma clara ysencilla con el mismo lenguaje usado en el mundo del trabajo; se definen entérminos de competencias asociadas con un campo de trabajo lo suficiente-mente amplio para que genere adecuadas oportunidades de trabajo, con uncontenido tal que puedan facilitar un proceso formativo y ser pasibles de certi-ficación.

24 SENA, Metodología para la elaboración de normas de competencia laboral, 2003.25 SENA, Dirección de Empleo, Guía para la elaboración de estudios ocupacionales, 1998.26 SENAI, Metodologia de elaboração de perfis profissionais, Brasilia, 2002.

�

15. ¿Qué es un elemento de competencia?

La desagregación de funciones realizada a lo largo delproceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cua-tro a cinco niveles. Al analizar el último nivel, se encontraráque el mismo comprende competencias, resultados que a esenivel ya pueden ser alcanzados por personas capaces de reali-zarlos (o sea, competentes). Estas diferentes funciones, cuan-do ya pueden ser ejecutadas por personas y describen accionesque se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elemen-tos de competencia.

El elemento de competencia contiene la descripción deuna realización que debe ser lograda por una persona en elámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, uncomportamiento o un resultado que el trabajador debe demos-trar y es, entonces, una función realizada por un individuo.

Los elementos de competencia se redactan con la estruc-tura de una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verboen infinitivo, preferiblemente; a continuación describir el ob-jeto sobre el que se desarrolla la acción y, finalmente, aunqueno es obligatorio en todos los casos, incluir la condición quedebe tener la acción sobre el objeto.

�%�������

���������������������� �

Definiciones complementarias a los elementos de competencia

Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente,materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desa-rrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia.

Evidencias de desempeño. Son descripciones sobre variables o condi-ciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamentelogrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizadaen el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observa-ción. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tan-gibles de las consecuencias del desempeño.

Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensiónnecesarios para lograr el desempeño competente. Puede referirse a losconocimientos teóricos y de principios de base científica que el trabaja-dor debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación conel elemento de competencia al que pertenecen.

�

El elemento de competencia debe completarse acompa-ñándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de des-empeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplica-ción.

Un elemento de competencia se redacta de una forma tal,que al leerlo pueda anteponerse la frase: “el trabajador serácapaz de...”

�&������������ ��� �����������'��

Ejemplos de elementos de competencia

• Determinar técnicas, materiales y recursos que satis-fagan el aprendizaje a lograr.

• Operar sistemas de control para mantener la fluidezdel proceso y mantener el producto según especifica-ciones.

• Mantener el orden, seguridad e higiene, según nor-mas vigentes.

Los elementos de competencia son la base para la norma-lización. Se pueden agrupar varios de ellos que signifiquen al-guna realización concreta en el proceso productivo; estos con-juntos de elementos se denominan unidades de competencia.

16. ¿Qué es un criterio de desempeño?

Una vez definidos los elementos de competencia, estosdeben precisarse en términos de: la calidad con que debenlograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo deaplicación; y los conocimientos requeridos. Estos son los com-ponentes de la norma de competencia.

Al definir los criterios de desempeño, se alude al resultadoesperado con el elemento de competencia y a un enunciadoevaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Sepuede afirmar que los criterios de desempeño son una descrip-ción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido enel desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador al-canza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

��

Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible,a los aspectos esenciales de la competencia. Deben, por tanto,expresar las características de los resultados, significativamenterelacionados con el logro descrito en el elemento de compe-tencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabaja-dor es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elabo-ración del material de evaluación. Permiten precisar acerca delo que se hizo y la calidad con que fue realizado.

Se redactan refiriéndose a un resultado e incluyendo unenunciado evaluativo sobre ese resultado.

Ejemplo de criterios de desempeño

• El almacenamiento de materiales se realiza según losrequisitos de seguridad, en los lugares asignados.

• Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdocon su especificación.

• Los equipos de producción son operados y controladosde acuerdo con las especificaciones.

17. ¿Qué es el método DACUM?

