axinte (căs. cumpăratu) carmen iași, · standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu...
TRANSCRIPT
TEZĂ DE DOCTORAT
(rezumat)
CERCETĂRI PRIVIND CONCEPTUL DE BENCHMARKING
ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL AL
ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI
Conducător științific,
prof. univ. dr. ing. Luminița Lupu
Doctorand,
Axinte (căs. Cumpăratu) Carmen
Iași,
2013
UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” IAȘI
FACULTATEA DE TEXTILE PIELĂRIE
ȘI MANAGEMENT INDUSTRIAL
2
3
Cuprins
Capitolul I. Introducere în tematica Cercetări privind conceptul de Benchmarking în mediul
concurenţial al organizațiilor comerciale românești ........................................................................... 6
I.1. Stadiul actual al cercetărilor științifice în domeniul Benchmarking-ului ..................................... 6
I.1.1. Încadrearea și relevanța temei în domeniul Benchmarking-ului și al mediului concurențial 6
I.1.2. Identificarea și prezentarea direcțiilor de cercetare ........................................................... 7
I.2. Obiectivele cercetării ................................................................................................................ 8
I.3. Proiectarea metodologiei de cercetare ..................................................................................... 8
Capitolul II. Cercetari privind caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale românești din
perspectiva pieței întreprinderilor comerciale ...................................................................................10
Obiectivele și metodologia de cercetare privind caracteristicile generale ale organizațiilor
comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale .......................................10
II.1. Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței
întreprinderilor comerciale ...........................................................................................................12
II.2. Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale ..........................................................14
II.3. Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking .............................................................16
II.4. Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru identificarea particularităților aplicării
Benchmarking-ului în România ......................................................................................................18
II.4.1. Eșantionarea....................................................................................................................18
II.4.2. Culegerea și prelucrarea datelor – aplicarea chestionarului .............................................18
II.4.3. Analiza datelor culese prin intermediul chestionarului .....................................................18
Concluzii .......................................................................................................................................19
Contribuții personale cu privire la caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale românești
din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale .........................................................................21
Capitolul III. Cercetări privind elementele de legătură între diagnostic organizațional, performanță și
Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking ...........................................23
Obiectivele și metodologia de cercetare privind elementele de legătură între diagnostic
organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de
Benchmarking ...............................................................................................................................23
III.1. Stabilirea pilonilor în succesul implementării conceptului de Benchmarking ..........................25
III.2. Diagnosticul organizațional, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking ..............26
III.2.1. Particularitățile diagnosticului unui organism economic ..................................................26
III.2.2. Diagnosticul comercial ....................................................................................................27
4
III.2.3. Legătura între diagnostic organizațional și Benchmarking ...............................................28
III.3. Performanța organizației, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking .................29
III.3.1. Conținutul și caracteristicile performanței în organizațiile comerciale.............................29
III.3.2. Modele ale managementului performanţei, puncte de sprijin pentru elaborarea modelelor
de referință în conceptul de Benchmarking ................................................................................31
III. 4. Capacitățile organizației, elemente de legătură între diagnostic organizațional, performanță și
Benchmarking ...............................................................................................................................34
Concluzii .......................................................................................................................................35
Contribuții personale cu privire la elementele de legătură între diagnostic organizațional,
performanță și Benchmarking .......................................................................................................36
Capitolul IV. Cercetări privind relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale ..............................................................................38
Obiectivele și metodologia pentru cercetările privind relația bidirecțională dintre minimizarea
efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale ......................................38
IV.1. Problematica eforturilor organizațiilor comerciale pentru implementarea conceptului de
Benchmarking ...............................................................................................................................39
IV.1.1. Eforturi și bariere în derularea unui proiect de Benchmarking identificate pe baza
studiului documentar ................................................................................................................39
IV.1.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking .............40
IV.1.2.1. Căi oferite de literatura de specialitate, în domeniul Benchmarking-ului: .................40
IV.1.2.1.1. Utilizarea BMK de diagnostic și ulterior BMK de proces .....................................40
IV.1.2.1.2. Utilizarea BMK intern într-o primă fază și ulterior BMK extern ..........................41
IV.1.2.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking
identificate ca urmare a cercetărilor efectuate prin ancheta pe bază de chestionar ...............41
IV.2. Obiectivele organizațiilor comerciale .....................................................................................42
IV.2.1. Obiective furnizate de literatura de specialitate..............................................................42
IV.2.2. Obiective identificate în urma cercetărilor pe baza chestionarului ..................................43
IV.2.3. Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking- ului și
obiectivele organizației .............................................................................................................43
IV.3. Proiectarea conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele
organizaționale .............................................................................................................................44
Concluzii .......................................................................................................................................46
Contribuții personale cu privire la relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizației ................................................................................46
5
Capitolul V. Proiectarea modelului de Benchmarking .......................................................................48
V.1. Instrumente și etape necesare pentru realizarea studiului de Benchmarking ..........................48
V.2. Procesul elaborării modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de Benchmarking
.....................................................................................................................................................49
V.3. Model de Benchmarking ........................................................................................................51
V.4. Conștientizarea utilității și pregătirea managementului organizației pentru sprijinirea echipei
de Benchmarking ..........................................................................................................................53
Concluzii .......................................................................................................................................55
Contribuții personale cu privire la realizarea modelului de Benchmarking .....................................55
Capitolul VI. Concluzii finale, contribuții și limite ale cercetarii cu privire la CONCEPTUL DE
BENCHMARKING ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL AL ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI ..........57
Bibliografie selectivă .........................................................................................................................62
6
Capitolul I. Introducere în tematica Cercetări privind
conceptul de Benchmarking în mediul concurenţial al
organizațiilor comerciale românești
I.1. Stadiul actual al cercetărilor științifice în domeniul Benchmarking-
ului
I.1.1. Încadrearea și relevanța temei în domeniul Benchmarking-ului și al
mediului concurențial
Relevanța temei, Cercetări privind conceptul de Benchmarking în mediul
concurenţial al organizațiilor comerciale românești, este dată de atingerea următoarelor
aspecte:
dezvoltarea strategiei de adaptare în mediul concurențial al afacerilor;
creșterea eficienței firmelor comerciale românești prin aplicarea tehnicii de
Benchmarking;
Rentabilizarea afacerilor, utilizarea mai bună a activului, venind astfel în
întâmpinarea clienților și permițând obținerea unui serios avantaj în lupta cu
concurența;
elaborarea unui model pentru creșterea productivității prin utilizarea tehnicii de
Benchmarking;
implementarea tehnicii de Benchmarking.
Benchmarking este un termen folosit iniţial de topografi pentru a desemna “… un
punct marcat care defineşte o elevaţie cunoscută sau admisă de la care pot fi deduse alte
elevaţii”1. Această descriere a Benchmarking-ului implică următoarele: Benchmarking-ul are
loc în spaţiu şi se stabileşte prin comparare şi poziţionare în raport cu un punct marcat –
cunoscut sau admis. Aceasta implică faptul ca benchmarking-ul nu este neapărat comparaţia
cu cel mai înalt punct (cel mai “bun”), ci cu orice punct ales de agentul de Benchmarking. În
lumea afacerilor şi guvernamentală, alcătuită din oameni capabili de schimbare,
Benchmarking-ul nu este static ci, în mod esenţial, dinamic. Nu este surprinzător că
1 Webster’s Encyclopedia – unabridged Dictionary of the English language, Portland House, New York, 1989
7
Benchmarking-ul în afara înţelesului sau original a început în lumea afacerilor, operând
intr-un mediu competitiv2.
I.1.2. Identificarea și prezentarea direcțiilor de cercetare
În tabelul I.1 sunt prezentate direcțiile de cercetare, argumentul pentru fiecare dintre
acestea, precum și obiectivele urmărite pe fiecare direcție de cercetare propusă.
Tabelul I.1. – Direcții de cercetare- Argumente - Obiective
Nr.
crt.
Direcție de cercetare Argumente Obiective urmărite
1 Caracteristici generale
ale organizațiilor
comerciale românești și implicit a pieței
întreprinderilor
comerciale.
Cunoașterea pieței și a
întreprinderilor comerciale
aduce un plus de informație în înțelegerea fenomenelor ce au
loc pe piață.
Identificarea trăsăturilor
întreprinderilor comerciale
românești care pot exercita influențe in relațiile dintre
organizații.
2 Influenţa mediului extern asupra
activităţii întreprinderii
de comerţ
Deținerea informațiilor asupra factorilor exogeni (cadrul
economic, politic, social-
cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic ce
influențează întreprinderea) și
endogeni (reprezentați de potențialul uman, material,
financiar
și etapa de viață a pieței firmei),
permite o analiză amplă a oportunităților și amenințărilor
asupra firmei.
Determinarea factorilor aparținând mediului extern al
întreprinderii care pot influența
activitatea intreprinderii.
3 Elemente de legătură între diagnostic
organizațional,
performanță și
Benchmarking
Cunoașterea elementelor de legătură între acești trei piloni
permite utilizarea eficientă a
tehnicii de Benchmarking
Stabilirea elementelor de legătură
4 Obiectul studiului de
Benchmarking:
determinarea nevoilor clienților, dezvoltarea
noilor produse,
implicarea
personalului
Una dintre cele mai dificile
decizii dintr-o întreprindere este
cea de a hotărî cu exactitate ce anume urmează să fie supus
procesului de Benchmarking
pentru a mări competitivitatea
Proiectarea conceptului de
armonizare a eforturilor de
Benchmarking cu obiectivele organizaţionale. Prin armonizare
se urmărește relația
bidirecțională dintre
minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului
și obiectivele organizației.
5 Scopul Benchmarking-ului în funcție de
nivelul la care se
aplică
Cunoașterea scopului pentru fiecrea nivel orientează
cerecetarile spre ținte precise,
clar definite
Identificarea și analiza scopului pentru fiecare dintre cele trei
nivele: benchmarking intern;
benchmarking competitiv;
2 Voicilă, A., Badea, D., Tănăsescu, F., ”Asociația Română de Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM-
urilor, Seminarul “Inovarea şi competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008
8
Nr.
crt.
Direcție de cercetare Argumente Obiective urmărite
benchmarking generic sau
funcţional
6 Sisteme de referință
pentru tehnica
Benchmarking
Beneficiul primar al
Benchmarking-ului îl reprezintă
informaţiile obţinute referitoare
la statutul organizaţiei în cauză, la situaţia sa reală, atunci când
se face comparaţia cu
standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu cerinţele sistemului
naţional de certificare sau cu
cerinţele unor premii de calitate.
Proiectarea sistemelor de
referință pentru fiecare partener
de Benchmarking
I.2. Obiectivele cercetării
Obiectivul principal al tezei este cercetarea impactului implemetării conceptului de
Benchmarking asupra îndeplinirii obiectivelor organizațiilor comerciale românești.
Realizarea acestui obiectiv a fost posibilă prin îndeplinirea următoarelor obiective secundare:
Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din
perspectiva pieței întreprinderilor comerciale;
Stabilirea elementelor de legătură între diagnostic organizațional, performanță și
Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking;
Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale;
Realizarea unui model de Benchmarking in conditiile implementării cercetarilor
efectuate.
I.3. Proiectarea metodologiei de cercetare
Model de cercetare
În figura I.2 am prezentat modelul de cercetare privind conceptul de Benchmarking în
mediul concurențial al organizațiilor comerciale românești.
9
Figura I.2 - Modelul de cercetare privind conceptul de Benchmarking în mediul
concurențial al organizațiilor comerciale românești
TITLUL TEZEI
CERCETĂRI PRIVIND CONCEPTUL DE BENCHMARKING ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL
AL ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI
OBIECTIVUL PRINCIPAL AL TEZEI
Cercetarea impactului implemetării conceptului de Benchmarking asupra
îndeplinirii obiectivelor organizațiilor comerciale românești
OBIECTIVELE SECUNDARE
O1.Identificarea
caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale
O2. Stabilirea elementelor de
legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking
O3. Stabilirea relației
bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului
și obiectivele organizaționale
O4. Realizarea unui Model de
Benchmarking in conditiile implementării cercetarilor
efectuate
STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR ȘTIINȚIFICE ÎN DOMENIUL BENCHMARKING-ULUI
PROIECTAREA METODOLOGIEI PENTRU OBIECTIVELE SECUNDARE PROPUSE
DIRECTII DE CERCETARE
Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței
întreprinderilor comerciale s-a realizat cu ajutorul studiului documentar, anchetei și chestionarului, respectiv prelucrări cu aplicația SPSS
Stabilirea elementelor de legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în
utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking a fost posibilă utilizând ancheta și chestionarul modular
Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele
organizaționale s-a realizat folosind ancheta și chestionarul modular
Realizarea unui Model de Benchmarking în condițiile implementării cercetărilor efectuate prin intermediul
anchetei, respectiv a chestionarului modular
Metode tehnici si instrumente:
studiul documentar, ancheta și chestionarul, respectiv prelucrări cu aplicația SPSS
REALIZAREA CERCETĂRII PROPRIU-ZISE
Cercetari privind caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale prin
parcurgerea urmatorilor pasi: -Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești - Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale - Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking
- Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru identificarea particularităților aplicării Benchmarking-ului în România
Cercetări privind elementele de legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii
de Benchmarking parcurgând următoarele etape: - Stabilirea pilonilor în succesul implementării conceptului de Benchmarking - Capacitățile organizației,
elemente de legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking
Cercetări privind relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale
prin parcurgerea etapelor următoate: - Specificul eforturilor organizațiilor comerciale pentru implementarea conceptului de Benchmarking - Obiectivele organizațiilor comerciale
- Proiectarea conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele
organizaționale
Proiectarea modelului de Benchmarking parcurgând următoarele etape: - Instrumente și etape necesare pentru realizarea
studiului de Benchmarking - Procesul elaborării modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de Benchmarking - Model de Benchmarking - Conștientizarea utilității și pregătirea managementului
organizației pentru sprijinirea echipei de Benchmarking
REZULTATELE CERCETĂRII
CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE
Caraterizarea organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale;
Relaționări si elemente de legătură dintre diagnostic organizațional, Benchmarking și performanță;
Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking- ului și obiectivele organizației;
Modele utilizate în cercetare și finalizarea cu un Modelul de Benchmarking
10
Capitolul II. Cercetari privind caracteristicile generale ale
organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței
întreprinderilor comerciale
Obiectivele și metodologia de cercetare privind caracteristicile generale
ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței
întreprinderilor comerciale
Obiectivul principalul al acestui capitol este identificarea caracteristicilor generale
ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor
comerciale. Obiectivele secundare care au sprijinit îndeplinirea obiectivului principal sunt
prezentate în tabelul II.1 împreună cu argumentele care sprijină necesitatea îndeplinirii acestor
obiective.
