az előadás vázlata, témaköreigti.ektf.hu/anyagok/tananyagok/matiscsakne/201011... ·...

2010.11.18.

1

Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai, periodizálása, modelljei és

Eger, 2010.11.19. Inform.-könyvtár szak LEV

Matiscsákné dr. Lizák Marianna Emberi erőforrás gazdálkodás

1

p , jtevékenységei

Az előadás vázlata, témaköreiAjánlott irodalomI. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti

alapjaiII. Az emberi erőforrás gazdálkodás

i di álá é d llj i



2

periodizálása és modelljeiIII. A személyügyi tevékenység magyarországi

történeteIV. Munkakör-tervezés és elemzésV. Munkakör értékelésVI. Személyzetbeszerzés

Ajánlott irodalmak• http://www.hrm.hu/• www.hrportal.hu• http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle• http://www.munkaugyiszemle.hu/• www.hunanerok.hu



3

• www.eemkonyv.hu• www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület• www.humanpolitika.hu – pl. legolvasottabb cikkek:

Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz• http://gisfigyelo.geocentrum.hu – menedzsmenten belül

humánpolitika• Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai

I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai



4

g pj

I.1. Vállalkozás- cég jellemzői

(KÖZ-ÉS VERSENYSZFÉRA)• Gazdasági tevékenységet végez

(termelés- szolgáltatás)I t k t h ál ( k t é ti



5

• Inputokat használ (munka, természeti, tőke), outputokat állít elő

• Jogi és szervezeti formában működik• Belső érintettjei vannak• Vagyongyarapításra törekszik

I.2. Gazdasági körforgás• A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos

javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük.

• A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg.

• A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező eladásával jutnak.



6

y j• A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket

gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. • A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben

használható javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal.

• A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatásokvevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal.

2010.11.18.

2

I.3. Termelési tényezők - inputok

• Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér.

• Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj



7

felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj.

• Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat.

• A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit.

I.4. Gazdálkodás



8

I.5. A jólét, a gazdagság forrása• Francia fiziokraták: egyetlen forrása a mezőgazdaság, a föld.• Francia merkantilisták a nemzeti gazdagság alapját a pénz, illetve a

nemesfém felhalmozásában látták, amelynek legfőbb forrása az aktív külkereskedelem.

• Az angol klasszikus polgári közgazdászok Adam Smith (1723-1790) és David Ricardo (1772–1823): az érték forrása az emberi munka. Smithtermékeny emberi munka – Ricardo által kidolgozott munkaérték-elmélet szerint valamely áru más árukhoz viszonyítva aszerint drága vagy olcsó, hogy előállításához együttesen relatíve sok vagy kevés munkára van



9

gy gy gyszükség.

• Karl Marx (1818-1883): a keresett javak értékét a rájuk fordított munkamennyiség határozza meg, a produktív /termelő/ munka az érték hordozója. De csak a fizikai munka számít értékteremtő produktív munkának, míg a szellemi munka improduktív (nem termelő) tevékenység, amely nem hoz létre értéket.

• Say vitatja Marx munkaérték-elméletét. A szellemi munka elsődlegességét hangsúlyozza a fizikai munkával szemben.

• Joseph Schumpeter (XX. század első fele) : a gazdasági növekedés forrása a technikai fejlődésben, az innovációban van.

I.6. Az emberi tőke• Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és

pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni.

• Kővári György szerint az emberi tőke „a tudás, a tapasztalat, a



10

y gy „ , p ,szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről".

• Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása."

Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik:

• Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. • Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés

szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba.



11

• Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott.

• Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logikaalapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak.

Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan):

• Megsemmisülés. • Az ember önálló, szabad akarattal bíró

személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal t lj ít é it ké bál i



12

teljesítményeit képes szabályozni.• Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások:

időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése.

• Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak.

2010.11.18.

3

Az emberi tőke alanyainak szintjei:• Az egyéni szint az individuum, aki a

tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője.

• Az emberi tőke mikro szintű alanyai,



13

kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás.

• A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények.

I.7. Emberi beruházásokFritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi

tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket:



14

tegyék az egyéneket:• több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására,• magasabb pénzjövedelmek szerzésére,• jövedelmük értelmesebb elköltésére,• az életből több öröm szerzésére.

Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái

• Egészségügyi ellátás.• Formális, szervezett, közép-és felsőfokú

szakképzettséget biztosító oktatás.• Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés.



15

Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés.• A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve

a posztgraduális képzést is.• Az egyének és családok vándorlása, a

migráció.• A kutatás.

Az emberi beruházás forrásai

• A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak.