DACUM (Developing a Curriculum) es un método deanálisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplica-ción inmediata en el desarrollo de currículos de formación. Hasido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro deEducación y Formación para el Empleo de la Universidad delEstado de Ohio en Estados Unidos.27

Se revisarán a continuación las experiencias con DACUMdel INATEC de Nicaragua y de la Universidad de Ohio.

El Instituto Nacional Tecnológico (INATEC)28 de Ni-caragua, con la asesoría de la Organización Internacional delTrabajo (OIT), ha trabajado recientemente en la elaboraciónde sus programas de formación a partir del DACUM.

���������

��������()�*+�

27 El contacto es Robert Norton, e-mail: norton.1@osu.edu28 INATEC-OIT, Metodología para la transformación curricular según lossistemas DACUM y SCID, Centro de Formación Nicaragüense-Holandés“Simón Bolivar”, Nicaragua, mayo 1997.

��

Este define como un método rápido para efectuar a bajo costo el análisisocupacional. Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por trabaja-dores experimentados en la ocupación bajo análisis. Para hacer un taller utili-zando DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes,orientados por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer enel puesto de trabajo, de manera clara y precisa.

El resultado se suele expresar en la llamada “carta DACUM” o “mapaDACUM” donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competenciasy subcompetencias que lo conforman.

En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto decompetencia con el que se aborda el análisis funcional y el que utiliza elDACUM. Para éste último, una competencia es la descripción de grandes ta-reas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas subcompetencias. Latotalidad de las competencias, conforman la descripción de las tareas de unpuesto de trabajo. En cambio, en el análisis funcional no se describen las ta-reas, si no que se identifican los resultados que son necesarios alcanzar paralograr el propósito clave.

Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente com-petencias descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unida-des y elementos de competencia que utiliza el análisis funcional, no se aplicanexplícitamente en el DACUM.

Ejemplo típico del enunciado de una carta DACUM

Competencia A: preparar los platos de comida

Subcompetencia A1: comprar los alimentos

Subcompetencia A2: lavar los alimentos

Subcompetencia A3: cortar los alimentos

Subcompetencia A4: cocinar los alimentos, etc.

La carta DACUM también incluye los conocimientos necesarios, com-portamientos, conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcio-nalmente, el desarrollo futuro de un puesto de trabajo.

Para la Universidad de Ohio el DACUM es un método utilizado amplia-mente, único, innovador y efectivo para realizar análisis ocupacional y deltrabajo.29 Se desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un período

29 Ohio State University, Introduction to DACUM, 1995.

��

usualmente de dos días, produce una detallada matriz con las tareas y deberesdesarrollados por los trabajadores en un puesto de trabajo.

Principios básicos del DACUM30

• Los trabajadores expertos31 pueden describir su trabajo más apro-piadamente que ningún otro. Quienes se desempeñan en las ocupacio-nes objeto de análisis y desarrollan bien su trabajo son verdaderos exper-tos en tal tipo de trabajo. Aunque los supervisores y gerentes de líneapueden conocer mucho sobre el trabajo desarrollado, usualmente carecendel nivel de experticia necesario para hacer un buen análisis de tal trabajo.

• Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir lastareas que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puededesempeñar una variedad de tareas que sus compañeros de trabajo y clien-tes internos aprecian mucho. En esto, las actitudes y el conocimiento porsí solos no son suficientes; su forma de hacer bien las cosas implica eldesarrollo de actividades, que si son conocidas por la empresa, puedenfacilitar una mejor capacitación para todos los demás.

• Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan laaplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el usode herramientas y equipos. DACUM da importancia a la detección delos factores que explican un desempeño exitoso, por lo cual se orienta aestablecer, no solo las tareas, sino también a obtener la lista de tales facto-res. Especifica además las herramientas con las que interactúa el trabaja-dor para facilitar el entrenamiento práctico.

DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesio-nal, directivo, técnico y operativo. Su uso como metodología para analizar pro-cesos y sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canadáy algunos países de América Latina (Chile, Nicaragua, Uruguay y Venezuela).