Tabelul II.1 – Obiective secundare și Argumente
Obiective secundare Argumente
O1. Identificarea caracteristicilor întreprinderilor
comerciale românești, din perspectiva pieței
întreprinderilor comerciale, care pot exercita influențe în relațiile dintre organizații, premize
pentru implementarea conceptului de
Benchmarking
Cunoașterea pieței și a întreprinderilor
comerciale românești aduce un plus de
informație în înțelegerea fenomenelor ce au loc pe piața națională.
O2. Stabilirea factorilor aparținând mediului
extern al întreprinderii care influențează
activitatea acesteia, posibile impedimente în implementarea conceptului de Benchmarking.
Deținerea informațiilor asupra factorilor exogeni
(cadrul economic, politic, socio- cultural,
demografic, tehnico- ştiinţific, natural şi juridic ce influențează întreprinderea) și endogeni
(reprezentați de potențialul uman, material,
financiar și etapa de viață a pieței firmei), permite o analiză amplă
a oportunităților și amenințărilor asupra firmei.
O3. Proiectarea și validarea unui chestionar
pentru culegerea și prelucrarea datelor cu privire la caracteristicile organizațiilor, influența pieței
asupra acestora și facilitățile oferite de
cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul întreprinderilor
comerciale românești
Sursa de informaţii chestionarul poate fi utilizat
în funcţie de necesarul informaţional stabilit datorită caracterului său activ, a posibilității de
contact (direct sau în scris) cu subiecţii, ocazie
cu care se verifică ipoteza ştiinţifică de la care s-a pornit în realizarea investigaţiei şi în urma
căreia se formulează concluziile cercetării.
O4. Identificarea manierei de utilizare a
conceptului de Benchmarking de către organizațiile comerciale, din zona de N-E a
României
Particularitățile aplicării Benchmarking-ului în
România pot oferi răspunsuri la întrebarea De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna
către realizarea obiectivelor Organizației?
11
În figura II.1 am prezentat metodologia de cercetare privind caracteristicile generale
ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale.
Obiectivul principal
Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din
perspectiva pieței întreprinderilor comerciale
Obiective secundare
Identificarea
caracteristicilor
întreprinderilor
comerciale
românești, din
perspectiva pieței
întreprinderilor
comerciale, care
pot exercita
influențe în
relațiile dintre
organizații,
premize pentru
implementarea
conceptului de
Benchmarking
Stabilirea factorilor
aparținând mediului extern
al întreprinderii care
influențează activitatea
acesteia, posibile
impedimente în
implementarea conceptului
de Benchmarking.
Proiectarea și
validarea unui
chestionar pentru
culegerea și
prelucrarea datelor cu
privire la
caracteristicile
organizațiilor,
influența pieței asupra
acestora și facilitățile
oferite de cunoașterea
și aplicarea
conceptului de
Benchmarking în
cadrul întreprinderilor
comerciale românești
Identificarea
manierei de
utilizare a
conceptului de
Benchmarking
de către
organizațiile
comerciale, din
zona de N-E a
României
Tehnici și instrumente utilizate
Studiu documentar Metoda anchetei
Instrument- chestionarul modular
Realizarea cercetării propriu-zise
Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva
pieței întreprinderilor comerciale
Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale
Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking
Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru identificarea particularităților
aplicării Benchmarking-ului în România
Analiza datelor culese prin intermediul chestionarului
Rezultatele cercetării
Relații cauzale
Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea conceptului de Benchmarking
Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna către
realizarea obiectivelor organizației
Concluzii Contribuții personale
Figura. II.1 - Metodologia de cercetare privind caracteristicile generale ale
organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale
12
II.1. Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești din
perspectiva pieței întreprinderilor comerciale
Ca urmare a cercetării bibliografice3 am realizat analiza SWOT privind organizațiile
din sectorul comercial, din perspectiva pieței, în figura II.2. Am surprins aspecte referitoare la
mediul intern al organizațiilor comerciale, de exemplu existența unităților de învățământ care
pregătesc lucrători pentru sectorul comercial a constituit un punct tare al mediului intern , în
timp ce fluctuația de personal cauzată de migrația salariaților în alte state a constituit un punct
slab. Una dintre oportunitățile organizațiilor comerciale românești ae putea fi creșterea
posibilităților de utilizare a mijloacelor informatice, iar o amenințare considerabilă o
constituie criza economică. Informațiile necesare acestei analize au fost culese din literatura
de specialitate și interpretate prin prisma personală.
MEDIUL INTERN
Puncte tari Puncte slabe
Ponderea mare a IMM-urilor în rândul organizațiilor
comerciale românești
Oferirerea și a posibilităților de agrement de către
firmele comerciale, ca servicii suplimentare
Existența Unităților de învățământ care pregătesc
lucrători pentru acest sector
Utilizarea metodelor de management tradiționale
Fluctuația de personal cauzată de migrarea
salariaților în alte state
Acces dificil la informații
Atitudinea pasivă a managerilor firmelor de
comerț față de conjunctura economică
Vulnerabilitate crescută față de situații de
tensiune, cu efecte asupra rezultatelor firmei
Stil de conducere autoritar
MEDIUL EXTERN
Oportunități Amenințări
Diminuarea cotei unice de impozitare
Reducerea timpului necesar demarării unei afaceri Creșterea posibilităților de utilizare a mijloacelor
informatice
Poziția geografică
Puterea de cumpărare a românilor, în general
Dependența de veniturile reale ale populației - Moneda națională slabă
Politica fiscală
Criza economică
Concurența externă
Ințiativa antreprenorială în scădere
Cadru legislativ rigid
Figura II.2 - Analiza SWOT pentru
organizațiile din sectorul comercial, din perspectiva pieței
Întreprinderea comercială românească își desfășoară activitatea într-un anumit cadru
specific, cadru pe care l-am reprezentat grafic în figura II.4 Cartografia cadrului desfășurării
activității întreprinderii comerciale românești. Am elaborat această schemă pentru a evidenția
cadrul activităților specifice desfășurate de către societățile comerciale românești.
3 Stanciu, S., ”Bazele generale ale marketingului”, Editura Universităii din Bucureşti, 1999
13
Mediu de afaceri turbulent
Sectorul primar
Sectorul secundar
Sectorul terțiar
Economia națională
Servicii publice
Sevicii personale
Servicii comercialePiața
întreprinderii distribuitoare
Concurență perfectă
Concurență imperfectă
monopol
monopson
oligopson
oligopol
monopolistica
Întreprinderea comercială
Adaptare
Materiii prime
Materiale
Influență
Servicii Produse
Mediul extern
•MACROMEDIU
•MICROMEDIU
Mediul intern
•Resurse umane
•Resurse materiale
•Resurse financiare
• Furnizori de mărfuri
• Prestatori de servicii• Consumatori• Concurenți• Organisme publice
• Politic
• Economic• Social• Tehnologic• Ligislativ• Mediul inconjurător
Figura II.4 - Cartografia cadrului desfășurării activității întreprinderii comerciale românești
14
II.2. Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale
Indiferent de profil, întreprinderea trebuie să se afle în contact direct cu piaţa, analiza
condiţiilor de piaţă prezentând o deosebită importanţă pentru prezentul şi mai ales pentru
viitorul ei, mecanismul pieţei constituind “barometrul” situaţiei actuale şi de perspectivă4.
Piața reprezintă locul unde se manifestă concurența.
Concurența semnifică o rivalitate între participanţii la actul de vânzare-cumpărare, un
raport de forţă dintre aceştia, o opoziţie, asigurând calea cea mai bună de satisfacere a
intereselor tuturor, adică de maximizare a satisfacerii nevoilor pentru consumatori5. În figura
II.6 Piața, locul de manifestare a concurenței, am surprins grafic o serie de aspecte cu privire
la tipologia concurenței. Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea
întreprinderea, cunoașterea pieței reprezintă premiza succesului acesteia. Cunoașterea pieței
presupune cunoașterea cererii, ofertei, prețului și concurenței. Ca orice competiție, concurența
se soldează cu învingători și învinși.
4 Ignat, I., ”Concurenţa”, Economie Politică vol. I, Editura Porto – Franco, Galaţi 1991 5 Kotler, Ph., ”Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998
15
Model ipotetic pentu concurența perfectă
Piață Concurență
perfectă Concurență imperfectă
atomicitatea cererii și ofertei
omogenitatea produselor
intrarea și iesirea liberă
pe piață
transparența perfectă a
pieței
perfecta mobilitate a factorilor de
producție
accesul egal la tehnologie
monopol
Preț
Ofertă Cerere
Figura II.6 - Piața, locul de manifestare a concurenței
16
• Furnizează managerilor standarde externe de măsurare a calității și acosturilor activităților interne, ajutându-i să identifice oportunitățilepentru a-și îmbunătăți activitățile.
scop
• Evaluarea proceselor și practicilor unei organizații din punct de vedere alcalității și al costurilor, prin comparație cu anumite standarde externe dindomeniul în care organizația funcționează;
• Benchmarking-ul poate fi utilizat ca un instrument de management dediagnostic permanent, centrat pe învățare, colaborare și leadership.
obiective
• Să știi ceea ce vrei să îmbunătățești sau să înveți.
filosofie fundamentală
II.3. Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking
6
Pe baza aspectelor teoretice cu privire la conceptul de Benchmarking am evidențiat în
figura II.8 scopul, obiectivele și filosofia fundamentală a acestui concept.
Figura II.8 - Conceptul de Benchmarking
6 American Productivity and Quality Centre
Benchmarking reprezintă acea practică prin care ești suficient de umil încât să admiți că
cineva este mai bun la un anumit lucru, fiind totodată suficient de înțelept încât să
încerci să devii la fel de bun, sau chiar mai bun.
17
Pe baza analizei literaturii de specialitate cu privire la caracteristicile organizațiilor
comerciale românești7 am identificat caracterul de necesitate a Bencmarking- ului pentru
IMM-uri. În tabelul II.4 am prezentat motivele care recomandă Benchmarking-ul ca
instrument managerial, dificultățile în aplicarea Benchmarking-ului în IMM-uri și câteva
condiții de reușită pentru firmele care inițiază procese de Benchmarking.
Tabelul II.4 – Benchmarking pentru IMM- uri
Motive care indică Benchmarking-ul ca
instrument managerial potrivit pentru
IMM-uri
Dificultăți în aplicarea Benchmarking-
ului în IMM-uri
Procesele desfășurate în cadrul IMM-
urilor sunt mai transparente decât cele din
cadrul marilor întreprinderi
IMM-urile au structuri mai clare și mai
puțin complicate, ceea ce determină o
flexibilitate și adaptabilitate mai mare
comparativ cu marile organizații
Înteprinderile mici şi mijlocii se
caracterizează prin independenţă şi
autonomie, atât din punct de vedere al
proprietăţii cît şi al funcţionării
Durat proiectului între 6-12 luni
Costul relativ ridicat
Implicarea membrilor personalului pe
întreaga durată a proiectului
Căutarea partenerului este înceată și
costisitoare
Noțiunea de confidențialitate:
limitarea posibilităților de flux
informațional ce provin din cadrul
altor structuri
teama de a pierde: financiar,
informațional
experiența limitată pentru
manageri în ceea ce privește
practicile de schimburi de idei,
informații
Abordarea se atașează exclusiv de
elemente tangibile
Rezistența la schimbare (în etapa de
implementare a schimbărilor formulate ca
rezultat al studiului)
Condiții de reușită pentru firmele care inițiază procese de Benchmarking
Orientarea activității de Benchmarking pe baza zonelor care necesită îmbunătățiri
Existența uni grad ridicat de maturitate al practicilor astfel îcât să permită corecții și
adaptări la noi practici
Cunoașterea mediului în care acționează organizația
Existența hărților de proces bine definite
7 Nicolescu, O., Verboncu, I., ”Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
18
II.4. Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru
identificarea particularităților aplicării Benchmarking-ului în România
Aplicarea conceptului de Benchmarking în companiile comerciale românești prezintă
o serie de particularități, influențate de mediul intern al organizației și factorii externi acesteia.
Pentru a avea o imagine cât mai bună asupra acestora, am considerat necesară și utilă
aplicarea în cadrul cercetării selective a unui chestionar constituit din trei module, astfel:
Modulul I
Facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul
companiilor comerciale românești
Modulul II
Identificarea caracteristicilor companiilor din punct de vedere
antreprenorial/managerial în contextul implementării conceptului de Benchmarking
Modulul III
Influența pieței asupra dezvoltării companiilor comerciale românești în contextul
implementării conceptului de Benchmarking
II.4.1. Eșantionarea
Chestionarul proiectat a fost aplicat la 105 respondenți, în contextul cercetării
selective, criteriul principal de selecție pentru formarea eșantionului constând în deținerea de
către respondenți a unor funcții de conducere în cadrul firmelor de comerț din Regiunea de N-
E. Astfel, în structura eșantionului au fost cuprinse întreprinderi mijlocii, mici și
microîntreprinderi din domeniul comerțului.