• Az emberi tőkére fordított szervezeti



16

kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak.

• Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás.

I.8. Emberi erőforrás

Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdasági-



17

de az adott gazdaságifeltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra.

I.9. Emberi tényezőA szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző.

• Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan k l k t ó i l b tá d l i é



18

komplex kategória, amelyben a társadalmi és gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok -értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról agazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója.

2010.11.18.

4

I.10. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között

(VÁLALLATI STRATÉGIA)Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje



19

megfogalmazott célokat elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás kellő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon.

I.11. Személyügyi tevékenység

A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek



20

emberekkel foglalkozó tevékenységek összessége.

A személyügyi tevékenység változásának tényezői:

A tudományos gondolkodás fejlődéseHárom tudományos áramlat: a „tudományos

té ” i k láj t tá t d á k é



21

vezetés” iskolája, a magatartástudományok és a „human capital” elmélet eredményeinek szintetizálására épül.

A társadalmi és gazdasági környezet változása– Globalizáció, (globális verseny, globális munkaerőpiac)– A technikai fejlődés, a mikroelektronika forradalma.– A gazdaságszerveződés modelljei megváltoznak. – Újszerű szervezeti struktúrák kialakulása (pl. távmunka).– Átalakul a gazdaság szerkezete és a foglalkoztatási struktúra. – Foglalkoztatási és demográfiai helyzet (alacsony foglalkoztatási arány,

öregedő-csökkenő népesség).– Módosulnak a munkahelyekkel szembeni elvárások.– Az alkalmazottakkal szembeni követelmények megváltoznak és

növekednek.



22

– A gazdasági fejlődés hatására megváltozott a dolgozók értékrendje.– Intellektuális tőke (John Kenneth Galbraith) = Szellemi tevékenységek +

tudás, képesség, melynek összetevői:• Humán tőke (a végzett munkával kapcsolatos tudás, képzettségi szint,

know – how, kompetenciák, innovációs képesség, munkamorál és attitűd)• Kapcsolati tőke (cég, szakemberek hírneve, vevői kör és lojalitásuk,

szervezeti kapcsolat, stb.)• Szervezeti tőke (Szellemi vagyon – K+F eredmények, saját kifejlesztésű

eszközök és eljárások, márkanév, infrastrukturális eszközök - vezetési filozófia, szervezeti kultúra, információs rendszerek, stb.)

II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása

és modelljei



23

és modelljei

II.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése

• A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is



24

is. • Szükségessé vált olyan önálló funkcionális

munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni.

2010.11.18.

5

II.2. A személyügyi funkció fogalma

• A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé.

• Személyügyi tevékenység nem más



25

• Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége.

II.3. A személyügyi tevékenység periodizálása

• A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági



26

sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak.

• A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong (angol) és Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá.

Kiindulási alapnak tekinthető az angol Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of Personnel Management, röviden: I.P.M) 1980-ban publikált definíciója: „A személyügyi menedzsment a vezetés része, amely a munkában résztvevő emberekkel és egymáshoz való



27

gykapcsolatukkal foglalkozik a vállalaton belül.Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják és törődjön az egyénnel és a munkacsoportok jólétével, hogy képesek legyenek a leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet sikeréhez.”

Armstrong- féle periodizálás• Az angolszász történelmi fejlődés alapján,

nagy időbeli intervallumokat átfogó periodizálást alkalmaz.

• A személyügyi tevékenységet hat fejlődési



28

y gy y g jszakaszra bontja:1. Az első világháborúval lezáruló "Welfare" korszak, amelynek fő jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás, a nagylelkű, keresztény vállalkozó jótékonykodása.

Armstrong- féle periodizálás2. A két világháború közötti "Personnel Administration" korszak: Megjelennek olyan tevékenységek, mint a munkaerő-felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás, amelyek ma is szerves részét képezik a személyügyi tevékenységek rendszerének.



29

3. A második világháborút követően az 50-es évekre a "Personnel management - the developing phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlődő szakasz" . Ebben a személyügyi szolgáltatások teljes skálája kiépül, beleértve a bérszámfejtést, a szakmai képzést, a tanácsadást és a munkaügyi kapcsolatokat is.

Armstrong- féle periodizálás4. A hatvanas - hetvenes évek a "Personnel management -the matura phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység -fejlett szakasz".Az előző tevékenységek kiegészülnek szervezet- és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel, munkaerő-tervezéssel, teljesítményértékeléssel, a magatartástudományok motivációs elméleteinek gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai t é l i k b té é l



30

tervezés egyes elemeinek a bevezetésével.