Su uso es particularmente promovido para orientar la elaboración de los pro-gramas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas deformación y lo que realmente ocurre en el trabajo. DACUM resulta útil tambiénpara las instituciones de formación que quieran implementar programas basadosen competencias en los que se requiere una cuidadosa identificación de las ta-reas, que a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser obteni-das. A continuación se incluye una muestra típica de una matriz DACUM.

30 Op. cit.31 En algunas versiones de la metodología DACUM se pide explícitamente que sean los mejo-res trabajadores.

��

MAT

RIZ

DA

CU

M:

enfe

rmer

o(a)

regi

stra

do(a

)

FUN

CIÓ

NTA

REA

S

A. V

alor

aral

pac

ient

eA1

. Exa

min

arla

s va

lora

cio-

nes

efec

tuad

aspo

r el m

édic

ou

otro

s

A2.

Dem

ostra

ral

pac

ient

eco

nfia

nza

yap

oyo

A3. E

valu

arfa

ctor

es d

erie

sgo

A4. V

alor

arsi

gnos

vita

les

A5. E

fect

uar l

ava

lora

ción

físic

a

A6. O

bten

er la

hist

oria

méd

ica

del p

acie

nte

mis

mo

A7. V

alor

ar la

cond

ició

nm

enta

l y fí

sica

del p

acie

nte

A8. C

ompl

etar

los

form

atos

de a

dmis

ión

B.

Pla

nific

arel

cui

dado

del

paci

ente

B1. I

dent

ifica

rlo

s pr

oble

mas

del p

acie

nte

segú

ndi

agnó

stic

o

B2. D

esar

rolla

rlo

s cu

idad

os d

eco

rto

y la

rgo

plaz

o

B3. E

stab

lece

rla

s ac

cion

es d

ein

terv

enci

ón d

een

ferm

ería

B4. C

ompl

etar

los

form

atos

del

plan

de

cuid

ado

B5. I

nter

actu

arco

n la

fam

iliade

l pac

ient

e

B6. C

oord

inar

los

hora

rios

deat

enci

ón a

lpa

cien

te

C. S

umin

istra

rlo

s cu

idad

osdi

ario

s

C1.

Est

able

cer

el ti

po d

ecu

idad

osdi

ario

sre

quer

idos

segú

n el

est

ado

del p

acie

nte

C2.

Ayu

dar a

lpa

cien

te c

onsu

hig

iene

pers

onal

(pre

para

ción

,ba

ño, h

igie

nebu

cal)

C3.

Ayu

dar c

onla

mov

ilizac

ión

y tr

asla

do d

elpa

cien

te

C4.

Ayu

dar a

laal

imen

taci

ónde

l pac

ient

e

C5.

Ayu

dar a

lapr

esen

taci

ónpe

rson

al d

elpa

cien

te

C6.

Ayu

dar a

lpa

cien

te p

ara

utiliz

ar e

lba

ño

D. E

valu

ar e

lcu

idad

o de

lpa

cien

te

D1.

Val

orar

lare

spue

sta

del

paci

ente

a lo

sm

edic

amen

tos

D2.

Val

orar

lare

spue

sta

del

paci

ente

al

trata

mie

nto

D3.

Val

orar

lare

spue

sta

del

paci

ente

a la

tera

pia

D4.

Eva

luar

los

cuid

ados

sob

rela

s he

ridas

D5.

Eva

luar

los

cuid

ados

sob

rela

pie

l

D6.

Eva

luar

laco

mpr

ensi

ónde

l pac

ient

eso

bre

el p

lan

deat

enci

ón

D7.

Doc

umen

-ta

r los

halla

zgos

de

laev

alua

ción

C7.

Rev

isar

el

plan

de

aten

ción

Fue

nte:

DA

CU

M R

esea

rch

Cha

rt f

or R

egis

tere

d N

urse

, O

hio

Sta

te U

nive

rsit

y, 1

995.

Est

a es

una

rep

rese

ntac

ión

parc

ial,

trad

ucid

a so

lo a

mod

o de

eje

mpl

o.