II.4.2. Culegerea și prelucrarea datelor – aplicarea chestionarului
Prelucrarea datelor obținute prin intermediul Modulului I - Facilitățile oferite de
cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul Companiilor comerciale
românești mi-a permis relizarea unor observații prezentate în continuare. Prelucrările statistice
și graficile corespunzătoare sunt prezentate în Anexa Prelucrare Modulul I.
II.4.3. Analiza datelor culese prin intermediul chestionarului
Analiza datelor colectate s-a realizat pe trei direcții (Figura II.13) și anume:
Analiza Ipoteze - Relații cauzale cu privire la identificarea particularităților
aplicării Benchmarking-ului în România
19
Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea conceptului de
Benchmarking, identificate ca urmare a cerecetărilor efectuate prin intermediul
chestionarului
Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna
către realizarea obiectivelor organizației
Figura II.13 – Domenii de analiză a datelor culese prin intermediiul chestionarului
Concluzii
În capitolul intitulat Caracteristici generale ale organizațiilor comerciale românești
din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale am realizat o abordare inter-relațională cu
privire la caracteristicile organizațiilor, influența pieței asupra acestora și facilitățile oferite de
cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul întreprinderilor comerciale
românești.
Rezultatele obținute în urma studiului, pe baza datelor culese cu ajutorul
chestionarului, sunt:
Conceptul de Benchmarking este utilizat cu precădere de către Companiile
deschise spre schimbare, cu un management flexibil, capabil să absoarbă acele
practici identificate la partenerii de Benchmarking și care pot produce obținerea
performanței superioare;
Domenii de analiză a datelor culese prin intermediul
chestionarului
1.
Analiza Ipoteze - Relații cauzale cu privire la identificarea particularităților aplicării
Benchmarking-ului în România
2.
Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea
conceptului de Benchmarking, identificate ca urmare a
cerecetărilor efectuate prin intermediul chestionarului
3.
Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna către
realizarea obiectivelor organizației
20
Utilizarea conceptului de Benchmarking ca instrument managerial aduce
beneficii Companiilor deoarece asigură viziunea corectă asupra modificărilor pe
care concurența le poate determina în cadrul Companiei, dezvoltă atitudinea
agresivă față de mediul de afaceri, modificând atitudinea acesteia, astfel încât să
evite situațiile în care diverse acțiuni ale concurenței să determine în interiorul
Organizației efecte nedorite;
Dintre barierele interne pentru începerea unui proces de Benchamrking,
predominante sunt resursele financiare, iar în ceea ce privește barierele ridicate de
partenerul de Benchmarking, barierele mentale ocupă locul I.
Am identificat trei mari categorii de cauze care pot oferi răspuns la
problematica: De ce uneori Benchmarking-ul nu poate duce la îndeplinirea
obiectivelor organizaționale, astfel:
o Utilizarea incorectă a procedurilor de Benchmarking (existența
disensiunilor între membrii echipei de Benchmarking constituită pe criterii
subiective, sau stabilirea eronată a scopului Benchmarking-ului și
măsurarea, în consecință, a ceva ce nu va ajuta ulterior în luarea deciziilor);
o Nerespectarea filosofiei Benchamrking-ului (percepția greșită asupra ideii
de comparare cu cei mai buni și crearea unei false piste de certitudine
asupra succesului dat de compararea cu cei mai buni și înțelegerea celor
mai bune practici);
o Percepția greșită asupra conceptului de Benchmarking (onfundarea
acțiunilor de Benchmarking cu cele de supraveghere concurențială).
Cunoașterea și aplicarea corectă a activităților de Benchmarking poate aduce beneficii
majore organizațiilor comerciale românești dacă este implementat corect conceptul, acceptat
la nivelul organizației și sprijinit de un management deschis spre schimbare.
21
Contribuții personale cu privire la caracteristicile generale ale
organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței
întreprinderilor comerciale
Contribuții metodologice de cercetare:
o elaborarea planului de lucru, a schemei cercetării;
o elaborarea chestionarului modular, proiectat inițial sub forma a trei
chestionare, reunite în cadrul etapei de validare într-unul singur, pentru
o aplicabilitate facilă.
Evidențierea cadrului activităților specifice desfășurate de către societățile
comerciale românești prin elaborarea figurii II.4 Cartografia cadrului
desfășurării activității întreprinderii comerciale românești;
Realizarea figurii II.6 Piața, locul de manifestare a concurenței, în care am
surprins grafic aspecte cu privire la tipologia concurenței;
Proiectarea și validarea instrumentului de desfășurare a investigației,
chestionarul, într-o construcție structurată pe trei module, astfel:
o Modulul I: Facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de
Benchmarking în cadrul Companiilor comerciale românești;
o Modulul II: Identificarea caracteristicilor Companiilor din punct de
vedere antreprenorial/managerial în contextul implementării
conceptului de Benchmarking;
o Modulul III: Influența pieței asupra dezvoltării Companiilor comerciale
românești în contextul implementării conceptului de Benchmarking
Analiza utilizării conceptului de Benchmarking de către Organizațiile
comerciale, din zona de N-E a României prin intermediul chestionarului
elaborat și care a vizat următoarele domenii de analiză
o Analiza Ipoteze- Relații cauzale cu privire la identificarea
particularităților aplicării Benchmarking-ului în România:
Dimensiunea Companiei influențează gradul de cunoaștere a
conceptului de Benchmarking și utilizarea acestuia ca
instrument de management;
Utilizarea conceptului de Benchmarking dezvoltă în cadrul
Companiei atitudinea proactivă față de mediul de afaceri și
22
sensibilizează Compania în ceea ce privește efectele conceptului
asupra mediului intern;
Obiectul de studiu pentru Benchmarking este ales corect de
către Companiile care au vechime în utilizarea acestuia;
Companiile deschise spre schimbare utilizează conceptul de
Benchmarking ca instrument mangerial;
Utilizarea conceptului de Benchmarking ca instrument
managerial asigură viziunea corectă asupra modificărilor pe
care concurența le poate determina în cadrul Companiei,
dezvoltă atitudinea agresivă față de mediul de afaceri,
modificând atitudinea acesteia față de mediul de afaceri;
Companiile care doresc ocuparea poziției superioare celei
actuale conștientizează rolul Benchmarking-ului în adoptarea
atitudinii proactive față de mediul de afaceri;
Companiile care se bucură de o mai bună cunoaștere pe piață
acceptă rolul Benchmarking-ului în poziția ocupată de aceasta.
o Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea conceptului de
Benchmarking, identificate ca urmare a cerecetărilor efectuate prin
intermediul chestionarului, astfel:
Bariere interne pentru începerea unui proces de Benchmarking
(resursele financiare, stabilirea obiectului de studiu, resursele
umane);
Bariere ridicate de partenerul de Benchmarking (barierele
mentale, disponibilitatea datelor, lipsa de încredere pentru
transmiterea datelor);
o Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce
întotdeauna către realizarea obiectivelor organizației și stabilirea a trei
categorii de cause care pot determina neîndeplinirea obiectivelor, astfel:
Utilizarea incorectă a procedurilor de Benchmarking (tabelul
II.10);
Nerespectarea filosofiei Benchamrking-ului (tabelul II.11);
Percepția greșită asupra conceptului de Benchmarking (tabelul
II.12).
23
Capitolul III. Cercetări privind elementele de legătură între
diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking -
piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking
Obiectivele și metodologia de cercetare privind elementele de legătură
între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni
în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking
Obiectivul principal al capitolului este identificarea elementelor de legătură între
diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking. Obiectivele secundare care au
sprijinit îndeplinirea obiectivului principal sunt prezentate în tabelul III.1, împreună cu
argumentele care sprijină necesitatea îndeplinirii acestor obiective.
Tabelul III.1 – Obiective secundare și Argumente
Obiective secundare Argumente
O1. Stabilirea necesității utilizării diagnosticului organizațional pentru creșterea competitivității
organizației
Diagnosticul este considerat faza operaţională a oricărui proces de consultanţă și evaluare
managerială care, în mod obişnuit, trebuie
precedat de un diagnostic preliminar.
O2. Atribuirea rolului de pilon în utilizarea
eficientă a tehnicii de Benchmarkin,
performanței organizației
Organizațiile performante pot facilita utilizarea
tehnicii de Benchamrking.
O3. Identificarea relaționării dintre diagnostic
organizațional, Benchmarking și performanță
La baza performanţei organizaţiei se situează
patru trăsături organizaţionale cheie, numite „capacităţile” firmei și acestea consolidează
legătura dintre diagnostic, Benchmarking și
performanță.
În figura III.1 am prezentat metodologia de cercetare privind elementele de legătură
între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a
tehnicii de Benchmarking
24
Obiectivul principal
Identificarea elementelor de legătură între diagnostic organizațional, performanță și
Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking
Obiective secundare
Stabilirea necesității
utilizării diagnosticului
organizațional pentru
creșterea competitivității
organizației
Atribuirea rolului de pilon în
utilizarea eficientă a tehnicii
de Benchmarkin,
performanței organizației
Identificarea relaționării
dintre diagnostic
organizațional,
Benchmarking și
performanță
Tehnici și instrumente utilizate
Studiu documentar Metoda anchetei
Instrument- chestionarul modular
Realizarea cercetării propriu-zise
Stabilirea
pilonilor în
succesul
implementării
conceptului de
Benchmarking
Diagnosticul
organizațional,
pilon în
utilizarea
eficientă a
tehnicii de
Benchmarking
Performanța
organizației,
pilon în
utilizarea
eficientă a
tehnicii de
Benchmarking
Benchmarking-ul,
model al
managementului
performanței
Capacitățile
organizației,
elemente de
legătură între
diagnostic
organizațional,
performanță și
Benchmarking
Rezultatele cercetării
Legătura între diagnostic organizațional și Benchmarking
Lista de indicatori utilizată pentru elaborarea modelelor de referință necesare în etapa de
comparare cu partenerul de Benchmerhing
Concluzii si Contribuții personale
Figura. III.1 - Metodologia de cercetare privind elementele de legătură între
diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în
utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking
25
III.1. Stabilirea pilonilor în succesul implementării conceptului de
Benchmarking
La nivelul întreprinderii există o relație de interdependență și complementaritate între
diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking, relație stabilită pe baza studiului
documentar8 și a rezultatelor obținute în urma anchetei pe baza chestionarului.
Pentru a putea utiliza corect și eficient tehnica de Benchmarking, la nivelul
Organizației trebuie să existe și să funcționeze într- o relație de complemetaritate și
interdependență cei trei piloni: diagnosticul organizațional, Benchmarking-ul și performanța.
Argumentele ce susțin poziția de piloni pentru cele trei elemente sunt prezentate în tabelul
III.3.
Tabelul III.3 - Argumente pro Piloni în succesul
implementării conceptului de Benchmarking
Piloni în utilizarea
eficientă a tehnicii de
Benchmarking
Argumente pro Piloni
Diagnostic organizațional Prin etapa de cercetare pentru identificarea aspectelor care trebuie
ameliorate în cadrul organizației, diagnosticul organizațional este
parte componentă a tehnicii de Benchmarking; Un diagnosti realizat corect, la timp, în cadrul unui program de
îmbunătățire a rezultatelor organizației constituie un punct de plecare
pentru stabilirea elementelor de referință a tehnicii de Benchmarking.
Benchmarking Conceptul de Benchmarking presupune parcurgerea a patru etape: proiectare, implementare, evaluare și feed-back. Benchmarking-ul
corect ales, proiectat și implementat poate oferi avantaje majore
organizației și poate întări utilitatea acestui concept pentru organizații;
Optarea pentru un tip de Benchmarking din cele existente, sau mai
multe tipuri de Benchmarking, dar aplicate într-o succesiune
accesibilă organizației analizate, poate contribui la succesul acesteia și la creșterea eficienței tehnicii de Benchmarking.
Performanță Organizațiile performante, dar și cele care doresc îmbunătățirea
performanței, utilizează tehnica de Benchmarking ca instrument managerial. Indicatorii de performanță specifici organizației
comerciale se situează la baza elaborării modelelor de referință în
aplicarea conceptului de Benchmarking;
Performanța înaltă favorizează utilizarea tehnicii de Benchmarking.
8 Voicilă, A., Badea, D., Tănăsescu, F., ”Asociația Română de Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM-
urilor, Seminarul “Inovarea şi competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008
26
III.2. Diagnosticul organizațional, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii
de Benchmarking
III.2.1. Particularitățile diagnosticului unui organism economic
Mediul de afaceri în care își desfășoară activitatea organizațiile comerciale este
caracterizat prin transformări rapide, multiple și greu de anticipat, iar riscul și nesiguranța
ating dimensiuni tot mai mari. Astfel, apare necesitatea realizării unui mecanism care să
depisteze rapid dezechilibrele din interiorul organizației, chiar și pe cele latente, astfel încât să
poată fi elaborate planuri care să asigure adaptarea organizației la cerințele pieței.
Diagnosticul unui organism economic este construit pe baza a trei elemente
fundamentale, prezentate în figura III.3 9,10
și anume:
obiectivul diagnosticului;
scopul diagnosticului;
mecanismul diagnosticului.
Figura III.3 – Diagnosticul unui organism economic (organizație comercială)
9 Dănuleţiu, A.E., ”Diagnosticul managementului și al organizării întreprinderii”, 2006 10 Marius, D., Șandor, S.D., Tripon, C., ”Diagnoza organizațională”, 2005
• aprecierea stării de sănătate, a deficienţelor,disfuncţionalităţilor, condiţiilor necesare şi procedurilor deaplicat pentru implementarea corecţiilor, pornind de lacauzele şi contextul care a generat această stare.
obiectivul principal
• descrierea funcţionării şi a tendinţelor de evoluţie a activităţiiorganismului economic, luând în considerare mediul dinamicîn care acesta îşi desfăşoară activitatea şi factoriiperturbatori, interni sau externi.
scopul
• constituie o etapă a unui program/proces deschimbare/dezvoltare organizaţională, ce constă (cel maiadesea) într-o colaborare între (unii) membri ai organizaţiei șiun consultant extern/o echipă de consultanţi externi carecolectează și analizează date și informaţii relevante faţă de oproblemă sau un set de probleme, cu scopul de a identificapunctele forte/slabe ale domeniului analizat, de aevidenţia cauzele acestora și de a proiecta soluţii care săconducă la o îmbunătăţire a situaţiei și a activităţiiorganizaţiei.
mecanismul
27
Întreprinderea este orice formă de organizare a unei activități economice, autonomă
patrimonial și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de comerț, în scopul de
a obține profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea
acestora pe piață, în condiții de concurență11
.