5. A nyolcvanas évek a "Personnel management - the entrepreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység -a vállalkozói fázis".A piacgazdaság követelményeinek fokozódó érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly a vállalat iránti elkötelezettségen és a közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi erőforrás-gazdálkodás koncepció ekkor válik kiemelkedő fontosságúvá.

2010.11.18.

6

Armstrong- féle periodizálás6. A kilencvenes évek terméke a "Personnel management - the post-enterpreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység -a poszt - vállalkozói fázis„:



31

Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Előtérbe kerül a humán erőforrás menedzsment stratégiai szemléletének erősítése, valamint az Európai Közös Piac és a Szociális Charta követelményeinek figyelembevétele.

Peretti- féle periodizálásA francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg.

1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak:Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten,

i t ü i té ői f l d t k t lát l



32

mintegy ügyintézői feladatokat lát el.

2. A hatvanas években "Personnel Management" korszak:A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez.

Peretti- féle periodizálás3. A hetvenes években a "Human Resource Management” (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával.



33

4. A nyolcvanas években a „Strategic Human Resource Management” (SHRM) korszak:Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás-gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.

Peretti- féle periodizálás5. A kilencvenes években a „Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment” (management of international human resources) (IHRM) korszak:Az emberi erőforrás gazdálkodás



34

Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye.

II.4. Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata

• HRD - Human Resource Development: emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul és fő célja a teljesítményjavulás.

• OD – Organization Development, magatartástudományi szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek kö ötti i kk l



35

közötti viszonyokkal.• HRM- Human Resource Management, emberi erőforrás

menedzsment, az előző kettő összekapcsolása.• SHRM – Srtategic Human Resource Management, stratégikus

humán erőforrás menedzsment, négy fő célja: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség.

• IHRM – Nemzetközi Humán Erőforrás Menedzsment, fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt.

II.5. A PM és a HRM összehasonlítása

Szempontok Personnel management(hagyományosszemélyzeti tevékenység)

Human resourcemanagement(emberi erőforrásgazdálkodás)

Tervezés jellege,időhorizontja

követő, operatív,rövidtávú

kezdeményező, stratégiai,hosszútávú

Szociotechnika alkalmazkodás,megfelelés

elkötelezettség,kreativitás

Ellenőrzés külső kontroll önkontroll

M k ü i k l t k pl rális kooperatí



36

Munkaügyi kapcsolatok plurális,kollektív,bizalmatlan

kooperatív,individualizálódó,bizalomra épülő

Szervezet bürokratikus,centralizált,formalizált

organikus,lebontott,rugalmas

Személyügyi szerep specialista,professzionális

vezetésbe integrált,üzleti-professzionális,szolgáltató-tanácsadó

Gazdálkodás munkaköltségek minimalizálása az emberi erőforrásokmaximális kiaknázása

2010.11.18.

7

II.6. Armstrong HRM fogalmaAz emberi erőforrás menedzsmentolyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik



37

fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket.

II.7. A HRM filozófia alapelvei1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és

hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa.

2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez.



38

3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell.

4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egységjavítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el.

II.8. A HRM jellemzői (Guest)• Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai

tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába.

• Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak.



39

• Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát.

• Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele.

II.9. A HRM alapvető céljaAlapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és



40

hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit.

II.10. A HRM alapvető funkciói– a munkaerő vonzása, – megtartása, – motiválása és – hasznosítása



41

– hasznosítása.

Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei.

II.11. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi

területei (Molander-angol)

1. Szervezeti (vállalati) és humán stratégia.2. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés.3. Munkaerő-tervezés.4. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés.



42

5. Képzés és fejlesztés.6. Teljesítményértékelés.7. Bér- és fizetési adminisztráció.8. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek

közötti viszony.9. Egészségügy és munkavédelem.10. Jóléti ügyek, szociálpolitika.

2010.11.18.

8

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg:

• Foglalkoztatás munkaerő gazdálkodás



43

• Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés.

• Személyzet- és vezetés-fejlesztés.• Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az

alkalmazottak kapcsolatai.

Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György)

• Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg.

A áb f á



44

• Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal

K ü ld e té sS tra t ég ia

S ze rve z et icé lo k /te rv e k

B els őé r té ke lé s

K ü lsőé r t é ke lé s

S ze m é lyü g yic é lok /p o l itik a

S ze m é lyü g yit e vé ke n ys é ge k

F o g la lk o zá s Sz em é lyze t-f e jle s zté s

M u n k a vá ll .v is zo n yo k

S z erv e -t

M u n k a -ő

Sz o lg á l-t t á k K é p zé s M u n k a üg yi

k l t k



45

ze t erő t at á so k p ka p c so la to k

S z erv e -ze t

a la k ítá s

M u n k a -e rő -

t e rve zé s

E ü .- ib iz t o n-

s á gi

V e ze té s -f e jle s zté s

Eg ye z te té sR é s zvé t el

M u n ka -k öra la -

k ít ás

T ob o r zá sK iv á la s ztá sAl k a lm a z ás

J ólé t i K o m m u n i-ká c ió

S z erv e -z et f e j-le szt é s

T e lj es ít -m é n yé r t.