EJE

MP

LO

DE

UN

A M

AT

RIZ

DA

CU

M

��

Conocimientos generales y habilidadesComunicación, escucha, escrituraMedicamentosHabilidades para evaluar (nutricional, neurológico, mental, emocional, físico)OrganizaciónManejo del tiempoCoordinaciónSupervisiónSolución de problemasPensamiento críticoRecolección de datos e interpretaciónCompartir informaciónCapacidad de monitorear las necesidades físicas y emocionales del pacienteIdentificar recursosDiagnósticoManejo de computadorasOperación de equiposMotricidad gruesa y finaSolución de conflictos.

Conductas del trabajadorPaciencia, flexibilidad, naturaleza compasiva, conciencia, trabajo en equipo, honestidad, res-ponsabilidad, asertividad, actitud profesional, sensitividad, respeto por las fronteras mentales.

Herramientas, equipos, suministros y materialesEquipos de oxígenoNebulizadoresEquipos medidores de presión sanguíneaEstetoscopioCamas eléctricas y mecánicasCamas especialesSillas de ruedasCaminadoresMuletas

MATRIZ DACUM enfermero(a) –continuación–

Equipos de irrigaciónJuegos costura y suturadoVendajes y gasasComputadoresFormatosMedicamentosInhaladoresJeringasGlucómetro

Fecha de elaboración: diciembre 7 y 8 de 1995.

Miembros del panel: Betty Brownlow, C.M.H.I. at Fort Logan, Denver. CO. Sara E. Hudspeth,St. Joseph´s Hospital, Denver.Facilitadores: Robert Norton, Team Leader, CETE. Glenn Koons, Austin, TX. Jeannie K.Smith, Austin, TX.

Fuente: DACUM Research Chart for Registered Nurse…Ídem.

��

18. ¿Qué es el método AMOD?

AMOD (“Un modelo”, por su sigla en inglés) es una va-riante del DACUM, caracterizada por establecer una fuerterelación entre las competencias y subcompetencias definidasen el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y laevaluación del aprendizaje.

Para realizar AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM,se procede, con el comité de expertos, a identificar grandesáreas de competencia. Las áreas de competencia se organizansecuencialmente en la forma más recomendable posible paraque su orden facilite el dominio por parte del trabajador duran-te la capacitación. Para cada una de las áreas de competenciase asignan, a opinión de los expertos, las subcompetencias ohabilidades en orden descendente de complejidad.

El método AMOD hasta llegar a la matriz de competen-cias, es idéntico al DACUM; pero de ahí en adelante se realizaun ordenamiento de las subcompetencias de acuerdo con sugrado de complejidad dentro de cada una de las competenciasidentificadas. Se trata de organizar las subcompetencias quecomponen cada competencia, empezando por las más simplesy avanzando hacia las más complejas. Ello debe hacerse paracada una de las competencias principales que integran la ocu-pación bajo análisis.

Al finalizar esta organización se tendrán todas las funcio-nes con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de com-plejidad. Así, se construye una visión de la ocupación y de losdiferentes grados de complejidad de las funciones y tareas quela componen.

Una vez ordenadas por complejidad, el criterio de orde-namiento cambia para mostrar la forma en que deberíaestructurarse el currículo de aprendizaje de la ocupación. Eneste momento la matriz AMOD sirve como base para la orga-nización del currículo, por lo tanto el proceso para ordenar lassubcompetencias toma como base las siguientes preguntas:

• ¿Con qué empieza la formación?

• ¿Con qué continúa?

• ¿Con qué termina la formación?32

�����������������)+,(�

��

Con esta lógica se estructuran grupos de subcompetencias tomadas dediferentes funciones y ordenadas según el criterio de facilitar el aprendizaje dela ocupación analizada. Este objetivo de facilitar el aprendizaje determina quese organicen las subcompetencias según su nivel de complejidad. Al efectopuede aplicarse el criterio de organizarlas desde lo práctico hacia lo teórico; odesde lo más simple a lo más complejo. En algunos casos los expertos puedenmezclar según su opinión, los dos criterios, para acercarse a las condicionesreales en que se lleva a cabo el aprendizaje para la ocupación en análisis.33

El resultado es la matriz AMOD con áreas de competencia que contienensubcompetencias ordenadas por el criterio de aprendizaje escogido. Se presen-ta así la matriz AMOD con los módulos de formación; de este modo, en cadamódulo de aprendizaje se incluyen subcompetencias de un nivel de compleji-dad similar que va complicándose a medida que se avanza de un módulo a otromódulo. La organización de esta matriz está totalmente volcada hacia la for-mación pero como puede notarse, corresponde en todo a las competencias iden-tificadas. Cuando está disponible la matriz AMOD, deberá llevarse a cabo unproceso de revisión y validación que garantice su representatividad.