Organizaţia poate fi definită ca şi un colectiv de oameni care muncesc împreună
pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Pentru a supravieţui, orice
organizaţie trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu mediul în care acţionează şi să fie
capabilă să facă faţă modificărilor apărute în relaţiile acesteia cu mediul.
Piața întreprinderii distribuitoare se află într-un mediu de afaceri turbulent.
Diagnosticul organizațional stabilit corect se fundamentează pe înțelegerea relațiilor cauză –
efect existente în mediul intern al organizației și nu doar pe inventarierea efectelor unor
disfuncționalități.
III.2.2. Diagnosticul comercial
Acest tip de diagnostic are menirea de a semnaliza organizației maniera în care
rezultatele activității desfășurate sunt valorificate pe piață; concret, dacă organizația reușește
să-și comercializeze produsele, să presteze serviciile sau să execute lucrările specifice
activității comerciale. Indicatorii utilizați în diagnosticul comercial12
sunt prezentați în tabelul
III.6.
Una dintre cele mai dificile decizii dintr-o întreprindere este cea de a hotărî cu
exactitate ce anume urmează să fie supus procesului de Benchmarking pentru a mări
competitivitatea. Atunci când se utilizează Benchmarking concurențial, dar și pentru alte
tipuri de Benchmarking, pot fi folosite ca puncte de referință indicatorii specifici
diagnosticului comercial.
11 Capotă, V., Nicorici, S., ”Organizarea unității economice, Un ghid util în inițierea și organizarea unei
afaceri”, Akademos Art, 2010 12 Bărbulescu, C., ”Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică”, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
28
Tabelul III.6 – Indicatori utilizați în diagnosticul comercial
Denumire
indicator
Formula de calcul Caracteristici
Cota de piață
n
j
ijij
ikikp
PQ
PQC
1
j = 1,n firmele care acţionează pe piaţa produsului i;
Qij = cantitatea de produse i vândute de
firma j;
Pij = preţul produsului i utilizat de firma j;
Indică raportul între
vânzările organizației
analizate și cele de pe
segmentul de piață analizat
Puterea pe piață
a Organizației
(rata
rentabilității
comerciale Rrc)
100Ca
PnRrc
Pn – profit net,
Ca – cifra de afaceri
Evidențiază capacitatea
Organizației de a domina
piața
Atractivitatea
produselor
Are la bază studiul de piață care evidenţiază preferinţele consumatorilor
din segmentului de piaţă ales, în comparaţie cu caracteristicile intrinseci
ale produselor comercializate efectiv de Organizație
Analiza clienților
(durata de
decontare a
creanțelor
firmei)
360Ca
CnDcl
Cn – clienţi neîcasaţi
Ca – cifra de afaceri
Acest indicator trebuie să
aibă valoare cât mai mică
dar pentru clienți
importanți și buni platnici
se pot admite și valori mai
mari
Analiza
furnizorilor
(durata de plată
a furnizorilor)
360Ca
FzDfz
Fz – furnizori
Ca – cifra de afaceri
Se exprimă în număr de
zile
Doar dacă Dfz > Dcl se
asigură echilibrul
activității comerciale
III.2.3. Legătura între diagnostic organizațional și Benchmarking
Diagnosticul organizațional vizează armonizarea a trei elemente pe care le-am
reprezentate în figura III.6.
Figura III.6 –Elementele vizate de diagnosticul organizațional
potențialul și resursele interne
amenințările și
oportunitățile
sistemul de gestionare al organizației
29
Înainte de a demara orice activitate din cadrul unui demers managerial important,
sistemul de gestionare al organizației trebuie să inițieze diagnosticarea ca etapă necesară și
indispensabilă. Adoptarea deciziilor de anvergură nu poate fi posibilă fără o cunoaștere critică
a domeniului în care urmează să se intervină. În literatura de specialitate13
se precizează că
analiza internă a punctelor forte şi slabe ale unei organizații este o condiţie de bază pentru
elaborarea unor strategii de succes, deoarece în acest fel pot fi exploatate la maximum
oportunităţile şi poate fi minimizat impactul factorilor perturbatori. Punctele forte pot fi
materializate în resurse (materiale, financiare umane), relațiile cu furnizorii și cumpărătorii,
imaginea și alte avantaje pe care organizația le are compartiv cu concurenții. Acestea pot fi
exploatate în cadrul planurilor de acțiune elaborate în urma diagnosticării.
III.3. Performanța organizației, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii de
Benchmarking
III.3.1. Conținutul și caracteristicile performanței în organizațiile comerciale
Termenul de performanţă este amplu, datorită sensurilor pe care poate să le aibă,
funcţie de nivelul la care aceasta este privită: întreprindere, sistem de conducere, echipă,
persoană etc.14
Noțiunea de performanță este definită în literatura de specialitate într-o
multitudine de sensuri, elementele comune ale acestora constând în măsurare și evaluare.
Performanța în cadrul procesului de dezvoltare a unei organizații este materializată în
rezultatele obținute. Acestea sunt supuse evaluării și comparate cu rezultatele scontate, iar
diferența obținută constituie palierul de interes și de manifestare pentru îmbunătățirea
performanței.
Organizația comercială are o serie de particularități care influențează și evaluarea,
respectiv măsurarea performanței. Astfel de particularități sunt:
Lipsa continuității în desfășurarea activităților cauzată de prezența
consumatorilor;
Influența sezonalității asupra producției și consumului;
Numărul de clienți în funcție de tipul întreprinderii (cu amănuntul, cu ridicata):
Ponderea mare a muncii manuale;
13 Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureşti, 1998 14
Bloch A., Macquin A., ”Encyclopédie – vente et distribution”, Editura Economică, Paris, 2001
30
Ponderea crescută a personalului de sex feminin.
Performanța organizației comerciale poate fi apreciată ca măsura în care aceasta
reușește să-și îndeplinească obiectivele economice și sociale propuse de de echipa
managerială (cifra de afaceri, numărul de tranzacții, adaosul comercial, rentabilitatea
activității, utilizarea efeicientă a suprafeței comerciale, numărul și satisfacția consumatorilor,
obținerea unui climat fovarabil desfășurării actelor de comerț).
Măsurarea performanței decurge din necesitatea de a veni în întâmpinarea
modificărilor rapide și dese din mediul de afaceri și se realizează cu ajutorul indicatorilor.
Exemple de indicatori utilizați pentru măsurarea performanţei sunt: preţul de vânzare,
numărul de furnizori, numărul de clienţi, costul de achiziţie, veniturile obţinute, profitul
realizat, numărul de comenzi etc. În cazul organizației comerciale se pot utiliza o serie de
criterii de performanță15
, prezentate în tabelul III.7, acestea constituind puncte de plecare în
elaborarea modelelor de referință utilizate în etapa de comparare din cadrul tehnicii de
Benchmarking.
Măsurarea performanței este dată de necesitatea de acțiune și se realizează cu ajutorul
unor instrumente diferite dar cu diverse caracteristici comune cum ar fi: obiectivitate,
ajustabilitate, periodicitate în utilizare. Indicatorii sunt utilizați pentru realizarea măsurării
performanței, transformându-se în instrumente de sprijin pentru decizii. În domeniul
comercial se utilizează indicatori de măsurare a performanței cum ar fi: numărul de clienți,
numărul de furnizori, numărul de comenzi, costul de achiziței, prețul de vânzare, profitul
realizat etc.
Şi în comerţ, ca și în alte domenii de activitate, accepţiunea performanţei întreprinderii
este fiind articulată pe trei dimensiuni complementare16
:
- Performanţa economică – onorează încrederea clienţilor şi acţionarilor şi se măsoară
prin indicatori cum sunt bilanţul contabil şi contul de rezultat;
- Performanţa socială – se bazează pe capacitatea întreprinderii de a-i face pe oameni
actori şi autori în legătură cu ceea ce se întâmplă în interiorul acesteia;
- Performanţa societală – se sprijină pe contribuţia întreprinderii la dezvoltarea
mediului său.
15Tripon, A., ”Managementul performanței umane în organizații”, note de curs 16
Afuah A., ”Business Models: A Strategic Management Approach”, Ed. The McGraw – Hill/ Irwin, New
York, 2004
31
III.3.2. Modele ale managementului performanţei, puncte de sprijin pentru
elaborarea modelelor de referință în conceptul de Benchmarking
Modelele de excelenţă în afaceri sunt definite ca “un ansamblu de practici de
management, împărtăşite de toţi responsabilii unei organizaţii, a cărui finalitate vizează să se
tindă către o excelenţă în toate domeniile atât organizaţionale, cât şi operaţionale“ (BCF-
Consultants). O succintă prezentare a acestora17
precum și criteriile care au determinat
selectarea pentru utilizarea acestora în elaborarea modelelor de referință în conceptul de
Benchmarking este realizată în tabelul III.8.
17 Sârghi, S., ”Modele ale managementului performanței”, Revista Partener nr.2, 2012
32
Tabelul III.8 – Modele ale managementului performanței, puncte de sprijin pentru elaborarea modelelor de referință în conceptul de
Benchmarking
Nr.
Crt.
Denumirea modelelor
de performanță
Scurtă prezentare a modelelor de performanță Criterii de selecție pentru sprijinul
elaborării modelelor de referință
în conceptul de Benchmarking
Prisma performanței Se bazează pe așteptările partenerilor și vizează acele categorii de
parteneri a căror
importanţă a
crescut în ultimii
ani: furnizori,
grupuri de
presiune,
organisme de
normalizare. Atenţia este axată pe trei direcţii: creşterea vânzărilor,
îmbunătăţirea calităţii şi creşterea eficienţei costurilor.
Nu prezintă interes pentru prezentul
studiu
Benchmarking Benchmarking-ul este un concept care stă la baza unor comparaţii
riguroase, sistematice. Benchmarking- este o formă de analiză
concurenţială, o metodă de a determina, în mod sistematic şi continuu,
cum şi prin ce mijloace se poate ajunge la aceleaşi performanţe ca cei
mai buni, după acelaşi sistem de măsurare (nu neapărat din același
domeniu). Este necesar ca procesele, produsul sau serviciul să fie
măsurate comparativ cu cele mai bune la nivel internaţional şi nu
neapărat cu cele mai bune din acelaşi domeniu de activitate.
Pentru a fi competitiv trebuie să te
compari, iar pentru a te compara
trebuie să măsori. Alegerea corectă a
reperelor pentru elaborarea
modelelor de referință în procesul de
comparare cu partenerii reper de
Benchmarking constituie una dintre
premizele utilizării eficiente a
tehnicii de Benchmarking. O altă
premiză în cadrul acestui demers o
constituie alegerea corectă a tipului
de Benchmarking și a succesiunii
acestora, în funcție de specificul
33
Nr.
Crt.
Denumirea modelelor
de performanță
Scurtă prezentare a modelelor de performanță Criterii de selecție pentru sprijinul
elaborării modelelor de referință
în conceptul de Benchmarking
organizației
Tabloul de bord de
Benchmarking
recomandat de Uniunea
Europeană
Cuprinde o listă de indicatori creată la nivelul UE, în colaborare cu
Statele Membre, pentru a realiza Benchmarking-ul performanţei în
toată Uniunea Europeana pe baza unor indicatori-cheie ai politicii de
întreprindere. Cuprinde 47 de indicatori care măsoară performanţa în
raport cu politicile de sprijinire a inovaţiei, cu spiritul antreprenorial şi
cu accesul la piaţă.
Indicatorii pot servi la construirea
modelelor de referință pentru
procesul de comparare între
partenerii de Benchmarking.
Indexul de
Benchmarking sau
indexul CIP
(Competitive Industrial
Performance)
Indexul CIP se concentrează pe abilitatea la nivel naţional de a realiza
producţie competitivă. Fiind dificil de găsit un singur indicator care să
cuprindă toate dimensiunile producţiei competitive, indexul CIP este
compus din 4 indicatori de bază ai performanţei industriale: valoarea
adaugată de procesul fabricaţiei per capita, exporturile produse per
capita, ponderea activităţilor de medie şi înaltă tehnologie din totalul
valorii adăugate de procesul fabricaţiei
Nu prezintă interes pentru prezentul
studiu.
Modelul Skandia
Navigator
Se axează în primul rând pe măsurarea şi gestionarea capitalului
intelectual Skandia Navigator conţine indicatori grupati în cinci
categorii: financiar, clienţi, procese, înnoire şi dezvoltare, umană.
Modelul Skandia Navigator împarte valoarea de piaţă în: capital
financiar şi capital intelectual.
Nu prezintă interes pentru prezentul
studiu.
34
III. 4. Capacitățile organizației, elemente de legătură între diagnostic
organizațional, performanță și Benchmarking
La baza performanţei organizaţiei se situează patru trăsături organizaţionale cheie,
numite „capacităţile” firmei (Letts, Ryan şi Grossman, 1998). Pentru a transpune grafic aceste
capacități, am realizat figura III.9.
Figura III.9 – Capacitățile organizației
(prelucrare după Letts, Ryan şi Grossman, 1998)
Cei trei piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking, respectiv,
Diagnosticul organizațional, Benchmarking-ul și Performanța, formează o serie de legături pe
baza capacităților organizației.
Capacitățile organizației
35
Concluzii
Capitolul intitulat Elemente de legătură între diagnostic organizațional, performanță
și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking este structurat pe
patru subcapitole în cadrul cărora am abordat relațiile de interdependență și
complementaritate între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking. Acest lucru
a fost posibil ca urmare a realizării studiului bibliografic, emiterii și susținerii ipotezelor cu
privire la legăturile existente între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking.