In f o r -m á ció

M u n ka(kö r )

é rté k e lé s

Bé r sr uk tú ra ,b é re z é s-

ö s ztö n zé s

III. A személyügyi tevékenység magyarországi története



46

gy g

III.1.A személyügyi tevékenység magyarországi története

• Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét.

• A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez.



47

• A személyügyi szféra viszonylag két önálló területekezd ekkor kialakulni. – Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke

által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége,– másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával,

kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami

személyzetpolitika fejlődése

• Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A „Max Weber”-i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer



48

, y g )kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges.Az 1883/I. tc., a minősítési törvény:– meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások

betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. – A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési

osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek.

2010.11.18.

9


személyzetpolitika fejlődéseAz 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit.– A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta,

hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. – A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt.



49

– A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg.

– Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét.

1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények.


személyzetpolitika fejlődéseAz 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét.- Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához,



50

- az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között,- a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus.

III.2. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi

tevékenység 1945 után

• Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és



51

tevékenység szerves fejlődése.• A piacgazdaságtól idegen alapelvek,

értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá.

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi

tevékenység 1945 után• A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső

környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg.

• Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a

i d á i kö t l é kk l h l t ük é l t i



52

piacgazdasági követelményekkel, ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet.

• A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitásérvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban.

• A „legfontosabb termelőerővel”, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között „elveszett” az ember.


tevékenység 1945 után

• Az ötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak A kádermunka



53

végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóságvolt.


tevékenység 1945 után• 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása

megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára.

• Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül



54

reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűségés a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban.

• Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését.

2010.11.18.

10


tevékenység 1945 után• A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a

szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata.

• Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek.

– vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel



55

vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség.

– Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. „ A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni”. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára.

III.3. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és

a humán erőforrás gazdálkodásFordulat:– 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és – Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi

határozat módosítása.A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a

vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben.



56

A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra.

III.4. A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete

• A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznekaz emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával.

• A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést.

• Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon



57

• Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek.

• A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet.

• A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben.

III.5. A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje

A sz em é lyze tite vék e nysé g

in fras truk túrá jaS za ks ze rve zete k Ü z em i ta ná cs

TÁ R S AD ALM I-G AD AS Á G I K Ö R N Y E Z E T

ETI

REN

DSZ

ERE



58

K ülső hu m á ns za ké rtők ,s za ké rtő

c ég e k

H Ro sz tá ly

B első h u m ánsz ak értők

V e ze tés

S ze rve ze ti k u ltú ra

INTÉ

ZMÉN

Y (V

ÁLL

ALA

T) S

ZER

VEZE

IV. Munkakör-tervezés és elemzés



59

IV.1. A személyügyi tevékenység „egyedisége”

• Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként,

• Régiónként: a helyi munkaerő-piaci viszonyok sajátosságainak függvényében,Mik i t áll l t k é tétől filtól



60

• Mikro szinten: a vállalatok méretétől, a profiltól, az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően.

2010.11.18.

11

A személyügyi tevékenység feladatai

• a munkaadói és a munkavállalói stratégiák összehangolása,

• a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása a



61

gmunkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében,

• a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint,

• a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése.

A személyügy gazdálkodási szerepek

• végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény),

• szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat,

• tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők



62

tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja,

• közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben,

• koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét,

• szakértő: rendszereket hoz létre és működtet.

A munkavállalókra orientált személyügyi politika

Három célt kell szem előtt tartani:• A munkavállalók teljesítményéből - változatlan

költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia.



63

• A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell.

• A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell.

IV.2. A munkakör kialakítás kérdései

• KI? – iskolai végzettség, szakirányú végzettség, a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret

• MIT? – milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el• HOL? – konkrét cím, illetve hol helyezkedik el a



64

yszervezetben

• MIKOR? – teljes munkaidő, kötetlen munkaidő• HOGYAN? – munkafeltételek (iroda, titkárnő,

számítógép stb.)• MIÉRT? – hogyan járul hozzá a szervezet

működéséhez, fő feladatai

A munkakör fogalma• A szervezeten belül egy-egy folyamat,

tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait



65

feladatait. • „A munkakör meghatározott munkafeladatok

és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja”. (Kővári György)

• Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel.