32 Mertens, Leonard, Metodología AMOD para la construcción de un currículo de capacitación.Seminario taller. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Buenos Aires, septiembre de 1998.33 Irigoin, Vargas. Op.cit.34 CONOCER, Análisis Ocupacional y funcional del trabajo, op. cit.

Resumen proceso AMOD

• Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada.

• Ordenar de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta lamás difícil.

• Estructurar “módulos” combinando tareas aun de diferentes funcio-nes, con el criterio de facilitar el aprendizaje. Este criterio consisteen colocar los módulos en orden de complejidad; es decir: ¿con quédebe empezar el aprendizaje? ¿Con qué continúa? ¿Con qué termi-na? Al efecto puede usarse el criterio de ir de lo más fácil a lo másdifícil, o de lo particular a lo general, o el que señale la experienciadel grupo.

Al igual que DACUM, AMOD es conocido como un método ágil y rápidode establecer competencias y programas formativos.34

��

19. ¿Qué es el método SCID?

SCID (Desarrollo Sistemático de un Currículo Instruccio-nal), es un análisis detallado de las tareas realizado con el finde facilitar la identificación y realización de acciones de for-mación altamente relevantes para las necesidades de los traba-jadores. Puede hacerse como una profundización del DACUMo a partir de procesos productivos especificados con base enotras metodologías (opinión de expertos o entrevistas con tra-bajadores, por ejemplo) que produzcan un ordenamiento delas tareas que componen un puesto de trabajo.

El SCID posibilita la elaboración de guías didácticas cen-tradas en el autoaprendizaje del alumno. Para elaborar las guíasse requiere formular criterios y evidencias de desempeño queposteriormente faciliten la evaluación. Las tareas son detalla-das por lo menos en: pasos, estándar de ejecución, equipos,herramientas y materiales necesarios, normas de seguridad aobservar, decisiones que el trabajador debe tomar, informa-ción que utiliza para decidir y la descripción de los erroresocasionados al decidir de forma inapropiada. En la página si-guiente se incluye un ejemplo de esta desagregación a partirde la matriz DACUM.

El contenido de las guías didácticas, ambientadas en elautoaprendizaje y la formación individualizada, se inicia conla descripción para su utilización; continúa con las hojas deinstrucción dedicadas a los aspectos cruciales que el trabaja-dor debe dominar y no a cómo debe hacer el trabajo; relata lasdecisiones que debe tomar; incluye un formato deautoevaluación; y finaliza con la prescripción de la forma enque el supervisor debe llevar a cabo la prueba de ejecución.35

������������������-�.(�

35 Mayor información en: CONOCER, Análisis ocupacional y funcionaldel trabajo, Madrid, IBERFOP-OEI, 1998 y en www.cinterfor.org.uy /com-petencia laboral/herramientas

�Fue

nte:

Iri

goin

, M

.; V

arga

s, F

., C

ompe

tenc

ia l

abor

al.

Man

ual

de c

once

ptos

mét

odos

y a

plic

acio

nes

en e

l se

ctor

sal

ud,

Mon

tevi

deo,

OP

S-C

inte

rfor

/OIT

, 20

02.

Ela

bora

da s

ólo

a m

odo

de e

jem

plo.

EJE

MP

LO

DE

DE

SAG

RE

GA

CIÓ

N D

E C

AD

A U

NO

DE

LO

S P

ASO

S P

OR

TA

RE

AS

(SC

ID)

OC

UPA

CIÓ

N: e

nfer

mer

o(a)

regi

stra

do(a

) TA

REA

: C2.