Lipsa legăturilor între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking, ar face
imposibilă înțelegerea, acceptarea Benchmarking-ului de către organizații și ar genera
inexistența utilității și deci, a interesului pentru Benchamrking ca tehnică ce poate asigura
creșterea competititvității organizației într-un mediu de afaceri turbulent.
Am denumit cele trei elemente, respectiv diagnosticul comercial, Benchmarkingu-ul și
performanța, piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking deoarece consider că o
cunoaștere îndeaproape și valorificare corespunzătoare a acestora, creează premizele aplicării
tehnicii de Benchmarking.
Perspectiva de piloni a celor trei elemente este dată de faptul că dacă sunt corect
utilizate de către organizație, în cadrul unui program de asigurarea a calității organizației și de
creștere a competitivității acesteia, tehnica de Benchmarking va putea fi utilizată eficient.
Rolul Benchmarking-ului este orientat, cu precădere, spre înțelegerea proceselor care
determină lipsa performanței și, ulterior, cunoașterea metodelor care influențează obținerea
performanțelor superioare.
Pentru a supravieţui, orice organizaţie trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu
mediul în care acţionează şi să fie capabilă să facă faţă modificărilor apărute în relaţiile
acesteia cu mediul.
Ideea de bază a conceptului de Benchmarking este că pentru a putea fi competitiv, pe o
piață într-o continuă schimbare, trebuie să compari într-un mod sistematic și nu lipsit de
rigurozitate, în mod continuu, pentru a măsura ecartul dintre performanțele propriei
organizații și cele obținute de organizații care acționează nu neapărat în același domeniu de
activitate.
36
Contribuții personale cu privire la elementele de legătură între
diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking
Contribuții metodologice de cercetare prin proiectarea metodologiei de
cercetare și a instrumentelor de lucru aferente;
Abordarea relației de interdependență și complementaritate între diagnostic
organizațional, performanță și Benchmarking;
Stabilirea pilonilor pentru succesul implementării conceptului de
Benchmarking: diagnostic organizațional, Benchmarking și performanță;
Argumente pro piloni în succesul implementării conceptului de Benchmarking,
argumente ce consolidează implicațiile celor trei Piloni în susținerea
conceptului de Benchmarking;
Stabilirea legăturilor dintre diagnostic organizațional, performanță și
Benchmarking, legături de interdependență și complementaritate;
Tratarea diagnosticul organizațional în postura de pilon în utilizarea eficientă a
tehnicii de Benchmarking și prezentarea în manieră personală a rolului unui
diagnostic corect în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking;
Stabilirea legăturii între diagnostic organizațional și Benchmarking: un
diagnostic corect stă la baza elaborării proiectului de Benchmarking;
Evidențierea în manieră personală a elementelor cu infuență majoră asupra
potențialului organizației comerciale (oportunitățile și amenințările
organizației);
Abordarea capacităților organizației ca fiind liantul dintre diagnostic
organizațional, Benchmarking și performanță;
Performanța organizației abordată, în manieră personală, ca pilon în utilizarea
eficientă a tehnicii de Benchmarking: organizațiile performante sunt deschise
spre schimbare și asimilează practicile descoperite în cadrul utilizării tehnicii
de Benchmarking;
Propunerea unei liste de indicatori ce vor putea servi la construirea modelelor
de referință pentru procesul de comparare între partenerii de Benchmarking pe
care am elaborat-o pe baza a trei puncte de sprijin, astfel:
indicatorii specifici diagnosticului comercial, prezentați în subcapitolul
III.2.2. Diagnosticul comercial, tabelul III.6;
37
criteriile de performanță utilizate în cadrul organizației comerciale,
prezentate subcapitolul III.3.1. Conținutul și caracteristicile
performanței în organizațiile comerciale, tabelul III.7;
Tabloul de bord de Benchmarking recomandat de Uniunea Europeană,
respectiv tabelul III.11, prezentat în subcapitolul III.3.2. Modele ale
managementului performanţei, puncte de sprijin pentru elaborarea
modelelor de referință în conceptul de Benchmarking.
38
Capitolul IV. Cercetări privind relația bidirecțională dintre
minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și
obiectivele organizaționale
Obiectivele și metodologia pentru cercetările privind relația
bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale
Obiectivul principal al acestui capitol este stabilirea relației bidirecționale dintre
minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale.
Obiectivele secundare care au sprijinit îndeplinirea obiectivului principal sunt prezentate în
tabelul IV.1 împreună cu argumentele care sprijină necesitatea îndeplinirii acestor obiective.
Tabelul IV.1 – Obiective secundare și Argumente
Obiective secundare Argumente
O1. Stabilirea specificului eforturilor organizațiilor comerciale pentru implementarea
conceptului de Benchmarking
Cunoașterea eforturilor și barierelor înainte de începerea derulării unui proiect de
Benchmarking poate determina diminuarea
acestora și evitarea situațiilor de criză
O2. Determinarea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking
Specificul organizațiilor va impune alegerea uneia dintre căile de reducere a eforturilor de
implementare a conceptului de Benchmarking
după ce au fost analizate și selectate coresponzător
O3. Amplasare obiectivelor organizațiilor
comerciale în problematica Benchmarking-ului
Rezultatul ierarhizării obiectivelor identificate în
urma cercetărilor poate constitui criteriul de
selecție a partenerilor reper într-un proiect de Benchmarking
O4. Stabilirea relației bidirecționale dintre
minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking- ului și obiectivele organizației
Îndeplinirea obiectivelor de performanță
permite, diminuarea eforturilor necesare
realizării unui Benchmarking eficient iar un Benchmarking corect înțeles și utilizat va
permite organizației dezvoltarea capacității de
utilizare într-o manieră optimă a tuturor resurselor și de reducere eforturilor.
O5. Proiectarea conceptului de armonizare a
eforturilor de Benchmarking cu obiectivele
organizaționale
Elaborarea unui astfel de proiect poate oferi
Organizației rezultate spectaculoase
În figura IV.1 am prezentat metodologia de cercetare privind relația bidirecțională
dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale.
39
Obiectivul principal
Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale
Obiective secundare
Stabilirea
specificului
eforturilor
organizațiilor
comerciale pentru
implementarea
conceptului de
Benchmarking
Determinarea
căilor de
reducere a
eforturilor de
implementare
a conceptului
de
Benchmarking
Amplasare
obiectivelor
organizațiilor
comerciale în
problematica
Benchmarkin
g-ului
Stabilirea relației
bidirecționale
dintre
minimizarea
efortului de
realizare a
Benchmarking-
ului și obiectivele
organizației
Proiectarea
conceptului de
armonizare a
eforturilor de
Benchmarking
cu obiectivele
organizaționale
Tehnici și instrumente utilizate
Studiu documentar Metoda anchetei
Instrument- chestionarul modular
Realizarea cercetării propriu-zise
Specificul eforturilor organizațiilor
comerciale pentru implementarea
conceptului de Benchmarking
Obiectivele
organizațiilor
comerciale
Proiectarea conceptului de
armonizare a eforturilor de
Benchmarking cu obiectivele
organizaționale
Rezultatele cercetării
Model de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale
Ghid pentru de implementare
Concluzii Contribuții personale
Figura IV.1 Metodologia de cercetare privind relația bidirecțională dintre
minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale
IV.1. Problematica eforturilor organizațiilor comerciale pentru
implementarea conceptului de Benchmarking
IV.1.1. Eforturi și bariere în derularea unui proiect de Benchmarking
identificate pe baza studiului documentar
Complexitatea conceptului de Benchmarking necesită o serie de eforturi din partea
Companiilor care doresc implementarea cu succes și obținerea rezultatelor scontate.
Cunoașterea acestor eforturi înainte de a demara un proiect de Benchmarking poate oferi
oportunitatea diminuării acestora, prevenirii efectelor nedorite și ameliorării disconfortului
produs de introducerea schimbărilor generate de acțiunile de Benchmarking. În tabelul IV.2
40
sunt prezentate eforturile specifice derulării unui proiect de Benchmarking, obținute din
prelucrarea răspunsurilor la chestionar.
Tabelul IV.2 – Eforturi specifice derulării unui proiect de Benchmarking
Tip de efort Forme de materializare a eforturilor
Managerial Pentru a se dovedi eficient, procesul de benchmarking trebuie să aibă un
caracter permanent, continuu;
Aplicarea conceptului de Benchmarking ca parte a unui proces decizional, de selectare dintr-un grup de mai multe variante
Găsirea celor mai bune metode de îmbunătățire și integrarea acestora în
mecanismul organizației
Financiar Necesitatea investiţiilor în termenii angajamentului
Uman Utilizare resurselor umane pe perioada desfășurării activităților de
Benchmarking cu limitarea desfășurării de către personalul antrenat și a altor
activități în organizație Utilizarea în activitatea de Benchmarking a persoanelor din exteriorul
Companiei, de tipul consultanților, neutre și care dovedesc abilități analitice
obiective
Comunicare Pentru a putea fi acceptate și puse în practică descoperirile din cadrul procesului de Benchmarking, acestea trebuie înțelese de organizație
Comunicarea internă și cooperarea
Comunicarea rezultatelor
IV.1.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de
Benchmarking
IV.1.2.1. Căi oferite de literatura de specialitate, în domeniul Benchmarking-
ului:
IV.1.2.1.1. Utilizarea BMK de diagnostic și ulterior BMK de proces
Am prezentat în tabelul IV.3 principalele particularități care diferențiază cele două
tipuri de Benchmarking și care susțin ideea de aplicare a Benchmarking-ului de diagnostic
succedat de Benchmarkingul de proces.
Tabelul IV.3 – Particularități ale Benchmarking-ului de diagnostic și
Benchmarking-ului de proces care sprijină succesiunea aplicării acestora
Benchmarking de diagnostic Benchmarking de proces
În esență urmărește ceea ce face partenerul de Benchmarking
Urmărește cum anume obține partenerul de Benchmarking rezultatele
Oferă o introducere facilă în Benchmarking Se sprijină pe introducerea realizată de
Benchamrkingul de diagnostic
Necesită resurse minime pentru implementare Costisitor comparativ cu Benchmarking-ul
de diagnostic
41
(Adaptare după Voicilă, A., Badea, M.D., Tănăsescu, T.F., Asociația Română de
Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM- urilor, Seminarul “Inovarea şi
competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008)
IV.1.2.1.2. Utilizarea BMK intern într-o primă fază și ulterior BMK extern
Benchmarking-ul intern poate fi considerat ca fiind prima etapă în căutarea
performanței. Din multitudinea de atribute ale celor două tipuri de Benchmarking, în tabelul
IV.4 le-am selectat pe cele care susțin aplicarea Benchmarking-ului extern doar după ce s-a
aplicat cel intern.
Tabelul IV.4 – Particularități ale Benchmarking-ului intern și
Benchmarking-ului extern care sprijină succesiunea aplicării acestora
Benchmarking intern Benchmarking extern
Realizează o schițare a stării generale a
Companiei
Constituie o etapă a dezvoltării capacității de
autoevaluare a organizației și de valorificare a informației
Caracter predominant formativ, prin realizarea
unor politici și practici noi, atitudini și mentalități noi
Schimbările survenite sunt de mai mică
amploare, acceptate și tolerate Accesul la informații facil
Valorificarea potențialului de resurse umane
intern
Partenerii reper de Benchmarking se găsesc mai ușor
Urmărește ceea ce se întâmplă în exteriorul
organizației, performanța obșinută de
concurenții direcți și indirecți, de liderii din
același domeniu sau din domenii diferite Apar dificultăți în obținerea informațiilor în
ceea ce privește metodele utilizate de
concurenți Apar impedimente în a pune în aplicare
practicile utilizate de alte organizații
(Adaptare după Voicilă, A., Badea, M.D., Tănăsescu, T.F., Asociația Română de
Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM- urilor, Seminarul “Inovarea şi
competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008)
IV.1.2.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de
Benchmarking identificate ca urmare a cercetărilor efectuate prin ancheta pe
bază de chestionar
Din aprecierea răspunsurilor la chestionar, am identificat o serie de căi ce pot reduce
eforturile de implementare a conceptului de Benchmarking, astfel:
ierarhizarea tuturor problemelor care ar putea deveni obiect al unui Benchmarking
și aplicarea unui set de întrebări pentru a determina acele probleme care pot
constitui priorități pentru Benchmarking;
42
alegerea partenerilor de Benchmarking după criterii bine stabilite;
abordarea Benchmarking-ului prin analiza și investigarea practicilor;
apelarea la asistența consultanților, aceștia oferind avantaje în alegerea metodei
adecvate;
facilitarea accesului la informații astfel încât să existe un contact permanent cu
schimbările din domeniul de activitate;
utilizarea doar a informațiilor verificate;
aplicarea consecventă a procesului de măsurare a performanțelor;
implicarea personalului în dezvoltarea planurilor de acțiune, din perspectiva
clienților interni;
funcționarea unui sistem de monitorizare a concurenței.
Identificarea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de
Benchmarking este utilă pentru desfășurarea activităților de Benchmarking și, nu în ultimul
rând, pentru implementarea modelului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale, model ce va fi prezentat în subcapitolul IV.3. Proiectarea
conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale.
IV.2. Obiectivele organizațiilor comerciale
IV.2.1. Obiective furnizate de literatura de specialitate
Organizațiile comerciale și nu numai, nu pot funcționa fără o planificare judicioasă,
pornind de la viziunea firmei (scopul propus), realizabilă doar prin stabilirea obiectivelor ce
pot fi îndeplinite, la rândul lor pe baza planurilor. Obținerea performanței are la bază
îndeplinirea obiectivelor planificate. Pentru a permite evaluarea și controlul performanțelor
organizației, obiectivele trebuie să fie măsurabile. Strategiile fundamentale ale organizației
generează obiectivele comerciale referitoare la produsele de piață și tehnologii, modul în care
aceasta își va găsi locul pe piață și rezultatele obținute ca urmare a acțiunilor propriilor forțe
de vânzare.