A munkakör alapfogalmaiA munkakörök kialakítása alulról történő építkezés: • Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a

munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató beállítás.

• Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat.• Ezt követi a munkaposzt kialakítása, azon munkafeladatok



66

p ,összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre.

• Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. • A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló

szakképzettség, erőfeszítés, felelősség - alkotja a foglalkozásokat.

2010.11.18.

12

FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere

• A KSH decimális rendszerű besorolása• 9029/1993. (SK 1994. 1.) KSH közlemény • Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika

megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket.



67

g• Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1–4. főcsoportokba

tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5–9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti.

• 4 számjegyű• Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt

kötelező használni, pl. OEP

FEOR- példa• 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI

FOGLALKOZÁSOK• 251-252 Gazdasági foglalkozások• 2511 Közgazdász• 2512 Adószakértő, szaktanácsadó• 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező

2514 Kö i áló kö ké tő



68

• 2514 Könyvvizsgáló, könyvszakértő• 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező• 2516 Statisztikus• 2517 Kereskedelmi szervező• 2518 Revizor• 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet végző

IV.3. Munkakörtervezés Munkakör vizsgálat

Elemezni kell:• szükséges kapcsolatok megléte az egyes

munkakörök között• feleslegesen ismétlődő feladatok



69

• döntési hatáskörök• megfelelő szinten történő munkavégzés• megfelelő szinten történő döntés• ellenőrzési folyamat kialakítása• eredmények mérése

IV.4. Munkakörelemzés

• A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört



70

értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények.

A munkakörelemzés felhasználási területei

• Az eredményeképpen elkészíthető munkaköri leírás, illetve kiegészítéseképpen a munkakör részletesebb jellemzése a sajátos munkaköri követelményprofil felrajzolása.

• A emberi erőforrás tervezés, amelyhez információt k k tk ó h il átf dé k



71

kapunk arra vonatkozóan, hogy milyen átfedések vannak, mely feladatok feleslegesek, illetve hiányoznak a szervezetből és összességében milyen humán erőforrásokkal mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet.


• Az emberi erőforrás beszerzésnél a toborzási, kiválasztási kritériumok felállításához szükség van a munkaköri kötelezettségek alapján a munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározására. A követelmények ismeretében felvázolhatjuk az ideális jelölt tulajdonságait.

• A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez



72

• A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez szükséges szempontokat a munkakör sajátosságai alapján kell meghatározni.

• A munkaköri követelmények felsorolása alapul szolgál a személyzetfejlesztési programok konkrét tartalmának megtervezéséhez. A munkakör gazdagítási program végső soron arra ösztönzi a dolgozót, hogy munkája iránti felelősség elkötelezettség révén ér el nagyobb termelékenységet és jobb minőséget.

2010.11.18.

13


• A munkakör-váltás (rotáció) és a munkakör gazdagítás változatosabbá teszi a munkát, újabb és újabb kihívást jelent a dolgozók számára, jobban mozgósítja képességeiket,



73

ösztönzi szakmai ismereteik gyarapítását.• A javadalmazási politika (bérezés,

ösztönzés) kidolgozásánál is ismernünk kell a munkakörök sajátosságait. Elengedhetetlen ha munkakör értékelésen alapuló bérezést vezetünk be.

A munkakörelemzés folyamata függ

• a szervezet nagysága• szervezet típusa• tulajdonformája



74

• ágazat jellege• szervezeti felépítése

A munkakörelemzés folyamatának lépései

I. ElőkészületII. Információgyűjtés III. Az információk elemzése



75

I. Előkészület1. A munkakörelemzés céljainak meghatározása

Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése.

2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása:



76

idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása:• reprezentatív• kritikus pontok figyelembevételével,• gyakoriságot tükrözően történhet.3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés

célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést.

II. Információgyűjtés

A módszere kiválasztásának szempontjai:- a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ- könnyen megérthető és elsajátítható legyen



77

- a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg- ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása- lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet

Az információgyűjtés módszerei

• Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör – ezek



78

mennyisége és fajtája jelzésértékű.• Megfigyeléses módszer: munkanap

fényképezés, ennek eszközös változata –videokamera.

• Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú

2010.11.18.

14

III. Az információk elemzéseI. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének

összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza:

• A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb.

• A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez szükséges eszközöket, információkat, a munkavégzés időbeli



79

g , , gsajátosságait.

• A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, az irányítási, ellenőrzési viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört.