Ayu

dar a

l pac

ient

e co

n su

hig

iene

per

sona

l (pr

epar

ació

n, b

año,

hig

iene

buc

al)

PASO

SPA

TRÓ

ND

E EJ

ECU

CIÓ

NEQ

UIP

OS

HER

RA

MIE

NTA

SM

ATER

IALE

S

CO

NO

CIM

IEN

TOS

SEG

UR

IDA

DD

ECIS

ION

ESIN

DIC

AC

IÓN

Ope

raci

ones

ejec

utad

as p

ara

real

izar

la ta

rea

Indi

caci

ones

par

are

aliz

ar b

ien

cada

paso

Des

crip

ción

deta

llada

par

aca

da p

aso

Bás

icos

, de

proc

edim

ient

os y

aplic

ados

Med

idas

de

prot

ecci

ón s

uya

y de

terc

eros

Qué

dec

isio

nes

debe

tom

ar p

ara

real

izar

el t

raba

jo

Dat

os c

lave

par

ala

s de

cisi

ones

que

tom

a

B2.1

Pre

para

los

mat

eria

les

nece

sario

s

Reú

ne to

dos

los

elem

ento

sne

cesa

rios

segú

nes

tado

del

pac

ient

e

Toal

las,

gas

as,

mat

eria

les

decu

idad

os a

l pac

ient

e

Prod

ucto

s, m

ater

iale

sy

uten

silio

s de

higi

ene

pers

onal

Des

infe

cció

nU

so d

e m

ater

iale

sde

pro

tecc

ión

Sele

ccio

nar l

osm

ater

iale

s a

empl

ear

Cui

dado

s de

hig

iene

a su

min

istra

r

Basa

rse

en e

lco

noci

mie

nto

del

esta

do d

el p

acie

nte

B2.2

Ubi

ca a

lpa

cien

te e

n la

posi

ción

requ

erid

a

Esta

blec

e el

gra

dode

dep

ende

ncia

del

paci

ente

Uso

de

equi

pos

dem

oviliz

ació

nre

quer

idos

Anat

omía

bás

ica

Uso

de

equi

pos

de s

opor

te

Uso

de

mat

eria

les

de p

rote

cció

nEl

egir

la m

ejor

ubi

ca-

ción

para

la se

gurid

adde

l pac

ient

e

Hab

ilidad

es d

ees

cuch

ay

com

unic

ació

n

B2.3

Rea

liza

lalim

piez

a o

higi

eniz

ació

nre

quer

ida

Dis

pone

de

los

mat

eria

les

nece

sario

s

Mat

eria

les

decu

idad

o y

limpi

eza

Prin

cipi

os a

nato

mof

i-si

ológ

icos

de

la p

iel

Fund

amen

tos

dehi

gien

e co

rpor

alPr

oced

imie

ntos

de

baño

y la

vado

Des

infe

cció

nU

so d

e m

ater

iale

s de

prot

ecci

ón

Def

inir

los

proc

edim

ient

os d

elim

piez

a se

guro

s y

mat

eria

les

a em

plea

r

Sele

ccio

nar l

asté

cnic

as e

nfu

nció

n de

l est

ado

de p

acie

nte

B2.4

Ayu

da a

lpa

cien

te c

on lo

sut

ensi

lios

nece

sa-

rios

para

la re

cogi

-da

de

excr

etas

Dis

pone

de

los

mat

eria

les

nece

sario

s

Rec

ipie

ntes

pa

raex

cret

as s

ólid

asy

líqui

das

Proc

edim

ient

os d

ere

cogi

da e

xcre

tas

Uso

de

mat

eria

les

depr

otec

ción

B2.5

Elim

ina

los

dese

chos

yex

cret

as s

egún

proc

edim

ient

os

Util

iza

los

med

ios

apro

piad

os e

n el

luga

r de

aten

ción

Dep

ósito

s de

dese

chos

y sa

nita

rios

Nor

mas

de

higi

ene

yse

gurid

ad s

anita

riaU

so d

e m

ater

iale

s de

prot

ecci

ón