O ierarhizare a obiectivelor, după Mercioiu Vasile18
conform căreia firmele
comerciale au, în general, trei nivele la care se stabilesc obiectivele, vizează următoarele:
18 Mercioiu, V., Bob, A., Drăgușin, M., ”Management comercial”, Editura Economică, București, 1998
43
Nivelul superior al managementului (top management) – la care se stabilesc
obiectivele strategice.
Nivelul mediu al managementului (middle management) – la care se stabilesc
obiective tactice.
Nivelul inferior al managementului (lower management) – la care se stabilesc
obiective operaţionale.
IV.2.2. Obiective identificate în urma cercetărilor pe baza chestionarului
Prelucrând statistic datele culese prin intermediul chestionarului, am obținut o
ierarhizare a obiectivelor majore ale Companiilor în rândul cărora am realizat studiul. Profitul
este situat pe locul I cu un procentaj de 47,62% dintre respondenți, satisfacerea clienților pe
locul II cu un procentaj de 28,57% dintre respondenți, iar cota de piață pe locul III cu 23,81%
dintre respondenți.
Așa cum am prezentat în subcapitolul II.5.3.3 Analiza problematicii: De ce
Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna către realizarea obiectivelor organizației,
există trei mari categorii de aspecte care ar putea determina neîndeplinirea obiectivelor
organizaționale, astfel:
Utilizarea incorectă a procedurilor de Benchmarking;
Nerespectarea filosofiei Benchamrking-ului;
Percepția greșită asupra conceptului de Benchmarking.
Cunoașterea acestor aspecte, coroborate cu căile de reducere a eforturilor de
implementare a conceptului de Benchmarking, prezentate în subcapitolul IV.1.2. Căi de
reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking, pot asigura
îndeplinirea obiectivelor organizaționale, ierarhizate în funcție de specificul fiecărei
organizații, de strategia de dezvoltare propusă.
IV.2.3. Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking- ului și obiectivele organizației
Pentru o mai clară ilustrare a relației dintre minimizarea eforturilor de derulare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale am realizat relatia schematică dintre aceste
elemente în figura IV.6.
44
.
Figura IV.6 - Relația dintre Benchmarking, minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking- ului și obiectivele organizației
IV.3. Proiectarea conceptului de armonizare a eforturilor de
Benchmarking cu obiectivele organizaționale
Asemeni definiției oferite de dicționar, conform căreia a armoniza presupene a
concorda, echilibra, adapta, în prezenta lucrare mi-am propus să abordez problematica
Benchmarking-ului din perspectiva armonizării, adaptării, echilibrării eforturilor depuse de
Companie pentru realizarea obiectivelor. Benchmarking-ul este un concept orientat spre
remodelarea activităților, adaptarea acestora, într-o abordare structurată, oferind o
probabilitate mare de succes a eforturilor depuse, de creștere a performanței.
Am elaborat un model de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele
organizaționale, reprezentat în figura IV.7.
Costuri antrenate de derularea întregului proiect de Benchamrking
Informația tehnico - economică
Investigarea noilor practici pentru a fi introduse în
activitatea organizației
Costuri de încorporare a noilor
practici Continuitatea aplicării
Benchmarking-ului
Instrument managerial
Orice problemă rezolvată mai bine de către alte organizații
trebuie să devină noul
standard al propriilor practici
Deschiderea spre schimbare
Obținerea poziției superioare pe
piață ca rezultat al practicării
Benchmarking-ului; Avantaje pe piața competitivă
pe termen lung
Ameliorarea fenomenelor din
organizație
Benchmarki
ng
Obiective
Minimizarea eforturilor
45
Figura IV.7 - Model de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale
• metode de cercetare bazate pe indicatori cantitativi și
analize calitative asupra
celor mai bune practici • diferențe depistate
(dimensiune, unde, când)
• sondaje ample pentru
explorarea unor subiecte în detaliu
• întocmirea listelor de
diferențe cheie
• plasarea Benchmarking-ului într-un model de solidaritate și nu de confruntare, prin prisma schimbului de
informații cu partenerul de Benchmarking
• măsurarea și raportarea rezultatelor pe baza segmentării pieței
• implicarea managementului
• comunicarea organizațională facilă • participarea activă a angajaților
• validarea unor instrumente și modificarea altora
• redefinirea proceselor existente
• stabilirea unui sistem de măsurare care să permită controlarea și ameliorarea activităților
• elaborarea proiectelor de îmbunătățire prin identificarea
zonelor majore ce trebuie ameliorate • o abordare nouă asupra managementului informației
• mobilizarea energiilor firmei
• transferarea modului de acțiune și de gestiune
• transferarea atenției dinspre mediul intern spre cel extern (competitițional)
• acceptarea schimbărilor
• analiza pe baza hărților de proces • adoptarea unor noi principii de funcționare și formarea
unei noi culturi organizaționale
• urmărirea procesului de Benchmarking cu disciplină
• îndeplinirea obiectivelor
Organizației • îmbunătățirea
performanței, salturi în
performanță
• economiile realizate în urma implementării
recomandărilor,
schimbărilor • grad înalt de operabilitate
• adaptabilitatea firmei la
schimbare
• superioritate față de firmele concurente
• ameliorarea nivelului de
satisfacție al clienților • reducerea pierderilor
INTRĂRI
PROCES DE ARMONIZARE
REZULTATE
46
Concluzii
Capitolul Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking-ului și obiectivele organizației oferă posibilitatea conturării unor concluzii,
astfel:
Este necesară cunoașterea barierelor interne și externe înaintea începerii unui
proiect de Benchmarking deoarece ignorarea acestora poate determina eșecul
întregului proiect și implicit antrenarea unui consum inutil de resurse;
Cunoașterea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de
Benchmarking nu este suficientă dacă nu se urmărește racordarea la specificul
organizației, adaptarea la posibilitățile de aplicare ale acesteia;
Obiectivul major al unei organizații poate constitui un criteriu de selecție a
partenerului reper de Benchamrking, oferind o imagine asupra orientării
managementului strategic al respectivului partener în prioritizarea obiectivelor;
Îndeplinirea obiectivelor specifice permite, asemeni ca într-o spirală, diminuarea
eforturilor necesare realizării unui Benchmarking eficient și implementarea
facilă;
Un Benchmarking corect înțeles și utilizat va permite organizației dezvoltarea
capacității de utilizare într-o manieră optimă a tuturor resurselor și de reducere
eforturilor;
Armonizarea eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale este
posibilă dacă există în organizație un management implicat, orientat spre
schimbare și care urmărește cu disciplină procesul de Benchmarking.
Contribuții personale cu privire la relația bidirecțională dintre
minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele
organizației
Contribuții metodologice de cercetare prin proiectarea metodologiei de cercetare
și a instrumentelor de lucru aferente;
Abordarea în manieră personală a specificului eforturilor organizațiilor
comerciale pentru implementarea conceptului de Benchmarking, respectiv
47
gruparea acestora, ca urmare a prelucrării datelor culese cu ajutorul
chestionarului, în eforturi manageriale, financiare, umane și de comunicare;
Stabilirea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de
Benchmarking, oferite de literatura de specialitate și ca urmare a cercetărilor
prin intermediul chestionarului;
Abordarea obiectivelor organizațiilor comerciale din prisma organizațiilor care
utilizează conceptual de Benchmarking;
Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a
Benchmarking- ului și obiectivele organizației relație sprijinită de faptul că
îndeplinirea obiectivelor de performanță permite, asemeni ca într-o spirală,
diminuarea eforturilor necesare realizării unui Benchmarking eficient și
implementarea facilă, iar un Benchmarking corect înțeles și utilizat va permite
organizației dezvoltarea capacității de utilizare într-o manieră optimă a tuturor
resurselor și de reducere eforturilor;
Conceperea modelului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale;
Conceperea unui ghid pentru implementarea modelului de armonizare a
eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale.
48
Capitolul V. Proiectarea modelului de Benchmarking
Obiectivul proiectării modelului de Benchmarking constă în realizarea unui instrument
pentru organizațiile comerciale românești cu privire la îmbunătățirea competitivității acestora.
În figura V.1 am realizat metodologia de proiectare a modelului de Benchmarking în
condițiile implementării cercetărilor efectuate.
Obiectivul proiectării modelului de Benchmarking
Realizarea unui instrument pentru organizațiile comerciale românești cu privire la
îmbunătățirea competitivității acestora
Tehnici și instrumente utilizate
Studiu documentar Metoda anchetei
Instrument- chestionarul modular
Realizarea cercetării propriu-zise
Instrumente
utilizate pentru
realizarea
studiului de
Benchmarking
Procesul elaborării
modelelor de referință
pentru compararea cu
partenerii de
Benchmarking
Model de
Benchmarking în
condițiile
implementării
cercetărilor
efectuate
Conștientizarea utilității
și pregătirea
managementului
organizației pentru
sprijinirea echipei de
Benchmarking
Rezultatele cercetării
Model de Benchmarking în condițiile implementării cercetărilor efectuate
Concluzii si contributii personale
Figura V.1 - Metodologia de proiectare a modelului de Benchmarking în condițiile
implementării cercetărilor efectuate
V.1. Instrumente și etape necesare pentru realizarea studiului de
Benchmarking
Instrumentele utilizate pentru realizarea studiului de Benchmarking sunt prezentate în
figura V.2.
49
Figura V.2 - Instrumente utilizate pentru realizarea studiului de Benchmarking
V.2. Procesul elaborării modelelor de referință pentru compararea cu
partenerii de Benchmarking
În cazul aplicării conceptului de Benchmarking intern în organizațiile comerciale,
modelele de referință pot fi realizate pe baza stabilirii ecartului dintre o serie de elemente,
după o evaluare atentă a mediului intern și extern. Am realizat în figura V.3 Procesul
elaborării modelelor de referință în aplicarea conceptului de Benchmarking.
FAZA
STUDIULUI DE BENCHMARKING
INSTRUMENTELE UTILIZATE
planificare
descrierea procesului sau fenomenului pentru care
este necesară realizarea
studiului de benchmarking
consultarea literaturii de specialitate
sistemul de criterii care va
permite restrângerea
numărului posibililor
parteneri ca repere de
benchmerking
colectarea informațiilor
chestionare
instructaj aplicat membrilor echipei de
benchmarking în vederea
particularităților aplicării
chestionarelor
concluzii
analiză
răspunsuri obținute la chestionare
prelucrări statistice
rezultate și îmbunătățiri
listă de recomandări
costuri și economii
situații cu caracter financiar
formularea concluziilor
enunțuri obiective
asupra gradului de îndeplinire
a obiectivelor
50
Realizarea
modelelor de
referință ca
urmare a stabilirii
ecartului între:
Figura V.3 - Procesul elaborării modelelor de referință în aplicarea conceptului de Benchmarking
51
V.3. Model de Benchmarking
Proiectarea modelului de Benchmarking vizează conceperea unui instrument pentru
organizațiile comerciale românești cu privire la îmbunătățirea competitivității acestora. În
figura V.4 am reprezentat grafic modelul de Bencmarking.
Am amplasat pentru fiecare secvență a procesului de Benchamerking, contribuțiile
personale obținute în urma cercetărilor pe baza chestionarului.
52
Figura V.4 Model de Benchmarking în condițiile implementării cercetărilor efectuate
realizarea obiectivelor
organizationale nerealizarea obiectivelor
organizationale
asigurarea competitivității organizației
Etapele și instrumentele necesare realizării studiului de
Benchmarking Caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale
românești din perspectiva pieței
Piloni în inplementarea conceptului de Benchmarking
(diagnostic organizațional, performanță, proiectul de Benchmarking)
Elemente de legătură între diagnostic organizațional,
performanță și Benchmarking Conceptul de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale
Ghid pentru armonizarea eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale
Ierarhizarea barierelor de implementare a conceptului (interne sau oferite de partenerul de Benchmarking)
Eforturi specifice implementării conceptului (umane,
financiare, de management, de comunicare) și căi de reducere a acestora
Modele de referință pentru realizarea comparației între
partenerii de Benchmarking
Lista de indicatori pentru conceperea modelelor de refrință
De ce Benchmarking-ul nu conduce întotdeuna spre îndeplinirea obiectivelor: utilizarea incorectă a procedurii de
Benchmarking, nerespectarea filosofiei de Benchmarking,
percepția greșită asupra Benchmarking-ului
Factori de
influență
asupra
succesului
implementării
modelului de
Benchmarking
Obiectivele organizației
Obiectivele studiului
Resursele antrenate
Nivel de cunoaștere
teoretică și practică
a conceptului
Natura organizației
Partenerii de Benchmarking
Da
Sfârșit
Nu
Structura procedurii de Benchmarking
Studiul Benchmarking-ului
Proiectarea detaliată a conceptului:
- înțelegerea a proceselor interne
- analizarea proceselor altor organizații
- compararea propriei
performanțe cu cea a
organizațiilor analizate - implementarea măsurilor
necesare pentru eliminarea
diferenței de performanță
Implementarea conceptului de Bencmarking
Evaluarea implementării
Încorporarea celor
mai bune practici
Start
Contribuția cercetarilor efectuate la realizarea
procesului de Benchmarking
53
V.4. Conștientizarea utilității și pregătirea managementului
organizației pentru sprijinirea echipei de Benchmarking
În cadrul unui proces de Benchmarking, o deosebită importanță o au relațiile generate
în cadrul organizației de aplicarea acestui concept și sprijinul susținut al managementului. Nu
lipsit de importanță este și rolul salariaților, manifestat intens în etapa de implementare a
descoperirilor, știut fiind faptul că aceștia sunt cei mai în măsură să aprecieze modul de
abordare a noilor descoperiri, prin adaptare la condițiile de lucru sau acceptare directă.