• Ösztönzés módját.• A munkatársi kapcsolatok lehetőségét, az ismeret- és

készségfejlesztés jellemzőit.

II. rész: Az elemző rész, amely a terheléseket lebontja:- fizikai- pszichikai- szellemi szintre és meghatározza a



80

- szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott- egészségügyi- ismereti- tapasztalati- képességbeli követelményeket.

V. Munkakör értékelés



81

V.1. Munkakör értékelés fogalma

A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága.

A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző



82

jmunkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, „kategóriákat” kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák:– belső homogenitása és– egymástól való elválaszthatósága.

V.2. A munkakör értékelés feltétele

• Feltétele:• módszeresnek,• tárgyilagosnak, • egységesnek és



83

gy g• hitelesnek kell lennie.

• Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja.

V.3. MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI

A viszonyításalapja

Az értékelés alapja

Az egészmunkakört

A munkakörtényezői



84

Más munkakör(relatív ítélet) Rangsorolás

Tényezőösszehasonlító

rendszerMeghatározott

standard(abszolút ítélet)

Osztályzás Pontozésirendszer

2010.11.18.

15

V.4. A kompetencia fogalma Póor József

• Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel



85

és/vagy kiváló teljesítménnyel.

ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK

• TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás

• KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség -Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége

• ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként

Á



86

• SZOCIÁLIS SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél

• ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusai-Pl.: szívósság, intuitív gondolkodás

• MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő

HAY-módszer

• Minden munkakörben meglévő három fő tényező:– Tudás,

Problémamegoldás



87

– Problémamegoldás,– Felelősség és

Fizikai megterhelés

1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói:a szaktudás szélessége és mélysége,vezetési képességek szélessége,emberi viszonyok kezelésének képessége.

2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója:gondolati szabadság,a feladat általi kihívás



88

a feladat általi kihívás.3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy

hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói:a cselekvés szabadsága/függetlenségehatás/befolyásnagyságrend.

V.5. A munkaköri leírás fogalma

• A munkaköri leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban



89

szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét.

• A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete.

A munkaköri leírás célja

Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása

• Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése



90

tevékenységek összesítése• Munkakörök egymástól való

elhatárolása

2010.11.18.

16

A munkaköri leírás készítője

• Vezető• Személyügyi szervezet• Dolgozó önmaga



91

• Külső szaktanácsadó

A munkaköri leírás tartalmi elemei

• Szervezeti egység megnevezése• Munkakör megnevezése• Közvetlen felettesi munkakör megnevezése• Alárendelt munkakör megnevezése• Munkakör feladatainak felsorolása csoportosítása



92

• Munkakör feladatainak felsorolása, csoportosítása- hatáskör- munkamódszer

• Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási)

• Felelősség (anyagi, erkölcsi)

• Kapcsolattartás kiterjedése és módja- Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli- Jellege szerint: funkcionális – tanácskozási

• Helyettesítés- Munkakört betöltőt ki helyettesíti- Munkakört betöltő kit helyettesít



93

- Munkakört betöltő kit helyettesít• Helyettesítés formája

- teljes körű- részleges

• Egyéb• Érvénybe lépés• Aláírások

A munkaköri leírás karbantartása

Össze kell vetni a mindennapok gyakorlatával. Történhet: •Folyamatos, ha egy szakember vezetésével egymás után vizsgálják az összes munkaköri leírást.•Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad-hoc



94

Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad hoc bizottság létrehozásával készítik el az átvilágítást.•Igény szerinti az, ha csak a kritikus munkaköri leírások kerülnek előtérbe, azok amelyek munkaköröket, esetleg jogi szabályozás változása, szervezeti átalakítása vagy technológia-váltás érint.

VI. Személyzetbeszerzés(toborzás, kiválasztás,

alkalmazás beillesztés)



95

alkalmazás, beillesztés)

A személyzet-beszerzési folyamatelemei

• Toborzás• Kiválasztás• Alkalmazás



96

• Beillesztés

2010.11.18.

17

VI.1. A TOBORZÁS CÉLJA

Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése.



97

A TOBORZÁS FOGALMA

Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak.



98

Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.

A TOBORZÁS ELŐFELTÉTELE

1. Legyenek:• üres, • megüresedett vagy• új álláshelyek



99

• új álláshelyek.

• 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon.