Conștientizarea utilității acestui concept poate constitui una dintre cheile succesului
utilizătii eficiente. Procesul de Benchmarking poate să-i conștientizeze pe cei care conduc
anchetele asupra noilor perspective de abordare și a noilor surse de informații în timpul
realizării sarcinilor de bază. Nerecunoașterea utilității Benchamrking-ului poate determina
refuzarea conceptului sau aplicarea parțială, incorectă, păguboasă.
În figura V.5 am realizat grafic Impactul conștientizării asupra implementării
conceptului de Benchmarking.
54
relațiile din cadrul organizației
sprijinul susținut al
managementului
rolul salariaților în
implementarea noilor practici
conștientizarea utilității
implementării conceptului de Benchmarking
nerecunoașterea utilității conceptului
de Benchmarking
Figura V.5 – Impactul conștientizării asupra implementării conceptului de Benchmarking
Proces de
Benchmarking
Utilizarea eficientă a
Benchmarking-ului
Aplicarea parțială a
conceptului
Refuzarea conceptului
Pregătirea
managementului
organizației
pentru sprijinirea
echipei de
Benchmarking
55
Concluzii
Stabilirea instrumentelor necesare pentru fiecare etapă a realizării studiului de
Benchmarking este utilă pentru pregătirea activităților de Benchmarking;
Elaborarea modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de
Benchmarking poate fi utilizată atât pentru pentru elaborarea proiectului de
Benchmarking, atunci când se stabilește obiectul acestuia, câ și la finalul
proiectului, în evaluarea rezultatelor implementării acestuia;
Conceperea modelului de Benchmarking oferă avantaje organizațiilor
comerciale prin prisma cercetărilor personale;
Conștientizarea utilității și pregătirea managementului organizației pentru
sprijinirea echipei de Benchmarking, reprezintă un aspect care poate periclita
întregul demers al unui proiect de Benchmarking, dacă nu este luat în
considerare.
Contribuții personale cu privire la realizarea modelului de
Benchmarking
Stabilirea etapelor și instrumentelor necesare realizării studiului de
Benchmarking
Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești
din perspectiva pieței
Stabilirea pilonilor în inplementarea conceptului de Benchmarking (diagnostic
organizațional, performanță, proiectul de Benchmarking)
Identificarea elementelor de legătură între diagnostic organizațional,
performanță și Benchmarking
Realizarea conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale
Conceperea ghidului pentru armonizarea eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale
Ierarhizarea barierelor de implementare a conceptului (interne sau oferite de
partenerul de Benchmarking)
56
Stabilirea eforturilor specifice implementării conceptului (umane, financiare,
de management, de comunicare) și căi de reducere a acestora
Propunerea listei de indicatori pentru conceperea modelelor de refrință
Abordarea problematicii: De ce Benchmarking-ul nu conduce întotdeuna spre
îndeplinirea obiectivelor:
o utilizarea incorectă a procedurii de Benchmarking;
o nerespectarea filosofiei de Benchmarking;
o percepția greșită asupra Benchmarking-ului.
57
Capitolul VI. Concluzii finale, contribuții și limite ale
cercetarii cu privire la CONCEPTUL DE BENCHMARKING ÎN MEDIUL
CONCURENȚIAL AL ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI
Pentru a realiza imaginea de ansamblu a studiului care face obiectul prezentei teze de
doctorat, am structurat acest capitol în șapte părţi distincte, astfel:
1. Concluzii cu privire la Caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale
românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale
2. Concluzii cu privire la Elementele de legătură între diagnostic organizațional,
performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de
Benchmarking
3. Concluzii cu privire la Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de
realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizației
4. Concluzii cu privire la proiectarea unui model de Benchmarking
5. Contribuțiile teoretice și practice ale studiului
6. Prezentarea limitelor studiului
7. Direcții viitoare de cercetare
1. Concluzii cu privire la Caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale
românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale
1.1. Companiile mari utilizează conceptul de Benchmarking ca instrument
managerial mai mult decât cele mici deci, cel puțin deocamdată, conceptul își
găsește aplicabilitate cu precădere în marile Companii, iar cele mici trebuie să
apeleze la un management care să permită utilizarea conceptului și în interiorul
acestora;
1.2. Conceptul de Benchmarking este util Companiilor deoarece dezvoltă în
cadrul acestora o atitudine proactivă față de mediul de afaceri și le sensibilizează
în ceea ce privește efectele conceptului asupra mediului intern, ceea ce va
impulsiona managementul organizațional pentru monitorizarea atentă a mediului
intern și extern al organizației;
58
1.3. Cunoașterea conceptului de Benchmarking, înțelegerea și aplicarea corectă
poate aduce beneficii majore organizațiilor comerciale românești și în funcție de
specificul acestora pot fi eliminate cauzele nerealizării obiectivelor.
2. Concluzii cu privire la Elementele de legătură între diagnostic organizațional,
performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de
Benchmarking
2.1. Lipsa legăturilor între diagnostic organizațional, performanță și
Benchmarking, ar face imposibilă înțelegerea, acceptarea Benchmarking-ului de
către organizații și ar genera inexistența utilității și deci, a interesului pentru
Benchamrking ca tehnică ce poate asigura creșterea competititvității organizației
într-un mediu de afaceri turbulent.
2.2. Perspectiva de piloni a celor trei elemente este dată de faptul că dacă sunt
corect utilizate de către organizație, în cadrul unui program de asigurarea a
calității organizației și de creștere a competitivității acesteia, tehnica de
Benchmarking va putea fi utilizată eficient.
3. Concluzii cu privire la Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de
realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizației
3.1. Îndeplinirea obiectivelor de performanță permite, asemeni ca într-o spirală,
diminuarea eforturilor necesare realizării unui Benchmarking eficient și
implementarea facilă;
3.2. Un Benchmarking corect înțeles și utilizat va permite organizației dezvoltarea
capacității de utilizare într-o manieră optimă a tuturor resurselor și de reducere
eforturilor;
3.3. Cunoașterea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de
Benchmarking nu este suficientă dacă nu se urmărește racordarea la specificul
organizației, adaptarea la posibilitățile de aplicare ale acesteia.
4. Concluzii cu privire la proiectarea unui model de Benchmarking
4.1. Stabilirea instrumentelor necesare pentru fiecare etapă a realizării studiului de
Benchmarking este utilă pentru pregătirea activităților de Benchmarking;
59
4.2. Elaborarea modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de
Benchmarking poate fi utilizată atât pentru pentru elaborarea proiectului de
Benchmarking, atunci când se stabilește obiectul acestuia, câ și la finalul
proiectului, în evaluarea rezultatelor implementării acestuia;
4.3. Conceperea modelului de Benchmarking oferă avantaje organizațiilor
comerciale prin prisma cercetărilor personale;
4.4. Conștientizarea utilității și pregătirea managementului organizației pentru
sprijinirea echipei de Benchmarking, reprezintă un aspect care poate periclita
întregul demers al unui proiect de Benchmarking, dacă nu este luat în considerare.
5. CONTRIBUȚIILE PERSONALE
5.1. Contribuții teoretice
5.1.1. Concepția metodologică a cercetării de ansamblu, precum și a
metodologiilor de studiu pentru fiecare problemă supusă studiului, respectiv o
nouă abordare a studiului Benchmarking-ului
5.1.2. Conceperea modelelor de cercetare pentru urmatoarele probleme:
5.1.2.1. Piloni în inplementarea conceptului de Benchmarking (diagnostic
organizațional, performanță, proiectul de Benchmarking)
5.1.2.2. Conceptul de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale
5.1.2.3. Ghidul pentru armonizarea eforturilor de Benchmarking cu
obiectivele organizaționale
5.1.2.4. Modele de referință pentru realizarea comparației între partenerii
de Benchmarking
5.1.3. Schematizarea unor procese componente de Benchmarking
5.1.4. Abordarea corelativă a unor aspecte tehnico-economice și manageriale în
raport cu conceptul de Benchmarking:
5.1.4.1. Identificarea caracteristicilor întreprinderilor comerciale
românești, din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale, care pot
exercita influențe în relațiile dintre organizații, premize pentru
implementarea conceptului de Benchmarking;
5.1.4.2. Stabilirea factorilor aparținând mediului extern al întreprinderii
care influențează activitatea acesteia, posibile impedimente în
implementarea conceptului de Benchmarking;
60
5.1.4.3. Identificarea relaționării dintre diagnostic organizațional,
Benchmarking și performanță;
5.1.4.4. Stabilirea specificului eforturilor organizațiilor comerciale pentru
implementarea conceptului de Benchmarking;
5.1.4.5. Determinarea căilor de reducere a eforturilor de implementare a
conceptului de Benchmarking;
5.1.4.6. Plasare obiectivelor organizațiilor comerciale în problematica
Benchmarking-ului;
5.1.4.7. Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de
realizare a Benchmarking- ului și obiectivele organizației.
5.2. Contributii practice
5.2.1. Proiectarea instrumentului de investigare, respectiv a unui chestionar
modular pentru stabilirea caracteristicile organizațiilor, influența pieței asupra
acestora și facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de
Benchmarking în cadrul întreprinderilor comerciale românești, ce susprinde
urmatoarele aspecte:
Modulul I: Facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de
Benchmarking în cadrul Companiilor comerciale românești;
Modulul II: Identificarea caracteristicilor Companiilor din punct de
vedere antreprenorial/managerial în contextul implementării
conceptului de Benchmarking;
Modulul III: Influența pieței asupra dezvoltării Companiilor comerciale
românești în contextul implementării conceptului de Benchmarking
5.2.2. Prelucrarea și interpretarea intr-o maniera personala a datelor culese
structurate corespunzător celor trei module ale chestionarului
5.2.3. Evidentierea rezultatelor obținute pe baza prelucrării informațiilor culese
cu ajutorul chestionarului permit identificarea manierei de utilizare a
conceptului de Benchmarking de către organizațiile comerciale, din zona de
N-E a României.
5.2.4. Rezultatele obținute în cadrul prezentei cercetări au permis relizarea unui
model de Benchmarking care poate constitui un instrument pentru organizațiile
comerciale în ceea ce privește îmbunătățirea performanței organizaționale.
61
6. Limitele studiului
Pe lângă contribuțiile constând în în îmbogățirea literaturii de specialitate în domeniul
studiat, contribuții empirice realizate cu ajutorul chestionarului și contribuții pentru
organizațiile comerciale românești, studiul prezintă și o serie de limite, astfel:
Benchmarking-ul este un concept utilizat mai mult în cadrul întrepinderilor
mari și mijlocii;
Întreprinderile mici nu au un management pregătit să absoarbă conceptul de
Benchmarking;
Nesiguranța organizațiilor în alegerea partenerilor de Benchmarking și
transparența deficitară a informațiilor periclitează întregul demers al unui
proiect de Benchmarking;
Colectarea informațiilor prin intermediul chestionarului pune sub semnul
incertitudinii sinceritatea respondenților.
7. Direcții viitoare de cercetare
Tematica Cercetări privind conceptul de Benchmarking în mediul concurenţial al
organizațiilor comerciale românești este de actualitate dar se utilizează la o scară redusă
datorită diferitelor bariere de implementare, identificate și prezentate în cadrul studiului.
Extinderea utilizării acestui concept ar aduce beneficii majore organizațiilor comerciale
românești, dacă s-ar diminua diversele bariere, ceea ce ar constitui perspective viitoare de
cercetare, astfel:
Realizarea unei informări asupra conceptului la nivelul organizațiilor;
Reducerea eforturilor de implementre a conceptului prin găsirea unor soluții
reale, adaptabile specificului organizațiilor
Utilizarea diagramelor de proces de către organizații, necesare și utile în etapa
de comparare cu partenerul de Benchmarking
Reluarea aplicării chestionarului și extinderea eșantionului de persoane cărora
li s-a aplicat chestionarul pentru compararea cu actualele rezultate.
62
Bibliografie selectivă
Cărți
1. Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, N.G., ,,Eficientizarea economiei româneşti
postsocialiste. De ce? Se poate? Cum?”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
2. Afuah, A., ”Business Models: A Strategic Management Approach”, Ed. The
McGraw – Hill/ Irwin, New York, 2004
3. Avasilcăi, S., ”Managementul performanţei organizaţionale”, Editura Tehnopress,
Iaşi, 2001
4. Avasilcăi, S., Huţu, C.A., Van der Wie le, A., ”De la asigurarea calităţii la
excelenţă organizaţională”, Editura Economică, Bucureşti, 2001
5. Balaure, V., ”Marketing”, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002
6. Bărbulescu, C., ”Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică”,
Editura Economică, Bucureşti, 2002
7. Bărbulescu, C., ”Sistemele strategice ale întreprinderii”, Editura Economică, 1999
8. Bătrâncea, M., ”Risc şi faliment”, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2003
9. Berceanu, D., Ciurezu, T., ”Evaluarea întreprinderii”, Editura Universitaria
Craiova, 2003
10. Bird, D., ”Marketing direct pe înţelesul tuturor”, Editura Publica, Bucureşti, 2007
11. Bloch, A., Macquin, A., ”Encyclopédie – vente et distribution”, Ed. Economica,
Paris, 2001
12. Bouhamidi, N., Gabillet M., ”Outils de gestion commercial”, Ed. Nathan
Technique, Paris, 2002
13. Budugan, D., ”Contabilitate şi control de gestiune”, Editura. Sedcom Libris, Iaşi,
2002
14. Burlton, R., ”Business Process Management: Profiting From Process”, Ed. SAMS
Publishing, New York, 2001
15. Calvin, R.J., ”Sales Management”, Ed. McGraw – Hill, New York, 2001
16. Carton, R., Hofer, C., ”Measuring Organizational Performance”, Edward Elgar
Publishing, Inc., 2006
63
17. Cătoiu, I., Teodorescu, N., ”Comportamentul consumatorului”, Ediţia a II-a
revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
18. Cârstea, Ghe., ”Analiza strategică a mediului concurenţial”, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
19. Cârstea, Ghe., ”Mediul concurenţial al întreprinderii”, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
20. Cişmaş, L., ”Consumul în teoria economică. O abordare microeconomică şi
macroeconomică”, Editura Mirton, Timişoara, 2004
21. Clarke, L., ”Managementul schimbării”, Editura Teora, Bucureşti, 2002
22. Condurache, Ghe., Pîslaru, M., ”Elements of Comparative Management in
Companies from Romania”, Editura Alma Mater, 2007
23. Costea, C., ”Comerţul de gros şi cu amănuntul. Tendinţe. Mutaţii.Strategii”,
Editura Uranus, 2001
24. Cristache, N., ”Managementul comunicării - strategii de promovare a firmelor
româneşti”, Editura Bren Bucureşti, 2004
25. Cristea, H., ”Managementul financiar contabil al organizaţiilor”, Editura Mirton,
Timişoara, 2004
26. Dayan, A., ”Manuel de la distribution”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
27. Dănuleţiu, A.E., ”Diagnosticul managementului și al organizării întreprinderii”,
2006
28. Deaconu, A., ”Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii”, Editura Intelcredo, Deva,
2000
29. Detrie, J.P., ”Modèle Stratégor, Stratégie, structure, decision, identité”, Dunod,
Paris,1997
30. Dinu, E., ”Comerţul electronic - o nouă oportunitate de creştere a competitivităţii”,
Amfiteatru Economic, Nr. 21/2007, Editura ASE, Bucureşti
31. Dodu, M., Șandor, S.D., ”Diagnoza organizațională”, 2005
32. Domokos, E., ”Management, ieri, azi, mâine”, Presa Universitară Clujeană, Cluj,
1999
33. Drucker, P., ”Management Challenges for the 21st Century”, Ed. Harper Business,
New York, 2001
34. Drucker, P., ”Managementul strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001
64
35. Fernie, J., Fernie, S., Moore, C., ”Principles of retailing”, Elsevier, Butterworth-
Heinemann, 2004
36. Fernie, J., Sparks, L., ”Logistics and Retail Management”, 2nd edition, Kogan Page
Ltd., Londra, 2004
37. Florescu, C., ”Marketing”, Editura Marketer, Bucuresti, 2002
38. Florescu, C., Snak, O., ”Cererea de mărfuri a populaţiei”, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 2007
39. Gallup, C., ”Economia emoţională- calea sigură către succes”, Editura Allfa,
Bucureşti, 2007
40. Gavrilă, T., ”Managementul general al firmei: teste de verificare, aplicaţii, studii
de caz”, Editura Economică, Bucureşti, 2002
41. Gavrilă, T., Lefter, V., ”Managementul general al firmei”, Editura Economică,
Ediţia a doua, Bucureşti, 2004
42. Gorchels, L., ”Ghidul managerului de produs”, Ediţia a III-a, Editura Rosetti
Educaţional, Bucureşti, 2007
43. Hamon, C., ş.a., ”Management de l’ équipe commercial” Ed. Dunod, Paris, 2004
44. Heerkens, G.R., ”Project Management”, Ed. McGraw – Hill, New York, 2002
45. Hobeanu, T., Mitrache, M., ”Management”, Editura Universitaria Craiova, 2000
46. Huţu, C.A., Avasilcăi, S., Apostolu, A., ”Introducere în asigurarea calităţii” ,
Editura Economică, Bucureşti, 2001
47. Ioncică, M., ”Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice”,
Editura Uranus, Bucureşti, 2006
48. Ionescu, Gh., ”Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică,
Bucureşti, 2006
49. Isvoranu, M. – ,,Riscul în contractul comercial”, Tribuna Economică, Nr. 17,
Aprilie, 2005
50. Jaba, O., ”Analiza strategică a întreprinderii”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
51. Kaplan, R.S., Norton, D., ”Comment utiliser le tableau de bord prospectif?”,
Editions d’ Organisation, Paris, 2005
52. Kaydos, W., ”Measuring Managing and Maximizing Performance”, Productivity
Press, Cambridge, MA., 2001
53. Kiyosaki, R., Lechter, S.L., ”Înainte de a demisiona: 10 lecţii de viaţă autentică
pentru orice întreprinzător”, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2007
65
54. Kotler, A., ”Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2005
55. Kotler, Ph., ”Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2008
56. Kotler, Ph., Jian, D., Meesincee, S., ”Marketing Moves”, Boston, Harvard Business
School Publishing Co, 2002
57. Kouzes, J.M., ”The Leadership Challenge”, 3rd
Edition, First Paperback Ed.
Published, San Francisco, 2003
58. Lupu, M.L., ”Sistemul informațional pentru marketing”, Editura Tehnopress, 2008
59. Magretta, J., ”What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s
Business”, Ed. The Free Press, New York, 2002
60. Manaţe, D., ”Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate”,
Institutul Român de Cercetări în evaluare IROVAL, Bucureşti, 2002
61. Mark, P., Stuart, M.A., ”Consultanţă în afaceri”, Editura Teora, 2005
62. Mercioiu, V., ”Managementul comercial”, Editura Economică, Bucureşti, 2003
63. Mihalcea, R., Adroniceanu A., ”Management. Fundamente. Interferenţe. Studii de
caz. Soluţii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
64. Moldoveanu, G., ”Analiza organizaţională”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
65. Morris, W.T., ”The analyisis of management decision” Homewood, Richard D.
Irwin, Inc. 2004
66. Moşteanu, T., Alexandru, F., Dragomirescu, H., ”Firma în mediul concurenţial”,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000
67. Niculescu, M., ”Diagnostic economic”, volumul 1, Editura Economică, 2003
68. Niculescu, M., ”Diagnostic global strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2007
69. Niculescu, N.G., Adumitrăcesei, I.D., ”Spre un nou echilibru macroeconomic.
România la cumpăna dintre secole”, Editura Junimea, Iaşi, 2003
70. Niven, P.R., ”Balanced Scorecard – Step-by-Step for Government and Nonprofit
Agencies”, Ed. John Wiley&Sons, Inc., New Jersey, 2003
71. Pascal, C., ”Organizarea şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, 2002
72. Patriche, D., ”Politici, programe, tehnici şi operaţiuni de comerţ”, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
73. Patriche, D., Ionescu V., Popescu M., ”Economia comerţului”, Editura Uranus,
Bucureşti, 2002
74. Păun, M., ”Analiza sistemelor economice”, Editura ALL, Bucureşti, 2007
75. Peach, L., ”Effective Corporate Relations”, McGraw-Hill, Maidenhead, 2007
66
76. Petcu, M., ”Analiza economico-financiară a întreprinderii”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
77. Petrescu, S., ”Analiză şi diagnostic financiar contabil”, ediţia II, Editura CECCAR,
Bureşti 2008
78. Petrescu, S., ”Diagnostic economico-financiar. Metodologie. Studii de caz”,
Editura Sedcom Libris, 2004
79. Petrescu, S., Mironiuc, M., ”Analiza economico-financiară”, Editura Tiparul, Iaşi
80. Plumb, I., ”Reingineria serviciilor”, Editura ASE, Bucureşti, 2004
81. Popa, A., ”Managementul afacerilor”, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara,
2003
82. Popa, V., ”Managementul lanţului de distribuţie/aprovizionare pentru un răspuns
eficient al consumatorului”, Editura Valahia University Press, Târgovişte, 2009
83. Porter, E.M., ”Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti, 2001
84. Potié, C., ”Diagnostic qualité; Méthodes d’expertise et d’investigation”, AFNOR,
1991, traducere. Editura Tehnică, 2001
85. Preda, M., ”Politica socială românească între sărăcie şi globalizare”, Editura
Polirom, Iaşi, 2002
86. Puiu, Al., ”Management-analize şi studii comparative”, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2004
87. Retezeanu, C., ”Sindicalism, justiţie, societate”, Editura B.D. Media, Târgu-Jiu,
2008
88. Ristea, A. L., Franc, I.V., Purcărea, Th., ”Economia distribuţiei”, Editura Expert,
Bucureşti, 2005
89. Roşca, Gh., ”Comerţul electronic. Concepte, tehnologii şi aplicaţii”, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
90. Someşan ,C., Cosma, S., ”Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001
91. Someşan, C., ”Marketing global”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2005
92. Someşan, C., Cosma, S., ”Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001
93. Spataru, L., ”Analiza economico-financiară”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
94. Stan, S.V., ”Evaluarea întreprinderii, Editura Iroval, Bucureşti, 2003
95. Stanciu, S., ”Bazele generale ale marketingului”, Editura Universității din
Bucureşti, 2004
67
96. Stanciu, S., ”Esența și componentele mediului ambiant al întreprinderii”, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
97. Supizet, J., ”Le management de la performance durable”, Éditions d’Organisations,
2002
98. Swanson, R., ”Analysis for Improving Performance”, Berrett-Koehler Publishers,
2005
99. Thierauf, R.J., ”Knowledge Management Systems for Business”, Ed. Quorum
Books, London, 2003
100. Thomas, M.J., ”Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004
101. Urs, R.I., Iodică C., Manuşaride C., ”Societatea comercială. Contracte. cereri,
acţiuni. Ghid juridic practic”, Editura Universitară, Bucureşti, 2007
102. Vasile, D., ”Management industrial”, Editura Economică, Bucureşti, 2004
103. Verboncu, I., ”Manageri şi management”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
104. Verboncu, I., ”Ştim să conducem?”, Editura Economică, Bucureşti, 2005
105. Verboncu, I., Popa, I., ”Diagnosticarea firmei”, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
106. Verboncu, I., Popa. I., ”Diagnosticarea întreprinderii, teorie şi aplicaţii”, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001
107. Verzea, I., Luca, G.P., ”Managementul marketingului”, Editura Tehnopress, 2005
108. Vigny, J., ”La distribution - structures et pratique”, Edition Dalloz, Paris, 2004
109. Vorzak, Al., Plăiaş, I., Pop, M., ”Marketing. Politici de marketing”, Partea a II – a,
Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004
110. Waserman, W., Kutner, H.. ”Applied Linear Regression Models”, Homewood, IL,
2003
111. Zaiţ, D., ”Management intercultural”, Editura Economică, Bucureşti, 2002
112. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., ”Managementul organizaţiei”, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
Articole în jurnale
1. Abdel-Maksoud, A., Asada, T., Nakagawa, MPerformance measures, managerial
practices and manufacturing technologies in Japanese manufacturing firms: State of
the art, International Journal of Business Performance Management, 10(1), 2008,
pp. 1-16
68
2. Alstete, J.W., Measurement benchmarks or ”real” benchmarking?, Benchmarking: An
International Journal, 15(2), 2008 pp. 178-186
3. Anand, G., Kodali, R., Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An
International Journal, 15(3), 2008, pp. 257-291
4. Anderson, N., Hardy, G., West, M., Management team innovation, Management
Decision, 30(2), 1992, pp. 17-21
5. Axinte, C., Lupu, M.L., Utilitatea cercetărilor în domeniul Benchmarking-ului în
mediul concurențial comercial românesc, Revista de Management și Inginerie
economică, 12(2), 2013, pp 171
6. Bartley, B., Gomibuchi, S., Mann, R., Best practices in achieving a customer-focused
culture, Benchmarking: An International Journal, 14(4), 2007, pp. 482-496
7. De Wall, A., The future of the Balanced Scorecard: An interview with Prof. dr. Robert
S. Kaplan, Measuring Business Excelence, 7(1), 2003, pp. 30-35
8. Di Profi, J., Organizational diagnostics: integrating qualitative and quantitative
techniques, Journal of Organizational Change Management, 15(2), 2002,
pp. 156-168
9. Downing, L., Global BSC community: A special report on implementation experience
from scorecard users world-wide, Perspectives on Performance, Performance
Measurement Association, 1(4), 2001, pp. 17-32
10. Fernandez, P., McCarthy, I.P., Rakotobe-Joel, T., An evolutionnary approach to
benchmarking, Benchmarking: An International Journal, 8(4), 2001, pp. 281-305
11. Hinton, M., Francis, G., Holloway, J., Best practice benchmarking in the UK,
Benchmarking: An International Journal, 7(1), 2000, pp. 52-61
12. Huq, F., Perceptions about benchmarking best practices among French managers: an
exploratory survey, Benchmarking: An International Journal, 15(4), 2008,
pp. 382-401
13. Lailinen, E., Chong, G., How do small companies measure their performance,
Problems and Perspectives in Management, 4(3), 2006, pp. 49-68
14. Maire, J.L., Benchmarking: methods and tools for SME, Benchmarking: An
International, 15(6), 2008, pp. 765-781
15. Moriarty, J.P., En route to a theory of benchmarking, Benchmarking: An International
Journal, 16(4), 2009, pp. 484-503
69
16. Sarkis, J., Benchmarking for agility, Benchmarking: An International Journal, 8(2),
2001, pp. 88-107
17. Schwering, R., Focusing leadership through force field analysis: new variations on a
venerable planning tool. Leadership & Organization Development Journal, 24(7),
2003, pp. 361-370
18. Simon, C., An examination of best practices and benchmarking in corporate libraries,
Journal of Management Development, 30(1), 2011, pp. 134-141
19. Van, Landeghem, R., Persoons, K., Benchmarking of logistical operations based on a
causal model, International Journal of Operations &Production Management, 21( ½),
2001, pp. 254-266
20. Vermeulen, W., Benchmarking as an enabler of business excellence in the South
African financial sector, Benchmarking: An International Journal, 10(1), 2003,
pp. 65-72
Publicații proprii
Axinte, C., Lupu, M.L., Utilitatea cercetărilor în domeniul Benchmarking-ului în
mediul concurențial comercial românesc, Revista de Management și Inginerie
economică,12(2), 2013, pp 171
Axinte, C., Lupu, M.L., Piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking,
Revista de Management și Inginerie economică, în curs de publicare 12(3)
Condurache, Ghe. (coordonator), Axinte, C. (corectură și desene), Managementul
producției și operațiilor, Editura Performantica, Iași, 2002