A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

• milyen szintű munkatársra van szükségünk• milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra

fenntartása vagy megváltoztatása )• milyen előmenetelt tudunk biztosítani a



100

yfelveendőknek

• állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk• meg akarjuk-e változtatni a munkaerő

struktúráját• a cég munkaerő-piaci pozíciója

A TOBORZÁS MÓDJAI

• Belső – vállalaton belüli

• Külső - vállalaton kívüli



101

A BELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI

• A beszerzés költségei és időigénye jelentősenkisebb, mint a külső forrásból beszerzettjelölteknél

• A jelöltek széles körben ismertekRö id bb b ill é i f l



102

• Rövidebb a beillesztési folyamat ( ismerik avállalatot)

• Kisebb a kockázat az ismertség miatt• Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az

előrejutás lehetőségeit• Tartható a kialakult bérszint

2010.11.18.

18

A BELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI

• Szűkebb választási lehetőséggel kellszembenézni

• Magasak a továbbképzési költségekA ti k á h t l ká k t



103

• A szervezeti vakság hatalmas károkatokozhat (elfogultság).

• Kialakult belső „összefonódások”

A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

• Egyéni megkeresés• Tanácskozás szűk bizalmi körben• Ismerősök/barátok útján• Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban



104

• Normarendezés, teljesítmény-növelés• Átszervezés, átcsoportosítás• Visszahívás, újraalkalmazás• Szervezeten belüli pályáztatás• Szervezeten belüli képzés• Életpályatervezés ( Tehetségbank )

A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI

• Szélesebb választási lehetőség• Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a

cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-éstovábbképzés.



105

p• Az újonnan érkező egészséges rivalizálást

válthat ki stb.• Új szemléletet, képességet, készséget hoz a

szervezetbe.

A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI

• Költségigényesebb• Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet• A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti

szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusokadódhatnak az új munkavállalóval



106

adódhatnak az új munkavállalóval• A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb

pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincselőrejutási lehetőség

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI

• Szájhagyomány• Iskolákkal történő kapcsolattartás• Előnyös vállalati kép kialakítása• Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel• Újsághirdetés• Hirdetés ( TV rádió )



107

• Hirdetés ( TV, rádió )• Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő,

Munkaügyi Központ )• Kölcsönzés-lízing• Saját adatbank - Tehetségbank• Utcáról történő felvétel• On-line keresés- EURES rendszer

A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉSTARTALMI KÖVETELMÉNYEI

• A cég neve • A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye)• A munkakör megnevezése• A munkakör leírása ( főbb feladatok )• A jelölttől elvárt követelmények:

- iskolai végzettség, szakképzettség- szakmai gyakorlat tapasztalat



108

szakmai gyakorlat, tapasztalat- egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek

• Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút )• Javadalmazás• További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt

nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.)• A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán,

jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a „választ”)• A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi

bizonyítvány, fénykép stb.)

2010.11.18.

19

EURES információs közvetítési rendszer

• 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai



109

Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland) .

Az EURES számítógépes munkaerő-közvetítési rendszer három alappillére

• az adatbázis,• az EURES-tanácsadók és



110

• az informatikai rendszer.

Az EURES elérése

Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja,



111

- másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (ÁFSZ) kirendeltségein a személyes EURES-tanácsadásra.

VI.2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA

• DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES

Á Í É É É É



112

AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE.

• A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA.

A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI

• LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK

• LEGYENEK JELENTKEZŐK

A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL



113

• A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL

A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK

• ÚJÍTÓ• ÁLLAPOTMEGŐRZŐ



114

• BELSŐ• KÜLSŐ

2010.11.18.

20

BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK

• PSZICHOLÓGUS• JAVADALMAZÁSI RENDSZER• TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS



115

• TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS• KARRIERTERVEZÉS

KÜLSŐ ESZKÖZÖKA KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI

1. PÁLYÁZATI ANYAG (kísérőlevél, CV-szabványosítás-EUCV, EUROPASS, motivációs levél, mellékletek)

2. REFERENCIA (munka, személy)

3. TESZTEK4. INTERJÚ (fajtái, szakaszai)

5. GRAFOLÓGUS



116

5. GRAFOLÓGUS6. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT7. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT8. SZAKVÉLEMÉNY (SZAKMAI ÉLETRAJZ, SZEMÉLYISÉG, SZAKMAISMERET, EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT) 9. DÖNTÉS (rangsor)

10. UTÓHANG11. GARANCIA

Szabványosított önéletrajzok európai mintára

• Az Európai Bizottság elfogadta azt a javaslatot, mely az Európai Unió egészében szabványosított önéletrajz-formát kíván bevezetni a munkakeresők számára.

• A 2002. február 13-án hozott döntés egy szélesebb körű akcióterv keretében született, melynek célja a munkavállalók földrajzi mobilitásának elősegítése.

• Az önéletrajz-modell a hagyományos, személyi adatokra, szakmai gyakorlatra és iskolai végzettségre vonatkozó kérdések mellett nagy jelentőséget tulajdonít az egyéni képességeknek és készségeknek. E k kö ött t é t l ő h l l l t dá külö



117

Ezek között természetesen első helyen szerepel a nyelvtudás — külön feltüntetve az írásbeli és a szóbeli nyelvkészséget —, valamint a számítástechnikai ismeretek.

• Egyes kérdések azonban olyan kevésbé szokványos területekre vonatkoznak, mint a művészeti (zene, rajz stb.) és a szociális készségek (másokkal való együttélés és együttműködés, kommunikációs készségek egy multikulturális környezetben vagy a csapatszellem, például a sportban), vagy éppen a szervezőkészség (a munkában, az önkéntes munkában, s mi több a családi életben).

Európai önéletrajz – EUCVhttps://www.nive.hu/nft/palyazat/eucv.htm

Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról.

A szabvány önéletrajz a következőkről ad információt:• Nyelvi kompetenciák • Munkatapasztalat

I k l d b tt ké tt é



118

• Iskolarendszerben szerzett képzettség • Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség

Letöltés MS Word formátumban:

Önéletrajz formanyomtatvány (.DOC)Útmutató az EUROPASS önéletrajz kitöltéséhez (.DOC)Részletes útmutató az EUROPASS önéletrajz használatához

(.DOC)

A TESZTEK FAJTÁI

• Mit mérnek:TELJESÍTMÉNYTKÉPESSÉGEKET

• Részt vevők száma szerint:EGYÉNICSOPORTOS



119

CSOPORTOS

• Jellemzők szerint:INTELLIGENCIA TESZTSZEMÉLYISÉGTESZTMOTIVÁCIÓS TESZTSPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZTTEVÉKENYSÉGTESZT

AZ INTERJÚ SZAKASZAI

• PÁLYÁZÓ ÜDVÖZLÉSE• SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE• SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK

MEGBESZÉLÉSE



120

MEGBESZÉLÉSE• FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK

MEGBESZÉLÉSE• INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL• SZERZŐDÉSI TÁRGYALÁS• BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE

2010.11.18.

21

VI.3. Alkalmazás

• Foglalkoztatásra irányuló jogviszony• Munkaköri leírás



121

VI.4. Beillesztési folyamat

• tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről



122

g• az új munkavállaló beilleszkedését segíti

elő

A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei

– az új dolgozó,– közvetlen vezetője,– és a szűkebb környezete (munkatársak).

Kidolgozója: a személyügyi részleg



123

Kidolgozója: a személyügyi részleg.A közvetlen munkahelyi felettes végzi a

program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását.

Beillesztési idő

• hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz



124

(Általában a próbaidő elegendő ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.)

A beillesztési program céljai

• az újonnan belépő munkaerő beillesztetésének tudatos elősegítése,

• bevezetés a munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival,

• a főnök-munkatárs harmonikus viszony



125

a főnök munkatárs harmonikus viszony elősegítése,

• a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása,

• a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése,

• a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása.

A beillesztést befolyásoló tényezők

• A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.)

• A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.)

• Az információs kapcsolatok jellege ( Segítő vagy gátló



126

• Az információs kapcsolatok jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. )

• Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata.• A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend.• A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák.• A közvetlen vezető figyelme, támogatása és türelme.

2010.11.18.

22

A közvetlen felettes feladatai

1. A munkafelvétel előkészítése.2. Információs beszélgetés folytatása az új

munkavállalóval. céljai:• megismerés és a személyes kontaktus megteremtése,



127

megismerés és a személyes kontaktus megteremtése,• tényleges képességek, készségek megismerése,• tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi

viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.)

3. Munkatársakkal való megismertetés.

A beillesztési program szakaszai

• Az általános szakasz minden új belépőt érint.

• Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz illetve a személy



128

munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik.

Az általános beillesztési szakasz elemei

• A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése)

• A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok)

• Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok)

• A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ



129

A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények),

• Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást,

• Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról.

Az egyéni beillesztési szakasz elemei

• Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása.• A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló

végleges helyének és munkakörének kijelölése.• Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a

megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő.



130

g• A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy

patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen.

A beillesztési szakasz vége

• A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni:– véglegesítik, vagy

elküldik a munkavállalót



131

– elküldik a munkavállalót.Köszönöm a figyelmet:



132

Matiscsákné dr. Lizák Mariannae-mail: [email protected]

tel.: 06-30-418-25-49

az előadás vázlata, témaköreigti.ektf.hu/anyagok/tananyagok/matiscsakne/201011... ·...

Documents